FACULDADE PADRO

CURSO DE ADMINISTRAO

JESSYCA MARIANA DE ARAJO

A IMPORTNCIA DA LIDERANA NA GESTO DE

PESSOAS

GOINIA 2014

FACULDADE PADRO
CURSO DE ADMINISTRAO
JESSYCA MARIANA DE ARAJO

A IMPORTNCIA DA LIDERANA NA GESTO DE

PESSOAS

Trabalho de concluso do Curso de

Administrao, como requisito parcial
para obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Professor Flvio Arcanjo.

GOINIA 2014

BANCA EXAMINADORA

______________________________________
_
Professor
- Orientador -

______________________________________
_
Professor
- Convidado -

______________________________________
Professor
- Convidado -

NOTA: _______________

DATA:_____/_____/_____

DEDICATRIA
Dedico este trabalho a todos que sempre acreditaram nos meus objetivos e me
deram apoio para que eu pudesse realiz-los. Principalmente minha famlia,
que est sempre comigo.

AGRADECIMENTOS

Agradeo

aos

meus

pais

amigos

que

contriburam para a concretizao da minha

formao profissional. E tambm agradeo aos
professores que tambm mostraram o caminho
para o mercado.

O maior valor de um ser humano est na capacidade de reconhecer seus

erros e seus limites, de buscar seu autodesenvolvimento e superar-se diante
dos grandes obstculos.

Eduardo Frederico

RESUMO
Esse estudo tem como foco a liderana nas organizaes. Na reviso de
literatura, foram estudadas as principais associaes pertinentes ao tema, que
estiveram mais presentes nos estudos e nas pesquisas, entre elas, a liderana
e a motivao. Para problematizar o estudo e chegar s questes de
investigao, trabalhou-se com tericos que discutem o que liderana,
motivao, estilos de liderana etc...
A liderana na gesto de pessoas procura atender e entender as necessidades
e desejos dos seus colaboradores, orientando para o desenvolvimento de
tarefas, delegando responsabilidades, apoiar e desenvolver trabalho em
equipe. A liderana servidora, a liderana carismtica, atualmente a chave do
sucesso para desenvolver altos nveis de desempenho de longo prazo, com
foco no trabalho em equipe.
Palavras-chaves: Liderana, Gesto de Pessoas, Motivao.

Sumrio
INTRODUO ................................................................................................................. 9
VISO GERAL ............................................................................................................... 10
1.

PROBLEMA ......................................................................................................... 10

2.

JUSTIFICATIVA................................................................................................... 10

3.

OBJETIVOS......................................................................................................... 10

3.1.

OBJETIVOS GERAIS ...................................................................................... 10

3.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................... 10

METODOLOGIA ............................................................................................................ 11
FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................................... 12
1.

Desenvolvimento organizacional ........................................................................ 12

2.

Gesto de pessoas.............................................................................................. 15

3.

Empowerment...................................................................................................... 16

4.

Motivao ............................................................................................................ 17

5.

Liderana ............................................................................................................. 25
Os 4 principais tipos de lderes empreendedores.............................................. 25

DISCUSSO .................................................................................................................. 28
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 30
REFERNCIAS .............................................................................................................. 32

INTRODUO
Liderana e motivao um assunto sempre atual e est presente nas
discusses e reunies de empresas como sendo um fator determinante para
crescimento e resultados. Porem acredita-se que ningum est sempre
motivado, essas mesmas necessidades podem em algum momento no serem
mais suficientes para deixar o indivduo motivado levando a um estado
temporrio de frustrao que passar.
Parte-se da que a liderana deve sempre estar presente no ambiente de
trabalho, pois as pessoas precisam sempre estar produzindo e obtendo
resultados positivos para o crescimento e desenvolvimento da empresa.

10

VISO GERAL

1. PROBLEMA
O papel do lder tem o poder de influenciar o desempenho dos colaboradores?

2. JUSTIFICATIVA
O tema a importncia da liderana na gesto de pessoas, foi escolhido,
para entender os valores e conhecimento que o lder precisar ter para
aprimorar e desenvolver aes na equipe. Para explorar os assuntos
pertinentes ao tema, necessrio conhecer os estilos de liderana, que
contribuem para o desenvolvimento de pessoas.

3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVOS GERAIS
Identificar os estilos de liderana

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar as caractersticas da liderana
Verificar se a desmotivao consequncia da atuao do lder?
Identificar as prticas mais motivadoras para o desempenho do colaborador

11

METODOLOGIA
Este Trabalho foi desenvolvido na linha de recursos humanos. Segundo
Minayo (2000, p.16) a metodologia o caminho do pensamento e a prtica
exercida na abordagem da realidade. No desenvolvimento deste trabalho a
metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica. Segundo Gil (2007, p. 17),
pesquisa o:
Procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa
desenvolve-se por um processo constitudo de vrias fases, desde a
formulao do problema at a apresentao e discusso dos
resultados.

A pesquisa para tentar descrever as caractersticas da liderana e o

que pode ser melhorado, para facilitar o desempenho dos colaboradores.

12

FUNDAMENTAO TERICA

O referencial terico aborda os seguintes temas: desenvolvimento

organizacional, gesto de pessoas, motivao, empowerment e liderana.

1. Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que

ocorrem dentro de uma organizao, a capacidade de aprender novas
habilidades,

obtendo

novos

conhecimentos

teoria

aberta,

modificar

atitudes

comportamentos.
Segundo

essa

democrtica

participativa,

as

organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos

para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao
desenvolvimento organizacional.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no
apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
(MILKOVICH, 2000, p. 338)

processo

de

desenvolvimento

organizacional

basicamente por trs etapas:

Coleta de dados,
Diagnstico organizacional e
Ao de interveno.
Engloba as seguintes atividades:
1. Avaliao do desempenho do trabalhador
Medida de eficincia
Medida de eficcia
Aplicao de normas
Desligamento (voluntrio ou involuntrio)
2. Treinamento
3. Promoo do empregado

constitudo

13

4. Transferncia do funcionrio (fsica ou funcional)

As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem

sucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o
aumento

de

capital,

incremento

de

tecnologia,

atividade

de

apoio

etc.(CHIAVENATO, 2010, p. 4).

E essas organizaes so formadas por pessoas e a organizao, e
nesse tempo de mudanas observado que as organizaes esto
cada dia mais procurando valorizar e conhecer as pessoas para melhor
gerenci-las.

As funes administrativas de planejar, comandar, organizar, coordenar,

avaliar, supervisionar e controlar so o conjunto de funes e suas interaes
que constituem o conceito de administrao.
Supervisionar uma funo administrativa que consiste, basicamente
em motivar e orientar pessoas a desenvolver suas atividades dentro de
determinadas normas, julgadas as melhores, para alcanar os objetivos
(PICCHIAI). Requer noes gerenciamento de pessoas e estratgias que
faam que os liderados escutem e desenvolvam suas tarefas segundo as
orientaes e alcanando metas e objetivos estabelecidos. Para supervisionar
uma equipe de trabalho necessrio domnio de todas as funes
administrativas, pois o conjunto dessas funes administrar acordos para
conseguir que as pessoas faam o que voc quer porque ela deseja faz-lo.
Chandler; Richardson (2008,p. 14), relatam que o administrador no
administra pessoas e sim acordos. Ento necessrio conhecer as
necessidades de cada um e trabalhar no sentido de dar condies para o
alcance das metas estabelecidas pela empresa.
preciso que o gestor, administrador ou pessoa de cargo de superviso
tenha equilbrio para alcanar as metas determinadas em conjunto com os
funcionrios de forma que todos sejam beneficiados, uma vez que deve existir
reciprocidade entre o que a empresa oferece e o que os trabalhadores tm de
fato a oferecer.
Existe de fato um elo ou contrato entre a empresa e o trabalhador, o
contrato formal e escrito e tambm o contrato psicolgico.

14
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal
e escrito - um acordo assinado com relao ao cargo a se ocupado,
ao contedo do trabalhador, ao horrio, ao salrio etc. O contrato
psicolgico - uma expectativa que a organizao e o individuo
esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento (SCHEIN, 1972,
p. 89).

E nesse contexto existe a relao constituda entre as pessoas e as

organizaes, onde cada um busca tirar do outro as vantagens possveis e
viver em harmonia para crescimento pessoal quando pessoa, e lucratividade,
competitividade e desempenho quando empresa. O certo que o ser humano
busca seu reconhecimento e sustento dentro das organizaes e as
organizaes precisam das pessoas para alcanar seus objetivos.

15

2. Gesto de pessoas

Administrao de Recursos Humanos a integrao das pessoas e a

empresas. A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem sofrido
mudanas e transformaes nestes ltimos anos (CHIAVENATO, 1999). A
gesto de pessoas nas empresas formada por pessoas e empresas, pois as
pessoas

passam

o maior tempo

da sua vida trabalhando para

desenvolvimento da empresa. Segundo Chiavenato (1999, p. 4).

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e
alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de
vida e de esforo das pessoas, que dele dependem para sua
subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das
pessoas muito difcil, quase impossvel, em face da importncia e
impacto que nelas provoca. (CHIAVENATO, 1999, p. 4).

Para existir a Gesto de Pessoas necessrio o conjunto completo

(pessoas e empresas) e alm do mais as pessoas representam a empresa, o
seu principal ativo, o futuro e desenvolvimento da empresa dependem do
relacionamento com os funcionrios.
As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhe do vida,
dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma
das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na
qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose
entre pessoas e organizaes. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).

A gesto de pessoas assume nos dias de hoje novos patamares de

importncia

em

organizaes

inseridas

em

ambientes

de

negcios

(MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.1), atualmente h vrios debates

em torno do comportamento das pessoas e como isso influencia no
desenvolvimento do funcionrio no ambiente organizacional.
A emergncia de debates em torno do comportamento humano nas
organizaes apoiou-se em contribuies das cincias humanas,
sugerindo uma serie de novas premissas a serem incorporadas a
pratica gerencial. No somente os indivduos dependeriam das
organizaes, mas tambm estas dependeriam do envolvimento, da
satisfao e da motivao que fluiriam em decorrncia do
desenvolvimento dos indivduos no ambiente de trabalho.
(MASCARENHAS, 2008).

16

3. Empowerment
Empowerment um conceito de Administrao de Empresas que
significa "descentralizao de poderes", ou seja, sugere uma maior
participao dos trabalhadores nas atividades da empresa ao ser dada maior
autonomia de deciso e responsabilidades. Para Chiavenato (2005, p.24), o
processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para ajudar na
tomada de decises e com isso participar ativamente da organizao.
Acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos
principais: Poder, Motivao, Desenvolvimento e Liderana. O primeiro o
mais importante, pois dar poder significa dar importncia ao colaborador dentro
da organizao, gerando assim uma confiana mtua.
A delegao de autoridade pode dar-se em graus variveis. Em muitas
organizaes, o empowerment estimula a participao das pessoas,
enquanto os gerentes mantm a autoridade final pelas decises. Em
outras, o empowerment significa dar s pessoas da linha de frente
aqueles que esto em contato direto com o cliente da organizao
um poder quase total para tomar decises e exercer a iniciativa e a
imaginao. (CHIAVENATO, 2005 p.301).

Para Hilsdorf (2010), importante que as pessoas tenham condies

para ter o poder da tomada de decises.
Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente poder
s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno
exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de
"ownership", ou seja, agirem como intra-empreendedores e como se
fossem "proprietrias" do negcio, pensando como empresrios.

Para aplicao do empowerment necessrio:

1. Um profundo compartilhamento das informaes com todos os
envolvidos.
2. A abertura para uma real autonomia dando apoio e liberdade.
3. Reduo dos nveis hierrquicos e da burocracia que torna a
empresa lenta e rgida.
Vantagens do empowerment:
Alinhamento s metas e aos objetivos estratgicos da organizao
Maior comprometimento dos colaboradores.
Reduo do tempo para tomada de decises.

17

4. Motivao

Motivao um assunto sempre atual e est presente nas discusses e

reunies de empresas como sendo um fator determinante para crescimento e
resultados. Segundo o minidicionrio Aurlio (2008, p.566) motivao o ato
ou efeito de motivar, exposio de motivos e causas, conjunto de fatores que
determinam a atividade e a conduta individuais. A palavra motivao
derivada da palavra em latim Movere, que significa mover para realizar
determinada ao, uma palavra de origem inglesa traduzida para a lngua
portuguesa indicando chefe ou condutor, conjunto de fatores que interagem
para determinar a conduta de uma pessoa comumente utilizada para definir
pessoas capazes de assumir postura de liderana motivando e exercendo
influncia sobre pessoas fazendo com que elas sigam sob seu incentivo e
executem tarefas definidas.
Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia
no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado
de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica,
podendo aparecer sob forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em
conta que as organizaes passaram h existir muito tempo antes da
Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com
aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho apresente
um fato bastante recente. (BERGAMINI, 1997, p.19).

A motivao capaz de definir onde uma empresa pode chegar,

identificando o nvel de envolvimento dos colaboradores, est ligado ao
entusiasmo, que nada mais que, a animao ou paixo que os move.
necessrio que os colaboradores estejam motivados, para que assim atendam
com zelo e entusiasmo os clientes. visvel que os colaboradores motivados
irradiam simpatia e so capazes de gerar mais satisfao nos clientes, pois a
alegria notoriamente contagiante.
H muitas especulaes sobre porque a motivao fator determinante
em equipes para alcanar metas e qual seria a melhor forma de motivar.
Chiavenato (2009, p.50) escreve que de um modo geral:
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um
comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado
por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente nos processos mentais do individuo. A motivao
pessoal, est ligada a interesses particulares. Uma pessoa pode ser

18
motivada por salrio enquanto outra precisa de reconhecimento
hierrquico e posio para se sentir motivada.

As necessidades humanas so fatores determinantes para a automotivao, da vem o pressuposto que a motivao est intrnseca nas
pessoas. Porm, acreditam que ningum est sempre motivado, essas
mesmas necessidades podem em algum momento no serem suficientes para
deixar o indivduo motivado, levando-o a um estado temporrio de frustrao.
A motivao deve sempre est presente no ambiente de trabalho, pois
as pessoas precisam sempre est produzindo e obtendo resultados positivos
para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
A motivao pode ser individualizada ou coletiva, vai caber ao lder ou
gerente da entidade identificar e decidir quais sero as formas de manter um
ambiente livre da desmotivao, fazendo isso de forma constante e sadia. Pois,
como dito, a motivao no constante nas pessoas, mas precisa ser
estimulada constantemente nos indivduos.
A motivao refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam
o comportamento de um indivduo (STONER e FREEMAN, 1999). A motivao
de um funcionrio se se reflete na qualidade de tempo e na ateno dedicada
s suas atividades (LEVY e LEBYER,1990). Vergara (2003) enfatiza o seu
carter intrnseco, tendo em vista nascer de necessidades interiores, de modo
que o que os lideres podem fazer estimular, incentivar, provocar a motivao
de seus funcionrios.
Uma das teorias mais conhecidas no campo da motivao humana a
teoria de necessidades de Maslow. Para Maslow (1999)
O que o move o ser humano a busca da satisfao de necessidades.
Essas necessidades podem ser de diversas naturezas e esto
dispostas segundo uma hierarquia de predominncia, tradicionalmente
visualizada em forma de pirmide.

Maslow apresenta a teoria da motivao que foca nas necessidades

humanas, j Herzberg (2009) apresenta a teoria dos dois fatores onde a
motivao depende de fatores higinicos e fatores motivacionais.
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras
e estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivacionais. A
insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos

19
colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados fatores
higinicos. (CHIAVENATO, 2009, P.56).

Stoner e Freeman afirmam as primeiras teorias da motivao eram

parecidas entre si, j que tentavam construir um nico modelo de motivao
que se aplicasse a qualquer trabalhador (1999, p.322).
perceptvel que houve desde o inicio, as teorias divergentes entre o
modelo tradicional (modelo das relaes humanas) e o modelo dos recursos
humanos.
Os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar
tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um
sistema de incentivos salariais, quanto mais produzissem, mais
ganhavam (STONER; FREEMAM 1999, p.322).

A princpio esse mtodo parecia funcionar, pois a produo aumentava,

no entanto quanto mais aumentava a eficincia, eram necessrios menos
trabalhadores para execuo das tarefas. Assim, os administradores tinham a
tendncia a diminuir os incentivos e as demisses tornavam-se mais comuns.
A comeava a falhar no modelo, pois os trabalhadores ficaram mais exigentes
e queriam melhorias salariais e gratificaes.
Modelo das relaes humanas instava os administradores a dar aos
empregados alguma liberdade para tomar decises relacionadas ao
trabalho, bem como meais informaes sobre as intenes dos
administradores e os objetivos da organizao. Esperava-se que os
que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao porque
os supervisores tratavam-nos com considerao e lhes permitiam
influenciar a situao do trabalho (STONER; FREEMAN. 1999 p 322).

O modelo dos recursos humanos de McGregor (1999) apud Stoner e

Freeman(1999, p.322-323) identifica dois conjuntos diferentes de suposies
que os administradores fazem sobre os seus subordinados. A teoria X trata de
uma viso tradicional da motivao, afirmando que o trabalho desagradvel
para os empregados, que devem ser motivados atravs de fora, de dinheiro
ou de elogios. J a teoria Y mais otimista, a suposio de que as pessoas
so inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom servio.
Os administradores contemporneos costumam usar simultaneamente
dois modelos de motivao. Para seus subordinados preferem o
modelo das ralaes humanas; tentam reduzir a resistncia
aumentando o moral e a satisfao. Para eles prprios, entretanto, os
administradores preferem o modelo dos recursos humanos; sentem

20
que seus prprios talentos so subutilizados e buscam receber mais
responsabilidades dos seus superiores (MILES, 1965, p.148-163).

Chiavenato (2009) faz um comparativo entre a teoria das necessidades

de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg e afirma que enquanto
Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades
humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicera sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).
Herzberg (2009) acredita que a motivao para trabalhar depende de
dois fatores, os fatores higinicos que se referem ao meio externo ao qual a
pessoa trabalha, incluindo condies fsicas e ambientais, renumerao,
benefcios, polticas e regras internas e os fatores motivacionais que
constituem aos cargos, tarefas desenvolvidas e as obrigaes ou deveres
imbudos nesse cargo.
As pessoas so diferentes no que tange motivao, cada indivduo tem
necessidades que variam de um para outro, produzindo diferentes padres de
comportamento, valores sociais, capacidade para atingir seus objetos. Essas
variaes crescem de acordo com a maturidade de cada um, com o passar do
tempo, isso implica que mesmo com todas as diferenas as pessoas seguem o
mesmo processo. Busca pela satisfao das necessidades, cada uma com
uma bagagem e abordagens diferentes para chegaram ao mesmo ponto,
satisfao de suas necessidades.
possvel motivar pessoas ou somente possvel utilizar ferramentas
para encontrar maneiras de motivar? Bergamini acredita que pessoas no
motivam pessoas uma vez que os seres humanos so criaturas peculiares e
individuais, pois, determinado recurso funcionou bem para uma pessoa, mas
no teve o mesmo sucesso com outra. Isso implica que a motivao que
intrnseca depende do estado em que o indivduo se encontra e deve ser
levado em considerao todo o ambiente em que est inserido incluindo os
fatores externos e internos.
Os indivduos tm em si o que Bergamini chama de sinergia prpria ou
um potencial de ao e esse potencial que est pronto para sair; portanto, o
supervisor pode, no mximo, ser um agente facilitador da liberao dessa
energia. A autora acredita que os indivduos sempre esto motivados, porm
as circunstancias refletiro nos objetivos e que o que faz o supervisor

21

colocar algum em movimento, por bem, pela recompensa, ou por mal, pela
ameaa de um possvel castigo.
A empresa representada pelo supervisor deve ser franca e clara ao
apresentar o que espera do trabalhador, deixar claro importante para que o
indivduo saiba o que a empresa espera dele e avaliar se possvel chegar onde
esperado e tambm ele, deve avaliar se a empresa tem as condies
necessrias para que ele possa satisfazer seus objetivos pessoais sem
prejuzo dos objetivos da organizao.
As pessoas procuram ativamente oportunidades de satisfazerem suas
prprias necessidades pessoais e chegarem aos seus prprios
objetivos dentro do contexto de trabalho. (BERGAMINI, 1980, p. 128).

Considerando os fatores individuais que determinam as expectativas de

cada indivduo e as oportunidades que ele espera da organizao, h uma
interao indivduo-organizao dessa forma o que os indivduos buscam e o
que as organizaes oferecem se combinam e se trocam. Cada indivduo traz
consigo para dentro a organizao suas necessidades, objetivos e tambm
habilidades que so esperadas e sua energia pessoal que entra em ao logo
que insere o meio organizacional. importante ressaltar que as pessoas
buscam oportunidades dentro das organizaes visando satisfazer suas
necessidades e objetivos.
O

comportamento

humano

influencia

no

desenvolvimento

das

organizaes, Bergamini (1997, p.25) cita que se a tecnologia j no

problema, se a inflao est relativamente controlada, tudo deveria ser melhor
e no est sendo, as pessoas so os fatores de relativo fracasso. Isso se d
mediante a revalorizao do individuo e o crescente estudo e pesquisas sobre
o tema motivao.
Mesmo com todas as dificuldades que as organizaes enfrentam em
relao s pessoas, necessrio atra-las e dar condies para que elas
desenvolvam suas atividades e queiram permanecer desenvolvendo essas
atividades com eficcia.
No final dos 90 as empresas buscavam descobrir aquilo que se deveria
fazer para motivar as pessoas, passando atualmente a ser outro o foco, passase a verificar que cada indivduo trs em si suas prprias motivaes. Ento se
busca encontrar e adotar recursos que possam no motivar, mas no

22

desmotivar, fazendo com que as pessoas no percam sua sinergia

motivacional (FERREIRA, 2008). necessria a conscincia de que pessoas
so individuais e casa uma busca seu objetivo motivacional, deve conhecer
suas razoes e formas de suprir esses objetivos mantendo sua sinergia.
No possvel utilizar os mesmos meios de incentivo para todas as
pessoas BERGAMINI acredita que a utilizao de variveis do meio para
incentivar ou amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas
caractersticas, falho e deixa os gerentes e administradores sem controle.
Chiavenato (2010) avalia a motivao positiva e negativa utilizada dentro
das organizaes, ele acredita que elas utilizam mais a ao negativa do que
a positiva. A motivao negativa aparece como formas chamar a ateno ou
mesmo punir enquanto a positiva o motivar atravs de incentivos, ele tambm
diz que para piorar as coisas, utilizam mais a ao corretiva (tentar corrigir,
posteriormente) do que a ao preventiva (evitar antecipadamente futuros
erros).
Essas recompensas ou incentivos so formas de gratificao podendo
ser tangvel ou intangvel no tocante que so uma troca quando os indivduos
se tornam membros dentro das organizaes contribuindo com tempo, esforos
e dinmicas pessoais, por isso necessrio que em contrapartida as
organizaes cuidem, do que parece ser a balana dos incentivoscontribuies. O que significa que esses indivduos esto inseridos dentro de
um sistema de relaes onde as pessoas fazem contribuies s
organizaes e delas recebem incentivos.
Muitas vezes os indivduos tm para si que as contribuies que fazem
as organizaes so investimentos que devem por isso, representar retornos
na forma de incentivos e recompensas, j nas organizaes os incentivos so
investimentos que elas esperam que deem o retorno esperando vindo das
pessoas.
Ento preciso manter a balana dos incentivos-contribuies dentro de
um equilbrio onde cada indivduo faz sua contribuio organizao, em
forma de realizao de suas tarefas, esforos, tempo e dedicao na medida
em que recebe os incentivos na forma de reconhecimento, prmios, salrios e
promoes da organizao.
Esses incentivos trs ao indivduo a razo que move suas disposies a
arcar com certos custos em detrimento dos benefcios da organizao e as

23

organizaes se dispem a arcar com custos para obter retornos em forma de

contribuies dos indivduos. Seguindo esse ciclo cada um faz investimentos
para obter retorno da outra, colocando na balana custos e benefcios e
seguindo o melhor caminho.
Nesse tocante de incentivos e resultados as organizaes vo
pretendendo alcanar seus objetivos, tendo o foco no desempenho do cargo
ou na oferta de competncias individuais.
Na teoria dos dois fatores de Herzberg os fatores higinicos ou fatores
de insatisfao esto salrios, condies de trabalho e a poltica da empresa.
Para Chiavenato os incentivos salariais tm como foco o alcance de
objetivos e a remunerao predomina na maior parte das organizaes, utilizase com frequncia dois tipos de remunerao fixa e varivel. A remunerao
fixa predomina nas organizaes, pois:
Privilegia a homogeneizao e padronizao dos salrios, facilita a
obteno de equilbrio interno e externo dos salrios, permite o controle
centralizado por um rgo de administrao salarial, proporcionando
uma base lgica para a distribuio dos salrios e focaliza a atividade
cotidiana e rotineira das pessoas em funo do tempo (horrio de
trabalho) que elas esto disposio da organizao. (CHIAVENTO,
2010, p.315).

Todavia a remunerao fixa estvel, no consegue motivar os

indivduos, funcionando como mero fator higinico e no incentiva a aceitao
de riscos e de responsabilidades. Nesses tempos de alta competitividade a
remunerao fixa no um fator de motivao suficiente para obter
comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e
resultados excelentes.
A remunerao flexvel ajusta a remunerao s diferenas
individuais, ao desempenho e alcance de metas e resultados. Funciona
como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando
nfase auto realizao pessoal (CHIAVENATO,2010, p. 316)

A remunerao flexvel ainda Incentiva, premia, foca resultados, permite

a auto avaliao individual, porm, requer uma des-administrao salarial,
pois h uma mudana na tabela salarial igualitria, uma vez que instala a
contingncia

em

funo

do

desempenho,

podendo

tambm

causar

descentralizao do controle salarial e descontentamento de funcionrios no

24

beneficiados e possveis presses sindicais. Os objetivos de instalao de um

plano de remunerao varivel se resumem em:
Alinhar a remunerao varivel com a conquista de resultados, avaliar
o desempenho em uma base quantitativa, atrelar a remunerao
varivel ao desempenho no nvel individual e coletivo e garantir o foco
na criao de valor no longo prazo, recompensando ao mesmo tempo
metas tangveis de curto prazo. (CHIAENATO, 2010, p 317).

Mesmo com foco no incentivo por salrios diferenciados muitas vezes

perceptvel dentro das organizaes que o individuo no se sinta satisfeito com
esse tipo de incentivo, por preza o reconhecimento ou por acreditar que salrio
no a principal necessidade uma vez que j o obtm, buscando outras
formas de incentivo, ou mesmo entrando em desmotivao por ainda no ter
reconhecido qual necessidade ele busca para se sentir motivado.
Doria citado por Bergamini (p. 131, 132) relata que em seu curso
normal, a necessidade que sinnima de (desejo, tendncia, instinto, motivo)
processa-se em quatro momentos: estimulo insatisfao, satisfao e
extino. Deve haver uma necessidade para que o indivduo permanea em
uma organizao e ela deve atender a uma ou vrias necessidades desse
indivduo.
O estimulo interno ou externo, quando rompido o equilbrio ele
desenvolve a insatisfao levando o indivduo tenso e ao estado de
frustrao, ele se move a procura da satisfao havendo um movimento de
mudana na perspectiva de alcance da satisfao, relaxadas s tenses, o
processo encaminha-se para o seu trmino com a extino dos desejos
(DORIA, 1974, p. 15).
Quando o indivduo v que na organizao no consegue atender suas
necessidades pessoais, torna-se desmotivado dentro da organizao.
As organizaes devem estar preparadas para identificar as necessidades e
tentar de forma coesa solucionar os problemas relativos desmotivao dentro
das organizaes no que se refere forma de administrar as pessoas, uma vez
que toda a administrao de pessoas dentro das organizaes feita por
outras pessoas, tambm suscetveis desmotivao.

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5. Liderana
A liderana a habilidade de influenciar pessoas a trabalharem em
equipe, para atingimento de um resultado especifico. O lder aquele que
consegue resultados, atravs da gesto da sua equipe, tem o poder enxergar a
capacidade de cada colaborador, com necessidades e desejos diferentes dos
demais, sabe delegar tarefas e cobrar resultados.
Atualmente h uma busca na eliminao do medo entre os gestores,
criando um lao de respeito, onde as ordens so seguidas devido ao
entendimento da hierarquia dentro das organizaes. E essas organizaes
so formadas por pessoas divididas em vrios nveis de hierarquia.
observado que as organizaes, esto procurando valorizar e conhecer as
pessoas, para melhor gerenci-las, exercendo melhor uma administrao de
pessoas.
Os 4 principais tipos de lderes empreendedores 1
1. Controlador
Cobra e olha se o funcionrio est no cafezinho, mas no avalia de acordo com
o desempenho da equipe.
Desvantagem: rotatividade dos funcionrios

2. Carismtico
Aquele empreendedor que conversa, gosta de motivar todo mundo e tem um
relacionamento bom com a equipe um tipo de chefe dos sonhos para muitos.
Desvantagem: no consegue ser rgido, quando precisa.

3. Sistemtico

Um lder sistemtico gosta das coisas feitas de determinada maneira e deseja

que todos faam do jeito dele.
Desvantagem: no confia no trabalho da equipe

4. Meritocrtico
1

Fonte: Dados extrados do site da Revista Exame: www.exame.abril.com.br.

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Metas, tabelas e planilhas so ferramentas que o lder que observa a equipe

por meio do desempenho de cada um.
Desvantagem: o subordinado que atinge as metas, deixa mais solto.

Lder tem o papel de desenvolver talentos e supervisionar as atividades

que dever ser desenvolvidas pelos subordinados. Sabemos que o colaborador
dispe do seu melhor, quando est motivado, participativo, sendo reconhecido.
Metas so determinaes com quantidade em um tempo determinado e
o alcance dessas metas um fator de conflito dentro das organizaes.
CHIAVENATO (2009, p. 81) relaciona os objetivos individuais verso os
objetivos organizacionais, onde diz que o relacionamento entre pessoas e
organizaes nem sempre cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes torna-se
um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance de objetivo de um lado
impede e cerceia o alcance do objetivo do outro.
preciso que o gestor, administrador ou pessoa de cargo de superviso
tenha equilbrio para alcanar as metas determinadas em conjunto com os
funcionrios de forma que todos sejam beneficiados, uma vez que deve existir
reciprocidade entre o que a empresa oferece e o que os trabalhadores tm de
fato a oferecer.
Existe de fato um elo ou contrato entre a empresa e o trabalhador, o
contrato formal e escrito e tambm o contrato psicolgico.

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato

formal e escrito - um acordo assinado com relao ao cargo a
se ocupado, ao contedo do trabalhador, ao horrio, ao salrio
etc. O contrato psicolgico - uma expectativa que a
organizao e o individuo esperam realizar e ganhar com o novo
relacionamento (SCHEIN, 1972, p. 89).

A Teoria da Determinao de Metas prope que a principal fonte de

motivao no trabalho, est baseada na necessidade que as pessoas tm de
vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas, uma vez que a inteno
principal dos empregados o de trabalhar em direo a uma meta. Essa teoria
afirma que a motivao e o desempenho so maiores quando os indivduos
trabalham com objetivos, metas e diretrizes claras e especficas (TAMAYO,
2000).

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Segundo Locke (1968, apud Casado, 2002), metas difceis, quando

aceitas, resultam num melhor desempenho, do que metas fceis quando
impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcanveis. Para tanto,
aconselhvel que sejam definidas com a participao dos empregados.
Mesmo no sendo os empregados participantes da determinao das
metas, eles devem ser bem orientados e se sentirem valorizados quando
execuo dessas metas e/ou determinao desse quantitativo possvel de ser
alcanado, do contrario eles podem muitas vezes no se sentirem
responsveis por essas metas, uma vez que no participaram da escolha e no
conhecem os critrios que levaram a escolha e determinao de tais metas.
Nas relaes de empregador e empregados a superviso parte
integrante do trabalho do gestor. Para Chiavenato (2010, p. 443):
Os subordinados requerem ateno e acompanhamento, pois
enfrentam vrias contingncias internas e externas e esto sujeitos a
problemas pessoais, familiares, financeiros, de sade, preocupaes
diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a
compromissos, problemas com fumo, drogas e lcool.

E nesse contexto existe a relao constituda entre as pessoas e as

organizaes, onde cada um busca tirar do outro as vantagens possveis e
viver em harmonia para crescimento pessoal quando pessoa, e lucratividade,
competitividade e desempenho quando empresa. O certo que o ser humano
busca seu reconhecimento e sustento dentro das organizaes e as
organizaes precisam das pessoas para alcanar seus objetivos.
Segundo Chiavenato, a liderana pode ser classificada em trs estilos
de comportamento com os subordinados:
Liderana autocrtica: o lder autoritrio.
Liderana liberal: o lder delega decises e deixa a equipe vontade.
Liderana democrtica: o lder trabalha com a equipe as decises.
Segundo Maximiano, a liderana pode ser autocrtica ou democrtica,
depende do lder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus
subordinados.

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DISCUSSO
De acordo com a pesquisa, verificou-se, que a gesto de pessoas busca
integralizar as necessidades dos subordinados e das organizaes. Segundo a
literatura pesquisada, a gesto de pessoas mais que uma habilidade de
motivar e liderar os subordinados.
Para Gil (2007, p. 60), a gesto de pessoas assume a liderana para
atingir os objetivos, A gesto de Pessoas passa a assumir um papel de
liderana para alcanar a excelncia organizacional necessria para enfrentar
desafios competitivos, tais como a globalizao, a utilizao das novas
tecnologias e a gesto do capital intelectual.
As organizaes tm a oportunidade de reteno e satisfao dos
colaboradores ampliados no ambiente organizacional, com o estudo do
comportamento dos lderes, como ferramenta de fidelizao e influncia a
melhora dos resultados. Existem diversas estratgias para obteno da
satisfao dos colaboradores, consequentemente para a fidelizao e a
construo de relacionamentos slidos e duradouros. A comunicao eficaz
imprescindvel para que ambos saibam dos seus interesses e objetivos mtuos.
Os lderes passam a conhecer melhor as necessidades, carncias e anseios de
seus subordinados que necessitam de tratamento diferenciado.
Portanto, imprescindvel estabelecer estratgias para reteno dos
subordinados. Saber ouvir o requisito vital, pois todos possuem interesses
diferentes, entretanto o bom relacionamento, a percepo de eventuais
necessidades um benefcio para a conquista. A capacidade dos lderes em
transmitir confiana, faz com que o colaborador seja fiel atravs do
relacionamento, produza mais.
Inmeros estudos apontam que a satisfao e a fidelidade do
subordinado, esto relacionadas ao relacionamento, saber ouvir, entender e
procurar satisfazer as suas necessidades, anseios e tambm sugerir novas
alternativas para resolver tal problema e/ou um novo ponto que pode ser
melhorado, mostrar as suas qualidades.
O relacionamento com o trabalhador necessita criar um vnculo de
valores como confiana e comprometimento.

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A motivao e a liderana ambos no decorrer de sua trajetria tiveram

muitas transformaes, adequando a novas culturas empresariais, como fator
favorvel na conquista e reteno de colaboradores.
Existem algumas controvrsias, a liderana no est ligada diretamente
com a motivao. Pois a fidelidade de um colaborador conquistada longo
prazo, e no por um simples ato de satisfaz-lo em um s momento.

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CONSIDERAES FINAIS
Ao trmino da pesquisa todos os objetivos foram atingidos, notvel que
o subordinado procure no lder ser encantado pelo carisma, explicao,
delegao de atividades. O resultado da pesquisa mostra o valor da gesto de
pessoas para as organizaes, que buscam estratgias de fortalecimento e a
fidelizao do capital humano.
O primeiro objetivo especfico proposto Identificar as caractersticas da
liderana, temos a liderana democrtica e a liderana autoritria mais
presentes nas organizaes.
O segundo objetivo proposto foi verificar se a desmotivao
consequncia da atuao do lder, sendo que a motivao deve ser interior,
mas o lder tem o poder de influenciar o desenvolvimento da equipe para o
alcance dos resultados esperados pela organizao, mas existem outros
fatores que podem provocar a desmotivao, salrios baixos, qualidade de
vida, reconhecimento profissional. O estudo do perfil do lder, a anlise
imprescindvel na busca de novas estratgias de fidelizao de subordinados,
diminuindo a rotatividade.
O ltimo objetivo proposto refere-se sobre identificar as prticas mais
motivadoras para o desempenho do colaborador, a falta de comunicao entre
chefia direta e os subordinados, e a falta de oportunidade de crescimento
dentro da empresa como o maior fator de desmotivao. Nos dias atuais os
trabalhadores buscam segurana, confiana e reconhecimento profissional.
Para que isso ocorra deve haver um processo de conquista, pode ser por
diversas variveis como: delegao de tarefas, salrio timo, ou por
necessidades pessoais, o lder tem o poder de conquistar o colaborador pela
anlise de perfil, saber delegar atividades.
O estudo da comunicao eficaz a chave do sucesso para
desenvolver o relacionamento de longo prazo, com foco no processo de
conquista, reteno de capital humano e principalmente atingimento de
melhores resultados.
A pesquisa realizada foi bibliogrfica, portanto delimitada, seria
importante uma pesquisa de campo que aprofunda sobre o tema questo,
conhecer o que as pessoas pensam sobre o lder no ambiente de trabalho,

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anseios e satisfaes. Fato que poderia mudar os objetivos e os resultados da

pesquisa obtida.
Para aproveitamento do estudo, a realizao de pesquisas futuras que
abordem: a pesquisa exploratria, analtica, descritiva de dados e informaes
sobre as organizaes mais fluentes, perfil do trabalhador, levantamento de
dados qualitativos e quantitativos, pesquisa sobre a perspectiva do funcionrio
em relao aos lderes, para se aprofundar sobre o assunto.

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