E-Book INOVAÇÃO 101 23-03

1
Copyright 2016 Felipe Ost Scherer

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de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos
185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).

NDICE
SOBRE O AUTOR .............................................................................................. 7
APRESENTAO ............................................................................................... 8
CAPTULO 1: GESTO DA INOVAO
7 PROBLEMAS COMUNS EM EMPRESAS QUE NO INOVAM (E COMO RESOLVLOS) .............................................................................................................. 12
COMO GERAR UMA CULTURA DE INOVAO NAS EMPRESAS .......................... 16
INOVAO E MARCA: UMA MO LAVA A OUTRA! ........................................... 19
CRIATIVOS, MAS POUCO INOVADORES ........................................................... 24
A GENTICA DAS ORGANIZAES .................................................................. 27
TRANSFORMANDO IDEIAS EM REALIDADE....................................................... 29
A ERA DA INOVAO ..................................................................................... 32
QUEM NO SE COMUNICA, SE TRUMBICA ....................................................... 35
POR QUE ALGUMAS EMPRESAS NO INOVAM? ................................................ 38
TENTAR INOVAR COMO O FUTEBOL: SE PERDE, SE GANHA E SE EMPATA! ..... 40
INVESTIMENTO QUE TRAZ RETORNO .............................................................. 43
DA CAIXA DE SUGESTES AO SISTEMA DE GESTO DA INOVAO ................. 46
INOVAO NO MODELO DE NEGCIOS .......................................................... 49
NO JOGO GLOBAL, GESTO DE QUALIDADE NO BASTA ................................. 52
PRODUTIVIDADE EM INOVAO ..................................................................... 55
5 MOTIVOS PELOS QUAIS TODO GESTOR DA INOVAO DEVERIA ESTAR ........ 58
LIGADO NA CAMPUS PARTY ........................................................................... 58
PESQUISA REVELA MELHORES PRTICAS DE P&D ............................................. 60
JOGAR NA RETRANCA A PIOR ESTRATGIA ................................................... 63
3

AS COMPETNCIAS DOS INOVADORES ............................................................ 66

INOVAO COMO SERVIO (IAAS) .................................................................. 69
O QUE FAZEM OS CHIEF INNOVATION OFFICERS? ............................................ 72
O QUE O LEAN INNOVATION? ...................................................................... 74
GESTO DO PORTFLIO DE PROJETOS DE INOVAO ..................................... 77
COMO OS LDERES PODEM AJUDAR A INOVAR? ............................................... 80
MAIS IDEIAS OU MELHORES IDEIAS? ................................................................ 85
O QUE EU GANHO COM A INOVAO? ........................................................... 87
NEM TUDO SE CRIA, ALGUMAS COISAS SE COPIAM, COMPRAM, LICENCIAM . 89
COMO ESTRUTURAR A GOVERNANA DE INOVAO NAS EMPRESAS? ............. 92
MARKETING PARA PRODUTOS INOVADORES ................................................... 94
INOVAO NO MODELO DE NEGCIO ............................................................ 96
PESQUISA GESTO DA INOVAO NO BRASIL ................................................. 97
COMO MONTAR UMA CAMPANHA DE INOVAO ABERTA? ............................. 99
COMO MONTAR UMA CAMPANHA DE INOVAO ABERTA? PARTE 2 ............. 100
COMO MEDIR A INOVAO? ........................................................................ 102
POR QUE ELAS NO INOVAM? ...................................................................... 104
QUEM GASTA MAIS, INOVA MAIS?................................................................. 106
AMBIENTE PARA INOVAR .............................................................................. 107
O LEGADO DE STEVE JOBS PARA A GESTO DA INOVAO ........................... 108
CAPTULO 2: INOVAO NA PRTICA
10 LIES DE GRANDES INOVADORES DOS LTIMOS 50 ANOS. .................... 111
A SUBSTITUIO DE TOMOS POR BITS ........................................................ 115
SERVIOS QUE DO CERTO .......................................................................... 118
VALE A PENA INVESTIR EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO?......................... 121

NAPOLEO BONAPARTE: O PAI DA INOVAO ABERTA ................................. 124
NOS BASTIDORES DA PIXAR .......................................................................... 127
INOVAO EM TEMPOS DE INCERTEZAS ....................................................... 129
O SONHO NA FRENTE DO DINHEIRO ............................................................. 131
NO QUALQUER INOVAO QUE PROMOVE CRESCIMENTO........................ 134
INOVAO A SERVIO DA SADE ................................................................. 138
COMO CHEGAMOS AT AQUI ....................................................................... 141
O QUE O CASO HSBC PODE NOS ENSINAR? ................................................... 144
GRANDES EMPRESAS ESTO CONVIDANDO CONSUMIDORES PARA INOVAR ... 146
A NECESSIDADE FAZ O SAPO PULAR ............................................................. 149
STEVE JOBS ESTARIA FAZENDO 60 ANOS ...................................................... 153
5 INOVAES NO SURF UTILIZADAS POR MEDINA EM PIPELINE ..................... 155
CONHEA O PRXIMO BESTSELLER DA REA DE NEGCIOS .......................... 165
COMO AS TECNOLOGIAS VESTVEIS ESTO CRIANDO NOVAS OPORTUNIDADES
................................................................................................................... 169
15 PROGRAMAS DE INOVAO PARA O SETOR PBLICO ............................... 175
POSSVEL INOVAR NO SETOR PBLICO ....................................................... 180
O QUE O FUTURO PRESIDENTE VAI FAZER PELA INOVAO NO BRASIL ......... 182
APRENDIZADOS DE UMA DAS EMPRESAS MAIS INOVADORAS DO MUNDO ..... 191
DE ONDE VEIO A INSPIRAO PARA CRIAR O FACEBOOK? ............................. 193
COMO CHEGAR AS 1000 IDEIAS NO PROGRAMA DE INOVAO INTERNO ..... 198
UM DOS MAIORES INOVADORES DA ATUALIDADE COMPLETA 50 ANOS ........ 201
INOVAES EM TEMPOS DE OLIMPADA ....................................................... 204
INOVAO ABERTA EM PMES ....................................................................... 207
5

O EFEITO FACEBOOK NO VALE DO SILCIO .................................................... 209

O FACEBOOK INOVADOR? ......................................................................... 211
CAPTULO 3: FERRAMENTAS PARA O INOVADOR
7 CANVAS QUE TODO EMPREENDEDOR DEVE CONHECER ............................. 214
7 CARACTERSTICAS DO MODELO DE NEGCIOS DE SUCESSO ...................... 222
5 DICAS PARA EXECUTAR MELHOR OS PROJETOS DE INOVAO ................... 225
FERRAMENTAS PARA TER NOVAS IDEIAS ....................................................... 230
O FUNIL AINDA FUNCIONA? ......................................................................... 232
12 APLICATIVOS PARA FAZER A INOVAO ACONTECER .............................. 234
15 CANVAS PARA FAZER A INOVAO DECOLAR ......................................... 237
OS 5 ERROS MAIS COMUNS DOS INOVADORES NAS EMPRESAS ...................... 248
CAPTULO 4: EMPREENDEDORISMO
SAIBA COMO FUNCIONAM OS CORPORATE VENTURES .................................. 251
OS 5 ERROS DO PLANO DE APRENDIZAGEM .................................................. 255
LIES DO REALITY SHOW SHARK TANK: NEGOCIANDO COM TUBARES ...... 258
COMO DEFINIR A PROPOSTA DE VALOR DA SUA INOVAO ......................... 261
A CABEA NAS NUVENS E OS PS NO CHO ................................................. 263
VALE A PENA ACREDITAR EM EMPREENDEDORISMO ...................................... 265
VOC CONHECE O FAILURE BINGO PARA EMPREENDEDORES? ........................ 268
QUAL A MELHOR IDADE PARA EMPREENDER? ................................................ 271
SOBRE O AUTOR
Felipe Ost Scherer scio-fundador da Innoscience Consultoria

em Gesto da Inovao, empresa especializada em apoiar na
identificao de oportunidades de inovao e estruturar as
prticas para tal. Tambm responsvel pelo blog Inovao na
Prtica do Portal da Revista Exame e escreve para o
Administradores.com. Consultor, palestrante,
professor e autor de livros relacionados ao tema gesto da
inovao. Entre as obras, destaque para Gesto da Inovao na
Prtica, Prticas dos Inovadores e O Time dos Sonhos da Inovao.
Scherer tem MBA pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e
mestrado em administrao de empresas pela UFRGS.

Para saber mais: twitter.com/felipeoscherer | felipe@innoscience.com.br
APRESENTAO
Desde que comecei a trabalhar como consultor de inovao percebia
que havia um grande futuro em relao ao tema no Brasil. A prpria
fundao da Innoscience Consultoria foi baseada nessa crena que
poderamos melhorar o desempenho das pessoas, empresas e, quem
sabe,
at
sociedade
sistematizando
maneira
pela
qual
empreendedores e gestores identificavam e desenvolviam novas ideias.
A consultoria foi uma aposta de sucesso e nos ltimos 10 anos

atendemos empresas de todos os portes e setores no pas inteiro. Tive o
privilgio de participar de projetos em empresas de cosmticos,
farmacuticas, bebidas, construo civil, seguros, calados, siderurgia,
tecnologia da informao, educao e muitos outros. Nunca fiz uma
conta exata mas foram milhares de executivos e empreendedores que
pude ajudar com um abordagem estruturada em relao inovao em
reunies, palestras, workshops e treinamentos.
Alm do trabalho de consultoria, atuo tambm no ensino e produo de

contedo sobre o tema. Minha atividade na Escola Superior de
Propaganda
Marketing
nos
cursos
de
ps
extenso
em
administrao, no poderia ser diferente, voltada para as disciplinas

de criatividade e gesto da inovao. sempre legal estar em contato
com pessoas que esto em busca de conhecimento na rea. Penso que
quanto mais gente sensibilizada e preparada, mais inovadores teremos
nas startups e empresas. Precisamos criar uma gerao de gestores da
inovao.
Poder
contribuir
com
profissionais algo que me orgulho.

8

carreira
formao
desses
Tambm dedico meu tempo a outra atividade importante: produzir

contedo para estimular gestores e empreendedores a inovar. Nos
ltimos dez anos publiquei trs livros (Gesto da Inovao na Prtica,
Prticas dos Inovadores e O Time dos Sonhos da Inovao), 2 e-books
(A Prtica da Inovao e Innovation Experience), 2 relatrios setoriais
(Inovao no Setor Pblico e Inovao na Construo Civil) e mais de
uma centena de textos publicados em diversos jornais, revistas e portais
de negcios como Administradores.com, Exame, Brasil Econmico,
StartSe Infomoney e Endeavor.
Olhando para trs percebo que muitas desses artigos foram tiveram
grande repercusso que pude medir atravs da quantidade de
compartilhamentos e acessos nas plataformas onde foram publicados.
Achei que seria valioso selecionar os melhores e republic-los de forma
organizada em um e-book. Dessa maneira consigo otimizar o tempo do
leitor agrupando-os em um documento nico.
Para esse novo e-book escolhi o ttulo de Inovao 101 tudo sobre
inovao para gestores e empreendedores. Nele trago os melhores
contedos que produzi nos ltimos 10 anos sobre empreendedorismo,
ferramentas para o inovador, gesto da inovao e inovao na prtica.
Esses so justamente os captulos que organizam a apresentao dos
artigos. Muitos deles so dicas, casos e ferramentas que podem ajudar
os gestores e empreendedores a colocar em prtica os conceitos de
inovao.
Dessa maneira espero fazer mais uma pequena contribuio no avano

da discusso da inovao no Brasil. Se gostar do contedo que vem a
9

seguir, convido voc a seguir meu perfil nas redes sociais onde publico
todas as novas atualizaes sobre o assunto, alm claro de manter
contato direto via e-mail.
Felipe Ost Scherer
10

GESTO
DA
INOVAO
11

7 PROBLEMAS COMUNS EM EMPRESAS

QUE NO INOVAM (E COMO RESOLV-LOS)
PORTAL EXAME
Um dos desafios relacionados gesto da inovao trata de cultivar um

ambiente favorvel para que ela possa ocorrer nas empresas. De
maneira geral essa uma tarefa difcil e requer tempo.
No inicio do ano, a professora da Harvard Business School, Rosabeth

Moss Kanter, apontou algumas situaes que inibem a inovao no
ambiente empresarial. Selecionei os 7 que considero mais importantes e
tomei a liberdade de acrescentar ideias no trabalho, ampliando a
discusso dos problemas e solues.
Problema 1) Desconfie de novas ideias que vem da base ou vindas de

fora da empresa se fossem boas teriam sido pensadas pela alta
gesto, portanto ideias mais disruptivas vindas da base operacional
devem ser descartadas.
Soluo: Buscar novas ideias de diferentes fontes, independente de ser

do nvel operacional ou estratgico, interno ou externo empresa. Hoje
est cada vez mais fcil e barato colocar em prtica a inovao aberta.
Isso no significa de que devemos, por exemplo, desenvolver tudo que
os clientes nos pedem mas aumentamos a probabilidade de encontrar
solues relevantes para nossos problemas ou mesmo insights
relevantes.
12

Problema 2) Baseie-se no passado para prever o futuro relembrar os

projetos passados que no funcionaram e os utilizar como guia na
tomada de deciso.
Soluo: Dirija olhando para frente e no para o retrovisor. O passado

nem sempre o melhor indicativo de potencial de uma ideia. As
condies podem ter mudado, o que deu errado pode ser ajustado para
dar certo, novas tecnologias surgiram, etc
Problema 3) Mantenha as pessoas ocupadas monitore a carga de

trabalho dos colaboradores. Se eles esto com algum tempo livre, trate
de encontrar algo para fazer.
Soluo: Seja flexvel, permita que as pessoas dediquem tempo a buscar

novas solues e identificar oportunidades para o negcio. Muitas
empresas inovadoras como a 3M e o Google criaram regras especficas
para que as pessoas aloquem tempo para inovar.
Problema 4) Encoraje a competio agressiva em nome da excelncia

criar um clima de disputa entre os colaboradores para que todos se
dediquem ao mximo nas atividades. Se possvel ainda estabelea uma
clara distino entre vencedores e perdedores.
Soluo: inovao exige colaborao. No um trabalho solitrio e sim

de equipe. Steven Johnson, autor do livro De onde vem as boas ideias,
afirma que elas so frutos de palpites parciais de diferentes que se
juntam para formar algo maior. Defina uma estratgia e crie as
condies para as pessoas trabalharem juntas nessa direo.
13

Problema 5) Exija previsibilidade em tudo muitas empresas demandam

planos detalhados e que se prove antes da execuo que as novas ideias
so realmente boas.
Soluo: se um novo projeto no apresentar alguma incerteza ou risco

dificilmente uma inovao. Essa uma caracterstica dessa atividade,
j que queremos fazer coisas que ainda no foram feitas. A soluo est
em avaliar projetos de inovao diferente de como fazemos com os
projetos operacionais. Alm disso, a chave est em conduzir essas
iniciativas buscando aprender o mais rpido possvel como reduzir as
incertezas.
Problema 6) Puna o fracasso pois ir motivar para o sucesso a regra

aqui simples: os pais devem assumir as responsabilidades quando os
filhos causam problemas. Os pais dos projetos fracassados devem ser
carimbados como tal e at mesmo punidos ou colocados na geladeira.
Nada como uma medida socioeducativa para alertar os colaboradores
sobre a importncia do sucesso na empresa.
Soluo: quando existe esse tipo de ambiente dificilmente as pessoas

aceitam correr riscos. A nica forma de ter chance de errar um pnalti
no se apresentar para bater.
Problema 7) No esquea que chegamos ao topo porque sabemos de

tudo. somos os lderes porque sabem tudo que precisamos saber
sobre esse mercado e produtos.
14

Soluo: A histria da Kodak e da Blockbuster no novidade para

ningum. A Kodak chegou a ter 85% do Market share de filmes
fotogrficos no mundo. A Blockbuster 30% das locaes. Nesse exato
momento algum est tentando desenvolver alguma novo produto,
tecnologias modelo de negcio que ir colocar em risco tudo que voc
sabe ou j fez no mercado. A inovao motor que no pode parar e
para isso acontecer a empresa precisa estar aberta para novos
conhecimentos, aprendizado e a mudana.
15

COMO GERAR UMA CULTURA DE

INOVAO NAS EMPRESAS
JORNAL DO COMRCIO
As inovaes no so fruto de gerao espontnea, nem criadas no

vcuo: so antes de tudo resultado de intenes deliberadas e geradas
num ambiente propcio, num terreno frtil onde as ideias prosperam.
Inovao a combinao da cincia com a arte. cincia com regras,

processos e ferramentas especficas, porm precisa de pessoas que
pensem como artistas, criativas e que saibam utilizar o conhecimento
para pensar em coisas novas. Precisa da cincia com seu rigor analtico
para transformar as grandes ideias em resultados, realizando os
experimentos e a conduo dos projetos. Necessita tambm da arte,
com a imaginao e refinamento de criar algo nunca antes pensado.
Estudos concluem que uma empresa inovadora encoraja seus membros

a operar com autonomia, recompensa as pessoas por suas ideias,
valoriza
os
talentos
individuais,
demonstra
resilincia
face
aos
obstculos, prospera em ambientes turbulentos e em situaes

ambguas e refora um ambiente de valorizao das pessoas.
Como consequncia, essas empresas respondem rapidamente s

demandas externas, desenvolvem novas ideias, aumentam a eficincia,
melhoram o atendimento ao cliente e geram maiores lucros. O grande
desafio est em configurar um ambiente organizacional que possibilite a
16

repetio da inovao a partir de um processo contnuo, estruturado e

gerencivel.
Embora
existam
diferentes
tipos
de
inovaes,
que
demandam
diferentes processos de transformao de ideias em resultados, o que

h de comum o universo que cerca a inovao. Esse universo
composto dos elementos que precisam ser administrados para que a
empresa seja mais eficaz como inovadora. O contexto da inovao
apresenta um conjunto de dimenses que devem ser configuradas para
melhorar
potencial
inovador.
Essas
dimenses
precisam
ser
configuradas de acordo com a estratgia e cultura da empresa bem

como suas intenes com a inovao.
Independente da forma, o importante que a empresa saiba que a

cultura da organizao impacta diretamente no potencial inovador da
mesma. A cultura trata do modo como a empresa comunica e estimula
as pessoas a correrem riscos e questionarem os paradigmas existentes.
Uma organizao que priorize a disciplina, a autoridade e o trabalho
individual tende a ter maiores dificuldades em se transformar numa
inovadora-serial do que uma empresa em que a cultura caracterizada
por comunicao aberta, trabalho em equipe e redes informais de
relacionamento.
Uma cultura de inovao bem desenvolvida demanda lideranas

comprometidas com a inovao. Quando se fala em liderana, em geral
se est referindo alta administrao. Evidentemente, ela a
responsvel pela estratgia da organizao, por estipular a distribuio
dos recursos e por estabelecer as regras competitivas e de crescimento.
Se a alta administrao no estiver comprometida com a inovao, ou se
17

o discurso do novo no se consubstanciar na prtica, a inovao no

ser prioridade.
O desafio da inovao fazer com que todos os lderes sejam

facilitadores do fluxo de ideias e do conhecimento e transformadores da
realidade da empresa. Se no houver o envolvimento das lideranas com
a estratgia de inovao da empresa, obstculos sero antepostos,
dificuldades sero trazidas e o status quo ser mantido. Algumas
empresas tm incorporado mtricas de inovao nos procedimentos de
avaliao de desempenho e remunerao varivel de suas principais
lideranas alinhando com isso, discurso e prtica.
As tcnicas de produo atuais que buscam zero defeitos geralmente

pregam a averso ao erro, a padronizao e a eficincia pura.
Entretanto, os lderes de uma organizao inovadora devem ser pessoas
desafiadoras, que sejam capazes de assumir riscos, respaldados pela
alta gesto. Este talvez seja o maior paradoxo nas empresas de hoje.
Como o recurso mais escasso de executivos e lideranas em qualquer
organizao o tempo, o maior indicativo do entendimento que os
mesmos tm da inovao e da relevncia que do ao tema o tempo
que eles dedicam para evangelizar e apoiar sua equipe para a inovao.
18

INOVAO E MARCA: UMA MO LAVA A

OUTRA!
JORNAL DO COMRCIO
Como estamos num caderno de marcas, quero aproveitar para defender

uma ideia: empresas que buscam inovao, alm de resultados
financeiros, mercadolgicos e internos, conseguem valorizar suas
marcas.
Para suportar essa tese, fui atrs de dois rankings. O ranking de marcas
chamado The Brand Finance Global 500 da empresa de consultoria
Brand Finance e o de inovao desenvolvido pelo Boston Consulting
Group: Most Innovative Companies.
O primeiro estabelece um valor para as marcas com base em um

levantamento financeiro sobre as empresas e em questionrios com
clientes e especialistas em medir a fora de marcas. J o ranking do BCG
aponta as 50 empresas mais inovadoras levando em considerao
diferentes
critrios
relacionados
resultados
financeiros,
mercadolgicos e operacionais
Vamos aos fatos: das 50 empresas mais inovadoras, 47 delas esto na

lista das marcas mais valiosas do mundo. Das trs que ficaram de fora
da lista, duas estavam mas enfrentaram dificuldades no ano passado e
uma delas pode ser considerada jovem porm est no caminho para
entrar na lista.
19

Mais da metade (26) das 50 mais inovadoras tambm esto entre as 50

marcas mais valiosas. Outras 10 esto entre as 100 mais valiosas, o que
permite apontarmos uma relao de causa e efeito entre inovao e
valorizao das marcas, ou seja, uma mo lava a outra e ambas ampliam
o resultado dos negcios!
Empresas inovadoras criam no s atributos tangveis nos seus

produtos, servios e processos como design, tamanho, desempenho e
modelo que so valorizados pelos clientes, mas tambm intangveis
como reputao, imagem e associaes positivas.
Vejamos o caso das cinco marcas mais valiosas desse ano: Walmart,
Google, Coca-Cola, IBM e Microsoft. Todas elas esto na lista das mais
inovadoras, cada uma com uma estratgia de inovao diferente.
Walmart inovando na organizao da cadeia de fornecimento ao criar
um modelo de negcio de escala global. O Google que inovando na
captura de valor e produtos revoluciona a utilizao da internet. A CocaCola inova atravs das experincias de consumo que proporciona, alm
do foco em produtos. A IBM foca os esforo em inovao no processo de
desenvolvimento e na estruturao de solues utilizando suas
plataformas. Finalmente a Microsoft que referncia no modelo de
negcios inovador e principalmente nos seus produtos.
No s as grandes empresas tem buscado associar suas marcas

inovao. Observem nas revistas, jornais, outdoors e comerciais o
nmero de empresas que nos ltimos anos incluram no seu
posicionamento a palavra inovao.
20

Porm inovao no algo simplesmente novo. algo novo que traz

resultados para a empresa. O mundo est cheio de inventores que
nunca obtiveram sucesso com suas ideias brilhantes. Mais do que isso,
preciso separar inovao de melhoria. A melhoria refere-se a
pequenos ajustes necessrios para a continuidade e o aperfeioamento
das atividades do dia-a-dia. A inovao a explorao de uma nova
ideia com sucesso, resultando em grande retorno.
A busca pela inovao no deve ser deixada ao acaso, deve ser tratada
como um processo continuado, gerenciado, induzido e acompanhado
por ferramentas especficas que tragam melhores resultados e que
resultem no aumento da competitividade da empresa. Os efeitos
positivos da inovao no negcio necessariamente sero refletidos no
desempenho no s financeiro e mercadolgico mas tambm num ativo
importante: a sua marca.
21

POR QUE TO DIFCIL INOVAR NAS

EMPRESAS?
ARTIGO CIC
Muitas vezes comum ouvirmos que a inovao no faz parte da cultura

da empresa, mas isso somente parte da explicao de porque algumas
empresas no inovam. Algum tempo atrs fizemos um evento que
reuniu gestores de grandes empresas brasileiras e conseguirmos definir
quatro grandes motivos para as empresas no inovarem: liderana,
cultura, pessoas e estrutura.
Inovar de forma continua sempre um movimento de cima para baixo.

A liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e
colocar esse tema na agenda estratgica do negcio. O grupo apontou
que a falta de estabelecimento de prioridades e de viso de longo prazo,
somados com a presso dos resultados de curto prazo fazem com que
iniciativas que visam garantir o futuro do negcio sejam desprezadas
em relao quelas rotineiras e operacionais.
Quando falamos em questes culturais voltadas para inovao, foram

citados pelo menos trs motivos: falta de tempo, medo de errar e
ambiente de trabalho conservador. Evidentemente ningum tem tempo
sobrando na empresa mas alocao dele para gerar e conduzir os
projetos de inovao no h como sistematiz-lo. Alm disso, inovar
significa fazer algo que ainda no foi feito, portanto sempre haver
incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do processo. O
ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco
estimulo da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao
22

dos processos, muitas empresas acabaram criando uma barreira contra

a busca por formas alternativas de executar as atividades.
Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente

recaram sobre a falta de mecanismos claros de reconhecimento ou
recompensa. Em toda empresa inovadora existe alguma forma de
incentivo formal ou informal. Essa simbologia importante para
fomentar o comportamento desejado. A baixa diversidade decorrente de
uma poltica muito restrita de recrutamento e seleo tambm explica
parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da
mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas
solues.
Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de
fome. A inovao sem coordenao definida tambm. A falta de uma
estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de inovao
pode tornar essa atividade muito difcil. Isso no significa que todos os
projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma
viso de portflio e uma coordenao para isso.
muito comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas

e institucionais explicando a dificuldade de competir. Muitas vezes a
soluo est na prpria empresa, criando um contexto que facilite a
inovao.
23

CRIATIVOS, MAS POUCO INOVADORES

JORNAL BRASIL ECONOMICO
Dias atrs foi divulgado um estudo sobre as novas regras da inovao

no mundo, do qual participaram mil executivos em 12 pases. Chamado
Global Innovation Barometer e realizado pela GE, seus resultados no
chegam a surpreender. Por exemplo: 95% dos entrevistados acreditam
que a inovao a chave para uma economia mais competitiva.
Porm, o estudo traz achados interessantes. Apesar de ns, brasileiros,

no sermos vistos como os mais inovadores, fomos considerados como
um dos trs pases mais otimistas em relao a como a inovao pode
melhorar a vida das pessoas e o pas.
Na prtica isso significa que os executivos entrevistados acreditam que

podemos melhorar nossa condio econmica e nossa qualidade de vida
inovando mais. um bom sinal. Afinal, o primeiro passo para inovar
acreditar que precisamos faz-lo.
Porm,
inovao
possui
duas
matrias-primas
fundamentais:
criatividade e conhecimento. E a que comeam nossas dificuldades.
O Brasil sempre foi considerado um pas no qual as pessoas so muito

criativas e que acabam por utilizar essa qualidade para resolver os
problemas de formas inusitadas, o que deu origem ao chamado "jeitinho
brasileiro".
24

Tal criatividade faz de ns campees nos esportes e na msica, mas

ainda no nos ajuda a levanta taas quando falamos dos negcios.
O chamado ndice Global da Classe Criativa, criado pelo pesquisador
americano Richard Florida, aponta que somos apenas a 43 economia
mais criativa. Em seu ranking, que estudou 45 pases, ficamos frente
de Peru e Romnia.
Isso significa que ainda estamos presos ao paradigma da economia

extrativista e industrial, devido ao qual deixamos de incorporar
tecnologias que poderiam impulsionar nossas empresas.
Precisamos parar de pensar em resolver velhos problemas de forma

criativa e passar a oferecer solues inditas para o mercado. Temos
que parar de pensar em copiar ou tentar produzir as mesmas coisas
mais barato - o que cada vez mais difcil, uma vez que a China se
tornou a fbrica do mundo - e passar a desenvolver novos produtos e
tecnologias. Somente assim abocanharemos o fil dos mercados.
Temos crescido em publicao cientfica e na cultura de depsito de

patentes, o que atesta nossa capacidade de gerar conhecimento indito.
Isso importante, pois tecnologias inovadoras provm de novos
conhecimentos.
Contudo,
preciso
avanar
em
dois
itens:
na
capacidade
de
investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) por parte das

empresas e na utilizao das patentes geradas.
25

Com os programas de financiamento, subveno econmica e leis de

incentivos fiscais comeamos a caminhar rumo ao aumento das
atividades de P&D dentro das empresas. Precisamos agora aprimorar
nossa capacidade de utilizar patentes e de converter o conhecimento
gerado em novos produtos e processos.
Os sinais so positivos. O volume de investimento corporativo em aes

de inovao tem crescido no pas, tanto nas empresas nacionais quando
nas estrangeiras que aqui atuam. Esse um bom caminho para
transformar a criatividade dos brasileiros em inovao.
26

A GENTICA DAS ORGANIZAES

Muitos executivos que j perceberam a importncia da inovao ser

tratada como um processo gerenciado, contnuo e induzido buscam
criar a chamada cultura de inovao. Esse ambiente favorvel, que
permite que novas ideias criativas sejam criadas e implementadas com
sucesso, no obra do acaso nas empresas. Fazendo uma analogia com
a gentica, a cincia dos genes, podemos considerar que a inovao e a
mudana so genes recessivos nas organizaes enquanto problemas
operacionais, as questes do dia-a-dia e o status quo so os genes
dominantes. Muitos executivos se preocupam e se zangam quando o
relatrio ou a apresentao no ficam prontos nas datas combinadas
porm no reagem da mesma forma quando seus colaboradores no
tem comportamentos e atitudes favorveis inovao.
Lembrando as aulas de biologia, um gene recessivo somente se

manifesta sua caracterstica quando o seu alelo est presente nos dois
pares de cromossomas homlogos, formando um arranjo homozigoto.
Caso contrrio, o gene dominante sempre prevalece sobre o recessivo.
Grande parte das empresas so concebidas e gerenciadas com um DNA
que torna a inovao como sendo algo aleatrio e dependente de
algumas pessoas criativas. Nesse modelo, as questes do hoje sempre
prevalecem sobre as de amanh, dificultando que a empresa consiga se
renovar e obter um desempenho superior aos concorrentes.
Mas como permitir que inovao se torne um gene to importante

quanto o da operao? Criando um contexto organizacional adequado
que aborde a inovao como um processo, de forma semelhante a todos
27

os outros processos da empresa, tais como marketing, finanas,

recursos humanos, qualidade, etc.
Definir uma estratgia de inovao, fomentar a participao das

lideranas e avali-las pelo e envolvimento com o tema, criar
mecanismos de reconhecimento e recompensa para os colaboradores,
estabelecer fontes para financiar as atividades de inovao (seja do
oramento da empresa ou outros mecanismos de funding), deliberar as
prticas de relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros para
a inovao, so aes necessrias visando criar uma cultura favorvel
inovao.
Muitas empresas fomentam a cultura criando espaos para criatividade,

estabelecem
tempo
para
que
os
colaboradores
dediquem-se
desenvolver novos projetos, alm de implementar uma poltica de

recrutamento
seleo
que
vise
identificar
caractersticas
nos
candidatos que criem uma excelente diversidade cultural e de formao

na empresa. Focar os desafios do futuro mais do que o sucesso do
passado e estimular projetos com riscos calculados so importantes
mensagens para os colaboradores.
Fazer o gene recessivo se tornar dominante na cultura da empresa no

algo que acontece da noite para o dia. A cultura organizacional
formada por valores, normas e crenas vigentes na empresa construdos
ao longo da histria do negcio. Precisa de tempo para sensibilizar e
conscientizar as pessoas sobre a importncia do tema. Porm o que
pode ser mudado da noite para o dia a vontade de modificar a cultura,
o comprometimento para abordar a inovao de forma estruturada e
sobretudo gerenciada.
28

TRANSFORMANDO IDEIAS EM REALIDADE

Muito tem sido feito para sensibilizar empresrios, gestores e

empreendedores sobre a importncia da inovao para ampliar a
competitividade dos negcios.
No mpeto de tornar a inovao uma realidade, os gestores tm lanado

programas internos que nem sempre atendem as expectativas do modo
desejado. Entendo que resultados aqum do esperado podem ser
melhorados se alguns erros observados forem corrigidos.
Deixar a criatividade fluir livremente um mito relativo inovao. Na

prtica, percebe-se que os mais inovadores so aqueles que deliberam
os caminhos, estabelecendo uma estratgia de inovao.
Alguns especialistas acreditam que a criatividade e o caos so

inseparveis. No entanto, a experincia tem mostrado que criar
direcionadores para que as pessoas na organizao utilizem sua
criatividade o melhor caminho.
Para
isso,
empresa
deve
definir
sua
estratgia
de
inovao
estabelecendo tipos e temticas desejadas para a rea e comunic-las

aos colaboradores, criando um catalisador da criatividade e um guia
para a busca de novas ideias.
29

Com a grande facilidade de utilizao da intranet e internet nas

empresas, muitas iniciam os programas de inovao abrindo um canal
para colocao de ideias de maneira eletrnica.
Passado pouco tempo, percebem que poucas ideias so adicionadas e

aquelas cadastradas tm baixo potencial inovador, muitas vezes
servindo de canal de reclamaes de questes relativas chefia ou de
remunerao.
A soluo para esse erro estabelecer um contexto frtil inovao,

que contemple prticas para criao de uma cultura corporativa voltada
ao assunto
.
Exigir nmeros e projees de mercado cedo demais tambm
perigoso. Esse um erro comum das empresas que no querem errar.
Solicitar dados como tamanho de mercado, fluxo de caixa descontado,
taxa de retorno do investimento de uma ideia - essas exigncias de
informao, quando feitas antes do necessrio, fazem com que somente
as melhorias, no inovaes genunas, sejam aproveitadas.
Projetos com elevado grau de novidade e incerteza tendem a ser

barrados porque muitas vezes a ideia que os origina no est
consolidada ou conceituada de maneira a possibilitar as projees
citadas acima.
O resultado o desenvolvimento de projetos com menor grau de

incerteza e consequentemente menor potencial de gerao de resultado.
30

A soluo simples. preciso comear pelo enriquecimento da ideia a

partir de informaes qualitativas, do entendimento do benefcio que a
nova proposta apresenta e de suas alternativas concorrentes.
Em um segundo momento, medida que as incertezas sobre a ideia vo

sendo reduzidas, ser possvel realizar projees. H ainda outros
cuidados necessrios para se aumentar os resultados da atividade de
inovao, mas o fundamental combinar criatividade com gesto.
31

A ERA DA INOVAO
H algum tempo atrs, percebia que havia necessidade de um

considervel esforo para doutrinar executivos e empresrios sobre o
porqu uma organizao deveria buscar alternativas inovadoras e,
sobretudo, realizar aes para tratar a inovao como um processo
gerenciado. Hoje, percebo que a situao j bastante diferente.
Essa evoluo resultado de uma combinao de fatores que passam

por mudanas no ambiente de mercado, polticas pblicas de apoio
inovao, um destaque maior por parte das publicaes de negcios
dado a matria e tambm a incorporao dessa disciplina em programas
de capacitao e desenvolvimento empresarial.
Quando me deparo com uma plateia em palestras, cursos e em projetos

de consultoria costumo alinhar todos os participantes sobre a
importncia da inovao para as organizaes. A combinao de trs
fatores responde a importncia da inovao: consumidores, presses
internas e a concorrncia. Basta perceber a realidade do meio
empresarial para que a mensagem seja bem assimilada.
No marketing h um jargo bastante conhecido que diz que o cliente

rei. Sendo ou no verdade, o fato que esse rei tem forado as
empresas a buscar novas formas de agrad-lo. O que era diferencial no
passado agora no passa de condio obrigatria em muitos setores.
Cito o exemplo dessa mudana de hbitos o caso dos automveis: antes
direo hidrulica, ar condicionado e trio eltrico eram acessrios
32

reservados somente para consumidores de alto padro. Hoje todas as

verses
populares
disponibilizam
esses
equipamentos,
sendo
inaceitvel a no existncia dos mesmos com itens de srie em boa

parte dos modelos.
Alm dessa mudana de hbitos, ns consumidores tambm somos
atrados pelas novidades. Um exemplo desse comportamento pode ser
observado
no
caso
de
smarthpones
tablets.
Boa
parte
dos
compradores da nova verso j possuam a verso anterior quando

fazem a troca, mas foram levados s lojas em busca das novidades
incorporadas na nova verso. No por acaso que as montadoras de
automveis tm lanado as verses incorporando a palavra novo (ou
mesmo new). Elas sabem que gostamos de novidades.
O segundo elemento da equao o que chamo de presses internas.

So poucas as empresas no mundo que no vivem a realidade de buscar
aumento de produtividade e/ou reduo de custos. Especialmente na
indstria, fazer mais com o mesmo ou o mesmo com menos so
desafios amplamente difundidos.
No bastassem os clientes mais exigentes e as presses internas, as

empresas ainda vivem um mercado de acirrada concorrncia. Estudo
feito pela consultoria Mckinsey apontou para um fenmeno chamado de
convergncia estratgica, no qual setores em que ao longo dos anos
diminua a diferenciao entre as empresas acabavam reduzindo suas
margens de forma significativa na mesma proporo. Quando o
mercado no percebe mais diferena entre as propostas existentes, ele
acaba definindo pelo preo, forando as margens. Sem falar na to
conhecida globalizao que permite a entrada de novos concorrentes
em todos os mercados.
33

Dependendo do setor de atuao da empresa, um fator pode ser mais

importante que outro, porm o impacto prtico o mesmo: quem no
inovar vai ficar para trs.
34

QUEM NO SE COMUNICA, SE TRUMBICA

H um vdeo no Youtube do lanamento oficial do iPhone na MacWorld

de 2007. Nesse dia, Steve Jobs conduziu a apresentao do novo
aparelho e iniciou o evento com a seguinte mensagem: de vez em
quando aparece um produto revolucionrio que muda tudo... hoje a
Apple vai reinventar o telefone....
Durante mais de uma hora, o ento CEO apresenta todas as novas

funcionalidades e benefcios do aparelho, alm de destacar as
caractersticas do seu novo produto ele tambm aproveitou e destacou
as vantagens perante os concorrentes da poca. Com a plateia
(basicamente composta por formadores de opinio) extasiada com a
novidade, ele finaliza o discurso com uma citao de um jogador de
hockey: eu patino para onde o disco vai estar e no onde ele esteve. E
sempre temos tentado fazer isso na Apple, desde o comeo, e sempre
faremos.
Muitas vezes escuto de executivos de empresas que o mercado no

entende as inovaes desenvolvidas pela empresa, e por isso no as
compra. Tambm no so raras empresas que tenham em seus
portflios diversos produtos e servios que so pouco conhecidos pelo
mercado.
fato que nem sempre as novidades so bem percebidas pelos

consumidores (vide os casos da televiso com videocassete embutido,
35

refrigerante de cereja...), mas muitas vezes o problema est na fase final

do processo de inovao: como comunicar a novidade adequadamente.
Inicialmente surge o desafio de convencer os pioneiros da proposta de
valor e novos atributos desenvolvidos. A famosa curva de adoo de
novas tecnologias aponta que preciso rapidamente atingir aqueles que
buscam os sentimentos de status e acreditam que as novidades podem
tornar a vida mais fcil. Depois se busca atender aqueles que tm
desconforto e insegurana com as novidades. No basta que o produto
ou o servio funcione corretamente, preciso criar uma segurana que
ele cumpre aquilo que se prope.
Outro passo importante ensinar o mercado a utilizar a inovao j que

muitas vezes ela muda significativamente a forma como as coisas so
feitas. Trocar a agncia bancria pelo internet banking requer, por
exemplo, requer assistncia pessoal e orientao para muitas pessoas
que no esto familiarizadas com a internet.
Muitas empresas inovadoras utilizam as figuras dos evangelizadores.

Esses so pessoas contratadas pelas empresas para difundir, convencer
e divulgar as inovaes desenvolvidas. Empresas de tecnologia como a
IBM e Apple utilizam essa ideia para promover suas novidades, criando
maior capacidade de convencimento para rpida adoo delas.
Um dos evangelizadores mais conhecidos do mundo Guy Kawasaki,

que ajudou a tornar o Machintosh em um sucesso de vendas na dcada
de 80. Seu desafio era convencer as pessoas comuns do porque ter um
computador em casa, algo que at ento era reservado apenas para
engenheiros e amantes de tecnologia.
36

Voltando a citar Steve Jobs e sua grande capacidade de comunicar as

inovaes desenvolvidas, em 2010 ao anunciar a chegada do iPad,
destacou que no bastava apenas admirar a novidade, era preciso tocla: tenho que dizer... v-lo no nada comparado a pegar um nas
mos e sentir tudo isso, bem debaixo de seus dedos.... Adaptando o
ditado: no basta ser inovador, preciso parecer inovador.
37

POR QUE ALGUMAS EMPRESAS NO

INOVAM?
No ano passado fizemos um evento que reuniu gestores de grandes

empresas brasileiras e conseguirmos definir quatro grandes motivos
para as empresas no inovarem: liderana, cultura, pessoas e estrutura.
Inovar de forma continua sempre um movimento de cima para baixo.

A liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e
colocar esse tema na agenda estratgica do negcio. O grupo apontou
que a falta de estabelecimento de prioridades e de viso de longo prazo,
somados com a presso dos resultados de curto prazo fazem com que
iniciativas que visam garantir o futuro do negcio sejam desprezadas
em relao quelas rotineiras e operacionais.

sobrando na empresa mas alocao dele para gerar e conduzir os
incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do processo. O
ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco
estimulo da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao
dos processos, muitas empresas acabaram criando uma barreira contra
a busca por formas alternativas de executar as atividades.
38


incentivo formal ou informal. Essa simbologia importante para
fomentar o comportamento desejado. A baixa diversidade decorrente de
uma poltica muito restrita de recrutamento e seleo tambm explica
parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da
mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas
solues.
Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de
fome. A inovao sem coordenao definida tambm. A falta de uma
estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de inovao
pode tornar essa atividade muito difcil. Isso no significa que todos os
projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma
viso de portflio e uma coordenao para isso.
muito comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas

e institucionais explicando a dificuldade de competir. Muitas vezes a
soluo est na prpria empresa, criando um contexto que facilite a
inovao.
39

TENTAR INOVAR COMO O FUTEBOL: SE

PERDE, SE GANHA E SE EMPATA!
Semana passada (outubro de 2011), o mundo da tecnologia perdeu um

gnio e ganhou um mito. Steve Jobs fez da inovao sua marca
registrada ao longo de sua carreira. Ele deixa a vida para entrar numa
lista de homens de negcio notveis, que souberam revolucionar as
indstrias de atuao como Henry Ford, Thomas Edson e Walt Disney. O
legado de Jobs ficar marcado no setor de tecnologia com suas
contribuies em computao, udio e telefonia. A preocupao com o
afastamento dele da empresa no ms de agosto, agora reforada pela
sua morte. Ser que a Apple vai continuar a ser a empresa inovadora
que era? Acredito que sim, se continuar com a mesma filosofia de
sempre tentar algo diferente.
O papel da liderana absolutamente importante quando falamos de

inovao. Nenhuma empresa inovadora se no tiver a alta gesto
direcionando os esforos para isso. No falo somente de alocao
financeira para tal (at porque a Apple gasta com P&D menos da metade
que seus principais concorrentes, mas mesmo assim consegue melhores
resultados) mas tambm num comprometimento de direcionamento
estratgico.
O jogo da inovao significa colocar antes para colher depois. uma

atividade que intrinsecamente est relacionado com o risco e a
incerteza. Isso acontece pois quando inovamos estamos tentando algo
40

novo, que ainda no foi feito da forma que estamos propondo. claro
que isso no significa que inovao como inventar a roda. Mas sim
buscar novas conexes de coisas que at mesmo j existem porm
ainda foram feitas dessa forma. Mas isso como no futebol: se perde,
se ganha e se empata.
Uma coisa certa, s inova aquele que tenta fazer algo diferente e
aceita correr os riscos. Quando penso nisso, sempre lembro da cobrana
de pnalti do uruguaio El Loco Abreu na deciso da vaga da copa do
mundo de 2010. O Uruguai estava h 40 anos sem ir a uma semifinal e
o centroavante foi destacado para bater o ltimo pnalti decisivo. Ele
aceitou o risco, bateu com sua famosa cavadinha e classificou sua
seleo. No lembro nenhum outro gol daquela copa, nem mesmo o da
final, mas esse no consigo esquecer.
Voltando ao mundo dos negcios, alm de produtos de sucesso como

ipod, iphone e ipad, a Apple tambm teve suas apostas que no tiveram
o retorno esperado. Poucos lembram do Newton, que criou a categoria
de organizadores pessoais (PDA) mas que no vingou, ao contrrio dos
produtos da PALM, que foram sucesso anos depois. Um fracasso ainda
menos conhecido da empresa da ma o PIPPIN. O vdeo game lanado
na metade dos anos 90 teve a nada desejvel incluso de seu nome na
lista dos Piores Produtos de todos os tempos da Revista PC World, ou
seja, fracasso com F maisculo.
Steve Jobs tambm teve os seus. Ele foi o idealizador do Lisa,

computador pessoal que teria um custo atualizado de produo na
ordem de vinte mil dlares. Foi dele tambm o projeto do Apple III,
considerado um dos seus maiores erros. Mais recentemente temos pelo
41

menos dois empates para Jobs. A Apple TV nunca deslanchou assim

como o servio por assinatura de sincronizao Mobile Me. Mas em
inovao, perder e empatar tambm faz parte, como diria o ex-BBB
Kleber Bambam.
42

INVESTIMENTO QUE TRAZ RETORNO

O resultado negativo das bolsas de valores natural em tempos de

incerteza econmica e possveis crises. At o final de agosto (2011) o
Ibovespa marcava perdas de 18,5%, apontando um mau humor dos
investidores sobre as perspectivas econmicas e em relao s prprias
empresas. Ser que as empresas inovadoras conseguem ir melhor que
as outras nessas circunstncias?
A teoria diz que elas tero um desempenho superior em comparao ao

setor e aos concorrentes. Essa expectativa faz com as empresas aceitem
correr os riscos e desenvolver propostas inditas ao mercado.
Empiricamente percebe-se que realmente as empresas que inovam
conseguem ter resultados superiores, mas para provar isso criamos o
ndice de empresas inovadoras de capital aberto na bolsa de valores de
So Paulo.
O ndice de Inovao Innoscience (3i) foi desenvolvido com o objetivo de

acompanhar o desempenho das empresas mais inovadoras do Brasil.
constitudo por uma carteira de empresas como Whirlpool, Tecnisa,
Embraer, Lojas Renner, Natura e TOTVS, totalizando 31 empresas que
foram classificadas como as mais inovadoras do pas no ltimo ano a
partir de rankings divulgados por publicaes de gesto de negcios.
Essa
carteira
de
empresas
inovadoras
vem
performando
significativamente melhor comparando-a com o Ibovespa, indicando

que vale a pena buscar a inovar. Desde janeiro de 2007 at agosto deste
43

ano, o 3i valorizou 114,2%, sendo que a diferena em favor da carteira

de empresas inovadoras chega a 76,4 pontos percentuais.
Outros estudos, como o realizado pelo IPEA Instituto de Pesquisa

Econmica Aplicada - tambm apontam que empresas inovadoras
faturam mais, so mais competitivas, tem maior facilidade para exportar
e pagam melhores salrios aos colaboradores. Mas o que ser que as
empresas inovadoras fazem que outras no? Elas adotam inovao como
estratgia do negcio, possuem um processo estruturado e fomentam
uma cultura de inovao.
Tornar uma empresa inovadora sempre uma deciso de cima para

baixo. uma deciso que deve ser incorporada no plano estratgico e
consequentemente aportar recursos humanos, fsicos e financeiros para
que possa se concretizar. Mais do que isso, essa empresas definem no
que desejam ser inovadoras, criando um direcionamento para todas as
pessoas.
Um processo estruturado significa ter canais de ideias internos e

externos
sistematizados,
critrios
de
priorizao,
polticas
de
experimentao e indicadores definidos. Normalmente uma inovao

transformada e lapidada ao longo do processo, permitindo que o
aprendizado e novos conhecimentos sejam incorporados.
Cultura de inovao a consequncia ao longo do tempo das aes de

sensibilizao, capacitao e comunicao. Precisa ser construda com
persistncia j que no se transforma uma cultura organizacional da
noite para o dia. Envolve dedicar tempo, recursos e pessoas na busca
por novidades nas diferentes dimenses do negcio.
44

O moral da histria que vale a pena tentar e no tarde para comear.

Hoje
existe
metodologia,
recursos
ferramentas
gerenciais
disponveis para aqueles que ainda no conseguem inovar iniciar sua

caminhada para entrar na lista das inovadoras.
Quem quiser conhecer o 3i pode acessar o link com informaes da
carteira
de
2016:
inovadoras-do-3i-2016/
45

http://www.innoscience.com.br/as-empresas-
DA CAIXA DE SUGESTES AO SISTEMA DE

GESTO DA INOVAO
Motivados pelo charme e novidade do tema, diversos gestores tem

implantado iniciativas de inovao em suas empresas. As empresas
administram as vendas e os clientes com o CRM, a produo e compras
com o ERP e com o que se administra a inovao? Com um sistema de
gesto da inovao.
Durante muito tempo, especialmente com o movimento da qualidade

total, partiu-se para as famosas caixas de sugestes. Nelas os
colaboradores podiam, em tese, trazer solues para os problemas
existentes no seu dia-a-dia ou mesmo sugerir a implementao de
mudanas nos processos e produtos. As caixas de sugesto serviram
para seu propsito, ou seja, gerar ideias de melhoria contnua.
Em ambos os modelos, seja a caixa de sugestes de papel ou digital via

intranet, era comum verificar as mesmas disfunes nas empresas que
as adotavam: eles eram incompletos, difceis de serem gerenciados e,
sobretudo fechados na prpria empresa.
Anos depois, com a grande facilidade de utilizao da intranet e internet

nas empresas, muitas digitalizaram suas caixas de sugestes, levando
as mesmas para os computadores dos usurios. Essa migrao do papel
para o digital tentava resolver um dos grandes problemas existentes at
ento: no permitiam que pessoas de fora da organizao colaborassem
46

com suas ideias. Abriram-se espaos para que sugestes fossem feitas,
vindas de fora da empresa.
As outras duas questes permaneciam: a dificuldade de lidar com

programas que geravam muitas ideias. Quantidade significava um
trabalho enorme para ler, avaliar, encaminhar aos responsveis e
controlar a implementao das mesmas. Alm desse modelo apenas
abordar o incio do processo de inovao (a gerao das ideias),
necessitando que o restante das etapas de transformao das ideias em
inovao
fosse
gerenciado
por
outros
sistemas
ou
mesmo
manualmente.
O caminho ento estava aberto para a chegada dos Sistemas de Gesto

da Inovao (SGI). O desenvolvimento de sistemas que integram todas
as etapas do processo de inovao, criando uma rede social de
inovadores permite a operacionalizao da inovao aberta, alm da
prpria conceituao, tomada de deciso e gesto dos projetos. Tudo
automatizado, facilitando a gesto do processo e criando foco na busca
por inovao e no apenas melhorias. Um bom SGI traz mdulos de
coleta, tomada de deciso e gesto de projetos de inovao, alm de
disponibilizar ferramenta de gesto de portflio e indicadores de
desempenho.
Mesmo com os sistemas de gesto da inovao, se no for criado o

contexto organizacional adequado, passado pouco tempo corre-se o
risco do programa de inovao perder fora e o sistema ser utilizado
para postar ideias de baixo potencial inovador, muitas vezes servindo
apenas de canal de reclamaes de questes relativas chefia ou
mesmo de remunerao.
47

Concluindo no basta tambm somente colocar um sistema de ltima

gerao sem que se crie um ambiente favorvel inovao. como
entregar uma Ferrari na mo de uma criana. Ela no vai sair do lugar.
Com os sistemas de gesto da inovao, isso tambm vlido.
48

INOVAO NO MODELO DE NEGCIOS

Boa parte das pessoas acabam associando inovaes apenas a produtos.

Parece ser natural tal percepo, pois produtos so os elementos
visveis das empresas.
Na realidade, o sucesso ou o fracasso de uma nova iniciativa pode no

estar relacionado apenas a suas caractersticas como produto ou
servio, mas a seu modelo de negcios.
Lembro-me
de
um
exemplo
clssico
ensinado
em
escolas
de
administrao, quando falava-se em modelo de negcios: a Dell.
Fundada em 1984 por um estudante universitrio, a grande inovao

no estava s no produto que podia ser customizado por consumidores,
mas tambm no canal de vendas diretas.
Utilizando-se de revistas especializadas e catlogos, a empresa

construiu uma proposta de valor interessante para quem comprava
(customizao) e para ela mesma (que eliminava um elo do canal e,
consequentemente, parte do custo).
Outros exemplos de modelos de negcios inovadores podem ser

identificados. Durante anos, a Blockbuster foi referncia em locao de
filmes, mas com a chegada da Netflix e seu modelo diferenciado, houve
uma ruptura.
49

Visando atender um pblico que no encontrava muitas opes em

funo dos acervos reduzidos das locadoras de cidades pequenas, a
empresa montou o negcio de locao pelo correio. Novamente a ideia
era boa para a empresa e muito boa como negcio.
O ecossistema criado pela Apple, ligando seus dispositivos ao iTunes e

AppStore outro exemplo. Quando criado, o modelo de gerao de
valor
ia
muito
alm
da
tradicional
separao
entre
venda
de
equipamentos e de contedo.
Oferecendo uma opo competitiva frente ao movimento crescente de

compartilhamento gratuito na internet permitiu que consumidores
comprassem apenas as faixas de msicas desejadas a preos baixos.
Mais recentemente a Amazon criou servios de hospedagem visando

principalmente empresas e outros sites de comrcio eletrnico. Por si
s, o servio no inovador, mas o modelo criado sim.
Aproveitando sua grande infraestrutura de servidores (para sua

operao de vendas online), a Amazon criou um servio barato, de alto
desempenho e confivel. Com isso, captura valor com mensalidades
proporcionais ao volume de dados armazenados.
O que todos esses exemplos tm em comum a ruptura em alguma

parte do modelo de negcios. Um modelo bastante difundido hoje
divide a empresa em nove partes: segmentos-alvo; proposta de valor;
50

canais
de
distribuio;
formas
de
relacionamento;
parceiros
estratgicos; atividades; recursos-chaves; estrutura de custos e receitas.
A reflexo sobre o modelo de negcios inovador pode partir de

qualquer uma dessas partes, ou seja, como podemos criar algo atrativo
para o mercado, rompendo com o paradigma vigente.
Voltando ao caso do iTunes, ele no cobra mais pelo lbum inteiro, mas
apenas pelas faixas, inovando na estrutura de receitas, assim como no
canal de distribuio (web), parcerias estratgicas (gravadoras) e na
proposta de valor (design dos produtos e facilidade de acesso ao
contedo atravs das lojas online).
J a Netflix trouxe a possibilidade de o cliente ver quantos filmes quiser

por uma mensalidade fixa. Para qualquer empresa, nascente ou j
consolidada, sempre vale a pena uma reflexo sobre como inovar no
modelo de negcios.
51

NO JOGO GLOBAL, GESTO DE QUALIDADE

NO BASTA
BRASIL ECONOMICO
As dcadas de 80 e 90 provaram algo em que muitas pessoas no

acreditavam: a qualidade pode ser assegurada independentemente das
pessoas que participem da execuo das atividades.
A partir do mapeamento e da estabilizao dos processos, treinamento

e estabelecimento dos sistemas de gesto da qualidade, muitas
empresas reduziram o desperdcio, garantiram a previsibilidade da
operao e melhoraram a eficincia operacional.
Diversas outras empresas brasileiras de diferentes portes adotaram o

modelo de gesto da qualidade e obtiveram timos resultados em
mercados altamente competitivos.
Os ganhos substanciais advindos da gesto da qualidade foram

incorporados.
As
melhorias
contnuas
para
incremento
da
produtividade e reduo no custo continuam sendo realizadas, trazendo

avanos incrementais. A excelncia operacional foi atingida, e agora, o
que fazer? Algumas empresas perceberam que para jogar o novo jogo
global precisam ir alm.
O Brasil tem sido apontado por diferentes rankings (40 lugar no do

Insead e 49 no da Economist) como pouco inovador. Nossas empresas
investem pouco em inovao.
52

A inovao recompensa os pases com a competitividade necessria

para capturar valor para suas empresas e sociedades. Na prtica, as
empresas inovadoras atingem desempenho acima da mdia e os pases
inovadores melhoram a qualidade de vida de seus habitantes.
As ferramentas de inovao ainda esto distantes da pauta da maioria

dos executivos brasileiros. O movimento inicial de sensibilizao sobre
o tema deve, agora, ser ampliado a partir de aes prticas para
transformar a inovao em algo gerenciado, assim como foi com o
movimento da qualidade.
A inovao tambm pode se transformar em cincia, no a cincia hard

de laboratrio, mas a cincia da gesto, a fim de abordar a inovao
como um processo estruturado, induzido e gerenciado, visando diminuir
riscos e aumentar a previsibilidade do desenvolvimento de novas ideias.
Empresas brasileiras como Boticrio, Promon e Embraco e o Servio

Social da Indstria (Sesi) tm estabelecido prticas que criam o contexto
organizacional adequado para que a inovao ocorra, aumentando a
probabilidade de sucesso na gerao e implementao de inovaes.
A pesquisa acima destacada, feita com mil empresas, apontou que no

h relao direta entre o aumento do investimento em inovao e o
aumento dos resultados desses investimentos.
53

O mais importante obter o que chamam de produtividade em

inovao. Melhor que aumentar o volume de recursos investidos
estabelecer um processo de inovao e realizar a sua gesto.
Sem dvida, produtividade, processo e gesto so palavras bastante

conhecidas daqueles que j vivenciaram o movimento da qualidade. As
circunstncias so outras, as ferramentas tambm, j que agora a hora
da inovao.
54

PRODUTIVIDADE EM INOVAO
REVISTA ALUMINIO
Tenho trabalhado com empresas de diferentes setores e portes na busca

por estruturar as iniciativas de inovao, atuando de forma a
sistematizar a gesto dessas iniciativas, criando uma combinao de
elementos como estratgia, processo, cultura e oramento para tornar a
inovao realidade. Falando com executivos e gestores, muitas vezes a
grama do vizinho parece mais verde que a nossa quando queremos
estruturar a inovao.
As empresas de tecnologia reclamam do ciclo de vida curto dos

produtos, da necessidade de renovao continua e alocao de
oramentos de P&D&I que muitas vezes chegam a 20% do faturamento.
Por outro lado, empresas que atuam em mercados mais tradicionais ou
de commodities falam das dificuldades dos clientes adotarem e
pagarem por novidades ou mesmo das poucas possibilidades de
transformaes
nos
negcios.
No
bastasse
isso,
ainda
as
dificuldades relacionadas ao porte da empresa. Em um extremo esto as

grandes empresas que muitas vezes carecem de agilidade, flexibilidade
e aceitao em desenvolver iniciativas mais radicais. J as pequenas, por
outro lado, vivenciam dificuldades relativas a falta de recursos humanos
e financeiros para dedicar inovar.
Fato que inovar deixou de ser uma opo para a maioria das
empresas. No setor de alumnio no diferente. Margens cada vez mais
escassas, invaso de produtos importados e estagnao nos preos,
geram desafios de produtividade, e custos de operao. Essa situao
55

tambm motiva a pensar novos modelos de negcios e aplicaes que

possam garantir a manuteno da competitividade das empresas.
Normalmente quando falo com executivos que esto buscando ampliar

a capacidade de inovao ou criar uma cultura de inovao, surge uma
pergunta: como fao isso na minha empresa. Como fao para virar uma
3M, Google ou Apple do meu setor de atuao? E complementam,
lembre que para eles mais fcil porm eu trabalho com um produto
comoditizado em um mercado difcil.
O ponto de partida est em estabelecer uma estratgia de inovao

alinhada com a realidade do mercado com drivers ou plataformas que
possam alavancar a competitividade, seja atravs de novos produtos,
canais, mercados, modelos de negcios, redues de custos, aumentos
de produtividades, novas tecnologias, etc. As possibilidades so muito
grandes e cabe a empresa definir os drivers de desenvolvimento para
comear a gerar projetos que possam traduzir essa estratgia. Porm
no existe uma bala de prata quando falamos em criar uma cultura de
inovao na empresa. Ela fruto de um conjunto de prticas que
estabelecemos e sustentamos ao longo do tempo. Na Innoscience
utilizamos a metodologia do octgono da inovao, que trata de temas
como
liderana,
processo,
funding,
relacionamentos,
mtricas,
governana entre outros.
Todo ano o estudo Global Innovation 1000 analisa os maiores

investimentos de P&D no mundo. Entre vrios achados da pesquisa,
anualmente tem se repetido uma questo: os mais inovadores no so
necessariamente os que mais investem em inovao. Independente do
setor, as empresas de maior sucesso so aquelas que realizam a gesto
56

da inovao de forma mais efetiva, o que foi chamado de produtividade

em inovao. Isso no significa que voc no precise investir para inovar
(pelo contrrio, sem funding no fazemos esse projetos virarem
realidade) mas que sem uma abordagem estruturada iremos gastar
muito mais dinheiro ou correr muito mais riscos que o necessrio.
57

5 MOTIVOS PELOS QUAIS TODO GESTOR

DA INOVAO DEVERIA ESTAR
LIGADO NA CAMPUS PARTY
PORTAL EXAME
Essa semana est acontecendo um dos principais eventos de tecnologia

e startups do Brasil, a 8a edio da Campus Party. Cada vez mais as
empresas tm buscado parcerias e competncias externas a suas
fronteiras para tornar o processo de inovao mais dinmico e assertivo.
Elenquei 5 motivos pelos quais todo profissional que trabalha com
inovao deveria estar presente no evento deste ano:
1. Monitorar novas tendncias e tecnologias a edio deste ano

promete
mais
de
empreendedorismo,
600
horas
cincia,
de
contedos
entretenimento
relacionados
inovao.
ao
Diversas
tendncias e novas tecnologias estaro sendo discutidas. Ao gestor da

inovao esses so insumos importantes para definir sua estratgia,
roadmap de desenvolvimentos e at mesmo insights para futuros
projetos.
2. Conectar com startups a Campus Party a Disneylndia dos

empreendedores digitais. Empresas em diferentes estgios esto
presentes e muitas com produtos j desenvolvidos ou fase final de
desenvolvimento. Boas oportunidades podem surgir dessa conexo com
as starups. Veja a lista das 200 mais promissoras.
58

3. Conectar com empresas estabelecidas a Campus Party no s um

evento de startups. Grandes marcas consagradas tambm esto
presentes no evento em busca de inovaes e tambm de contatos para
novos desenvolvimentos. Da mesma forma que h oportunidades para
conexo com startups h tambm a possibilidade de aproximao com
empresas j estabelecidas abertas para inovao.
4. Estar em contato com early adopters s esse ano so 8.000

campuseiros participando. Normalmente o ciclo de adoo de uma nova
tecnologia passa por uma fase inicial no qual entusiastas e visionrios
(inovadores/early adopters) testam e validam novos produtos e servios.
A Campus Party um lugar que rene muita gente com esse perfil. Vale
a pena ir monitorar o que esto usando ou mesmo validar com eles
algumas novidades desenvolvidas ou em desenvolvimento.
5. Recrutar talentos muitas empresas vo ao evento atrs de talentos.

As startups so feitas de pessoas e muitas vezes o produtos ou servio
desenvolvido no exatamente aquilo que se est buscando porm o
time possui competncias interessantes. Assim, em tese, todos os 8000
participantes podem ser futuros talentos para sua empresa.
59

PESQUISA REVELA MELHORES PRTICAS

DE P&D
PORTAL EXAME
Nos ltimos dez anos tem o estudo Global Innovation 1000 analisa as
empresas
com
os
maiores
investimentos
em
pesquisa
desenvolvimento no mundo. O relatrio desse ano trouxe uma anlise

histrica da evoluo das prticas e abordagens para maximizar o
retorno dos investimentos.
Vejamos alguns resultados interessantes:
1. As empresas mais inovadoras no so as que mais investem em

P&D esse achado j vem se repetindo ao longo de muitos anos e
refora a importncia da gesto do processo de inovao. No h uma
relao direta proporcional de investir mais e ser mais inovador. O que
importa a forma como a empresa configura estratgia, cultura,
pessoas, ferramentas e combina com os necessrios investimentos. Veja
a comparao de inovadores e a posio no ranking dos oramentos de
P&D:
2. O crescimento da China como potencia para inovao os

investimentos das empresas chinesas cresceram 15 vezes nos ltimos
10 anos. Na primeira lista dos 1000 maiores oramentos havia apenas 8
empresas chinesas. Na ltima lista j so 114. Somente no ultimo ano
os investimentos em P&D das empresas do pas cresceu 46%. O pas
caminha para se tornar uma potencia em tecnologia e inovao,
60

mudando um pouco a abordagem de apenas copiar ou realizar

engenharia reversa.
3. Alocao dos investimentos dever mudar nos prximos anos as

empresas pesquisas apontaram que pretendem mudar o perfil de
alocao de recursos do portflio, ampliando o investimento em
projetos de inovao radical. Atualmente em media as empresas
dividem da seguinte forma: 58% em projetos de inovao incremental,
28% em projetos incrementais e apenas 14% em projetos de inovao
radical. Em 10 anos os entrevistados projetam investir menos em
projetos incrementais e mais em substanciais e radicais.
4. Os chamados need seekers desempenham melhor que os market

readers e Technology Drivers o estudo apontou que aquelas empresas
que buscam o entendimento das necessidades reveladas e no reveladas
dos consumidores e desenvolvem solues para essas necessidades so
aquelas que financeiramente tem os melhores resultados. Esse dado
61

refora a importncia do uso de ferramentas e processo para poder

fazer a correta leitura no momento adequado.
Confira mais dados, em vdeo, clicando aqui e aqui.
62

JOGAR NA RETRANCA A PIOR

ESTRATGIA
PORTAL EXAME
Howard Schultz, CEO da Starbucks afirma que muitas empresas esto

mais preocupadas em se defender ao invs de tentar marcar o gol. Essa
estratgia pode at funcionar nos esportes para um time que tem pouca
qualidade para propor o jogo, porm nos negcios so aqueles que
colocam o time para frente que obtm os melhores resultados.
As ltimas notcias sobre a economia no tem sido das melhores para

praticamente todos os setores produtivos no Brasil. O clima de
apreenso e preocupao. O Brasil armou uma retranca, esperando para
ver o que vai acontecer!
Eu no tenho bola de cristal para saber o que vem pela frente, projees
existem mas particularmente gostaria de falar sobre um fenmeno que
tenho observado independente do cenrio econmico. o que chamo de
ndice de Confiana do Inovador (ICI).
Resumidamente, o ndice de Confiana do Inovador o quanto os

empresrios, gestores e empreendedores aceitam correr riscos e
realmente buscar inovaes radicais e significativas para seus setores.
Ele varia conforme o cenrio econmico mas tenho a percepo de que
ele sempre abaixo do que deveria ser aqui no Brasil.
63

Semana passada, conversando com uma jornalista do Grupo Abril que

estava fazendo uma matria sobre os desafios relacionados inovao
para os prximo presidente, comentei algo especfico para o setor de TI
mas que penso que vale para muitos outros setores da nossa economia
tambm: temos muitas verses brasileiras de coisas que j existem.
Somos bons copiadores e seguidores.
Vejam que fazer isso necessariamente no um problema. Ter um

portflio balanceado de iniciativas de diferentes nveis de risco,
novidade, investimento, tempo de desenvolvimento, etc faz parte da
boa abordagem da gesto da inovao. O problema surge quando
SOMENTE fazemos isso, ou seja, nosso modelo de inovao est
baseado em verses brasileiras ou cpias de tecnologias existentes.
Vou explicar melhor o porqu acredito que um passo importante para

aumentarmos nossa capacidade de inovar est em aumentar nosso
ndice de Confiana do Inovador. Nosso ecossistema de negcios est
construdo para inovao incremental e no radical. Projetos com alto
grau de incerteza tecnolgica ou mercadolgica dificilmente so
aprovados, seja em um edital pblico, seja em um fundo de
investimento privado ou mesmo em uma grande empresa. Pedimos
certeza para algo que naquele momento no se pode dar.
Nosso sistema educacional pouco desenvolve o empreender (e aqui fala

do empreendedor no sentido tradicional mas tambm do intraempreendedor).
Nossos
engenheiros
so
formados
no
so
incentivados a empreender ou inovar. Nosso administrador recebe mais

de 90% da sua formao para ser executivo e pouco para empreender.
Mesmo nossos cientistas da computao tem poucas disciplinas
64

relacionada a empreendimentos. Precisamos despertar o esprito

empreendedor nos nossos profissionais. Isso vai ter um impacto
positivo tanto na formao de novas empresas mas tambm nos
profissionais que trabalham em empresas estabelecidas.
Apesar de conceitualmente termos evoludo muito em relao

importncia da inovao, ainda carecemos de confiana para realmente
tornar o Brasil um pas de classe mundial inovador
65

AS COMPETNCIAS DOS INOVADORES

PORTAL EXAME
Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser

desenvolvidas?
Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000

executivos e empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e
Clayton M. Christensen chegaram a concluso que existe um conjunto
de caractersticas que distingue os profissionais inovadores. Para eles a
habilidade de gerar novas ideias no mera funo da capacidade
cerebral mas tambm fruto do desenvolvimento de comportamentos.
Para eles, o DNA dos Inovadores complementado por competncias de
descoberta e execuo. As 5 competncias de descoberta cumprem um
papel importante nas fase iniciais do processo de inovao, o que
chamamos do front end do processo de inovao. Resumidamente elas
so:
Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as

ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que isso?
Por que assim? E se fosse assim? Por que no fazer diferente? so
perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.
Observar:
consumidores,
atravs
da
observao
fornecedores,
do
competidores
comportamento
e
outros
dos
agentes,
estabelecer novas formas de fazer as coisas. Buscar o job to be done

que est por trs do comportamento dos consumidores.
66

Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,

formaes, reas de atuao que possam trazer novas ideias e
perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de reas
distintas para aprender coisas novas.
Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipteses

e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados sobre as ideias
inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em rede fornece insights e
dados sobre o passado e o presente. Experimentar permite coletar
dados sobre o comportamento esperado no futuro.
Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questes,

problemas e ideias, gerando uma nova soluo que ainda no havia sido
proposta. Pensar nos problemas como um conjunto de peas que
podem
ser
recombinadas
em
novas
configuraes.
As competncias de descoberta devem ser complementadas com as

competncias de execuo. So as competncias necessrias para
transformar as novas ideias em realidade.
As 4 competncias podem ser definidas como:
Analisar capacidade de organizar e coletar dados concretos para

tomar as decises corretas.
Planejamento est ligada com a capacidade de estabelecer planos,

metas e um conjunto de atividades que precisam acontecer para o
projeto inovador chegar ao objetivo esperado.
67

Orientao aos detalhes garante que os pequenos detalhes

aconteam conforme planejado sem esquecer nenhum detalhe.
Auto disciplina superam os obstculos e mantm o cronograma

definido para garantir os resultados dos projetos.
Clique aqui e confira um vdeo que traz um resumo das diferentes

competncias:
68

INOVAO COMO SERVIO (IAAS)

PORTAL EXAME
O termo software como servio (SaaS) j se consolidou como uma

alternativa de aquisio de aplicaes de diferentes funes. Softwares
como o Sales Force, Google Docs, Constant Contact e muitos outros de
empresas tradicionais como Oracle, Microsoft e SAP j migraram para o
modelo de negcios SaaS.
Nessa mesma lgica surgiu o conceito de Inovao como Servio

(Innovation as a Service IaaS) para prover s empresas toda gama de
solues relacionadas gesto da inovao.
O conceito o mesmo: aportar para as empresas usurias a

possibilidade de gerir seu processo de inovao utilizando ferramentas
e servios de terceiros como uma soluo completa para esse tipo de
desafio.
Um provedor de solues IaaS atua desde a estruturao da inovao

nas empresas at o lanamento dos projetos ao mercado. Abaixo listo
as principais solues que so aportadas:
1. Estruturar a gesto da inovao na empresa cliente definir as

principais prticas relacionadas a gesto da inovao e coloc-las em
prtica nas empresas.
69

2. Identificar oportunidades de alto potencial de resultados buscar

ideias, tecnologias e solues que estejam alinhadas com a estratgia
de inovao deliberada. Aqui so construdos radares tecnolgicos e um
conjunto de oportunidades concretas.
3. Refinar e validar as oportunidades com experts alm de testar as

oportunidades com os experts internos so envolvidos profissionais
externos e mesmo clientes potenciais. Tudo isso feito pelo provedor
de IaaS.
4.
Estruturar
os
projetos
(at
mesmo
captando
recursos
para
desenvolvimento) esse uma atividade crucial para muitas empresas

que no conseguem financiar os desenvolvimentos exclusivamente com
os recursos prprios.
5. Preparar e executar learning plan para execuo do piloto definir e

testar as principais incertezas so atividades fundamentais para projetos
inovadores.
6. Acompanhar desenvolvimento do projeto combinar a execuo de

projetos inovadores com a operao da rotina nem sempre uma tarefa
fcil j que ambas demandam tempo e isso algo escasso nos dias de
hoje.
7. Realizar a gesto das mtricas, portflio e aes de engajamento o

provedor de IaaS faz o papel do personal trainer, garantindo que as
aes sejam executadas e resultados sejam gerenciados.
70

Nessa linha, tecnologias foram incorporadas aos pacotes de IaaS. Para

cada soluo hoje podemos contar com softwares e plataformas muito
robustas. Technology brokers como a Innocentive integram uma rede
cientistas, pesquisadores e experts no mundo todo na busca por
soluo de problemas complexos. Quando busca-se a soluo com
grupos de estudantes surge com destaque no Brasil uma plataforma
chamada Battle of Concepts. H ainda as chamadas plataformas de ideia
management, que automatizam todo processo de gerao, seleo,
desenvolvimento
acompanhamento
das
inovaes,
permitindo
colaborao interna e externa.
Todas essas ferramentas, quando combinadas com metodologias

robustas podem trazer excelentes resultados. Vejo organizaes cada
vez mais abertas em contar com terceiros que possuem solues
metodolgicas e tecnolgicas que possam potencializar os ganhos nas
atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao. As solues de
inovao como servio so uma tendncia e acredito que veremos
crescer rapidamente no Brasil.
71

O QUE FAZEM OS CHIEF INNOVATION

OFFICERS?
PORTAL EXAME
Retomando a srie de temas emergentes em gesto da inovao, nesse

post trago uma das posies executivas de alta gesto que mais tem
crescido nos ltimos anos em grandes empresas, o Chief Innovation
Officer (CINO). Tenho visto nas empresas brasileiras que cada vez
mais comum encontrarmos essa ou variaes dessa posio, tais como
diretores ou gerentes de inovao, mas sempre com os mesmos
atributos e responsabilidades.
Na prtica um CINO responsvel pela gesto do processo de inovao

nas empresas, tomando a frente das iniciativas de maior potencial de
ruptura. Suas principais atribuies tem sido:
Coordenar a formulao e comunicao da estratgia de inovao da

empresa.
Controlar e gerencias as mtricas associadas ao processo.
Identificar oportunidades de negcios com alto grau de novidade e

potencial de resultado. alm de monitorar tendncias e tecnologias.
Conduzir a busca de novas ideias inovadoras de produtos, solues,

modelos de negcios e os outros tipos e temticas priorizadas na
estratgia.
72

Fomentar
uma
cultura
inovadora
na
empresa,
garantindo
desenvolvimento das pessoas e competncias necessrias para o

processo de inovao acontecer.
Articular o envolvimento de diferentes reas na busca por novas

solues radicais e suportar a implementao desses projetos
.
Gerenciar
portfolio
de
iniciativas
inovadoras
garantindo
balanceamento dos riscos e alinhamento com a estratgia de inovao.
Segundo pesquisa realizada com grandes empresas americanas, em

2012 mais de 43% delas j tinham um executivo snior formalmente
responsvel pelo processo de inovao.
Os desafios relacionados ao trabalho do CINO esto em desenvolver as

capacidades da empresa para inovar, alm de objetivamente encontrar e
garantir a implementao de oportunidades de inovaes radicais. Isso
demanda muita articulao e poder de influenciar as diferentes reas da
empresa em prol de algo importante mas nem sempre visto como
urgente para muitas pessoas.
Para conferir os resultados da pesquisa citada acima, clique aqui.
73

O QUE O LEAN INNOVATION?

PORTAL EXAME
Preparei uma srie de posts relacionados a temas emergentes

relacionados gesto da inovao. Alguns deles, conceitualmente j
surgiram h algum tempo, porm somente agora comeo a perceber sua
difuso quanto efetiva implementao nas empresas.
Conceitos como inovao enxuta, chief innovation officer (CINO),

inovao frugal, escritrio de gesto da inovao, hackathons e cocriao so cada vez mais vistos em prtica nas empresas brasileiras.
Todos esses conceitos visam refinar e melhorar a forma de gerir a
inovao
Vamos comear com a abordagem de inovao enxuta ou lean

innovation. Pensar a inovao dessa maneira demanda mudar a forma
como as empresas desenvolvem suas iniciativas inovadoras, criando um
processo rpido de testagem e aprendizado.
O modelo tradicional do processo de inovao, baseado principalmente

na metodologia linear de planejamento extensivo e busca pela perfeio
at o lanamento no mercado. O modelo de inovao enxuta utiliza o
conceito de mnimo produto vivel e testagem rpida, prioritariamente
em condies reais de mercado. A ideia ir refinando o conceito inicial
com velocidade e custo baixo, aprendendo com as interaes no
mercado.
74

Essa abordagem nasceu nas startups e tem sido utilizada em empresas

de todos os portes. Na prtica, tenho visto certa dificuldade em algumas
grandes empresas em adotar uma postura lean e alguns fatores
contribuem para tal: a cultura de erro (o medo de errar e quanto a
empresa est disposta a arriscar), a burocracia do processo tradicional
que praticamente obriga que os times de projetos comprovem
antecipadamente que as coisas iro funcionar conforme o planejado e
a falta de suporte da organizao para fomentar uma cultura com essa
abordagem.
Para uma empresa nascente (startup), quando ainda no existe uma

marca, produtos e processos estabelecidos, o erro uma condio
natural para empreender. Toda nova empresa nasce com o fantasma do
insucesso e precisa provar sua condio de competir no mercado. Dessa
forma, lanar um produto para validao (mnimo produto vivel) coloca
em risco pouca coisa, j que no existem ativos como marca e portfolio
a serem atingidos por um eventual fracasso. De fato, a ideia de
desenvolver uma verso rpida no tem como objetivo avaliar o sucesso
ou fracasso, mas sim aprender o mais rpido possvel para ajustar a
verso final.
Para
uma
grande
empresa
isso
significa
mudar
cultura
de
desenvolvimento. Significa controlar o processo de desenvolvimento

priorizando o aprendizado rpido. Significa que o timo pode ser
inimigo do bom nessa fase. Ao invs de ficar meses refinando algo
internamente em busca da suposta perfeio (gerando muitas vezes
produtos muito caros, complicados ou diferentes da expectativa do
mercado), deve-se priorizar a ao e validao rpida de maneira
controlada e aberta para ajustes.
75

Existe uma frase famosa em um cartaz no escritrio da Facebook: feito

melhor que perfeito. Minimize o risco, aprenda rapidamente e barato
para atingir o sucesso. Esses so os mantras da inovao enxuta. Tudo
isso impossvel com as normas e regras tradicionais dos negcios,
portanto demanda uma nova viso de gesto da inovao.
76

GESTO DO PORTFLIO DE PROJETOS DE

INOVAO
PORTAL EXAME
Esse tema tem sido uma constante na prtica da gesto da inovao. Na

teoria parece lgico manter um portflio balanceado com projetos de
diferentes duraes, investimentos, reas do negcio e at mesmo
riscos.
O que tenho visto na prtica que nem sempre esse balanceamento nos
tipos de projetos tem sido bem assimilados. claro que o ideal seria
termos somente projetos que conciliassem baixo risco e trouxessem
altos retornos com pouco tempo gasto para o desenvolvimento. Mas a
realidade nem sempre assim.
Projetos de inovao tem algumas caractersticas especficas que fazem

com que o nvel de risco associados sejam diferentes pois normalmente
quando do desenvolvimento existem poucos dados comparativos dado
o grau de novidade. Essa caracterstica dificulta que projetos com maior
grau de ruptura ou que estejam mais longe do negcio central sejam
implementados.
As ferramentas de portflio tm sido utilizadas para auxiliar a reflexo

nesse sentido e permitir que a efetivamente se trabalhe com projetos de
diferentes naturezas.
77

Algumas delas colocam em dois vetores onde atuar e como atuar. A

dimenso onde atuar diz respeito a quo longe iremos buscar
oportunidades: nos mercados e consumidores que j atendemos, em
mercados e consumidores adjacentes e em outros totalmente novos.
J a dimenso como atuar trata das tecnologias e competncias para
atender esses mercados. Podemos trabalhar com melhorias nos
produtos
tecnologias
atuais,
passando
por
incorporao
de
tecnologias existentes mas que no utilizamos at mesmo indo para

novas tecnologias a serem desenvolvidas.
Os consultores Bansi Nagji e Geoff Tuff apontam que um portflio

adequado deve conter 3 padres principais:
1) Core so aqueles que giram em torno do produto atual no mercado

atual, visando otimizaes e melhorias.
2) Adjacente so aes que buscam oportunidades em reas

adjacentes ao negcio atual da empresa.
3) Transformador esses tratam de inovaes mais radicais em

mercados ou necessidades que ainda no so ocupados pela empresa
com
os
produtos
desenvolvidos.
78

tecnologias
atuais
ou
mesmo
no
esto
H muito tempo o Google divulga que seus investimentos em inovao

so na proporo de 70%-20%-10% para cada um dos itens acima
porm cabe ressaltar que essa relao deve ser diferente para cada
empresa e setor. Essa proporo deve levar em conta o estgio de
desenvolvimento tecnolgico da empresa e do setor, devendo refletir a
inteno estratgica da inovao no negcio.
Normalmente haver uma quantidade maior de iniciativas relacionadas

ao Core pois essas garantem o presente e o curto prazo da empresa,
porm no se pode perder de perspectiva que algumas iniciativas
podem e devem estar relacionadas a apostas futuras. Se as apostas
forem s no curto prazo e baixa incerteza para garantir o sucesso da
implementao e gerao de resultados imediatos, boas oportunidades
podero estar sendo desperdiadas.
Esse exerccio vale a pena ser feito quando da definio da estratgia de

inovao da empresa pois guiar a gerao de oportunidades e futura
alocao de recursos.
Tambm interessante monitorar se nosso
portflio de iniciativas realmente est traduzindo essa inteno na

prtica.
79

COMO OS LDERES PODEM AJUDAR A

INOVAR?
PORTAL EXAME
O trabalho de gesto da inovao se preocupa com o envolvimento das

lideranas, tanto da alta gesto quanto dos nveis mdios. Cada um tem
seu papel na criao de uma cultura voltada para gerao e execuo de
ideias inovadoras.
A alta gesto tem o papel de definio da estratgia de inovao,

criando
um
direcionamento
nico
na
busca
por
novas
oportunidades. Essas responsabilidades envolvem definir o grau de

inovao que ir se buscar (normalmente trabalha-se com pelo menos 3
diferentes horizontes: defesa do core business, migrao gradual ou
reinveno do negcio atual). Alm disso so eles que definem as
temticas (linhas de desenvolvimento) e os tipos desejados.
Cabe tambm alta gesto a definio do oramento de inovao para

posterior alocao. Sobretudo, so eles que mobilizam a empresa para a
inovao. A pesquisa abaixo demonstra a importncia dos nveis mais
altos.
80

Assim como a alta gesto, os nveis mdios de liderana tambm tem

um
papel
inovao.
importante
na
construo
de
uma
cultura
de
Normalmente os gerentes vivem pressionados por metas
operacionais de mdio e curto prazo, o que torna a tarefa da inovao

ainda mais desafiadora. Mesmo assim, quando a inovao vira estratgia
da
empresa,
cabe
estabelecer
um
balano
entre
os
esforos
operacionais com os de inovao.
A maneira como a mdia gerencia estimula sua equipe faz toda a

diferena. Audrey Smith e Ellie Hall identificaram quatro barreiras
importantes para inovao nas empresas e como as lideranas podem
ajudar a super-las:
1. Dificuldade de entender os stakeholders

O problema: Ao identificar um problema ou oportunidade, tende-se a
buscar gerar solues antes que as verdadeiras necessidades, desejos,
comportamentos e experincias dos stakeholders sejam compreendidas.
O que os lderes precisam fazer:

81

inspirar curiosidade: as pessoas precisam ser encorajadas a serem

curiosas e questionadoras
pensar fora do seu ambiente normal e explorar
facilitar e promover a curiosidade
precisam criar oportunidades para seus funcionrios coletarem
informao
ganhar a perspectiva na qual eles possam entender as necessidades
dos clientes e outros stakeholders-chave.
2. Falta de Ideias brilhantes

O que ocorre: Para permanecerem competitivas, as organizaes
precisam de um pacote completo de solues que lhes permitam inovar
de forma disruptiva. As empresas no possuem um engenho de ideias
alimentado por perspectivas diferentes e colaborao para solues
inovadoras.
desafiar as perspectivas atuais: lderes que fazem isso mantm uma
mente aberta e resistem aos desejos de reforar o status quo ao
dispensar ideias amplas.
fornecer treinamento e oportunidades de networking
facilitar interaes com outras partes da organizao
dar tarefas que tiram os indivduos do ambiente comum de trabalho.
3. Averso das pessoas em correr riscos

O que ocorre: Um dos principais inimigos da inovao o medo do
fracasso.
comum
que
as
pessoas
se
esquivem
do
novo
desconhecido, permanecendo no caminho mais seguro. Isso ocorre

82

quando as pessoas no possuem liberdade de experimentar e tm medo

das consequncias dos erros que podem custar caro.
Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pela empresa BlessingWhite,
apontou que 40% dos profissionais entrevistados disseram que seus
gerentes nunca os estimularam a buscar novas solues ou arriscar-se e
34% afirmaram que isso s acontecia muito raramente.
identificar oportunidades de risco aceitvel projetos ou desafios em
que o fracasso ter um menor impacto negativo na organizao.
entender que o fracasso sinnimo de aprendizagem e, portanto, um
pr-requisito para o sucesso.
manter o desejo de perfeio sob controle.
4. Falhas na execuo
O que ocorre: Solues ou ideias que no passaram alm do estgio da
ideia uma oportunidade perdida porque no agrega valor para a
organizao.
instigar a disciplina da execuo.
cobrar prazos, metas e oramentos nas fases finais do processo de
inovao.
facilitar a estrutura e responsabilidade que asseguram que os
objetivos da inovao sejam cumpridos.
Costumo comparar a relao que existia nos tempos de escola, em que

sempre havia algum que perguntava ao professor se a matria iria cair
na prova. Se casse havia ateno redobrada, se no, boa parte da turma
83

dispersava pois entendia que no cair na prova significava que a matria

no era importante. Nas organizaes, os lderes so os professores e
precisam colocar a inovao nas provas.
84

MAIS IDEIAS OU MELHORES IDEIAS?

PORTAL EXAME
Esse um dilema que sempre vivenciamos quando trabalhamos com

diferentes empresas em programas de gesto da inovao. Em um
cenrio ideal temos as duas coisas, muitas ideias de potencial que
podem se transformar em excelentes produtos, servios ou trazer
mudanas importantes nos processos.
A prtica, entretanto, mostra que essa situao nem sempre fcil de

ser alcanada. Vejo que ter muitas boas ideias resultado de uma
abordagem bem construda e estruturada pela empresa. Se tivesse que
escolher, obviamente ficaria com a qualidade em prol da quantidade.
Deixo algumas reflexes de como gerar melhores ideias:
1) Propor desafios bem direcionados: algumas pessoas defendem que a

criatividade deve ser deixada livre e sem amarras. Tambm concordo e
sempre recomendo que o esforo de criao seja pautado por um ou
mais temas bem definidos. Isso significa focar a busca de boas ideias
alinhadas com o negcio. Tambm orienta as pessoas na busca de
novos conhecimentos e nas associaes to comuns nas boas ideias.
2) Inspirar e propor experincias j vi muitas empresas que propem

momentos de gerao de ideias no qual algumas pessoas sentam em
volta de uma mesa e todos ficam se olhando. Nada de muito importante
ou significativo sai desses encontros. Quando trabalhamos momentos
de gerao de ideias sempre buscamos trazer inspiraes ou indues
prvias com contedos alinhados com os temas que sero debatidos.
85

No trazemos sugestes de ideias ou dizemos o que deve ser criado

mas sim estimulamos a criatividade com experincias e contedos
relevantes.
3) Buscar as pessoas certas temas especficos podem demandar

pessoas com conhecimentos distintos. Muitas vezes preciso realizar as
sesses de gerao e refinamento de ideias envolvendo clientes,
fornecedores, parceiros, convidados. Temos feito dias de inovao com
fornecedores por exemplo, com timos resultados. Gosto muito da
iniciativa Tecnisa Fast Dating que abre o canal para fornecedores
apresentarem inovaes para a empresa.
Uma ideia s vira uma boa inovao se for executada. preciso valorizar
a execuo pois os projetos de inovao demandam abordagem
especifica. Essa abordagem vai desde critrios de priorizao e seleo
at uma poltica de alocao de recursos especfica. Mas isso tema
para outro post.
86

O QUE EU GANHO COM A INOVAO?

PORTAL EXAME
O tema inovao tem sido bastante discutido e incentivado dentro das

organizaes atualmente. Sempre que se fala de inovao cabe lembrar
que ela uma atividade chamada ganha-ganha, ou seja, boa para a
empresa mas tambm muito boa para o colaborador inovador.
bom para a empresa pois diversas estudos apontam que elas

conseguem ter um desempenho superior aos concorrentes e ser mais
competitivas. Um estudo do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(Ipea), feito com 72 mil empresas industriais com mais de dez
funcionrios, constatou que as empresas que inovam e diferenciam
produtos faturam mais, pagam maiores salrios, tem maiores niveis de
produo, maior produtividade, tm vantagens competitivas e mais
facilidades na hora de exportar. J que inovar bom para empresa
vamos
verificar
porque
inovar
tambm
uma
boa
para
os
colaboradores:
1) Inovar permite eu me diferenciar na empresa o dia a dia das

empresas, o grande foco na operao e a presso do cumprimento da
metas oferece dificuldades para os colaboradores conseguirem chamar
ateno com solues diferenciadas e criativas. Os programas de ideias
e inovao so canais democrticos dedicados a captar as ideias dos
colaboradores, portanto servem para expor nossa criatividade e pratividade para os gestores. Se destacar nesse tipo de programa pode ser
comparado a ser um artilheiro em uma partida de futebol.
87

2) Inovar permite abrir novas oportunidades dentro da empresa

muito comum ouvirmos funcionrios que so reconhecidos e lembrados
para novas oportunidades em funo do desempenho e contribuio
nos programas de inovao. Engajar-se com esse tipo de iniciativa pode
abrir futuras oportunidades em outras reas da empresa e mesmo
crescer dentro do prprio setor.
3) Inovar permite colher frutos a relao ganha-ganha tambm traz

benefcios e reconhecimentos para o colaborador nas empresas. Aqueles
que
fazem
diferente
normalmente
so
reconhecidos
de
forma
diferenciada. Esse tipo de recompensa tambm pode ser visto como

uma motivao a mais para participar dos programas de inovao.
88

NEM TUDO SE CRIA, ALGUMAS COISAS SE

COPIAM, COMPRAM, LICENCIAM
PORTAL EXAME
Steve Jobs, entre outras coisas, ficou conhecido sobre sua capacidade de
incorporar tecnologias criadas por outras empresas em suas criaes.
Essa postura era considerada por muitos, algo de carter duvidoso, mas
fato que essa foi uma caracterstica importante para o sucesso da
Apple ao longo dos anos.
O caso da interface grfica inspirada na tecnologia desenvolvida pela

Xerox um exemplo clssico de como Jobs fazia isso. Depois de visitar
o Xerox Parc (Palo Alto Research Center) a histria conta que a Apple
decidiu utilizar a chamada GUI (graphical user interface) operada por um
Mouse. Essa tecnologia permitiu a incluso de cones e janelas.
O mp3 ipod tambm no foi uma inveno solitria da Apple. De fato, a

tecnologia mp3 foi inicialmente criada na Alemanha em 1987 e depois
utilizada comercialmente pela primeira vez em 1998 por uma empresa
da Coria do Sul. Em 2001 a Apple criou seu prprio tocador que
armazenava 1000 msicas.
Nos ltimos anos estamos vivendo uma batalha judicial por patentes
entre Apple e Samsung. A primeira processa a Samsung por utilizar
sua tecnologia de tela de toque por exemplo. Por sua vez a segunda
diz que a Apple copiou a tela de toque de uma tecnologia j patenteada
(diamond touch), por isso tenta invalidar a patente. Mas no h como
89

negar que h uma grande similaridade entre os produtos atualmente.

Vejam os exemplos abaixo:
90

91

COMO ESTRUTURAR A GOVERNANA DE

INOVAO NAS EMPRESAS?
PORTAL EXAME
Muitas empresas que atendemos na consultoria tm montado comits

de inovao para coordenar as atividades na empresa. A ideia ter
algumas pessoas que possam manter a chama da inovao acessa, no
deixando a rotina e os projetos operacionais sobreporem os esforos de
inovao.
Mas qual exatamente o papel desses comits? Como dividir as

responsabilidades na estrutura da empresa?
Podemos dividir essas tarefas em 4 nveis diferentes:
Alta gesto so aqueles que definem o que chamamos de estratgia de

inovao. So eles que iro dar o direcionamento para o restante da
empresa em relao no que ela quer ser diferente das outras empresas
do mercado. Seremos inovadores em que parte do negcio? Essa
reflexo deve estar alinhada com a estratgia do negcio e ser
desdobrada em tipos e temticas de inovao. Normalmente esse grupo
tambm define oramento e grandes metas para os programas.
Comit de Inovao os comits de inovao so formados por

representantes de diferentes reas e tem o papel de administrar o
processo de inovao e acompanhar os resultados. Trabalham tambm
na estruturao de aes para disseminao da cultura de inovao e
92

realizam a tarefa de priorizao de projetos. So os responsveis pela

comunicao
interna
definio
de
polticas
de
incentivo
ao
envolvimento com o tema.
Lideranas ou facilitadores a inovao um movimento top-down nas

empresas. muito comum ver empresas em que as mdias gerencias se
sentem pressionadas pelas questes operacionais e de rotina, inibindo
qualquer movimento de maior risco ou incerteza. Dessa maneira, devese ter um cuidado especial com essas lideranas intermedirias,
preparando-as para serem catalisadores da cultura de inovao. Alm
disso, deve-se pensar tambm na forma pela qual essas pessoas so
avaliadas. No adianta pedir que inovem quando so avaliadas por
outros aspectos totalmente operacionais e rotineiros.
A psicologia comportamental aponta que as pessoas respondem a

estmulos, portanto deve-se ter um cuidado especial com esses nveis.
Times de Inovao esses so times de colaboradores montados de

acordo com cada projeto. Eles so os responsveis em transformar
ideias em realidade. Participam da montagem dos planos, da realizao
dos experimentos e implementao dos projetos. Podem envolver
diferentes reas e so recompensados pelos resultados atingidos. Seus
resultados e o andamento dos projetos so monitorados pelo comit de
inovao.
93

MARKETING PARA PRODUTOS

INOVADORES
PORTAL EXAME
To importante quando a inovao em si a forma como essa novidade

comunicada.
Tenho acompanhado muitas empresas que utilizam uma estratgia

inadequada para essa abordagem, no levando em considerao as
especificidades que um novo produto ou servio possui, especialmente
quando esse for tecnolgico.
Gosto muito da abordagem utilizada por Parasuraman e Colby no livro

Marketing
para
Produtos
Inovadores.
Vejam
alguns
tpicos
interessantes:
1. A abordagem de comunicao deve ser diferente dependendo do

estgio. No incio deve-se buscar os chamados pioneiros, um grupo que
preza por novidades, so otimistas e acreditam que as inovaes
tecnolgicas so meios de resolver seus problemas, tornando o dia a dia
mais fcil.
2. Utilizar os chamados Evangelizadores. Muitas empresas como Apple e

IBM possuem pessoas com essa funo nos seus quadros. O papel do
evangelizador doutrinar o mercado sobre novas tecnologias, buscando
mudar o padro vigente. Um grande exemplo de Evangelizador
corporativo Guy Kawasaki. Ele trabalhou fortemente para que o
94

conceito de computador pessoal pudesse ser assimilado pelo mercado.

O sucesso do Macintosh na dcada de 80 passou pelo rduo trabalho de
convencer os consumidores que esse produto no deveria ficar restrito a
engenheiros aficionados por tecnologia.
3. No basta ser inovador, preciso parecer inovador. Todo ano a Apple

realiza o MacWorld. Um grande evento dedicado a apresentar suas
inovaes. Nos dias de hoje, o mercado e os consumidores esperam
ansiosos pelos eventos, havendo repercusso antes (apostas do que
ser lanado), durante (muitas sites transmitem o evento numa
cobertura minuto a minuto) e depois (anlises do que foi lanado). Toda
essa movimentao j vai informando e preparando os consumidores
para as novidades, que muitas vezes levam meses at chegar ao
mercado.
Steve Jobs era um dos melhores Evangelizadores que tivemos nos

ltimos tempos. Alm de grande executivo era tambm um grande
comunicador. Coloquei abaixo o vdeo no qual ele faz o lanamento do
iPhone em 2007.
Durante mais de 1 hora ele apresenta as vantagens e novidades que o

aparelho trazia. O discurso inspirador e otimista, contendo frases do
tipo: de vez em quando aparece um produto revolucionrio que muda
tudo hoje a Apple vai reinventar o telefone.
E ele tinha razo!
95

INOVAO NO MODELO DE NEGCIO

PORTAL EXAME
Boa parte das pessoas acabam associando as inovaes apenas a

produtos. Parece ser natural tal percepo pois os produtos so os
elementos visveis das empresas. Na realidade o sucesso ou o fracasso
de uma nova iniciativa pode no estar relacionado a suas caractersticas
como produto ou servio apenas mas de como ns montamos o modelo
de negcios dela.
Lembro-me
de
um
exemplo
clssico
ensinado
nas
escolas
de
administrao quando falava-se em modelo de negcios: a Dell.

Fundada em 1984 por um estudante universitrio, a grande inovao
no estava apenas no produto que podia ser customizado pelos
consumidores mas tambm no canal de vendas diretas. Utilizando-se de
revistas especializadas e catlogos, a empresa construiu uma proposta
de valor que era interessante para quem comprava (customizao) e
para ela mesma (que eliminava um elo do canal e consequentemente
uma parte do custo).
Uma ferramenta interessante para montarmos modelos de negcios

inovadores a chamada Business Model Canvas. Com ela podemos
simular diferentes situaes para os 9 elementos de um modelo de
negcios: clientes, proposta de valor, relacionamento, canais, fontes de
receitas, atividades, recursos, parceiros e estrutura de custos.
96

PESQUISA GESTO DA INOVAO NO

BRASIL
PORTAL EXAME
Acaba de ser publicada a pesquisa Estgio Atual da Gesto da Inovao
nas Empresas Brasileiras 2012. A pesquisa foi constituda a partir do

entendimento
de
que
transformar
inovao
em
competncia
gerencivel o paradigma contemporneo para empresas, governo e

organizaes
sociais.
estudo
teve
como
objetivo
avaliar
desenvolvimento do cenrio de inovao no ambiente corporativo

brasileiro, identificando a relevncia do tema, as prticas, barreiras e
perspectivas futuras das empresas com a gesto da inovao.
Em 2010, a 1a Edio da pesquisa, ento intitulada Estgio da Gesto

da Inovao no Brasil, destacou as barreiras culturais de tempo,
averso ao risco e estabelecimento de incentivos para inovar. Tambm
ressaltou o crescente interesse pela inovao aberta.
Nesta 2a Edio, o relatrio dos resultados, tambm disponvel em

formato de apresentao, est organizado a partir dos principais
insights encontrados e complementado pelos seguintes grandes temas:
Estgio de Maturidade, Estratgia, Inovao Aberta, Formalizao,
Cultura e Perspectivas Futuras.
Os resultados da atual pesquisa evidenciam que as empresas:

1. descentralizam as fontes de inovao;
2. ampliam a formalizao de suas prticas de inovao;
97

3. consolidam investimentos em pessoas, cultura e liderana;

4. diversificam os tipos de inovao priorizados
5. incrementam o volume de investimentos.
98

COMO MONTAR UMA CAMPANHA DE

INOVAO ABERTA?
PORTAL EXAME
Muito tem se falado de inovao aberta, co-criao, crowdsourcing,

inovao em rede, etc Mesmo assim, o nmero de empresas que
consegue efetivamente utilizar essas prticas para inovar ainda
restrito. Separei alguns pontos que considero importantes para que haja
uma iniciativa de sucesso nesse sentido:
Direcionamento: as campanhas de inovao aberta precisam ter um

direcionamento bem definido, ou seja, que tipo de colaborao
queremos e para que. o que chamamos de estratgia de inovao.
Queremos que nos ajudem a inovar em que? Isso serve para mobilizar
as pessoas em prol do objetivo desejado pela empresa.
Torneio ou Contnuo: essa uma deciso fundamental Vamos deixar o

canal aberto permanentemente ou sero torneios especficos, com
comeo e fim definidos. A P&G com o Connect & Develop mantm seu
canal permanentemente aberto, incluindo desafios e os retirando
quando encontra as solues desejadas. J outras empresas, como a
Pepsico, no caso do torneio Faa-me um Sabor do Ruffles, realizou um
torneio. A escolha passa por uma questo simples: temos como manter
mobilizados os pblicos-alvo das campanhas por quanto tempo?

99

COMO MONTAR UMA CAMPANHA DE

INOVAO ABERTA? PARTE 2
PORTAL EXAME
No post anterior falei sobre dois aspectos importantes para montar uma
campanha de inovao aberta: direcionamento (estratgia) e durao
(torneio ou contnuo). Destaco mais 3 pontos fundamentais para uma
campanha de sucesso:
Propriedade Intelectual a proteo do contedo gerado atravs das

campanhas de colaborao para inovao deve ser uma preocupao
desde o incio do trabalho. Normalmente feito um regulamento que
apresenta as regras do jogo e deve ser apresentado queles que
colaboram quando da suas participaes iniciais. Uma boa alternativa
para proteger a empresa nesse quesito so os chamados technology
brokers como Ninesigma e Innocentive, empresas que fazem o meio
campo entre os seekers (o lado que procura) e solvers (o lado que tem a
soluo).
Recompensas a poltica de recompensa importante para mobilizar

as comunidades para os desafios. Recentemente a Cisco lanou a
campanha I-prize, no qual o desafio era identificar oportunidades de
negcio que superassem a marca de 1 bilho de dlares de mercado
potencial. Para o vencedor a recompensa seria de 250 mil dlares. Com
uma recompensa significativa, houve uma grande mobilizao mundial
em prol da busca da soluo, envolvendo mais de 3000 pessoas de 156
pases diferentes.
100

Pblicos identificar o pblico alvo da campanha parte da premissa de

estabelecer o desafio e o canal certo para cada um deles. Muitas vezes o
desafio para as universidades precisa ser diferente do desafio dado aos
usurios e clientes. Assim como aqueles que so dados a fornecedores.
A Tecnisa utiliza o canal http://tecnisaideias.com.br/ para obter ideias
dos usurios e clientes e busca atravs do canal Fast Dating uma
aproximao prioritariamente maior com fornecedores e institutos que
possam trazer novas tecnologias inovadoras para a empresa.
101

COMO MEDIR A INOVAO?

PORTAL EXAME
Um dos temas mais crticos para aqueles que trabalham com gesto da
inovao como medir os resultados dos esforos inovadores.
Seguidamente
percebo
que
diferentes
questes
atrapalham
essa
mensurao e em alguns casos no se consegue afirmar como certeza

se os esforos de inovao esto trazendo resultados ou mesmo que os
indicadores utilizados sejam teis. Eis algumas dicas para melhorar
esses controles:
Montar um conjunto de indicadores adequados assim como o BSC

(balanced
scorecard)
criou
uma
lgica
de
causa-efeito
para
implementao da estratgia, os controles de inovao devem envolver

indicadores relacionados a criao de um ambiente favorvel inovao,
a gesto do processo de inovar e, claro, o atendimento da estratgia de
inovao e seus resultados.
Monitorar os projetos do inicio ao fim falta de controle dos projetos

ocorre especialmente em empresas que possuem uma quantidade
significativa de projetos e consequentemente envolve diferentes reas e
pessoas. Nesses casos, o desafio est na consolidao dos dados mas
tambm no monitoramento por parte dos gestores da inovao. O
resultado individual de cada projeto dever compor o resultado final dos
esforos de inovao.
Estabelecer horizonte de tempo de gerao de resultados uma

inovao continua trazendo resultados num horizonte de tempo que
102

pode variar de setor para setor. Por exemplo, um novo produto no

mercado de software provavelmente ser mais perecvel do que um no
mercado siderrgico. Assim, cabe definirmos o horizonte de gerao de
resultado baseado no ciclo de vida dessa inovao. A pergunta
quantos anos essa novidade gerar um resultado diferenciado?
103

POR QUE ELAS NO INOVAM?

PORTAL EXAME
Dizem que o primeiro passo para melhorar alguma coisa identificar as

razes pelas quais elas acontecem. Em relao dificuldade de uma
empresa inovar, penso que existem quatro grandes motivos: (a falta
de) liderana, cultura, pessoas e estrutura.
Inovar de forma continua sempre um movimento top-down. A

liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e
colocar esse tema na agenda estratgica do negcio. A falta de
estabelecimento de prioridades e de viso de longo prazo, somados
com a presso dos resultados de curto prazo fazem com que iniciativas
que visam garantir o futuro do negcio sejam desprezadas em relao
quelas rotineiras e operacionais. A presso do hoje superando a pensar
no amanh.

sobrando na empresa, mas alocao dele para gerar e conduzir os
incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do processo. Com a
padronizao dos processos, muitas empresas acabaram criando uma
barreira contra a busca por formas alternativas de executar as
atividades.
104


incentivo formal ou informal. A baixa diversidade decorrente de uma
poltica muito restrita de recrutamento e seleo tambm explica parte
da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da mesma
forma, o que no bom em se tratando de buscar novas solues.
A falta de uma estrutura que funcione como mobilizadora para o

processo de inovao pode tornar essa atividade muito difcil. Isso no
significa que todos os projetos sero desenvolvidos por essa estrutura,
mas sim que haja uma viso de portflio e uma coordenao para isso.
105

QUEM GASTA MAIS, INOVA MAIS?

PORTAL EXAME
Foi divulgada a pesquisa anual das 1000 empresas que mais investem
em inovao. O foco da pesquisa esse ano foi identificar as
competncias necessrias para criar uma cultura de inovao nas
empresas. Alguns dados interessantes divulgados:
A soma dos valores gastos em inovao foi 9% maior que o ano

anterior (que havia diminudo em relao a 2008). Mesmo assim, foi o
maior valor absoluto da srie histrica da pesquisa.
As indstrias de computadores e eletrnica, somadas com a de sade

e automveis representa 65% do investimento total. Elas tambm foram
responsveis por 77% do aumento de um ano para outro.
As empresas Indianas e Chinesas tiveram um expressivo aumento de

38,5% dos investimentos em inovao. O resto do mundo aumentou em
mdia os 9,3% citados acima.
Seguindo o que foi encontrado em outros anos, o segredo est em

utilizar bem os recursos. Um exemplo a Apple que investe 2,7% da sua
receita em inovao enquanto concorrentes como Nokia (13,8%) e
Samsung (5,9%) gastam pelo menos o dobro.
106

AMBIENTE PARA INOVAR

PORTAL EXAME
Normalmente quando se pensa em um ambiente propicio para que haja

inovao, h uma associao ao Googleplex, sede da empresa em
Mountain View Califrnia.
O ambiente divertido somado a grande diversidade cultural e de

formao dos colaboradores criam um potencial criativo que serve de
exemplo para muitas empresas.
Mas engana-se quem pensa que tudo significa moleza no trabalho. Pelo
contrrio, muitas facilidades so criadas para manter o googler mais
tempo focado no trabalho e passar mais horas dedicando-se aos
projetos.
Lavanderia, salo de beleza, sala de massagens, quadras esportivas e de

jogos, ioga, pilates, alm de restaurantes de qualidade, so exemplos
de servios disponveis aos colaboradores.
Como boa parte deles mora em So Francisco, os nibus so equipados

com wifi, permitindo assim que se trabalhe no trajeto de ida e volta para
casa.
Para inovar no basta criatividade, preciso execuo tambm. E isso o

Google sabe bem.
107

O LEGADO DE STEVE JOBS PARA A GESTO

DA INOVAO
PORTAL EXAME
Sempre tive o receio de usar os cases das empresas que so benchmark

em determinados temas. A gesto uma cincia contextual na qual o
resultado da aplicao de determinada teoria depende diretamente das
circunstncias em questo. No entanto, como homenagem ao legado de
Jobs, optei por destacar sua contribuio com a disciplina da inovao.
Orientao para o design: nada na Apple s um detalhe. O detalhe

o centro de tudo. Do design das lojas ao boto do iPod, o foco
proporcionar uma experincia funcionalmente superior.
Foco no user friendly: no h uma traduo perfeita para a expresso

em ingls que marca as criaes da Apple. Tudo origina-se no usurio.
A empresa emprega novas tecnologias e reutiliza existentes no sentido
de gerar uma experincia mais amigvel.
Produtos emblemticos: a Apple ficou conhecida e reconhecida por sua

capacidade de desenvolver produtos fantsticos. Do Machintosh ao iPad.
Produtos que criaram ou reconceberam indstrias inteiras.
Modelo de negcio: os grandes sucessos ocorreram quando seu modelo

de arquitetura fechada fazemos tudo evoluiu para um modelo de
negcios de ecossistema. A empresa soube como ningum, nos
108

ltimos 10 anos, criar e capturar valor na indstria de tecnologia e

eletrnica.
Encantamento do cliente: isso est presente desde a gerao de rumor

sobre seus produtos at os eventos de lanamento, com apresentaes
de Jobs, passando pela relao aspiracional estabelecida com seus
clientes. A Apple vai deixar marcada na histria empresarial uma relao
altamente afetiva com seus clientes marcada por um fluxo contnuo de
surpresas.
No houve at agora melhor exemplo de eficincia em gesto da

inovao. Independente do seu tempo, natureza ou frequncia do
contato com a Apple, o legado de Jobs ser lembrado por todos que de
alguma forma conheceram a empresa da ma.

109

INOVAO
NA PRTICA
110

10 LIES DE GRANDES INOVADORES DOS

LTIMOS 50 ANOS.
PORTAL ENDEAVOR
Grandes empreendedores so inspirao para buscarmos novos desafios

e seguir seus passos. Independente se voc funcionrio ou dono de
uma empresa h muito que aprender com eles. Recentemente estudei a
vida e obra de grandes inovadores como Mark Zuckerberg, Jeff Bezos,
Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin que serviram de inspirao para
escrever
pude descobrir uma srie de lies em comum que eles
utilizaram ao longo de suas trajetrias.
Lio 1: No ter Medo de Correr Riscos

Para uma empresa como o Google que valoriza muito a anlise de dados
em larga escala, pode parecer estranho correr riscos e aceitar incertezas
nos projetos. Os dados so importantes para verificao da demanda e
validao dos projetos pilotos mas nada disso impede que novos
produtos sejam gerados e lanados, mesmo que tenha grandes nveis de
incertezas. Essa abordagem j rendeu grandes sucessos para a empresa
mas tambm grandes fracassos.

Lio 2: A Inovao no Precisa Ser Somente nos Produtos

Os grandes inovadores pensam a abordagem de modo sistmico,
vislumbrando oportunidades em diferentes partes do negcio. Quanto
mais tipos de inovaes conseguirmos incorporar maior a proteo e
robustez do modelo de negcios criado. Uma ferramenta importante
para fazer essa avaliao pode ser o Innovation Storming.
111

Lio 3: Conectar os Pontos

De acordo com pesquisa realizada pelos professores Clay Christensen,
Hal Gregersen e Jeff Dyer, uma das principais caractersticas que
separam uma pessoa criativa das outras a habilidade de associao
entre diferentes situaes, problemas e ideias de campos at mesmo
no relacionados. Essa busca por combinar experincias e vises de
campos distintos colaborou bastante na capacidade de inovar de Jobs,
por exemplo.

Lio 4: Formar Equipes de Alto Nvel

O impacto das contrataes iniciais em uma startup muito grande no
futuro do negcio, especialmente na cultura organizacional que est se
formando. Contratar as pessoas erradas no comeo pode impactar
negativamente nos valores desejados pelos empreendedores. Bezos
dizia que se voc contratasse tubares no se podia esperar que eles
agissem como golfinhos. O processo de recrutamento era fundamental e
era prefervel entrevistar 50 pessoas e no contratar ningum do que
contratar a pessoa com o perfil errado.

Lio 5: Facilitar a Colaborao e o Trabalho em Equipe

Apesar do senso comum acreditar que as inovaes da Apple eram fruto
do trabalho solitrio de Steve Jobs sendo ele responsvel sozinho por
todos os desenvolvimento, na realidade os grandes projetos foram fruto
de um grande trabalho em equipe em que ele atuava direcionando-as
com a viso desejada e, em alguns momentos, se envolvendo at nos
pequenos detalhes.
112

Lio 6: Fomentar uma Cultura Incomparvel

A concorrncia no consegue copiar a cultura, esse um dos mantras
gerenciais de Bezos. Para ele, a cultura organizacional um ativo
importantssimo para garantir liderana nos mercados em que atua,
replicando o jeito Amazon de fazer negcios. Alguns elementos
importantes dessa cultura nica esto na obsesso pelos clientes, a
frugalidade na operao e a constante busca por inovaes de todas as
naturezas.

Lio 7: Colocar As Pessoas Certas Para Fazer As Coisas Certas

Com o crescimento do Facebook, Zuckerberg, com apenas 23 anos, teve
que buscar uma pessoa que pudesse fazer melhor que ele algumas
atividades importantes. Para ele, algum que excepcional em sua
funo no apenas um pouco melhor do que algum que muito
bom. Ele 100 vezes melhor. Sandberg na poca era vice-presidente
de vendas online globais e operao no Google, tendo a experincia
necessria para transformar o negcio de publicidade do Facebook em
algo realmente grande.

Lio 8: Mantenha o Motor da Inovao Ligado

Jeff Bezos dizia que: minha viso que no h momento ruim para
inovar. Voc deve inovar nos bons e maus momentos - e voc deve
fazer isso em coisas que o seu cliente valorize. Esse a postura dos
inovadores, a busca constante por inovaes para manter o negcio
atualizado.

113

Lio 9: Senso De Urgncia E Execuo

A mentalidade hacker, termo que Zuckerberg utilizou na carta aos
acionistas no lanamento das aes, um mantra da forma como ele as
outras pessoas trabalham no Facebook. Mover-se rpido e quebrar
coisas resume a prtica de trabalho desejada e tem sido fundamental
para o sucesso da empresa.

Lio 10: Comunicar a Inovao

Normalmente em suas apresentaes de lanamento de novos produtos,
Jobs escolhia um vilo para mostrar aos presentes que suas inovaes
eram os mocinhos. No iPhone foram os smartphones com teclados
fixos, no lanamento do iPad o papel ficou por conta dos netbooks. Em
cima
das
fragilidades
dos
concorrentes
ele
apresentava
seus
diferenciais. Havia um cuidado muito grande para mostrar tudo de novo

que os produtos e servios traziam e fazer isso chegar aos ouvidos dos
clientes o mais rapidamente possvel.
114

A SUBSTITUIO DE TOMOS POR BITS

BRASIL ECONOMICO
Quando falamos em inovao e sua difuso preciso analisar dois

pontos importantes: a questo econmica e a questo comportamental.
Uma novidade tende a ser aceita quando consegue criar uma proposta
que una um preo aceitvel de ser pago por algo que o mercado
entende como valioso.
Nos ltimos anos houve um movimento de desmaterializao da

economia pela substituio de produtos fsicos (compostos de tomos)
para produtos tecnolgicos (compostos de bits).
Essa tendncia pode ser observada na substituio das antigas listas

telefnicas por buscas no Google, na troca de CDs e DVDs por
downloads de msicas em portais como o iTunes e at mesmo quando
deixamos de comprar um livro impresso para adquirir sua verso
eletrnica.
Essa tendncia foi chamada de high tech - high green. Afinal, aumentar
o total de bits existentes no mundo no causa tanto impacto ambiental
como utilizar mais tomos, isto , mais matria concreta.
Tais inovaes trazem consigo o desafio de conseguir compatibilizar o

valor
percebido
dos
consumidores
com
uma
mudana
de
comportamento. O fato que ainda vivemos em uma sociedade onde

muitas pessoas continuam viciadas em tomos.
115

Crescemos estudando com livros impressos, lendo jornais fsicos e

escrevendo em cadernos.
Um estudo feito na Europa apontou que um tpico trabalhador ingls de

grandes empresas consome em mdia 10 mil folhas de papel por ano.
Desse total, aproximadamente 70% poderia ser economizado.
Mesmo com as novas tecnologias dos e-books e seus leitores

eletrnicos, que proporcionam uma leitura de muita qualidade, muita
gente no consegue trocar o fsico pelo virtual. Porm na nova gerao
ser mais fcil essa migrao, j que hoje a tecnologia faz parte do dia a
dia dessas pessoas.
Um desafio nesse quadro a democratizao dos produtos verdes, isto

, fazer com que no somente as pessoas totalmente favorveis ao
green os consumam e estejam dispostos a pagar mais por isso.
Na economia tomo-tomo difcil democratizar produtos ecolgicos,

pois o preo deles tende a ser mais elevado. o caso do papel reciclado,
do carro eltrico e dos alimentos orgnicos.
Na economia dos bits esse desafio tambm existe. Mas a tecnologia

tende a ser uma resposta altura do problema, uma vez que ela
geralmente contribui para a reduo de custos e, claro, de preos.
116

O livro eletrnico, por exemplo, custa duas ou trs vezes menos que o
impresso. E logo haver equipamentos de leitura mais baratos.
Para atender a essas duas questes a comportamental e a econmica

necessrio combinar educao e desenvolvimento tecnolgico.
Empresas da economia do tomo comunicam o atributo green de forma

mais direta (prdio verde, carro eltrico etc.), enquanto as que fazem o
movimento tomo-bit no tm comunicado o atributo ambiental de
forma significativa.
O fato que com a democratizao da internet e dos equipamentos

eletrnicos, ser natural a ampliao de produtos e servios high tech high green, que se tornaro acessveis a um nmero cada vez maior de
pessoas.
117

SERVIOS QUE DO CERTO

BRASIL ECONOMICO
Semana passada o Brasil Econmico noticiou a adoo dos cartes com

chip nos Estados Unidos, os chamados cartes inteligentes, algo j
disponvel para os clientes bancrios e de cartes de crdito brasileiros
h pelo menos 10 anos. Uma operadora de cartes de crdito atingiu
recentemente 100 milhes de cartes com chip, comemorando os
resultados positivos agregados com a reduo de fraudes, colocando o
Brasil na vanguarda dessa inovao.
Apesar do setor de servios representarem quase 70% do PIB brasileiro

grande parte da abordagem das tcnicas de gesto so voltadas para a
lgica industrial. Quando falamos de gesto da inovao no
diferente, havendo pouca discusso sobre como torn-la um processo
dentro das empresas e consequentemente reduzir seus riscos e
incertezas. Aplicar os conceitos de gesto da inovao na realidade de
servios e enxergar as oportunidades de utilizar de forma estruturada
ferramentas que aumentem a possibilidade de crescimento dos
negcios fundamental para obter bons resultados.
Para entender melhor as inovaes em setores de prestao de servios

importante focar no reforo daquilo que valor para os clientes e
deixar de pensar na tecnologia propriamente dita. No caso dos cartes
inteligentes, o valor para os consumidores e lojistas a segurana nas
transaes, independente do dispositivo utilizado. Normalmente as
inovaes em servios buscam novas formas de capturar valor,
118

experincias de consumo distintas, novidades no relacionamento com

os clientes, entre outras.
Capturar valor de forma diferenciada tem sido uma boa alternativa para
inovar em servios. Buscar novas formas de se remunerar por aquilo que
ofertado. Essa mudana de paradigma tem transformado empresas de
software em prestadores de servio. Um excelente exemplo a Sales
Force, empresa que comercializa uma plataforma de gesto de
relacionamento com clientes em um modelo exclusivo de software como
servio, rodando em centros de dados fora das organizaes. Alm de
oferecer a aplicao tambm aporta toda infraestrutura necessria para
o funcionamento.
Um bom exemplo de inovao na experincia de consumo no Brasil a

companhia area Azul. Est com aeronaves, servio de bordo, forma de
pagamento e programa de fidelidade diferentes dos praticados pelos
concorrentes no Brasil, tem sido uma alternativa para os viajantes de
nibus e mesmo outros j acostumados com o transporte areo.
Os bancos com seus modelos de atendimento diferenciados com

clientes especiais traduz a inovao no relacionamento. Maiores
facilidades e acompanhamento personalizado compem o mix de
servios voltados para clientes especiais. Outras maneiras de melhorar o
relacionamento
esto
vinculadas
com
aumento
da
carga
de
informaes disponveis para os clientes, facilidade de consultas de

pedidos, entregas e mesmo o apoio dado no ps venda podem fazer a
diferena entre uma empresa e as concorrentes no mercado. Essas
inovaes podem acontecer antes, durante e depois da compra dos
119

servios. O movimento de autosservio tambm traz oportunidades de

criar novas formas de relacionamento com os clientes.
120

VALE A PENA INVESTIR EM PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO?
BRASIL ECONOMICO
Uma das notcias marcantes do incio deste ano foi o anncio das
dificuldades de caixa e pedido de proteo contra falncia da Eastman
Kodak, tradicional empresa da indstria da fotografia. Segundo
especialistas do setor, a empresa que um dia j foi a nmero um em
filme no conseguiu fazer a transio para o mundo digital. Na dcada
de 90 a empresa chegou a ter uma participao de mercado de 85% nos
Estados Unidos e contar com quase 100 mil colaboradores.
O caso da Kodak muito interessante pois a empresa sempre investiu

muito em pesquisa e desenvolvimento, inovando muito ao longo de sua
histria. Filmes coloridos produzidos em escala comercial, o carrossel
de slides e a prpria cmera digital foram algumas de suas criaes ao
longo dos 125 anos de histria.
Por incrvel que parea, as cmeras fotogrficas digitais, considerada a

principal causa da derrocada da empresa, foram criao dela mesma,
isso foi na metade da dcada de setenta quando as mquinas
convencionais
consequentemente
os
filmes
fotogrficos
representavam boa parcela dos lucros. Somente em 2003 que tentou

entrar com mais fora nas mquinas digitais, porm a outros
concorrentes japoneses j haviam se posicionado e dominavam esse
mercado.
121

O fato que apesar de investir em pesquisa a empresa nem sempre

soube transformar essas novidades em mais do que patentes. Hoje a
empresa detm uma grande quantidade delas, porm a estratgia era
pesquisar, proteger e licenciar para outras empresas aquilo que
estivesse fora do negcio de atuao de filmes. Com essa lgica, boas
oportunidades se perderam e mais do que isso, boa parte das pesquisar
ainda eram sobre um mercado em decadncia (o de filmes fotogrficos).
Era mais ou menos como seguir pesquisando e patenteando uma nova
mquina de escrever, quando o mercado todo j migrava para os
computadores pessoais.
Dado tudo isso, fica a pergunta: vale a pena investir em pesquisa e

desenvolvimento?
Mensalmente
acompanhamos
um
conjunto
de
empresas brasileiras consideradas inovadoras e que possuem papis

listados na Bovespa. Essa carteira, composta por 31 empresas que
obtiveram algum tipo de reconhecimento publico (premiao) em
relao inovao por publicaes especializadas, forma o que
chamamos de 3i (ndice de inovao Innoscience). O resumo de 2011
o seguinte: a carteira do 3i fechou o ano com desvalorizao de 6,84%
enquanto o Ibovespa desvalorizou 18,1%. Desde 2007 a carteira das
inovadoras valorizou 215%, o que equivale a 88 pontos percentuais
acima do Ibovespa no perodo.
A resposta a pergunta acima : claro que vale a pena investir em

pesquisa e desenvolvimento, desde que essa atividade esteja alinhada
com a estratgia da empresa e, sobretudo com o mercado. Dizem que
um dos maiores problemas do modelo brasileiro de pesquisa das
universidades a dificuldade de transformar o conhecimento gerado em
riqueza e uma orientao voltada a publicao e patentes ao invs de
buscar novas oportunidades de crescimento. Acredito que a lgica a
122

mesma quando falamos do meio empresarial. Aquelas que conseguem

transformar seus esforos de P&D em inovao certamente colhem
melhores resultados e conseguem se manter competitivas no mercado.
123

NAPOLEO BONAPARTE: O PAI DA

INOVAO ABERTA
BRASIL ECONOMICO
As primeiras histrias de inovao aberta no so recentes, remontam

dos tempos de Napoleo. Ele foi um dos pioneiros a lanar um torneio
visando encontrar uma soluo para conservar alimentos para as tropas
durante as longas marchas do inverno europeu. Motivado pelo chamado
da ptria, um confeiteiro e chefe francs idealizou e desenvolveu a
tcnica que deu origem s comidas enlatadas. Pela sua contribuio, ele
recebeu doze mil francos de recompensa.
A busca da inovao extrapolou os limites fsicos e geogrficos da

empresa. A necessidade de ampliar a produtividade da inovao tem
ensejado empresas de diferentes portes e setores a obterem auxlio
externo para inovar. As diferentes fases da cadeia de valor da inovao
podem ser alavancadas com o aproveitamento de competncias
disponveis em outras empresas, profissionais liberais, institutos de
pesquisa, academia e clientes.
Muito tem se falado de inovao aberta, co-criao, crowdsourcing,

inovao em rede, etc. Mesmo assim, o nmero de empresas que
consegue efetivamente utilizar essas prticas para inovar ainda
restrito. Separei quatro fatores que considero crtico para fazer essas
iniciativas funcionarem.
124

Direcionamento: as campanhas de inovao aberta precisam ter um

direcionamento bem definido, ou seja, que tipo de colaborao
queremos e para que. o que chamamos de estratgia de inovao.
Queremos que nos ajudem a inovar em que? Isso serve para mobilizar
as pessoas em prol do objetivo desejado pela empresa.
Torneio ou Contnuo: essa uma deciso fundamental Vamos deixar o

canal aberto permanentemente ou sero torneios especficos, com
comeo e fim definidos. A P&G com o Connect & Develop mantm seu
canal permanentemente aberto, incluindo desafios e os retirando
quando encontra as solues desejadas. J outras empresas, como a
Pepsico, no caso do torneio Faa-me um Sabor do Ruffles, realizou um
torneio. A escolha passa por uma questo simples: temos como manter
mobilizados os pblicos-alvo das campanhas por quanto tempo?
Pblicos: a seleo das fontes mais adequadas para cada empresa

depende
de
seus
objetivos
com
inovao,
sua
cultura
de
relacionamento com os envolvidos e o nvel de maturidade dos mesmos.

Os clientes tm sido a fonte mais comum de inovao para as empresas
como parte do desenvolvimento de produtos, gerao de novas ideias e
sugestes. Outras iniciativas envolvem universidades, fornecedores e
inventores independentes. Um estudo recente de mais de 150 desafios
realizados no portal de inovao aberta Innocentive mostrou que, ao
contrrio do senso comum, a maioria das solues vencedoras vieram
de pessoas que no estavam diretamente ligadas rea do desafio. Isso
mostra a importncia de ir alm das fontes mais bvias e buscar
pessoas que possam pensar de forma criativa.
125

Recompensas: criar mecanismos de reconhecimento ou recompensa

para fomentar a participao das pessoas fator fundamental para criar
um fluxo contnuo de ideias. Essa simbologia serve como motivao
para aqueles que buscam o prmio, mas tambm d um ar de
seriedade ao desafio, reforando o estmulo para que se coloque tempo
e recursos na busca pela melhor soluo.
126

NOS BASTIDORES DA PIXAR

BOOK REVIEW PIXAR REVISTA AMANH
Imagine uma empresa que combina o que h de melhor na Disney,

Apple e Lucas Films. Essa empresa existe e se chama Pixar! Animaes
como Toy Story, Carros, Monstros S.A., Vida de Inseto, Procurando
Nemo e outras foram sucessos produzidos por uma das empresas mais
criativas e inovadoras do momento. Nos Bastidores da Pixar lies do
playground corporativo mais criativo do mundo - combina a histria de
sucesso da empresa vencedora de 24 Oscars e prticas utilizadas para
criar um ambiente de trabalho que prioriza inovao e qualidade em
tudo que faz.
A obra daquelas que deve ser lida com papel e caneta ao lado para
aqueles que desejam levar os conselhos dos autores prtica, j que
traz uma srie de dicas interessantes em como criar um ambiente de
trabalho que fomenta a criatividade. Segundo os autores, o segredo
criar um clima descontrado, democrtico e de confiana entre as
pessoas, estimulando que todos possam trazer diferentes pontos de
vista. Destaque para o captulo que apresenta 41 tcnicas para fomentar
a criatividade, desde coisas simples como recompensar os trabalhadores
que propem coisas novas para a empresa at outras mais ousadas
como a realizao de um show de calouros corporativo ou mesmo a
celebrao mensal dos fracassos.
Criatividade coletiva, observao intensa e aprender com os erros so os

principais elementos que fazem a Pixar ser um moto-contnuo de
inovao. Fomentar o respeito e interao no grupo de colaboradores
traz um efeito positivo que permite artistas e tcnicos trabalharem
127

juntos em busca da excelncia nas produes. Pedir perdo quando as

coisas do errado ao invs de pedir permisso para tentar e ver o
mundo com os olhos de uma criana, incentiva que todos busquem
desafiar o status quo.
Como os autores so especialistas na cultura e no modelo de gesto da

Disney (Capodagli e Jackson j escreveram outros livros sobre a
empresa), h pouca nfase na participao de Steve Jobs na Pixar.
Mesmo assim clara a contribuio do mesmo, j que a Pixar tornou-se
uma gigante da animao somente depois da aquisio de Jobs na
metade da dcada de 80, aportando recursos financeiros, viso
estratgica e relacionamentos. H tambm espao no livro para outros
playgrounds corporativos e suas prticas, como Google, Nike, Target e
Zappos tambm so apresentadas na obra, o que traz uma viso mais
ampla das prticas e, sem dvida, valoriza ainda mais o trabalho.
Para quem busca um livro sobre criatividade esse uma tima pedida,
interessante e fcil de ser lido, trazendo boas prticas para criar uma
cultura de inovao. Cabe ressaltar que a gerao de ideias o ponto de
partida para a inovao, a matria prima fundamental para a
transformao de algo novo em resultado, porm o processo de
inovao requer gesto e outras competncias que os autores
propositalmente no se propem a abordar na obra.
128

INOVAO EM TEMPOS DE INCERTEZAS

PORTAL ADMINISTRADORES.COM
Recentemente fui convidado a palestrar em uma entidade empresarial

sobre o tema inovao em tempos de incerteza. O objetivo era mobilizar
os empresrios em relao a oportunidades que podem surgir de
momentos em que os consumidores se tornam mais seletivos e
criteriosos na escolha dos produtos e servios.
Historicamente temos vrios exemplos de empresas que surgiram ou

cresceram
em
momentos
de
dificuldades
pois
souberam
trazer
propostas de valor alinhadas com o momento econmico. Posso citar

alguns casos como a GE, Revlon, Fedex que foram criadas em perodos
de recesso, assim como Google e Amazon que aproveitaram as crises
para ajustar seus negcios e alavancar seus negcios.
Falando em inovao, algumas dicas podem ajudar a acelerar os

resultados em tempos de incerteza econmica:
1) Defina a estratgia de inovao da empresa preciso avaliar as

reas mais promissoras para inovar e priorizar os esforos de
desenvolvimento. Nesse ponto vale destacar os diferentes tipos de
inovao, buscando elementos como design, experincia de consumo,
redues de custo ou ajustes na cadeia de fornecimento. Alm disso,
nem todos os segmentos dentro de um mercado respondem da mesma
forma crise. Um exemplo atual o mercado de automveis, que em
mdia caiu mais de 18% no 1o quadrimestre desse ano mas empresas
129

como Honda e Jeep cresceu mais de 15% no perodo, tudo por conta de
novos produtos lanados na categoria dos utilitrios esportivos.
2) Use a filosofia da inovao enxuta crise momento de eliminar os

desperdcios e aumentar a velocidade dos desenvolvimentos. A filosofia
do
lean
startup
virou
mantra
de
qualquer
empreendedor
naturalmente chegou em empresas de todos os portes. O processo de

gerar um produto mnimo vivel e testa-lo para reduzir as incertezas e
fazer os ajustes necessrios o mais rpido possvel deve ser o mantra
para os empreendedores e intraempreendedores.
3) Busque apoio externo o conceito de inovao aberta tem vrias

vantagens entre elas a reduo do risco, do prazo e do custo dos
desenvolvimentos. Conectar a empresa com startups, fornecedores e
universidades requer um esforo de gesto dos parceiros mas pode
trazer timos resultados para identificao e execuo dos projetos
inovadores.
4) Busque recursos e auxlio para as iniciativas e projetos alm do

oramento
prprio
da
empresa
diversas
outras
fontes
podem
complementar o funding necessrio para executar os projetos de

inovao.
5) Garanta tempo dedicado inovao nossa capacidade de inovar

est diretamente relacionada ao tempo que dedicamos ao tema. Quanto
mais colocarmos a inovao na nossa pauta e da empresa maiores os
resultados alcanados. preciso combinar descoberta, execuo e
desenvolvimento do negcio.
130

O SONHO NA FRENTE DO DINHEIRO

PORTAL ADMINISTRADORES.COM
Gosto muito de livros e documentrios que abordam a biografia de

grandes personalidades. A primeira lembrana que tenho de leitura
desse gnero do final da dcada de 80 quando peguei emprestado de
meu pai um livro chamado Made in Japan, uma autobiografia que conta
a histria de Akio Morita, um dos co-fundadores da Sony, juntamente
com Masaru Ibuka.
Financiado por sua famlia, Morita fundou a Sony no ps guerra com

apenas 25 anos. Ao longo da histria a empresa foi pioneira em
produtos tecnolgicos marcando diferentes geraes com suas criaes
como o videocassete, walkman e o Playstation. Morita deixou sua marca
at falecer em 1999.
Outro livro que li h muitos anos atrs e tambm me marcou foi um

chamado Meu Primeiro Milho. Apesar de parecer um livro de educao
financeira no se trata disso. Os autores apresentam a histria e
ensinamentos
de
empreendedores
que
comearam
do
zero
construram grandes empresas no sculo passado. Entre as histrias

contadas esto as de Walt Disney, Ray Kroc, Hilton, Aristteles Onassis,
Paul Getty, Steven Spielberg e Henry Ford.
Essas leituras foram fundamentais para escrever o livro que acabo de

lanar: O Time dos Sonhos da Inovao. Como um treinador, fiz minhas
131

escolhas e convoquei cinco dos maiores empreendedores e inovadores

dos ltimos 50 anos na minha viso: Steve Jobs (Apple), Mark
Zuckerberg (Facebook), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin e Larry Page
(Google).
A mente dos inovadores sempre despertou minha curiosidade e acredito

que a de muitas outras pessoas tambm. Nos ltimos anos venho
estudando o comportamento de cada um deles, lendo e assistindo
entrevistas, documentrios, notcias, artigos, biografias e tudo mais
relacionado ao modo que trabalham e tomam as decises. Agora,
conhecendo melhor a histria de cada um deles, posso dizer que temos
muito a aprender.
So 14 lies divididas em 3 grandes temas: ideias & insights, liderana

e execuo. So aprendizados que podemos colocar em prtica para
construir uma empresa de sucesso com empreendedores em uma
startup ou mesmo apoiar a empresa para qual trabalhamos como
empreendedores corporativos. Vejamos a lio nmero 1: o sonho na
frente do dinheiro.
Certa vez Jobs disse: eu nunca fiz isso pelo dinheiro. Ser o cara mais
rico do cemitrio no importante para mim. Ir para cama a noite e
dizer que fiz algo maravilhoso, com isso que me importo. Tanto para
ele como para os outros empreendedores do time dos sonhos da
inovao, o dinheiro nunca foi a motivao principal, o que no
significava que eles no o quisessem.
Eles sempre foram duros nas negociaes que envolviam a venda das
participaes nos negcios que criavam, ficando milionrios e depois
132

bilionrios, porm o que move seus trabalhos no s o dinheiro.

Comear uma empresa pensando em resultados a longo prazo tornouse algo incomum para a maioria das startups de tecnologia de hoje em
dia. Acima do dinheiro deve estar a viso, o propsito e a razo da
empresa existir. Independente do setor de atuao, um firme proposito
deve guiar as decises do dia a dia dos gestores.
133

NO QUALQUER INOVAO QUE

PROMOVE CRESCIMENTO
PORTAL EXAME
Essa semana tive a oportunidade de assistir ao vivo o maior guru da

atualidade quando falamos em inovao: Clayton Christensen. Quem j
teve algum contato com o tema deve ter ouvido a expresso inovao
disruptiva. Pois o criador dessa teoria esteve palestrando sobre
estratgia e crescimento no auditrio principal da Expo Management
promovido pela HSM.
Christensen professor de Harvard e j escreveu diversos livros sobre

inovao. Curiosamente o primeiro que li especificamente sobre o tema,
no incio dos anos 2000 foi justamente dele. De l para c acompanho
de perto suas ideias e utilizo muitos conceitos criados por ele no meu
trabalho como consultor e professor.
No mundo corporativo muitas vezes as teorias so vistas com certo

preconceito mas preciso ter em perspectiva que muitas vezes uma boa
teoria de gesto pode explicar ou resolver os problemas que vivemos
nas organizaes. Vejamos o que Christensen trouxe na sua palestra.
Atualmente ele vem trabalhando na construo de uma teoria que possa

explicar o crescimento dos negcios e setores. Como no poderia ser
diferente, a resposta passa pela inovao mas, segundo ele, preciso
separar os tipos de inovao para explicar melhor o fenmeno.
134

A chave dessa questo est em trs tipos distintos de inovaes: de

eficincia, sustentada e disruptiva. Cada tipo tem um papel e
consequncias distintas na economia.
Inovao de Eficincia so as que visam a reduo de custos atravs da

eficincia operacional. Elas tem como consequncia a eliminao de
empregos e o aumento do caixa livre. As inovaes de eficincia do
retorno rpido de 3 meses a 2 anos, no tem muito risco e o mercado j
existe. As empresas fazem isso repetidamente em diferentes ciclos,
especialmente porque as empresas so avaliadas por isso (indicadores
financeiros).
Inovao Sustentada so aquelas que visam aperfeioar os produtos

para pelo menos manter as margens e competitividade. Elas mantm a
economia funcionando, porm normalmente no geram crescimento ou
empregos. Servem para manter o padro de vendas.
Inovao Disruptiva essas so as que transformam produtos caros em

acessveis. Ele citou o exemplo do Japo onde foram feitas vrias
inovaes disruptivas como os carros Toyota, motos Honda, impressora
Canon ou rdios portteis Sony. Depois na dcada de 90 as empresas
japonesas comearam a focar em inovao de eficincia. Para ele, a
nica inovao disruptiva nos anos 2000 vinda do Japo foi o Nintendo
Wii.
Christensen defende que a inovao disruptiva a que promove o

crescimento do emprego, cria novos mercados, combate o no
consumo, traduzindo em um efeito econmico multiplicador na cadeia.
135

Esse foco em inovao de eficincia acabou gerando uma abundncia de

capital nos pases desenvolvidos. O custo do capital nesses pases
muito barato porm h um problema de gerao de emprego e
crescimento real das economias.
Todos os trs tipos so importantes porm necessrio que elas
ocorram de forma complementar para realmente trazer crescimento
para as empresas e pases.
Para fechar, ele deixou dicas de como fazer a inovao disruptiva.
1. Levar tecnologia para tornar os servios mais acessveis Ele citou o

exemplo do sistema de sade. Hospitais so caros, tem custo alto. Para
diminuir precisamos levar tecnologia para clnicas. Depois colocar
tecnologia para consultrios e at casas dos pacientes. A tecnologia
precisa evoluir para o paciente ficar mais longe do hospital. O mesmo
raciocnio vale para levar tecnologia para famlias, farmacuticos,
profissionais de enfermagem, mdicos clnicos gerais, especialistas,
etc
2. Investir no no consumo A inovao disruptiva combate o no

consumo, ou seja, buscar viabilizar que pessoas que hoje no
consomem os produtos ou servios por alguma razo qualquer (preos,
instruo, acesso, etc) passem a ter alternativas viveis. Ele trouxe o
caso do Wizard de Carlos Martins que permitiu muitas pessoas acessar o
ensino da lngua inglesa.
136

3. Mudar a perspectiva de anlise do problema ou oportunidade O

consumidor a dimenso errada de anlise. Voc precisa entender qual
o objetivo que est se fazendo aquilo. A partir da ir tentar tornar o
produto mais simples, acessveis e fcil de ser consumido.
137

INOVAO A SERVIO DA SADE

PORTAL EXAME
A alta do dlar e a crise econmica podem ter um impacto importante

no setor da sade. O dlar impacta o custeio e investimento das
operaes de sade pblica e privada j que muitos insumos e
equipamentos so importados e iro pressionar o custo. Afora isso, a
conteno nos gastos do oramento da Unio ir impactar o Sistema
nico de Sade. Os prximos meses e anos sero desafiadores para
uma rea to importante para um pas quanto sade.
A convite da ABIMO (Associao Brasileira da Indstria de Artigos e

Equipamentos Mdicos e Odontolgicos) participei da 4a edio do
CIMES (Congresso de Inovao em Materiais e Equipamentos para a
Sade), onde se discutiu alternativas para aumentar a capacidade de
inovar das empresas brasileiras do setor. Alm disso, casos de sucesso
foram trazidos para contar suas experincias e dificuldades.
O setor de sade movimenta 10% do PIB brasileiro e h um grande

desafio da indstria nacional para ocupar seu espao tanto no mercado
local quanto internacional, diminuindo o dficit na balana comercial.
No ano passado foram exportados US$ 800 milhes e importados US$
4,5 bilhes, apontando uma grande oportunidade de nacionalizao de
itens
estrangeiros
mediante
desenvolvimento
de
tecnologias
localmente.
A viso hoje no mais local, global. Para ser competitivo no Brasil

preciso ser competitivo no mundo. Para concorrer em grau de igualdade
138

com empresas multinacionais em qualquer mercado preciso acelerar a

inovao. O resultado final desse esforo um efeito positivo para
todos envolvidos: pacientes (melhores servios), empresas (melhores
resultados) e o pas (que consegue utilizar melhor o recurso ao oferecer
melhores servios pblicos).
A inovao pode melhorar os servios de sade, seja pblico ou privado.

preciso abrir a cabea para novas tecnologias, modelos de negcios e
outras tendncias. Um dos caminhos a aproximao maior das
empresas com as universidades e startups. Dada a especificidade de
conhecimentos e necessidade de constante atualizao muito difcil as
empresas sozinhas internalizar todos os profissionais necessrios ou
mesmo desenvolver produtos na velocidade adequada para responder
as necessidades do mercado. A mudana de paradigma fundamental.
Destaco 3 tendncias que foram faladas no CIMES e que podero

impactar a forma como recebemos os cuidados de sade em breve:
Telemedicina Um dos temas mais interessantes e polmicos do

momento a telemedicina. Ela pode englobar consultas, consultorias,
segunda opinio, diagnstico, cirurgia, monitoramento e educao.
Tudo feito distancia envolvendo tecnologia da informao. Em um pas
geograficamente disperso como o Brasil, muitos municpios so
obrigados a deslocar seus pacientes para simples consultas ou
acompanhamentos que poderiam ser feitos distancia, reduzindo o
sofrimento do paciente, o tempo perdido nesses deslocamentos e os
custos.
139

Atualmente h muita discusso do ponto de vista de regulao, tica e

normativa para adoo desse modelos alternativos de prestao do
servio mdico mas entendo que seja um caminho sem volta. Hoje j
fazemos reunies nas empresas por teleconferncias e a educao
caminha para consolidar o modelo distncia, sendo portanto questo
de tempo para que os rgos reguladores definam os parmetros
adequados para a sade.
Home Care em 2030 esperado que a 30% da populao brasileira

seja
considerada
idosa.
envelhecimento
da
populao
reflete
diretamente na necessidade das empresas inovarem em busca de

solues para atender as novas caractersticas da populao. Uma
tendncia o aumento da perspectiva de cuidados em casa, tanto no
preveno, tratamento e recuperao. Essa perspectiva demanda
inovaes para diminuir o tamanho dos equipamentos, tornar a
utilizao mais intuitiva, alm claro de reduzir custos.
Internet das Coisas e Big Data o setor de sade deve ser um dos mais
impactados pelo aumento da conectividade dos equipamentos e da
nossa vida em geral. O monitoramento em tempo contnuo com
os wearables pode
ajudar
salvar
vidas.
Afora
isso,
novos
equipamentos e sistemas esto em desenvolvimento para organizar e

processar um conjunto enorme de dados que so e sero gerados todos
os dias de pacientes e comunidades para melhorar as aes preditivas e
abordagem para tratamentos de sade.
Essas e outras tendncias moldaro o futuro da sade e preciso que

nossas empresas tenham a capacidade de acompanhar e tomar a frente
do processo de desenvolvimento.
140

COMO CHEGAMOS AT AQUI

PORTAL EXAME
Nos ltimos anos minha preferncia de leitura tem sido direcionada para
biografias de empreendedores e, obviamente, de livros que tratam do
tema inovao sob os diferentes aspectos da gesto e tecnologia.
Gosto das biografias, especialmente de empreendedores, porque elas

trazem lies e inspirao de grandes personalidades que deixaram
legados nos seus ramos de atuao. Para fazer a pesquisa para meu
ltimo livro (O Time dos Sonhos da Inovao), li pelo menos 25
diferentes biografias de empreendedores como Steve Jobs, Mark
Zuckerberg, Larry Page, Serguey Brin e Jeff Bezos. Biografias fazem a
gente entender como grandes empreendedores foram moldados at
chegar ao sucesso, desde sua formao como pessoas at as escolhas
de negcios ao longo de suas carreiras.
Os livros de inovao so, ao mesmo tempo, trabalho e lazer. Meu

trabalho como consultor, palestrante e professor de gesto da inovao
requer que eu esteja atualizado com ferramentas, mtodos e casos de
empresas que esto fazendo sucesso. A administrao uma cincia
social aplicada, portanto requer constante atualizao dos mtodos e
ferramentas para que continuem trazendo resultados para aqueles que a
utiliza. O modelo de gesto atual o melhor at que surja outro que
traga melhores resultados ou o cenrio e contexto de aplicao do
141

mesmo mude. Todos conhecem o caso da Kodak, Blockbuster e tantos

outros. Dizem que o futebol dinmico, a administrao tambm !
Agora, quando uma obra junta os dois temas (biografias e inovao) a

receita certa para um bom livro. Recentemente li um
desse tipo
chamado Como chegamos at aqui: a histria das inovaes que fizeram

a vida moderna possvel. J conhecia o autor, Steven Johnson, de outro
timo livro: De onde vem as boas ideias. Esse ltimo lanamento uma
aula de estratgia, histria, inovao e empreendedorismo.
De forma objetiva e articulada o autor traa a histria da criao e

evoluo das principais inovaes da histria da humanidade. O livro
est dividido em elementos bsicos como o vidro, frio, som, higiene,
tempo e luz. Cada um deles tem sua trajetria descrita desde as
invenes mais bsicas at nossos tempos atuais. H conexes
surpreendentes como o impacto da descoberta do dixido de silcio no
desenvolvimento da fsica, qumica, astronomia e artes. Ou mesmo
como conceitos bsicos de higiene como tomar banho, em determinado
perodo da histria era visto como perigoso pois tiraria uma proteo
que o nosso corpo teria em funo dos poros estarem preenchidos por
sujeiras e olhos.
O mais interessante nessas histrias todas que sempre ouve algum

para questionar o porqu do estado vigente das coisas e muitas vezes
transformar essa inquietao em negcios prsperos. Existem muitos
exemplos ao longo da histria, como o empreendedor Frederic Tudor
que morava em uma regio americana em que os rios congelavam
durante o inverno. Essa restrio impedia que se utilizasse as terras
para cultivar as terras durante esse perodo. Tudor ao invs de chorar,
142

escolheu
vender
lenos!
Ele
enxergou
nessa
dificuldade
uma
oportunidade de negcios que envolvia o comrcio internacional de

blocos de gelo para pases tropicais. Antes de se tornar milionrio,
obviamente ele enfrentou inmeras dificuldades para transportar,
armazenar e educar os consumidores sobre tomar bebidas com cubos
de gelo dentro. No final das contas ele acabou transformando hbitos e
abrindo espao para o desenvolvimento de mquinas de fazer gelo, que
posteriormente serviram de inspirao para o ar-condicionado e
geladeiras que hoje temos nas nossas casas.
Um conceito importante trazido por Johnson em todas essas inovaes

o que ele chama de efeito beija-flor. As descobertas so fruto da
construo coletiva de diferentes ideias a tecnologias que em algum
momento se cruzam para formar algo novo. A inveno da mquina de
impresso fez com que as pessoas se dessem conta de que enxergavam
mal de perto, criando assim as lentes para culos que posteriormente
inspiraram a criao de lentes para microscpios e telescpios. Essas e
muitas outras histrias so contadas de forma fcil de ser entendidas e
com certeza vale muito a pena conhecer.
143

O QUE O CASO HSBC PODE NOS ENSINAR?

PORTAL EXAME
Hoje acordamos com a notcia do encerramento das atividades do HSBC

e a possvel demisso de 50.000 pessoas ao redor do mundo devido
crise. Todas haviam optado pela segurana de trabalhar para um dos
maiores bancos do mundo. Fato que no existe segurana em lugar
nenhum na iniciativa privada.
Pensando racionalmente, sempre h mais razes para no ser um

empreendedor do que ser um. Horas rduas de trabalho longe da
famlia, incerteza sobre os resultados futuros, frustrao e o risco de
no conseguir pagar as contas no final do ms faz muita gente buscar a
segurana de ser empregado.
Somos
ensinados
ser
empregados.
Estudamos
para
isso,
principalmente nas faculdades. Fiz 5 anos de engenharia e nesse

perodo nunca tive nenhuma disciplina ou qualquer estmulo para
montar uma empresa. A grande meta de todos era acabar a faculdade e
ser efetivado na empresa a qual ramos estagirios. Aquilo traria a
segurana que precisvamos no momento. Milhares de engenheiros,
mdicos, advogados, administradores, farmacuticos e tantos outros
profissionais vivem isso todo ano.
Nos momentos de crise as ineficincias vm a tona. As escolhas erradas

e nossas fragilidades ficam expostas ao mercado. Isso vale para as
empresas mas tambm para os profissionais. Nossa empregabilidade
posta a prova.
144

Felizmente acredito que nossa realidade comea lentamente a mudar.

Como professor do curso de administrao e mentor da Endeavor
percebo que empreender passou a ser considerado uma alternativa
entre as top 3: ser empregado na iniciativa privada, fazer um concurso
pblico e tentar a sorte com uma startup.
O que antes era uma escolha secundria, passa a ser considerado algo
normal, o que muito bom. Os profissionais de administrao e
tecnologia da informao, inspirados por exemplos de grandes
empreendedores, j no se sentem obrigados a buscar a segurana mas
sim as aventuras do empreender.
Aqueles
que
leem
esse
texto
empreenderam
sabem
das
dificuldades, principalmente em tempos de recesso. As crises testam

nossa capacidade como empreendedor mas, por outro lado, trazem
excelentes oportunidades. Grandes empresas de hoje, como GE, Revlon
e Fedex surgiram em momentos de recesso. Steve Jobs foi demitido e
voltou para tornar a Apple a empresa que hoje, alm de desenvolver
outro grande negcio como a Pixar.
Todos ns somos uma empresa em potencial. O Brasil precisa de novos

empreendedores do conhecimento que possam desenvolver novos
produtos e servios inovadores. Vencedores e perdedores falham, a
diferena que os vencedores no desistem e seguem tentando.
145

GRANDES EMPRESAS ESTO CONVIDANDO

CONSUMIDORES PARA INOVAR
PORTAL EXAME
Utilizar o consumidor para aprimorar o negcio tem sido cada vez mais
utilizado pelas reas responsveis pelo marketing e inovao. Isso no
uma novidade em si, visto que durante muitos anos a voz do
consumidor foi trazida para o processo de desenvolvimento atravs de
pesquisas qualitativas ou mesmo quantitativas.
A democratizao da internet trouxe uma nova abordagem a esse

processo, popularizando as campanhas de crowdsourcing utilizando os
consumidores e outros pblicos.
Essa uma relao que se propem a ser no modelo ganha-ganha. De

um lado a empresa que busca novas ideias criativas consegue-as de
forma rpida, diretamente com seus usurios, a relativo baixo custo,
ampliando assim seu potencial inovador. Para o consumidor um
oportunidade de colaborar com sua marca favorita, melhorar sua
experincia
com
os
produtos/servios
ainda
ganhar
alguma
recompensa.
Seguindo
essa
tendncia,
apresento
iniciativas
de
marcas
reconhecidas, Coca-Cola, 3M e Natura, que esto com campanhas de

coleta de ideias de consumidores:
146

1. Abra Ideias Coca-Cola Como ter sua Coca-Cola gelada e perfeita na

hora e no lugar que voc quiser? Essa a chamada para o envio de
ideias da gigante de bebidas americana. A empresa est em busca de
ideias inditas em qualquer estgio de desenvolvimento que possam
apresentar novas formas de consumo, embalagens, materiais, servios,
convenincia, mobilidade, canais de venda, logstica, devices, aplicativos
e meios de pagamentos. O regulamento e manual do participante pode
ser acessado em: http://abraideias.com.br/
2. Compartilhe Ideias 3M A 3M reconhecida com uma das empresas

mais inovadoras do mundo, sendo admirada por seus produtos mas
tambm
pela
cultura
de
inovao
que
permite
que
todos
os
desenvolvimentos sejam feitos. H alguns anos vem investindo na

aproximao com o consumidor final atravs do incentivo participao
deste na criao dos produtos. A seo Compartilhe Ideias traz
periodicamente desafios como qual seria o escritrio ideal, o futuro da
embalagem ou como ser a limpeza da casa no futuro. Quem quiser
conhecer
as
perguntas
http://www.3minovacao.com.br/ideias/
147

participar,
acesse:
3. Cocriando Natura A Natura uma das pioneiras na abordagem de

inovao aberta no Brasil. Alm da forte interao com as universidades
e centros de pesquisa atravs do programa Campus, a iniciativa
Cocriando Natura busca ideias dos consumidores que se identificam
com a marca. No terceiro ano de existncia, as jornadas abordam
diferentes temas como Bem Estar ou Todo dia na busca por insights que
iro guiar os desenvolvimentos da empresa. Para conhecer os desafios e
participar
http://cocriando.natura.net/cs/cocriando/homecocriando
148

acesse:
A NECESSIDADE FAZ O SAPO PULAR

PORTAL EXAME
Esta semana ouvi um gestor pblico falando que ser necessrio utilizar
a criatividade para responder o cenrio j previsto de crise no Brasil.
No bastasse toda instabilidade poltica decorrente de escndalos de
corrupo h tambm uma econmica desacelerando e dando sinais de
um ano difcil para todos os setores da economia.
Mas o que fazer nesse momento em que o cinto est apertando?
Em tese o melhor momento para inovar quando estamos bem j que

podemos aplicar recursos para aprimorar e correr os riscos decorrentes
do desenvolvimento das novas solues mas isso a teoria. Na prtica a
coisa diferente, especialmente no setor pblico.
Como diz o provrbio portugus, a necessidade faz o sapo pular!
crise
econmica
mundial
de
2008
trouxe
uma
srie
de
desdobramentos do ponto de vista da forma como os governos fazem a

gesto dos recursos arrecadados dos cidados e empresas. Quando da
retrao da atividade econmica a quantidade de dinheiro proveniente
de impostos tambm diminui, provocando uma retrao na capacidade
de investimento.
149

Grande parte dos movimentos de inovao na gesto pblica na Europa

so decorrentes desse aperto no oramento da administrao pblica,
que se viu obrigada a buscar alternativas para manter os servios
pblicos em quantidade e qualidade esperadas pelos cidados. Muitas
vezes, em tempos de crise, a busca por servios pblicos como
segurana, sade, seguros e educao do Estado se tornam ainda mais
importantes.
Inmeras barreiras existem no setor pblico para que a inovao possa

se tornar uma realidade. Essas barreiras so de ordem legal,
administrativa, cultural ou mesmo polticas. Podemos citar, por
exemplo, a pouca abertura para experimentos como forma de alavancar
a inovao no setor pblico. no h espao para incerteza e o
chamado bom desperdcio em prol de uma falsa eficincia. Inmeras
outras como:
Falta de apoio das lideranas polticas e tcnicas: falta de viso das

lideranas quanto a importncia de estruturar a inovao e dos impactos
positivos que podem advir dessas iniciativas.
Falta de incentivos para os funcionrios limitao legal ou de poltica

de recursos humanos que no incentiva a participao e promoo da
criatividade.
Resistncia dos funcionrios muitas vezes decorrente da viso que

inovar significa mais responsabilidades ou trabalho sem retornos
mensurveis.
150

Aceitao do incerto pelos usurios dos seus servios baixa

predisposio dos usurios de servios em aceitar mudanas ou
novidades que demandem o desenvolvimento de novas habilidades.
Exigncias regulamentares excesso de burocracia que torna o

processo de inovao lento ou restringe a possibilidade de execuo de
projetos com maior grau de incerteza.
Falta de recursos humanos ou financeiros que possam ser alocados

em projetos inovadores.
Cultura de averso ao risco na sua organizao baixa aceitao ao

risco e necessidade de previsibilidade no desenvolvimento dos projetos.
Resultados de curto prazo muitos gestores levam em considerao a

questo temporal no desenvolvimento dos projetos, querendo angariar
resultados polticos provenientes das inovaes. Nem sempre o
processo de desenvolvimento e difuso pode ser conectado com os
mandatos.
Uma abordagem de gesto da inovao no setor pblico requer levar em

considerao as principais barreiras e estabelecer um conjunto de
prticas que possa permitir que a nova viso se torne realidade.
Existem vrias iniciativas que podem servir de inspirao para nossos

gestores pblicos.
151

O que elas tm em comum uma abordagem prtica com metodologia

especfica que leva em considerao as necessidades do cidado e do
Estado. Pode parecer impossvel inovar no setor pblico, mas ,
especialmente se comearmos um movimento estruturado que valorize
esse tipo de atitude por parte dos nossos governantes.
152

STEVE JOBS ESTARIA FAZENDO 60 ANOS

PORTAL EXAME
Se estivesse vivo, Steve Jobs estaria hoje completando 60 anos

(24/02/2015). Poucas pessoas no mundo tem seu nome associado
inovao como ele. Quando ainda vivo representava um executivo
misterioso que desafiava a forma como as coisas eram feitas. Depois de
falecido entrou para histria como um dos maiores inovadores do
mundo dos negcios.
Sob a batuta de Steve Jobs a Apple conseguiu estabelecer um fluxo

contnuo de inovao, deixando uma marca incontestvel no mundo da
tecnologia. Podemos citar pelo menos trs grandes inovaes: o
primeiro computador pessoal pronto para ser utilizado pelo usurio
(Apple II), a incorporao da tecnologia da interface grfica de usurio
com o mouse nos produtos no Macintosh e a revoluo do mercado da
msica que o tocador iPod e o ecossistema iTunes trouxeram.
Com sua grande capacidade de combinar cincia e arte, alm de uma

viso que sempre privilegiou a juno de software e hardware, pelo
menos seis diferentes setores sofreram o impacto do trabalho de Jobs:
computadores pessoais, filmes de animao, msica, telefones, tablets e
publicao digital. Hoje as pessoas trabalham, comunicam e divertemse de forma distinta por influncia do trabalho dele.
difcil dizer o que teria acontecido com a Apple se estivesse vivo mas
at hoje seu trabalho impacta os rumos da empresa. Por exemplo,
desde sua morte 141 patentes foram concedidas em seu nome, sendo
153

que muitas delas de tecnologias que ainda sero utilizadas pela

empresa no futuro. Ele dizia que nunca trabalhava exclusivamente pelo
dinheiro mas sua motivao era fazer contribuies para o avano da
humanidade. Depois da morte por cncer em outubro de 2011, com
apenas 56 anos, pode-se dizer que ele cumpriu sua misso.
154

5 INOVAES NO SURF UTILIZADAS POR

MEDINA EM PIPELINE
PORTAL EXAME
Todos que gostam do esporte sabem da importncia do ttulo de Gabriel

Medina para o Brasil, tanto do ponto de vista de incentivo quanto da
imagem do surfista brasileiro no mundo. Ao longo dos ltimos 20 anos
pude acompanhar a evoluo dos equipamentos, materiais e na cultura
do esporte mas se olharmos mais para trs na histria podemos
identificar inovaes importantes que moldaram o padro de surf atual.
Um atleta profissional como Medina tem a disposio tecnologias que
permitem elevar seu nvel de surf nunca imaginados pelos antigos
polinsios.
155

As pranchas, wetsuits, acessrios e previses das ondas atualmente

utilizados so fruto de pesquisas e desenvolvimentos de indstrias
qumica, petroqumica, aeronutica e militar. Engenheiros, qumicos,
fsicos e outros profissionais (a maioria deles tambm surfistas)
aplicaram seus conhecimentos tcnicos e criatividade para criar
inovaes que mudaram a histria do surf. Abaixo apresento a histria
de cinco delas:
1. Pranchas a popularizao do surf como esporte de massa se deve a

muitas inovaes nos materiais, quilhas e design das pranchas nos
ltimos 100 anos. Os antigos havaianos utilizavam pranchas feitas de
madeira macia de 10 a 16 ps dependendo da classe social do surfista.
Com a colonizao da ilha no sculo 18 os nativos aos poucos foram
sendo afastados do mar e o surf gradualmente perdendo espao porm
no incio do sculo 20 a prtica renasceu com o desenvolvimento da ilha
como destino turstico e a chegada de colonizadores europeus e
americanos. Surfistas como Duke Kahanamoku e George Freeth
passaram a viajar pelo mundo demonstrando a atividade e promovendo
o turismo e at mesmo empreendimentos imobilirios para atrair
compradores e desenvolver regies at ento vistas como sendo
carentes de atrativos e perigosas.
A chegada do surf a Califrnia teve um impacto importante no

desenvolvimento tecnolgico do esporte. O peso das pranchas sempre
foram um problema por isso em 1926 Tom Blake desenvolveu uma
importante modificao na forma de produzir as pranchas criando as
chamadas hollow boards. Essas pranchas eram construdas de madeira
mas com um estrutura interna vazada que diminuiu pela metade o peso.
Apesar disso, a grande inovao criada por Blake foi a colocao de uma
quilha nas pranchas em 1935. At ento o surf se resumia a percorrer
156

ondas em uma direo andando sobre a prancha e pequenas mudanas

de direo. Com a introduo da quilha pode-se evoluir nas tcnicas e
manobras permitindo que o surfista na desgarrasse da parede da onda.
Outros materiais foram testados para reduzir o peso das pranchas como
balsa e compensado mas nada teve tanto impacto como as pranchas de
bloco e fibra que foram desenvolvidas pelo chamado pai das pranchas
modernas, Bob Simmons. A histria conta que Simmons teve um
acidente de bicicleta quando jovem e foi aconselhado a surfar para
recuperar o movimento de um brao. As pranchas da poca eram
pesadas, o que dificultava o deslocamento ento ele usou seu
conhecimento
de
matemtica,
materiais
hidrodinmica
para
desenvolver pranchas que usam fibra de vidro e bloco, materiais que ele
conhecia pois trabalhava na indstria de aviao militar no sul da
Califrnia.
Anos depois o nmero de quilhas foram aumentando para duas, trs,

quatro e at cinco e novos designs sendo incorporados para maximizar
o desempenho das pranchas para diferentes estilos de onda e surf. Os
materiais tambm esto sendo aprimorados para melhor desempenho e
resistncia como fibras de epxi e blocos de polietileno expandido.
At o incio da dcada de 90 o processo de fabricao das pranchas

eram baseados na produo quase artesanal por parte dos shapers.
Com a introduo das mquinas de shape as pranchas comearam a ser
produzidas com muito mais escala, permitindo s marcas atender uma
demanda muito maior que apenas as comunidades locais de surfistas.
157

Nesse mesmo perodo Randy French, um shaper da Califrnia apostou

na massificao da produo de pranchas e criou a Surftech. Ele
licenciou designs e marcas de pranchas consagradas e desenvolveu um
sistema de produo de pranchas que envolve diferentes camadas de
materiais para torna-la mais resistente e durvel. Tudo isso feito na
Tailndia longe dos principais picos do mundo em parceria com a maior
fabricante de pranchas do mundo chamada Cobra International.
Um surfista profissional como Gabriel Medina usa de 70 a 100 pranchas

ao longo de um ano entre treinos e campeonatos. Para cada etapa seu
shaper, Johnny Cabianca da Pukas Surfboards, desenvolve um quiver
para as condies da onda. Normalmente so 3 a 4 modelos em
diferentes tamanhos chegando a 15 pranchas por etapa. Cada prancha
pode traduz o estilo de surf e preferncias de manobras de Medina em
cada onda do tour.
2. Wetsuits a inveno dos wetsuits atuais est intimamente ligada

com a indstria militar. Durante a segunda guerra mundial os aliados
realizavam operaes de mergulho para reconhecimento nas praias e
remoo de minas visando preparar o desembarque de tropas com
segurana. Em locais em que as guas eram frias os chamados homensr utilizam roupas de l sobrepostos com trajes de borracha
impermeveis. O conceito era manter os mergulhadores secos, no
permitindo que a gua entrasse em contato com o corpo. O grande
problemas dos drysuits era justamente o desconforto e a pouca
mobilidade que oferecia.
Depois da guerra as foras armadas americanas perceberam a

importncia estratgica de desenvolver as competncias para operaes
158

no oceano e passou a investir no desenvolvimento de tecnologias para

suas unidades (alm do wetsuit outras tecnologias decorreram desses
esforos como a previso de ondas). Hugh Bradner, um fsico que
durante a guerra trabalhou no projeto da bomba atmica, passou a
buscar alternativas para os drysuits. A grande ideia de Bradner foi
perceber que voc no precisaria ficar seco para ficar quente. Com essa
sacada, em 1952 ele mudou o paradigma dos trajes de mergulho.
Para colocar em prtica essa ideia de permitir que uma fina camada de
gua ficasse em contato com a pele ele buscou uma borracha sinttica
que havia sido desenvolvida pela Dupont em 1930 chamada neoprene.
O prprio neoprene foi desenvolvido para suprir a demanda por
borracha natural imposta pelas restries de acesso matria-prima
vinda da Malsia. Como Bradner no conseguiu patentear sua inveno
abriu-se espao para o surgimento de empresas que visualizaram a
nova tecnologia como uma grande oportunidade.
Surgiam ento a Oneill e a Body Glove que trouxeram para o surf os

wetsuits. O desenvolvimento dos wetsuits uma das inovaes mais
importantes da histria do surf pois ele permitiu que os surfistas
pudessem praticar o esporte em locais at ento no explorados (e no
somente em locais tropicais), alm de permitir que se pudesse ficar
mais tempo na gua e durante o ano todo. Alm disso, o insight que
Bradner trouxe, de que o corpo ficasse em contato com a gua tambm
foi fundamental para manter a ligao entre o surfista e o oceano.
De l para c muitas novidades foram incorporadas aos wetsuits como o

nylon (que tambm havia sido inventado em 1934 pela Dupont) para
evitar que as roupas se rasgassem o vestir, mudanas na modelagem,
159

cores, maleabilidade do material, velocidade de secagem, formas de

selamento das emendas e outros elementos mas ainda se mantm o
conceito
original
criado
por
Bradner:
quente
no
seco!
Esse ano, boa parte das das onze etapas do WCT foram surfadas por
Medina em locais que se faz necessrio a utilizao de wetsuits:
Margaret River, Bells Beach e J-Bay, Trestles, Hossegor e Peniche ou
mesmo em locais de gua mais quente que mesmo assim ele utilizou
short john como Fiji, Tahiti e mesmo Pipeline.
3. Leash a inveno do leash trouxe uma ruptura importante na

cultura do surf. At ento, o surf e a natao estavam intimamente
ligados (assim como o remo). Os grandes responsveis por difundir o
surf moderno eram excelentes nadadores e remadores como Duke
Kahanamoku, que ganhou 5 medalhas olmpicas de natao. At o
surgimento do leash nadar atrs da prancha fazia parte de toda
experincia
de
surfar,
que
tornava
esporte
perigoso
em
determinadas condies do mar, especialmente para pessoas comuns

que no eram grandes nadadores.
Pat Oneill, filho do fundador da empresa de wetsuits de Santa Cruz,

Califrnia considerado o inventor do acessrio. Em 1971, Pat utilizou
o primeiro leash feito de um tubo elstico cirrgico preso a prancha em
um campeonato de surf em Malibu. Apesar de ter sido desclassificado
da competio por levar vantagem em relao aos concorrentes a ideia
de manter a prancha presa ao corpo se difundiu. Os primeiros leashes
ofereciam proteo mas tambm eram perigosos aos surfistas pois
quando o tubo esticava a prancha voltava contra o corpo devido o efeito
chicote. O acidente mais famoso foi o do pai de Pat e fundador da
empresa Oneill, que perdeu a viso do olho esquerdo em um acidente
devido ao leash (por isso o tapa olho).
160

Anos depois da inveno de Pat novos materiais comearam a ser

desenvolvidos e aplicados nos leashes (logo em seguida comeou-se a
usar cordas de bungee-jump). Em 1977 um surfista australiano
patenteou o uretano que at hoje foi o material que conseguiu entregar
o melhor desempenho de resistncia e maleabilidade e combinado com
desenvolvimentos dos destorcedores, velcro (em substituio ao couro)
e outros materiais.
Se o wetsuit foi um dos grandes responsveis por popularizar o surf, o

leash foi um grande indutor para evoluo das tcnicas de surfar. Com o
novo acessrio os surfistas passaram a arriscar mais e pegar mais ondas
por sesso (j que no tinham que nadar para recuperar as pranchas),
alm de evitar que as pranchas se quebrassem quando soltas em pedras
nas praias ou atingisse algum banhista. Sem dvidas o leash um
grande aliado dos surfistas profissionais como Medina para refinar as
manobras e garantir muitas ondas surfadas por sesso.
4. Previso das ondas durante muito tempo em cada ida a praia ou

sesso de surf havia uma expectativa grande sobre as condies do
mar. A pouca informao sobre as condies das ondas vinha de
boletins nas rdios que refletiam apenas o momento sem grande
capacidade de prever transformaes ao longo do dia ou mesmo da
semana. At a dcada de 80 a previso de ondas voltadas para o surf
dependia do conhecimento dos picos e dos sinais que o oceano, os
ventos e o ambiente dava aos surfistas. Entretanto tudo comeou a
mudar a partir da criao do Surfline em 1985.
161

Novamente os investimentos militares em tecnologia tiveram impacto

com o desenvolvimento de inovaes no surf. Operaes militares de
desembarque em praias com mares agitados eram problemticas e
arriscadas,
fato
oceanogrfica
que
comeou
tecnologias
de
demandar
investimentos
sensoriamento
das
em
condies
meteorolgicas e dos mares. No bastasse a demanda militar, havia

tambm a necessidade de proteger as pessoas de eventos como
tsunamis e furaces. O tsunami que atingiu o Hawaii em 1946 matou
mais de 150 pessoas pois pegou a populao da ilha despreparada,
gerando um esforo para monitorar os oceanos com novas tecnologias.
A partir do final da dcada de 40 comeou-se a instalar uma rede de

boias em alto mar que, interligadas a postos de comando geravam
dados combinados com satlites meteorolgicos sobre as condies dos
oceanos. Esses dados eram disponibilizados ao pblico em geral e no
demorou para alguns surfistas da Califrnia enxergarem aquilo como
uma boa oportunidade de negcio.
O Surfline passou a fornecer no apenas a condio do momento das

praias mas tambm previses de swell que eram fruto da interpretao
dos dados disponveis. Posteriormente na dcada de 90 os servios
passaram a ser online e vrios outros comearam a fornecer previses
de swell, ventos e perodo nas praias banhadas pelos Oceano Pacfico.
Aps o tsunami de 2004 que atingiu vrios pases e matou milhares de
pessoas no Oceano ndico, sistemas de monitoramento foram instalados
ao redor do mundo, criando uma rede de informao que tambm
passou a ser utilizado por surfistas no mundo todo.
162

Os servios de previso de ondas mudaram a cultura do surf pois

permite que possamos acompanhar o melhor momento e local para
entrar na gua, alm de programar viagens atrs da melhor onda no
momento certo. Claro que h um lado negativo nessa histria toda pois
o surfista de hoje no precisa mais saber ler e reforou o crowd em
praias pouco frequentadas.
Para o universo dos campeonatos e surfistas profissionais as novas

tecnologias de previso de ondas foram um importante aliado. Hoje os
campeonatos so realizados em janelas de competio, o que permite
monitorar quando sero os melhores dias para as baterias acontecerem.
A definio de surf trips para treinos de atletas como Medina so
baseadas tambm nas previses de swell que podem ser determinadas
com antecedncia.
5. Wearables os desenvolvimentos mais recentes no surf esto nas

chamadas tecnologias vestveis, que so produtos que ficam vinculados
ao corpo humano durante um perodo de tempo para coleta ou
transmisso de dados. Eles podem conter circuitos, conectividade
wireless e capacidade de processamento. Muito dos desenvolvimentos
at o momento esto restritos a pulseiras e relgios inteligentes mas
muitas outras aplicaes esto a caminho.
Nos ltimos dez anos relgios que informam mars e outras

informaes bsicas foram desenvolvidos para informar aos surfistas o
melhor momento do dia para entrar na gua. Recentemente os relgios
inteligentes com funes integradas internet, smartphones e GPS
prometem elevar os treinos de surf para outro patamar. Medina tem
utilizado nos treinamentos o Rip Curl Search GPS que oferece
163

informaes como velocidade, distncia e permite criar uma base de

dados para anlise. Esse o comeo da incorporao das tecnologias
vestveis ao mundo do surf. A Red Bull criou um projeto voltado para
analisar novas tecnologias chamado Surf Science e vrias novas
funcionalidades esto sendo testadas em carter experimental.
164

CONHEA O PRXIMO BESTSELLER DA

REA DE NEGCIOS
PORTAL EXAME
Qualquer pessoa que esteja de alguma forma envolvida com inovao e

empreendedorismo j utilizou ou pelo menos conhece com detalhes o
canvas do modelo de negcios criado por Alexander Osterwalder.
Seu primeiro livro chamado Business Model Generation (BMG) vendeu

mais de 1 milho de cpias no mundo inteiro desde 2010 e se tornou
um dos mais importantes na histria da administrao recente. O
grande mrito da obra est em apresentar de forma objetiva e aplicvel
um conceito at ento bastante abstrato para gestores do mundo
inteiro.
Quatro anos depois Osterwalder acaba de publicar outro livro que

promete ter o mesmo impacto que o primeiro: Value Proposition Design
(VPD). Lembro do pensamento que tive quando li o BMG pela primeira:
esta a um livro que gostaria de ter escrito, j que combinava contedo,
forma e ferramentas com muita qualidade. Lendo o VPD tive a mesma
sensao!
Uma das lacunas do primeiro livro era justamente as dimenses de

segmento alvo e proposta de valor. Apesar de estar contemplado
quando se construa o canvas do modelo de negcios parecia faltar algo
para descrever melhor essas duas dimenses. Inspirado nos trabalhos
de Eric Ries (Lean Startup) e Steve Blank (Customer Development),
165

Osterwalder e os colegas organizaram um conjunto de ferramentas que

permitem direcionar a reflexo da proposta de valor baseada nos
principais tarefas, ganhos e dores dos consumidores.
O livro est dividido em 4 grandes blocos: Canvas, Design, Testar e

Evoluo.
CANVAS basicamente o canvas da proposta de valor tem dois lados:

um que o Perfil do Consumidor (PC) e outro chamado de Mapa de
Valor (MV). O PC descreve o consumidor alvo, explicitando suas tarefas
(job to be done), dores (dificuldades existentes, riscos) e ganhos (o
que esto buscando, benefcios esperados). J o MV apresenta como
iremos criar valor ao consumidor alvo, listando produtos ou servios,
como eles aliviam as dores dos consumidores e como conseguem criar
ganhos. Assim como o canvas do modelo de negcios que permite uma
reflexo estruturada e visual, essas ferramentas so timas para serem
colocadas na parede e construdas de forma colaborativa por um grupo
de trabalho.
DESIGN essa parte do livro dedicada a explicar como estruturar uma

proposta de valor que posteriormente poder ser testada. Aqui aplicase a filosofia do lean startup que sugere que a etapa da descoberta do
166

consumidor seja um ciclo rpido de insights, entendimento dos

consumidores, buscar por ideias e prototipagem rpida. Depois de
chegar-se a algumas alternativas de propostas de valor deve-se
tambm pensar em como elas iro compor um modelo de negcios
vivel atravs da montagem do canvas do modelo de negcios. O VPD
traz uma srie de ferramentas, tcnicas e checklists teis para
realizao dessas atividades.
TESTAR a validao da proposta de valor e do modelo de negcios

concebido parte importante do processo de desenvolvimento do
consumidor de Steve Blank (customer.development). O que testar, as
incertezas, como vamos testar e como medir os experimentos so parte
do processo de testagem. O livro traz templates bem interessantes
como o carto de testes e o de aprendizado. Os aprendizados
provenientes dos testes iro conduzir a pivotagem da proposta de valor
e do modelo de negcios.
167

EVOLUO o captulo final trata de garantir que se utilize indicadores

para mensurar o desempenho do modelo de negcios e proposta de
valor concebidos. Osterwalder refora a importncia da inovao como
um ciclo contnuo na empresa e que se monitore o desempenho do
negcio no apenas do ponto de vista financeiro. O consumidor muda,
os concorrentes mudam, novas tecnologias, legislaes, etc vrios
fatores so gatilhos para recomear o processo de criao de valor e
reviso da proposta de valor.
No bastasse toda a qualidade e informao disponvel no livro

impresso ainda h uma srie de ferramentas, vdeos e templates para
download no hotsite da obra.
168

COMO AS TECNOLOGIAS VESTVEIS ESTO

CRIANDO NOVAS OPORTUNIDADES
PORTAL EXAME
Tecnologias vestveis so produtos que ficam vinculados ao corpo

humano durante um perodo de tempo para coleta ou transmisso de
dados.
Eles
precisam
conter
circuitos,
conectividade
wireless
capacidade de processamento.
O sucesso de produtos com essa filosofia requer a combinao de novas

tecnologias,
modelos
de
negcios
viveis
design
atrativo
ao
consumidor.
Conectividade,
processamento,
sensores,
bateria
interface
so
elementos normalmente disponveis nas tecnologias vestveis que

demandam um conjunto de fornecedores e desenvolvedores para
viabilizar novos produtos utilizando a tecnologia vestvel.
Muito dos desenvolvimentos at o momento esto restritos a pulseiras e

relgios inteligentes. Em cinco anos teremos a introduo de implantes
que funcionaro vinculados ao corpo humano para gerar dados e
monitorar funes vitais.
5 mercados principais que utilizam as tecnologias vestveis j esto em

desenvolvimento:
169

Fitness e Wellness produtos desenvolvidos para monitorar atividade

fsica e emoes.
Sade e Mdicos produtos designados a monitorar sinais vitais e

aumentar as habilidades do corpo humano.
Infotenimento produtos que recebem e enviam dados destinados ao

lazer ou melhorar o estilo de vida das pessoas.
Industrial produtos que enviam ou recebem dados em tempo real no

ambiente industrial.
Militar produtos que enviam ou recebem dados em tempo real para

fins militares.
Cada um desses mercados demanda um conjunto de funcionalidades

para tornar os produtos atrativos ao mercado consumidor conforme
apresentado na anlise abaixo.
170

Abaixo as subcategorias de produtos em cada mercado atualmente

existente:
Fonte: Brilliant Noise Wearable technology research report: devices and

apparel
171

Atualmente, segundo a Fox Business, 61% do mercado de tecnologias

vestveis est concentrado em produtos voltados para o esporte e
monitores de atividades.
Quanto aos produtos comercializados ou em vias de entrar no mercado

de massa, destaque para:
Pulseiras Jawbone, Fitbit Flex, Nike Fuel Band, Misfit.
Relgios Apple iWatch, Samsung Galaxy Gear, Sony Smartwatch, Moto

360, Pebble Smartwatch.
culos Google Glass (j lanado e em breve ser comercializado em

escala).
Trackers Adidas miCoach, Nike+, Under Armour 39.
Principais Tendncias e Desenvolvimentos Futuro

Segundo o report The Future Of Wearable Tech, 5 principais tendncias
iro impactar o mercado de tecnologias vestveis.
Fuso Bio e Tech com a diminuio dos componentes, para os

prximos anos esperado que as tecnologias vestveis sejam integradas
com a pele e o corpo humano.
172

Estilo de Vida Sincronizado as tecnologias vestveis iro se integrar

com
outros
equipamentos
sistemas,
especialmente
com
desenvolvimento da internet das coisas. Essa conexo iro automatizar

atividades
dirias
outras
funes
atualmente
executadas
manualmente.
Computao Orgnica gestos e pensamentos sero integrados s

tecnologias vestveis proporcionando um nova gama de produtos e
aplicaes.
Aumento do Potencial Humano nossa capacidade motora e cognitiva

podero ser ampliada com novas tecnologias assistidas para aumentar o
potencial do ser humano. Poderemos executar atividades por um
perodo maior de tempo ou com maior preciso com auxilio de
sensores.
Empowerment da Sade a medicina preventiva ir se desenvolver e

teremos a possibilidade de diagnsticos antecipados de doenas ou
identificar situaes em que nossa sade esteja em risco.
Mercado crescer 10 vezes em 3 anos.
Atualmente o mercado de tecnologias vestveis da ordem de US$ 3 a 5

bilhes conforme estudo do Credit Suisse (The Next Big Thing
Wearables Are In Fashion). A tecnologia encontra-se em fase inicial de
introduo com grande potencial de crescimento. Para os prximos 3
anos a expectativa que o tamanho de mercado cresa 10 vezes.
173

Destaque para o crescimento do mercado dos produtos voltados ao

Infotenimento e s aplicaes na sade/mdicos conforme projeo
abaixo.
As tecnologias vestveis esto passando por uma fase de expanso

exponencial. Certamente muitas oportunidades de negcios e novas
empresas iro surgir com o desenvolvimento e popularizao dos
conhecimentos relacionados. Cabe a ns estarmos conectados para
identificar essas oportunidades e transform-las em valor para nossos
negcios ou para a sociedade.
174

15 PROGRAMAS DE INOVAO PARA O

SETOR PBLICO
PORTAL EXAME
Muitas pessoas ficaram interessadas no Report de Inovao no Setor

Pblico que foi publicado h poucas semanas, aqui, e resolvi ampliar
essa discusso e compartilhar uma srie de iniciativas que esto
acontecendo ao redor do mundo sobre o tema.
Abaixo listei uma srie de organizaes pblicas e no governamentais

de diferentes locais do mundo que estruturaram a inovao para ela
prover diferentes tipos de resultados, seja novos servios, melhorias na
qualidade, redues de custo ou eficincia na gesto dos recursos
pblicos.
Essas iniciativas esto alocadas em diferentes esferas dos governos:

federal, estadual ou municipal. Temos muito o que aprender com vrias
delas.
175

1. Public Sector Innovation Australia

Programa de inovao voltado para os servidores federais do governo da
Austrlia (Australian Public Service APS). Disponibiliza um conjunto de
ferramentas para serem utilizados nos diferentes departamentos e
regies do pas. Alm disso, promove eventos para disseminar a
importncia do tema no setor pblico e coordena uma rede de agentes
pblicos.
2. Futurs Publics Frana

Programa federal voltado para modernizar a atuao do servio pblico
na Frana. Lanado em 2013 promove o esprito de inovao nas
organizaes pblicas atravs de seminrios, metodologia, cooperao
e projetos piloto de servios inovadores.
3. Laboratorio de Innovacion Pblica Corfo Chile

Criado recentemente pelo governo federal do Chile, o Laboratorio
entrar em funcionamento no final deste ano e estar encarregado de
conduzir e projetos inovadores que venham melhorar a produtividade e
servios pblicos. um espao para promover a inovao dentro do
setor pblico.
4. SF Mayors Office of Civic Innovation San Francisco Estados Unidos

Conjunto de iniciativas da prefeitura de San Francisco para conectar a
inovao com o servio pblico. Projetos como ImproveSF, Mayors
Innovation Roundtables, SF Open Law, Living Innovation Zone e outros
176

visam criar o ecossistema para a inovao, melhorando servios

pblicos e a atuao da prefeitura.
5. Centre for Public Service Innovation frica do Sul

Criado pelo governo federal do pas africano, visa facilitar a gerao de
novas ideias permitindo que pilotos sejam realizados no mbito da
administrao pblica. Busca criar um cultura de inovao no setor
pblico.
6. La 27e Region Frana

Criada em 2008 um ONG que visa apoiar os governos das regies
francesas a desenvolver experimentos inovadores nos servios pblicos
prestados. Utiliza as tcnicas de design, inovao social e cincia social
para fazer a inovao acontecer no setor pblico.
7. Nesta Reino Unido

Similar a La 27e Region, a Nesta um organizao sem fins lucrativos
que apoia no desenvolvimento de inovaes no setor pblico. Atua em
parceria com o governo e parceiros privados.
8. New Urban Mechanics Boston e Philadelphia Estados Unidos

Iniciativa da prefeitura de Boston para trazer inovaes tecnolgicas
para os servios pblicos. Atua como uma incubadora para conectar os
rgos pblicos e empreendedores da regio visando desenvolver
pilotos de projetos inovadores.
9. Mind Lab Dinamarca

177

Vinculado ao governo federal, o Mind Lab uma unidade de

desenvolvimento de projetos inovadores para melhorar os servios
pblicos em parceria com a comunidade. Alm dos programas possui
tambm um espao fsico de criao e desenvolvimento de inovaes.
10. PS21 Office Singapura

A agncia visa criar o servio pblico do sculo 21 no governo de
Singapura. Funciona como um programa de ideias interno que busca
envolver os servidores pblicos.
11. Seoul Innovation Burea Seoul Coria do Sul

Programa da cidade de Seoul busca aproximar os cidados do processo
de inovao nos servios pblicos. Atravs da tecnologia busca insights,
solues de problemas e novas ideias para melhorar a vida da
populao.
12. Innovation Delivery Team Chicago, Louisville, Memphis, Atlanta e

Nova Orleans Estados Unidos
Programa financiado pela Bloomberg Philantropies apoia com recursos e
metodologia cidades americanas para inovar e resolver os principais
problemas locais.
13. iGov SP So Paulo Brasil

A Rede Paulista de Inovao em Governo foca na melhoria dos servios
pblicos e da gesto do estado de So Paulo. Atravs da gesto do
conhecimento e inovao promove diferentes iniciativas para criar as
condies para que a inovao ocorra nos rgo pblicos estaduais.
178

14. GovLab
O Governance Lab foi criado em 2012 pela Fundao MacArthur and
Knight para repensar a forma de atuao dos governos. Alm de
pesquisa, comunicao e treinamento, busca ter um papel ativo na
utilizao da tecnologia para melhorar a vida dos cidados.
15. The Behavioural Insights Team Reino Unido

O BIT uma joint venture entre o governo do Reino Unido e a Nesta e
visa utilizar a os insights comportamentais para gerar inovaes sociais.
179

POSSVEL INOVAR NO SETOR PBLICO

PORTAL EXAME
A inovao vem ganhando cada vez mais espao no setor pblico. Assim
como esse tema se difundiu na iniciativa privada nos ltimos dez anos,
as instituies pblicas e seus gestores tambm comeam a enxergar as
possibilidades decorrentes de uma abordagem estruturada de gesto da
inovao.
Os desafios relacionados ao setor pblico so muitos. Dependendo da

esfera e do objetivo do rgo em anlise, as necessidades mudam. O
combate a desigualdade, o excesso de burocracia, servios ineficientes
(em qualidade ou quantidade), o combate a corrupo ou mesmo a
mudana das expectativas dos cidados quanto aos servios prestados
pressionam os governantes. Desafios existem quanto a polticas
pblicas referentes ao meio ambiente, criminalidade e desigualdade
social.
Somado a isso a impossibilidade de aumento da carga tributria e a

baixa motivao de colaboradores de boa parte dos rgos pblicos
criam um contexto que precisa ser trabalhado de forma estruturada e
proativa para mudar.
Recesses e crises requerem uma habilidade de todos os setores para

buscar maior eficincia e alternativas para operarem em situaes
adversas. Afora isso, a crescente presso por melhores servios e o
limite da capacidade das empresas em pagar mais impostos geram uma
presso para que o estado cumpra seu papel. Atualmente 40% de toda a
180

riqueza produzida no pas gasta pelo setor pblico e se queremos

realmente ampliar a qualidade e disponibilidade dos servios pblicos
ser necessrio desenvolver inovaes na forma como eles so
entregues e executados.
A inovao no setor pblico requer uma abordagem diferente do setor

privado. At o momento pouco tem se falado de metodologia para
abord-la com as especificidades necessrias para sistematizar tais
iniciativas. Nesse contexto surge a necessidade de ampliarmos a
discusso sobre a gesto da inovao no setor publico.
Quem tiver mais interesse pode acessar um report com a metodologia

do octgono da inovao do setor pblico clicando aqui.
181

O QUE O FUTURO PRESIDENTE VAI FAZER

PELA INOVAO NO BRASIL
PORTAL EXAME
Em tempos de corrida eleitoral tenho especial interesse em relao a

como o futuro presidente ir conduzir as polticas de apoio inovao
no Brasil. Quem assumir o cargo ter o papel de definir as diretrizes de
investimento e promoo do sistema nacional de inovao.
Pensando nisso enviei aos trs candidatos que so apontados em todas

as pesquisas como os provveis vencedores na eleio deste ano,
perguntas relacionadas ao tema. Trs perguntas que tratavam dos
seguintes temas: propostas para tornar o Brasil mais inovador, setores
prioritrios para investir em inovao e possibilidades de inovao no
setor pblico.
Abaixo apresento em ordem alfabtica as respostas de cada candidato:
Acio Neves
1) Quais as principais propostas do candidato para tornar o Brasil um

pas mais inovador?
Existe no pas uma dificuldade das empresas brasileiras tanto em inovar

como em incorporar inovaes j existentes devido a uma combinao
de fatores, como a poltica macroeconmica, a precariedade do capital
182

humano e falta do ambiente de inovao. Iniciativas e gastos do governo

na rea de inovao precisam ser avaliadas pela sua habilidade de
construir um sistema independente e sustentvel de inovao no longo
prazo. Estas iniciativasque focam todos seus esforos na criao de
um ecossistema de inovao independente e sustentvel, e no na
inovao em siformam a base da nossa viso para as instituies de
CT&I nacionais.
2) Quais as reas ou setores prioritrios que o candidato, se eleito,

pretende incentivar para o desenvolvimento tecnolgico no Brasil?
As reas que tero nossa ateno prioritria so a infraestrutura e a

conectividade. Com uma infraestrutura de comunicao acessvel e
confivel, um pas continental como o Brasil conseguir acelerar a
integrao nacional e a reduo das desigualdades regionais.
A pesquisa e o desenvolvimento da inovao so obras fundamentais e

conjuntas entre Estado e iniciativa privada, sendo a iniciativa privada
parte indispensvel do processo inovador e a pesquisa pblica uma
oportunidade para a formao do capital humano nacional endereando
prioridades nacionais, sempre com incentivos objetivos e retornos
mensurveis.
Quanto competitividade, um mercado de bens e servios tecnolgicos

competitivo, aberto e transparente condio indispensvel para um
governo eficiente e para a adoo de novas tecnologias pelo cidado e a
empresa.
183

Alm disso, vamos incentivar o inovador e o criativo por meio de um

novo sistema de propriedade intelectual integrado economia global
um sistema que igualmente justo com o inovador e com aquele que
segue em seus passos.
No campo de acesso tecnologia e comunicao, vamos diminuir o

custo de acesso do brasileiro aos servios de forma sustentvel e
trabalhar para que todos os brasileiros tenham um nvel bsico de
habilidades de informtica. Tambm iremos fomentar a criatividade e a
inovao desde a base, por meio do acesso aos mtodos e ferramentas
de criao j existentes.
3) Como o candidato enxerga a possibilidade de inovao no setor

pblico?
Temos diversos projetos de inovao que podem ser feitas no mbito do

setor pblico, como a elaborao de uma estratgia nacional plurianual
de metas de informatizao de servios pblicos, a instituio de um
Conselho Nacional de Tecnologia e a efetivao do governo eletrnico,
reconhecendo o papel da tecnologia como alavanca fundamental de
eficincia no governo.
Dilma Rousseff
A candidata no respondeu individualmente cada questo formulada

porm apresentou suas propostas:
184

Segue o que nosso programa de governo prev a respeito do tema:
A implantao das Plataformas do Conhecimento ser uma das

estratgias para acelerar a gerao de inovao no Brasil. Elas preveem a
criao de um ecossistema de inovao, no qual a interao entre
cientistas, instituies de pesquisa e empresas permitir, para reas
estratgicas ao desenvolvimento, acelerar a produo de conhecimento
e sua transformao em produtos e processos inovadores, fundamental
para o crescimento de competitividade de nossa economia.
O novo ciclo de desenvolvimento proposto para o segundo mandato da

presidenta Dilma dever ser lastreado pela Educao. Depois de um
perodo prolongado de democratizao do acesso a todos os nveis de
ensino, inclusive o tcnico e o universitrio, chega-se agora etapa de
transformao da qualidade do ensino.
A proposta de investir fortemente na qualidade da Educao e, ao

mesmo tempo, ampliar cada vez mais o acesso ao ensino, em todos os
nveis desde as necessrias creches at os mais especializados cursos
, manter esse setor da vida pblica como o responsvel pelo xito das
metas de vrias outras reas da administrao pblica. Vai dar solidez
posio social dos brasileiros que subiram na escala social e esto hoje
em posio melhor que a de origem. Continuar a dar chances de
ascenso queles que ainda permanecem pobres e vai garantir mo de
obra
na
quantidade
qualidade
necessrias
para
sustentar
crescimento do pas. Cada vez mais, dever ser ampliada a produo da

Cincia, da Tecnologia e da Inovao necessrias para que o Brasil
ingresse efetivamente numa sociedade do conhecimento.
185

Para essa grande transformao na realidade educacional do Brasil, o

governo tomou a iniciativa de destinar os recursos originrios da
explorao do petrleo, no pr e no ps-sal, para as aes nessa rea.
No novo governo de Dilma, estaro gradativamente disponveis para a
Educao 75% dos royalties do petrleo e 50% dos excedentes em leo
do pr-sal.
Somados ao oramento da Educao, que teve considervel aumento em

doze anos, os recursos provenientes da comercializao do petrleo
oriundo do pr-sal vo tornar realidade o Plano Nacional de Educao
(PNE), que o Governo Dilma aprovou sem vetos.
Vamos
continuar
ampliando
atendimento
em
creches
para
universalizar a educao infantil de 4 a 5 anos at 2016. Vamos

continuar ampliando e qualificando a rede de educao em tempo
integral, de forma que ela atinja at 20% da rede pblica, at 2018.
Vamos garantir, com o PRONATEC, a formao plena da juventude
brasileira, com acesso ao conhecimento cientfico e tecnolgico, por
meio de um Pacto Nacional pela Melhoria de Qualidade do Ensino Mdio,
at 2016. Vamos fazer uma mudana curricular e na gesto das escolas.
Vamos enfrentar o desafio de valorizar o professor, com melhores
salrios e melhor formao.
Pelo Cincia sem Fronteiras programa criado no governo da Presidenta

Dilma, para oferecer bolsas de estudo nas melhores universidades do
exterior para os melhores estudantes brasileiros das reas tecnolgicas,
de engenharia, exatas e biomdicas vamos sero concedidas 101 mil
bolsas at o final de 2014. No perodo 2015-2018, vamos conceder
mais 100 mil.
186

Trata-se de polticas amplas e diferenciadas, mas com um propsito

nico: construir um caminho de oportunidades para os jovens
brasileiros. Este o diferencial dos governos do PT, a semente da
grande mudana do Brasil: os brasileiros sempre quiseram avanar,
sempre se esforaram, sempre buscaram novas oportunidades. Com os
governos do PT, o Estado brasileiro assumiu a tarefa de garantir essas
oportunidades para todos, em todo o Pas. Tornamos o Estado brasileiro
parceiro de nossa populao na construo de um futuro mais
promissor com base no acesso educao.
Marina Silva
1) Quais as principais propostas da candidata para tornar o Brasil um

pas mais inovador?
A coligao Unidos pelo Brasil acredita que o caminho para um pas

inovador envolve um conjunto de propostas. importante tratar a
inovao como estratgia tanto nas empresas como na academia e no
governo,
incentivando
financiando
desenvolvimento
de
competncias de gesto da inovao e fomentando maior protagonismo

das entidades privadas no processo de inovao nacional.
Uma importante diretriz ser ampliar os investimentos pblicos e

estimular os aportes de empresas em P&D que, juntos, correspondiam
a 1,2% do PIB em 2010 e hoje a apenas 1,1%. O estmulo ocorrer de
modo que o investimento total alcance, nos prximos anos, cerca de 2%
do PIB, ficando prximo do padro dos pases lderes mundiais. Est em
187

foco, por exemplo, aumentar o oramento do CNPq e fazer com que o

Fundo Setorial do Petrleo volte a ser alocado no FNDCT (como era at
2012) e no seja contingenciado.
Nosso programa de governo tambm prev iniciativas que ajudem a

criar troca de conhecimento, como, por exemplo, estabelecer programa
de intercmbio entre hubs de inovao do Brasil e de outros pases,
alm da formao de parques cientficos e tecnolgicos que atraiam
investimentos privados nacionais e internacionais. Esta segunda
movimentao poder gerar novas empresas e produtos inovadores,
destinados tanto a mercados internos como para exportao. Essas
empresas podero atuar de forma articulada com os Arranjos Produtivos
Locais (APLs) e outras iniciativas regionais.
2) Quais as reas ou setores prioritrios que a candidata, se eleita,

pretende incentivar para o desenvolvimento tecnolgico no Brasil?
importante sustentar, como poltica de estado, o notvel avano da

cincia brasileira, sobretudo a cincia bsica, acelerando vigorosamente,
em quantidade e qualidade, a produo cientfica e a formao de
pesquisadores
estabelecendo
prioridade
para
as
reas
mais
estratgicas ou carentes no pas.
Dessa maneira, um dos objetivos, como foi mencionado na resposta

anterior, o incentivo rea de pesquisa. Nossa coligao acredita que
importante recuperar os programas do MCTI e suas agncias de apoio
pesquisa bsica e aplicada em todas as reas do conhecimento e em
todos os nveis da estrutura do Sistema Nacional de CT&I, com recursos
ampliados e com calendrio regular como se faz hoje com o Edital
188

Universal e o INCTs do CNPq, alm do Programa de Apoio a Ncleos de

Excelncia (Pronex), este executado em parceria com as fundaes
estaduais de amparo pesquisa.
preciso investir mais na formao de mestres e doutores, dando

prioridade concesso de bolsas de estudos nas reas consideradas
mais estratgicas para o pas, como, por exemplo, engenharia,
oceanografia, biologia marinha e cincias exatas.
3) Como a candidata enxerga a possibilidade de inovao no setor

pblico?
No setor pblico ser importante fortalecer os institutos de pesquisa do

governo federal e criar outros em reas e regies estratgicas, com
aes
concertadas,
observando
as
polticas
nacionais
em
seus
respectivos setores e tendo oramento e aes condizentes com sua

misso.
Os modelos de gesto e os processos de avaliao tambm precisam ser

repensados, a fim de contemplar abordagens integradas e possibilitar o
desenvolvimento das aes com qualidade e a participao no dilogo
internacional.
Mais informaes sobre as diretrizes do Programa de Governo no

captulo inovao podem ser verificadas nas pginas 136 e 137 do
documento.
189

Se voc entende que a inovao um tema importante para o

desenvolvimento do pas, vale a pena ler e compartilhar as ideias dos
candidatos e levar em considerao na hora de votar.

190

APRENDIZADOS DE UMA DAS EMPRESAS

MAIS INOVADORAS DO MUNDO
PORTAL EXAME
Recentemente estive juntamente com gestores da inovao de diferentes

empresas visitando a 3M, uma das empresas mais inovadoras do Brasil e
do mundo. Falamos com os responsveis pela inovao tanto da rea
tcnica quanto da rea de marketing. A abordagem referente a inovao
da empresa reconhecida mundialmente e venho compartilhar alguns
dos principais aprendizados:
Consistncia de Propsito: criar uma cultura de inovao requer tempo

e consistncia. No caso da 3M desde a dcada de 20 quando enxergou a
oportunidade de crescer atravs da inovao. Os timos resultados
provenientes do lanamento de novos produtos como a lixa dgua e a
fita crepe mobilizaram a empresa para continuar a seguir apostando na
inovao at hoje.
Estratgia
de
inovao
bem
definida:
foco
nas
iniciativas
desenvolvimentos baseados na oferta, especialmente produtos. Ao todo

so 46 plataformas de desenvolvimento que guiam a busca por
produtos e tecnologias que possam gerar novas aplicaes e benefcios
aos consumidores.
Inovao no dia a dia: A inovao est no dia a dia das pessoas. O

ambiente colaborativo, descontrado e camaradagem permite o
desenvolvimento de novas ideias em diferentes reas. Dependendo da
191

caracterstica do projeto existe uma abordagem e sequencia de

atividades e gates.
Recrutamento e desenvolvimento de lideranas: desde a contratao j

busca-se pessoas com esse esprito criativo e colaborativo. Depois
desenvolve-se e estimula esses comportamentos atravs de capacitao
e
experincias
que
reforam
os
comportamentos
desejados.
Complementar a isso a avaliao de desempenho tambm leva em

considerao o envolvimento com a inovao.
Reconhecimentos: a rea tcnica focada em desenvolver novas

tecnologias que iro permitir a criao de novos produtos e mercados.
Um grande nmero de patentes so geradas todo ano e aqueles
cientistas que mais se destacam recebem distines perante a
comunidade. Alm de alguns Awards anuais, ser convidado a integrar a
Carlton Society o grande motivador para seguir fazendo contribuies
extraordinrias. Boa parte desses reconhecimentos so baseados na
indicao dos colegas que elegem os que mais se destacam.
192

DE ONDE VEIO A INSPIRAO PARA CRIAR

O FACEBOOK?
PORTAL EXAME
O conceito de rede social no era novo e a ideia do Facebook foi

baseada em uma evoluo de quase quarenta anos. Desde que a
internet foi criada as conexes virtuais entre pessoas puderam ser
ampliadas, especialmente atravs dos emails e dos comunicadores
instantneos como os messengers. Por definio, uma rede social pode
ser caracterizada como uma comunidade virtual no qual os participantes
possuem um perfil prprio e estabelecem conexes com outros
participantes, compartilhando informaes.
Desde as origens da internet j se falava na comunicao de usurios

com
interesses
comuns
afastados
geograficamente
atravs
de
mensagens eletrnicas. Com o surgimento da world wide web tambm

comearam a crescer as comunidades virtuais nas quais os usurios
podiam criar suas pginas pessoas, com destaque para o Geocities. Em
1994 surgiu o site de relacionamentos Match.com e um ano depois o
Classmates.com, cada qual com um propsito bastante especfico mas
ambos serviam para conectar pessoas com interesses comuns.
A primeira rede social nos moldes das atuais foi a SixDegrees. Ela era
direcionada para pessoas reais que se conheciam e estabeleciam
conexes com outras pessoas, podendo montar um perfil com o
objetivo de descobrir pontos em comum entre elas. A SixDegrees
tentava mapear as relaes existentes entre pessoas reais que utilizam
seus nomes verdadeiros.
193

A forma de convite era atravs de algum email dos participantes da rede

social (algo inovador na poca) e cada usurio podia criar um perfil
pessoal
com
informaes
sobre
interesses
caractersticas.
SixDegrees era um grande produto, mas fora do seu tempo. O custo de

desenvolvimento e manuteno do site era altssimos pois demandava
muita
gente
especializada
licenas
de
software
caras.
Outra
dificuldade estava na velocidade de acesso dos usurios que ainda

utilizavam em sua maioria redes discadas. Somado a isso, naquela
poca a disponibilidade de cmeras digitais ainda era limitada a poucos,
fazendo com que a ferramenta no tivesse espao para colocao de
fotos nos perfis. A SixDegrees chegou a ter 3,5 milhes de usurios no
seu auge porm no conseguiu ir alm do final do ano 2000.
Algumas outras iniciativas de redes sociais segmentadas surgiram nos

anos seguintes mas foi em 2002, com o surgimento do Friendster, que
algo novo movimentava novamente esse mercado. O fundador, Jonathan
Abrams, apostou na oportunidade de aproximar pessoas para novos
relacionamentos mas atravs da conexo com amigos dos amigos e
utilizando seus nomes e perfis reais. O Friendster trazia a evoluo do
conceito do Match.com (que era voltado para relacionamentos mas entre
estranhos) e do Sixdegrees (adicionando algo que faltava nele, ou seja, a
foto ao lado do perfil do usurio).
O sucesso do Friendster foi enorme desde o princpio. Milhes de

usurios se cadastraram nos primeiros meses e a mdia especializada
em negcios j apontava a empresa como o futuro da internet e at
mesmo como o prximo Google. Tudo parecia estar no caminho certo
porm a infraestrutura subdimensionada para operar a ferramenta
194

comeou a tornar a experincia dos usurios lenta e problemtica. Cada

pgina levava muito tempo para carregar e, para piorar, comearam a
surgir diversos usurios com perfis falsos que contrariavam a ideia
original do Friendster. Esses perfis foram deletados por deciso do
fundador causando revolta a alguns deles.
Na onda de sucesso do Friendster, a Califrnia comeava a despontar

como celeiro de novas empresas desse setor e em 2003 surgia o
LinkedIn, Tribe.net e o MySpace. Na poca comeava a ficar claro que
haveria dois tipos de redes sociais: as pessoais e as profissionais, sendo
algumas mais ou menos segmentadas.
O MySpace aproveitou que o Friendster enfrentava problemas de

desempenho e comeou a atrair usurios, especialmente aqueles que
haviam sido expulsos por utilizarem perfis falsos. Ele nasceu com forte
vinculao indstria da msica e fez muito sucesso alguns anos,
sendo durante 2005 e 2008 a rede social mais visitada no mundo,
passando inclusive o Google em 2006 no nmero de visitas/ms. Porm
a estratgia de construir a rede em torno da msica e entretenimento
mostrou-se ineficaz para combater o Facebook que focou em aprimorar
a experincia das relaes pessoais, alm de abrir a plataforma para
desenvolvedores externos.
O Orkut, rede social do Google, tambm foi lanado semanas antes do

Facebook. Mesmo no ambiente universitrio o Facebook no foi o
pioneiro nas redes sociais. Stanford, Columbia e Yale j possuam
servios similares. Mas o que fez com que o Facebook passasse por
cima de todos esses e se transformasse na rede dominante do mundo?
195

Zuckerberg identificou que havia duas caractersticas fundamentais para

que uma rede social pudesse prosperar: desempenho e experincia do
usurio. Caso essas duas condies funcionassem bem as conexes e a
comunicao entre pessoas poderiam ser ampliadas.
Desempenho o processo de crescimento escalonado, escola por

escola, foi acompanhado de uma preocupao com a infraestrutura de
servidores e software para suportar o novo trfego e a manuteno da
velocidade do servio. Grandes investimentos foram e so feitos para
manter os data centers da empresa prontos para oferecer velocidade e
armazenar grande quantidade de fotos, vdeos e informao.
Experincia do Usurio o Facebook adotou a estratgia de manter as

coisas simples com funes realmente relevantes ao usurio para que a
utilizao fosse facilitada. Tudo no Facebook deve ser gerado pelos
usurios e no pelos operadores do servio. Mesmo assim a poltica da
empresa
mistura
liberdade
controle,
especialmente
pelos
aprendizados de outras redes sociais anteriores. H liberdade do

usurio modificar o contedo porm esses no podem fazer o mesmo
com a interface. Alm disso, funcionalidades como o boto curtir, o
mural de notcias, a marcao dos usurios nas fotos e outros fizeram
com que o Facebook realmente tivesse atributos nicos em relao aos
concorrentes.
O Facebook foi a rede social que conseguiu criar um espao para os

amigos deixarem mensagens (mural), foi aquele que introduziu os
emails de alerta para informar os usurios que haviam recebido um
recado ou mesmo haviam sido marcados e a prpria funcionalidade de
196

curtir foram elementos importantes para o sucesso do Facebook. Porm

a ideia do negcio era muito maior que somente a questo tecnolgica.
A criao em uma comunidade restrita em Harvard e depois outras

universidades, trouxe um atrativo adicional para o Facebook, ou seja, os
usurios e potenciais usurios sabiam que poderiam encontrar pessoas
prximas na rede. Eles leriam e seriam lidos por pessoas que poderiam
repercutir assuntos abordados. Mark soube criar funcionalidades
voltadas para o pblico alvo, pois sabia que muitos estudantes viviam
longe das suas cidades e estavam vidos em estabelecer novos
contatos. O Facebook acelerou essa integrao, facilitando organizar
trabalhos, festas, grupos de estudo e tudo mais que cercava o universo
dos estudantes. Dois anos depois do sucesso entre os estudantes de
quase 2.000 universidades, a expanso para outros amigos e familiares
criou um hub de usurios interessados em comunicar e interagir.
Faltava uma ferramenta que pudesse melhorar a conexo e comunicao

de pessoas reais com alto desempenho, facilidade de uso e com
recursos diferenciados. Zuckerberg identificou que esse era o modelo de
negcios de uma rede social e o Facebook conseguiu fazer isso.
197

COMO CHEGAR AS 1000 IDEIAS NO

PROGRAMA DE INOVAO INTERNO
PORTAL EXAME
Essa semana um dos clientes que apoiamos atingiu uma marca

importante no seu programa de inovao interno: +1.000 ideias! Esse
nmero de ideias fruto de um trabalho bem estruturado e contnuo
que vem sendo desenvolvido pelos gestores da empresa, especialmente
pela rea de inovao.
O programa se chama Inspirao e faz parte das iniciativas de PDI

(pesquisa, desenvolvimento e inovao) na Ibema Companhia Brasileira
de Papel (www.ibema.com.br). Esse trabalho iniciou em agosto de 2011
e desde ento vem sendo suportado pela empresa na busca por
resultados relacionadas economia de custos e melhoria dos processos
internos, alm de novos desenvolvimentos relacionados aos produtos.
Vale a pena destacar alguns pontos importantes que vem fazendo do

programa um sucesso:
1) Suporte de alta gesto pode parecer clich falar da importncia da

alta gesto para que um programa organizacional tenha sucesso mas
em iniciativas dessa natureza preciso destacar o envolvimento do
presidente e diretores. No lanamento do programa em 2011 houve um
road show que contou com a participao do presidente e principais
lderes, visando reforar o alinhamento estratgico da iniciativa com o
198

futuro do negcio. Desde ento a alta gesto tem mantido e reforado o

programa visando fortalecer a cultura de inovao.
2) Sensibilizao das pessoas outra iniciativa importante para obter a

participao das pessoas no programa foi a srie de capacitaes que
foram realizadas com os colaboradores. Os esforos de mobilizao
foram complementados com comunicao virtual e fsica, engajando um
percentual importante da fora de trabalho. A comunicao trabalha 3
pontos: informao, engajamento e celebrao dos resultados.
3) Balano entre novas ideias colaborao para atingir o maior nmero

de colaboradores em diferentes locais geogrficos, a empresa adotou
uma ferramenta de gesto de ideias e colaborao. Tanto as ideias
quanto os comentrios so valorizados para que a esprito de
colaborao possa trazer diferentes pontos de vista s ideias geradas.
Alm das mais de 1000 ideias geradas, j foram colocados quase 3.700
comentrios visando refinar as mesmas. Esse balano entre ideia e
colaborao visa ampliar a qualidade dos projetos implementados.
4) Feedback e Mediao quando uma iniciativa dessa natureza inicia

torna-se
evidente
necessidade
de
manter
ativo
canal
de
comunicao entre os participantes e os gestores da inovao. O

feedback em relao a avaliao das ideias pelos times absolutamente
importante para manter a comunidade ativa. Na Ibema, uma pessoa faz
o trabalho de mediao do ambiente virtual, garantindo o retorno o
mais breve possvel aos participantes.
5) Reconhecimento dos resultados e atitudes nesse tipo de programa

normalmente temos 4 perfis distintos: os entusiastas, os participativos,
199

os observadores e os desligados. Os entusiastas naturalmente se

envolvem
de
forma
intensa
com
as
campanhas
enquanto
os
participativos tem atuaes mais pontuais de forma espontnea ou

mesmo quando solicitados. Um desafio trazer para o jogo os dois
outros grupos: aqueles que s acompanham os acontecimentos mas no
do suas ideias ou comentrios e aqueles que nem se interessam no
que est acontecendo. Celebrar os resultados e atitudes daqueles que
mais contribuem com o programa tem sido a forma que a Ibema tem
aumentado
Semestralmente
celebrao.
200

interesse
so
para
distribudas
que
todos
premiaes
possam
em
um
participar.
evento
de
UM DOS MAIORES INOVADORES DA

ATUALIDADE COMPLETA 50 ANOS
PORTAL EXAME
Esse ms um dos maiores empreendedores da atualidade ir completar

50 anos. Poucas pessoas no mundo largariam um emprego com salrio
de 1 milho de dlares por ano para tentar a sorte em um negcio
prprio em um setor ainda quase inexistente. Menos pessoas ainda
esperariam quase 10 anos para fazer um negcio dar lucro, priorizando
o crescimento e atendimento aos consumidores em prol de dividendos
trimestrais. Quando a maioria dos empreendedores criavam novas
empresas para prepar-las para vender o mais rpido possvel,
aproveitando a loucura que o mercado vivenciou no final do sculo
passado, Jeff Bezos estava preocupado em construir o futuro de sua
empresa.
Bezos responsvel pela criao da maior e mais bem sucedida

empresa de comrcio eletrnico do mundo. Hoje a Amazon uma
gigante que vende mais de 15 categorias de produtos distintos alm de
servios de armazenamento de dados, alm de ser o responsvel pela
difuso dos livros eletrnicos. Todo esse imprio teve seu incio na ideia
de colocar o maior catlogo possvel de livros a disposio dos clientes.
A Amazon uma combinao vitoriosa de variedade de produtos,

convenincia e preos baixos. No incio nenhuma livraria fsica chegava
perto da quantidade de ttulos disponveis, quase 1,3 milho. Poder
pesquisar, comprar e receber em casa, at mesmo gratuitamente, os
livros e posteriormente os produtos, criaram uma convenincia
201

extraordinria. Tudo isso suportado por uma operao que preza por
austeridade e no permite gastos adicionais que no sejam direcionados
a melhorar a experincia dos consumidores.
Alguns princpios originais da empresa inspiraram outros grandes

empreendedores como Larry Page e Sergey Brin. A simplicidade, rapidez
e
intuitividade
pensados
por
Bezos
para
loja
virtual
foram
reproduzidos quando da criao do Google. Ele inclusive foi um dos

investidores iniciais da empresa.
Jeff Bezos visto como uma pessoa criativa, divertida e toda a

simplicidade imposta na cultura de sua empresa tambm levada para
sua vida pessoal. Atualmente ele um bilionrio mas mantm um
padro de vida sem extravagncias, mantendo uma coerncia entre o
que estimula no dia a dia da empresa com seu comportamento fora
dela.
O sucesso at aqui de Bezos e da Amazon no so motivos para ele

descansar sobre os louros alcanados. Pelo contrrio, para ele o dia de
amanh sempre representa uma ameaa ao negcio que ele construiu
mas tambm uma bela oportunidade para fazer coisas diferentes, como
o Kindle que vem mudando a indstria dos livros ou mesmo uma nave
espacial que ir permitir viagens pelo espao a um preo que ir
popularizar os voos.
Ao longo de sua carreira de sucesso recebeu distines importantes

como a Pessoa do Ano em 1999 pela Revista Time e a Pessoa de
Negcios do Ano em 2012 pela Revista Fortune. Alm disso recebeu da
202

Revista The Economist o
prmio inovao do ano em 2011 pelo
desenvolvimento do Kindle.
Jeff Bezos conseguiu em menos de 20 anos construir um grupo

empresarial com mais de 30 empresas que ficam sob o guarda-chuva
institucional da Amazon ou operam de forma independente. No
segundo semestre de 2013 anunciou a compra do The Washington Post,
da tradicional empresa jornalstica americana. Na operao aportou 250
milhes de dlares do prprio bolso na aposta. Se depender de Bezos, e
seu esprito empreendedor, muitas outras ainda viro.
O discurso de Jeff Bezos aos formandos da Universidade de Princeton

em 30 de maio de 2010 traz um pouco da sua histria e viso
empreendedora.
203

INOVAES EM TEMPOS DE OLIMPADA

PORTAL EXAME
Est acontecendo os jogos olmpicos de Londres, um grande evento

esportivo que mobiliza praticamente todos os pases do mundo na
expectativa de ver os melhores atletas em ao. Alm disso, os jogos
olmpicos so tambm um excelente momento para lanamentos e
introduo
de
novidades
em
diferentes
setores
como:
artigos
esportivos, arquitetura e construo, mdia, medio de tempos e

medicina.
Quem no se lembra da Jabulani, bola utilizada na ltima Copa do

Mundo imortalizada nas transmisses pela voz de Lo Batista? Lembram
das chamadas peles de tubaro utilizadas pelos nadadores em Pequim
(depois foram proibidas pela federao internacional de natao)?
Pois , grandes marcas aproveitam para lanar novidades em eventos

esportivos de grande porte. Esse ano uma das inovaes mais
aguardadas so os uniformes desenvolvidos pela Nike para o atletismo.
Chamado de Turbo Speed, a vestimenta promete auxiliar os velocistas a
quebrar recordes. Inspirada no formato de bolas de golfe feita de
material ultraleve e ainda feito de 82% de materiais reciclados
(equivalente a 13 garrafas plsticas). O desenvolvimento envolveu mais
de 1000 horas de pesquisas e testes em um tnel de vento. Os
resultados apontam que numa prova de 100 metros o equipamento
pode melhorar a performance em 0,023 segundos. Achou pouco? Essa
204

foi a diferena entre o 3 e o 4 colocado na prova de 2008 (ou seja,

estar no pdio ou ser esquecido para sempre).
Praticamente todos os esportes trazem inovaes que prometem

melhorar o desempenho dos atletas nos jogos. Desde raquetes para
tnis de mesa at calados para levantadores de peso. Os jogos
olmpicos e especialmente os atletas de ponta, so um excelente
momento para fazer o marketing de produtos inovadores (veja o post
clicando aqui).
Mas as inovaes no param apenas nas roupas e equipamentos

utilizados pelos atletas. Uma das empresas mais antigas vinculadas aos
jogos olmpicos a Omega. Responsvel pelas medies dos tempos
desde 1932 cada evento traz novidades. Hoje so utilizados sensores de
movimento para controlar as largadas e at rastreadores GPS para
competies como o remo e outros esportes.
No caso da arquitetura, cada olimpada traz tambm inmeras

inovaes. Novidades como os estdios de coberturas mveis e sistemas
de ventilao j foram utilizados nos jogos passados. O estdio
chamado de Ninho de Pssaro foi um dos destaques da olimpada de
Pequim. Esse ano Londres apostou na construo verde, combinando o
que h de mais moderno em materiais reciclados e aproveitamento
energtico. Foram utilizados conceitos inovadores como concreto
reciclado e sistemas de aproveitamento energtico e de resduos. O
Velodrome o primeiro do gnero que consegue dispensar o ar
condicionado, utilizando apenas ventilao natural.
205

As inovaes no param por a, o pdio para entrega das medalhas foi

projetado para se utilizado tambm para os jogos paraolmpicos,
utilizando conceitos de acessibilidade. Essa tambm ser a primeira
olimpada da era das redes sociais plenamente difundidas. Uma
pesquisa feita nos Estados Unidos apontou que 28% dos entrevistados
planeja discutir os jogos pelas redes sociais. Outros 20% disseram que
iro assistir pela internet ou tablet e 15% pelo celular pelo menos parte
dos jogos. Esse movimento cria uma srie de novidades relacionadas
cobertura da mdia. Essa ser a primeira olimpada com um aplicativo
oficial que apresenta todos os resultados em tempo real.
Com tantas inovaes, vale a pena ficar ligado e torcer pelos atletas
brasileiros.
206

INOVAO ABERTA EM PMES

PORTAL EXAME
Nos ltimos anos tenho viajado pelo Brasil com a misso de sensibilizar
e assessorar empresrios e gestores de empresas de diferentes portes
em relao a como inovar mais. Semana passada estive em Aracaju
falando com pequenos empresrios sobre inovao e essa semana foi a
vez de encontrar pequenos e mdios empresrios em Braslia. Percebo
que h uma diferena entre grandes e PMEs em relao inovao.
Empresas maiores e estruturadas apontam a questo da cultura do

negcio e tambm das barreiras internas para aprovao e liberao dos
recursos para tornar os projetos realidade, muitas vezes perdendo o
timming.
Quando falo com gestores de PMEs, de forma geral as dificuldades so

outras. Se por um lado elas tm a possibilidade de serem mais geis em
funo do contato direto com os tomadores de deciso e menos
burocracia interna, por outro a falta de recursos financeiros e humanos
e a dificuldade de implementar boas prticas de gesto da inovao so
barreiras significativas.
Vou dedicar esse post a falar sobre uma prtica de gesto que est
muito em voga: inovao aberta. Bastante difundida entre grandes
empresas, hoje j existem um srie de casos de sucesso realizados por
empresas no Brasil e inmeros fora. Casos como o Faa-me um Sabor
da Pepsico, Fabrica de Ideias da 3M e Tecnisa Ideias so exemplos bem
207

sucedidos de aes gerao de ideias com apoio dos clientes. Mas como
ficam as PMEs em relao a isso?
Penso que elas podem ser entrar nos dois lados da inovao aberta:
como solvers e tambm como seekers. Os solvers so aqueles que
apoiam as grandes empresas na busca de solues inovadoras para
problemas existentes. J os seekers so aqueles que demandam as
inovaes de fontes externas.
Vejamos o papel das PMEs atuando como solvers. Esse papel bastante
conhecido e at mesmo utilizado, j que grandes empresas demandam
de PMEs especializadas novidades para reduo de custos, acelerar
desenvolvimentos, conhecimentos e tecnologias especficas. Com a
difuso da internet, a geografia que antes era uma barreira na busca por
essas solues, deixou de ser problema, havendo muitas oportunidades
a serem exploradas. Em portais de inovao aberta como Innocentive e
Nine Sigma possvel descobrir desafios para aproximao com as
grandes empresas.
J no papel se seeker, novamente a internet serve como recurso

poderoso para busca de novidades e ideias para implementar nos
negcios. Hoje empresas pequenas j utilizam canais como as redes
sociais para buscar insights dos consumidores com baixo custo. H
tambm as redes de empresas com o intuito de colaborar para o
desenvolvimento tecnolgico. Temos bons exemplos de redes de
inovao de pequenas empresas para nanotecnologia, tecnologia da
informao e do agronegcio.
208

O EFEITO FACEBOOK NO VALE DO SILCIO

PORTAL EXAME
Um dos maiores especialistas em empreendedorismo e inovao do Vale

do Silcio, Steve Blank, escreveu h pouco tempo um artigo chamando a
ateno dos efeitos negativos que o lanamento inicial de aes do
Facebook poderia trazer para a regio.
O professor de universidades como Stanford, Columbia e Berkeley (e

tambm investidor de risco) vem acompanhando o movimento de
investimento dos fundos de capital de risco (grandes motores de
inovao no Vale do Silcio, afinal so eles que na maioria dos casos
transformam as empresas nascentes em sucessos de mercado). Segundo
ele, hoje a grande maioria dos investidores esto em busca de empresas
que rodem seus produtos em smartphones e tablets, e boa parte delas
so novas redes sociais.
A lgica simples: ao invs de esperar de 5 a 7 anos para obter

retornos com empresas de energias renovveis, biotecnologia ou outras
cincias da vida, os investidores tm colocados suas fichas em redes
sociais e desenvolvedoras de aplicativos mveis (empresas que tem
retornado o investimento em mdia de 3 anos).
Para ele, sempre houve ondas de inovao no Vale do Silcio e que a

onda do momento so as redes sociais! Como investidor e professor, ele
levanta as seguintes preocupaes: se quase todos esto migrando seus
investimentos para mdias sociais, o que ir acontecer com a inovao
209

em outras reas? Ser que as empresas de mdias sociais esto numa

bolha, como as empresas de internet no final do sculo passado?
O que voc acha? Temos uma bolha ou empresas como o Facebook,

Linkedin e Twitter vieram para ficar?
210

O FACEBOOK INOVADOR?
PORTAL EXAME
Semana passada quando ministrava um treinamento sobre inovao, um

dos participantes perguntou: o Facebook inovador? Qual a inovao
que
Facebook
trouxe
para
mercado?
A empresa fundada por Mark Zuckerberg h 7 anos foi eleita em 2010

como a empresa mais inovadora do mundo. As vsperas do anunciado
lanamento inicial de aes, vale um leitura do por que o Facebook
inovador:
Primeiro vamos comear pelo lado visvel da empresa: o produto

/servio. O FB foi a rede social que conseguiu criar um espao para os
amigos deixarem mensagens (mural), foi aquele que introduziu os email
de alerta para informar os usurios que eles haviam recebido um recado
ou mesmo haviam sido marcados e a prpria funcionalidade de curtir
foram elementos importantes para o sucesso do Facebook. Porm a
ideia do negcio era muito maior que somente a questo tecnolgica.
A criao em cima de uma comunidade restrita (Harvard) e depois

outras universidades, trouxe um atrativo adicional para o Facebook, ou
seja, os usurios e potenciais usurios sabiam que poderiam encontrar
pessoas prximas na rede. Eles leriam e seriam lidos por pessoas que
poderiam
repercutir
assuntos
abordados.
Mark
soube
criar
funcionalidades voltadas para o pblico alvo, pois sabia que muitos

estudantes viviam longe das suas cidades e estavam vidos em
estabelecer novos contatos. O Facebook acelerou essa integrao,
facilitando organizar trabalhos, festas, grupos de estudo e tudo mais
211

que cercava o universo dos estudantes! Dois anos depois do sucesso

entre os estudantes de quase 2000 universidades, a expanso para
outros amigos e familiares criou um hub de usurios interessados em
comunicar e interagir.
O sucesso da rede permitiu criar um modelo de captura de valor

tambm diferenciado: esse tipo de site no era visto com bons olhos por
anunciantes, mesmo aqueles que j trabalhavam na lgica digital. O
Facebook foi a primeira rede a conseguir colocar anncios com sucesso.
Alm disso, a criao de moeda virtual para utilizao em jogos e
aplicativos tambm rendeu uma fonte de gerao de recursos.
Cabe tambm falar sobre a organizao interna e a gesto dos

processos tecnolgicos. Segundo a empresa, cada engenheiro
pessoalmente responsvel por pelo menos um milho de usurios,
enquanto o Google precisa de 1 engenheiro para cada 80.000 clientes.
Na prtica isso significa que a empresa de Mark precisa muito uma
proporo muito menor de engenheiros, o que reflete um modelo
diferente de operao. Os processos e a prpria plataforma so mais
eficientes que a do concorrente.
Mesmo tendo sido lanado seis anos depois do primeiro site

considerado uma rede social (Six Degrees.com) o FB soube combinar
novidades em diferentes dimenses do seu negcio (produto, processo,
clientes, captura de valor, etc). O sucesso da empresa est na
combinao dessas inovaes.
212

FERRAMENTAS
PARA O INOVADOR
213

7 CANVAS QUE TODO EMPREENDEDOR

DEVE CONHECER
PORTAL ADMINISTRADORES
Durante muito tempo quem fosse empreender era estimulado a montar

um plano de negcios detalhado que pudesse prever todas as variveis
e comportamentos futuros do negcio. Essa era a principal ferramenta
de planejamento e execuo de quem estava comeando um negcio.
Felizmente a abordagem de gesto evoluiu bastante sobre esse tema e

hoje o modelo est mais baseado em constantes interaes e validaes
dos produtos inovadores que so criados pelas startups. Essa nova
forma de pensar estimulou a criao de uma srie de novas ferramentas
que simplificam e ajudam muitos os empreendedores e os canvas so
uma tima representao desse novo momento.
Basicamente um Canvas um mapa visual que apresenta uma estrutura

fixa a ser preenchida visando planejamento, reflexo ou mesmo facilitar
a visualizao de alguma situao especfica. Entre as vantagens de
utilizar os Canvas est na velocidade de construo / preenchimento,
facilidades de comunicao que ele traz, alm de garantir que haja uma
relao entre o preenchimento dos blocos que os compem j que esto
na mesma pgina lado a lado.
Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados que podem

ajudar
os
empreendedores
na
identificao
planejamento, validao do negcio e execuo.

214

de
oportunidades,
1. Canvas da Jornada do Cliente

Uma boa leitura de como os consumidores realizam as tarefas serve de
ponto de partida para identificar possveis pontos de melhoria nos
produtos e servios atualmente disponveis.
O Canvas da Jornada do Cliente est estruturado para mapear o antes,

durante e depois de um consumidor de servios. Promove uma reflexo
sobre as expectativas, experincias e o que traz satisfao para o
consumidor de servio.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovao para identificar

pontos de frico nas propostas vigentes que resolvem a tarefa do
cliente.
2. Mapa de Empatia
Os insights so as matrias primas das boas ideias. Entender o
consumidor e buscar insights que possam se transformar em boas
ideias fundamental para os empreendedores.
215

Um
dos
modelos
de
canvas
que
melhor
organiza
os
insights
relacionados ao comportamento do consumidor o Mapa de Empatia.

As tcnicas de imerso, observao, desk research e entrevistas servem
para gerar os dados que iro alimentar o canvas. Como o prprio nome
diz preciso se colocar no lugar do consumidor para entender o que ele
sente, v, ouve, pensa e faz. Tudo isso muito valioso para identificar
as dificuldades e ganhos esperados.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovao para buscar

insights que iro apoiar na identificao de problemas relevantes dos
consumidores que a startup pode resolver.
3. COCD Canvas
Talvez um dos maiores desafios para os empreendedores priorizar
quais ideias sero implementadas, especialmente quando estamos
falando de funcionalidades ou mesmo de novos produtos e servios.
216

A matriz de tomada de deciso foi criada pelo Center for Development

of Creative Thinking na Blgica e tem dois eixos principais: originalidade
e facilidade de implementao. Pode parecer simplista mais para uma
separao inicial ela bastante til. Nos projetos que participo na
Innoscience classificamos as ideias em bola (precisam rodar mais para
ficar boas), maa (prontas e fceis de implementar), osso (duro de roer)
e estrela (aquelas realmente inovadoras).
Quando usar: aps sesses de brainstorming para selecionar e priorizar

ideias para implementao.
4. Canvas do Modelo de Negcios e Proposta de Valor

O canvas do modelo de negcios foi a fonte de inspirao para
praticamente todos os outros que esto nessa lista. Ficou famoso aps a
publicao do livro de Alexander Osterwalder chamado Business Model
Generation em 2010 e serve para estruturar os negcios sob 9
diferentes blocos complementares.
217

Percebendo a necessidade de aprofundar o conceito da construo da

proposta de valor, o autor lanou em 2014 um canvas especfico para
isso. O Canvas da Proposta de Valor apresenta os conceitos do job to be
done, dores e ganhos esperados pelos segmentos alvo. preciso que o
produto ou servio criado consiga resolver o job ou tarefa desejada
pelo cliente, aliviando suas dores e/ou potencializando os ganhos
esperados.
Quando usar: as duas ferramentas formam uma tima dobradinha para

a fase de estruturao das ideias e dos novos negcios.
5. Lean Startup Canvas

O Lean Startup Canvas como o prprio nome diz serve para modelar
novos negcios utilizando a filosofia lean startup. Utilizar essa
ferramenta um exerccio valioso para colocar na mesma tela o
problema, a soluo, a proposta de valor, early adopters e outros
elementos importantes em uma startup como custo de aquisio de
clientes e life cicle value.
O autor combinou os conceitos de customer develop e lean startup. No

Lean Startup Canvas foram trocados 4 blocos em relao ao Canvas do
218

Modelo de Negcios: Parceiros, Atividades, Recursos e Relacionamento:

por Problema, Soluo, Indicadores e Barreira de Imitao.
Quando usar: O ideal primeiro montar o Lean Startup Canvas e

posteriormente o Canvas do Modelo de Negcios.
6. Canvas de Projeto
Para empreender um novo negcio de sucesso preciso combinar
criao, planejamento e execuo. Depois da fase de validao o
conceito de negcio demanda uma srie de aes para serem colocadas
em prtica.
O Canvas de Projeto uma tima ferramenta para organizar elementos

bsicos no planejamento de projetos, como escopo, milestones,
stakeholders, riscos, etc... Ele resume as principais deliberaes da fase
de planejamento. Existem diferentes modelos mas todos eles garantem
um exerccio interessante para a equipe de projeto de uma startup.
Quando usar: na fase de planejamento da execuo do projeto.
219

7. Scrum Board
A abordagem gil de projetos ganhou muitos adeptos no universo
startup. Inicialmente virou febre entre empresas de desenvolvimento de
software mas hoje qualquer projeto pode ser executado seguindo essa
filosofia.
Para empreendedores que no conhecem a metodologia do Scrum, vale

a pena buscar leitura e treinamento respeito pois os resultados so
significativos. Em resumo, o objetivo organizar a execuo em ciclos
chamados de Sprints e fazer com que a equipe se comprometa com a
execuo das tarefas planejadas. A cada Sprint o time aumenta a
velocidade de execuo removendo barreiras e sobretudo validando o
que foi construdo com o cliente. No h mais um planejamento
sequenciado com entregas em perodos muito longos.
Uma das ferramentas fundamentais utilizadas o Scrum Board.

Seguindo a filosofia de gerenciamento vista, nele que so feitas o
planejamento das tarefas e o acompanhamento da execuo ao longo
do Sprint. Basicamente o Scrum Board dividido em objetivos, tarefas a
220

fazer, em andamento e feitas (variaes podem ser aplicadas e novas

colunas includas).
Quando
usar:
para
acelerar
execuo
das
atividades
de
desenvolvimento do produto ou servios da startup, sempre com o foco

e viso do consumidor.
Cada um dos canvas apresentados cumpre seu papel na estruturao e

desenvolvimento de uma startup inovadora. importante que os
empreendedores possam dominar essas ferramentas para aumentar a
taxa de sucesso e velocidade de crescimento de sua startup.
221

7 CARACTERSTICAS DO MODELO DE
NEGCIOS DE SUCESSO
PORTAL ADMINISTRADORES
Recentemente escrevi sobre a importncia de colocar nosso sonho na

frente do dinheiro, que entendo ser fundamental para quem busca
empreender. Nesse artigo quero destacar outro ponto fundamental:
criar um modelo de negcios nico e mant-lo competitivo.
Montar um modelo de negcios nico a chave para criar uma barreira

consistente contra os concorrentes. Vejamos o exemplo da Amazon: Jeff
Bezos, fundador da empresa, vem trabalhando para fortalecer os trs
pilares fundamentais do modelo de negcios: variedade de produtos,
convenincia e preos baixos. Cada um dos elementos complementares
criaram as condies para o atingimento da liderana pela Amazon no
comrcio eletrnico e outros servios.

Gradualmente o negcio migra para livros eletrnicos (Kindle), udio

books (Audible), msicas (Amazon mp3), vdeos (Amazon Instant Video)
e aplicativos (Amazon AppStore), o que impacta positivamente para
reduo de custos dos produtos vendidos e logstica de entrega que,
nesses casos, quase irrelevante comparada com o modelo de bens
fsicos.
Alm
disso
vem
investindo
forte
no
fortalecimento
do
Marketplace, do Prime e dos servios do Amazon Web Services. Tudo

para manter o modelo de negcios competitivo.

222

Uma forma de avaliar a relevncia de seu modelo de negcios utilizar

o assessment criado pela empresa Strategyzer:
1. Custo de Mudana pensar um maneiras de criar barreiras que faa

seu cliente trocar sua empresa pela concorrente. O movimento de
aumentar os custos de mudana deve ser cuidadoso para no criar
mecanismos que gerem insatisfao aos clientes.
2. Receita Recorrente esse o sonho de muitos empreendedores e

executivos. Migrar do modelo transacional para o recorrente tem sido a
estratgia adotada por muitas empresas de software e de outros setores
que transformaram seus produtos em servios por assinatura.
3. Receber antes de Gastar os produtos e servios pr-pagos seguem

essa lgica. A mudana da lgica tradicional de gastar antes de receber
gera um importante ganho na gesto do fluxo de caixa.
4. Estrutura de Custos no poderia faltar a dimenso custo. Um

modelo vitorioso pode estar apoiado tambm na estrutura de custos,
como o caso da Amazon que investe na digitalizao dos produtos e
na automatizao dos centros de distribuio fsica dos produtos.
5. Terceiros Trabalhando para Voc o detalhe aqui est em fazer isso

no pagando mas sim de graa. Parte das atividades ou contedos pode
ser realizada por terceiros como o caso do modelo do Facebook ou
mesmo dos restaurantes em que fazemos o pedido no balco, levamos
at a mesa e depois colocamos no lixo, reduzindo bastante a
necessidade de garons.
223

6. Escalvel muitas vezes a dificuldade de um modelo de negcios est

na necessidade de capital ou crescimento das estruturas de suporte ou
servio.
7. Protegido dos Concorrentes o ltimo item criar um modelo que

no seja facilmente copiado pelos concorrentes. Os diferenciais criados
nos itens anteriores devem ser nicos e preferencialmente com
atributos que dificultam a reproduo instantnea dos concorrentes.
Essas sete dicas so teis para qualquer empreendedor ou gestor que
esteja querendo inovar. Dificilmente conseguimos ter os 7 elementos
configurados com sucesso na mesma empresa mas serve de guia para o
modelo de negcios ideal.

224

5 DICAS PARA EXECUTAR MELHOR OS

PROJETOS DE INOVAO
PORTAL EXAME.COM
Muita energia tem sido dedicada a identificar novas oportunidades,

gerar ideias e estimular a criatividade no ambiente de trabalho mas, na
maioria dos casos, pouca ateno tem sido dada para transformar essa
criatividade, ideias e oportunidades em resultados efetivos para o
negcio.
Como consultor de gesto da inovao tenho acompanhado grandes

empresas no Brasil todo durante os ltimos 10 anos e um dos maiores
desafios que tenho acompanhado tem sido executar os projetos
inovadores.
Vejam que importantssimo estimular e desenvolver as competncias

de identificao de oportunidades, abertura para o novo e outras
relacionadas mudana dos status quo organizacional porm isso
precisa ser complementado com uma execuo disciplinada e, de
preferncia, acelerada.
Identifico alguns motivos para o culto ao criar em prol do executar:
As sesses de ideao so divertidas: se voc j participou de alguma

sesso de gerao de novas ideias deve saber do que estou falando.
Normalmente so feitas em locais descolados, fora da estrutura normal
225

da empresa para estimular a criatividade e garantir que os participantes

se desliguem das atividades do dia-a-dia.
A presso sobre os participantes pequena: programas de inovao

internos mais democrticos, aqueles que permitem que todos possam
trazer novas ideias, no cobram dos participantes qualidade nem
quantidade. As pessoas participam sem correr riscos. As ideias podem
ser boas ou ruins, o importante nesse momento colaborar e contribuir
com algo. Elas no precisam estar completas, responder todas as
perguntas ou mesmo funcionar. So ideias, fragmentos de algo que ser
refinado no futuro.
As ferramentas esto mais entendidas e difundidas: nos ltimos anos

conceitos como brainstorming, design thinking e canvas do modelo de
negcios ganharam notoriedade e foram incorporados sistemtica de
trabalho de praticamente todas as empresas e equipes que esto
trabalhando com inovao.
O tempo gasto para criar menor: um dos recursos mais valiosos

hoje nas empresas o tempo dos colaboradores. A coisa complica
quando estamos falando de envolver diferentes reas e pessoas chave
no processo. Todos esto envolvidos em um monte de iniciativas dentro
da empresa e, claro, ainda precisam entregar todo a operao do
cargo que ocupam. Diretores reclamam que pulam de reunio em
reunio. Gerentes que precisam se envolver na operao e analistas que
falta tempo para fazer tudo e ainda prestar contas para os gestores.
Agora fica a pergunta: o que cabe mais fcil na agenda, criar ou
executar? Enviar uma ideia ou montar e testar um prottipo? Participar
de um workshop de 4 horas de ideao ou tocar um projeto de 6 meses
226

nas horas vagas? Montar um canvas de modelo de negcios ou validar

a nova soluo com o mercado?
Pedir ajuda para criar mais fcil: um dos conceitos que mais se
difundiu na gesto da inovao foi a abordagem da inovao aberta.
Convidar clientes, fornecedores e parceiros para sesses de cocriao e
colaborao esto sendo usadas por muitas empresas. Receber ideias de
qualidade vindas desse pblicos requer estruturar bem as campanhas
para garantir o engajamento, alinhamento e potencial das ideias
recebidas. Coletadas as ideias, comea outro desafio: descolar dinheiro
e pessoal interessado e disponvel para transformar as ideias em
realidade. Ainda temos a possibilidade de buscar ajuda para executar
mas, por experincia prpria, essa relao de execuo requer mais
gesto e envolvimento do que a primeira fase. Os detalhes de busca dos
parceiros certos, cronograma, escopo/entregveis, alm da propriedade
intelectual precisam de ateno e abordagem qualificada. Soma-se a
isso uma certa averso a agentes externos apoiando em projetos dessa
natureza.
Acho que j ficou claro que gerar as ideias mais fcil que executa-las.
Agora vamos algumas dicas de como suplantar esses desafios e
equilibrar essa balana entre criao e execuo.
1. Multitarefa problema muitas pessoas acreditam que quanto mais

coisas fazem ao mesmo tempo, mais produtivas so. Esse um
problemas mais comuns que vejo nas empresas, colocar pessoas parttime para executar projetos de inovao. Quando me perguntam se
melhor colocar 10 pessoas dedicando 10% do seu tempo ou 1 pessoa
100%, de maneira geral, prefiro a 2a opo. Na primeira, a inovao
227

(importante), sempre concorrer com a operao (urgente). Escreverei

mais sobre isso em um outro artigo em breve.
2. As ferramentas certas desenvolvimento gil, inovao enxuta,

prototipao suja, entre outros conceitos so ferramentas aderentes
para os projetos de inovao. A gesto de projetos tradicional com
planejamento em cascata no a melhor abordagem. Nos projetos de
inovao o foco deve ser aprender o mais rpido possvel, validando a
soluo e reduzindo as incertezas.
3. Parceiros na execuo aproveitar os parceiros como startups,

universidades e fornecedores para acelerar os projetos tem sido
importante para encurtar o caminho da execuo. Com a abordagem e
metodologia certa possvel trazer timos resultados ao portflio de
projetos atravs desses parceiros.
4. Sponsors dos projetos projetos de inovao enfrentam muitas

dificuldades na execuo na disputa por recursos e nada melhor que o
apoio declarado de algum da alta gesto. No digo apoio apenas
inovao, mas individualmente a cada projeto. Ter um sponsor de peso
garante que os obstculos da execuo possam ser removidos.
5. Mentalidade hacker Na sede do Facebook, um cartaz incentiva ser

rpido e sobretudo agir. Nele est escrito: Feito melhor que perfeito.
Na maioria das vezes as ideias no so a parte mais difcil do processo
de inovao. Mobilizar as pessoas e recursos para que elas se
transformem efetivamente em algo concreto, um inovao, o grande
desafio para muitas empresas. Esse um paradigma importante a ser
quebrado, principalmente em empresas maiores.
228

Lembre-se: feito melhor que perfeito!
229

FERRAMENTAS PARA TER NOVAS IDEIAS

PORTAL EXAME.COM
Essa semana estive com um amigo advogado que perguntou como ele
podia inovar em seu escritrio. Ele queria as respostas, os movimentos
que deveria fazer para superar os momentos difceis que a crise comea
a impor ao negcio. Disse para ela que a inovao poderia se dar em
diferentes dimenses da empresa, como os servios, clientes atendidos,
processos, canal e tantas outras.
Percebo que essa uma situao bastante comum em empresas de

diferentes tamanhos e setores. Buscar novas ideias que possam
impactar positivamente os resultados. Minha experincia com o tema
me leva a crer que uma abordagem estruturada para identificar as novas
ideias pode ajudar e muito nesse processo.
Pensando nisso, destaco duas ferramentas que podem auxiliar nesse

desafio inicial de identificar as oportunidades de inovaes nos
negcios.
INNOVATION STORMING
A base metodolgica dessa ferramenta o radar da inovao, uma

ferramenta interessante que aponta 12 diferentes tipos de inovao que
uma
empresa
pode
(produto/servio),
230

utilizar.
plataforma,
Esses
diferentes
solues,
clientes,
tipos
so:
oferta
experincias
do
consumidor, captura de valor, processo, organizao, cadeia de

fornecimento, presena, relacionamento e marca.
A partir desses 12 tipos de inovao, o Innovation Storming traz 60

inspiraes de movimentos inovadores que uma empresa pode fazer.
Para cada inspirao h um caso de empresa de sucesso que utilizou
dessa ttica para se destacar.
231

O FUNIL AINDA FUNCIONA?

PORTAL EXAME.COM
Quem j leu alguma coisa sobre o processo de inovao provavelmente

em algum momento tenha se deparado com um modelo parecido com
um funil com atividades sequenciadas intercaladas com momentos de
avaliao. Essa metodologia chamada de stage-gate foi desenvolvida na
dcada de 80 e durante muito tempo foi quase unanimidade entre
acadmicos e gestores.
De forma geral, o modelo original stage-gate trata das atividades que

vo desde a gerao das ideias at o lanamento em 5 fases distintas:
descoberta, investigao preliminar, planejamento, desenvolvimento,
testes, lanamento.
Durante muito tempo essa abordagem trouxe uma lgica ao at ento

desestruturado processo de inovao, garantindo que as sequencia de
atividades e avaliaes necessrias fossem realizadas.
Porm nos ltimos 10 anos inmeros questionamentos a efetividade do

modelo comearam a surgir. Crticos afirmam que o mtodo muito
linear, muito rgido, muito burocrtico ou mesmo que no permite a
experimentao. Somadas as essas crticas entra em cena a lgica do
lean startup que questiona o modelo tradicional de preparao e
conduo de projetos com maior grau de novidade e incerteza.
232

Escrevi um post sobre Lean Innovation e como essa filosofia baseada no

aprendizado tem mudado a abordagem de desenvolvimento do
processo de inovao. Mas ser que o funil e o stage-gates ainda faz
sentido?
A resposta mais direta que sim, desde que algumas premissas sejam
incorporados
abordagem
do
funil:
flexibilidade,
agilidade
velocidade.
Flexibilidade: nem todo projeto deve ser desenvolvido da mesma

maneira. Projetos com diferentes nveis de incerteza e grau de novidade
pedem uma abordagem diferente em relao a sequncia de atividades
e at mesmo os gates de avaliao.
Agilidade: uma das maiores crticas ao modelo original em relao

necessidade de seguir uma quantidade de etapas at chegar a efetiva
testagem e validao com os futuros usurios. Na nova viso cabe
incorporar a lgica do manifesto gil, criando um fluxo contnuo de
entregas e validaes intermedirias.
Velocidade: o modelo sequenciado de atividades deve ser repensado

para que atividades possam ser executadas em paralelo atravs de
diferentes times que colaboram. O uso de ferramentas de tecnologia da
informao consegue permitir o trabalho colaborativo e automatizar
algumas atividades do processo de desenvolvimento.
233

12 APLICATIVOS PARA FAZER A INOVAO

ACONTECER
PORTAL EXAME.COM
Cada vez os diferentes servios e aplicaes esto migrando para as

aplicaes mveis. Nessa linha tem surgido diversos apps que podem
apoiar no desafio de inovar. Separei 12 aplicativos para as diferentes
fases do processo de inovao. Eles apoiam especialmente na
identificao de oportunidades e na posterior estruturao das ideias
geradas. Vale a pena conferir (os links apresentados so para iOS porm
boa parte deles esto disponveis para outras plataformas)
1. IDEO Method Cards

A famosa empresa de design IDEO criou um conjunto de 51 cartas de
inspirao. O mtodo passa por aprender, observar, perguntar e
experimentar. Para cada uma dessas fases existem atividades para
apoiar o processo criativo.
2. Creative Whack Pack
Criado pelo reconhecido autor de livros e tcnicas sobre criatividade,

Roger von Oech, esse aplicativo traz 84 estratgias de gerao de ideias
criativas.
3. Oflow Creativity App
234

Esse
aplicativo
traz
uma
srie
de
exerccios
para
estimular
criatividade. Adicionalmente permite criar notas e registrar ideias as

geradas, tendo a possibilidade de compartilh-las.
4. Lean Innovation Tools

Esse combina contedo, templates e ferramentas para auxiliar em todo
o processo de inovao. So 5 fases (5D): definir, descobrir, direcionar,
design e desenvolver.
5. The Brainstormer
Destaque para a qualidade visual e estrutura desse aplicativo voltado
para estimular o pensamento criativo.
6. iBrainstorm
Esse um excelente app para registrar sesses de brainstorming em
busca de ideias inovadoras. Alm de desenhos permite colocar post its e
fotos nos painis de ideias.
7. Brainstorming Canvas Generating Creative Ideas

uma verso gratuita do anterior para registro de ideias. Permite
compartilhar nas redes sociais.
8. Journeys: The Customer Experience Mapping Tool

timo aplicativo para mapear a chamada jornada do consumidor,
identificando oportunidades, frustraes e outros elementos qualitativos
que podem auxiliar na gerao de ideias inovadoras. Podem ser
235

adicionadas imagens, vdeos e outras informaes para caracterizar a

experincia dos consumidores.
9. Personas
Esse aplicativo uma tima ferramenta para construo detalhada dos
perfis de consumidores alvo em projetos inovadores, focando em
comportamentos, aspiraes e problemas vivenciados por eles. Pode ser
usado como complemento aos canvas do modelo de negcios.
10. Business Model Toolbox

A verso mais completa (e cara) da famosa ferramenta canvas de
modelo de negcios. Alm da parte visual permite colocar informaes
detalhadas relativas a projeo de receitas e custos.
11. SEBRAE Canvas

Essa
uma
verso
do
canvas
de
modelo
de
negcios
com
funcionalidade apenas visual. Pode cumprir bem o papel a que se

destina de simular diferentes possibilidades de modelos de negcios
quando da estruturao de novas ideias.
12. Design Thinking Canvas

O aplicativo utiliza o processo de design com as seguintes fases:
contexto, oportunidades, concorrentes, ideias, usurios, monetizao e
investimentos. Para cada fase so geradas informaes relevantes para
estruturar um novo conceito.
236

15 CANVAS PARA FAZER A INOVAO

DECOLAR
PORTAL EXAME.COM
Nos ltimos anos houve uma proliferao do desenvolvimento de

ferramentas de gesto para diferentes aplicaes. A ideia dessas
ferramentas traduzir conceitos tericos em modelos que possam ser
utilizados de forma objetiva por empreendedores e gestores.
Diagramas, grficos, matrizes, esquemas passo a passo e modelos

auxiliam na concepo e implementao de boas prticas. Recentemente
venho
percebendo
uma
proliferao
de
um
tipo
especfico
de
ferramental aplicado a gesto: os chamados Canvas.
Um Canvas um mapa visual que apresenta uma estrutura fixa a ser

preenchida visando planejamento, reflexo ou mesmo facilitar a
visualizao de alguma situao especfica. Entre as vantagens de
utilizar os Canvas est na velocidade de construo / preenchimento,
facilidades de comunicao que ele traz, alm de garantir que haja uma
relao entre o preenchimento dos blocos que os compem j que esto
na mesma pgina lado a lado.
Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados com

inovao que esto sendo largamente utilizados por empreendedores e
executivos atualmente:
237

1. BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)

Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de
negcio inovadores.
Esse a inspirao de praticamente todos os outros que apresento
nessa lista. Fruto da pesquisa da tese de doutorado de Alex Osterwalder
em 2004 (clique aqui e confira) ficou famoso aps a publicao do livro
chamado Business Model Generation em 2010.
2. INNOVATION MANAGEMENT CANVAS (IMC)

Para que serve: planejar o programa de inovao corporativo.
Na Innoscience entramos na onda dos Canvas e transformamos o nosso

modelo de gesto da inovao, o Octgono da Inovao, em uma
ferramenta nica para concepo inicial das principais diretrizes e
polticas que iro guiar a gesto da inovao.
238

Para maiores informaes acesse aqui.
3. LEAN CANVAS (LC)

Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de
negcio inovadores especialmente para startups.
uma variao do modelo anterior porm voltado para startups. O autor

combinou os conceitos de customer develop e lean startup ao BMC. No
LC foram trocados 4 blocos em relao ao BMC: Parceiros, Atividades,
Recursos e Relacionamento: por Problema, Soluo, Indicadores e
Barreira de Imitao. O autor sugere que o BMC possa ser utilizado
posteriormente construo do LC.
239

4. PROJECT CANVAS (PC)

Para que serve: planejar e controlar a execuo de projetos de qualquer
natureza.
Utilizando os conceitos de gerenciamento de projeto, esses Canvas

surgiram para colocar em 1 pgina as principais deliberaes da fase de
planejamento. Apresento duas verses dos PCs, uma desenvolvida no
Brasil pelo Professor Jos Finocchio Jnior e outra nos Estados Unidos
por Jim Kalbach.
240

5. BUSINESS MODEL YOU (BMY)

Para que serve: voltado para o planejamento da carreira.
Tambm criado por Osterwalder em 2012, o BMY promete reinventar a

carreira
atravs
da
reflexo
de
elementos
essenciais
para
desenvolvimento profissional. A estrutura a mesma do BMC mas

adaptada para a reflexo sob a tica do indivduo.
6. PRODUCT/MARKET FIT CANVAS (PMFC)

Para que serve: utilizado para descrever o mercado e produto de uma
nova iniciativa.
241

Responde 4 perguntas fundamentais para um novo produto: quem,

porque, como e o que o consumidor far com o novo produto ou
servio. Esse Canvas foi co-criado por mais de 150 pessoas do mundo
todo.
7. MARKETING CAMPAIGN MODEL CANVAS (MCMC)

Para que serve: planejar as campanhas de marketing.
Esse Canvas possui 9 blocos fundamentais para estruturao de uma
campanha de marketing. Busca responder questes do tipo: com que
estamos falando, quais problemas que eles esto enfrentando, como
vamos acessa-los e com qual contedo, entre outras variveis.
242

8. INNOVATION PROJECT CANVAS (IPC)

Para que serve: planejar a experimentao de projetos de inovao.
Esse mais um Canvas que desenvolvemos na Innoscience. Funciona na

estruturao e desdobramento de uma ideia de potencial inovador.
Apoia tambm o planejamento da experimentao.
9. STARTUP CANVAS (SC)

Para que serve: organizar a estruturao de uma startup.
Esse um Canvas com cara de plano de negcios. Bastante completo,

aborda os principais tpicos relativos a montagem de um novo negcio
como papeis no negcio, discurso de elevador, como adquirir os
clientes e outras dimenses de uma startup.
243

10. INNOVATION CANVAS (IC)

Para que serve: organizar a busca e estruturao de uma ideia
inovadora.
O IC uma verso reduzida de um business case, apresentando

dimenses relacionadas s fontes de insights que geraram a ideia, a
prpria ideia e suas caractersticas e uma viso de mercado.
11. SERVICE INNOVATION CANVAS (SIC)

Para que serve: organizar as ideias de potencial inovador em servios.
244

Criado por um grupo de estudantes, esse Canvas traz os principais

aspectos a serem levados em considerao quando da inovao em
servios. Traz algumas particularidades relativas a servios.
12. LEAN CHANGE CANVAS (LCC)

Para que serve: planejar as aes para suportar mudanas na
organizao.
O LCC foi criado combinando o tradicional modelo de gesto da
mudana de Kotter com a lgica lean. Dessa combinao saiu o conceito
de MVC (minimum viable changes). Essa ferramenta til na
implementao de mudanas organizacionais decorrente de projetos
inovadores ou mesmo para mudar a cultura em prol da inovao.
245

13. CANVAS4CHANGE (C4C)

Para que serve: planejar as aes para suportar mudanas na
organizao.
Cumpre o mesmo papel do LCC porm com maiores detalhes.
14. CUSTOMER JORNEY CANVAS (CJC)

Para que serve: mapear as diferentes aes dos consumidores de
servios.
Est estruturado para mapear o antes, durante e depois de um

consumidor de servios. Promove uma reflexo sobre as expectativas,
experincias e o que traz satisfao para o consumidor de servio.
246

15. OPEN INNOVATION CANVAS (OIC)

Para que serve: planejar as iniciativas de inovao aberta
Outra criao da Innoscience, o OIC traz a reflexo necessria para a

concepo de uma campanha de inovao aberta. Elementos como
objetivos, motivadores, ambiente e outros so apresentados no Canvas.
247

OS 5 ERROS MAIS COMUNS DOS

INOVADORES NAS EMPRESAS
PORTAL EXAME.COM
1) Acreditar que uma boa ideia sempre um bom negcio vejo com
muita frequncia pessoas apresentando suas ideias e muitas vezes as
implementando sem ter clareza do modelo de negcios dessa novidade.
Coisas bsicas como a forma de capturar valor (como vamos cobrar pela
novidade), canais (como vamos acessar os consumidores) e parceiros
muitas vezes so deixados para segundo plano em razo de a
tecnologia
ser
diferenciada.
Um
produto
ou
servio
com
funcionalidades/tecnologias superiores no significa que ir bater a

concorrncia.
2) Deixar para executar o projeto de inovao quando tiver tempo

deixar para inovar quando sobrar tempo a mesma coisa que dizer vai
comear uma dieta ou academia na prxima segunda-feira. Chega o dia
para comear e a aparecem convites para sair para jantar, churrasco e
futebol, cinema, happy hour, etc Quando a gente v nossa
dieta/academia ficou para a prxima, pois afinal de contas, uma semana
a mais no vai fazer tanta diferena. Na rotina de trabalho algo
parecido, de maneira geral ningum tem tempo sobrando e outras
demandas consideradas mais urgentes tomam o tempo que deveria ser
priorizado para executar o projeto inovador.
3) Buscar o timo antes de encontrar o bom existe um ditado que diz

que o timo inimigo do bom. Vejo com muita frequncia pessoas se
248

escondendo atrs da busca pelo timo como desculpa para no

executar os projetos inovadores. Gerar uma verso boa o mais rpido
possvel permite a testar e aprender para fazer os devidos ajustes.
Reduzidas essas incertezas podemos gerar a verso tima que todos
buscam.
4) Esperar que o mercado puxe a inovao em algumas empresas

ouo a expresso: o mercado no enxerga as nossas inovaes. Existe
um trabalho importante que muitos inovadores no dedicam a mesma
ateno
que
comunicao
dessas
novidades.
Imaginem
se
simplesmente a Apple colocasse seus novos produtos nas prateleiras e

ficasse esperando os consumidores perguntarem o que tem de novo
neles. Eles fazem justamente o contrrio, dedicam-se em divulgar
intensamente essas novidades de forma que quando o produto chega
loja os consumidores j sabem o que eles tm de melhor que o anterior.
5) Jogar tnis ao invs de futebol certas pessoas tratam suas ideias e

projetos como algo pessoal e intransfervel. Hoje diversos estudos
apontam que a inovao um processo que demanda diferentes
competncias que vo desde a criatividade at a capacidade de gerir
projetos. Nesse meio existem questes como motivao para mudana,
identificao
de
oportunidades,
adaptao
durante
os
projetos,
comportamento em relao a desafios, tolerncia a incertezas, foco em

resultados, etc. Dificilmente conseguimos ter uma pessoa que tenha
todas essas competncias completamente dominadas. Da vem a
importncia do trabalho em equipe.
249

EMPREEDEDORISMO
250

SAIBA COMO FUNCIONAM OS CORPORATE

VENTURES
PORTAL STARTSE
Tenho trabalhado com o tema gesto da inovao em empresas de

diferentes portes e setores nos ltimos 10 anos e invariavelmente surge
a discusso relativa como seria mais fcil inovar se estivssemos do
outro lado. Na prtica significa que a grande fica lamentando a
burocracia, lentido, pouco apetite por riscos e as pequenas, por sua
vez, da falta de estrutura, dinheiro, pessoal, etc....
Algumas questes acredito ser importantes para termos em perspectiva.

Em primeiro lugar cabe ressaltar que essas diferenas
so uma
realidade na maioria das empresas. Toda startup sonha em ter o

oramento da grande e toda grande sonha em ser flexvel como uma
startup.
Nessa
interseco
de
interesses
que
crescem
as
oportunidades para ambos os lados.
O interesse das grandes empresas estratgico, poder identificar e

desenvolver novos produtos, servios ou tecnologias que ir alavancar o
negcio no mercado atual ou em novos mercados. Elas buscam
incrementar o tradicional modelo de P&D com algo mais rpido, melhor
e mais barato. E a que as startups entram em cena! . Especialmente
quando falamos em inovao radical ou disruptiva.
251

As
grandes
empresas
atuando
como
capitalistas
de
risco
ou
estruturando campanhas pontuais para busca de inovao em startups,

algo pode gerar benefcios para os dois lados. Um estudo conduzido por
Thomas Chemmanur e Elena Loutskina com um base de dados de mais
de 20 anos apontou que as empresas que foram investidas por
corporate
ventures,
ou
seja,
grandes
empresas,
tiveram
um
desempenho bastante superior que as que no foram. Na prtica

significa dizer que os dois lados saram ganhando.
Na Innoscience quando estamos apoiando grandes empresas na

estruturao desse tipo de iniciativa de inovao aberta utilizando
startups seguimos o fluxo abaixo.
1. Direcionamento Estratgico
As grandes empresas avaliam suas necessidades internas, baseada no
plano estratgico que identifica problemas e oportunidades. A partir da
elas buscam priorizar e definir tipos de inovaes que as startups
podem ajudar.
2. Planejamento da Execuo
A partir da definio do direcionamento pode-se definir se o modelo de
busca ser push ou pull (ou ambos), alm de estruturar os mecanismos
de atrao, filtro e funding.
3. Screening Estratgico
Chega a hora de capturar oportunidades dentro da estratgia definida
atravs de um conjunto de possibilidades que inclu a busca das
startups com o perfil desejado. O StartSe, por exemplo, uma tima
252

fonte para esse tipo de busca, assim como busca-se em aceleradoras,

incubadoras, universidades e outros eventos que renem startups.
Alternativamente a prpria empresa pode criar sua campanha ou evento
de atrao.
4. Filtro de Oportunidades
preciso agora realizar a anlise das startups candidatas e preparar
aquelas de maior potencial para avaliao da grande empresa.
Normalmente a aproximao se d atravs de reunies ou eventos de
demonstrao com a participao de executivos.
5. Acelerao da empresa e tecnologia

Aquelas que possuem maior potencial podem requerer uma fase
posterior de acelerao (outras podem ir direto para a fase de
integrao). Essa fase dedicada a um aprofundamento do alinhamento
de startup com demanda da empresa, realizar o processo de pivotagem
para ajustar a tecnologia ou mesmo o produto ou servio desenvolvido.
6. Integrao com empresa

Aps a acelerao h uma nova avaliao para validar o real potencial de
ganho na integrao aportada pela startup. A preparao para a
integrao e sua efetivao muito importante para obter os resultados
esperados.
Essa sequncia pode sofrer ajustes conforme a realidade setorial ou da

outros fatores mas de forma geral o que acontece. No entrei nos
detalhes relativos propriedade intelectual e condies dos acordos
pois esses temas requerem outro texto, dada sua importncia. Para a
startup, esse tipo de movimento no a nica alternativa para o
253

crescimento ou alavancagem do seu negcio mas deve ser considerado

e merece uma avaliao criteriosa quanto ao parceiro que estar do
outro lado.
254

OS 5 ERROS DO PLANO DE APRENDIZAGEM

PORTAL STARTSE
Uma das importantes discusses que fazemos hoje em relao ao tema

da gesto da inovao est em trazer a perspectiva do lean startup para
o ambiente das grandes empresas. A pequena empresa sempre sonha
em
se
transformar
em
uma
grande,
podendo
ter
estrutura,
investimentos e pessoas para desenvolver seus projetos. Por outro lado,

as empresas estabelecidas sonham com a flexibilidade e agilidade que
uma startup pode incorporar no seu modelo de trabalho.
Um dos princpios mais importantes do lean startup aprender o mais

rpido possvel para reduzir as incertezas do projeto. Elenquei 5 dos
principais erros nos planos de aprendizagem em projetos inovadores.
1. Tratar todas as incertezas como se fossem iguais as incertezas de

um projeto podem ser de 4 tipos: tecnolgicas, mercadolgicas,
organizacionais
ou
de
recursos.
As
tecnolgicas
so
aquelas
relacionadas nossa capacidade de transformar o conhecimento

necessrio nas funcionalidades que precisamos incorporar em nosso
desenvolvimento. As mercadolgicas dizem respeito ao comportamento
do consumidor em relao nossa proposta de valor.
As organizacionais tratam das barreiras internas da empresa em relao

ao apoio estratgico ou mesmo da estrutura para desenvolver o projeto.
Finalmente as incertezas de recursos so as dvidas que temos em
relao disponibilidade de recursos financeiros, materiais e humanos
255

para o desenvolvimento. Cada um dos quatro tipos so importantes

para definir os prximos passos do plano de aprendizagem.
2. Se preocupar com todas as incertezas ao mesmo tempo uma vez

identificadas as incertezas precisamos priorizar quais iremos testar
primeiro e quais deixaremos para um segundo momento ou mesmo no
sero testadas devido pouco importncia. Um forma de fazer essa
priorizao utilizar dois critrios: grau de confiana e impacto.
Montamos uma matriz cruzando ambos, sendo que as incertezas que
temos baixa confiana e que causam alto impacto se estivermos errado
devem ser aquelas que iremos testar primeiro.
3. No estabelecer hipteses ou mtricas assim como o mtodo

cientfico,
partir
das
incertezas
estabelecemos
hipteses
dos
comportamentos futuros. Nossos testes precisam partir de hipteses

bem formuladas com o devido planejamento de como iremos testar a
hiptese, o critrio de avaliao e a mtrica de desempenho que iro
confirmar ou desconstruir nossa hiptese. Com essas quatro definies
montamos um test card para cada incerteza.
4. Utilizar as ferramentas erradas para testar temos diferentes

ferramentas de testar as hipteses, que vo desde grupos focais at
mtodos que utilizam basicamente a internet atravs de landing pages
ou anncios. Em um artigo futuro irei falar das diferentes ferramentas
mas o importante escolher aquela que ir trazer a resposta que
estamos buscando.
256

5. Escolher mal a amostra aqui a chave para o sucesso a relevncia.

Alguns
experimentos
falham
pois
amostra
escolhida
convenincia ou mesmo sem a devida segmentao necessria.
257

por
LIES DO REALITY SHOW SHARK TANK:
NEGOCIANDO COM TUBARES

PORTAL STARTSE
Na minha opinio um dos programas mais legais da televiso por

assinatura se chama Negociando com Tubares, transmitido pelo canal
TLC. Para quem no conhece o formato, basicamente ele traz 5 grandes
investidores (chamados de tubares) que avaliam investir seu dinheiro
em negcios que so apresentados pelos empreendedores. Como no
poderia ser diferente, o pitch e a demonstrao rpida, seguida de
uma interao entre os tubares e os empreendedores.
O reality show foi criado em 2009, portanto alm dos episdios que vo
ao ar no canal fechado, h vrios outros disponveis no Youtube. Quem
gosta de empreendedorismo sugiro pois pode trazer vrios insights de
como montar um negcio de sucesso e se portar diante de investidores.
Abaixo listei 3 lies que ficam evidentes ao assistir o programa:
1. Avaliam produto e pessoas.

Os tubares normalmente buscam a combinao produto e pessoas
quando avaliam o investimento. Na edio de agosto da Revista INC,
Daymond John, um dos tubares, afirmou que o perfil desejado so os
resolvedores de problemas, aqueles que tem um objetivo bem definido
e trabalham duro para chegar l, superando todas as dificuldades. Mas
no s as pessoas mas tambm os produtos que a empresa vende. Essa
combinao fundamental.
258

O episdio que apresenta uma empresa chamada FitDeck, um mtodo

de exerccios com cartas. O empreendedor possua um histrico
impressionante, tendo estudado em Yale e Harvard, trabalhado em um
banco de investimentos, alm de ter sido fuzileiro das tropas especiais
da marinha americana.
No
programa
fazem
muitas
perguntas
sobre
mercado,
as
funcionalidades, concorrncia, vendas, modelo de negcios, etc. H

tambm um preocupao quanto propriedade intelectual do produto.
Patentes de produto e processo so itens valiosos nessas negociaes.
Quando eles tem a percepo de que ali existe um negcio durador que
pode ser potencializado, propem um acordo.
2. O lado financeiro do acordo

Uma pergunta que sempre feita o que o empreendedor vai fazer com
o dinheiro. Quando a resposta utiliz-lo com capital de giro para
atender a demanda de pedidos h uma boa probabilidade de fisgar os
tubares.
Outro fator bastante avaliado a relao vendas versus valuation. O

mltiplo usado pelo empreendedor um fator importante no lado
financeiro do negcio. Boa parte dos negcios so avaliados entre 2 a 3
vezes das vendas anuais. natural que os empreendedores cheguem
pedindo mais que isso mas raramente sairo com um acordo se
propuserem algo com 15 ou 20 vezes.
3. Parceiros estratgicos
259

Naturalmente os tubares avaliam se podem realmente fazer a diferena

no negcio em funo da sua experincia, conhecimento do mercado,
contatos e dos negcios que eles j so scios.
No episdio da empresa de produtos de limpeza naturais chamada

Better Life, os dois empreendedores no estavam em busca de dinheiro
j que empresa estava indo bem com o caixa disponvel. Eles estavam
em busca do apoio dos investidores com novas ideias, sinergia com
negcios j estabelecidos e novos contatos para ampliar as vendas. Dos
programas que j assisti, foi um dos negcios mais disputados entre os
investidores. Os empreendedores receberam propostas de todos e
acabaram optando pelo tubaro que j possua negcios no ramo e uma
rede de vendedoras que poderiam servir de canal para o produto.
260

COMO DEFINIR A PROPOSTA DE VALOR DA

SUA INOVAO
PORTAL STARTSE
Alinhar o que voc oferta com aquilo que os consumidores querem

importante para ajustar um modelo de negcios. Recentemente
Alexander Osterwalder desenvolveu uma ferramenta chamada canvas da
proposta de valor para auxiliar na reflexo das dimenses proposta de
valor e segmentos alvos do canvas do modelo de negcio.
A dimenso segmento aborda um conceito importante chamado job to

be done (JTBD) ou o trabalho a ser feito pelo cliente. Na prtica o JTBD
significa que os consumidores pessoas ou empresas buscam
produtos ou servios para resolver os jobs que precisam ser feitos:
tarefas, problemas ou necessidades. como o professor de marketing
Theodore Levitt j dizia: as pessoas no querem comprar uma broca de
furadeira, elas querem o furo para fazer algo. O entendimento desse
trabalho a ser feito o ponto de partida para a definio correta do
problema e sobretudo das solues.
preciso observar que nem sempre o JTBD ser apenas funcional como
um furo na parede. Muitas vezes nosso consumidor est em busca de
outros elementos nas dimenses sociais e emocionais. Vejamos os
produtos relacionados ao mercado da moda ou arquitetura no qual os
quesitos desempenho, esttica e pertencer ao um grupo so avaliados
como um todo. Produtos tecnolgicos, software e servios tambm
podem ser observados sob essa tica.
261

Uma vez que identifico os JTDB o passo seguinte levantar as dores

atuais e ganhos esperados pelo consumidor. As dores so as
dificuldades e os aspectos negativos que os consumidores gostariam de
evitar (custos, emoes, desempenho...) enquanto os ganhos esperados
so os benefcios que eles desejariam ter ou mesmo surpreendidos caso
tivessem.
Identificados esses elementos temos um momento importante no qual

precisamos escolher qual ou quais jobs revelam oportunidades que
valem a pena ser trabalhadas. Alguns so relevantes ou no. Em outras
palavras, quais dos jobs so monetizveis? Um bom comeo para essa
anlise
priorizar
aqueles
que
tem
um
grupo
de
potenciais
consumidores que tem dinheiro e disposio para pagar por aquele job
que voc ir resolver. Muitos empreendedores criam negcios voltados
para um grupo muito restrito de consumidores ou que no tem dinheiro
ou mesmo o tendo, no esto dispostos a gastar nisso.
Esse mapeamento dos JTBD, dores e ganhos serve como insight para a
construo dos novos produtos ou servios que vamos ofertar. A lgica
pensar nossa proposta de valor de forma a reduzir as dores e/ou
aumentar os ganhos do pblico alvo. Quando temos um conjunto que
responda perfeitamente essas questes hora de voltar ao canvas do
modelo de negcio e ajustar como faremos para entregar esse valor aos
consumidores. Penso que vale a pena experimentar essa ferramenta
pois ela auxilia bastante nesse processo de definio da proposta de
valor.
262

A CABEA NAS NUVENS E OS PS NO CHO

PORTAL STARTSE
Uma das bandas que mais gostava no final dos anos 80/incio dos anos
90 era os Engenheiros do Hawaii. A partir do disco A Revolta dos Dndis
de 1987 eles adotaram uma postura mais rock progressivo, emplacando
diversos hits nas paradas brasileiras. Um dos clssicos da banda que
muita gente deve lembrar a msica Infinita Highway. A letra cheia de
filosofia existencialista traz tambm uma mensagem importante sobre
empreendedorismo e inovao.
Recentemente quando entrevistado sobre o que se tratava a letra e

significado da Infinita Highway, Humberto Gessinger disse que era uma
metfora vida, que conduzimos a partir das escolhas e caminhos que
optamos
seguir.
Penso
que
um
dos
dilemas
que
vivemos
constantemente est em qual highway iremos seguir: a da inovao,

tentando fazer algo diferente com significado ou se optamos em ligar o
cruise control e deixar nosso carro no piloto automtico.
Um dos trechos da msica fala em ter a cabea nas nuvens e os ps no

cho,
algo que entendo ser importante para todo aquele que busca
inovar, seja em uma startup ou numa empresa consolidada. A cabea

nas nuvens significa sonhar grande enquanto os ps no cho remete a
ter capacidade de mobilizar permanentemente os esforos de execuo
para aproximar cada dia a empresa desse sonho. O papel de um grande
empreendedor ou liderana nas empresas apontar o futuro, fazer com
que ela mobilize recursos para torn-los realidade, ajustando o curso
quando necessrio.
263

Poucos empreendedores no mundo recusariam uma oferta de US$ 1

bilho com apenas 22 anos. Menos ainda declinariam US$ 15 bilhes no
ano seguinte. Quando da recusa da primeira oferta feita pelo Yahoo em
2006, Mark Zuckerberg disse que estava trabalhando para realizar algo
em longo prazo e que todo o resto (alguns bilhes de dlares) era
distrao. Para ele o sucesso uma maratona que demanda esforo
contnuo para alcanar a linha de chegada e no uma corrida curta
apenas para impressionar investidores.
Em 2004, Larry Page, um dos fundadores do Google, disse a seguinte

frase em relao ao futuro das buscas na internet:
"Ela estar dentro do crebro das pessoas. Quando voc pensar em

alguma coisa e no souber muito sobre isso, acessar automaticamente
a informao... Em algum momento do futuro voc ter um implante
que lhe fornecer a resposta para qualquer pergunta"
O desenvolvimento das tecnologias vestveis em breve dever viabilizar

a viso de Page. H 11 anos atrs poderia passar fico cientifica ou
loucura mas hoje o sonho est cada vez mais prximo de se tornar
realidade. Claro que nesse meio tempo houve muito trabalho, acertos e
erros. Outros tantos ainda viro.
preciso sonhar, inventar o amanh e apostar nas grandes inovaes

porm nada disso suficiente se no tivermos a capacidade de manter
os ps no cho para transformar o sonho em realidade.
264

VALE A PENA ACREDITAR EM

EMPREENDEDORISMO
PORTAL EXAME
Nos ltimos anos tenho dedicado parte do meu tempo para contribuir
com a disseminao da importncia para as pessoas, empresas e o
Brasil da inovao e o empreendedorismo. Alm de escrever sobre o
tema em portais de grande alcance como o StartSe e da Revista Exame,
fao palestras e atividades de mentoria voluntrias em associaes que
fomentam essas causas como a Endeavor e universidades.
Trabalho exclusivamente nessas reas h mais de uma dcada e posso

perceber que algo de positivo est acontecendo. H uma mudana
positiva em curso, mesma que gradual.
Quando fiz minha graduao em engenharia na dcada de 90 nada se

falava em inovao ou empreender. Toda preparao era para
desenvolver nossa empregabilidade, fazer concurso pblico ou seguir a
carreira acadmica. Montar um negcio usando o conhecimento que
aprendamos no era incentivado ou apontado como um caminho
coerente. Procure um bom estgio com chances de efetivao, esse era
o lema para vencer e progredir na carreira.
Acredito que o ecossistema para o modelo atual de startups (chamado

de
technology
driven
entrepreneurship)
fosse
realmente
mais
complicado na poca mas se pelo menos o ato de empreender,

independente da natureza tecnolgica ou no, fosse estimulado
265

estaramos em um outro patamar do ponto de vista de desenvolvimento

do pas.
Mas como diz o ditado, no adianta chorar o leite derramado. Vejo que
hoje muita coisa mudou para melhor nesse sentido. Se voc apostar a
sorte em uma startup provavelmente no ser visto como um ET entre
seus amigos. Pelo contrrio, eles iro te admirar e respeitar. Nunca se
sabe onde e quando surgir a prxima startup que ir deixar alguns
jovens milionrios.
J temos inmeros exemplos de empresas e empreendedores de

sucesso. Todos os dias surgem novas histrias. Na minha opinio isso
fundamental para cada vez mais pessoas busquem inovar e empreender.
Meu ltimo livro (O Time dos Sonhos da Inovao) trata exclusivamente
de grandes empreendedores e suas trajetrias e lies.
Seguindo essa mesma linha, recentemente fui convidado para participar

de um Startup Weekend como mentor. J havia lido e conversado com
muitas pessoas que tinham participado em alguma edio mas nada
como vivenciar a energia de mais de 120 pessoas ao longo de um final
de semana buscando sentir o gosto de partir do zero rumo glria.
Novamente no faltaram histrias de sucesso para estimular o
imaginrio dos participantes: o Easy Taxi nasceu em uma edio do
Startup Weekend. Essa frase ouvi vrias vezes durante o evento.
Antes do evento imaginei que veria basicamente jovens afim de um

pouco de diverso no final de semana. Algo tipo as gincanas que as
escolar organizam para mobilizar os estudantes do ensino fundamental.
Chegando l me surpreendi com a diversidade do pblico (claro que
266

havia muitos jovens ainda estudantes mas muitas pessoas j na casa

dos 30, 40 e at mais) e como o desafio foi levado srio. Houve muita
diverso mas sempre com muita responsabilidade de seguir as etapas
do processo.
Todas essas coisas me fazem seguir acreditando no poder da inovao e

do empreendedorismo em mudar a vida das pessoas e da sociedade.
Estamos com uma mudana cultural em curso nas universidades e no
meio empresarial. Nunca se falou tanto disso no Brasil. Espero que
possamos colher mais e melhores resultados em breve!

267

VOC CONHECE O FAILURE BINGO PARA

EMPREENDEDORES?
PORTAL EXAME
Thomas Oppong do site Alltop Startups consolidou em um ebook

gratuito 50 histrias de fracassos de empreendedores. Nesse material
os fundadores das empresas contam os motivos dos fracassos e os
principais aprendizados vindos dessas experincias.
Praticamente todas as empresas que hoje admiramos como inovadoras

tem exemplos de fracassos ao longo de suas histrias. Desde startups
at empresas estabelecidas seguem o mesmo caminho: falham,
aprendem e persistem at atingir o sucesso. O Dodgeball, o Google
Wave, Health, Buzz e outros tantos so exemplos de produtos lanados
pela empresa e que no tiveram os resultados esperados.
Mark Zuckerberg do Facebook disse certa vez:
Muitas empresas so organizadas de maneira que as pessoas julgam

umas as outras por seus erros Muitas empresas ficam to
preocupadas com a possibilidade de cometerem um erro que ficam com
medo de arriscar.
O site americano Innovation Leader resolveu entrar na onda do fracasso

e
desenvolveu
chamado
Failure
Bingo(Bingo
do
Fracasso).
brincadeira gira em torno de um tema que muito falado por

empreendedores de sucesso: o fracasso muitas vezes o combustvel
para o sucesso.
268

No prximo evento de startups que reunir empreendedores de sucesso,

leve a ferramenta e marque cada vez que algum dos tpicos for
mencionado. Os criadores garantem que voc ir ouvir diversas vezes as
seguintes mensagens:
1. Celebre o fracasso.
2. A cultura corporativa deve permitir o fracasso, no punindo-o.
3. Thomas Edison: Eu no falhei. Eu descobri 10.000 formas que no
funcionam.
4. Aprenda com o fracasso.
5. Algum apresenta um exemplo concreto de como fracassou.
6. Falhe rpido e barato.
7. Remova os tabus sobre o fracasso.
8. No tenha receio de falhar.
269

9. O fracasso um legado.
Quem tiver interesse em baixar, o Failure Bingo clique aqui.
270

QUAL A MELHOR IDADE PARA

EMPREENDER?
PORTAL EXAME
Mark Zuckerberg fundou o Facebook quando estava com 20 anos. Steve

Jobs tinha 21 quando montou a Apple Computers. Larry Page e Sergey
Brin comearam o Google com 25 anos. O esteretipo padro do
empreendedor de empresas de base tecnolgica o jovem que ainda
est cursando a faculdade e que desafia as regras antes mesmo de
concluir os estudos, tornando-se milionrio da noite para o dia. Mas
ser que esse perfil a regra ou a exceo?
A Kauffman Foundation realizou estudo para mapear o perfil dos

empreendedores de empresas de tecnologia nos Estados Unidos e
encontrou algumas coisas interessantes:
Meninos-prodgios de vinte e poucos anos no so a regra na criao

de novas empresas. Na realidade so exceo: somente 5% das
empresas de tecnologia so fundadas por pessoas menores que 24
anos. A maior fatia (45%) est na faixa dos 35-44 anos. Alis, 6% de
todas as empresas estudadas foram fundadas por pessoas maiores de
55 anos (ou seja, nunca tarde para empreender).
Existe um relao direta entre experincia e capacidade de

empreender. Em mdia os empreendedores tem 16 anos de experincia
ao lanar uma nova empresa de tecnologia. O estudo aponta que devido
271

a complexidade cada vez maior, muitas vezes experincias prvias so

importantes para transformar uma ideia em algum negcio.
Finalmente, o estudo tambm desmistifica a questo de que todo

empreendedor de sucesso larga a faculdade no meio para se dedicar ao
negcio. Somente 6% dos empreendedores no completam o ensino
superior e 40% chega a realizar mestrado ou doutorado.
Confiram o estudo clicando aqui.
272

SOBRE A INNOSCIENCE
A Innoscience uma firma de consultoria em inovao e estratgia
fundada por um grupo de consultores seniores com experincia
executiva e slida atuao acadmica com a premissa de que as
empresas mais inovadoras apresentam melhores resultados do que seus
concorrentes.
Assessoramos a alta gesto das empresas a gerar e manter

desempenho superior a partir da execuo de uma estratgia distinta,
acelerao de suas iniciativas de potencial inovador e da criao de uma
cultura adequada atividade inovadora. Atuamos indicando caminhos e
solues e, quando necessrio, preparando as equipes de trabalho dos
clientes e auxiliando a implementao.
Nossos clientes so algumas das empresas mais inovadoras do Brasil

atuantes em diferentes setores que querem crescer, inovar e melhorar
sua performance. Nos ltimos anos atendemos 9 das 50 empresas mais
inovadoras do Brasil.
Sabemos que a transformao de uma empresa em uma inovadoraserial no um trabalho fcil. Trabalhamos aportando conhecimento,
experincias, ferramentas e metodologias, lado-alado com a equipe das
empresas clientes, para gerar mudanas significativas e impactos
duradouros.
innoscience.com.br
273

SOBRE O ADMINISTRADORES.COM
O Administradores.com o principal e maior canal on-line voltado
rea de Administrao e Negcios na Amrica Latina. Um site dinmico,
interativo e conectado a tudo o que acontece no Brasil e no mundo.
Enquanto plataforma de networking e compartilhamento de

conhecimentos, rene administradores, professores e estudantes de
Administrao, alm de empresrios, executivos e outros profissionais
da rea. Tem uma audincia mdia mensal de 6 milhes de visitas e
mais de 1,5 milho de fs no Facebook, o que lhe coloca entre as 10
maiores pginas de negcios do mundo na rede social.
administroadores.com

274

Ebook
Livro
Livro
Innovation Experience
O time dos
Prtica
(gratuito)
sonhos da inovao
dos inovadores
Faa download aqui.
Adquira o seu aqui.
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ACESSE A LOJA ONLINE E ADQUIRA J OS SEUS
www.innoscience.com.br/loja/
275

E-Book INOVAÇÃO 101 23-03

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1

Copyright 2016 Felipe Ost Scherer

AS COMPETNCIAS DOS INOVADORES ............................................................ 66

VALE A PENA INVESTIR EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO?......................... 121

O EFEITO FACEBOOK NO VALE DO SILCIO .................................................... 209

Felipe Ost Scherer scio-fundador da Innoscience Consultoria

Para saber mais: twitter.com/felipeoscherer | felipe@innoscience.com.br

empreendedores e gestores identificavam e desenvolviam novas ideias.

A consultoria foi uma aposta de sucesso e nos ltimos 10 anos

Alm do trabalho de consultoria, atuo tambm no ensino e produo de

administrao, no poderia ser diferente, voltada para as disciplinas

profissionais algo que me orgulho.

Tambm dedico meu tempo a outra atividade importante: produzir

Dessa maneira espero fazer mais uma pequena contribuio no avano

7 PROBLEMAS COMUNS EM EMPRESAS

Um dos desafios relacionados gesto da inovao trata de cultivar um

No inicio do ano, a professora da Harvard Business School, Rosabeth

Problema 1) Desconfie de novas ideias que vem da base ou vindas de

Soluo: Buscar novas ideias de diferentes fontes, independente de ser

Problema 2) Baseie-se no passado para prever o futuro relembrar os

Soluo: Dirija olhando para frente e no para o retrovisor. O passado

Problema 3) Mantenha as pessoas ocupadas monitore a carga de

Soluo: Seja flexvel, permita que as pessoas dediquem tempo a buscar

Problema 4) Encoraje a competio agressiva em nome da excelncia

Soluo: inovao exige colaborao. No um trabalho solitrio e sim

Problema 5) Exija previsibilidade em tudo muitas empresas demandam

Soluo: se um novo projeto no apresentar alguma incerteza ou risco

Problema 6) Puna o fracasso pois ir motivar para o sucesso a regra

Soluo: quando existe esse tipo de ambiente dificilmente as pessoas

Problema 7) No esquea que chegamos ao topo porque sabemos de

Soluo: A histria da Kodak e da Blockbuster no novidade para

COMO GERAR UMA CULTURA DE

As inovaes no so fruto de gerao espontnea, nem criadas no

Inovao a combinao da cincia com a arte. cincia com regras,

Estudos concluem que uma empresa inovadora encoraja seus membros

obstculos, prospera em ambientes turbulentos e em situaes

Como consequncia, essas empresas respondem rapidamente s

repetio da inovao a partir de um processo contnuo, estruturado e

diferentes processos de transformao de ideias em resultados, o que

configuradas de acordo com a estratgia e cultura da empresa bem

Independente da forma, o importante que a empresa saiba que a

Uma cultura de inovao bem desenvolvida demanda lideranas

o discurso do novo no se consubstanciar na prtica, a inovao no

O desafio da inovao fazer com que todos os lderes sejam

As tcnicas de produo atuais que buscam zero defeitos geralmente

INOVAO E MARCA: UMA MO LAVA A

Como estamos num caderno de marcas, quero aproveitar para defender

O primeiro estabelece um valor para as marcas com base em um

Vamos aos fatos: das 50 empresas mais inovadoras, 47 delas esto na

Mais da metade (26) das 50 mais inovadoras tambm esto entre as 50

Empresas inovadoras criam no s atributos tangveis nos seus

No s as grandes empresas tem buscado associar suas marcas

Porm inovao no algo simplesmente novo. algo novo que traz

POR QUE TO DIFCIL INOVAR NAS

Muitas vezes comum ouvirmos que a inovao no faz parte da cultura

Inovar de forma continua sempre um movimento de cima para baixo.

Quando falamos em questes culturais voltadas para inovao, foram

dos processos, muitas empresas acabaram criando uma barreira contra

Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente

muito comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas

CRIATIVOS, MAS POUCO INOVADORES

Dias atrs foi divulgado um estudo sobre as novas regras da inovao

Porm, o estudo traz achados interessantes. Apesar de ns, brasileiros,