Instituto de Educao Tecnolgica

Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

Carlos Henrique Loyola
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Rogrio Mrcio Galantine
Sergio Luiz Gomes Santiago

GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS

Belo Horizonte, MG
Maio/2013

Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque

Carlos Henrique Loyola
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Rogrio Mrcio Galantine
Sergio Luiz Gomes Santiago

GERENCIAMENTO DE ESCOPO COM NFASE EM GESTO DE PLEITOS

Trabalho de concluso de especializao

apresentado ao Curso de Gesto
Avanada de Projetos do IETEC como
requisito parcial obteno do ttulo de
especialista em Gesto de Projetos
Orientador: Joo Carlos Arajo da Silva Neto

Belo Horizonte, MG
Maio/2013

ONDE ESTO A LISTA DE FIGURAS, A LISTA DE ABREVIATURAS?????

RESUMO

O gerenciamento de escopo a atividade que pode resultar nas melhores chances

de sucesso em um projeto, para tanto, todo um trabalho de levantamento de
requisitos, premissas, restries e excluses, elaborado de forma sistmica e
precisa deve representar as expectativas do cliente quanto ao produto final. O
resultado do trabalho inicial desta atividade deve ser registrado num Termo de
Abertura do Projeto TAP, que ser o alicerce do projeto, devendo ter-se como
objetivo a blindagem deste de forma a se evitar que solicitaes de mudanas
possam vir a descaracterizar o objeto. Quando a equipe de projeto passa a obter
mais dados, o passo seguinte explorar os detalhes e firmar conceitos, traduz-se
numa Declarao de Escopo que deve ser clara, objetiva, contudo concisa, onde os
objetivos necessariamente devem estar perfeitamente delineados, juntamente com
os requisitos, as premissas, as restries, as excluses e os critrios de aceitao
do projeto. Este trabalho um estudo da elaborao de um escopo bem definido,
que permita a melhor conduo de um projeto, minimizando as ocorrncias de
mudanas e, por conseguinte, de pleitos. Dessa forma, o dispndio de esforo para
se estruturar, documentar, aprovar, divulgar e controlar o escopo deve ser o maior
possvel, caso contrrio, os esforos para ajuste do descontrole das metas de
entregas do produto dentro das especificaes, dos custos, da qualidade, dos
prazos, poder ter um impacto muito superior e negativo no projeto, situao que
poder torn-lo invivel.
Palavras-chaves:

Gerenciamento

de

escopo,

Monitoramento e Controle de Escopo e Pleitos.

Declarao

de

Escopo,

ABSTRACT

Scope management is the activity that can result in the best chances of success on a
project, to do so, a whole work of gathering requirements, assumptions, limitations
and exclusions, elaborate systemically and needs must represent the client's
expectations as to the final product. The result of the initial work of this activity should
be registered on a Project Chapter - PC, that will be the foundation of the project and
should have as objective the armor of this in order to prevent requests for changes
could discharacterize the object. When the project team starts to get more data, The
next step is explore the details and establish concepts translates in a Scope
statement which must be clear, concise, objective, where the goals necessarily must
be perfectly outlined, together with the requirements, assumptions, limitations,
exclusions and the acceptance criteria of the project. This work is a study of the
development of a well-defined scope, allowing the best driving a project, minimizing
the occurrence of changes and, consequently, of pleas. In this way, the expenditure
of effort to design, document, approve, publish and control the scope must be the
highest possible, otherwise the efforts for lack of product deliveries within
specifications, costs, quality, deadlines, you may have a much greater impact and
negative in the project, situation which may make it impractical.
Keywords: Scope Management, scope Declaration and applications.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................6

REFERENCIAL TERICO.....................................................................................9

SOLUES PROPOSTAS...................................................................................10

PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAO.........................................................11

CONCLUSES E RECOMENDAES..............................................................12

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................13

INTRODUO

O gerenciamento de projetos prope processos e boas prticas que devem se

traduzir na maximizao do aproveitamento da energia dispendida em cada projeto,
assim, o conjunto de boas prticas preconizado pelo Project Management Institute PMI e por outros rgos assemelhados, visa difundir metodologias que, bem
aplicadas, promovam a garantia das entregas do objeto dentro dos parmetros
definidos.
Dentro do roteiro de boas prticas, numa sequncia lgica de desenvolvimento dos
projetos, est a definio do escopo do que se pretende entregar/receber. A
definio preliminar de escopo de um projeto o resultado da anlise de negcio
procedido, ou seja, a ideia estruturada do que fazer deve ser grafada no Termo de
Abertura do Projeto TAP (Project Charter).
Conforme definido na NBR: ISO 10.006, Projeto um processo nico, consistindo de
um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos.
Diante da definio de projeto e dos ditames agregados, perfeitamente dedutvel
que a definio de escopo a principal atividade que influenciar no sucesso deste.
Segundo o PMBOK, 4 Edio (2009), o TAC (4.1) definido no grupo de processos
de Iniciao, seguido da Identificao das Partes Interessadas ou Stakeholders
(10.1). Na sequncia, devem ser executados os processos de planejamento relativos
ao escopo Coletar os Requisitos (5.1), Definir o Escopo (5.2) e Criar a EAP
Estrutura Analtica do Projeto (5.3). (PMBOK, 2009)
Da literatura especializada fica tcita a necessidade do emprego do maior esforo
possvel para que os processos relativos coleta e definio do escopo e a criao
da EAP so os pilares de sustentao para se atingir o sucesso do projeto.
Definir o Escopo do Projeto uma etapa de vital importncia. Se no for
feita da forma correta, o projeto estar fadado ao fracasso, uma vez que o
escopo que determina o que ir (e no ir) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto. Um escopo mal estruturado levar inevitavelmente a
falhas de cronograma e de oramento, uma vez que os problemas
decorrentes da m especificao se faro presentes e a equipe ter que
achar caminhos alternativos para a execuo do projeto. Por fim, um escopo
mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez que o mesmo pediu
X e recebeu Z, levando a uma insatisfao do executivo, do time do projeto

e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrvel, como uma caa s
bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na verdade a culpa foi
do escopo mal definido (SANTOS, Diego Nei, 2009)

Figura 1 Grupos de Processos (PMI)

Da Figura 1 Grupos de Processos (PMI), este trabalho identifica um circuito

fechado entre os grupos de processos Planejamento, Execuo e Controle (circulo
vermelho). Este circuito fechado alimentado de forma primria pelo grupo de
Iniciao, sendo esta alimentao procedida ao grupo Planejamento. A sada do
circuito fechado ocorre quando da verificao do atingimento dos objetivos pelo
grupo de Controle, derivando para o grupo de Encerramento. (PMBOK, 2009)
Destarte, analisando o detalhe do grupo de Planejamento quanto a Escopo
processos 5.1, 5.2 e 5.3 do PMBOK, 2009 verifica-se que o escopo, alm de ser o
padro diretivo do a fazer, deve ser realimentado pelos processos do Grupo de
Monitoramento e Controle, baseando-se nas aferies das ocorrncias do Grupo de
Execuo, de modo que haja atualizao da Declarao de Escopo / EAP. As
atualizaes e otimizados os dados e as diretivas obteno do Produto devem
ocorrer a cada ciclo de reviso fundamentada e aprovada. Com estas constataes
possvel afirmar que o Gerenciamento do Escopo fundamental para a
consecuo dos objetivos de cada projeto, pois sem esta gesto o projeto poder

derivar para o caos, no atingindo as metas/parmetros e, at, podendo chegar a

sucumbncia, gerando pesados nus para os patrocinadores.
O trabalho ora apresentado se dispe a analisar as questes relativas montagem
de uma Declarao de Escopo que possa realmente ser uma forte diretiva do
projeto, o Controle quanto ao cumprimento do estabelecido na Declarao de
Escopo / EAP e das necessidades de ajustes do Escopo e, derivando dos ajustes,
pleitos que se mostram necessrios para ajuste das condies comerciais e tcnicas
mais adequadas a consecuo do objeto.
A Declarao de Escopo, alm de ser uma atividade inicial das mais importantes,
como j explanado, requer um Gerenciamento de Escopo constante de sorte a
manter-se alinhado com as varincias que normalmente ocorrem ao longo da
durao do projeto. O Gerenciamento de Escopo objetiva garantir a execuo do
objeto dentro das condies estabelecidas na Declarao de Escopo / EAP, estando
alinhado com a Gesto de Mudanas. A Gesto de Mudanas trata de ajustes quer
de origem externa partes interessadas, rgos de controle e licenciamento, etc.
ou internas, representadas por demandas derivadas de necessidades diversas de
readequao em funo de ocorrncias dentro do grupo de processos de Execuo,
demandas estas tabuladas e registradas no grupo de Monitoramento e Controle.
Dentro da anlise de pleitos, o trabalho apresenta enfoque diferenciado para pleitos
em geral e para o tratamento de reequilbrio econmico-financeiro de contratos,
matrias que analisadas na superficialidade aparentam ser iguais, contudo, o
regimento jurdico e as condicionantes processuais so bem distintas, assim
necessitando de tratamentos especficos, da a abordagem diferenciada neste
trabalho. No caso de pleitos em geral, o enfoque trazido baila o da Gesto de
Mudanas em funo de necessidades de adequaes diversas e/ou solicitaes de
alteraes pelas partes interessadas. No caso de Reequilbrio Econmico-Financeiro
a nfase abordada neste trabalho esta nos Contratos Administrativos, maior foco de
embates.
Diante das informaes aqui apresentadas, a questo chave o conjunto de
processos que devem ser demandados para se obter uma gesto de escopo mais
eficiente e eficaz com minimizao da quantidade de pleitos.

10

REFERENCIAL TERICO

Do Harold Kerzner, Gerenciamento de Projetos - 10 edio (2011), se extrai do

Captulo 22 - O "NEGCIO" DAS MUDANAS NO ESCOPO:
22.0 INTRODUO
Pouqussimos projetos so concludos de acordo com o plano original. As
mudanas no plano resultam do aumento do conhecimento, da necessidade
de competitividade ou de mudanas no gosto do cliente/consumidor. Depois
que as mudanas so feitas, quase sempre h um aumento significativo no
oramento e/ou um alongamento do cronograma.
O processo de recomendao e aprovao das mudanas no escopo pode
variar dependendo de o cliente ser ou no interno ou externo organizao.
As mudanas de escopo para clientes externos tm sido vistas como uma
fonte de lucratividade adicionada sobre os projetos (KERZNER, 2011, p.
583).

Do texto acima tcita a viso que a manuteno do plano original dos projetos
pouqussimo ocorre at a concluso destes. Desta forma, o autor discorre, na
literatura citada, as principais causas e efeitos das ocorrncias de mudanas durante
o desenrolar da execuo dos projetos. Tambm citada no texto do captulo 22
desse livro a questo de projetos que so sequncia de outros ou alimenta outros,
assim, a gesto de mudanas nos antecessores deve atentar para os reflexos
internos a si e aos possveis desdobramentos em relao aos que lhes sucedem,
sendo, to ou mais complexa quanto mais longa for a cadeia de relacionamentos.
No texto visvel apenas parte da questo de projetos com sucessores, contudo,
questes relacionadas a projetos com relacionamentos laterais, normalmente
integrantes de um mesmo programa ou, em estncia mais distante, por exemplo, de
um mesmo portflio, tambm podem, ou no, serem afetados pelas mudanas dos
colaterais, sendo necessria a gesto integrada para mitigar possveis influncias
entre projetos.
Da equipe da Dinsmore Associados, na Palestra Mitigando Fracassos em Projetos
de Czar Meriguetti com a participao de Paul Campbell Dinsmore, Maio/2012,
possvel coletar dados contidos na Figura 2- Causas de Fracassos onde, apesar de
esta ranqueada como a 3 causa de fracassos de projetos, a mudana de escopo
responsvel por 70% destas ocorrncias, contra 76% das falhas de comunicao
1 lugar no ranking. Destas informaes obtidas em 2010, logo recentes, tm-se a
magnitude do que representam as mudanas de escopo quanto sucumbncia de
projetos.

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Figura 2- Causas de Fracassos

O PMBOK, 4 Edio (2009), traz os processos que so considerados os de

melhores prticas para a obteno de uma Definio de Escopo bem estruturada e
capaz de alicerar o desenvolvimento do projeto, agregando valor as garantias de
atendimento aos requisitos estipulados.
Dentre os processos delineados na sequencia, em parte j aposta no captulo 1
INTRODUO, esto definidos o que deve ser executado e a sequncia de
execuo, enfim, um delineamento completo para que se atinjam os objetivos
quanto uma Definio de Escopo bem estruturada e completa.
Na Seo 3 - As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, do PMBOK, 4
Edio (2009), onde esto definidos os processos de gerenciamento de projetos e
onde tambm so definidas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas de
cada rea de conhecimento, estas distribudas em 9 captulos. Nesta Seo, o
Captulo 4, Gerenciamento de integrao do projeto, define os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, onde
esto inclusos os seguintes processos: (PMBOK, 2009, p. 71)
4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto;
4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
4.3 - Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
4.5 - Realizar o controle integrado de mudanas;
4.6 - Encerrar o projeto ou a fase.

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Dos processos que compem o Captulo 4, so estudados neste trabalho o processo

1 e o processo 5 acima listados, respectivamente, Termo de abertura do projeto e
Controle Integrado de Mudanas. Estes dois processos estruturam a base
conceitual do objeto do projeto e se integram de forma a manterem-na sempre
atualizada. Uma base conceitual consistente e atualizada a melhor garantia de rota
para que o produto a ser entregue o seja nas condies primrias de aceitao.
Tambm o norte que indica ao gestor do projeto, fruto dos processos de
monitoramento e controle de mudanas, que o projeto no est sofrendo alteraes
que o descaracterize e, qui, o inviabilize. Via de regra, praxe e seguro que o
Gerente de Projeto e todas as partes interessadas tenham o objetivo de garantir que
o TAC seja suficientemente amplo e claro para no necessitar ser modificado caso o
projeto venha a sofrer alteraes, garantindo a essncia do objeto do projeto.
Mudanas no TAC (Project Charter) levam ao questionamento de o projeto deve
continuar ao ser encerrado e aberto novo projeto.
Ainda navegando pelo PMBOK, 4 Edio (2009), o Captulo 5 - Gerenciamento do
escopo do projeto descreve os processos relativos garantia de que o projeto
inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja
terminado com sucesso. (PMBOK, 2009, p. 103)
Este captulo inclui:
5.1 - Coletar requisitos;

5.4 - Verificar o escopo;

5.2 - Definir o escopo;

5.5 - Controlar o escopo.

5.3 - Criar EAP;

Dos trs primeiros processos acima listados obtm-se a definio do Escopo do
objeto a ser entregue pelo projeto, em especial, a Declarao do Escopo e a
representao grfica desta EAP do Projeto, principais documento diretivos do
projeto. Os dois ltimos processos acima listados so parte integrante da Gesto de
Escopo, processos estes que fazem parte do Grupo de Monitoramento e Controle e
que ocorrem concomitantemente com o Grupo de Execuo.
O contido no item 1.4.2 Gerenciamento de programas do PMBOK, 4 Edio (2009)
um alerta importante para as questes de Gerenciamento de Escopo em funo
da gesto de mudanas, devendo ser observado que: (PMBOK, 2009, p. 10)
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As
aes relacionadas a essas interdependncias podem incluir:

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Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que possam afetar

mltiplos projetos no sistema;

Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e

objetivos do projeto e do programa e;

Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma

estrutura de governana compartilhada (grifo nosso).

Do item 2.1.1 Caractersticas do ciclo de vida do projeto do PMBOK, 4 edio

(2009), verifica-se que a estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as
seguintes caractersticas: (PMBOK, 2009, p. 16 e 17)

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor

mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
A linha pontilhada na Figura 2-1 ilustra este padro tpico.

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme

ilustrado na Figura 2-2) so maiores durante o incio do projeto. Estes
fatores caem ao longo da vida do mesmo.

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,

sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se

14

cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. A Figura 22 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de erros
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do
trmino. (PMBOK 2009, p. 17)

Do item 2.1.2 Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto, identificado:

Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel
obter ganhos de eficincia adicionais gerenciando-se todos os projetos
relacionados em conjunto. Por exemplo, uma srie de projetos distintos
pode ser relacionada ao desenvolvimento de um novo automvel. Cada
projeto pode ser distinto, mas ainda assim contribuir com uma entregachave necessria para levar o automvel ao mercado. A superviso de
todos os projetos por uma autoridade superior pode aumentar
significativamente a probabilidade de sucesso. (PMBOK 2009, pg. 18)

15

2.1

DECLARAO DE ESCOPO

Conforme citado por MICHALICK et al no livro Gesto de Projetos Brasil - Conceitos

e Tcnica, IETEC, 2012, para se gerenciar projetos, recomendado ao gestor
desenvolver alguns processos que o ajudem a ter um escopo bem definido e que
possa ser gerenciado de maneira eficiente.
Do captulo 5 - Gerenciamento do Escopo, item 5.2 - Definir o escopo (PMBOK,
2009) figura 3, extrai-se que definir o escopo o processo de desenvolvimento de
uma descrio detalhada do projeto e do produto. A preparao detalhada da
declarao do escopo crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais,
premissas e restries que so documentadas durante a iniciao do projeto.
Durante o planejamento o escopo definido e descrito com maior especificidade
conforme as informaes a respeito do projeto so conhecidas. (PMBOK, 2009,
p.112).

Figura 3 - Diagrama de fluxo de dados do processo - Definir o escopo

As entradas para o processo de definio do escopo (PMBOK, 2009) so: Termo de

abertura do projeto; Documentao dos requisitos e Ativos de processos
organizacionais. As ferramentas tcnicas definidas pelo (PMBOK, 2009) so: Opinio
especializada; Anlise do produto; Identificao de alternativas e Oficinas.

16

A definio do termo de abertura do projeto, segundo o (PMBOK, 2009),

documentar as necessidades do negcio, o entendimento das necessidades do
cliente, e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
Propsito ou justificativa do projeto; Objetivos mensurveis do projeto e critrios de
sucesso relacionados; Requisitos de alto nvel; Descrio do projeto em alto nvel;
Riscos de alto nvel; Resumo do cronograma de marcos; Resumo do oramento
(PMBOK, 2009, p. 77).
O guia PMBOK (2009) define no item 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do
projeto que o Termo de Abertura do Projeto o documento que formalmente autoriza
um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas dos Stakeholders. Para o desenvolvimento do termo de
abertura, o PMBOK determina como entradas, a Declarao do trabalho do projeto;
Business case; Contrato; Fatores ambientais da empresa e Ativos de processos
organizacionais. Como ferramentas tcnicas tem-se a opinio especializada e como
sada o Termo de abertura do projeto. Abaixo a figura 4, mostra o diagrama de fluxo
de dados.

Figura 4 - Diagrama de fluxo de dados do processo - desenvolver TAP (PMBOK - 2009)

A declarao do trabalho (DT) segundo o PMBOK (2009) uma descrio

narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Sendo que para
projetos internos, a declarao do trabalho desenvolvida baseada nos requisitos
das necessidades dos negcios, produtos ou servios e para os externos, ela ser
recebida do cliente como parte de um documento de licitao ou como parte de um
contrato. A DT informa:

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Necessidades de negcios - baseada numa demanda de mercado, avano

tecnolgico, requisito legal ou regulamentao de governo;
Descrio do escopo do produto - documenta as caractersticas do produto a ser
criado pelo projeto, bem como a relao entre os produtos e servios e necessidade
de negcios vinculados ao projeto;
Plano estratgico - documenta os objetivos estratgicos da organizao, ao qual o
projeto dever estar alinhado.
O Business Case, ou documento semelhante, fornece informaes necessrias do
ponto de vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o
investimento (PMBOK, 2009, p.75). Este criado em funo de diversos fatores:

Demanda de mercado;
Necessidade organizacional;
Solicitao do cliente;
Avano tecnolgico;
Um resduo legal;
Impactos ecolgicos;
Necessidade social (PMBOK, 2009, p. 75 e 76).
O contrato uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por um cliente
externo (PMBOK, 2009, p. 76).
Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de
desenvolvimento do termo de abertura do projeto incluem, mas no esto limitados,
a: Padres governamentais ou industriais; Infraestrutura organizacional e Condies
do mercado (PMBOK, 2009, p. 76).
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de
desenvolvimento do termo de abertura do projeto incluem, mas no esto limitados
a: Processos organizacionais padronizados, polticas e definies padronizadas de
processos para uso da organizao; Modelos (por exemplo, modelo do termo de
abertura do projeto) e Informaes histricas e base de conhecimento de lies
aprendidas (PMBOK, 2009, p. 76).
De acordo com o (PMBOK, 2009) a ferramenta e tcnica para apoio na avaliao
das entradas para elaborar o termo de abertura do projeto a opinio especializada
usada frequentemente para analisar as informaes necessrias para desenvolver o
termo de abertura do projeto. Tal opinio e especialidade so aplicadas a qualquer
detalhe tcnico.

18

Documentao dos requisitos, item 5.1.3 (PMBOK, 2009), descreve como os

requisitos individuais atendem s necessidades do negcio para o projeto. Esses
podem comear em um alto nvel e progressivamente se tornar mais detalhados
conforme mais detalhes so conhecidos. Antes das linhas de base serem
estabelecidas, os requisitos devem ser no ambguos (mensurveis e passiveis de
testes), investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as principais partes
interessadas. (PMBOK, 2009, p. 76).
Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos
relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no
projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de
processos incluem planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes.
Os ativos de processos organizacionais tambm incluem as bases de conhecimento
das organizaes, como lies aprendidas e informaes histricas. Eles podem
incluir cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado.
Normalmente, a responsabilidade por atualizar e adicionar aos ativos de processos
organizacionais conforme necessrio no transcorrer do projeto cabe aos membros
da equipe de projeto. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados
em duas categorias: Processos e procedimentos e Base de conhecimento
corporativa (PMBOK, 2009, p. 76).
O guia PMBOK (2009), define que declarao do escopo uma das sadas do item
5.2 - Definio do escopo e uma das entradas do item 5.3 - Criar a EAP e do item
Anlise Qualitativa de Riscos. A Declarao do Escopo detalha as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para se criar estas entregas. Alguns pontos
constantes da declarao do escopo do projeto so fundamentais para o
planejamento e monitoramento do projeto, facilitando a elaborao de um
planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da equipe durante a execuo,
fornece a linha de base, possibilitando avaliar se as solicitaes de mudana ou
trabalho adicional fazem parte do escopo do projeto (PMBOK, 2009).
O nvel de eficincia para controlar o escopo pela equipe de projeto poder ser
avaliado em funo do grau e nvel de detalhes em que a declarao do escopo
define o trabalho. Deve fornecer um entendimento comum do escopo do projeto
entre os Stakeholders, podendo conter excluses explcitas do escopo que podem
auxiliar no gerenciamento das expectativas dos Stakeholders. A declarao

19

detalhada inclui, seja diretamente ou por referncia a outros documentos, o

seguinte: Declarao do escopo do produto. Elabora progressivamente as
caractersticas do produto, servio ou nos resultados descritos no termo de abertura
do projeto e na documentao dos requisitos. Critrios de aceitao do produto.
Define o processo e critrios de aceitao de produtos, servios ou resultados
concludos. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o
produto ou servio do projeto, como os resultados auxiliares, tais como relatrios e
documentao de gerenciamento do projeto. As entregas podem ser descritas em
nvel conciso ou em grande detalhe. Excluses do projeto. Identifica de modo geral
o que excludo do projeto. Declarar explicitamente o que est fora do escopo do
projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas associadas com o
escopo que limitam as opes da equipe, por exemplo, um oramento pr-definido
ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou
organizao executora. Quando um projeto feito sob contrato, as clusulas
contratuais geralmente sero restries. Informaes sobre as restries podem ser
listadas na declarao do escopo do projeto ou em um registro separado. (PMBOK,
p. 115). Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas do projeto associadas
com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se forem provadas falsas. As
equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as
premissas como parte do seu processo de planejamento. Informaes sobre as
premissas podem ser listadas na declarao do escopo do projeto ou em um registro
separado. (PMBOK, p. 116).
Ricardo Vargas define que Declarao do escopo preliminar do projeto ou
Preliminary Project Scope Statement, a primeira verso da declarao de escopo
do projeto, sendo esta revisada e aperfeioada durante os processos de
gerenciamento do escopo do projeto, salientando a existncia de apenas uma
declarao de escopo em um projeto. Afirma que entre as declaraes preliminar e
final o diferencial est apenas no detalhamento mais apurado na declarao final
que ser utilizada para fins de controle e planejamento.
Normalmente a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto contm: Ttulo do
Projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Nome do patrocinador; Nome
do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; Organograma

20

preliminar; Nome dos integrantes do time de projeto; Descrio do projeto; Objetivo

do

projeto;

Justificativa

do

projeto;

Produto

do

projeto;

Expectativa

do

cliente/patrocinador; Fatores de sucesso do projeto; Restries; Premissas; Limites

do projeto e excluses especficas (tudo o que no ser adotado pelo projeto);
Estrutura analtica do projeto (preliminar); Principais atividades e estratgias do
projeto; Principais entregas do projeto; Oramento bsico do projeto; Principais
entregas do projeto; Oramento bsico do projeto; Plano de entregas e marcos do
projeto; Riscos iniciais do projeto; Requisitos de gerenciamento de configurao e
mudanas do projeto; Registro de alteraes no documento; Aprovaes. (VARGAS,
p. 59).
O resultado, ou sada, primrio do processo definir o escopo a declarao do
escopo do projeto. Esse documento na verdade diz "Eis o que faremos neste
projeto" ou "Eis os escopos do projeto e do produto aprovados para este projeto. O
desenvolvimento da declarao do escopo do projeto pode demorar muito e
envolver a opinio especializada de muitas partes interessadas e at mesmo de
especialistas de fora da organizao. Ao definir os requisitos e o escopo, deve-se
identificar as reas em que as pessoas solicitaram um escopo que no foi aprovado
para entrar no projeto. Tambm deve ser esclarecida as reas em que o escopo
poderia facilmente ser incompreendido. perda de tempo e dinheiro do projeto criar
um escopo que no seja necessrio ou aprovado. Ainda assim, isso fcil de
acontecer. Um truque para evitar esse problema identificar na declarao do
escopo do projeto o que no est no projeto para deixar claro que tais adies no
so permitidas (MULCAHY, p. 154).
A declarao do escopo do projeto, juntamente com a EAP e o dicionrio da EAP,
compe a linha de base do escopo, que faz parte do plano de gerenciamento do
projeto. A declarao do escopo do projeto pode incluir: Escopo do produto; Escopo
do projeto; Entregas; Critrios de aceitao do produto; O que no faz parte do
projeto; Restries e premissas (MULCAHY, p. 155).
POSSI et al, no livro Gerenciamento de Projetos - Guia do Profissional Fundamentos Tcnicos, Vol..3, define para a elaborao do cronograma:
Da declarao do escopo podem-se destacar como informaes relevantes
as datas compromissadas com terceiros ou com as metas estratgicas da
empresa. As restries mais comuns quando o projeto envolve a
contradio de terceiros so:

21

Deve terminar at a data.....

Deve iniciar na data....
No deve comear antes da data....
As restries mais comuns quando o projeto parte de um contrato so:
Deve terminar na data....
Deve iniciar na data....
As restries mais comuns quando o projeto interno e representa o
atingimento de um programa so:
Deve terminar at a data....
Deve iniciar a partir da data....
Essas ilustraes mostram que na montagem do cronograma do projeto
essas informaes devem ser levadas em conta, e muitas vezes amarram
a flexibilidade do planejamento obrigando a equipe a usar de todos os
recursos e tcnicas disponveis para atender a essas restries.
Por diversas vezes elementos de controle do projeto so apontados na
declarao de escopo obrigando a equipe de projetos a promover a incluso
de marcos refletindo esses elementos. Marcos que no fazem parte
integrante do planejamento interno, mas passam a ser necessrios para
acompanhamento de requisitos dos Stakeholders (Marcus Possi et al,
p.107).

XAVIER, no livro Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do

projeto define a Declarao do escopo como o anteprojeto do escopo de um projeto.
Ela fornece a documentao que servir de base para a tomada de decises e para
a confirmao ou desenvolvimento de um entendimento comum do escopo entre as
partes envolvidas (Stakeholders). Diz ainda que com o progresso do projeto, a
declarao do escopo pode necessitar de reviso para acomodar as mudanas
aprovadas e deve conter, tanto diretamente como por meio de referncia a outros
documentos, os seguintes itens: Escopo do Cliente (Requisitos); Principais Entregas
do Projeto; Limites do Projeto (Escopo no includo); Critrio de Aceite do Projeto;
Principais Estratgias para Conduo do Projeto; Restries e Premissas
(Hipteses) (Carlos Magno S. Xavier, p.93 e 94).
A declarao do Escopo deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelas
principais partes interessadas (Stakeholders), considerados, dessa forma,
aqueles com envolvimento direto na alocao de recursos (patrocinador e
gerentes funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente)
(Carlos Magno S. Xavier, p.95).

22

2.2

MONITORAMENTO E CONTROLE DE ESCOPO

Segundo Ivo Michalick Vasconcelos et al, no livro Gesto de Projetos BrasilConceitos e Tcnica, IETEC (2012), com relao ao Monitoramento e controle do
escopo, um ponto importante definir e utilizar um processo de acompanhamento
da gerao do escopo, capturado na forma de suas entregas. Uma tcnica
amplamente utilizada a do acompanhamento do avano fsico (no sentido da
gerao das entregas) do projeto ao longo do tempo.
O PMBOK, 4 Edio (2009) define no item 3.6 - Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle os seguintes processos, dos quais dois so diretamente
vinculados s garantias de escopo:
4.4 - Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
4.5 - Realizar o controle integrado de
mudanas
5.5 - Verificar o escopo
5.5 - Controlar o Escopo;

6.6 - Controlar o cronograma

7.3 - Controlar os custos
8.3 - Realizar o controle da qualidade
10.5 - Reportar o desempenho
11.6 - Monitorar e controlar os riscos
12.3 - Administrar as aquisies

Monitorar

controlar

trabalho

no

projeto

processo

de

acompanhamento, avaliao e regulao do progresso para atender aos

objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
O monitoramento inclui relatrios de status, medies do progresso e
previses. Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o
desempenho do projeto com relao a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco, que podem ser usadas como entradas para
outros processos. (PMBOK, 4 Edio, p. 61)

Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas

concludas do projeto. Inclui a reviso das entregas com o cliente ou patrocinador
para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao
formal das mesmas. A verificao do escopo difere do controle de qualidade, pois
est interessada principalmente na aceitao das entregas, enquanto que o segundo
se interessa com a preciso das mesmas e o alcance dos requisitos de qualidade
especificados para elas. O controle de qualidade normalmente feito antes da
verificao do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.
(PMBOK, 2009, p. 123).
5.4 Verificar o escopo: Verificar o escopo o processo de formalizao da
aceitao das entregas terminadas do projeto. (PMBOK, 2009, p. 61)
5.5 Controlar o escopo: Controlar o escopo o processo de
monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. (PMBOK,
2009, p. 62)

Controlar o escopo o processo de monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
escopo. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanas
solicitadas e aes corretivas ou preventivas so processadas atravs do processo
Realizar o controle integrado de mudanas (PMBOK, 2009, p. 93 a 99).
O controle do escopo do projeto usado tambm para gerenciar as
mudanas reais quando essas ocorrerem e integrado aos outros
processos de controle. As mudanas no controladas so frequentemente
chamadas de scope creep. A mudana inevitvel, exigindo, portanto,
algum tipo de processo de controle de mudanas. (PMBOK, 2009, p. 125).

Enquanto o processo de Controle de Qualidade (um dos processos de

Gerenciamento da Qualidade do Projeto) est preocupado com a exatido do
resultado do trabalho", a Verificao do Escopo est querendo a aceitao do
mesmo. (XAVIER, 2005).

De acordo com o que se extrai do Guia PMBOK 4 Edio (2009), para verificao
do escopo, como entrada, toma-se por referncia o Plano de gerenciamento de
projeto, Documentao dos requisitos, Matriz de rastreabilidade dos requisitos e
Entregas validadas.
O Plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de
gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento. O
referido plano pode ser conciso ou detalhado podendo ser constitudo de um ou
mais planos auxiliares, planos esses detalhados conforme requerido no projeto. Uma
vez estabelecido o plano de gerenciamento do projeto, mudanas s podero
acontecer, depois de agenciada a solicitao de mudana e a aprovao desta
atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas. (PMBOK, 2009)
A linha de base do escopo inclui a Declarao do escopo do projeto que inclui a
descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e define o critrio de
aceitao do usurio em relao ao produto, EAP: define cada entrega e a
decomposio das entregas em pacotes de trabalho e o Dicionrio da EAP: que
possui uma descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica para cada
elemento da EAP. (PMBOK, 2009)
As linhas de base incluem, mas no est limitada a linha de base do cronograma,
linha de base do desempenho de custos e do escopo. O mesmo acontece com os
planos auxiliares que incluem, mas no esto limitados, ao Plano de Gerenciamento:
do escopo, dos requisitos, do cronograma, dos custos, da qualidade, de melhorias
no processo, de recursos humanos, das comunicaes, dos riscos e aquisies.
(PMBOK, 2009)
A Documentao dos requisitos delineia como os requisitos individuais atendem s
necessidades do negcio para o projeto, podendo comear em alto nvel e
progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes so
conhecidos no desenvolvimento do projeto. Os requisitos devem ser mensurveis e
passveis de testes, investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as
principais partes interessadas. A documentao de requisitos pode variar de uma
simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais
elaboradas contendo um resumo executivo, descries detalhadas dentre outras.
(PMBOK, 2009)

A Matriz de rastreabilidade dos requisitos liga os requisitos s suas origens e os

rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. A utilizao de uma matriz de
rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negcio atravs
da sua ligao aos objetivos de negcio e aos objetivos do projeto. Fornece um meio
de rastreamento do incio ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que
os requisitos aprovados na documentao sejam entregues no final do projeto.
Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanas do escopo do
produto. (PMBOK, 2009)
A Matriz de rastreabilidade dos requisitos inclui, mas no est limitado ao
delineamento dos: Requisitos das necessidades do negcio, oportunidades, metas e
objetivos; objetivos do projeto; entregas do escopo/EAP do projeto; design do
produto; desenvolvimento do produto; teste de estratgia e de cenrios e requisitos
de alto nvel para requisitos mais detalhados. A Matriz de rastreabilidade deve
registrar os atributos associados a cada requisito, pois os mesmos auxiliam na
definio de informaes chaves dos respectivos requisitos. (PMBOK, 2009)
Para a entrada Entregas validadas o Guia PMBOK 4 Edio (2009) informa que
as precises das referidas entregas foram verificadas e validadas no processo 8.3
Realizar o controle da qualidade. (PMBOK, 2009)
Segundo Carlos Magno Xavier Gerenciamento de Projetos (2005), a verificao do
escopo realizada atravs de inspees ou auditorias que verificam os resultados
do trabalho e vo assegurar que eles foram completados, realizados correta e
satisfatoriamente e esto conforme os requisitos definidos. Toda a documentao
dos deliverables, como planos, especificaes, documentos tcnicos e desenhos,
tambm deve estar completa, para que se possa ento, obter a aceitao formal por
parte dos stakeholders.
Na verificao do escopo as sadas associadas so: Entregas aceitas, Solicitaes
de mudana e Atualizaes dos documentos do projeto . Segundo Carlos Magno
Xavier Gerenciamento de Projetos (2005), o que se pretende obter a aprovao
formal do escopo do projeto por parte de seus interessados. A formalidade da
aceitao tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitao quando da validao
dos produtos e servios que esto sendo entregues pelo projeto e Documentao

para deixar registrado quem aceitou o deliverable permitindo a continuidade do

projeto, principalmente a execuo das atividades dependentes dessa aceitao.
Do Guia PMBOK 4 Edio (2009), quanto verificao do escopo, se extrai:
.1 Entregas aceitas
As entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao so
formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A
documentao formal, recebida do cliente ou patrocinador confirmando a
aceitao formal das entregas do projeto pelas partes interessadas
encaminhada ao processo Encerrar o projeto ou fase (4.6).
.2 Solicitaes de mudana
As entregas finalizadas que no foram formalmente aceitas so
documentadas, juntamente com as razes para a sua rejeio. Essas
podem exigir uma solicitao de mudana visando o reparo de defeitos. As
solicitaes so processadas para reviso e distribuio no processo
Realizar o controle integrado de mudanas (ver Seo 4.5).
.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados como resultado do processo
Verificar o escopo incluem quaisquer documentos que definam o produto ou
relatem o progresso da concluso do produto. (PMBOK, 2009, p. 125)

Para controlar o escopo, como entrada toma-se por referncia o Plano de

Gerenciamento do projeto, Informaes sobre o desempenho do trabalho,
Documentao dos requisitos, Matriz de rastreabilidade dos requisitos e Ativos de
processos organizacionais. (PMBOK, 2009)
O Plano de gerenciamento do projeto empregado para controlar o escopo formado
pela: Linha de base do escopo que deve ser comparada aos resultados reais para
determinar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva necessria, Plano de
gerenciamento do escopo.com a descrio como este ser gerenciado e
controlado, Plano de gerenciamento das mudanas com a definio do processo
para gerenciar mudanas no projeto, Plano de gerenciamento da configurao
com definio dos itens que requerem controle formal de mudana e o processo
para controlar as mudanas desses itens e do Plano de gerenciamento dos
requisitos que descreve como as atividades de requisitos sero planejadas,
acompanhadas e relatadas e como as mudanas dos requisitos do produto, servio
ou resultado sero iniciadas e como os impactos sero analisados e os nveis de
autorizao necessrios para aprovar tais mudanas. (PMBOK, 2009)
Para a entrada Informaes sobre o desempenho do trabalho monitora-se o status
das entregas, informando se iniciadas, o progresso das mesmas e quais foram
concludas. Para Documentao dos requisitos e Matriz de rastreabilidade dos

requisitos usa-se a mesma metodologia apresentada para Verificao de escopo.

(PMBOK, 2009)
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas
ao controle do escopo e Mtodos de monitoramento e informao a serem utilizados
so Ativos de processos organizacionais que podem influenciar no controle do
escopo. (PMBOK, 2009)
Para controlar o escopo a ferramenta recomendada Anlise de variao onde se
avalia a magnitude da variao a partir da linha de base do escopo. Nessa avaliao
deve-se determinar da causa e grau de divergncia relativa linha de base do escopo e a
deciso se aes corretivas ou preventivas so necessrias. (PMBOK, 2009)
As sadas associadas para Controlar o escopo so: Medies de desempenho do
trabalho, Atualizaes dos ativos de processos organizacionais, Solicitaes de
mudana, Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto e Atualizaes dos
documentos do projeto. (PMBOK, 2009)
As Medies do desempenho do trabalho podem incluir desempenho tcnico planejado
versus real ou outras medies de desempenho do escopo, devendo ser documentada e
comunicada s partes interessadas.
As Atualizaes de ativos de processos organizacionais podem ser atualizadas
considerando as causas das variaes, a ao corretiva escolhida e suas razes e outros tipos
de lies aprendidas a partir do controle do escopo do projeto.
A anlise do desempenho do escopo pode resultar numa Solicitao de mudana da linha de
base ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Solicitaes de
mudana podem incluir aes preventivas ou corretivas e reparos de defeitos.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto resultam na atualizao da linha de
base do escopo. Se as solicitaes de mudana aprovadas afetam o escopo do projeto, ento a
declarao deste, a EAP e o dicionrio da EAP so revisados e publicados novamente para
refletir as alteraes aprovadas.
Outras atualizaes da linha de base. Se as solicitaes de mudana aprovadas afetam o
escopo do projeto, ento as linhas de base dos custos e do cronograma correspondentes so
revisadas e publicadas novamente para refletir as alteraes aprovadas.

Documentao dos requisitos e Matriz de rastreabilidade de requisitos so Documentos que

devem ser atualizados. (PMBOK, 2009, p. 128)
No artigo tcnico A importncia da gesto de escopo em projetos Ilmrio Rocha
Brito (2008) afirma que durante a execuo de um projeto, inevitvel a ocorrncia
da solicitao de mudana de escopo do projeto. Um fator crtico de sucesso do
projeto a conduo do processo de mudana de escopo do projeto. O processo de
controle de mudanas no escopo o processo responsvel por, de forma
organizada e controlada, receber a solicitao de mudana, avaliar seus impactos
no projeto, obter sua aprovao a quem de direito e refletir as mudanas solicitadas
e aprovadas na linha de base do projeto.
De acordo com KERZNER & SALADIS no livro Gerenciamento de Projetos
Orientado por Valor (2009) reconhecida a necessidade de mudana em face de
situaes de percurso que assim o exigem:
Seguir um plano de projeto at a concluso nem sempre ser garantia de
sucesso, se no decorrer do processo mudanas relacionadas ao negcio
forem necessrias, mas nunca implementadas. (KERZNER e SALADIS,
2009, p. 60)

2.3

GESTO DE MUDANAS DE PROJETOS

Pela evoluo das incertezas em um projeto, conforme j mostrado na Figura 2-2

retirada da 4 Edio do PMBOK (2009), pode ser afirmado que natural a
ocorrncia de algumas solicitaes de mudanas ao longo do projeto. Tal afirmativa
tambm pode ser embasada no rito processual normal de um projeto, pois medida
que se d o avano em um determinado projeto, algumas premissas adotadas
podem se mostrar incorretas, ou incompletas para se atingir o fim ao qual o projeto
se prope. Da mesma forma, algumas oportunidades e riscos se apresentam ao
longo do perodo do projeto, tais como: como novas tecnologias, decises
governamentais ou mudanas no cenrio econmico, todas podem forar o projeto a
uma mudana de rumo para que o mesmo se mantenha vivel economicamente.
Naturalmente, mudanas em projetos causam impactos (DUARTE et al, 2009 e
VALERIANO, 2002) e estes precisam ser quantificados e estudados de uma forma
global, envolvendo todas as reas de conhecimento da gesto de projetos para que
estes impactos sejam mensurados e todos os envolvidos tenham a mais rigorosa
condio de avalia-los. de suma importncia que a mensurao dos impactos seja
correta, pois, uma vez decidida a adoo das mudanas e a continuidade do projeto,
tais impactos no venham demonstrar resultados nebulosos e nefastos que levem o
projeto ao fracasso ou que faa com que os desvios de prazo e custo o torne
desinteressante para o stakeholder principal (patrocinador) e/ou para os demais
stakeholders interessados no sucesso do projeto e que tenham poder alto poder de
interferncia. Conforme defendido por Barcaui (2012), mudanas somente devem
ser empregadas, seja em projetos ou at mesmo na operao de empreendimentos,
se as mesmas forem positivas, isto , se contriburem ao resultado final esperado do
objeto que sofrer tais modificaes.
Coutinho & Garcia (2012) ponderaram que projetos so feitos por pessoas. Isso nos
leva a incluir mais uma anlise em situaes de grandes mudanas em projetos.
Kerzner (2003) apresenta uma sequncia de comportamentos que as pessoas
demonstram frente a situaes de mudana. Apesar de seu intuito principal ser
mudanas em ambientes corporativos, mudanas de processos e a mudanas de
estruturas organizacionais, o estudo tambm pode ser aplicado realidade de
projetos. A Figura 2-3 extrada do trabalho KERZNER (2003) apresenta uma
adaptao do comportamento usual conforme apontado no trabalho.

Figura 2-3: Resposta humana a situaes de mudana

Vrios so os motivos apontados para tal comportamento, variando desde
acomodao, passando por medo do novo, medo de no ser capaz de realizar o
trabalho alterado, at o efeito psicolgico de se ter todo um esforo abandonado
para realinhar a direo do projeto ou da organizao. Em uma corporao,
normalmente h tempo suficiente para que o processo de mudana seja
implementado de forma paulatina a fim de se ter a interao integral nova
realidade. Porm, devido natureza temporria de um projeto essa resistncia
natural mudana pode fazer com que o projeto no atinja suas principais metas e,
assim, perca sua razo de ser. Portanto, imprescindvel que toda mudana seja
medida, acompanhada e controlada de forma adequada para que o projeto proceda
s entregas definidas e obtenha o sucesso almejado.
Analisando-se as diferenas entre uma mudana gerenciada e uma mudana no
gerenciada, evidente que a primeira opo a mais indicada para se ter um
projeto controlado e para se manter um nvel baixo de riscos no mesmo. Com o
gerenciamento, as pessoas j possuem cincia das possibilidades de mudana
antes mesmo da necessidade das mesmas. Isso ajuda a se manter um clima de
trabalho no projeto que facilite a conduo de mudanas, sem que a equipe tcnica
do projeto oferea grandes resistncias s mudanas.

10

KERZNER, 2003, apresenta um quadro no qual contrabalanceia uma mudana

gerenciada e uma mudana no gerenciada. A Tabela 2-1 apresenta uma adaptao
de tal quadro para facilitar o entendimento da discusso do tema.
Quando o tempo
investido?

Como o esforo
investido?

Quais so os
recursos humanos
necessrios?

Educao;
Comunicao;
Stakeholders
Mudana
Antes da mudana
Orientao;
internos;
Gerenciada
ocorrer
Planejamento;
Fornecedores;
Melhorias;
Clientes;
Valor Agregado;
Retrabalho;
Superviso;
Mudana no
Aps a ocorrncia
Gerente Snior;
Cobrana;
Gerenciada
da mudana
Funcionrios-chave;
Trabalho extra;
Fora-tarefa;
Tabela 2-1: Diferena de esforo e recursos necessrios entre mudanas
gerenciadas e mudanas no gerenciadas
No gerenciamento de mudanas, primordial que toda deciso tomada seja
registrada, acordada entre as partes interessadas e comunicada aos envolvidos para
que sejam aderidas ao projeto. fortemente recomendado que toda mudana
significativa leve gerao de um aditivo contratual, ou algum outro documento com
fora legal, para justificar a reflexo das novas situaes s linhas de base de
escopo, custo e prazo do projeto. Conforme defendido pelas boas prticas traadas
no PMBOK (2009), as mudanas devem ser incorporadas ao planejamento do
projeto e controladas quanto a todas as reas de conhecimento. definido que fica
a cargo do responsvel pelo projeto (GP) definir como o controle se dar, podendo
optar por realiza-la atravs da anlise nica de projeto + alterao ou atravs da
anlise das duas entidades separadas, mas com gesto integrada. Em um
determinado projeto, podem ser traadas duas funes sempre presentes:
contratado e contratante, independentemente se h mais de uma instituio
envolvida ou se as relaes se do internamente a uma instituio. A relao entre
essas duas entidades deve ser sempre construda de forma a facilitar o sucesso do
projeto que conduzido, o que no tira o mrito de discusses a cargo de
responsabilidades em mudanas ou decises errneas em projetos. Dessa forma,
podem ser afirmadas que mudanas de projeto causadas por erros da contratada
devem ter o nus assumido pela mesma, mas que esta tem o direito de questionar e

11

exigir compensao caso as mudanas sejam oriundas de erros ou decises da

contratante. Para que se tenha uma relao saudvel entre contratante e contratada,

fundamental

que

alguns

cuidados

sejam

tomados.

Uma

matriz

de

responsabilidades designando os envolvidos autorizados a aprovar as mudanas em

ambas s partes, bem como o nvel em que podero atuar, fundamental para que
se tenha um controle adequado e mais seguro de todas as alteraes no projeto. Da
mesma forma, vital que toda evidncia que seja gerada, seja registrada e
armazenada ao longo do projeto, a fim de garantir provas documentais e
disponibilizar argumentos fundamentados para a defesa das partes em discusses
sobre as responsabilidades que devero assumir. Porm, vale ressaltar que todo
este cuidado deve ser conduzido de forma honesta e transparente. Tendo em vista a
relao contratante-contratada, pode ser afirmado que toda mudana em projetos
no causada por erros da contratada deve ser iniciada atravs de uma solicitao de
mudana (change order), contra a qual ser apresentada uma reivindicao ou pleito
(claim). WIDEMAN,1990, define uma reivindicao e/ou pleito como uma
oportunidade de se recuperar os custos de um trabalho dado como perdido ou ainda
como uma oportunidade de ressarcimento frente a uma situao onde o pacto
contratual assumido ao incio do projeto no expressa o ocorrido. Coutinho & Garcia
(2012) abordam de forma complementar que uma reivindicao e/ou pleito um
pedido legtimo de compensao adicional de custo e/ou prazo da contratada frente
contratante. WIDEMAN,1990, expressou que uma reivindicao e/ou pleito
vlida quando se v frente a uma ou mais de quatro situaes primordiais a seguir:

Quando situaes previamente acordadas so alteradas, tais como requisitos do

projeto, requisitos do produto-fim, escala do projeto, etc.;

Quando ocorrem trabalhos extras, seja por servios acima do preo e prazo
combinados ou pela execuo de servios necessrios que no eram

abrangidos pelo escopo inicial;

Quando se tem atrasos causados pela contratante;
Quando se tem divergncias entre a requisio de tempo extra para o contrato,
em funo de mudanas nas condies iniciais ou pelos atrasos causados pela
contratante.

Frente a tais colocaes, os envolvidos na gesto de um projeto se veem

necessitados de ferramentas e processos para controle de tais situaes. Para tal
controle, COUTINHO & GARCIA, 2012, propuseram algumas regras a fim de nortear

12

a atuao de um gestor de projetos no que tange gesto das evidncias geradas

ao longo da execuo de um projeto. As regras propostas esto descritas abaixo, de
forma fiel encontrada no artigo:
1. Determinar quais registros devem ser mantidos, e como;
2. Estabelecer log dos registros, para que eles possam ser encontrados, referidos
e/ou acompanhados, sempre que necessrio;
3. Estabelecer padro de referncia, listas e codificao de todos os seus
contratos. Isso facilita enormemente a gesto, analisando e comparando
contratos;
4. Uma vez que os registros tenham sido identificados, garanta que eles so, de
fato, criados, mantidos e utilizados para gerir o trabalho;
5. Rever o sistema de registro de tempos em tempos, porque registros tm o
hbito de crescimento em formas inesperadas, aparecendo em partes em
locais inconvenientes;
6. Alm disso, alguns registros podem se tornar obsoletos ou redundantes, e
devem ser analisados, consolidados e descartados;
7. Observar que registros tambm ocupam espao e equipamentos. Determinar a
vida til dos diversos componentes, e ter uma abordagem sistemtica para a
eliminao do registro;
8. Tomar medidas para assegurar a preciso, confiabilidade e, por conseguinte
credibilidade dos registros, os quais sem a devida credibilidade podem ser
bastante inteis. Enfim, importante salientar que os registros so em ltima
anlise a garantia de recomposio e comprovao dos direitos contratuais
surgidos em funo de imprevisibilidades ou das inadimplncias contratuais e
tm um papel de extrema importncia, uma vez que as pessoas envolvidas nas
relaes contratuais podem ser substitudas ao longo do tempo, restando assim
os dados coletados durante a execuo do contrato.
As reivindicaes devem ser realizadas sempre que houver mrito por parte da
contratada, valendo-se da negociao franca e transparente dos pontos levantados.
Dessa forma, importante levantar que as mesmas devem ser apresentadas de
forma anterior execuo das alteraes sempre que possvel for, a fim de impedir
que a contratante seja lesada por custos previamente desconhecidos e por decises
que no levaram em conta os impactos inerentes a uma mudana. Tal raciocnio
parte do grfico apresentado na Figura 2-2. Neste grfico possvel notar que o
custo de mudanas aumenta de forma considervel ao longo do projeto medida
que as incertezas decaem. Isso significa que uma mudana precipitada pode causar

13

um prejuzo significativo caso a alterao no se mostre eficiente, o que pode levar o

projeto inviabilidade financeira e, consequentemente, ao insucesso. Caso o projeto
possua um prazo final que no permita o estudo dos impactos de forma anterior
formalizao e implantao das mudanas propostas, indicado que tal estudo seja
realizado de forma paralela para que se tenha informaes acerca da situao o
mais cedo possvel, alm de ser vital o envolvimento do patrocinador do projeto para
que este esteja ciente do risco existente de se realizar uma alterao antes de se
conhecer os impactos plausveis.
Vale ressaltar a importncia de se ter um processo bem definido para a gesto de
mudanas e para a gesto de evidncias dentro do projeto, para que todos os
stakeholders atinjam seus interesses principais com o sucesso do projeto e que
nenhum dos mesmos se sinta prejudicado ou lesado durante a conduo do projeto.

14

2.4

GERENCIAMENTO DE ESCOPO VARIANTES EM FUNO DO TIPO DE

CONTRATO
Fatores como as modalidades de contrato podem influenciar na gesto do escopo e
afetar a relao entre as partes no que tange as mudanas e pleitos futuros.
Modalidade de contratos:
Segundo

Relatrio

Tcnico

99

642-205

www.revistatechne.com.br_Engenharia-civil,

podemos

14

publicado

identificar

no

site

atualmente

algumas modalidade de contratos praticadas no mercado e suas variantes, a saber:

Contrato do tipo Preo Unitrio (PU), em que o detalhamento do

projeto bsico, ou seja, o projeto executivo elaborado por uma
projetista
contratada
diretamente
pelo
proprietrio
do
empreendimento e a partir desse segue-se a construo, totalmente
guiada pelo projeto. A construtora vencedora da licitao
remunerada pelos servios executados, de acordo com os preos
unitrios estabelecidos em sua proposta apresentada na licitao.
Internacionalmente conhecido como Design-Bid-Build (DBB)
tambm conhecida como Engineering - Procurement - Construcion
(EPC) (GOMES, 2006).

No contrato do tipo Preo Global (PG), o projeto executivo constituise em encargo da entidade executora e elaborado por uma
projetista, que parte dessa entidade ou subcontratada por ela. A
execuo da obra realizada por um preo global fixo, estabelecido
na proposta da entidade executora apresentada na licitao, e a
remunerao efetuada de acordo com os termos estipulados no
contrato. Internacionalmente conhecido como Design-Build (DB),
ou simplesmente contrato turnkey.

H variantes dessas duas modalidades de contratao. Um terceiro

tipo, por exemplo, conhecido como Design-Build-Operate (DBO),
tambm ocasionalmente utilizado, principalmente em projetos que
envolvem concesso de operao, mas nesse tipo de contrato, a
parte referente construo no difere dos contratos por preo
global (PG ou DB).

A modalidade de contratao DBO assemelha-se a modalidade os contratos tipo

Parceria Pblico Privado - PPP, do setor pblico com o setor privado.
Na modalidade de contratao do tipo preo unitrio o proprietrio

do

empreendimento (ou cliente), a empresa de projetista e o construtor estabelecem

uma relao de trs partes independentes, onde cada parte deve se relacionar com
as outras duas conforme figura abaixo:

15

Na forma de contratao do tipo Preo Global (PG ou DB) o proprietrio se

relaciona apenas com uma parte, que a entidade executora, formada pela
construtora e suas subcontratadas, e pela projetista conforme figura abaixo:

Nessa modalidade, o projeto bsico elaborado para a licitao e a contratao

mais

simplificado,

sendo

fornecidas

apenas

as

diretrizes

principais

do

empreendimento e as especificaes tcnicas e de desempenho relevantes,

deixando para a entidade executora a escolha de mtodos, servios e
materiais, desde que o produto final atenda s especificaes tcnicas e de
desempenho contratadas.
A principal vantagem dos contratos do tipo Preo Global (PG ou DB) que o
proprietrio tem que se relacionar apenas com a entidade executora, o que
simplifica o processo de comunicao entre as partes e a administrao dos
contratos gerenciados pelo proprietrio. Adicionalmente, o processo de licitao

16

pode

ocorrer

mais

cedo

na

escala

do

tempo

de

desenvolvimento

do

empreendimento, pois uma parte substancial da complementao e detalhamento

do projeto ser executada pela entidade executora, aps a adjudicao do
contrato. Esses fatores normalmente reduzem prazos e custos, na fase de prlicitao do empreendimento. Ademais, nessa modalidade minimizada a
ocorrncia de longos e custosos litgios e evitam-se negociaes sobre mudanas
nas condies.

Outras vantagens decorrem da interao

mais cedo da

construtora com a empresa projetista, tais como: apresentao de contribuies

ao projeto, identificao e discusso de aspectos de construo etc.
A figura a seguir mostra a relao entre os tipos de contrato, os graus de risco
correspondentes ao proprietrio e construtora e os custos finais relativos do
empreendimento (CIRIA, 1978).

Portanto, pela cima exposto, verifica-se que a modalidade de contratao influencia

no processo de comunicao, qualidade das informaes disponveis para
relacionamento em os principais stakeholders e riscos de custos do projeto.

17

2.5 REEQUILBRIO ECONMICO-FINANCEIRO

FERREIRA & GURIOS, 2011, atravs do artigo "Funo social" e equilbrio
econmico-financeiro dos contratos, privados e administrativos, expressam a
situao realista que se convive no meio do direito em face das necessidades de
repactuao dos contratos decorrentes de interferncias prioritariamente externas
que desequilibram a equao financeira primeira que forjou as condies comerciais
iniciais. Tais ocorrncias vm a baila e necessitam serem instrudas de modo
completo e consistente, demonstrando o desequilbrio incorrido, as causas e as
consequncias que, via de regra, se no repactuadas, inviabilizam a continuidade do
objeto contratado.
Muito j se investigou, no Brasil, acerca do equilbrio econmico-financeiro
dos contratos de direito privado e de direito pblico. Contudo, so
praticamente inexistentes as reflexes acerca da justia contratual como
conditio sine qua non de validade comum, trazendo a lume e em cotejo
os contratos privados e os ditos administrativos. Melhor dizendo, ou bem se
estuda o Cdigo Civil (Lei n 10.520/2002) ou a Lei Geral de Licitaes (Lei
n 8.666/93), to-s. (FERREIRA & GURIOS, 2011)

18

SOLUES PROPOSTAS

(Conforme experincia dos componentes do grupo e conhecimento de solues implantadas em

outras empresas, da pesquisa bibliogrfica ou observaes das operaes atuais, ou identificao
das fontes de desperdcio, deve-se efetuar proposio de novo modelo . Cada membro do grupo deve
contribuir dentro da linha do subtema que lhe compete, lembrando-se do foco geral do TCC e sempre
se reportando a este para fiz de amarrao e interao. ).

TEMA
DECLARAO DE ESCOPO
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
ESCOPO
GESTO DE MUDANAS DE
PROJETOS
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
VARIANTES EM FUNO DO TIPO DE
CONTRATO
REEQUILBRIO ECONMICOFINANCEIRO

ALUNO

19

3.1

DECLARAO DE ESCOPO

A Declarao do Escopo do Projeto detm grande importncia no desenvolvimento e

controle do projeto, pois se na elaborao da mesma no forem bem avaliadas e
consideradas as premissas, restries, excluses, dentre outras, podero ser
criadas situaes de riscos podendo culminar em prejuzos financeiros e at mesmo
na inviabilidade do projeto.
Partindo da premissa que a Declarao do Escopo do projeto descreve, em
detalhes, as entregas do projeto e todo desdobramento necessrio para criar essas
entregas, bem como fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos
os stakeholders apresentando detalhamento dos principais objetivos do projeto.
Considerando que o desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do
projeto, como sendo a base para futuras decises do projeto, o presente trabalho
focar nos pontos fundamentais que influenciam na Declarao de Escopo. Analisar
e entender o escopo inclui os requisitos do projeto e produto, critrios, premissas,
restries, excluses e outras influncias relacionadas ao projeto e como cada um
ser gerenciado ou discutido dentro do projeto.
O escopo de um projeto especifica seu produto principal e as entregas (deliveries)
ao longo do projeto. O escopo do projeto descrito como A soma dos produtos
(receptivos = deliverables) e servios a serem fornecidos como um projeto (PMI).
Isso implica uma deciso clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na
qual o projeto atender necessidades e desejos e que receptveis ou produtos
desejveis, mas no essenciais, podero ser includos ou omitidos, resultando em
objetivos principais claros, critrios de sucesso, custos da qualidade e durao.
(KEELLING, 2005, p. 190).

20

3.2

MONITORAMENTO E CONTROLE DE ESCOPO

Saber conduzir as atividades no plano do projeto e montar um sistema de controle

que seja compatvel com a dimenso e as urgncias do projeto fundamental.
Apoiado nesta afirmativa o presente trabalho objetiva nortear profissionais de projeto
sobre a importncia de definir papis e responsabilidades distintas no ambiente de
projeto, devendo ser assumidos para que ambas as funes execuo e controle
possam ser concludos satisfatoriamente. Tambm sugerir templates para efetivar o
monitoramento e controle do escopo com nfase em gesto de mudanas, quando
ocorrer.
importante afirmar que o gerenciamento do escopo a base para a construo
dos demais processos de gerenciamento de projeto, e que dever ficar latente para
todos os players o limite do projeto, as premissas do projeto, quais os pacotes de
trabalhos, quais so as entregas, dentre outras informaes.
Se no tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu
gerenciamento, traduzido pelo monitoramento e controle ser quase impossvel o
que contribuir para o insucesso do projeto.

21

3.3

GESTO DE MUDANAS DE PROJETOS

Tendo em vista as dificuldades observadas no mercado brasileiro frente ao

gerenciamento de mudanas em projetos e, consequentemente, s reivindicaes
pertinentes, o presente trabalho se prope formatao de um processo base para
conduo do gerenciamento de pleitos e das mudanas passveis de ocorrncia em
projetos. Tal modelo vem oferecer a gestores de projeto mais uma opo para um
maior controle e um melhor acompanhamento da evoluo de seus projetos frente
aos interesses dos stakeholders, realidade que orbita os projetos e s linhas de
base de escopo, de prazo e de custo, todas utilizadas como referncia na conduo
dos mesmos. Tal processo base englobar o gerenciamento de mudanas desde as
fases de incio de um projeto at seu encerramento, tendo em vista os cuidados
necessrios e os fluxos pertinentes aprovao, ao planejamento e consolidao
e adio das mudanas s linhas de base do projeto alterado.

22

3.4

GERENCIAMENTO DE ESCOPO VARIANTES EM FUNO DO TIPO DE

CONTRATO
Fatores relativos a modalidade de contrato podem influenciar na gesto do escopo,
a relao entre as partes, as adequaes e mudanas e consequentemente os
pleitos futuros.
Com a diversificao das modalidades de contratao atualmente no mercado; na
busca de reduo de prazos e custos dos projetos; que alteram as condies de
responsabilidades das partes e o fluxo de informaes necessrias para o
identificao e desenvolvimento do escopo, premissas, excluses e restries dos
projetos, este trabalho prope o entendimento dos impactos destas diferentes
modalidades de contratao em relao aos pleitos durante o ciclo de vida do
projeto.

23

3.5

REEQUILBRIO ECONMICO-FINANCEIRO

24

PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAO

(Cada aluno deve escolher uma das solues e propor um plano de implantao
conforme plano de projeto aprendido no mdulo de aperfeioamento, contendo:
escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e
aquisies).

25

CONCLUSES E RECOMENDAES

(Sntese dos objetivos do trabalho e de como foi feito. Concluses na forma da

resposta (s) a questo chave formulada. Recomendaes para a prtica e/ou teoria.
Desenvolvimento individual).

26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) - 4 Edio. Pennsylvania: PMI, 2009.
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