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Desarrollo Organizacional

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Pgina 1

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INDICE
5.1 EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS........................................................1
5.1.1 LA INDUCCION....................................................................................... 3
QU ES INDUCCIN?................................................................................. 3
Proceso de la Induccin......................................................................3
Cuando es necesario aplicar este proceso?...................................3
Cul es su finalidad?..........................................................................4
Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la
organizacin.......................................................................................... 4
Los planes de Induccin contienen...................................................4
Induccin en la Gestin por competencias......................................4
5.1.2 DETECCION DE NECECIDADES.............................................................5
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO AL PERSONAL...............................................7
Recompensa y reconocimiento en los recursos humanos........................................7
Diferencia entre el reconocimiento y las recompensas......................................8
SISTEMA DE COMPENSACIONES AL PERSONAL............................................10
Administracin de compensacin en los recursos humanos...................................10
Recompensas Intrnsecas:............................................................................ 15
Las reglas de Banner al usar las tcnicas de modificacin de la conducta:........16
Otorgamiento de las recompensas:..............................................................17
PLAN DE CARRERA....................................................................................... 19
Un plan de carrera estructurado optimiza el valor del negocio.............................20

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5.1 EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS


El desarrollo de personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el
desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo
de sus necesidades y de la organizacin. No se trata de enviar a las personas a cursos de
formacin sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems.
Esta habilidad es fundamental a la hora de gestionar la formacin de la plantilla de
trabajadores, Aunque Se centra en el inters por desarrollar a las personas, y no slo en el de
proporcionar formacin.
Es una accin permanente y enriquecedora de desarrollo para dotar a las personas de
conocimiento y experiencias que promuevan su valor profesional.
Implica competencias como anlisis, comunicacin, toma de decisiones.

NIVEL DE CONSECUCIN DE
COMPETENCIAS
(NIVEL MEDIO)
Habilidad para dedicar tiempo a explicar
a los dems cmo se deben realizar los
trabajo; dar instrucciones detalladas y
ofrecer sugerencias que puedan ayudar
y dar retroalimentacin a los
colaboradores de forma que estos sepan
que las cosa se estn haciendo de la
forma acordada.
Capacidad para facilitar el aprendizaje y
explicar cmo y porque las cosas se
hacen de una determinada manera.

CONDUCTAS ESPECFICAS
Crear oportunidades para el entrenamiento,
la capacitacin y el desarrollo propio y de
sus colaboradores.
Invitar a sus colaboradores a reuniones de
trabajo con el fin que les sea til como
medio de entrenamiento.
Proporcionar asesora tcnica til para su
rea.
Asignar a sus colaboradores trabajos que
sean estimulantes y motivantes para el
desarrollo de nuevas habilidades.
Mantenerse actualizado, buscar informacin
y capacitacin permanente, de acuerdo con
sus intereses.
Entrenar a los colaboradores en el mejor uso
de las herramientas del rea.
Asistir ante dudas o problemas.

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Ser claro en las indicaciones y mostrarse
predispuesto cuando se le solicita ayuda.

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5.1.1 LA INDUCCION

QU ES INDUCCIN?
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus
actividades
de
manera
satisfactoria
hay dos tipos de Induccin:

Genrica y

Especifica.

Adems la Induccin puede ser

Formal o

Informal.

Proceso de la Induccin.
Primera Etapa:
BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la

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bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza
diferentes actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la
organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin
de Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los
correctivos correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin

Cuando es necesario aplicar este proceso?


La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega
su solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente
tiempo para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha
estado aprendido.

Cul es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene
como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus
Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que
transcurrir su vida laboral.

Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la


organizacin.

Conocer la historia de la organizacin

Visin, misin y sus objetivos

Perfil del desempeo

Horarios, Das de pago, etc

Artculos que produce la empresa

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Estructura de la organizacin

Polticas de personal

Prestaciones y Beneficios.

Los planes de Induccin contienen...

Informacin de la organizacin

Polticas de personal

Condiciones de contratacin

Plan de beneficios para el trabajador

Das de descanso

El trabajo a desempear

Forma de Pago.

Induccin en la Gestin por competencias.


El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste
lo mas rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo,
para lo cual se utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, la que permite
determinar cules son las brechas existentes entre las competencias demostrarles
por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas para la
organizacin, lo que permite la ejecucin de un proceso de induccin ms
especifico,
que
solo
abarque
especialmente
los
dficit
presentados,
disminuyendo as el tiempo de preparacin que necesita el nuevo trabajador para
incorporarse plena y eficientemente en su que hacer laboral

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5.1.2 DETECCION DE NECECIDADES
Deteccin de Necesidades de Capacitacin El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin
(DNC)

Es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el


establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la
misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo
capacitar.

Cundo hacer un DNC?


La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y
que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Deteccin de necesidades de capacitacin


A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua, en los siguientes
prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las tcnicas para el Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una organizacin, as
como los elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de necesidades.

CUNDO HACER UN DNC?


La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin

Desviaciones en la productividad

Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas

Baja o Alta de personal

Cambios de funcin o de puesto

Solicitudes del personal

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A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:


Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y
que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Cules son las fases de accin que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y


actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para
obtener informacin que
define
la
situacin
ideal,
es
recomendable
la
revisin
de
la documentacin administrativa, con relacin a:

Descripcin de puestos

Manuales de procedimientos y de organizacin

Planes de expansin de la empresa

Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).

Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta
el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la
situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para
cada persona) por parte de

jefe inmediato

supervisores

personal involucrado con el puesto.


Estas personas debern aportar datos de precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes)

Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la


informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y
calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual de las personas
analizadas.
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:

Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos, o reportes.

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Entrevista
Encuesta
Cuestionarios de evaluacin de conocimientos
Inventario de habilidades
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Registros observacionales directos
Escalas estimativas de desempeo
Escalas estimativas de actitudes
Anlisis grupales
Lluvia de ideas
Grupos binarios
Phillips 66
TKJ

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO AL PERSONAL


Recompensa y reconocimiento en los recursos humanos
Gestin pblica motivacin y remuneracin
Toda persona desea ser apreciada, tanto a nivel gerencial como a nivel obrero, tanto
padres como hijos. Nunca dejamos de experimentar la necesidad de sentirnos valorados y
recompensados por nuestro trabajo, incluso cuando nos sentimos independientes y
autosuficientes.

En el mbito empresarial de hoy en da, las recompensas y los reconocimientos han


llegado a ser ms importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera
de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de estrechez

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econmica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de
estimular a los empleados para que logren ms altos niveles de desempeo.
Algunos elementos que se deben tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa
de las labores de los empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el
premio a lo logrado y ser oportuno y especfico.
Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no
ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que
tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo,
quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan
sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es
importante, que los sistemas de recompensas sean diseados de acuerdo con las
necesidades de los individuos.
Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
1. Motivan al personal a unirse a la organizacin.
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus
diferentes miembros.

Algunas de las formas ms eficientes de un reconocimiento no cuestan nada. Unas


palabras de agradecimientos dichas sinceramente de la persona apropiada en el momento
oportuno pueden significar ms para un empleado que un aumento de sueldo.
Un buen ejemplo de reconocimiento sera el siguiente:
Por cada cuatro recompensas informales (por ejemplo un buen trabajo un muchas
gracias), debe entregarse un reconocimiento un poco ms formal (por ejemplo, un da
libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse uno todava ms
formal (por ejemplo, una placa o un elogio en pblico durante alguna reunin de la
empresa), y as sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascenso y
asignaciones especiales.
Por varios aos en el gerenciamiento de las empresas se ha trabajado con el sistema de
recompensa monetario a travs de bonos, incentivos y premios al lograr los resultados
propuestos. Esta es la forma ms tradicional de motivar: premiar cuando se logran los
resultados y penalizar las recompensas cuando no se dan, es tambin conocido como el

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ejemplo de la zanahoria y el garrote; resulta efectiva la mayora de las veces para lograr
los resultados. Sin embargo si la recompensa monetaria es el nico tipo de motivacin que
se est utilizando, se corre el riesgo de que el equipo necesite una zanahoria ms grande
o un garrote ms firme.

Diferencia entre el reconocimiento y las recompensas


Los reconocimientos hacia los empleados se basan en modos no monetarios de acuerdo
al desempeo del mismo. El reconocimiento tiene que ver con el uso de las habilidades y
calificaciones del empleado para mejorar el desempeo y la productividad de la
organizacin. Es similar a la motivacin de los empleados, alienta satisfaccin laboral, el
compromiso y la productividad. Por otra parte, los programas de recompensa, usan
incentivos monetarios y financieros para compensar el desempeo de los empleados.
Solemos utilizar estos dos trminos casi como sinnimos, a menudo disfrazados y casi
siempre asociados, pero cada uno tiene sus propias particularidades y puede servir para
diferentes objetivos. Al realizar una comparacin entre recompensa y reconocimiento, que
son herramientas complementarias, relacionadas pero diferentes, que puede ser til para
cuando se trata de motivar a las personas de la organizacin:

Recompensa

Reconocimiento

Son incentivos econmicos que


pretenden dirigir la actividad del
empleado hacia un resultado
particular.

Es una muestra de aprecio por un


trabajo bien hecho (ya
terminado), por ejemplo, un
regalo.

La recompensa se sabe que existe,


se conoce.

Se da como resultado de un
trabajo bien hecho, no es
conocido ni necesariamente
esperado

Generalmente es tangible y muy a


menudo dinero.

Puede ser tangible (por ejemplo,


un regalo) o intangible (por
ejemplo, un elogio).

Las recompensas, cuando se


incluyen en el salario, en
incentivos o primas, se olvidan
rpidamente.

Los reconocimientos tales como


una nota o un regalo, puede
recordarse por mucho tiempo.

Puede formalizarse por escrito,


como por ejemplo mediante
primas, o de forma verbal, si

No escrito, inesperado.

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haces tal, te daremos cual
Se planifica y ejecuta, tiene una
naturaleza tctica.

Tiene una naturaleza psicolgica,


puede ser planeado o espontneo.

Fomenta que la persona tenga la


necesidad de sentirse satisfecha
con la organizacin y con lo que le
ofrece.

Fomenta que la persona tenga la


necesidad de sentirse reconocida
por sus logros.

Producen una motivacin externa,


por ejemplo, satisfacen la
apetencia por comida, alojamiento
y servicios /bienes materiales.

Producen una motivacin ntima,


por ejemplo, la necesidad de
sentirse bien, competente y
necesitado por la organizacin.

Obtienen cambios a corto plazo,


por ejemplo, cambios en
comportamientos.

Promueven relaciones a largo


plazo y fidelidad a la organizacin,
al equipo y/o al directo

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SISTEMA DE COMPENSACIONES AL PERSONAL
Administracin de compensacin en los recursos humanos

Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones
fsicas e intelectuales a la empresa a cambio
de
una
compensacin,
pero
el
trmino compensacin abarca mucho ms
que los pagos efectuados en la forma de
sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el
campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de
todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene
derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al
personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos
humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su
pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una
fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las
tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos
de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o
proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin
compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa.

Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la


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compensacin
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo
podemos apreciar en el modelo a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin
puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los
empleados a buscar un trabajo diferente.

Objetivos

que

procura

una

administracin

efectiva

de

las

compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones


deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que
las compaas compiten hoy da una contra otra en el mercado
laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las
condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En
ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial
ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de


compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
El nivel de compensacin de ser competitivo para prevenir este
fenmeno.

Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios


postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la
externa. La primera requiere que el pago guarde relacin con el
valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual
retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre
a los miembros de la organizacin una compensacin similar a
la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras
organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el


cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el
desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una
poltica adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de


compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y
retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin

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puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes
los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos


de la administracin de personal, la administracin de sueldos y
salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un
programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos
factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales
vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los


otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los
especialistas en la administracin de sueldo y salarios se
esfuerzan por disear un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa
un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una
poltica sana de sueldos y salarios. Debemos tener claro que los
objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin
puede desarrollar para un mejor efectividad.

Fases principales de la administracin de las compensaciones


Como elemento importante dentro de la administracin de compensaciones
debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la
identificacin y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el
equilibrio de valor interno y externo.
Esto lo podemos apreciar ms detalladamente en el cuadro No.2 que se
presenta a continuacin:

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneracin:


1.

Garantizar equidad

2.

Reflejar la poltica empresarial

3.

Contar con la participacin del trabajador.

4.

Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la


empresa.

5.

Ser equilibrado.

6.

Estar acorde con la visin de la compaa.

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7.

Fortalecer el trabajo en equipo

8.

Ser ms justo y permanente.

9.

Obedecer a una visin de largo plazo.

10. Ser adaptable al cambio.


11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y
contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al
sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar conla Satisfaccin del cliente.
Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobrela Empresa y uno
de sus recursos ms importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales
de un sistema positivo de beneficios son muchos. Adems de lograr el orgullo en
el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la
innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en la Gerencia.
El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relacin
entre la remuneracin del trabajador y su desempeo. Los sistemas actuales
introducen elementos de distorsin tales como una distribucin de los sistemas
de pago en una sola dimensin, agrupados conforme a su rigidez, donde los
sistemas ms formales establecen relaciones exactas entre los estndares de
desempeo y el ingreso.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un
desempeo especfico perfectamente cuantificable. Este resultado o
desempeo puede clasificarse para cada colaborador en:

Resultados especficos de su puesto.


El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo
que requiere conocer cules son sus expectativas de calidad que
debe atender, para que cada empleado planee cmo satisfacerla y
pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.

Los resultados de su equipo de trabajo

Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan
a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben

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una relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo
An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el
nivel de contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo
real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se
enlaza a dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se
maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de
que es por esa razn que existen los bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son
fijos, independientemente del desempeo. La nica va de escape de este
sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta
que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar
del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo menos no para cambiar los
sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados
dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.

La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del


desempeo y los estndares sean un misterio para los trabajadores. Podemos
llegar a dos conclusiones:

- Los trabajadores deben ser informados y debemos


facilitar su toma de conciencia sobre la bases del
Sistema de Remuneracin.
- Estructurar un sistema de remuneracin, no
significa encontrar una solucin para la nmina
semanal o quincenal, por el contrario significa definir
como cada empleado comprende sus propias metas
y las de la empresa, y luego como cada trabajador
relaciona e integra esto dos grupos de metas.
El reto noes disear un Sistema perfecto, sino
desarrollar un proceso continuo que minimice las
distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo
mejor de s aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de


remuneracin se toman en consideracin los esfuerzos de los trabajadores, su
experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistmico tambin
requiere quela Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso
logrado en alcanzar estos objetivos.

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La Gerencia debe esperar que los trabajadores:
1.

Acepten las metas de la empresa como las suyas.

2.

Eviten maximizar productos a expensas del proceso.

3.

Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando


una relacin de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los


mismos evalan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado
en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las
comisiones son una recompensa individual que pueden afectar negativamente la
motivacin del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten
que estn siendo manipulados por la empresa a travs del sistema de
comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar
que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados
que estn sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en
las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y
recompensa que fortalece la motivacin del grupo y promueve el trabajo en
equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los
integrantes de una compaa, incluyen:

Inequidad de compensacin interna: Esto implica no reconocer


adecuadamente en la remuneracin diferencia en el alcance y la
responsabilidad de distintos puestos, la experiencia y la
competencia necesaria para el desempeo efectivo de cada puesto,
as como el efecto de los resultados producidos por la actuacin y
las contribuciones realizadas por los empleados para la
organizacin; el peor ejemplo de inequidad interna es que exista
diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas
responsabilidades, y no se diga pagar ms a posiciones que
contribuyen menos que otras con menor compensacin.

Falta de competitividad de compensacin: No tener en cuenta


el mercado de compensacin. Existen varios mercados, como el
llamado mercado representativo que incorpora a un nmero
significativo de empresas y mercados lderes los cuales se integran
con un nmero reducido de compaas que se distinguen por pagar
muy bien a sus empleados. Son referencias muy relevantes que
deben considerarse para definir la estrategia de compensacin que
la empresa desea seguir. No mantener competitividad de
compensacin da lugar a que haya mayor rotacin de personal y/ o
a tener empleados deficientes, malos, mediocres, quienes son
dados a decir Hago como que trabajo porque la empresa hace
como que me paga .

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Pagar por nombre de puestos: Consistira en pagar la misma


remuneracin a quienes tienen puestos con el mismo nombre
( como el de director o de gerente), pero con responsabilidades,
funciones y alcances notoriamente distintos.

Otorgar
aumentos
generales
a
todo
el
personal: Independientemente de niveles jerrquicos, del
desempeo individual y de las aportaciones que realice cada
empleado.

Sobrepagar a unos puestos y subpagar a otros:


Remunerar slo
incorporar pagos
predeterminados.

compensaciones fijas:
variables segn se

Quiere
logren

decir no
objetivos

Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente.
Algunosejemplos seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor
propio y la satisfaccin por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un
agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece
las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo
grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor,
obtendr una remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms
mi cnyuge y me sentir mejor conmigo misma.
Algunosde estos resultados podran tener valencia debido a que la persona
espera que la lleve a otro resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de
las necesidades y la teora de la equidad, porque las expectativas del
desempeo resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo
desempeo estn ligadas en una cadena multiplicadora.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas
caractersticas dinmicas debido a la composicin de las personas. Las
expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si Usted se
siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado,
quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de
que stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes,
de tal manera que su sello personal desaparece, y despus l se queda con el
crdito de los informes, sus expectativas positivas se podran volver negativas.
Por otra parte la valencia tambin se podra volver negativa si Usted empieza a
pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta importancia para m como
antes.

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Losgerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las
recompensas cuando tratan con sus empleados, como:

Determinar las recompensas que valora cada empleado:


Para que las recompensas sean motivadas deben ser
pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden
determinar qu recompensas buscan sus empleados
observando sus reacciones en diferentes situaciones y
preguntndoles qu recompensas quieren.
el desempeo que usted desea: Los gerentes deben
determinar qu nivel de resultados o conducta quieren, de tal
manera que puedan indicarle a los empleados qu deben hacer
para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los
empleados sienten que la meta que se les pide que persigan es
demasiado difcil o imposible, su motivacin ser escasa.
Ligar las recompensas al desempeo:
A efectos de
conservar la motivacin, la recompensa adecuada debe estar
ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un desempeo
exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la
recompensa: Los conflictos entre los sistemas de recompensas
de los gerentes y otras influencias de la situacin laboral podran
requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa.
Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de
la productividad baja, quiz se requiera una recompensa
superior a la media para motivar al empleado a una alta
productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigedad
recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la
organizacin, y no la calidad de su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las
recompensas menores sern motivadores menores.

Las reglas de Banner al usar las tcnicas de modificacin de la conducta:


Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes
inteligentes y hbiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar
los objetivos y metas trazadas.
Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas,
para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados.
El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeo
deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo.
Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la
conducta: Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que
hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado

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que lo merece, se puede hacer que esta persona acte deficientemente la
siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para
obtener reforzamiento:

Establecer un parmetro de desempeo permite

que las personas sepan qu deben hacer para ser recompensadas; pueden
adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4:

Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo

mal: Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero


no le explica por qu no lo recompensa, el subordinado se puede sentir
confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera indeseable. El
subordinado puede tambin sentir que est siendo manipulado.
Regla 5:

No castigue delante de otros: En ocasiones, regaar a un

subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta


indeseable. Sin

embargo,

las

reprimendas

en

pblico

humillan

al

subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se


sientan agraviados por el administrador.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser
adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen.
Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede
recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del
esfuerzo de las recompensas.

Otorgamiento de las recompensas:


Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres
de los principales enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:
1.

Reforzamiento positivo;

2.

Emulacin o imitacin social;

3.

Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para el otorgamiento de

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recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre
la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se ven como
resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la
demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la
ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser
reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el
nmero de unidades producidas por una persona. Se supone que
reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o
reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas
deseadas en el puesto si estn estrechamente ligados al desempeo
que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para
repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite,
depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la
conducta particular. Se ha de motivar a una persona, sta debe
observar modelos valiosos de recepcin de reforzamiento. Por ejemplo,
si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un excelente
trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar
esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podran observar esta
aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de
la conducta que mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados
pueden aprender actitudes, emociones y estilos, as como ansiedades,
frustraciones y malos hbitos de trabajo, como el tortuguismo, la
resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A
fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes
necesitarn determinar quines respondern a este mtodo. Adems la
seleccin del modelo apropiado sera un paso necesario. Tambin se
debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es decir, si el
objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la
limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la
emulacin no es apropiada.
Teora de la Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos
mtodos para otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de
la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de recompensas
deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear
condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de
recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las
recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo
necesitan aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los
tres mtodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo,
emulacin y expectativa. Cada uno de estos mtodos indica que el
desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la
aplicacin del esfuerzo.

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PLAN DE CARRERA
El plan de carrera es una estrategia fundamental para retener al trabajador, mejorar sus
fortalezas y debilidades y conformar las posiciones de sucesin en cargos crticos de la
organizacin.
Tambin es un factor clave de satisfaccin laboral para los empleados, porque
encuentran en la empresa el apoyo necesario para evolucionar en todas las reas de su
vida. Sentirn mayor compromiso y ganas de retribuir con su trabajo.
El desarrollo profesional y personal constituye una motivacin para la mayora de las
personas, por eso es importante incentivar espacios de entrenamiento tcnico, capacitacin
gerencial y crecimiento personal en sus empleados, afirma Doriana Faccini, directora de
Human Dimensiones International (HDI), firma especializada en consultora organizacional.
La experta explica que los planes de carrera son estructurados con el fin de proveer a los
colaboradores una ruta formal para su desarrollo. Por esta razn, la construccin del proyecto
depende de varios factores como el tipo de empresa, el sector econmico y el cargo del
empleado.
Algunas organizaciones pueden crear planes para todos las personas o especficamente para
altos potenciales, reas o posiciones clave del negocio, asegura Faccini.
El programa de desarrollo debe medir competencias tcnicas referentes al cargo y la brecha

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existente con el siguiente en la ruta, habilidades gerenciales para su desempeo presente y
futuro, requerimientos y necesidades de la compaa versus intereses y motivaciones del
empleado.

Puntos clave para una planeacin adecuada


El plan de carrera constituye un itinerario a seguir para cada profesional dentro de la empresa y
define espacios de tiempo y eventos crticos, que permiten medir resultados en el proceso.
Dentro de los pasos a seguir estn:

- Identificar los cargos claves y las competencias tcnicas y gerenciales que se requieren.
- Disear el plan de ruta profesional dentro de la organizacin, lo cual implica planeacin a
corto y mediano plazo.
- Valorar el conocimiento y talento de los colaboradores.
- Tener como punto de partida los objetivos del negocio.
- Propender por el desarrollo profesional de sus trabajadores, sin dejar de lado su crecimiento
personal.
- Fomentar los espacios de retroalimentacin de carrera entre lderes y empleados.
- Crear una cultura de desarrollo en la organizacin, de tal manera que los lderes se
constituyan en mentores y acompaantes del proceso de sus equipos de trabajo.
- Considerar al empleado como un individuo integral, quien en sus decisiones de carrera no
solo incluye a la empresa sino tambin a su familia, valores, sueos y motivaciones.

Un plan de carrera estructurado optimiza el valor del


negocio

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