perusahaan Jepang jarang

mengalami prohlems IT
begitu umum di Barat.
Hak
Mind-set untuk
pelaksana
Informasi
Teknologi
OLEH M. BENSAOU DAN
MICHAEL EARL
MESKIPUN PALING EKSEKUTIF di Barat mengakui
Z \ pentingnya teknologi informasi, mereka
Pengalaman JL JL dengan itu sebagai alat bisnis strategis adalah
sering frustasi. Mengundang setiap kelompok eksekutif senior di
Amerika Serikat atau Eropa untuk daftar keluhan mereka tentang
IT dan mereka biasanya akan mengidentifikasi lima masalah:
investasi TI yang terkait dengan strategi bisnis.
Payoff dari investasi TI tidak memadai.
Ada terlalu banyak "teknologi untuk kepentingan teknologi."
Hubungan antara pengguna IT dan spesialis IT miskin.
Sistem desainer tidak mempertimbangkan preferensi pengguna dan
kebiasaan kerja.
Masalah-masalah ini tidak baru. Daftar tersebut telah beredar
untuk i masa lalu s tahun, dan perusahaan telah menghabiskan
jutaan dolar untuk biaya konsultasi mencoba untuk menyelesaikan
masalah-dengan sedikit untuk menunjukkan untuk uang mereka. Masalah
sekarang begitu membudaya manajer puncak mengadopsiM. Bensaou adalah seorang profesor manajemen teknologi
dan bisnis di Asia di INSEAD di Fontainebleau, Prancis.
Michael Earl adalah seorang profesor di London Business School dan
Direktur Pusat untuk Penelitian Manajemen Informasi.
ARTWORK OLEH CURTIS PARKER

INFORMASI MENGELOLA TEKNOLOGI

ing sikap ekstrim dan menyebarkan kebijakan yang ekstrim.
Beberapa outsourcing banyak kegiatan IT mungkin,
dalam keyakinan sering keliru bahwa orang luar bisa
mengelola fungsi yang lebih baik. Lainnya melekat pada
harapan sia-sia bahwa generasi baru "power user"
akan datang untuk menyelamatkan dengan mengembangkan perangkat lunak
kreatif
dibangun di sekitar laptop dan browser Internet
perangkat lunak. Kami bahkan mendengar satu declare eksekutif
bahwa seseorang harus "hanya pergi ke depan dan meledakkan
fungsi IT. "
Mengapa ada kebingungan seperti itu? karena informasi
teknologi sekaligus ditinggikan dan ditakuti. Di
satu sisi, manajer bersikeras mengangkat IT ke
tingkat strategi; di sisi lain, mereka mengakui bahwa
Emang bahkan mendengar satu Barat
eksekutif menyatakan bahwa seseorang
harus "hanya pergi ke depan dan meniup
up fungsi IT "
mengintegrasikan IT dengan tujuan Husiness hanya sedikit
lebih mudah daripada mencapai puncak Everest. Saya t
bisa dilakukan, tapi sulit - dan biaya kegagalan
tinggi.
Kami percaya bahwa manajer Barat harus kembali
jauh dari masalah segera. Mereka perlu
merefleksikan bagaimana mereka membingkai mendasari ITmanagement
Masalah. Terlalu banyak eksekutif di
Barat diintimidasi hy tugas mengelola teknologi.
Mereka berjingkat sekitarnya, seandainya itu
membutuhkan alat khusus, strategi khusus, dan khusus
pola pikir. Yah, itu tidak. Teknologi harus dia

dikelola - dikontrol, bahkan - seperti kompetitif lainnya

senjata di gudang seorang manajer.
Kami dirubah pemikiran kita sendiri dalam perjalanan dari
proyek penelitian yang dirancang untuk membandingkan Barat dan
manajemen TI Jepang. Kami terkejut untuk menemukan
bahwa perusahaan-perusahaan Jepang jarang mengalami
masalah IT sangat umum di Amerika Serikat
dan Eropa. Bahkan, para eksekutif senior mereka tidak
mengenali masalah ketika kita menggambarkan mereka.
Ketika kita menggali lebih dalam 20 perusahaan terkemuka
bahwa Jepang sendiri menganggap teladan
pengguna IT, kami menemukan bahwa orang Jepang melihat IT sebagai hanya
satu tuas kompetitif di antara banyak. Tujuannya,
sangat sederhana, adalah untuk membantu organisasi mencapai nya
tujuan operasional.
Di mana seorang CIO Barat mungkin menghabiskan waktu mencoba,
sering sia-sia, untuk mengembangkan strategi TI yang sempurna
mencerminkan strategi bisnis perusahaan, sebuah
eksekutif Jepang akan melewatkan langkah yang seluruhnya
dan keputusan investasi basis IT di sederhana dan
mudah diukur tujuan kinerja perbaikan.
Di mana seorang manajer Barat mungkin pergi untuk leadingedge sebuah
aplikasi dalam keyakinan hampir mistis yang
itu akan memberikan keunggulan kompetitif, Jepang
Manajer akan melihat tujuan kinerja dan
memilih teknologi-apakah lama atau baru-yang
akan membantu dia mencapai tujuan tersebut. (Lihat pameran
"Bagaimana Manajer Jepang dan Barat Bingkai IT
Pengelolaan."!
Sekarang, beberapa CEO dan CIO dapat gemetar
kepala mereka tak percaya. Dalam kunjungan ke Jepang, mereka memiliki
menemukan apa-apa tapi model untuk menyalin. Setelah semua, Jepang

pengeluaran perusahaan 'pada IT

barangkali setengah dari perusahaan Barat.
Adopsi banyak yang modern
teknologi telah Heen lambat. Rasio
dari komputer pribadi per kapita di
Jepang dibandingkan dengan Amerika
Amerika, misalnya, adalah 1-6, dan
Penggunaan komputer di kantor-kantor tambal sulam. Di
Singkatnya, kebijaksanaan yang berlaku adalah bahwa
perusahaan Jepang tertinggal
Barat di IT dan manajer Jepang
bisa belajar dari praktik AS dan Eropa.
Beberapa eksekutif Jepang percaya bahwa diri mereka sendiri.
Sebuah melihat kedua mengungkapkan bahwa kebijaksanaan yang berlaku
salah. Bahkan, kami menemukan lima prinsip IT
manajemen di Jepang yang menurut kami sebagai kuat,
penting, dan universal.
Dari Penyelarasan Strategis
untuk Strategis Instinct
Konsep keselarasan strategis muncul di
banyak organisasi barat hecause menemukan mereka
yang mengembangkan sistem informasi yang tidak
mendukung strategi bisnis mereka. Pengembangan
proyek sering diberikan prioritas sesuai dengan teknis
Kriteria daripada imperatif bisnis, dan
pendanaan umumnya pergi ke proyek-proyek yang disponsori oleh
kelompok dengan kekuatan paling - sering fungsi- keuangan
bukan untuk proyek dengan yang paling strategis
pentingnya. Solusi untuk kejahatan ini adalah untuk
mengembangkan strategi TI. Dengan demikian vendor TI, konsultan,
dan akademisi diciptakan dan dijual perencanaan
teknik yang bertujuan pertama di menemukan sebuah perusahaan

strategi bersaing dan kedua di menyarankan

IS portofolio untuk mendukungnya. keselarasan strategis
kemudian akan ia meyakinkan.
Sayangnya, tujuan tetap sulit dipahami. Bisnis
strategi jarang sejelas seperti yang diharapkan; SAYA T
Kesempatan yang kurang dipahami; organisasi
bagian memiliki prioritas yang berbeda; dan TI Bagaimana Jepang dan Manajer
Barat
Manajemen Irame TT
Isu framing Barat
Bagaimana kita memutuskan apa
sistem informasi kami
kebutuhan bisnis?
keselarasan strategis
Kami mengembangkan strategi TI yang
sejalan dengan strategi bisnis kami.
Bagaimana kita akan tahu apakah IT
Investasi yang berharga?
Nilai untuk uang
Kami beradaptasi modal penganggaran
proses untuk mengelola dan
mengevaluasi investasi IT.
Ketika kami mencoba untuk meningkatkan
proses bisnis, bagaimana
teknologi fit ke kami
berpikir?
solusi teknologi
Kami berasumsi bahwa teknologi
menawarkan cerdas, termurah
cara untuk meningkatkan kinerja.
Bagaimana seharusnya pengguna IT dan IT
spesialis terhubung di kami

organisasi?
IS hubungan pengguna
Kami mengajarkan spesialis tentang
tujuan bisnis dan mengembangkan
teknis mahir, businesssawy
Clos.
framing Jepang
naluri strategis
Kami membiarkan cara dasar kita bersaing,
khususnya tujuan operasional kami,
mendorong investasi IT.
Peningkatan performa
Kami menilai investasi berdasarkan
pada kinerja operasional
perbaikan.
teknologi tepat guna
Kami mengidentifikasi tujuan kinerja
dan kemudian pilih teknologi
yang membantu kita mencapainya dalam
cara yang mendukung orang-orang
melakukan pekerjaan.
ikatan organisasi
Kami mendorong Integrasi dengan
berputar manajer melalui TI
fungsi, spesialis colocating
dan pengguna, dan memberikan pengawasan IT
untuk eksekutif yang juga mengawasi
fungsi lainnya.
Bagaimana kita bisa merancang sistem
yang meningkatkan organisasi
kinerja?
sistem desain

Kami merancang paling teknis

Sistem elegan mungkin dan meminta
karyawan untuk beradaptasi dengan itu.
rancangan manusia
Kami merancang sistem untuk membuat
penggunaan tacit dan eksplisit
pengetahuan bahwa karyawan
telah memiliki.
strategi yang akhirnya dibuat sering
tampak tanpa akal sehat. keselarasan sehingga strategis
masih memimpin CIO agenda-dan konsultasi
saus kereta masih membuat sering berjalan.
Para eksekutif Jepang yang kami wawancarai tidak pernah
dianggap mengembangkan strategi TI khusus. Mereka
yang jauh lebih nyaman berpikir sebaliknya tentang
tujuan operasional. teknologi informasi, terlihat pada
konteks itu, hanya sebuah tuas kompetitif yang membantu
mereka mencapai tujuan mereka; tidak fundamental berbeda
dari kualitas, layanan pelanggan, atau produk baru
pengembangan.
Pertimbangkan kasus Seven-Eleven Jepang, sebuah perusahaan
tbat telah menginvestasikan agresif dan berhasil
di IT selama bertahun-tahun. Orang dapat berargumentasi bahwa perusahaan
kinerja yang kuat bertumpu pada investasi TI.
Namun ketika kita meminta eksekutif untuk strategis
logika yang mendasari investasi mereka, semua yang kita punya
adalah daftar panjang tambahan perbaikan kencan
kembali ke tahun 1974. Dalam setiap kasus, tujuan operasional
yang mencerminkan kebutuhan pelanggan telah didorong perbaikan.
Eksekutif, melihat ke belakang, bisa menggambarkan
dengan spesifisitas besar bagaimana mereka kebutuhan pelanggan
bertemu. Dengan demikian perusahaan telah menghabiskan lebih dari

HARVARD BUSINESS REVIEW September-Oktober 1998 121

INFORMASI MENGELOLA TEKNOLOGI
20 tahun belajar bagaimana memuaskan pelanggan yang lebih baik;
kita dapat label proses yang "strategis" setelah
Bahkan, tapi itu tidak istilah manajer perusahaan
akan sukarela.
Sejak awal, pendiri Seven-Eleven Jepang
Toshifumi Suzuki telah terobsesi dengan kenyamanan,
kualitas, pelayanan, dan aplikasi yang terus-menerus
TI untuk menangkap kebutuhan pelanggan yang lebih baik. Itu
Perusahaan telah membangun sebuah sistem informasi yang saingan
Di Jepang, IT dipandang bukan sebagai
sesuatu yang istimewa, berbeda, dan
bermasalah, melainkan sebagai bagian
dari gambar terintegrasi.
setiap di Barat untuk just-in-time keunggulan logistik
dan pengetahuan yang mendalam tentang pelanggan eompany ini.
konsumen Jepang menempatkan premi tinggi pada kesegaran,
misalnya, dan perusahaan mulai membuat
beberapa pengiriman setiap hari pada awal tahun 1978, pemodelan
sendiri pada Toyota inovatif sistem just-in-time.
Sekarang toko menerima empat batch persediaan segar
setiap hari. Perubahan makanan segar toko '
lebih dari sekali tiga kali per hari, yang memungkinkan
manajer untuk mengubah tata letak fisik mereka sepanjang
hari, sebagai aliran pelanggan bergeser dari
ibu rumah tangga untuk siswa untuk saiarymen.
) Sistem ini ajib-in-time memungkinkan toko untuk menjadi
luar biasa responsif terhadap pergeseran konsumen
selera. Jika jenis tertentu bento (take-out siang
box) menjual keluar siang, misalnya, saham tambahan bisa
berada di toko oleh sore. Jika hujan,

bentos tidak akan permintaan tinggi, sehingga jumlahnya disampaikan

akan turun tapi sistem akan mengingatkan
operator untuk menempatkan payung dijual sebelah kas
daftar. Tingkat responsif dimungkinkan
oleh point-of-sale pengumpulan data yang canggih
sistem dan sistem pemesanan elektronik yang menghubungkan
toko individu untuk area distribusi sentral.
investasi awal tujuh-Eleven Jepang pada mereka
sistem, dan penambahan konstan untuk mereka, memiliki
terbayar. Perusahaan ini sekarang
terbesar dan paling menguntungkan pengecer di Jepang. Sejak
pembentukannya pada awal tahun 1970, telah terus meningkat
jumlah toko, serta masing-masing toko
Rata-rata profit margin dan rata-rata penjualan harian, dan
telah mengurangi waktu omset rata-rata sahamnya.
Tujuh-Eleven Jepang telah begitu sukses bahwa itu
baru-baru ini mengambil alih orangtua bermasalah, Southland
Korporasi, pemilik rantai AS 7-Eleven.
Yang mencolok tentang contoh ini adalah investasi yang
di IT mengikuti logika insting strategis
bukannya strategis keselarasan-meskipun di belakang,
keselarasan tampaknya berada di sana. Tujuhsebelas
foeus Jepang pada kepuasan pelanggan, produk
kualitas, dan layanan masuk akal untuk pelanggan, pemasok,
dan manajer toko. Titik-titik fokus mengemudi
tidak hanya investasi TI tetapi juga logistik, penjualan,
toko manajemen, dan hubungan dengan supphers
dan grosir. Selain itu,
naluri strategis mengemudi investasi
melegitimasi sebuah proeess yang berlangsung
belajar di mana inisiatif kecil
dapat berkembang menjadi suatu yang pernah lebih besar

satu: ide lebih berani dan lebih baik muncul

dan dikembangkan dalam proses
belajar dengan melakukan; yaitu, dengan membuat
strategi dalam langkah-langkah kecil.
Seperti kita membingkai itu, naluri strategis
hampir selalu mencerminkan fundamental,
down-to-earth sumber daya saing
(Biasanya terkait, di Jepang, untuk exeellence operasional
atau pengetahuan pelanggan). Ini menggabungkan "apa"
dan "bagaimana" dari kompetitif strategi-baik mendefinisikan
strategic intent dan membayangkan pelaksanaannya.
sumber yang daya saing adalah menentukan
faktor dalam keputusan yang dibuat di seluruh
perusahaan. Ini membuat pengembangan bisnis bahkan
saat - seperti yang sering terjadi - tidak ada usaha formal
strategi dalam tempat sama sekali. Dan itu sebabnya IT terlihat
bukan sebagai sesuatu yang istimewa, berbeda, dan bermasalah,
melainkan sebagai bagian dari gambaran terintegrasi.
Dari nilai untuk uang
untuk Peningkatan Kinerja
Menilai pengembalian investasi TI tidak pernah
pernah sederhana di Barat. Kedua biaya dan manfaat
bisa tidak pasti. Banyak perusahaan telah memperkenalkan
manajemen investasi proses mirip dengan
penganggaran modal, berharap untuk melegitimasi proyek TI
dan memastikan komitmen manajemen untuk mereka. Di
perusahaan lain, CEO dan CFO berkala menuntut
audit proyek, penyelidikan bagaimana
banyak nilai investasi TI telah disampaikan, dan
satu-off akuntansi dari total pengeluaran perusahaan
di atasnya.
Seperti kekhawatiran tentang keterjangkauan dan kembali pada

investasi tidak rasional atau tidak tepat. Setelah

semua, teknologi informasi tidak harus dibebaskan
dari kejaran nilai pemegang saham, dan di
beberapa industri biaya TI begitu tinggi bahwa itu adalah,
benar, pertanyaan strategis. Namun, kumulatif
dan meresap nilai-untuk-uang mind-set dapat
menjadi destruktif. Hal ini dapat keputusan investasi Bias untukbangsal menghemat biaya proyek otomatisasi; itu dapat menghalangi
ide untuk aplikasi IT yang menghasilkan pendapatan; dan itu
dapat menyebabkan adopsi berbahaya akhir infrastruktur IT
perbaikan. Hal ini juga membawa implisit
pesan bahwa IT adalah sesuatu yang dia dieksploitasi
hanya ketika Manfaat yang jelas dan pasti.
Di perusahaan Jepang, proyek TI tidak dinilai
terutama oleh metrik keuangan; audit dan
persetujuan formal untuk investasi yang langka. Sebagai gantinya,
karena tujuan kinerja operasional mendorong sebagian
investasi TI, metrik tradisional kinerja
perbaikan, tidak nilai untuk uang.
Kita ingat keputusan investasi TI dalam besar
makanan dan minuman Jepang perusahaan. pengecer
menuntut pengisian pernah cepat dari
saham, sehingga perusahaan harus meningkatkan pasokan
manajemen rantai. Dalam perjalanan memeriksa kembali
logistik mereka, manajer kelompok menyimpulkan bahwa mereka
tidak bisa memecahkan masalah tanpa informasi baru
sistem. Setelah mereka mencapai kesimpulan bahwa,
langkah selanjutnya tidak pernah dipertanyakan. manajer
yang terlibat - direktur logistik, pasokan dan pembelian,
IT, dan perencanaan-hanya dikembangkan baru
persyaratan sistem dan disetujui pengeluaran.
Tidak ada kekhawatiran ahout apakah baru

proyek telah menjadi bagian dari anggaran modal atau rencana IT,
atau apakah itu bertemu tingkat ambang batas pengembalian. Jika pasokan
perbaikan rantai sangat penting, begitu juga sistem:
Akhir dari cerita.
Fakta bahwa keputusan investasi tidak finansial
Berbasis tidak berarti mereka kabur. Dalam berbagai
perusahaan, tujuan kinerja operasional
diartikulasikan dengan spesifisitas halus. TujuhEleven Jepang telah diterjemahkan fokus pada
kenyamanan, kualitas, dan pelayanan menjadi
lima bidang yang menjadi perhatian khusus: pilihan item,
control item-hy-item, produk baru
pengembangan, kualitas atau kesegaran
produk, dan layanan nilai tambah. Jika
investasi TI mendukung peningkatan
salah satu daerah, tidak hanya membenarkan dirinya sendiri
pondok juga dapat ia divalidasi dengan mudah oleh operasional
langkah efisiensi.
Preferensi Jepang untuk terus menerus
perbaikan dan kemajuan inkremental sarana
bahwa banyak belanja TI datang dalam langkah-langkah kecil. Namun,
investasi besar juga didorong oleh luas
tujuan operasional Kinerja. Matsushita, misalnya,
telah Heen mengejar order-of-besarnya pengurangan
di lead untuk pengembangan produk
dan untuk pesanan mengambil dan pemenuhan. mereka operasional
tujuan baru-baru ini melaju investasi oleh
perusahaan dari 32 miliar yen dalam telekomunikasi yang
jaringan yang akan menghubungkan 140 produksi di luar negeri
situs dan kantor penjualan HY 1999. Tujuan juga mencakup
target keuangan bahwa bisnis jaringan
diharapkan untuk mencapai.

Apa yang mendasari ini kinerja-perbaikan

Prinsip adalah oigemba ide, atau dukungan bagi orang-orang
di garis depan, apakah mereka berada di manufaktur,
pasokan, atau penjualan. Garis depan adalah di mana investasi
dapat dibuat paling efektif-investasi
IT atau pelatihan atau hanya dalam alat untuk melakukan pekerjaan itu.
Seperti nilai inti membuat pembenaran sistem
intuitif. Sangat sering kasus bisnis tidak pernah
eksplisit didokumentasikan atau berargumen: kasus gemba adalah
jelas. Hanya satu jenis audit berikut: Apakah kita meningkatkan
kinerja sebagai target dan, jika tidak, apa yang
yang harus kita lakukan?
Prinsip peningkatan kinerja adalah
tidak begitu mudah diterapkan dalam domain organisasi
komputasi. Tapi, seperti yang akan kita lihat, lain Jepang
Prinsip datang ke dalam bermain di sana.
Dari Teknologi Solusi
Teknologi Tepat Guna
Eksekutif di Barat sering mengeluh tentang
fenomena "teknologi untuk teknologi ini
Demi. "Memang, beberapa vendor TI dan konsultan
membanggakan diri pada menawarkan "solusi teknologi."
Tapi kebanyakan calon pelanggan ingin
tahu apa masalah atau kesempatan pertama.
Dinamika filsafat teknologi-solusi
yang jelas. Vendor harus menciptakan pasar
untuk teknologi baru. spesialis IT ingin mencoba
yang terbaru dan terbesar mainan teknologi. Pengguna tidak bisa
tentu menilai apa yang mungkin sampai mereka menggunakan
Preferensi Jepang untuk
berarti perbaikan terus-menerus
bahwa banyak pengeluaran TI

datang dalam langkah-langkah kecil.

teknologi baru, sehingga mereka bergantung pada penilaian dari
spesialis IT. Dan kadang-kadang, terutama di
Amerika Serikat, orang bangga mengadopsi baru
teknologi depan dari sisa dunia. Bahwa
hias dapat menyebabkan hasil yang indah: pertumbuhan
Internet dan World Wide Web, misalnya. Tapi
memiliki sisi gelap juga. Kebanyakan eksekutif ingat
lebih dari satu sistem yang terlalu maju untuk
kebutuhan perusahaan dan sistem lain yang
yang didesain ulang meskipun mereka masih sempurna
memadai.
HARVARD BUSINESS REVIEW September-Oktober 1998
INFORMASI MENGELOLA TEKNOLOGI
Jadi di satu sisi, kita melihat pelopor IT di
Barat memperkenalkan dan mengadopsi terdepan teknologi
yang sering menghasilkan keuntungan awal-mover.
Di sisi lain, kita melihat investasi yang tidak perlu
dan banyak perkembangan baru dalam teknologi
yang menjanjikan banyak tapi memberikan sedikit. Ini adalah penasaran
mencampur tetapi mungkin hasil yang tak terelakkan dari masyarakat
dikhususkan untuk kemajuan teknologi.
Jepang memiliki campuran sama penasaran. Orang Jepang
menjalankan beberapa yang terbaik yang dirancang, paling berteknologi
pabrik maju di dunia. manajer dan
ulama dari seluruh dunia mengunjungi pabrik-pabrik
untuk mengamati penggunaan legendaris manufaktur maju
teknologi, robotika, manufaktur komputer terpadu,
dan sistem manufaktur fleksibel.
Dan, seperti telah kita lihat, beberapa perusahaan ritel Jepang
sangat canggih dalam koleksi mereka
dan menggunakan data pada kebutuhan pelanggan dan kebiasaan. Makin,

perusahaan manufaktur yang, juga. Kao,

terkemuka kosmetik Jepang dan sabun perusahaan,
toko semua keluhan pelanggan (dan saran
pelanggan menerima) dalam database; database yang
sumber utama ide untuk insinyur di newproduct- yang
kelompok pembangunan.
Sebagian besar kantor Jepang, di sisi lain, rendah
tech. PC yang langka, dan mereka kalah banyak dengan
"Bodoh" terminal; keputusan dukungan dan executivesistem informasi adalah konsep besar asing;
dan e-mail dan groupware adopsi lambat.
Ada beberapa penjelasan mudah terlihat untuk
mereka absen. Sampai saat ini, komputer belum
Bias Barat adalah menuju
teknologi untuk kepentingan teknologi.
Bias Jepang adalah menuju
teknologi tepat guna.
diatasi dengan karakter kanji dari Jepang
sistematika penulisan. Sebagian besar manajer tidak digunakan untuk keyboard.
Dan IT vendor yang raarketplace belum
terbuka untuk kompetisi internasional. Kita akan
berpendapat, bagaimanapun, bahwa ada yang lebih penting yang mendasari
alasan.
Bias Barat adalah terhadap teknologi untuk teknologi ini
Sake. Bias Jepang, sebaliknya, adalah menuju
mengadopsi teknologi tepat guna. manajer
mengidentifikasi tugas yang akan dicapai dan diinginkan
tingkat kinerja; maka mereka pilih teknologi
yang akan membantu perusahaan mencapai tingkat di
cara yang sesuai dengan orang yang melakukan pekerjaan. Sekali
lagi, tujuan operasional drive pilihan teknologi.
Tiga kasus menunjukkan titik.

Di pabrik, tujuan operasional sering bisa

dicapai terbaik melalui penggunaan agresif canggih
manufaktur teknologi-kali, namun tidak
selalu. Sebuah pabrik khas Jepang memiliki banyak hightech
daerah berdampingan dengan pulau-pulau berteknologi rendah beberapa mana
penilaian manusia masih diperlukan.
NSK, salah satu bantalan terkemuka di dunia dan
komponen auto produsen, adalah contoh yang baik.
Ini telah sistem teknologi yang sangat terintegrasi,
tapi daerah-daerah tertentu masih berteknologi rendah. untuk simulasi
dan analisis dalam desain komponen, insinyur menggunakan
perusahaan informationcontrol fleksibel-engineering
sistem dan berbagai database dan ahli
sistem. Tapi insinyur sendiri mengembangkan dan
menyetujui desain akhir. Demikian pula, perusahaan
penjual dapat mencari database dan mempersempit
berbagai produk yang mereka mungkin menyarankan untuk pelanggan,
tetapi mereka membuat keputusan akhir tentang
apa yang ditawarkan. (Setelah mereka telah membuat keputusan itu,
mereka dapat segera mendapatkan cetak biru tbe yang tepat
desain produk dari mesin faks terhubung
dengan sistem pakar.) Dan insinyur berkualitas
menggunakan terminal genggam untuk memantau kualitas data,
yang secara otomatis dicatat dari sensor in-line
dan mesin inspeksi. Meskipun mereka
didukung secara teknis, mereka masih berjalan
sekitar pabrik, menggunakan mata dan telinga mereka untuk menilai
kemajuan. Sebuah solusi teknologi tinggi akan memiliki
telah menempatkan insinyur di ruang yang terpisah,
pemantauan kualitas data dari jarak jauh. Semua
sistem TI ini terkait dengan anggaran
sistem pengaturan; selama papan

pertemuan, eksekutif senior dapat mengakses

berbagai database dari online
terminal.
Dalam pengaturan actory nonf, Jepang
menggunakan canggih atau bahkan konvensional
teknologi yang lebih tentatif. Di sebuah
Penelitian TI digunakan dalam hubungan pembeli-pemasok
di Jepang dan Amerika Serikat,
salah satu penulis artikel ini menemukan bahwa pihak
dari kedua negara bertukar ketertiban dan kutipan
Data dalam bentuk elektronik. Namun, perusahaan AS
digunakan electronic data interchange | EDI) secara luas,
sedangkan sebagian besar perusahaan Jepang masih mengandalkan
kaset, disk, dan surat kurir. Perusahaan-perusahaan Jepang
telah dinilai penggunaan EDI untuk menjadi prematur.
Mereka ingin membangun kemitraan yang efektif
pertama, dan kemudian mempertimbangkan bagaimana TI bisa membantu. di
lain
kata-kata, mereka tidak menganggap bahwa bentuk lanjutan dari
komunikasi elektronik yang menguntungkan.
Akhirnya, pertimbangkan salah satu alat teknologi yang sering
digunakan di Western perusahaan-eksekutif informasi yang sistem-dan lain yang
telah dianjurkan
untuk sistem dukungan tahun-keputusan. di Jepang
perusahaan, beberapa eksekutif menggunakan sistem ini secara langsung.
Mengapa? Karena mereka tidak cocok dengan cara
keputusan bisa dibuat di Jepang. Biasanya, seorang manajer puncak
di Jepang akan mengapung ide awal untuk luas
sekelompok orang di seluruh perusahaan. Mereka akan
kemudian membahas dan menganalisis gagasan sampai konsensus
tentang nilai muncul. Beberapa karyawan dapat meningkatkan
keberatan, dan kritik mereka akan menyebabkan modifikasi
dalam ide asli. kritik lain dapat terkooptasi

dengan janji-janji dari konsesi masa depan. Ini

negosiasi informal yang sangat dihargai, pusat
bagian dari budaya pengambilan keputusan Jepang.
Periode diskusi yang luas
Artinya-informasi eksekutif
dan sistem pendukung keputusan memiliki begitu
jauh tidak teknologi yang tepat
di Jepang.
pengambilan keputusan organisasi di
Jepang mulai berubah, namun.
Banyak pengaturan kantor belum merasa
banyak tekanan pasar berubah sampai baru-baru ini.
kompetitor kelas dunia bisa mengabaikan kantor rendah
produktivitas karena mereka tumbuh begitu cepat
dan karena mereka menghadapi sedikit kompetisi dari impor
barang. Dalam prakteknya, hasilnya telah Heen jauh
tujuan operasional muddier dalam pengaturan kerah putih
daripada di pabrik.
tekanan ekonomi dan kompetitif telah berfokus
perhatian manajer pada produktivitas kerah putih.
Akibatnya, teknologi menggantikan orang di
beberapa aspek pengolahan informasi. dan besar
perusahaan elektronik seperti Toshiba, Fujitsu, dan
NEC telah memperkenalkan jaringan elektronik untuk kecepatan
up pengambilan keputusan. Jaringan memungkinkan manajer
untuk berbagi informasi secara lebih efisien, untuk mengirim
dan menerima dokumen dan proposal, untuk jadwal
pertemuan, dan untuk memilih pada proposal. Namun upaya serius
yang dilakukan untuk melestarikan tatap muka
diskusi antara para pemangku kepentingan.
Dari IS Hubungan Pengguna
untuk Bonding Organisasi

Meskipun fungsi IT di perusahaan Western adalah

sering relatif desentralisasi, pengguna sering merasakan
sebagai terpusat. Mereka berpikir bahwa spesialis
terpencil dan memiliki terlalu banyak kontrol. Dan mereka
mengeluh bahwa orang IT tahu apa-apa tentang
bisnis. "Pada saat kita mendidik orang-orang IT
tentang dunia nyata, mereka telah meninggalkan perusahaan, "
kata salah satu manajer lini kita tahu.
Memang, label "pengguna" dan "spesialis", sementara
akurat, juga membantu menciptakan dua budaya. perbedaan
dalam kosakata hanya memperburuk membagi. sebagai salah satu
Eropa CIO mengatakan kepada kami baru-baru ini, "Ketika sebuah
eksekutif mengatakan 'Oke, menunjukkan bagaimana kita dapat menggunakan
IT
strategis, 'orang-orang IT mulai berbicara tentang data
Arsitektur."
perusahaan Barat telah memperkenalkan perangkat menjembatani
untuk memecahkan masalah ini, dengan hasil yang beragam.
Orang-orang yang melayani dalam peran penghubung yang dirancang
untuk menutup kesenjangan sering berakhir sebagai perantara yang
hanya menjaga dua sisi terpisah. Membuat manajer-hybrid
orang yang memiliki pengetahuan tentang bisnis
dan IT-suara menarik, tetapi hibrida
segera menemukan mereka terjebak dalam karir cul-de-sac.
Meskipun label "IT pengguna" dan
"IT spesialis" yang akurat, mereka
juga membantu menciptakan dua budaya.
Sekali lagi, pertama melihat organisasi TI
di Jepang tampaknya jauh dari menjanjikan. Fungsi IT
memiliki status yang rendah; itu bukan tempat di mana untuk membuat
reputasi seseorang. spesialis karir IT cenderung
dianggap sebagai insinyur daripada pengusaha.

Seringkali departemen IT dijalankan sebagai "biro lepas pantai";

yaitu, tidak struktural terintegrasi dengan
sisa organisasi. Dan ada beberapa highprofile
CIO.
Pada pemeriksaan lebih dekat, namun, kami menemukan empat
karakteristik perusahaan Jepang yang mendorong
integrasi, atau ikatan organisasi, antara
IT dan bisnis.
Pertama, banyak manajer Jepang menghabiskan dua atau
tiga tahun, biasanya terhadap keinginan mereka, dalam IT
departemen sebagai bagian dari skema rotasi pekerjaan. Itu
postingan membantu mereka mengembangkan pengetahuan yang akan
berguna dalam pekerjaan berikutnya. Mereka menyediakan manajer
tidak hanya dengan teknologi know-how tapi
juga dengan pengetahuan tentang bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu
di IT dan sekitar yang dapat membantu dengan apa. rotasi
dapat dilihat sebagai versi dilembagakan
penciptaan perusahaan barat 'manajer hibrida.
Kedua, ketika proyek IT sedang berlangsung, spesialis IT
biasanya colocated dengan pengguna dan
manajer untuk siapa aplikasi sedang dikembangkan.
Colocation meningkatkan komunikasi dan
pemahaman antara pengguna dan spesialis; ini
cara lain untuk mendorong ikatan.
Ketiga, eksekutif senior di eharge TI yang
biasanya bertugas satu atau dua fungsi lainnya sebagai
baik - sering finanee dan perencanaan. Praktek mencegah ini
IT dari yang terisolasi dalam perusahaan.
HARVARD BUSINESS REVIEW September-Oktober 1998 125
INFORMASI MENGELOLA TEKNOLOGI
Kita ingat kasus sebuah perusahaan minuman Jepang
yang sangat dibutuhkan sistem order-pengolahan baru.

Tidak ada studi perencanaan yang rumit dilakukan, tidak ada yang formal
proposal modal belanja disusun,
dan tidak ada tawar-menawar antara tertarik
pihak mengenai siapa yang harus membayar untuk apa. direksi
IT, keuangan, dan perencanaan beres itu sangat
segera. Bagaimana? Mereka adalah orang yang sama. Banyak
konflik antar departemen dapat dihindari
Di Jepang, jika sistem mengotomatiskan
bekerja bahwa orang dapat berbuat lebih baik,
itu tidak dianggap sebagai sistem yang baik.
ketika manajer senior memiliki tanggung jawab yang tumpang tindih;
integrasi dan honding dapat terjadi cukup
tentu saja.
Akhirnya, departemen TI Jepang sangat bergantung pada
vendor mereka untuk saran. perusahaan Jepang jarang
menggunakan off-the-rak paket perangkat lunak; mereka biasanya
mengembangkan aplikasi di-rumah, bekerja sama
dengan vendor berdedikasi. Misalnya, Seven-Eleven
Jepang sejak pembentukannya dipercayakan perangkat lunak
dan desain hardware informasi terpadu
sistem ke Nomura Research Institute, kedua orang
sistem integrator terbesar di Jepang.
hubungan jangka panjang seperti dapat menghambat eksperimen
dan adopsi baru yang radikal
dan teknologi yang beragam. Tapi mereka memastikan komitmen
kemitraan pada proyek-proyek besar, dan mereka membantu
pengguna dan spesialis mengembangkan saling pengertian
teknologi yang tepat. hubungan
adalah cara lain dari ikatan organisasi.
Kami menekankan honding organisasi karena tidak ada
fitur yang membedakan disebutkan di atas adalah struktur
di alam. Artinya, tbey tidak tergantung pada pengaturan

komite, menciptakan peran penghubung baru, atau

bermain-main dengan tingkat sentralisasi-semua
perangkat yang disukai di Barat. Fokusnya adalah pada
kedekatan, cross training, pemahaman bersama,
dan hubungan. Dan sekali lagi, orang Jepang
tidak memperlakukan IT sebagai sesuatu yang membutuhkan khusus
penanganan.
Dari Desain Sistem
Desain Manusia
Di Barat, pengembangan sistem cenderung untuk fokus
lebih lanjut tentang proses Husiness didukung atau didesain ulang
dari pada orang-orang yang akan menggunakan produk.
Mungkin sebagai akibatnya, orang sering menemukan sistem baru
sulit untuk digunakan, berlawanan dengan intuisi, dan menjengkelkan.
Selain itu, jika Anda meminta orang-orang pertanyaan radikal.
Berapa banyak telah sistem TI meningkat kepuasan kerja?
Anda akan segera belajar bahwa sistem TI harus
de-terampil dan dirutinkan jauh lebih banyak pekerjaan daripada mereka
telah diperkaya. Maksud kami adalah tidak bahwa pengayaan pekerjaan
harus menjadi tujuan dari pengembangan IT, melainkan
yang spesialis sering tidak meninggalkan ruang di sistem mereka
untuk penilaian manusia atau memahami ketika
mereka menjadi terlalu terfokus pada teknologi
"solusi."
Di Jepang, sistem bangunan bukan merupakan
berakhir dalam dirinya sendiri; meningkatkan kontribusi
orang adalah tujuan yang lebih tinggi. itu
mengapa prinsip "desain manusia"
merupakan pusat cara penggunaan Jepang
SAYA T. Jika sistem mengotomatiskan pekerjaan yang
orang dapat melakukan yang lebih baik, itu tidak dianggap
sistem-dan baik potensi hasil yang

dinaikkan secara eksplisit ketika sebuah proyek TI adalah di bawah

pertimbangan.
Pertimbangkan lagi pertanyaan dari keputusan apakah
teknologi dukungan harus digunakan dalam organisasi
pengambilan keputusan. Dua aspek Jepang organisasi
perilaku bertentangan praktek.
Yang pertama adalah keyakinan bahwa partisipasi luas dan
konsensus tidak hanya memfasilitasi komitmen tetapi juga
menghasilkan keputusan yang lebih baik.
yang kedua adalah ketergantungan Jepang pada sosial dan
proses pengalaman penciptaan pengetahuan. " Jepang
eksekutif sangat menyadari pentingnya
dari tacit knowledge-ilmu yang tidak dapat sepenuhnya
dikomunikasikan dengan kata-kata dan angka, seperti
hal yang kita tidak tahu kita tahu dan hal-hal yang kita tidak bisa
mudah menjelaskan. teknologi informasi, tentu saja, adalah
jauh lebih cocok untuk pengetahuan eksplisit pengolahan
dari pengetahuan tacit. Itu sebabnya, saat sulit
masalah timbul dalam proyek-proyek pembangunan, Honda
menggunakan curah pendapat kamp daripada "data mining,"
desain dibantu komputer, atau simulasi.
Proses Matsushita untuk mengembangkan otomatis
Roti-mesin pembuat menggambarkan Jepang
kesadaran pengetahuan tacit. Pembangunan proyek
Tim menemukan bahwa ketika mereka x-diperiksa dengan sinar dan dianalisis
adonan diremas oleh seorang tukang roti guru, mereka tidak
belajar banyak. Daripada terus turun menjanjikan
jalur teknologi, anggota tim yang dipimpin
oleh kepala pengembangan perangkat lunak - magang
diri untuk master baker terbaik di Osaka. Oleh
mengamati kerajinan tradisional dari adonan dan
memutar adonan, dan dengan belajar sendiri, mereka

menemukan rahasia membuat roti yang baik.

Karena keprihatinan ini sangat Jepang untuk menangkap
pengetahuan-dan manusia juga, kebetulan,
Komitmen - proses desain sistem biasanya. melibatkan nonspecialists. Ketika
sistem produksi
di NSK sedang dirancang, presiden mengumumkan
bahwa kepala penjualan, produksi, dan desain,
serta manajer pabrik, akan diperlukan
untuk membantu merancang dan mempromosikan sistem.
Kami percaya bahwa Seven-Eleven Jepang telah begitu
sukses bukan karena sistem IT-nya (meskipun
mereka adalah kelas dunia) tetapi karena yang substansial
investasi dalam pelatihan dan mendukung garis depan
pekerja dalam penggunaan sistem tersebut. Ketua
Suzuki adalah sangat jelas tentang pentingnya penting
menggunakan informasi cerdas: "Hal ini tidak
cukup untuk bertukar informasi. Informasi
tidak memiliki nilai kecuali dipahami dan benar
terintegrasi dengan waralaba dan memungkinkan mereka untuk
bekerja lebih baik. "
operator waralaba Seven-Eleven Jepang menerima
jauh lebih banyak pelatihan tentang memasukkan dan menafsirkan
Data daripada manajer toko di waralaba lain
Sistem kita tahu. Selain itu, perusahaan memiliki
i, ooo konselor bidang operasional yang menyediakan
backup manusia untuk sistem distribusi. Setiap
konselor membawahi enam atau tujuh toko, yang ia
kunjungan dua atau tiga kali seminggu untuk bertukar informasi,
kritik dan saran. Melalui ini
tatap muka kontak, operator waralaba belajar
menganalisis data lokal, mengembangkan ide-ide tentang apa yang mereka
harus memesan, dan menguji ide-ide mereka terhadap perusahaan

saran markas '. Perusahaan

menghabiskan lebih dari $ i juta per tahun pada mingguan
pertemuan yang membawa semua konselor bidang bersama-sama
di Tokyo.
Menghormati orang juga menjelaskan mengapa Jepang
perusahaan menggunakan prototyping luas dan memilih untuk
perbaikan terus-menerus dalam pengembangan sistem:
Kedua pendekatan membutuhkan suhtleties manusia
pertimbangan. Keduanya memungkinkan sistem untuk
disesuaikan agar sesuai pekerjaan dan
bekerja desain yang lebih baik. Dan keduanya
lebih responsif terhadap ide-ide pengguna dan
saran daripada konvensional,
pengembangan sistem formal.
Ini menarik untuk diingat bahwa
lingkaran kualitas berpengaruh Toyota
dimulai sebagai sebuah gerakan akar rumput:
pekerja pabrik itu hanya mencoba
untuk meningkatkan kualitas mereka
Kehidupan kerja. Bahwa gerakan mereka didorong
dan manajemen hy dikooptasi menunjukkan bagaimana tengah
orang dalam pendekatan inkremental ini untuk sistem
Desain. Memang, gerakan TQM berikutnya
mungkin telah mempengaruhi pendekatan evolusi Jepang
untuk desain sistem.
Filosofi yang mendasari prinsip
menghargai orang adalah Chowa, atau harmonisasi, yang
adalah ide yang kuat dalam budaya Jepang. Di speciflc yang
kasus pengelolaan IT, ehowa berarti teknologi yang
harus sesuai dengan orang yang menggunakannya daripada
sebaliknya.
Bisa Barat benar-benar menemukan kembali

Manajemen TI?
ketika mempertimbangkan lima prinsip yang diuraikan di sini,
eksekutif mungkin berkata, "Tapi kami melakukan beberapa hal ini sudah.
Apakah ini benar-benar begitu berbeda? "Kami setuju bahwa
beberapa perusahaan Barat sedang berusaha untuk menempatkan
dalam praktek beberapa ide kami telah dieksplorasi.
Sebagai contoh, banyak perusahaan telah dibuang
jangka panjang IS perencanaan. Dan banyak profesional TI
bisa memberitahu Anda bahwa kesuksesan terbesar mereka datang pada
saat sebagian besar sumber daya organisasi TI
difokuskan pada satu proyek yang semua orang percaya
adalah penting untuk bisnis. Sangat sering
Proyek dimulai dengan cara sederhana dan tumbuh karena
nilai yang jelas. Tapi pengalaman tersebut belum dikembangkan
menjadi prinsip naluri strategis. Memang,
banyak perusahaan masih bertanya-tanya seperti apa IT
Strategi-proses pembuatan mereka harus mengadopsi.
Beberapa perusahaan mengambil dimensi non finansial
memperhitungkan dalam penilaian proyek IT; lain
mengakui beneflts tak terduga dari beberapa mereka
investasi TI. Namun, yang paling sulit untuk
keluar dari nilai-untuk-uang mind-set atau untuk merealisasikan
bahwa beberapa investasi TI memiliki sederhana
mendukung peran dalam bisnis, - yaitu, memungkinkan
peningkatan performa.
Banyak perusahaan akan mengklaim bahwa mereka menghindari
teknologi-tepi terkemuka, yang menyatakan bahwa "terkemuka
tepi adalah pendarahan tepi. "Namun, prinsip
teknologi tepat guna yang agak berbeda: kadang
Kadang-kadang bentuk yang paling canggih
TI masuk akal; kadang-kadang sederhana
bentuk akan dilakukan. tech kadang-kadang tinggi

harus hidup bersama dengan teknologi rendah.

kali bentuk paling maju dari IT masuk akal,
dan kadang-kadang sederhana, bentuk yang lebih tua akan melakukan.
Terkadang
teknologi tinggi harus hidup bersama dengan teknologi rendah.
perusahaan lain terus bereksperimen dengan
bangunan jembatan antara fungsi IT dan IT
pengguna. Apa yang mereka biasanya tidak menyadari adalah bahwa
integrasi TI dengan organisasi harus
menjadi dari atas ke bawah dan sistemik, bukan struktural.
HARVARD BUSINESS REVIEW September-Oktober 1998 127
INFORMASI MENGELOLA TEKNOLOGI
Dengan kata lain, jembatan akan runtuh selama
ada satu budaya IT dan budaya bisnis lain,
tapi prinsip ikatan organisasi akan
menjaga mereka yang kuat dan stabil.
perusahaan Barat telah mencoba bereksperimen
dengan pengembangan sistem sociotechnical, dengan
ergonomi dan "ramah pengguna," dan dengan kurang
pendekatan teknokratis untuk pengolahan informasi.
Namun, pendekatan-pendekatan kekurangan bahan utama:
mereka memperlakukan orang hanya sebagai pengguna sistem dan melakukan
tidak menghargai mereka sebagai melengkapi - dan bahkan alternatif
- Untuk sistem.
Tantangan lain untuk ide-ide kami adalah bahwa Jepang
pengelolaan TI adalah budaya tertentu. Dari
Tentu saja, itu tidak bijaksana-itu mungkin tidak possiblesimply
untuk overlay praktek dari satu budaya ke sebuah
salah satu yang sangat berbeda. manajer Barat belajar bahwa
pelajaran di awal 1980-an, saat upaya pertama mereka
meniru teknik manufaktur Jepang.
Namun, adalah mungkin untuk belajar dari budaya lain

Pada saat ini, manajer Barat

tidak cenderung untuk berpikir dalam hal
belajar dari Jepang. Tapi itu
bisa menjadi kesalahan besar.
jika itu dipahami bahwa pertama beberapa terjemahan adalah
wajib. Pada akhirnya, manajer Barat belajar
banyak dari manufaktur Jepang, tapi pertama
mereka perlu membedakan antara yang mendasari
prinsip-prinsip yang dapat ditransfer (seperti lean manufacturing)
dan praktek budaya spesifik yang mungkin
atau mungkin tidak bekerja dalam pengaturan yang berbeda (seperti harian
lingkaran kualitas).
Memang, kita percayalah bahwa mode untuk pembandingan
dan menyalin praktik terbaik bisa berbahaya.
praktek bisnis sangat dipengaruhi oleh nasional
budaya, tradisi industri, dan companylevel
karakteristik. Lebih masuk akal untuk fokus
bukan pada prinsip-prinsip terbaik. Jika Anda memahami mengapa
praktek bekerja dan apa yang membedakannya fundamental
dari praktek konvensional, Anda mungkin bisa
mengidentifikasi prinsip yang mendasari yang terlibat.
Itu ide universal kemudian dapat diangkut dan diterapkan
agar sesuai dengan konteks lokal. Tentu lima prinsip
dijelaskan di sini dapat ditransfer. Tidak ada apa-apa
budaya spesifik tentang memilih yang tepat
teknologi atau sekitar mengembangkan sistem TI untuk
dukungan baik diartikulasikan tujuan operasional.
Itu tergoda untuk berpikir tentang lima IT-manajemen kami
Prinsip-prinsip di tingkat budaya atau nasional.
"Amerika nilai individualisme, sehingga sesuai
teknologi di Amerika Serikat akan mendukung independen
pengambilan keputusan, "misalnya. Namun,

kami menduga bahwa prinsip-prinsip terbaik dapat ditafsirkan,

diadopsi, dan disesuaikan di perusahaan
tingkat, karena di situlah strategi bersaing adalah
dikembangkan dan dimainkan.
Kami berangkat, sangat sederhana, untuk membandingkan Jepang dan
praktek IT-manajemen Barat. Mengejutkan kami,
kami menemukan naluri prinsip-strategis, kinerja
perbaikan, teknologi tepat guna, organisasi
ikatan, dan desain-yang manusia kita
percaya adalah kekuatan tersembunyi di banyak perusahaan Jepang.
Dan kekuatan ini harus melayani mereka
sangat baik karena mereka mencari yang baru
tingkat daya saing.
Saat ini. manajer Barat
tidak cenderung untuk berpikir dalam hal
belajar dari Jepang-atau di mana saja
lain. Tapi yang bisa ia kesalahan besar.
Semua penampilan sebaliknya, ini
mungkin waktu yang lebih berbahaya bagi
bisnis AS daripada bagi Jepang.
Jepang tahu mereka harus menemukan
cara-cara baru untuk bersaing. manajer AS,
Sebaliknya, berada dalam bahaya menyangka mereka akan berada di
atas tumpukan internasional selamanya.
Sudah waktunya bagi manajer senior untuk mendapatkan kembali kontrol
teknologi di perusahaan mereka: untuk ahandon berbahaya
Gagasan bahwa IT memerlukan khusus, teknokratis
berarti manajemen. Seperti banyak eksekutif memiliki
mulai curiga, tradisi manajemen TI
yang telah berkembang selama 40 tahun terakhir yang cacat.
vendor IT yang kuat, konsultan manajemen,
dan spesialis mengembangkan ide-ide tersebut dan keuntungan

dari mereka. Pada akhirnya, bahkan mereka konstituen

mulai meragukan Injil mereka. Ini adalah waktu untuk
perusahaan Barat untuk memikirkan kembali bagaimana mereka mengelola
teknologi. Prinsip-prinsip yang mendasari