Une philosophie de laction pour le XXIme sicle

Association Franaise Edwards Deming - Confrence annuelle, Paris, 8 juin 1999

Comment amliorer un systme

Claude Cavey - PDG de Alcyon Electronique

Nous allons voir comment fonctionne un systme et comment on peut optimiser les
processus quil renferme pour diminuer les variations, le seul vrai chemin vers la qualit. Cette
notion implique ncessairement la rduction des gaspillages et laugmentation des valeurs. En
tudiant les variations, nous avons compris quil y a deux sortes de causes aux anomalies que
nous souhaitons faire disparatre : les causes spciales (identifiables) et les causes communes
(non identifiables parce que dorigines nombreuses et varies). Par hypothse, nous prendrons
le cas o toutes les causes spciales ont t limines, et cest donc de lamlioration dun
systme stable que nous allons parler. Essayer damliorer un systme instable est une
dmarche voue lchec : elle ne peut apporter que des pertes de temps et dargent. Quand on
rencontre une cause spciale de variation, une cause dfavorable, il faut lidentifier et lliminer
en priorit. Il peut sagir par exemple dun vnement particulier, dune pice dfectueuse ou
dun individu ayant besoin daide. Il faut cependant nuancer cette hypothse en remarquant
quune situation relle est rarement noire ou blanche. On peut donc commencer un travail
damlioration avant que le processus soit absolument stable, mais il faut se rappeler que les
causes spciales ne devraient plus exister quand on effectue des modifications.

Nous tudierons aussi la notion de leadership dun systme. Nous verrons partir de
quelques exemples comment le leadership (mot intraduisible) est une condition ncessaire pour
amliorer les processus, et comment au contraire labsence de leadership peut conduire la
destruction du systme.

Quest-ce quun systme ?

Le mot systme est utilis pour dcrire les situations les plus diverses : on connat le
systme mtrique, le systme capitaliste ou communiste, le systme digestif, le systme D...

Dans la philosophie de Deming, la notion de systme est lun des quatre piliers de la
connaissance approfondie. A cet gard par exemple, un orchestre symphonique est un bon
systme. Les trois autres piliers sont la thorie des variations, la thorie de la connaissance et la
psychologie.

Connaissance approfondie Estimation dun systme

(Deming 1989) Comprhension des variations
Thorie de la connaissance
Psychologie

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 Le livre de Deming Du nouveau en conomie donne la dfinition suivante : Un systme
est un rseau de composants interdpendants qui agissent ensemble pour chercher atteindre
le but qui lui est propre. Cette dfinition parat trs simple au premier abord. Dailleurs
lenseignement de Deming donne souvent limpression dtre simple. Les difficults ne rsident
pas dans la thorie, mais dans la pratique. Si nous voulons changer le cours des choses, il nous
faut appliquer sans dfaillir, tout instant, les principes qui vont maintenir le navire sur le bon
cap. A tout instant, envers et contre tout ! voil la gageure. Trs souvent il sagit daller
contretemps de nos habitudes, voire mme de notre culture. Cest quelquefois trs mal vu, et
pourtant la dmarche est fructueuse.

Il me semble utile dajouter cette dfinition celle dun processus, bien que la notion ne
prte pas trop confusion. Un processus est un enchanement de faits rpondant un certain
schma et aboutissant un rsultat dtermin (dictionnaire Larousse).

Les points importants

Cest il y a sept ans, sur les conseils dun fournisseur amricain, que jai commenc
apprendre la philosophie de Deming. Jai constat que jutilisais dj la notion de systme dans
mon travail, mais intuitivement et certaines occasions. Aujourdhui, nous nous rendons compte
clairement que notre but est de diminuer la variabilit et de dplacer la moyenne dans le bon
sens. Par exemple nous cherchons augmenter la moyenne du chiffre daffaires. Nous avons
limin les causes spciales, nous avons donc un systme stable ; alors comment lamliorer ?

Le but Quand une une entreprise a dfini un but, il faut quil soit connu et prsent
lesprit de tous ceux qui font partie du systme. Il faut quils en aient tous une ide claire et
complte, quils en soient imprgns. Pas de but, pas de systme, tel est le principe de
Deming. Le but est semblable au port darrive dun navire. Une premire transformation se
produit dans une quipe lorsque cette situation est tablie. Le but oriente toutes les forces dans la
mme direction.

Interdpendance Cest le second terme important. Cette notion nest pas trop difficile
expliquer, mais il est beaucoup plus difficile de la mettre en pratique sur le terrain. A la
naissance, nous sommes des tres trs dpendants. Peu peu, notre ducation nous amne vers
une relative indpendance, et finalement, un certain stade, nous faisons tout notre possible pour
devenir des tres totalement indpendants. Nous pouvons alors choisir, au sein dun systme, de
cooprer totalement avec les autres et de nagir que pour faire progresser le systme vers son
but. Dans ce cas, la question fondamentale est de savoir si une action est exclusivement
lavantage de celui qui lentreprend ou bien lavantage de lensemble du systme. Une
deuxime transformation se produit dans une quipe lorsque cet tat desprit est instaur.

Ensemble Ce mot recouvre une notion trs importante qui est celle du leadership. Un
systme a besoin dtre guid par une personne place au dessus : cest le leader. Il a le pouvoir
de modifier et dharmoniser le systme avec la coopration de toutes les personnes places en
dedans. Ceux qui sont en dedans nont pas seulement le droit mais aussi le devoir de donner
leur avis et dinformer celui qui est au dessus. Il a le devoir de les couter. Dautre part, ceux

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qui sont en dedans agissent avec laide et le soutien de celui qui est au dessus. Ce principe
fondamental est en contradiction avec la conception traditionnelle de la hirarchie. Quand il est
bien appliqu, chacun peut agir suivant sa nature, comme un musicien de jazz qui improvise tout
en respectant les rgles immuables du rythme et de lharmonie. Comme on peut le constater, le
leadership est totalement diffrent de la domination dune personne sur un groupe ; cest un jeu
dchanges.

Tout le monde fait

de son mieux

Synergie :
but commun

Intrt dans le travail :

INTERDEPENDANCE

Conditions pour amliorer un processus

Quand un processus existe, il est ncessaire de le mettre jour priodiquement, soit parce
quil sest dgrad au cours du temps, soit parce que le but lui-mme a t modifi. Avant de se
lancer dans un projet de cration dun nouveau processus ou de changement dun processus
ancien, il faut runir trois conditions.

Condition N 1 On ne peut crer ou amliorer un processus quavec la participation de

tous ceux qui sont impliqus dans le processus. Aucun ne doit manquer. Si lun est en vacances,

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lautre en voyage, etc. on attend leur retour pour que tous les acteurs soient prsents. Sinon les
nouvelles dispositions qui seraient dtermines par les personnes prsentes seraient, en quelque
sorte, imposes celles qui nauraient pas particip leur laboration. On verrait alors surgir
une opposition, ou pour le moins une certaine indiffrence, due une comprhension limite et
un faible engagement.

Condition N 2 Chaque processus doit possder un point daboutissement, cest dire

un but. Celui que nous avons dcid de crer ou damliorer a-t-il un but ? Est-il nonc
clairement, est-il compris sans ambiguts ni diffrences et mmoris par tous ceux qui sont
impliqus dans le processus ? Ce point est capital, essentiel ; sinon les propositions de
modification risqueraient dtre inadquates ou mme divergentes. Il est peut-tre ncessaire de
rafrachir les ides des participants.

Condition N 3 Avant de proposer des changements, le leader sassurer que le

processus, sil existe dj, est connu de tous et quil est bien compris dans ltat o il est. Le
premier flugramme nest rien dautre que la photographie du processus avant les changements.

Le flugramme

Nous allons maintenant prsenter loutil miracle qui sert dabord bien connatre le
processus avant modification, ensuite bien le dfinir aprs modification. De cration rcente, le
mot flugramme traduit exactement lexpression deployment flow chart. Toutes les actions sont
reprsentes dans un ordre chronologique et relies par des flches. Les noms des acteurs sont
placs la partie suprieure du graphique, et les actions sont places la verticale des noms des
acteurs. Les diffrents types dactions sont reprs par des symboles. Le flugramme est trac
par un groupe de travail constitu de toutes les personnes impliques dans le processus. Cest
une activit trs vivante, qui plat beaucoup. Chacun apporte son exprience du processus, et
toutes les expriences sont diffrentes. Ce que japprcie dans la mthode, cest dabord le
plaisir des participants, ensuite et surtout les rsultats tonnants auquels nous avons abouti.

Les rsultats obtenus

Quand on travaille autour dune table pour tudier un processus avec laide dun
flugramme, les gens discutent dans un esprit dgalit, quels que soient les niveaux
hirarchiques. Chacun manifeste son accord ou son dsaccord, chacun fait des commentaires.
Les dbats sont anims.

Je distinguerai trois tapes dans la vie dune entreprise qui adopte cette mthode. Dans la
premire tape, les gens ne connaissent pas le but. Suivant lexpression de Deming, tout le
monde fait de son mieux, mais les meilleurs efforts naboutissent qu aggraver la situation.
Dans la deuxime tape, les gens connaissent le but. Alors les efforts sont dirigs dans la mme
direction et les choses commencent samliorer. Dans la troisime tape, les gens sont
interdpendants. Ils ont une vue globale du systme. Il se produit alors une sorte de magntisme
qui acclre le rythme des amliorations.

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 Je me souviens que la premire fois que nous avons utilis le flugramme, ctait pour
amliorer la distribution du courrier. Le secrtariat commercial se plaignait parce que les lettres
arrivaient trop tard pour enregistrer certaines commandes. Le comptable, bien que servi le
premier, se plaignait parce que les lettres arrivaient trop tard pour faire certaines oprations la
banque. Lemploye qui ouvrait le courrier, une personne consciencieuse, ne voulait rien
changer. La runion de travail sur le flugramme a permis de trouver une meilleure organisation,
et chacun a accept de changer sa faon de faire. Le comptable a russi passer avec la banque
un accord qui lui permettait dattendre le courrier dix minutes de plus et le secrtariat
commercial a pu tre servi le premier. Ce premier succs ma beaucoup impressionn, et je suis
devenu un fervent adepte de la mthode.

Flugramme : le visiteur dans le bureau

visiteur htesse secrtaire

demande rencontrer M. X...

le visiteur est-il attendu?

non
oui
transmet le refus

indique le chemin
s'en va

se prsente la secrtaire

annonce le visiteur

M. X... peut-il le recevoir aussitt?

non
oui
conduit le visiteur la salle d'attente

attend conduit le visiteur vers M.X...

est accueilli par M. X...

Comment dtruire un systme

Nous avons vu comment il faut faire pour construire un systme. Pour le dtruire, rien de
plus facile : il suffit de faire le contraire de ce que jai indiqu.

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 - Etablir des barrires entre les diffrents services : autant dobstacles la communication.

- Donner aux cadres des objectifs chiffrs individuels (volume de production, taux de rebut,
ventes, etc.) qui se substituent au but du systme : les forces vont se disperser.

- Etablir un systme de notation et de classement. Cette pratique, qui tend se gnraliser,

est une source de concurrence entre les salaris et les dpartements. La concurrence interne est le
principal ennemi de la qualit. Par exemple quand un vendeur travaille pour tre bien not, les
rsultats de lentreprise ne lintressent pas. En enlevant une commande de plus dans de
mauvaises conditions, il risque den faire perdre plusieurs ses collgues.

- Fixer des objectifs numriques sans donner de mthodes. On demandera par exemple
une division daugmenter son chiffre daffaires de 10% en un an. Comment ? Cest aux gens de
se dbrouiller. Ils vont essayer (car ils ont de la bonne volont) mais ils vont chouer, parce que
le systme est stable. Alors ils vont se fatiguer et se dcourager. Ensuite la situation sera pire.

- Distribuer des primes individuelles en fonction des performances (la carotte et le bton).
Les gens finissent par comprendre que les fluctuations de leur fiche de paye sont indpendantes
de leurs efforts. Ils perdent tout intrt pour lentreprise.

Conclusion

Dans une entreprise qui garde le style de management traditionnel, les pertes relles sont
considrables mais on ne les souponne mme pas. En donnant une vision globale du systme,
le leadership permet tous dobtenir une information plus prcise. Le travail en quipe pour
amliorer les processus entrane la rduction des cots et laugmentation des ventes. Tout le
monde est gagnant.