Administracin de recursos humanos (talento humano)

INTRODUCCIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se
destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un
"sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el
cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de
ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como
vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga
del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta
administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este
talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples
definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en
caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal,
(talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria,

los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,

instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino

tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o
con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de
personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos
una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados
de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin
de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de
lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin,
los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que
influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que
los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As
mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente
cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas,
pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan
como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se
les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la
menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias,
educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se
proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de
la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la
organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones
bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las
cuales
sostienen
que:
1.El
ser
humano
promedio
no
rechaza
inherentemente
el
trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo
hacia
los
objetivos
de
la
organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro,
estima
y
autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas
bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I seala:

1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora
Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin

importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento
ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer
para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y
sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de
personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a
una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy
elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la
persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de
puestos.

PRCTICAS DE SELECCIN
El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y dems) a
los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el rendimiento como la
satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre el
individuo y el puesto, por dnde empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias y
los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama anlisis del puesto.

ANLISIS DE PUESTOS
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de
las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las
descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se
debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin
por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo
desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin
cmo,
por
qu
y
cuando
un
trabajador
desempea
cada
actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales
como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente
a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los
productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o
derecho)
y
los
servicios
proporcionados
(como
asesoras
o
reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de desempeo (por

ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales
se
evaluar
al
empleado
en
ese
puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas
del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con
la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los
incentivos
financieros
y
no
financieros
que
conlleva
el
empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos
humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin,
capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc). que se requieren.

USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base
de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que
se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los
puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos
ellos

son

factores

que

se

identifican

por

medio

del

anlisis

del

puesto.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto
se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso
que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice
para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones
del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y
cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que
ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con
un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias
posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo
los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la
naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y
especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se
desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades
y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.

INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de antecedentes y cartas
personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y
pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son
adecuados para el puesto en cuestin. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su
experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la
persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista,
es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un
mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas
entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de
motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento
laboral,
la
entrevista
debe
ser
un
instrumento
valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de
capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y
semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las
pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas
estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de
su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las
pruebas
de
simulacin
del
rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee? sta
es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin
duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y,
por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas
de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera
el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de
evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los
solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin
cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los

conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la
muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el
potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay
ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a
ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con
base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las
actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de
decisiones
empresariales.
Medicin de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el
trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de
prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la
introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona
que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una
imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las
interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo
tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de
la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas
ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que
mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean
tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan
actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de
seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados
de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes
tengan xito en sus nuevas posiciones.

CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la
conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se
analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la
prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo,
podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta.
ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de
apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa
interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.

En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a
esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas para
la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est
relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del
desempeo
subsecuente
en
el
trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se
desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba,
lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con
calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir
es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El
trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la
validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las
evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo.
Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de
seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de admisiones
universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta
contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han
demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los
estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean
mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones
en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es
imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones
en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de
validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el
departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y
la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que
las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo
puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la
provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se
puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo
ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a
menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para
adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras
remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal
interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los
empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin
que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente
informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin
que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de
formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible
decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta
funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin
de las actividades de formacin.
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la
tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los
objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo,
la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con
el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin
constituyen la base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.

ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo especfico, y al parecer
nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin
objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin es un
caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de
la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las
brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del
trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin

Deben
obtenerse
por
medio
de
la
formacin.

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se dirige de
mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a
la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el
proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la
organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones generales
de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no
haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en
que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se
esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de
necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las
necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona
estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las
habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas
de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las
ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la
formacin puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver
problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar este
factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los
valores
entre
los
empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar
descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de
formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica
acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con
frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los
objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms
evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los
directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener
reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es
mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las

necesidades

de

formacin.

Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la oportunidad para implicar a
los participantes, la necesaria implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno puede
ser til para promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La
implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los alumnos, con el fin
de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se
encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen
informacin que puede documentarse como nmeros.

SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias,
actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la simple capacidad para
afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, deben existir ciertas
condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso
establecer
tales
condiciones
previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el
material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formacin que sea
muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del
proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de
trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto
plazo
que
a
largo
plazo.
Motivacin del alumno por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los
factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones
conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los
alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican
tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratgicos
durante
el
programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de
esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se
puedan
lograr.

c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios,
peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento
deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los
refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos estn motivados a elegir
el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos
en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendr resultados
valiosos; segundos, el alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren
sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la
gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el
esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a
conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones
precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden
esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de las habilidades que vayan a
adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito
repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que las
prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba algunos
pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido
cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha retroalimentacin puede
recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la
retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices
puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha
demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque
esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluacin de
la capacitacin.
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo
reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de
alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar
constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin o de
eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que pueden
ocasionar
que
evitemos
recordar
aspectos
desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado
durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se
requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La transferencia
es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La
transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de
trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la
transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a
reducir
al
mnimo
estos
problemas.
El ambiente de la instruccin y los instructores
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan la eficacia de la
formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede disearse a
partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los instructores
deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos e
historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se
concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN

reas comunes del contenido de la formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que
quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del
departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les

forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que
pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de
produccin

efectivo.

Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo
empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona
ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las
entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados
potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje,
as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los
comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de formacin
formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto
de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se est formando asume una
gran responsabilidad para desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no
directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la
formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las
actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situacin laboral real, en
donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la
formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de
relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de formacin y se da de manera
ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con
calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas
para
no
poner
en
peligro
la
seguridad
de
los
dems
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. ste es el
enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El
desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar

efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza
unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters,
y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una
conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la
instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparacin
con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos
excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los
aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el
uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las
organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad
profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formacin consistente a
una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos
de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales producidas a nivel
profesional pueden generar tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos costosa.
Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y que le presenta una
serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la
instruccin programada se pueden incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la escuela elemental
hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu
tambin
comprenda
el
aprendiz
las
diferentes
partes
del
material.
Instruccin asistida por computadora
En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del
aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms
adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es
importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn directamente con los computadores.
Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que
puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos
interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por
ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instruccin programada, a la
vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento
para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y
el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir
la formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es
simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se
les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que
desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no
hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas.
Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que
se sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La
razn para esto es que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos
de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las
expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el
resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo
hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a
comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil
hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato
inferior est razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades
fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de
alimentos,
bebida,
abrigo
y
descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces
se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer,
las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn
satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en
los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.

* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas
McGregor interpret de la siguiente manera:
1.- Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de
logro
de
confianza,
de
conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de
reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que
las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras
necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms
bajo han quedado razonablemente satisfechas.
* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente
empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos
todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicos

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico, seguridad,
social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o
mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms
dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona
tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada
a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos
como
el
logro
y
el
reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores
de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores
de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se
sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de estos factores de
higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel
inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar
ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las
oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los
empleados.
Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y
la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora
de las personas tienen un apetito infinito.

CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran.
La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en
ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales.
Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar,
evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administracin del talento humano. Entre
estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento ms importante
para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la organizacin pueda
lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas
puede crecer y prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo
gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos
y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador son
responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su contribucin a los empleados,
a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar.
Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus suposiciones bsicas, y es por eso qu es
tan importante desarrollar una filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores que
influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la
educacin y los antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan sobre
las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeo y la productividad en el
trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades
fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar relacionadas de manera
predecible con el desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con
los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los
instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizndolo en trozos significativos y
que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia
en la capacitacin, ofrezca retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya prctica y
repeticin.

La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de
sustitucin, la rotacin en los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro
pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento.
Otros mtodos de capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de
computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten
les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el
incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente
el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para la
motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarqua. Cada
necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En
orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin y motivacin en el puesto son
separados y diferentes a los que producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen insatisfaccin (si no
estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la supervisin, las condiciones
de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores
"intrnsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se encuentran algunas cosas
importantes que hay que tener en consideracin sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un
motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren en
cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el dinero responde a
varias necesidades diferentes y g) las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.