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caso Ryanair
a b c
Stefano Paleari , Renato Redondi , Paolo Malighetti
Abstract
a
Stefano Paleari Professore ordinario di Economia ed Organizzazione Aziendale,
Dipartimento di Ingegneria Gestionale e dellInformazione, Facolt di Ingegneria-Universit
degli Studi di Bergamo.
b
Professore Associato di economia ed Organizzazione Aziendale, Universit degli Studi di
Brescia, Via Branze, 38 - 25123 Brescia, Renato.Redondi@unibg.it, Ph. +39- 035 2052340 -
Fax. +39 035 562779
c
Paolo Malighetti, phd student in Economia e Management della tecnologia, Universit
degli Studi di Bergamo, e-mail: Paolo.Malighetti@unibg.it (corresponding author).
1
2 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
Introduzione
Stato dellarte
Il presente studio fa riferimento a due principali filoni di
letteratura: lanalisi del modello di business low cost e lo studio delle
tecniche di dinamic pricing .
In primo luogo, il lavoro si inserisce nel campo di indagine e di
analisi del modello di business low cost. Linteresse suscitato dalle
straordinarie performance che caratterizzano i principali vettori low
cost, performance che appaiono ancora pi straordinarie quando
confrontate con landamento e la redditivit media del settore. Gli
studiosi hanno posto molta enfasi nella comprensione delle modalit
di controllo dei costi, base della filosofia low cost. Franke (2004) e
Doganis (2005) stimano i benefici di costo derivanti dalle scelte
operative adottate da questultimi. Da tali studi non emerge la
presenza di un unico elemento driver del vantaggio competitivo; al
contrario, i lavori evidenziano come tutte le scelte contribuiscano in
modo significativo a generare il vantaggio di costo ottenuto. Il
delicato equilibrio e connubio di elementi alla base delle performance
di vettori quali Ryanair ed easyJet tale per cui la letteratura non si
esprime in modo definitivo circa la sostenibilit futura e le dimensioni
del fenomeno low cost. Accanto a casi di successo eclatanti vi sono
altrettanti esempi di insuccessi e fallimenti. Da un lato, sembra
delinearsi un vantaggio competitivo da first mover tale per cui le
compagnie di maggior successo e apparentemente in grado di
mantenere una netta leadership di mercato almeno nel breve-medio
periodo, sono proprio le iniziatrici del fenomeno stesso (Southwest in
USA, Ryanair ed easyJet in Europa); dallaltro, il puzzle che compone
la strategia low cost non mai completamente replicabile e ci
potrebbe essere alla base del diverso tasso di successo. Il lavoro di
Alamdari e Fagan (2005) fornisce una di quantificazione dellimpatto
della non aderenza al modello di business low cost originario.
Limportanza delle differenti scelte effettuate dai vettori in tutti gli
ambiti strategici induce ad approfondire altri elementi del modello di
business low cost. In particolare lanalisi dei ricavi rappresenta un
filone sino ad ora meno esplorato. Le compagnie low cost, infatti, si
differenziano dal modello tradizionale anche nella modalit di
generazione dei revenues. Piga e Filippi (2002) approfondiscono il
ruolo delle politiche di pricing nel modello di business low cost e
mostrano come questultimo differisca dalla strategia di prezzo delle
compagnie tradizionali.. La coerenza delle scelte appare fondamentale
6 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
Aspetti Metodologici
Lelemento centrale del lavoro relativo allo studio del
comportamento di prezzo del principale vettore low cost a livello
europeo. Seguendo le indicazioni emerse dalla letteratura, il problema
pu essere ricondotto alla tematica del dynamic pricing. Nel caso
specifico dei vettori aerei low cost, si assume che, fissato lo
scheduling dei voli, il costo marginale sostenuto rispetto al numero di
passeggeri sia sostanzialmente nullo. La massimizzazione dei profitti
passa quindi attraverso la massimizzazione della funzione di ricavo.
1
Lunit temporale di riferimento rappresentata dal singolo giorno ;
su T giorni, possibile esprimere il ricavo delloperatore R nel
seguente modo:
T
(1) R= p i q i
i =1
1
Ci equivale ad ipotizzare valori di prezzo e di domanda fisse durante il singolo arco
giornaliero.
10 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
2
Sono considerati pieni, i voli per i quali non vi pi disponibilit di posti il giorno
precedente alla data di partenza.
12 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
I dati di riferimento
3
per un totale di 594 rotte allinizio di luglio 2006 rispetto alle 442 dellinizio di luglio
2005.
4
Nel testo la nozione di rotta e tratta utilizzata direzionale. Le tratte di andata e ritorno tra
due aeroporti sono considerate nel testo come due rotte distinte.
14 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
irlandese serve molte rotte con bassa frequenza; il 70,8% delle rotte
prevede, infatti, un solo collegamento giornaliero. Tendenzialmente
Ryanair serve le proprie rotte tutti giorni della settimana. Nel corso
del 2005-2006 questa scelta sembra evidenziare un cambio di trend: il
numero di rotte per le quali non previsto almeno un collegamento al
giorno salito da 14 a 77.
Utilizzando le informazioni sui voli schedulati e le distanze tra gli
5
aeroporti connessi inoltre possibile ottenere una stima della
6
distribuzione degli ASK (Available Seat Kilometres) offerti da
Ryanair. Sotto il profilo geografico, la principale area di business di
Ryanair rimane il collegamento tra Inghilterra, Irlanda ed il resto del
continente europeo (il 44,2% delle rotte ed il 49% dei voli sono
effettuati a partire da aeroporti inglesi o irlandesi). Il principale flusso
(misurato in ASK) generato dal collegamento tra Italia e Inghilterra
(14,6%). Il primo flusso tra due nazioni che non comprende una delle
due isole anglosassoni Italia e Spagna e genera un volume pari al
3,1% del totale. Minore il ruolo svolto dalle rotte domestiche, le
quali non superano il 5% del traffico schedulato sia in termini di
numero di voli che di numero di rotte. Oltre alle isole anglosassoni,
lItalia lunico mercato in cui Ryanair ha allargato il proprio network
anche alle rotte domestiche.
5
Ryanair utilizza una flotta monotipo formata solo da Boeing 737 anche se di diverse
versioni. Alla chiusura del bilancio la quasi totalit degli aeromobili era costituita da 737-800
(capienza massima pari a 189 posti) e recentemente stata ultimata la sostituzione dei Boeing
737-200. Si dunque ritenuto adeguato stimare il livello di ASK (Available Seat kilometres)
utilizzando una capienza di 189 posti come proxi per tutti i voli.
6
ASK (Available Seat kilometres) rappresenta il numero di posti disponibili in un volo
moltiplicato per la lunghezza, in chilometri, della specifica tratta.
Le strategie di pricing delle compagnie low cost: il caso Ryanair 15
rotte sono comprese nel range 200 -2000 km con una valore mediano
pari a 1040 km (si veda la figura 2). La distribuzione simmetrica
rispetto al valore mediano, con forma tendenzialmente a campana ad
esclusione di 2 leggeri picchi attorno ai 450 e 1800 km.
Figura 2. Distribuzione delle rotte sulla base della lunghezza della tratta
(quadro al 1 luglio 2006).
7
Il prezzo a cui si fa riferimento nel corso dellintera elaborazione , salvo diversa
indicazione, la tariffa pubblicata da Ryanair al netto delle voci incluse dalla stessa, sotto la
Le strategie di pricing delle compagnie low cost: il caso Ryanair 19
200
175
150
125
100
75
50
25
0
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
95 per 75 perc 50 perc gg anticipo prenotazione
25 perc 5 perc
Figura 3. Distribuzione dellandamento dei prezzi praticati rispetto
allanticipo della prenotazione. I percentili sono calcolati sul campione
formato dai prezzi offerti su tutte le rotte durante i 12 mesi di osservazione.
La curva dellennesimo percentile indica che nel n% delle osservazioni il
prezzo stato superiore a quello indicato
denominazione tasse e spese (delle quali fanno parte le tariffe applicate dai gestori aeroportuali
sui passeggeri, i corrispettivi per la sicurezza, i costi di commissione per lacquisto con carta di
credito).
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200
180
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140
120
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0
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85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Figura 4. Andamento del prezzo medio sulle rotta Roma Ciampino- Londra
Stansted. Differenziazione per fasce orarie di partenza.
Le strategie di pricing delle compagnie low cost: il caso Ryanair 21
prezzo ()
sulla rotta (CIA-STN)
200
150
100
50
-
90
85
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70
65
60
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40
35
30
25
20
15
10
5
giovedi 13/10/2005 h 16:30 gg anticipo
giovedi 16/03/2006 h 16:30
8
Al quale corrispondono 691 voli su un totale di 1.382 voli monitorati sulla rotta in
oggetto.
22 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
80%
% Giorni con prezzo inferiore (Rotta CIA-STN)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
Valori medi Percentile 50% gg anticipo
Percentile 75% Percentile 97,5%
60
50
Numero di rotte
40
30
20
10
0
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Frazione di voli "pieni" sulla rotta
Analisi empirica
70
60
Numero di rotte
50
40
30
20
10
0
0,000
0,005
0,010
0,015
0,020
0,025
0,030
0,035
0,040
35
30
25
Numero di rotte
20
15
10
0
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
0,50
0,55
0,60
0,65
0,70
0,75
0,80
0,85
0,90
0,95
1,00
Coefficiente beta
180 1,8
prezzo ()
160 1,6
prenotazioni giornaliere
140 1,4
stimate
120 1,2
100 1
80 0,8
60 0,6
40 0,4
20 0,2
0 0
1
7
13
19
25
31
37
43
49
55
61
67
73
79
85
gg anticipo prenotazione
Prezzo medio Prezzo stimato
Prenotazioni giornaliere
Figura 10. Per il volo Roma Ciampino London Stansted nella scala
principale del grafico riportato il confronto tra il prezzo medio giornaliero
del volo e il prezzo stimato. Nella scala secondaria invece riportata la
stima del numero di prenotazioni medie giornaliere. Si ipotizza una capienza
massima dellaeromobile di 180 passeggeri.
28 Stefano Paleari, Renato Redondi, Paolo Malighetti
Dopo aver stimato per tutte le tratte i valori della curva di prezzo e
la funzione di riempimento dei voli, sono state condotte alcune analisi
di regressione allo scopo di studiare le possibili determinanti della
strategia di prezzo di Ryanair.
La prima regressione utilizza come variabile dipendente il prezzo
medio temporale, ovvero la media aritmetica dei prezzi praticati
sulla specifica rotta dal giorno precedente il volo fino a tre mesi
prima. Se la curva di riempimento del volo quella ottimale, ovvero il
numero di prenotazioni giornaliere rimane costante nel tempo (Stokey,
1979), il prezzo medio ponderato sul volume di biglietti acquistati
equivale a quello medio su base temporale.
Le variabili esplicative utilizzate sono essenzialmente di due
tipologie:
variabili specifiche della rotta
variabili specifiche gli aeroporti e dei territori collegati.
1
Si veda la nota precedente.
Le strategie di pricing delle compagnie low cost: il caso Ryanair 29
Tabella 4. Risultati della regressione sui prezzi medi delle singole rotte. La
prima colonna rappresenta il valore dei coefficienti stimati, la seconda
lerrore standard della stima, la terza il valore della statistica T e lultima il
livello di significativit del coefficiente.
prezzo ()
120
100
80
60
40
20
0
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
gg anticipo prenotazione
Figura 11. Per il volo Roma Ciampino Shannon riportato il confronto tra
il prezzo medio giornaliero del volo e il prezzo stimato mediante il modello
pi completo. possibile notare la presenza di minimo di prezzo tra i 55 e i
60 giorni prima del volo.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
165
180
195
210
225
240
255
270
285
300
315
330
345
360
375
390
N rotte (cumulato)
Figura 12. Distribuzione dei tempi ottimali di acquisto del biglietto aereo per
391 delle 550 rotte considerate. Le rimanenti 159 rotte hanno evidenziato un
andamento del prezzo monotono non decrescente allavvicinarsi della data
del volo. Per tali voli il tempo ottimo di acquisto di 90 giorni prima della
data del volo, o meglio il primo giorno disponibile (monitorato).
Le strategie di pricing delle compagnie low cost: il caso Ryanair 37
Riferimenti bibliografici
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