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Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su
planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante
estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de
adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar
una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la
empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los
contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean
alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin
de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse
con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen
la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del
personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir
la vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias
del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente
a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de
la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La
planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando
menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin
patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus
competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en
poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el
tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para
aplicar la planificacin de recursos humanos.
2.3.2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste
de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la
probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del
deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a
situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el
mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de
planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn
sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien
por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.
2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las
exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin,
basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN,
1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a las
actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.
b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del retorno
que esta inversin producir.
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del
entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto
a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del
trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
- Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y
aplicacin.
- Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a
las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.
- Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los
planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin.
- Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
- Implica necesariamente la participacin del elemento humano.
ALTERNATIVA
ESTRATEGICA
Crecimiento
INCIDENCIA EN INCIDENCIA EN LA
LA ACTIVIDAD
PRH
Ms actividad aumento de efectivos
Diversificacin
Nuevas
Necesidad de
efectivos con nuevas
competencias
Reconversin
Cambio de
actividades
actividad
Reciclaje de
efectivos
Desinversin
Menos actividad
Disminucin de
efectivos
Grfico 7. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69).
En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como
de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la
planificacin de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo.
Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de
direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No
obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a
corto, medio y largo plazo.
4.1.1. Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en
el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON,
1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la
poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la
composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel
de formacin, etc., son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos
humanos.
La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin de los
recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el proceso de
afectacin del denominado <<sexo dbil>>; por otro, la instauracin de procesos que
compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le
encomend: maternidad y primeros cuidados.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el mercado
laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa
paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes
por inadecuacin a los perfiles deseados.
Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido
ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito
geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin
competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector
de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta.
En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las
empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones
tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de
trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas
otras son de obligada consideracin.
- Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico
de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir
en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia
genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que
nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el
poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
- El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda
de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y
la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en
la creacin y eliminacin de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro
mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media
de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es
lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
4.1.2.- Anlisis interno.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros
(1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de
tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se
inclinarn por la aproximacin cualitativa.
infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales
inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de
cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos
niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico
(SHERMAN y otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a
un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que
separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica
estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento
reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la
generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad:
todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de
exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo.
Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las
ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin
(NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran
beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).
4.3.- MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN.
Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a
distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los
recursos.
4.3.1.- Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin . Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual
las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).
CATEGORIAS PROFESIONALES
Entorno
aaa
aba
aca
aab
abb
acb
aac
abc
acc
aae
abe
ace
B
C
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n"
pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En
consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero
(probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta
cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la
distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores
distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los
elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna
"j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la
oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de
trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior)
existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la
oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de
transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de stas ha
de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de
matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero
de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el
nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
4.3.2.- Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas
de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos
aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida,
proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal
para los prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras
profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms
informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y
recursos.
En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo
de extrapolacin de tendencias.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente
mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo
resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las
posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica
del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como
produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser
elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el
sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la
aviacin comercial.
volumen de produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la
produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de
mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir,
80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de
reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta
hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue
es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro.
Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel
general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:
temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad
geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos
procedentes del entorno de la organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene
disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente, implican un coste que
merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, seran: transferencias
internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin
individual o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas
modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea
necesario, recurrir al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar
ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones:
las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo,
que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o
detrayendo (desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la
toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales
empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su
mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las
carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y DAVIS (1990:
168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como...
"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la
vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada
individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de
una determinada trayectoria profesional".
5.3. BREVES RESEAS HISTRICAS.
Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos a un
dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron sus inicios en
la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge
ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para
satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados
para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los
empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con
el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de
satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin
competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las
demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo
de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de
iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la
organizacin), queda reflejada en el grfico 15.
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en
sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de
esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situacin, la planificacin de las
carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestin de
recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales
tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre
que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con
las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el
logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es
conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La
consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372).
Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten
sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre
un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar
sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de
<<empleabilidad>>, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el
atractivo profesional dentro del mercado laboral.
- Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir
la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es
consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por
la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente
tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos
humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los
planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la
organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez
ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades
de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o
capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones
prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras
profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.
5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO.
Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la
planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la
organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio
empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de formacin
destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir llevar a cabo esta
funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles: comunicador, orientador,
evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
- Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a
sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS,
1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores
jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la
comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin entre
distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para
posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos. Entre estos recursos
se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas impresas sobre carreras
profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o bases de datos para
informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres
dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y, sobre todo,
la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que
se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el directivo inmediato
proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS
y RUE, 1996: 281).
5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el nfasis
otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin de carreras
profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el
grfico 17.
- Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de
las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL
(1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:
-Diagnstico de personalidad
- Diagnstico de capacidades
Diagnstico de necesidades
- Diagnstico de deseos
6.- CONCLUSIONES.
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y
ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:
- La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos
(solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma
integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social: la
asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los
objetivos de la organizacin.
- Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos humanos,
aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la
ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de
generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
En lo que resta de captulo vamos a ofrecer una recopilacin de ejercicios numricos en los que
pueda observarse la aplicacin prctica de las tcnicas que hemos presentado durante el
desarrollo del apartado dedicado a la planificacin de efectivos.
Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de la
rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de markov, el
ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial, el modelo de HoltWinters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.
A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un
determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
- E son las entradas de personal en el perodo,
- S son las salidas de personal en el perodo,
- Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos finales,
dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas
S
R2 = --------- x 100
Em
Donde:
- R son entradas de personal procedente de otras unidades,
- T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de
ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas
voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).
Antigedad
abandonos
0 a 3 aos
200
3 a 6 aos
6 a 9 aos
9 a 12 aos
85
60
30
71,42 71,42
59,28 83,00
50,71 85,54
46,42