Sesion2 - Identificacion de SI PDF

23/02/2013
Identificacin de los Sistemas de

Informacin en la Organizacin
Sesin 02
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
Sesin 01 Preguntas de Repaso

1. Detalle de manera grfica la relacin que existe entre el enfoque
Sistmico y el enfoque Sistemtico.
2. Muestre de manera grfica (utilizando un nico grfico
referenciado al enfoque Sistemtico) la relacin que existe entre
todos los tipos de Sistemas de Informacin segn la clasificacin
por el Soporte a los Niveles de Toma de Decisin.
3. Seleccione un sub-tipo por cada sub-clasificacin segn el
Soporte a los Procesos de un Sistema de Informacin y defnalo
de manera grfica segn el enfoque Sistmico.
4. Seleccione el Sistema de Informacin que plantea automatizar en
la Organizacin sobre la cul realizar su trabajo acadmico y
clasifquelo segn los cuatros tipos de clasificacin discutidos en
clase.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin
23/02/2013
Sesin 01 Control de Lectura

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Por qu se hace relevante el concepto referido a que "son sistemas genricos capaces de integrar
todas las informaciones que fluyen por la empresa por intermedio de una base de datos nica."?
Por qu se impactan los procesos refirindonos a "la gestin empresarial se puede conceptuar
como el proceso de operacin funcional cotidiana de una empresa".?
Cmo catalogara el tipo de Sistema de Informacin referido al "software integrado forma parte de
una tecnologa que registra y procesa cada evento empresarial resultante de las funciones
empresariales bsicas."?
Cul es la problemtica referida a "la poca de la reserva de mercado, cuando el 90% de las
empresas dirigan sus inversiones en informtica al desarrollo interno."?
Cul fue la estrategia determinante que utiliz Oracle para tener un crecimiento mayor al de SAP en
el mercado? por qu busco una alianza SAP con Microsoft?
A qu se hace referencia cuando se indica que "las corporaciones, pasaron a exigir proyectos de
menor duracin, de retorno ms rpido y de fcil comprobacin para las reas de negocios"?
Cul es la estrategia planteada frente a los negocios de restaurantes y redes de comida rpida?
Por qu en la dcada de los 90's slo las grandes corporaciones podran contar con una solucin
ERP?
Qu opinin tiene usted respecto de los siguientes cuestionamientos de seguridad de un ERP?
a)
b)
c)
d)
e)
Se pueden mostrar las informaciones sensibles para usuarios no autorizados?

Las funciones crticas las realizan tan slo las personas correctas en la organizacin?
Un sistema de ERP podra dar a los usuarios correctos el acceso a las informaciones relevantes para
soportar decisiones de negocios?
Es posible adherirse a los requerimientos de auditora externa e interna basado en la utilizacin de un ERP?
Existen condiciones para eliminar la exposicin de informaciones confidenciales?
Sesin 01 Preguntas de Opinin

Segn el primer video mostrado, indique usted si se
encuentra de acuerdo con los conceptos empleados
para definir un ERP; sustente su respuesta.
Segn el segundo video mostrado, identifique cules
seran las fortalezas de un ERP. As mismo, indique
usted si considera que un ERP se podra implementar
en cualquier organizacin; sustente su respuesta.
23/02/2013
Identificacin de los sistemas de

informacin en la Organizacin
Sesin 02
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
INTRODUCCIN
23/02/2013
CONCEPTOS PREVIOS
Planificar
Estrategia
Es prever y decidir hoy las acciones

que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable.
Esto requiere tomar decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Es un conjunto de decisiones y
criterios por los cuales una
organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos.
ESTRATEGIA
La d
en una empresa, junto
con la adopcin de
necesarios para
lograr estos propsitos
Alfred Chandler de la U. de Harvard.
23/02/2013
ESTRATEGIA
Un
,
diseado para asegurar que se logren los
objetivos bsicos de la empresa
William F. Glueck.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Situacin Actual
Futuro Deseado
Diagnstico de
la Situacin
Actual de la
Organizacin
Dnde
Estamos?
A dnde
queremos
llegar?
Plan
Estratgico
Qu
necesito
Hacer?
Cmo lo
debo hacer?
Qu va a
involucrar?
23/02/2013
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1990
Crecimiento
Desnormatizacin
y privatizacin.
Planeacin
para recortes y Mercados
1970
racionalizacin mundiales
Planeacin
para empresas
1960
en situacin de
Planeacin ataque
para un
perodo de
estabilidad y
crecimiento
2000
Mercados
colaborativos
Servicios en la
nube
1980
DISCUSIN
El Entorno
Globalizacin
Inteligencia de
Negocios
Aptitudes
La
Centrales
Organizacin Inversiones
23/02/2013
Si pudiramos saber primero donde

estamos y hacia donde nos dirigimos,
podramos entonces juzgar mejor qu
hacer y cmo hacerlo
Abraham Lincoln.
DEFINICIN DE LA
ESTRATEGIA
POR QU PLANIFICAR
Mantiene a la vez
el enfoque en el
presente y en el
futuro.
Refuerza los
principios de la
misin y visin.
Asigna prioridades
en el destino de los
recursos.
Fomenta la
planeacin y la
comunicacin de
las interdisciplinas.
Constituye un
puente con la
planeacin a corto
plazo.
23/02/2013
Definicin de la Organizacin
VISIN:
VISIN: CMO
CMO VEMOS
VEMOS ESTE
ESTE CAMINO
CAMINO AL
AL FINAL?
FINAL?
META5
META4
META3
OBJETIVOS
META2
META1
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: CMO
CMO
VAMOS
VAMOS A
A LOGRAR
LOGRAR
ALCANZAR
ALCANZAR ESE
ESE FINAL?
FINAL?
MISIN: POR QU DEBEMOS SEGUIR ESTE CAMINO?
CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN

Misin
A qu nos dedicamos?
Visin
Hacia a donde vamos?
Estrategia
Cmo llegamos ah?
Diseo, Definicin
de Objetivos
Qu debemos hacer para llegar ah?
Factores Crticos de
xito
Qu necesitamos para Hacerlo

Bien?
Indicadores Claves de
Desempeo (KPI)
Cmo medimos qu tan bien

vamos?
Ejecucin de Operaciones
Cmo desarrollamos esas

mediciones?
23/02/2013
Qu es una Organizacin?
Las organizaciones sean
Visin
sincrnica
productoras de bienes
materiales como alimentos, Organizacin
no es solo la
vestidos, calzados o
forma o
prestadoras de servicios
articulacin
como energa elctrica,
de los
recursos y
telefona o educacin, son
capacidades
sistemas o interrelaciones
en un
de trabajo, cuya razn de
momento
determinado
ser es la de satisfacer las
y lugar
necesidades de una
determinado.
sociedad.
Visin
diacrnica
Organizacin
nos dice
continuidad
en el tiempo,
de procesos
recurrentes
bajo ciertas
condiciones y
dentro de
ciertos
limites.
Descripcin de la Organizacin (1/4)
Razn de ser.
Lo que la
entidad se
forma para ser.
Hasta donde
quiero llegar a
ser dentro de
mi razn de
ser
Misin
Visin
23/02/2013

Nuestra visin marca nuestro horizonte
siempre orientada a la sociedad. Los
valores ticos y profesionales de nuestra
compaa son irrenunciables, guan
nuestras actuaciones y nos consolidan
como una empresa socialmente
responsable.
Repsol

Our Roadmap starts with our mission, which is
enduring. It declares our purpose as a company and
serves as the standard against which we weigh our
actions and decisions.
Our vision serves as the framework for our Roadmap
and guides every aspect of our business by
describing what we need to accomplish in order to
continue achieving sustainable, quality growth.
The Coca-Cola Company
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Conjunto de acciones que se

llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
Camino a seguir por una
empresa para el logro de sus
metas y objetivos.
Proviene del griego
Stratos = Ejrcito
y Agein = conductor, gua.
Mtodos o acciones especficas

empleadas con el fin de alcanzar
un objetivo determinado.
Originalmente, en el mbito
militar se entiende como tctica
a una accin o mtodo
empleado para lograr
enfrentarse al enemigo con xito
en batalla.
Ejecucin propiamente de la
actividad.
Permite el cumplimiento de las
tcticas
Estrategia
Tctica
Operacin
COMO CONSTRUIR UNA MISIN?

Es la formulacin de un
propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.
Identificar el alcance de
las operaciones de una
organizacin, en aspectos
del producto y del
mercado.
Quienes somos?
Identidad, legitimidad.
Qu buscamos?
Propsitos.
Qu hacer?
Medios para lograr el propsito.
Por qu lo hacemos?
Valores, principios,
motivaciones.
Para quienes
Trabajamos?
Clientes
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MISIN
El Negocio
Razn de
supervivencia
Objetivos
Propsito
Elementos
diferenciales
Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters
COMO CONSTRUIR UNA VISIN?

Formulada para los
lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y
externamente.
Cmo priorizamos lo que

buscamos alcanzar?
Objetivos organizacionales
Cundo esperamos
alcanzarlo?
Temporalidad
Cul es nuestro alcance?
Ubicacin
Qu nos va a soportar?
Definicin estratgica
Cmo la interiorizamos
en los colaboradores?
Apoyo en los Valores
Corporativos
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23/02/2013
Ejemplos
Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras y

Arquitectura Unviversidad Alas Peruanas
Misin
Visin
Formar integralmente ingenieros con

principios y valores, hombres
buenos y sabios, que sean creativos
e innovadores para que respondan
con eficiencia y eficacia al desarrollo
del pas en la aplicacin de la
Tecnologa y las mejores prcticas
en los procesos de negocios y as
como al logro de los objetivos de
desarrollo, mercado, econmico y
financiero de las empresas, a favor
del desarrollo de la Nacin y
realzando la imagen de la Facultad
en el contexto actual de
competitividad, modernidad y
globalizacin.
Ser la Carrera Profesional de

Ingeniera de Sistemas e Informtica
de calidad certificada, lder de
tecnologa, la ms importante para
el desarrollo del pas y reconocida
internacionalmente en la formacin
integral de ingenieros, con cobertura
educativa mundial, para contribuir al
desarrollo del pas y atender la
demanda de profesionales en los
mercados nacional e internacional.
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23/02/2013
Graa y Montero Digital S.A.

Holding Graa y Montero
Misin
Visin
Proveer soluciones de
tecnologa de la informacin
que favorezcan el logro de
los objetivos empresariales
de nuestros clientes.
Ser la empresa proveedora

de soluciones de tecnologa
de la informacin ms
confiable de Amrica Latina.
Valores
Calidad
Innovacin
Eficiencia
Equidad
Seriedad
Cumplimiento
Renault Consulting
Misin
Visin
Formar y Asesorar a las empresas

de la Alianza Renault-Nissan, as
como a otras organizaciones,
contribuyendo a la mejora de sus
procesos y sus resultados en el
corto, medio y largo plazo.
Ser una empresa de consultora,

rentable y en expansin,
reconocida por la Alianza y las
empresas espaolas por sus
prcticas y productos innovadores,
con un equipo de consultores
altamente cualificados.
Valores
Respeto por las
personas
Transparencia
Lealtad
Factualidad
Cultura de
reconocimiento
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23/02/2013
Tiendas Ripley
Misin
Visin
Trabajamos para cumplir los

sueos de la gente brindando a
nuestros clientes el acceso a lo
mejor de los 5 continentes y
logrando que su experiencia de
compra sea fascinante.
Ser el Retail Financiero Lder en

los pases donde operemos a partir
de la preferencia de nuestros
clientes, el desarrollo de nuestros
colaboradores, el retorno sobre el
capital invertido y el compromiso
responsable con la sociedad.
Valores
Integridad
Pasin
Austeridad
Servicio
Innovacin
ONP Oficina de Normalizacin Previsional
Misin
Brindar seguridad
previsional otorgando
pensiones mediante un
servicio pblico eficiente,
predecible y transparente.
Visin
Lderes del servicio

pblico en materia
previsional.
Valores
Integridad/Sentido
tico
Vocacin de Servicio
Profesionalismo/Exc
elencia
Responsabilidad
Compromiso
Institucional
Trabajo en Equipo
Sentido de Justicia
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23/02/2013
Repsol YPF
Valores
Misin
Repsol es una energtica

global que desarrolla
actividades en el sector de
hidrocarburos.
Visin
Ser una empresa

internacional petrolera y
gasista integrada, admirada,
orientada al cliente y a la
creacin de valor.
ticos
Integridad
Transparencia
Responsabilidad
Seguridad
Profesionales
Liderazgo
Orientacin a
resultados
Innovacin
Orientacin al
cliente
SIDERPER Grupo GERDAU
Valores
Misin
El Grupo Gerdau es una empresa

enfocada en siderurgia, que busca
satisfacer las necesidades de los
clientes y crear valor para los
accionistas, comprometida con la
realizacin de las personas y con el
desarrollo sostenible de la sociedad.
Visin
Ser una empresa siderrgica global,

entre las ms rentables del sector.
Cliente satisfecho
Seguridad total en el
ambiente de trabajo
Personas
comprometidas y
realizadas
Calidad en todo lo
que se hace
Actitud
emprendedora
responsable
Integridad
Crecimiento y
rentabilidad
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The Coca-Cola Company (1/2)
Misin
Visin
Valores
Refrescar el mundo e inspirar momentos

de optimismo y felicidad; crear valor y
hacer la diferencia
Ser el mejor lugar para trabajar, bridando

bebidas de alta calidad, generando valor
para una red slida de clientes y
proveedores, sin descuidar la
responsabilidad social sobre el planeta,
maximizando el retorno a nuestros
accionistas y siendo altamente
productivos.
Liderazgo
Colaboracin
Integridad
Resposnabilidad
Pasin
Diversidad
Calidad
The Coca-Cola Company (2/2)

Personas
Ser el mejor lugar para trabajar, donde las personas estn inspiradas
para dar lo mejor de si.
Portafolio
Traer el mundo un conjunto de marcas de calidad en bebidas que

anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de las personas.
Socios
Nutrir una red ganadora de clientes y proveedores, creando juntos

valor mutuo y duradero.
Planeta
Rendimiento
Econmico
Productividad
Ser ciudadanos responsables que hacemos la diferencia ayudando a

construir y dar soporte a comunidades de manera sostenible.
Maximizar el retorno a largo plazo para los accionistas sin perder el
enfoque en nuestras responsabilidades.
Ser una organizacin altamente efectiva, sin desperdicios y de rpido
movimiento.
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23/02/2013
ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual
se realiza un
reconocimiento de la
realidad tanto en lo
interno como en el
entorno.
Sirve para valorar,

evaluar y analizar
variables y factores
pasados y tendencias
del futuro.
Es un paso crtico para

la elaboracin del plan
estratgico.
Anlisis
Externo.
Anlisis
Interno.
Este anlisis debe tener

en cuenta las
potencialidades pasadas,
presentes y futuras que
afectan
a la organizacin.
MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de los indicadores externos
(amenazas y oportunidades), con los indicadores
internos (debilidades y fortalezas).
Las conclusiones obtenidas son de utilidad en la
formulacin de estrategias.
Uno de sus propsitos es identificar reas claves de
la organizacin.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)

Fortalezas
Oportunidades
Estrategia FO
Estrategia DO
Utilizar las fuerzas

para a provechar las
oportunidades
Aprovechar las
Oportunidades para
Superar las
debilidades
Estrategia FA
Amenazas
Debilidades
Utilizar las fuerzas

Para evitar las
amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Estrategia DA
Reducir debilidades
Y evitar amenazas
Amenazas
Debilidades
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23/02/2013
ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES
Persigue la reduccin al mnimo tanto de las

debilidades como las amenazas y puede llamrsele
estrategia MINI MINI. Puede implicar para la
empresa la formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.
ESTRATEGIA DO: DESAFIOS

Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y
la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que
las condiciones externas le ofrecen.
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23/02/2013
ESTRATEGIA FA: RIESGOS

Se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar las amenazas del entorno. El propsito es
optimizar las primeras y reducir al mnimo las
segundas. As, una empresa puede servirse de sus
virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o
de comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de
un competidor.
ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES

Representa la situacin ms deseable, es aquella en
la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si
resienten debilidades, se empearn en vencerlas
para convertirlas en fortalezas. Si enfrentar amenazas
las eludirn para concentrarse en las oportunidades.
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23/02/2013
FUERZAS COMPETITIVAS (1/2)

REGULACIN
GOBIERNO
NUEVOS
INGRESOS AL
MERCADO
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES
BIENES O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
FUERZAS COMPETITIVAS (2/2)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Comprador tendencia a sustituir
Especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Volumen comprador.
Los costos de cambio de comprador
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Facilidad de sustitucin.
Existencia de productos sustitutos.
Producto de calidad inferior
Ventaja diferenciada
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La depreciacin
Ventajas de los clientes
Cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO

Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre-distribucin.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
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23/02/2013
MAPA ESTRATGICO (1/4)

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados
con el CMI (BSC).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar
una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes

estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo
se construya la perspectiva del cliente.
La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar
ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con
la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden
satisfechos.
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los
activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente
qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y
qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.
23
23/02/2013

Lograr Ventas Ms Rentables
FINANCIERA
Aumentar Productividad de la Venta
Aumentar Ingresos por

Ventas
Fidelizar a los clientes

ms Rentables
Atraer a clientes
rentables
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
Definir propuesta de valor para clientes ms rentables

entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo,
Funcionalidad), Relacin, Imagen
INNOVACIN
Generar alianzas
estratgicas y redes
de negocios
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
MERCADEO
Focalizar las acciones de
mercadeo para entregar
la propuesta de valor
Tener una cultura de

orientacin al cliente
POST-VENTA
Ser excelentes en el
servicio al cliente
Entrenar al equipo de ventas en

identificacin, negociacin y de
cierre de negocios
VENTA
Contar con un proceso
de venta eficaz
Disponer del soporte tecnolgico

necesario para apoyar la ejecucin de los
procesos internos de la empresa

Lograr Ventas Ms Rentables
FINANCIERA
Fidelizar a los clientes

ms Rentables
CLIENTE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Atraer a clientes
rentables
Entregar la propuesta de valor definida para clientes ms rentables

Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relacin, Imagen
Desarrollar
mejoras para que cada
contacto del cliente con la
empresa sea positivo
PROCESOS
INTERNOS
Aumentar Productividad de la Venta
Aumentar Ingresos por

Ventas
Definir la estrategia
comunicacional de
acuerdo a la propuesta
de valor
Tener una cultura de

orientacin al cliente
Definir acciones de
prospeccin y
captacin de clientes
rentables
Realizar una gestin

eficiente de la base de
datos de clientes actuales
y potenciales
Evaluar posibles
aliados y
complementadores
para potenciar la
oferta
Disponer del soporte tecnolgico

necesario para apoyar la ejecucin de
los procesos internos de la empresa
Realizar una gestin

eficiente de la Fuerza
de Ventas
Entrenar al equipo de ventas en

identificacin, negociacin y de
cierre de negocios
24
23/02/2013
BALANCED SCORECARD (1/2)

Es un mtodo para
.
Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas
que
. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
BALANCED SCORECARD (2/2)

Perspectiva Financiera
Cmo nos vemos ante los
Accionistas?
Indicadores
Metas
Perspectiva del Cliente

Cmo somos percibidos
por los clientes?
Perspectiva de Negocio
En qu debemos ser los
mejores?
Perspectiva de Innovacin
y Aprendizaje
Cmo crecemos de
manera sostenida creando
valor?
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23/02/2013
PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de
la compaa, y muestran el
pasado de la misma. Esta
perspectiva abarca el rea de
las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista
como: las ganancias,
rendimiento econmico,
desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado

(EVA)
Retorno sobre Capital
Empleado (ROCE)
Margen de Operacin,
Ingresos, Rotacin de Activos
Liquidez
Endeudamiento
Rendimiento del Capital
Invertido
PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las
. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los
principales
integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
Se debern cubrir las

entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Satisfaccin de
clientes
Desviaciones en
acuerdos de
servicio
Cantidad de
reclamos
resueltos del
total de reclamos
Incorporacin y
retencin de
clientes
26
23/02/2013
PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de
los procesos
internos de la
empresa de
cara a la
obtencin de la
satisfaccin
del cliente y
logro de altos
niveles de
rendimiento
financiero.
Procesos de
Operaciones
costos, calidad,
tiempos o flexibilidad
de los procesos
Procesos de Gestin
de Clientes
Seleccin de clientes,
captacin de clientes,
retencin y crecimiento
de clientes
Procesos de
Innovacin
% de productos
nuevos, % productos
patentados,
introduccin de nuevos
productos en relacin a
la competencia
Procesos
relacionados con el
Medio Ambiente y la
Comunidad
Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social
Corporativa
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Constituyen
el conjunto de Capacidad y
competencia
activos que
de las
dotan a la
personas
organizacin Satisfaccin de
los empleados,
de la
habilidad para productividad,
necesidad de
mejorar y
formacin
aprender.
Sistemas de
informacin
Bases de
datos
estratgicos,
software
propio, las
patentes y
copyrights,
difusin de
conocimiento,
comunidades
Cultura-climamotivacin
para el
aprendizaje y
la accin
Iniciativa de las
personas y
equipos, la
capacidad de
trabajar en
equipo, el
alineamiento
con la visin
de la empresa
27
23/02/2013
NIVELES DE ESTRATEGIA Y TECNOLOGA DE

INFORMACIN
Nivel
Estrategia
Modelos
Tcnicas de
IT
Industria
Cooperacin Frente a la
competencia, Otorgamiento
de licencias, Estndares
Modelos de fuerzas
competitivas, Economa de
redes
Transacciones electrnicas,
redes de comunicacin,
Sistemas interorganizaciones,
Asociacin de informacin
Compaa
Sinergia, Aptitudes Centrales
Aptitud Central (Principal

Factor de xito de la
compaa)
Sistema de Conocimientos,
Sistemas que abarcan toda la
organizacin
Lnea de
Negocio
Bajo Costo, Diferenciacin,

Alcance de la competencia
Anlisis de Cadena de Valor
Extraccin de datos,
Productos y Servicios
basados en IT, Sistemas
interorganizaciones, SCM,
Respuesta eficiente a clientes
Funcional
Eficacia para el desarrollo

ptimo de productos y
servicios
Anlisis de roles y funciones

de los trabajadores
Registro de control de
calidad, registro de tiempos
DEFINICIN DE SISTEMAS A DESARROLLAR

(1/3)
Complejidad
Alta
Media
Baja
Impacto
Alto
Medio
Bajo
28
23/02/2013

(2/3)
Onbjetivo Importancia
Estratgico en Estrategia
OE1
100%
OE2
100%
OE3
67%
OE4
67%
OE5
33%
OE6
100%
OE7
67%
OE8
33%
IMPACTO GENERADO
TI1
1
1
1
1
1
0
1
0
2.30
TI2
0
1
1
0
0
1
0
0
1.40
TI3
1
0
1
0
1
0
0
0
1.10
Tcnicas
TI4
0
1
0
0
0
0
0
0
0.50
TI5
1
1
1
1
0
1
1
1
2.80
TI6
0
1
1
0
0
0
0
0
0.90
TI7
1
0
0
0
1
0
1
1
1.20
Cunto van a influenciar las tcnicas sobre

mi estrategia?

(3/3)
Importancia
en Mapa
Estratgico
Tcnica
50%
Operativa
30%
Financiera
20%
COMPLEJIDAD
Tcnicas
Factilidad
TI1
TI2
TI3
TI4
TI5
TI6
TI7
2
2
1
1.80
3
1
2
2.20
3
3
1
2.60
1
1
2
1.20
3
3
3
3.00
1
3
2
1.80
2
2
1
1.80
Cun complejo es desarrollar cada una de las

TI?
29
23/02/2013
CADENA DE VALOR (1/5)

Modelo que destaca las actividades primarias,
de apoyo y estratgicas que aaden un
margen de valor a los productos o servicios
de una compaa y en las que se pude aplicar
ptimamente los sistemas de informacin
para lograr una ventaja competitiva o
comparativa segn sea el caso.
Sistemas de
produccin
de valor
Diferenciacin
Cadena de
produccin
de valor
Costo
Gestin de enlaces
Coordinacin de
actividades
30
23/02/2013

Actividades
Primarias
Relacionadas directamente
con
lade produccin
y Logstica de Marketing y
Logstica
Operaciones
entrada
Salida
Ventas
distribucin de los productos
o Servicios de una compaa.
Servicios
Infraestructura de la firma
la realizacin
Actividades Hacen posible
Administracin
de Recursos Humanos
de apoyo
de las actividades primarias
(o soporte)
de una compaa.
Desarrollo de Tecnologas
Abastecimiento
Plataforma de Soporte
Procesos
estratgicos

Planeacin y gestin
Cumplimiento y
monitoreo
regulatorio
Comunicaciones
internas y
externas
Gestin financiera
Mejoramiento organizacional
Procesos de soporte
Gestin del medio ambiente

Gestin de Relaciones externas
Gestin de infraestructura y servicios corporativos
Contabilidad
Gestin de recursos humanos
Gestin legal y jurdica
Aprovisionamiento de bienes y servicios
Procesos
de negocio
Gestin de tecnologa
Identificacin de
oportunidades de
mercado
Investigacin
y desarrollo
Ventas y
mercadeo
Produccin
de bienes y
servicios
Logstica y
distribucin
Gestin de
clientes
31
23/02/2013

Planeacin
y gestin
Cumplimiento
$
y monitoreo Px
$
regulatorio
$
Px
$
Px
Px
Px
$
Px
$
Px
Px
Px
Operaciones
Logstica de
salida
$
Px
Marketing y
Ventas
Px
Servicios
Post-Venta
$
Px
$
$
$
Px
$
Px
Desarrollo de
Tecnologas
Px
$
Px
Administracin
de RR.HH.
Logstica de
entrada
Comunicaciones
internas y
externas
Infraestructura de
la Organizacin
Abastecimiento
Px
$
Px
$
Px
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR (1/2)
32
23/02/2013
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR (2/2)
ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR
Cadena de Valor real se

refiere al conjunto de
procesos efectuados de
forma fsica por los
integrantes de la empresa
para que los bienes o
servicios que esta vende o
presta lleguen al mercado.
Cadena de Valor virtual se

refiere al conjunto de
procesos efectuados a
travs de Internet u otras
redes para que los bienes o
servicios que la empresa
vende o presta lleguen al
mercado
33
23/02/2013
ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR

AGREGADO
Visibilidad
Primera etapa en la que las empresas requieren una habilidad para

ver sus operaciones fsicas ms eficientemente.
Enfoque en los S.I. para coordinar actividades en la cadenas de valor
fsico y los procesos que gobiernan las bases de una cadena de valor
virtual.
Proyeccin
de la
Capacidad
Matriz de
valor
En esta segunda etapa, las empresas sustituyen actividades fsicas

por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el
mercado.
Finalmente los negocios utilizan la informacin para establecer nuevas
relaciones con los consumidores.
En esta tercera etapa, se disean flujos de informacin en sus

cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una
nueva forma.
CADENA DE VALOR VIRTUAL (1/2)

La estrategia de la cadena del valor, permite
eliminar la participacin de terceros en la
cadena, lo cual faculta a las empresas y
fabricantes a
.
En el caso de los minoristas pueden
aprovechar este enfoque para
, centralizando y
ofreciendo los productos a los clientes
finales.
34
23/02/2013
Servicios ofertados
CADENA DE VALOR VIRTUAL (2/2)
Utilizacin de T.I. soportada en la nube

Uso de
tecnologas en
Sustitucin de
Diseo de cadena
informacin para actividades fsicas de valor virtual en
mejorar
por virtuales.
funcin de
actividades en la
Creacin de
actividades
cadena de valor
cadena paralela genricas de valor
fsica
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama Causa efecto
es una forma de
organizar y representar
las diferentes causas de
un problema.
El Diagrama Causa Efecto se conoce tambin
como:
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de espina de
pescado
El diagrama de Ishikawa es
un vehculo para ordenar,
de forma muy concentrada,
todas las causas que
supuestamente pueden
contribuir a un
determinado efecto.
Ayuda a conseguir un
conocimiento comn de un
problema complejo
(visibilidad). No sustituye
a los datos.
35
23/02/2013
PASOS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE

ISHIKAWA (1/4)
1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas
causas han de ser identificadas.
2. Definiciones a tener en cuenta:
Sntoma: seal aparente de una anormalidad.

Teora: Es una explicacin no probada de una
anormalidad.
Causa: es una razn probada de la existencia de los
sntomas.
3. Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o

sntoma y dibujar una flecha central apuntndole
(CAUSAS).
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso

para identificar las posibles causas.

ISHIKAWA (2/4)
4. Cada una de las causas principales (2-6) se
escriben en un recuadro y se conectan con la flecha
central.
5. Aadir causas para cada rea principal, al final de
lneas trazadas paralelas a la flecha central.
6. Aadir causas relacionadas para cada causa ya
anotadas y as sucesivamente.
7. Terminar la cadena en cada una de las causas raz,
teniendo en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.

Controlable directamente.
Su resolucin elimina o reduce el problema.
36
23/02/2013

ISHIKAWA (3/4)
8. Comprobacin de integridad:
Ramas principales con menos de tres causas.

Ramas principales con apreciable menor nmero de
causas que las dems.
Ramas principales con menos detalles que el resto.
Ramas principales con apreciable mayor nmero de
causas que las dems.
Comprobar que se han tenido en cuenta las 5M las
5P segn el caso.

ISHIKAWA (4/4)
Talento
Humano
Procesos
Perfiles
Manejo de Objeciones
Calificaciones
Formacin
Motivacin
Cierre
Ventas
Llamadas por hora

Reprocesos
Tiempos Auxiliares
Productividad
Velocidad aplicacin
Consistencia Datos
Calidad de audio
Tecnologa
37
23/02/2013
Discusin
Respecto de los videos mostrados:
1. Defina el concepto de estrategia, y cmo se puede
aplicar este concepto en la empresa?
2. Quines participan de la estrategia en la
organizacin, planteando los roles dentro de la
organizacin en la cual est trabajando su trabajo
prctico?
3. Qu factores de la realidad est tomando en
cuenta para validar la estrategia de la organizacin
sobre la cul est realizando su trabajo prctico y
cul es el propsito que persigue?
ANLISIS DE PARETO (1/2)

Metodologa que permite
Bsqueda de las
comprender cules son las
causas principales
pocas cosas ms importantes
de un problema.
y centrarse exclusivamente
en ellas.
Necesidad de
mejoramiento de
calidad de un
Es un mtodo grfico para
proceso, producto o
definir las causas ms
servicio
importantes de una
Visualizacin de
determinada situacin y, por
antes y despus de
resuelto un
consiguiente, las prioridades
problema
de intervencin.
38
23/02/2013
ANLISIS DE PARETO (2/2)
Evidencia los
tipos de
problemas ms
frecuentes
Se puede
cuantificar las
fallas
Se puede
alcanzar una
mejora
significativa
EJEMPLO ANLISIS DE PARETO

En una fbrica de SW se
desea analizar el nmero de
defectos en las herramientas
que produce.
En la tabla siguiente se
muestran los factores que se
han identificado como
causantes de los mismos as
como el nmero de defectos
asociado a ellos:
Nmero de
Errores QC
C#
13
Cobol
171
Faces - Java
105
Hibernate - Java
7
Ibatis - Java
7
MVC - Java
8
Power Builder
4
Struts - Java
9
Visual Basic .Net
11
Visual FoxPro
9
Factores
39
23/02/2013

PARETO (1/5)
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y
como recoger los datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: dlares, nmero de errores,
etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es
muy pequea comparada con la de los otros factores incluirlos
dentro de la categora Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la
magnitud de cada uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como
el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100

El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene
sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el
porcentaje del propio factor del que se trate.

PARETO (2/5)
Factores
Cobol
Faces - Java
C#
Visual Basic .Net
Struts - Java
Visual FoxPro
MVC - Java
Hibernate - Java
Ibatis - Java
Power Builder
Total
Nmero de
N de Errores
Errores QC
Acumnulados
171
171
105
276
13
289
11
300
9
309
9
318
8
326
7
333
7
340
4
344
344
% del Total
49.71%
30.52%
3.78%
3.20%
2.62%
2.62%
2.33%
2.03%
2.03%
1.16%
100.00%
% Acumulado
49.71%
80.23%
84.01%
87.21%
89.83%
92.45%
94.78%
96.81%
98.84%
100.00%
40
23/02/2013

PARETO (3/5)
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje
vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje
est comprendida entre cero y la magnitud total de los factores.
En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los
factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que
representa a 100 en el eje derecho est alineado con el que
muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje
izquierdo. Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores
empezando por el de mayor importancia.

PARETO (4/5)
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de
cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical
izquierdo.
9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje
acumulado calculado anteriormente. Este grfico se rige por el
eje vertical derecho.
10.Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea
sobre el diagrama o sobre los datos.
41
23/02/2013

PARETO (5/5)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Cobol
Faces - Java
C#
Visual Basic Struts - Java Visual FoxPro MVC - Java

.Net
Nmero de Errores QC
Hibernate Java
Ibatis - Java Power Builder
% Acumulado
En el grfico obtenido se observa que un 20% de las

herramientas (Cobol y Faces - Java) representan
aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto
centrndose la empresa solo en estas 2 herramientas
reducira en un 80% el nmero de errores.
Plan estratgico de Sistemas de Informacin
42
23/02/2013
Factores Crticos de xito
Tiempo
Responsabilidad
Acceso a Datos
xito
Flexibilidad
Planificacin
Etapas del Plan Estratgico

Anlisis
Situacional
Evaluacin
Diagnstico
Declaracin
de Objetivos
Seguimiento
Planes de
Accin e
iniciativas
Definicin
de
Estrategia
43
23/02/2013
Planificacin de los Sistemas de Informacin
Requisitos
PSI
Resultado
Solicitud Formal del PSI

Estructura Organizativa
Informacin Relevante
Entorno Tecnolgico Actual y Estndar
Inicio del Plan del Sistemas de Informacin

Definicin y Organizacin del PSI
Estudio de Informacin Relevante
Identificacin de Requisitos
Estudio de los Sistemas de Informacin
Actuales
Diseo del Modelo de Sistema de
Informacin
Definicin de la Arquitectura Tecnolgica
Definicin del Plan de Accin
Revisin y Aprobacin
Requisitos del PSI

Arquitectura de Informacin
Modelo de Informacin
Modelo de sistemas de Informacin
Arquitectura Tecnolgica
Plan de Accin
Plan de Proyectos
Plan de Mantenimiento
Por qu Mtrica 3? (1/2)

Proporcionar o definir Sistemas de Informacin que
ayuden a conseguir los fines de la Organizacin
mediante la definicin de un marco estratgico para
el desarrollo de los mismos.
Dotar a la Organizacin de productos software que
satisfagan las necesidades de los usuarios dando
una mayor importancia al anlisis de requisitos.
44
23/02/2013
Por qu Mtrica 3? (2/2)

Mejorar la productividad de los departamentos de
Sistema y Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones, permitiendo una mayor capacidad
de adaptacin a los cambios y teniendo en cuenta la
reutilizacin en la medida de lo posible.
Facilitar la comunicacin y entendimiento entre los
distintos participantes en la produccin de software
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en
cuenta su papel y responsabilidad, as como las
necesidades de todos y cada uno de ellos.
Facilitar la operacin, mantenimiento y uso de los
productos software obtenidos.
Proceso Mtrica 3
PLANIFICACIN
DE SISTEMAS DE
INFORMACIN.
DESARROLLO DE
SISTEMAS DE
INFORMACIN.
MANTENIMIENTO
DE SISTEMAS DE
INFORMACIN.
ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL SISTEMA (EVS).

ANLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIN (ASI).
DISEO DEL SISTEMA DE INFORMACIN (DSI).
CONSTRUCCIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN (CSI).
IMPLANTACIN Y ACEPTACIN DEL SISTEMA (IAS).
45
23/02/2013
Qu Buscamos?
Obtencin de un
inventario priorizado y
temporalizado de
inversiones y aplicaciones
a realizar en los prximos
aos.
Establecer la dimensin
de cada aplicacin a
desarrollar.
Conseguir una estrategia

de tecnologas de la
informacin que ayude a
una mejor consecucin
de los objetivos de
empresa
Actividades en el PSI
Inicio del
Plan del
S.I.
Definicin y
Organizaci
n del PSI
Definicin
de la
Arquitectur
a
Tecnolgic
a
Estudio de
Informacin
Relevante
Identificaci
n de
Requisitos
Definicin
del Plan de
Accin
Revisin y
Aprobacin
Diseo del
Modelo de
S.I,
Estudio de
los S.I.
Actuales
46
23/02/2013
PSI 1 - Inicio P.S.I.

Determina el arranque formal del plan de
sistemas, con el apoyo del nivel ms alto de la
organizacin.
Se obtienen objetivos, responsables y F.C.E.
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 1.1.
Anlisis de la
necesidad del
P.S.
PSI 1.2.
Identificacin del
alcance
Solicitud formal
PSI
Sesiones de
trabajo
Direccin de la
organizacin
Descripcin
general del PSI
PSI1.1.
Descripcin
general del PSI
Factores crticos
de xito
Sesiones de
trabajo
Sesiones de
trabajo
Direccin de la
organizacin
Descripcin
general del PSI
Direccin de la
organizacin
Descripcin
general del PSI
PSI 1.3.
PSI1.2.
Determinacin de Descripcin
responsables
general del PSI
PSI 2 - Definicin y organizacin

Detalla y concreta la descripcin del PSI
asignando un calendario y recursos humanos
al mismo
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 2.1.
Especificacin
del mbito y
Alcance
PSI 2.2.
Organizacin del
PSI
PSI 1.3. Descripcin general del

PSI
Catalogacin
Descripcin general
de procesos
Catlogo de objetivos
Estructura organizativa
PSI1.3. Descripcin general PSI
PSI2.1. Descripcin procesos
PSI2.1 Catlogo de objetivos
PSI2.2. Equipos de trabaj
PSI1.3. Descripcin general PSI
PSI2.1. Catlogo de objetivos
PSI2.1. Descripcin procesos
PSI2.2. Catlogo usuarios
PSI2.3. Plan de trabajo
PSI2.2. Catlogo de usuarios
Catalogacin
Sesiones
trabajo
Comit de direccin
Responsable grupo de
usuarios
Jefe de proyecto
Responsable grupo
usuarios
Jefe de proyecto
Planificacin
Estimacin
usuarios
Jefe de proyecto
Plan de trabajo
Comit de direccin
usuarios
Jefe de proyecto
Plan de trabajo
aceptado
PSI 2.3.
Definicin del
plan de trabajo
PSI 2.4.
Comunicacin
del plan de
trabajo
Catlogo usuarios
Equipos de trabajo
47
23/02/2013
PSI 3 - Estudio de la informacin relevante

Se analiza informacin de inters para el
correcto desarrollo del plan de sistemas
Actividad
Entrada
PSI 3.1.
Seleccin y
valoracin de
antecedentes
Informacin
Sesiones de
trabajo
relevante
PSI2.1.
Descripcin
general de
procesos
PSI2.1. Catlogo
de objetivos
PSI2.2. Catlogo
de usuarios
Catalogacin
Informacin
relevante
PSI3.1.
Valoracin de
antecedentes
PSI 3.2.
Anlisis de
antecedentes
Tcnicas
Participantes
Salida
Equipo de
consultora
Usuarios
expertos
Valoracin de
antecedentes
Equipo de
consultora
Catlogo de
requisitos
Catlogo de
normas del PSI
PSI 4 - Identificacin de requisitos

Obtiene la especificacin de requisitos que deben tener los
sistemas de informacin analizados por el plan de sistemas.
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes Salida
Modelado de
procesos
Sesiones de
trabajo
Consultores
S.I.
Usuarios
expertos
Modelo de
procesos de
la
organizacin
Sesiones de
trabajo
Modelo E-R
Diagrama
clases
PSI2.1. Catlogo de objetivos Catalogacin
PSI3.2. Catlogo de
requisitos
PSI4.1 Modelo de procesos
PSI4.2. Modelo de
informacin
PSI4.2. Acta sesiones de
trabajo
Consultores
S.I.
Usuarios
expertos
Modelo de
informacin
Consultores
S.I.
Usuarios
expertos
Catlogo de
requisitos
PSI 4.1. Estudio

PSI2.1. Descripcin de
de procesos de la procesos
organizacin
PSI2.1 Catlogo de objetivos
PSI2.2 Catlogo de usuarios
PSI2.2 Equipos de trabajo
PSI4.1.Modelo de procesos
PSI 4.2. Anlisis
de las
necesidades de
informacin
PSI 4.3.
Catalogacin de
requisitos
48
23/02/2013
PSI 5 - Estudio S.I. Actuales

Obtiene una valoracin de la situacin actual.
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 5.1. Alcance y

objetivos del estudio
de los S.I. Actuales
PSI2.1. Catlogo de
objetivos
PSI2.1. Descripcin
general de procesos
PSI2.2. Catlogo
usuarios
PSI2.3. Equipos de
trabajo
PSI2.1. Descripcin
general de procesos
PSI5.1. Catlogo de
objetivos
PSI5.1. Resultado de
sesiones de trabajo
Catalogacin
Sesiones de
trabajo
Consultores S.I.
Usuarios expertos
Catlogo de
objetivos
Resultado de
sesiones de trabajo
Sesiones de
trabajo
Diagramas de
representacin
Descripcin general
de S.I. actuales
PSI5.1. Catlogo de
objetivos
PSI5.2. Descripcin
general S.I. Actuales
Sesiones de
trabajo
Anlisis de
riesgos
Consultores S.I.
Usuarios expertos
Equipo desarrollo
Equipo soporte
tcnico
Responsable de
mantenimiento
Consultores S.I.
PSI 5.2. Anlisis de

los S.I. Actuales
PSI 5.3. Valoracin

S.I. Actuales
Valoracin de la
situacin actual
PSI 6 - Diseo del Modelo de S.I.

Identifica y define los S.I. Que van a dar
soporte a los procesos afectados por el Plan
de Sistemas de Informacin
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 6.1.
Diagnstico de
la situacin
actual
PSI4.3. Catlogo
de requisitos
PSI4.2. Modelo
de informacin
PSI5.3.
Valoracin de la
situacin actual
PSI6.1.
Diagnstico
situacin actual
PSI4.2. Modelo
de informacin
PSI4.1. Modelo
de procesos
PSI4.3. Catlogo
de requisitos
Matricial
Consultores S.I.
Diagnstico de
la situacin
actual
Matricial
Diagrama de
representacin
Sesiones de
trabajo
Consultores S.I.
Usuarios
expertos
Modelo de
sistemas de
informacin
PSI 6.2.
Definicin del
Modelo de
Sistemas de
Informacin
49
23/02/2013
PSI 7 - Definicin de la arquitectura tecnolgica

Se propone la arquitectura tecnolgica que d soporte al
modelo de informacin y sistemas de informacin.
Actividad
Entrada
PSI 7.1.
Identificacin de
las necesidades
de infraestructura
tecnolgica
PSI4.3. Catlogo de requisitos

PSI5.2. Descripcin S.I.
actuales
Entorno tecnolgico y
estndares actuales
PSI4.2. Modelo de
informacin
PSI6.2.Modelo de sistemas de
informacin
PSI5.3. Valoracin de la
situacin actual
PSI 7.2. Seleccin PSI7.1. Alternativas de
de la arquitectura arquitectura tecnolgica
tecnolgica
Entorno tecnolgico y
estndares actuales
Tcnicas
Participantes Salida
Diagramas de
representacin
Sesiones de
trabajos
Consultores
T.I.C.
Equipo de
soporte
tcnico
Alternativas
de
arquitectura
tecnolgica
Diagramas de
representacin
Impacto en la
organizacin
Anlisis
coste/beneficio
Consultores
S.I.
Usuarios
expertos
Equipo de
soporte
tcnico
Arquitectura
tecnolgica
PSI 8 - Definicin del plan de accin

Se elabora y detalla el plan de sistemas de informacin:
definicin de proyectos, actividades, calendario y
recursos para implementar los sistemas de informacin
e infraestructura tecnolgica
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 8.1.
Definicin de
proyectos a
realziar
PSI5.1. Catlogo de
objetivos
PSI1.3. Descripcin
general del PSI
PSI4.2. Modelo de
informacin
PSI6.2. Modelo de
sistemas de informacin
PSI7.2. Arquitectura
tecnolgica
PSI 8.1. Plan de
proyectos
Impacto en la
organizacin
Anlisis
coste/beneficio
Sesiones de
trabajo
Equipo de
consultora
Usuarios
expertos
Plan de
proyectos
Equipo de
consultora
Plan de
mantenimie
nto
PSI 8.2.
Elaboracin del
plan de
mantenimiento
del PSI
50
23/02/2013
PSI 9 - Revisin y aprobacin
Se somete el plan a la revisin ltima y aprobacin de la direccin.
Actividad
Entrada
Tcnicas
Participantes
Salida
PSI 9.1. Convocatoria

de la presentacin

PSI4.2. Modelo de informacin
PSI6.2. Modelo de sistemas de
informacin
PSI7.2. Arquitectura tecnolgica
PSI 8.1. Plan de proyectos
PSI 8.2. Plan de mantenimiento
PSI4.2. Modelo de informacin
PSI6.2. Modelo de sistemas de
informacin
PSI7.2. Arquitectura tecnolgica
PSI 8.1. Plan de proyectos
PSI 8.2. Plan de mantenimiento
Presentacin
Equipo de
consultora
Plan de presentacin
Sesiones de
trabajo
Equipo de
consultora
Comit de
direccin
Usuarios
expertos
PSI9.2. Documentacin generada
Sesiones de
trabajo
Comit de
direccin
Jefe de
proyecto
Resultado de las
sesiones
Catlogo de requisitos
Presentacin
Modelo de
informacin
Modelo de sistemas
de informacin
Arquitectura
tecnolgica
Plan de proyectos
Plan de
mantenimiento
Aprobacin formal
Plan de comunicacin
PSI 9.2. Evaluacin y

mejora de la propuesta
PSI 9.3. Aprobacin del

PSI
51

Sesion2 - Identificacion de SI PDF

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23/02/2013

Identificacin de los Sistemas de

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega

Sesin 01 Preguntas de Repaso

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Sesin 01 Control de Lectura

Se pueden mostrar las informaciones sensibles para usuarios no autorizados?

Sesin 01 Preguntas de Opinin

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Identificacin de los sistemas de

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Es prever y decidir hoy las acciones

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Alfred Chandler de la U. de Harvard.

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EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

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Si pudiramos saber primero donde

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MISIN: POR QU DEBEMOS SEGUIR ESTE CAMINO?

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CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN

Hacia a donde vamos?

Cmo llegamos ah?

Qu debemos hacer para llegar ah?

Qu necesitamos para Hacerlo

Cmo medimos qu tan bien

Cmo desarrollamos esas

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Descripcin de la Organizacin (1/4)

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Descripcin de la Organizacin (2/4)

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Descripcin de la Organizacin (3/4)

Descripcin de la Organizacin (4/4)

Conjunto de acciones que se

Mtodos o acciones especficas

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

COMO CONSTRUIR UNA MISIN?

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

COMO CONSTRUIR UNA VISIN?

Cmo priorizamos lo que

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Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras y

Formar integralmente ingenieros con

Ser la Carrera Profesional de

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Graa y Montero Digital S.A.

Ser la empresa proveedora

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Formar y Asesorar a las empresas

Ser una empresa de consultora,

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Trabajamos para cumplir los

Ser el Retail Financiero Lder en

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ONP Oficina de Normalizacin Previsional