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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Master
CESAG Banque Finance
et Professionnel en Audit et
Comptabilit, Contrle, Audit Contrle de Gestion
(MPACG)

(CESAG BF-CCA)

AG

ES

Promotion 7
(2012-2014)

Mmoire de fin dtudes

-B

THEME

IB

O
LI

Audit du processus de gestion des stocks :


cas du magasin central de lASECNA
SIEGE (Dakar -Sngal)

EQ

TH

Prpar par :

Dirig par :

GBEDENOU Brada Tsimayo

M. LOKOSSOU Oscar
Contrleur de Gestion
Enseignant associ au CESAG

Avril 2015

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

DEDICACE
Ce mmoire est ddi :
o mon cher pre, Monsieur Koffi GBEDENOU, qui ma donn lopportunit et les
moyens ncessaires pour acqurir le savoir.
o ma tendre mre Madame Agbetozouhoin GBEDENOU, qui na cess de me donner
avec amour tout ce dont jai besoin pour arriver ce stade de la vie.
Que ce travail soit pour vous le fruit de ce que vous avez sem et le couronnement de vos
privations.

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GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

REMERCIEMENTS
Nos vifs remerciements et notre profonde gratitude vont lendroit de :
o Monsieur Boubacar BAIDARI, Directeur Gnral du CESAG et de tout le personnel
administratif pour leur guide durant ses deux annes de Master ;
o Monsieur Moussa YAZI, Chef du dpartement Banque, Finance, Comptabilit,
Contrle et Audit au CESAG, pour lencadrement, mais aussi pour sa rigueur dans le
travail et ses qualits humaines apprciables ;
o Monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU, notre Directeur de mmoire, Enseignant
associ au CESAG, pour ses conseils, sa disponibilit et lintrt quil a port cette
tude ;

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o Corps professoral du CESAG pour la qualit de lenseignement dispens ;


o Docteur Efua Irne AMENYAH, Enseignante chercheur en sciences de lducation

AG

lUCAD, pour son aide dans la recherche de stage, ses encouragements et conseils ;
o Monsieur Adama MALGO, Administrateur des crdits de fonctionnement la

-B

Direction Gnrale de lASECNA, pour son aide dans lobtention dun stage la

IB

Direction dExploitation Technique et de la Maintenance ;

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LI

o la Direction Gnrale de lASECNA et plus particulirement ceux du service


Approvisionnement et Achat, pour nous avoir reus et facilit notre travail ;

TH

o Monsieur Mawuli AKPAKI, Directeur Gnral du Cabinet GESURIE, pour tout le

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soutien, encouragement et conseils au cours de notre sjour Dakar ;


o Mes frres et surs, pour leur soutien spirituel et moral. Que la russite et le succs

soient de leur ct dans toutes leurs entreprises.

o Madame Florence GBEDENOU, pour ses soutiens moraux, spirituels et financiers et


ses encouragements ;
o Monsieur Kouakou Jean Stphane KONAN et Mademoiselle Esther ZEYI, pour leurs
critiques, leurs apports inestimables et leurs encouragements ;
o Mademoiselle

Amagan

ABLE,

et

Monsieur

Djibril

BARRY,

pour

leurs

encouragements et soutiens ;
o Mademoiselle Fatou DIOP, Bibliothcaire au CESAG, pour les documents mis notre
disposition ;
o la 7ime promotion du Master Audit et Contrle de Gestion, pour ses bons moments
dchanges et dambiance amicale qui a rgne durant la formation ;
o tous ceux qui, de prs ou de loin, ont particip la ralisation de ce mmoire.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS


AEF : Afrique Equatoriale Franaise
AOF : Afrique Occidentale Franaise
ASECNA : Agence pour la Scurit de la Navigation Arienne en Afrique et Madagascar
ATR : Avion de Transport Rgional
BC : Bon de Commande
BFR : Besoin en Fonds de roulement
BL : Bon de Livraison

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BP : Bon de Perception
BR : Bon ou Bordereau de Rception

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BS : Bon de sortie

CESAG : Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CMUP : Cot Moyen Unitaire Pondr

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-B

CMP : Cot Moyen Pondr

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LI

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DEXTA : Responsable Approvisionnements et Achats


FAR : Feuille dAnalyse des Risques

FIFO : First In, First Out

EQ

TH

CRIPP : Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de l'audit interne

IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes


IIA: Institute of Internal Auditors
ISO: International Standard Organization
OACI : Organisation de lAviation Civile
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
SYSCOA : Systme Comptable Ouest Africain
TaRi : Tableau des Risques
UEMOA : Union Economique et Montaire Ouest Africaine
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LISTE DES FIGURES


Figure 1: Schma de la position de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale ... 10
Figure 2: Niveau de stock et de rapprovisionnement ............................................................. 15
Figure 3: Modle danalyse ...................................................................................................... 47

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1: Les sous-processus de gestion des stocks .............................................................. 11
Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du
contrle interne et les dispositifs de matrise des risques......................................................... 24
Tableau 3 : Evolution de linventaire des stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/ Ecoles)
en francs CFA........................................................................................................................... 72
Tableau 4 : Rsum des oprations des sous-processus de gestion des stocks du magasin
central de lASECNA ............................................................................................................... 73
Tableau 5 : Plan de mission de laudit du processus de gestion des stocks ............................. 76
Tableau 6 : Identification des risques lis lexpression du besoin ........................................ 77

Tableau 7 : Identification des risques lis larrivage des matriels ....................................... 77

ES

Tableau 8 : Identification des risques lis la gestion des stocks............................................ 78

AG

Tableau 9 : Identification des risques lis la comptabilit des stocks ................................... 78


Tableau 10: Identification des risques lis la sortie des matriels en magasin ..................... 79

-B

Tableau 11: Identification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks ....... 79

IB

Tableau 12: Identification des risques lis linventaire des stocks........................................ 80

O
LI

Tableau 13: Tableau des forces et faiblesses apparentes ......................................................... 80


Tableau 14: Rapport dorientation ........................................................................................... 83

TH

Tableau 15: Programme de vrification ................................................................................... 85


Tableau 16: Rsultat du test dexistence .................................................................................. 90

EQ

Tableau 17: Rsultat du test de permanence ............................................................................ 93

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LISTE DES ANNEXES


Annexe 1 : Diagramme de circulation du processus de gestion des stocks du magasin central
de lASECNA ......................................................................................................................... 110
Annexe 2: Entretien avec le chef de lactivit gestion des stocks .......................................... 111
Annexe 3: Grille de sparation des tches ............................................................................. 113
Annexe 4: Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement & Achat ...................... 115
Annexe 5: Questionnaire de contrle interne ......................................................................... 116
Annexe 6: Organigramme Simplifi de lAgence .................................................................. 120
Annexe 7: Organigramme des structures statutaires .............................................................. 121
Annexe 8: Organigramme du cabinet du Directeur Gnral .................................................. 122

Annexe 9: Organigramme du service Approvisionnement et Achats .................................... 123

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TABLE DES MATIERES


DEDICACE .............................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THORIQUE DE LAUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES
STOCKS.................................................................................................................................................. 7
Introduction de la premire partie ........................................................................................................... 8

Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks ........................................................................................... 9

ES

1.1. Dfinition et utilit des stocks ...................................................................................................... 9


1.2. Les sous-processus de la gestion des stocks ............................................................................... 11

AG

1.2.1. Lexpression du besoin ........................................................................................................ 12

-B

1.2.2. La rception des marchandises ............................................................................................ 12

IB

1.2.3. La protection des stocks ...................................................................................................... 13

O
LI

1.2.3.1. Le suivi des niveaux des stocks. ................................................................................... 13


1.2.3.2. Le rangement des stocks............................................................................................... 15

TH

1.2.4. Le traitement comptable des stocks..................................................................................... 16

EQ

1.2.5. La sortie darticle du magasin ............................................................................................. 17


1.2.6. Linventaire physique des stocks......................................................................................... 17

1.2.7. La valorisation et la dprciation des stocks ....................................................................... 19


1.3. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks et les dispositifs de matrise 20
1.3.1. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks ...................................... 20
1.3.1.1. Les risques lis lexpression du besoin...................................................................... 21
1.3.1.2. Les risques lis la rception des livraisons ................................................................ 21
1.3.1.3. Les risques lis la protection des stocks .................................................................... 21
1.3.1.4. Les risques lis au traitement comptable des stocks..................................................... 22
1.3.1.5. Les risques lis aux sorties des articles du magasin ..................................................... 22
1.3.1.6. Les risques linventaire physique des stocks ............................................................. 22

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.3.1.7. Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks ..................................... 22


1.3.2. Les dispositifs de matrise des risques lis au processus de gestion des stocks .................. 23
Chapitre 2 : Audit du processus de gestion des stocks .......................................................................... 29
2.1. La dmarche daudit du processus de gestion des stocks ........................................................... 29
2.1.1.

La phase de planification de la mission......................................................................... 30

2.1.1.1. Prcision des objectifs et du primtre de la mission ................................................ 30


2.1.1.2. Conduite de la mission douverture ........................................................................... 30
2.1.1.3. Analyse des processus et leurs objectifs .................................................................... 31
2.1.1.4. Identification et valuation des risques ..................................................................... 32

2.1.1.5. Evaluation de la conception du dispositif du contrle............................................... 32

ES

2.1.1.6. Validation du rfrentiel daudit ............................................................................... 33

AG

2.1.1.7. Slection des objectifs daudit ................................................................................... 33


2.1.1.8. Elaboration du programme de travail ........................................................................ 34

-B

2.1.1.9. Ajustement du budget et lallocation des ressources ................................................. 34

La phase daccomplissement de la mission ................................................................... 35

O
LI

2.1.2.

IB

2.1.1.10. Validation de lorganisation de la mission ................................................................ 34

2.1.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement ...................... 35

TH

2.1.2.2. Collecte des informations et constitution des preuves daudit .................................. 35

EQ

2.1.2.3. Validation des preuves daudit .................................................................................. 36

La phase de communication des rsultats...................................................................... 37

2.1.3.

2.1.2.4. Analyse des causes et laboration des recommandations .......................................... 36

2.1.3.1. Conduite de la runion de clture.............................................................................. 37


2.1.3.2. Finalisation du plan daction ..................................................................................... 37
2.1.3.3. Rdaction du rapport daudit ..................................................................................... 38
2.1.3.4. Validation du rapport daudit .................................................................................... 38
2.2. Outils et techniques daudit du processus de gestion des stocks ................................................ 38
2.2.1.

Les outils et techniques de la phase de planification ..................................................... 39

2.2.1.1. Outils et techniques de prvision des objectifs, du primtre de la mission et conduite


de la runion douverture .......................................................................................................... 39
2.2.1.2. Outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs ................................. 39
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

2.2.1.3. Outils et techniques didentification et valuation des risques.................................. 40


2.2.1.4. Outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne........................... 41
2.2.1.5. Outils et techniques de slection des objectifs daudit et validation du rfrentiel
daudit

42

2.2.1.6. Outils et techniques dlaboration du programme de travail ..................................... 42


2.2.1.7. Outils et techniques dajustement du budget et validation de lorganisation de la
mission 43
2.2.2.

Les outils et techniques de la phase daccomplissement ............................................... 43

2.2.2.1. Outils et techniques de conduite de la runion de lancement de la phase


daccomplissement .................................................................................................................... 43

2.2.2.2. Outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et de la validation

ES

des preuves daudit .................................................................................................................... 43

AG

2.2.3.

Les outils et techniques de la phase de communication ................................................ 45

Chapitre 3 : Mthodologie de ltude .................................................................................................... 46

-B

3.1. Modle danalyse ....................................................................................................................... 46

IB

3.2. Les outils de collecte et danalyse des donnes.......................................................................... 48

O
LI

3.2.1. Les outils de collecte des donnes ....................................................................................... 48


3.2.1.1. Lentretien .................................................................................................................... 48

TH

3.2.1.2. Diagramme de circulation ............................................................................................ 48

EQ

3.2.1.3. Analyse documentaire .................................................................................................. 49

3.2.1.4. Lobservation physique ................................................................................................ 49


3.2.1.5. Le tableau didentification des risques ......................................................................... 50
3.2.2. Les outils danalyse des donnes......................................................................................... 50
3.2.2.1. Le questionnaire de contrle interne ............................................................................ 50
3.2.2.2. La grille de sparation des tches ................................................................................. 50
3.2.2.3. Le sondage .................................................................................................................... 51
3.2.2.4. Les tests daudit ............................................................................................................ 51
Conclusion de la premire partie ........................................................................................................... 52
PARTIE 2 : DESCRIPTION ET AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DU
MAGASIN CENTRAL DE LASECNA .............................................................................................. 53
Introduction de la deuxime partie ........................................................................................................ 54
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 4 : Prsentation gnrale de lASECNA ................................................................................. 55


4.1. Lhistorique ................................................................................................................................ 55
4.2. Les missions ............................................................................................................................... 55
4.2.1. Les activits communautaires et nationales ........................................................................ 56
4.2.2. Les autres activits .............................................................................................................. 56
4.3. Lorganisation de lASECNA .................................................................................................... 57
4.3.1. Les structures statutaires...................................................................................................... 57
4.3.2. Les services extrieurs au sige ........................................................................................... 58
4.4. Organisation et Attributions de la Direction Gnrale ............................................................... 59

4.5. La Fonction Approvisionnement & Achat ................................................................................. 60

ES

4.5.1. LActivit Approvisionnement............................................................................................ 61

AG

4.5.2. Lactivit Achat ................................................................................................................... 61


4.5.3. Lactivit Transports & Transit ........................................................................................... 62

-B

4.5.4. Lactivit Gestion des stocks ............................................................................................... 63

IB

Chapitre 5 : Description du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA ......... 64

O
LI

5.1. La constitution des stocks du magasin central de lASECNA ................................................... 64


5.2. La description du processus de gestion des stocks ..................................................................... 65

TH

5.2.1. L'arrivage des matriels ....................................................................................................... 65

EQ

5.2.2. La gestion de stocks des matriels dans le magasin ............................................................ 67


5.2.3. La comptabilisation du matriel .......................................................................................... 68

5.2.4. La sortie du matriel au magasin ......................................................................................... 68


5.2.5. Linventaire physique .......................................................................................................... 70
5.2.6. La rforme du matriel ........................................................................................................ 72
Chapitre 6 : Audit du processus de gestion des stocks du magasin Central de lASECNA Dakar .... 75
6.1.

Phase de planification de la mission..................................................................................... 75

6.1.1.

Plan de mission.............................................................................................................. 75

6.1.2.

Elaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks .......................... 76

6.1.2.1. Lidentification des risques lis lexpression du besoin ......................................... 77


6.1.2.2. Lidentification des risques lis larrivage des matriels........................................ 77
6.1.2.3. Lidentification des risques lis la gestion des stocks ............................................ 78
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

6.1.2.4. Lidentification des risques lis la comptabilisation des stocks ............................. 78


6.1.2.5. Lidentification des risques lis la sortie des matriels en magasin .......................... 79
6.1.2.6. Lidentification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks......... 79
6.1.2.7. Lidentification des risques lis linventaire des stocks ............................................ 79
6.1.3.

Evaluation du dispositif de contrle interne .................................................................. 80

6.1.4.

Rapport dorientation .................................................................................................... 83

6.1.5.

Programme de vrification ............................................................................................ 85

6.2.

Phase daccomplissement de la mission ou de ralisation .................................................... 88


Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement .......................... 88

6.2.2.

Ralisation des tests daudit .......................................................................................... 88

ES

6.2.1.

6.2.2.1. Le choix de lchantillon et le test dexistence ralis .............................................. 88

AG

6.2.2.2. Le questionnaire de contrle interne ......................................................................... 91


6.2.2.3. La grille de sparation des tches .............................................................................. 92

-B

6.2.2.4. Ralisation du test de permanence ............................................................................ 92

O
LI

6.3.

Feuille danalyse des risques (FAR).............................................................................. 94

IB

6.2.3.

Phase de communication des rsultats .................................................................................. 99


Runion de clture......................................................................................................... 99

6.3.2.

Rapport daudit .............................................................................................................. 99

EQ

TH

6.3.1.

6.3.2.1. Les forces du systme.............................................................................................. 100

6.3.2.2. Les anomalies constates......................................................................................... 101


6.3.2.3. Recommandations ................................................................................................... 101
Conclusion de la deuxime partie ....................................................................................................... 106
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 107
ANNEXES .......................................................................................................................................... 109
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 124
...................................................................................................................................................................

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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AG

ES

C
-B

IB

INTRODUCTION GENERALE

O
LI
E

EQ

TH

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Dans une conomie, lactivit gnrale des entreprises porte sur la production et la
commercialisation des biens et services. Les structures de production utilisent des lments
entrants (matires premires, travail, et capital), appels inputs pour obtenir des produits
finis, appels outputs .
Par ailleurs, les structures de commercialisation assurent la distribution des marchandises.
Lobjectif de toute entreprise est dtre rentable, de satisfaire ses clients et de maximiser les
profits susceptibles dassurer son autofinancement et sa prennit. Ainsi, pour atteindre cet
objectif, les entreprises dfinissent des stratgies pour fidliser leurs clientles et cherchent
amliorer leurs performances.
La performance dune entreprise dpend de sa capacit affronter, influencer et rsister

ES

aux pressions de son environnement concurrentiel. Le modle des cinq forces de PORTER est
un outil danalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel, qui met bien en vidence la

AG

notion de performance dentreprise. Il permet didentifier les forces de lenvironnement


concurrentiel et leurs intensits, ainsi que des stratgies pour obtenir un avantage

-B

concurrentiel et raliser des profits suprieurs la moyenne du secteur. Il sagit de lintensit

IB

concurrentielle, du pouvoir de ngociation des clients, du pouvoir de ngociation des

O
LI

fournisseurs, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution et les
contraintes lgales imposes par ltat (LOPEZ, 2010).

TH

En outre, les entreprises sinterrogent aussi sur leurs capacits maitriser leur environnement

EQ

conomique qui de nos jours exige une utilisation accrue des technologies et une comptitivit
intense. Dans le mme souci de rentabilit, les entreprises sont tenues de grer rigoureusement

les ressources dont elles disposent en mettant en place des rgles et des procdures. Ainsi,

pour garantir la qualit de leur contrle interne, assainir leur gestion et uvrer pour leur
survie tout en restant performantes, de nombreuses entreprises choisissent de mettre en place
au sein de lorganisation, un audit interne, conformment aux normes rgissant leurs activits.
Selon IFACI (2011 : 15), Laudit interne est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte
des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement
dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Laudit interne
permet ainsi, de rpondre une attente prcise de lentreprise : donner lassurance que son
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

contrle interne soit satisfaisant et le maintenir en tat de meilleure efficacit. Nous


distinguons diffrents types daudit effectus par lauditeur interne savoir : laudit
stratgique, laudit comptable et financier, laudit oprationnel, etc.
Le contexte conomique actuel et lvolution de la comptitivit incitent les entreprises
contrler les outils permettant de grer efficacement leurs approvisionnements et leurs stocks
dans la chane logistique globale (LASNIER, 2004 :10). En effet, la gestion des stocks est une
activit contraignante pour bon nombre d'entreprises contemporaines. Cette conception est
attribuable au fait que les stocks sont communment perus comme des centres de cots qui
oppriment les finances des entreprises, surtout celles des entreprises de production.

Les stocks sont constitus essentiellement de marchandises, de matires premires et

ES

fournitures lies et dautres approvisionnements dont la valeur se rapproche parfois plus de la


moiti du total de l'actif des entreprises. Ainsi, les stocks reprsentent un lment vital pour

AG

les entreprises. La mauvaise gestion des stocks peut mettre en pril la production, entraner

-B

des problmes d'approvisionnement et par consquent avoir un impact ngatif sur lactivit
des entreprises. De ce fait, les stocks doivent tre grs avec beaucoup dhabilet pour une

IB

bonne rentabilit de lentreprise.

O
LI

Dans notre tude, nous nous sommes intresss au cas du magasin central de lASECNA

TH

(Agence pour la Scurit de la Navigation Arienne en Afrique et Madagascar). Cette


Agence est un tablissement public caractre multinational regroupant 18 tats membres. Sa

EQ

mission essentielle est d'assurer la scurit de la navigation arienne. Pour faire face cette

mission, l'Agence s'est dote d'un service de gestion des stocks dont le rle est de veiller
l'approvisionnement continu des quipements et appareils assistant les aronefs en vol,
l'atterrissage et au dcollage.
Au regard de la dlicatesse de sa mission, l'Agence a mis au point un processus de gestion des
stocks. Nonobstant, lexistence des techniques et des mthodes pour la gestion des stocks,
lASECNA nest labri ni des ruptures de stocks ou de dtention de stocks excessifs, ni
dautres risques oprationnels, pouvant entrainer des pertes et des gaspillages. Ne pas avoir de
rupture et de surstockage commence tre un objectif difficile atteindre pour lASECNA
dans sa gestion des stocks.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

La rupture de stocks ou la dtention de stocks excessifs rencontre dans la gestion des stocks
est gnralement explique par les causes suivantes :
o labsence dun outil de contrle efficace et de suivi des stocks ;
o la non-estimation des prvisions de consommation ;
o la ractivit tardive des fournisseurs lors de la rponse aux appels doffres ou de la
livraison des commandes confirmes (retard dans les livraisons, etc.) ;
o le traitement lent de la demande dapprovisionnement interne par le service
concern ;
o la non-matrise du stock existant et de lentreposage.
La rupture de stocks ou la dtention de stocks excessifs peut engendrer plusieurs

ES

consquences :

o la dgradation du stock ;

AG

o des lourdes pertes financires pour lentreprise (risque de dvalorisation, de vol, de


destruction) ;

-B

o la non-atteinte des objectifs fixs par les responsables ;

IB

o ltablissement des tats financiers non fiables et sincres ;

O
LI

o la mauvaise performance de lentreprise.

Au regard des causes de ce problme, plusieurs solutions peuvent tre envisages :

TH

o mettre en place de procdures efficaces de contrle interne ;

EQ

o mettre en place des stocks de scurit (ou shop stocks ), ce qui permettra davoir

alas pouvant survenir ;

un niveau de stock dfini pour viter des ruptures dapprovisionnement malgr les

o disposer dun logiciel de gestion des stocks appropris ;


o procder rgulirement linventaire tournant et de fin danne des stocks, suivi du
contrle des auditeurs ;
o auditer priodiquement lefficacit des mesures de contrle du processus de gestion
des stocks.
De toutes les solutions possibles suggres ci-dessus, nous faisons cas de la dernire approche
(auditer priodiquement), car elle apparat la plus pertinente et garantit une prise en charge
exhaustive des problmes lis la gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Elle
donne une assurance raisonnable quant la matrise des oprations effectues. De plus, elle
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

permettra lASECNA datteindre ses objectifs, tout en respectant les bonnes pratiques et les
rfrentiels, connus en matire de processus de gestion des stocks.
Suivant la solution adopte, nous envisageons la question principale suivante : comment
sassurer que les dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA permettent-ils
didentifier et de matriser les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks ?
De manire spcifique, nous nous posons les questions suivantes :
o en quoi consiste le processus de gestion des risques ?
o quels sont les risques et les dispositifs de matrise des risques lis la gestion des
stocks ?

ES

o en quoi consiste le processus de gestion des stocks de lASECNA ?


o Quelles sont les dispositifs de contrle existants au sein du processus de gestion des

AG

stocks de lASECNA ?

o quels sont les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks de

-B

lASECNA ?

o quel est lefficacit des dispositifs de matrise des risques oprationnels que

IB

lASECNA a mis en place ?

O
LI

o quelles sont les actions entreprendre pour amliorer lefficacit de ces


dispositifs ?

TH

Lexamen de ces questions ne peut tre apprhend qu travers un audit des stocks, do le

EQ

thme : Laudit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA

Lobjectif gnral poursuivi par notre tude est la ralisation dun audit de lefficacit des

dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA afin doptimiser les oprations
lies son processus de gestion des stocks.
Lobjectif gnral ne peut tre atteint qu travers les objectifs spcifiques suivants :
o dcrire le processus de gestion des stocks ;
o dfinir les risques lis la gestion des stocks ;
o dcrire le processus de gestion des stocks de lASECNA ;
o laborer les tapes de la dmarche daudit li ce processus de gestion des stocks ;
o formuler des recommandations pertinentes et la conception dun rapport daudit.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Le dveloppement de ce thme permettra lASECNA de mener un contrle rigoureux de son


processus de gestion des stocks, afin didentifier et de matriser lensemble des risques
oprationnels lis celui-ci, et datteindre les objectifs fixs.
Enfin, la ralisation de cette tude nous permettra de renforcer nos connaissances sur les
bonnes pratiques relatives au processus de gestion des stocks, et de savoir mener une mission
daudit en la matire.
Notre mmoire sera subdivis en deux grandes parties :
o la premire partie sera consacre une tude thorique qui consistera dabord une
description du processus de gestion des stocks et des risques oprationnels associs,

ensuite la dmarche adopter pour la ralisation dun audit du processus de

ES

gestion des stocks et enfin une prsentation de la mthodologie de ltude.

AG

o la deuxime partie, cadre pratique de notre tude, sera consacre la prsentation


de lASECNA, suivi de la description et de laudit de son processus de gestion des

IB

-B

stocks.

O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 6

ES

C
AG

PREMIERE PARTIE : CADRE

IB

-B

THORIQUE DE LAUDIT DU

O
LI

PROCESSUS DE GESTION DES

EQ

TH

STOCKS

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Introduction de la premire partie


La gestion des stocks occupe une place importante dans lexploitation des entreprises au
regard de son influence de plus en plus croissante sur les rsultats de celles-ci. Pour une saine
gestion des stocks, il faut identifier pralablement les risques lis au processus de gestion des
stocks en procdant au dcoupage de la fonction gestion des stocks en sous-processus. Une
fois lidentification des risques effectue, il faut mettre en place des dispositifs de contrle
interne pouvant matriser ces risques.
Toutefois, malgr la mise en place des dispositifs de contrle interne, les entreprises sont sans
cesse exposes aux risques inhrents au processus de gestion des stocks. Les entreprises
devront crer une fonction daudit interne ou recourir aux services dun auditeur externe pour

ES

des missions priodiques daudit oprationnel. Ces missions permettront aux entreprises de
mettre en place des dispositifs de matrise des risques.

AG

Laudit oprationnel aura pour objectifs :

-B

o dapprcier le degr de matrise des oprations et activits en vue de leur

IB

optimisation ;

O
LI

o dexprimer une opinion professionnelle et indpendante sur la base de rfrentiel


bti autour des critres de rgularit, de fiabilit, defficace, et defficience.

TH

Pour mieux mener laudit du processus de gestion des stocks, il convient de comprendre

EQ

certains concepts clefs.

Nous allons ainsi prsenter, dans cette premire partie consacre la revue de littrature, trois

chapitres. Le premier chapitre portera sur le processus de gestion des stocks. Le deuxime
chapitre abordera la dmarche daudit du processus de gestion des stocks. Le dernier chapitre
sera consacr la description de la dmarche mthodologique que nous utiliserons dans le
cadre de laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks


Face la ncessit dvoluer dans un environnement concurrentiel global, facteur crucial de
performance, les entreprises doivent effectuer une gestion rigoureuse de toutes les fonctions
entrant dans leurs cycles dexploitation. Parmi ces fonctions, celle de la gestion des stocks
reprsente la majeure partie de lexploitation et constitue la fonction qui stimule la rentabilit.
Vu limportance des stocks, il est ncessaire de suivre le processus de gestion des stocks et de
dceler les risques oprationnels lis celui-ci, tout en mettant en place des dispositifs de
matrise de ces risques, pour une bonne rentabilit des entreprises.
Nous allons dans ce chapitre, dfinir et donner lutilit des stocks. Ensuite dcrire les sous-

processus de gestion des stocks, tout en prcisant par un schma la position quoccupe la

ES

gestion des stocks dans une entreprise. Aprs, nous identifierons les risques oprationnels
propres chaque sous-processus de gestion des stocks. Par consquent, nous donnerons les

AG

dispositifs de maitrise des risques lis ces sous-processus de gestion des stocks.

-B

1.1. Dfinition et utilit des stocks

IB

Selon OBERT (2013 : 244), les stocks reprsentent dans de nombreuses entreprises

O
LI

commerciales ou industrielles, les actifs de base de leur activit.

TH

Les stocks (ou valeurs dexploitation) sont constitus de marchandises, de matires premires,
de matires consommables, de fournitures, demballages, des produits en cours, de services en

EQ

cours, de produits finis, de produits intermdiaires et rsiduels, des stocks en cours de route,

en consignation ou en dpt et des dprciations de stocks (BARRY, 2009 : 110). Ces stocks

doivent tre la proprit de lentreprise et sont destins :


o soit la vente en l'tat ;

o soit tre utiliss dans le processus de production, pour fabriquer un sousensemble, ou un produit fini, qui servira ensuite, la production ou la vente ;
o tre rpar, "mis jour" ou recycl
Vu la dfinition des stocks, la mise en place de stocks permet la continuit de lexploitation en
cas de retard entre les dlais de livraison prvus et les dlais de rception, les carts entre la
demande prvue et la demande relle. Son utilit est de se prmunir contre la rupture de stock
ncessaire

au

fonctionnement

du

cycle

dexploitation

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de

lentreprise.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Figure 1: Schma de la position de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale

Fonctions
techniques
commerciales

Expression des
besoins

Gestion
des stocks

Commande
Relances

Achats

Factures

Fournisseurs

ES
C

Paiement

Statistiques

AG

Consommation

Magasinage

Trsorerie

LI
IB

-B
Comptabilit
Matires

TH

Comptabilit
Fournisseurs
Comptes
Achats

U
EQ

Budget

Bilan

Engagements

Facturation

Comptabilit
Cots de
revient

Source : ZERMATI & MOCELLIN (2005 : 2)

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1.2. Les sous-processus de la gestion des stocks


La gestion des stocks est un ensemble de techniques et outils au service de lorganisation des
flux dune entreprise. Selon JAVEL (2004 : 27) la qualit principale dune bonne gestion
des stocks est de pouvoir satisfaire la demande dun client, quil soit interne ou externe, ds
lexpression de son besoin. Pour cela, il sera ncessaire dapprovisionner, au pralable,
suffisamment de produits pour viter toute rupture de stock au moment de la demande .

Par ailleurs, plusieurs auteurs ont propos des diffrents sous-processus de gestion des stocks.
Le tableau ci-dessous, expose les sous-processus de gestion des stocks de quelques-uns des
auteurs.

ES

Tableau 1: Les sous-processus de gestion des stocks


Auteurs & annes

AG

Sous-processus

ZERMATI &

SCHICK

COURTOIS

(2009 : 111-

MOCELLIN

(2004 :

& al (2003 :

113)

(2005 : 35-42)

114-127)

122-130)

Traitement des sorties de stocks

Protection des stocks

Prise dinventaire physique des stocks

Dprciation des stocks

Passation des commandes de


rapprovisionnement

O
LI

Traitement des entres en stock

IB

-B

Identification des besoins

BARRY

EQ

TH

Source : adapt de BARRY (2009 : 111-113), ZERMATI & MOCELLIN (2005 : 35-42),

SCHICK (2004 : 114-127), COURTOIS & al (2003 : 122-130).

De manire avoir une conception explicite et particulire du processus de gestion des stocks,
nous avons opt pour un dcoupage en sept sous-processus, de la faon suivante :
o lexpression du besoin ;
o la rception des marchandises ou articles ;
o la protection des stocks ;
o le traitement comptable des stocks ;
o linventaire physique des stocks ;
o la valorisation et la dprciation des stocks ;
o la sortie darticle du magasin.
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.2.1. Lexpression du besoin


La phase d'expression du besoin permet de dterminer la nature du besoin de manire
qualitative et quantitative. Tout processus de gestion de stock commence par lidentification
et lvaluation des besoins. Le produit qui fera l'objet d'une commande doit tre identifi et les
quantits acheter dtermines.
Lexpression du besoin regroupe toutes les oprations de :
o identification, par article, du stock minimum de scurit dtenir et partir duquel
la commande doit tre dclenche et du stock maximum atteindre et ne pas
dpasser pour viter le surstockage et la rupture de stock ;
o estimation des quantits optimales commander compte tenu des donnes, des

ES

contraintes de production et des dlais de rotation des articles (BARRY & al, 2009 :
111-112).

AG

1.2.2. La rception des marchandises

-B

La rception est lacte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces

IB

dernires au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers dsign transporteur .

O
LI

Elle est faite par un rceptionnaire et se matrialise par l'augmentation du stock existant. La

TH

remise de la marchandise par le transporteur est effectue contre signature par le client
rceptionnaire dun BL (bon de livraison). En rgle gnrale, la signature matrialise le

EQ

transfert de proprit et dclenche le paiement de la facture commerciale selon la DA


(demande dachat) passe avec le fournisseur.

U
Pour les grandes entreprises, la rception de la marchandise est assure par un service
rception, dpendant directement des achats. Ce service a pour missions de :
o recevoir les livraisons des transporteurs ou des fournisseurs eux-mmes ;
o identifier, contrler, et enregistrer toutes les marchandises qui entrent en stock ;
o signer les bons de livraison prsents par les transporteurs ou fournisseurs ;
o informer les services achats, le magasin (sil nen dpend pas), les services
utilisateurs et du contrle ;
o mettre le plus rapidement possible ces marchandises disposition du magasin ou
des entits destinataires (BRUEL & MENAGE, 2014 : 128-129).

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.2.3. La protection des stocks


Au sein d'une entreprise, il ne suffit pas d'avoir un stock, mais cest plutt la manire de le
grer qui importe le plus. BARRY (2009 : 113) prcise que la protection des stocks regroupe
toutes les procdures mises en place pour assurer la sauvegarde des articles en stocks . La
protection des stocks est dfinie comme une technique de maintien d'un stock suffisant et
ncessaire la maitrise des problmes pour tre mme de contrler et rglementer les flux
d'entres et les flux de sorties.
La gestion des stocks consiste aussi mettre en uvre des procdures pour rpondre aux deux
questions fondamentales : quand et combien approvisionner ?

ES

Les principaux objectifs de la gestion des stocks sont, entre autres, la rduction des cots de
possession de stock, de passation de commande, dacquisition de stock, et surtout lvitement

AG

de la rupture de stock (COURTOIS & al, 2003 : 133).

-B

Afin que lentreprise soit labri de tout risque de rupture de stock, il est ncessaire quelle
saccoutume quelques rgles de gestion : le suivi du niveau et le rangement des stocks.

IB
O
LI

1.2.3.1. Le suivi des niveaux des stocks.

TH

Il est question ici d'identifier les niveaux de stocks permettant l'entreprise de prendre des

EQ

dcisions de gestion. Aussi, afin d'viter toute rupture de stock et surstockage, l'entreprise doit
porter son attention sur plusieurs niveaux de stocks (JAVEL, 2004 : 60-68) :

o stock actif : il est gal la quantit prvue pour rpondre aux besoins pendant une
priode donne. De mme, il correspond aux entres en stocks chaque livraison :

() =

o stock de scurit : il sert pallier les augmentations de la demande par rapport aux
prvisions de consommation. Il sajoute au stock actif et permet l'entreprise de se
prmunir contre une rupture de stock dans les cas :
- d'un retard de livraison ;
- d'une acclration de la consommation.
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() =



360

o stock minimum (Sm) ou critique : c'est le niveau ou la quantit de stocks en dessous


de laquelle l'entreprise ne doit descendre sans passer une commande ; c'est donc la
quantit consommer pendant le dlai de livraison (intervalle de temps entre la
date dune commande et sa date de livraison) :


o stock maximum : il peut tre dfini comme le niveau de stock que l'entreprise ne

ES

doit dpasser afin d'viter un surstockage :

AG

-B

= +

IB

o stock d'alerte : ce stock est aussi appel stock de rapprovisionnement et permet de

O
LI

faire face la consommation pendant le dlai de livraison et le dlai de scurit.


GRANDGUILLOT & al (2008:69-70) prcisent, en dautres termes que le stock

commande :

EQ

TH

dalerte reprsente le niveau de stock partir duquel l'entreprise lance une

S () = +

Pour CHEN (2006:168), il s'agit d'viter les ruptures suite une information optimiste sur
le niveau du stock par rapport la situation relle. Il s'agit galement d'chapper des stocks
plthoriques dans le cas d'une information pessimiste .
Le niveau de stock et de rapprovisionnement est schmatis dans la figure N2 ci-dessous :

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Page 14

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Figure 2: Niveau de stock et de rapprovisionnement


Quantits
Stock maximum

100

Seuil dapprovisionnement

40

AG

10

ES

Stock minimum (30)

Stock de scurit (10)

Source : HITFELD (2014)

Temps

Date de livraison

IB

-B

Date de commande

O
LI

HITFELD (2014) prcise quil convient d'valuer en fonction des besoins :

TH

o le stock maximum = le stock ne pas dpasser ;

dlai de livraison ;

EQ

o le stock minimum = le stock qui correspond la quantit consomme pendant le

o le stock de scurit = le stock qui ne doit pas tre utilise sauf sil survient un

problme lors du dlai de livraison ;

o le stock d'alerte (ou seuil de rapprovisionnement), correspond au niveau du stock


qui dclenche la commande. Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de scurit ;
o La quantit commander = Stock maximum - Stock de scurit.

1.2.3.2. Le rangement des stocks


La rduction des cots de gestion des stocks, en termes de gain de temps, ncessite la mise en
place de mthodes de suivi administratif des stocks, en classant les articles stocks selon les
quantits et les chiffres d'affaires concerns pour chaque article. Ainsi on dnombre les
mthodes de gestion suivantes : la mthode des 20/80, la mthode ABC et le zro stock.
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o La mthode des 20/80 ou loi de Pareto : cette mthode prne un suivi rigoureux
de 20% du nombre darticles en stock reprsentant 80% de la valeur totale cumule
du stock ; les 80% d'articles restants en nombre et dont la valeur est 20% pourront
connatre un suivi souple.
o La mthode ABC : la mthode ABC amliore la mthode 20/80 - 80/20 qui classe
les articles par groupe A, B et C en tenant compte des valeurs de consommation. Il
s'agit donc d'accorder une importance plus accrue aux articles ayant une
consommation leve :
- groupe A : 10% du nombre des articles reprsentent 70% de la
consommation, ils font l'objet d'une gestion prcise ;
- groupe B : 30% du nombre des articles reprsentent 20% de la

ES

consommation, leur importance est moyenne ;

- groupe C : 60% du nombre des articles reprsentent 10% de la

AG

consommation, leur importance est moindre et leur gestion moins prcise


(GRANDGUILLOT & al, 2008 :70). Cette mthode permet de dterminer les

-B

stocks utiles, dormants et obsoltes.

IB

o Le zro stock : Il permet de se passer du stockage des produits en les consommant

O
LI

ds leur rception. Il est aussi appel le juste temps et permet, si elle est
matrise, de minimiser le cot de stockage. A ce propos, selon ZERMATI &

TH

MOCELLIN (2005 :126), on ne doit avoir un stock que si l'on ne peut pas ajuster
conomiquement, le flux des livraisons au flux des consommations .

EQ

Selon JAVEL (2004 : 28) le stock est un mal ncessaire dans lentreprise. Sil nexiste pas,
celle-ci peut tre conduite des difficults de production et sil est trop important, il entrane
de lourdes contraintes financires .
Nous pensons que cest plus rationnel de rduire considrablement les stocks un
niveau optimum par un meilleur ajustement des flux de livraison et de
consommation.
1.2.4. Le traitement comptable des stocks
Selon GANDY (2011 : 9), la comptabilit consiste enregistrer tous les mouvements
(achats, ventes, rglements, augmentation et remboursements d'emprunts...) qui affectent au

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moins deux comptes du bilan ou du compte de rsultat (ou 1 compte du bilan et 1 compte du
compte de rsultat) .
Dans le souci dobtenir des informations fiables sur la gestion des stocks, les chefs
dentreprise sorientent de plus en plus vers la gestion des stocks informatise. Elle permet de
traiter tous les aspects concernant lidentification des articles en stock et les donnes qui le
caractrisent : prix, rgle de valorisation, catgorie ABC, etc. (ZERMATI & MOCELLIN,
2005 : 148). La qualit de la gestion des stocks informatise dpend fortement de la qualit
des oprations comptables. Il est galement ncessaire de faire le dcompte manuel des
quantits de marchandises stockes. Le but principal de ce dcompte est de faire une
comparaison entre le stock thorique (celui fourni par le logiciel) et le stock physique, afin de

dceler les diffrences de quantits ; lerreur de comptabilisation et de valorisation ; les stocks

ES

dormants .... Le contrle des carts, la rgularisation et la validation des donnes sont faits par

AG

des contrleurs de gestion (internes et/ou externes l'entreprise).

-B

Les comptes de stocks peuvent tre tenus suivant le principe de linventaire permanent ou
celui de linventaire intermittent. Ces deux systmes supposent de diffrentes mthodes

IB

dorganisations pour le suivi des mouvements de stocks en cours de lanne, mais doivent

O
LI

aboutir des rsultats rigoureusement identiques en ce qui concerne lvaluation des


consommations et des stocks la fin de lexercice (BARRY, 2009 : 136).

EQ

TH

1.2.5. La sortie darticle du magasin

La sortie des articles en stock est effectue soit pour satisfaire une demande des

consommateurs (les clients) ou par une demande de consommation des services internes
lentreprise, soit pour une mise au rebut. Lors de la sortie des articles pour consommation, le
charg de la gestion du magasin procde la sortie de la quantit demande et au remplissage
des documents fondamentaux que sont : le bon de sortie ou le bon de livraison ou encore le
bordereau de livraison, la fiche de stock, etc. Elle se matrialise par la diminution du stock
existant.
1.2.6. Linventaire physique des stocks
BARRY (2009 : 113) dfinit linventaire physique des stocks comme une fonction
particulirement importante. Elle comprend toutes les oprations de recensement physique des
stocks de lentreprise, en vue de conforter ou, en cas dcart, de rectifier les soldes comptables
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des stocks . Ainsi, le rapprochement entre linventaire physique et linventaire thorique peut
se conclure soit un cart ngatif appel mali dinventaire, soit un cart positif appel boni
dinventaire.
Selon ERSA (2010 : 7), linventaire des stocks est obligatoire la clture de lexercice .
Dans le cadre de cet inventaire les lments prendre en considration sont :
o les biens qui sont la proprit de lentreprise et se trouvant en magasin y compris
ceux dont on na pas encore reu les factures des fournisseurs ;
o les biens confis des tiers titre de dpt ou titre de location.
Par contre, ceux ne pas prendre en compte dans les stocks sont :

ES

C
o les biens achets et en cours de transport mme si la facture est reue ;

AG

o les biens reus titre de dpt ;


o les biens en magasin vendus, non livrs ;

IB

-B

o les biens vendus avec clause de rserve de proprit


Cest la raison pour laquelle, il est ncessaire de procder par tapes linventaire physique :

O
LI

o la prparation de linventaire :

TH

- la nomination dun responsable de linventaire et des intervenants ;

o le droulement de linventaire :

- lintervention des quipes de comptage ;

- le travail prparatoire ;

EQ

- les instructions donner pour la prise dinventaire.

- lexploitation des rsultats du comptage ;


- le contrle du travail dinventaire (SAMBE & DIALLO, 2003 : 214- 217).
Il existe deux types dinventaire, savoir :
o linventaire de fin danne qui permet de valoriser les stocks ncessaires
ltablissement du bilan de lexercice ;
o linventaire permanent qui se droule tout au long de lanne.
Quel que soit le type dinventaire adopt, les prises dinventaires ncessitent un respect
minutieux de ces tapes.
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.2.7. La valorisation et la dprciation des stocks


La valorisation des stocks d'une entreprise consiste dterminer le montant des stocks lors de
leurs entres au bilan ainsi que lors de leurs sorties.
Le choix de la mthode de valorisation des stocks doit prendre en compte les ralits
conomiques de lentreprise, mais aussi les exigences de lenregistrement comptable et de la
lgislation fiscale en vigueur dans chaque pays.

ES

Les stocks doivent tre valus au :

AG

o cot dachat, dans le cas des matires premires, des matires consommables, des
fournitures ou des marchandises ;

-B

o cot de production et prix de revient dans le cas des produits semi-finis, des
produits finis en stock ou livrs aux clients, des travaux.

IB

O
LI

Les cots utiliss pour lvaluation des stocks proviennent de la comptabilit analytique ou
dfaut de calculs statistiques. Lorsque les produits en stocks sont identifiables (par des

TH

numros de srie ou sur la base de leur date dacquisition ou de fabrication), lvaluation des
stocks la sortie du magasin doit tre effectue au cot rel. Dans le cas contraire, ils sont

EQ

valus selon la mthode CMP (Cot Moyen Pondr).

Au plan comptable et fiscal, les mthodes gnralement admises sont celles du CMP, du cot

rel et du FIFO (First In-First Out).

Selon le principe de permanence des mthodes, les entreprises doivent conserver d'un
exercice sur l'autre la mme mthode de valorisation des stocks. Dans le cas contraire, elles
doivent indiquer explicitement le changement de mthode et dgager son incidence sur le
rsultat de lexercice au cours duquel il est intervenu (BARRY, 2009 : 138-140).
SAMBE & DIALLO (2008 : 228) souligne, il y a lieu de constater une dprciation de la
valeur des stocks, lorsque leur valeur conomique relle, au jour de linventaire, est infrieure
leur valeur comptable (stocks dtriors, dfrachis, dmods, devenus inutilisables ou
invendables) . La dprciation des stocks doit tre constate, conformment au principe de
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prudence, mme en labsence ou en cas dinsuffisance de bnfices. Cette moins-value


constate sur la valeur des stocks se traduit par la constitution dune provision.
1.3. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks et les dispositifs
de matrise
Selon DARSA (2013 : 36), le mot risque vient de litalien risco . Il sagit dun danger,
dun inconvnient plus ou moins probable auquel on est expos , et prcise quun risque
constitue un prjudice, un sinistre ventuel que les compagnies dassurances garantissent
moyennant le paiement dune prime .
Le risque est inhrent tout type dentreprise. Crer une entreprise, cest dj prendre un

ES

risque. Toutefois, il convient toute entreprise de prendre des mesures idoines de sorte
rduire autant que faire se peut la survenance des risques auxquelles elles sont confrontes.

AG

Ainsi, cette mesure passe inluctablement par la mise en place, au sein dune entreprise, dun
systme de contrle interne afin de mener une politique de gestion efficace des risques pour

-B

une bonne rentabilit de lentreprise.

IB

RENARD (2013 : 138) numre les composantes du risque de la manire suivante :

O
LI

o la gravit, ou consquence de limpact ;

TH

o la probabilit quun ou plusieurs vnements se produisent.

EQ

1.3.1. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks

JIMENEZ & al (2008 : 19) donne une dfinition au risque oprationnel : le risque de perte
rsultant dune inadaptation ou dune dfaillance imputable des procdures, personnels et
systmes internes, ou des vnements extrieurs, y compris les vnements de faible
probabilit doccurrence, mais risque de perte lev .
Ainsi, nous pouvons dire travers cette dfinition que les risques oprationnels sont lis aux
oprations courantes dune entreprise et survienne suite des dfaillances defficacit
oprationnelle ou de prestation du service. Ils sont principalement dus des processus et
systmes internes inadquats ou des rponses inefficaces aux dfis extrieurs.
Les risques lis chaque sous-processus de gestion des stocks sont :

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.3.1.1. Les risques lis lexpression du besoin


Lexpression du besoin est expose de divers risques. Nous pouvons citer :
o la rupture de stocks ;
o les commandes excdentaires aggravant le cot de stockage et perturbant la situation
de trsorerie court terme ;
o laccroissement du BFR ;
o les commandes de biens non conformes aux besoins des services. (BARRY, 2009 :
159).

ES

1.3.1.2. Les risques lis la rception des livraisons


Les risques pouvant affects la rception des livraisons, sans un suivi correct, sont entre

AG

outres :

-B

o la rception de la livraison non conforme commande ;


o la perte des bons de commande ;

IB

o la rception fictive ;

O
LI

o les carts entre les quantits reues et les quantits commandes (COOPERS & al,

TH

1998 :193-197,294) ;

o la perte de matrise sur les quantits entres en stock (BARRY, 2009 : 159) ;

EQ

o la validation de la rception des marchandises avaries.

1.3.1.3. Les risques lis la protection des stocks

La gestion des stocks, qui est une technique de maintien d'un stock suffisant, est confronte
plusieurs risques dans sa fonction de stockage, de rangement et de suivi des mouvements de
stocks. Ces risques peuvent tre :
o le dtournement de stocks ;
o le dficit dentrepts de stockages ;
o la protection inapproprie des stocks (vol, intempries, feu, etc.) ;
o labsence de police dassurance des stocks ;
o la rupture et le surstockage de stocks ;
o le caractre obsolte ou prissable de certains produits mis en stock.
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

1.3.1.4. Les risques lis au traitement comptable des stocks


Le traitement comptable des stocks renferme les risques suivants :
o la mconnaissance des quantits physiques en stock ;
o le dphasage entre les stocks physiques et les stocks comptables ;
o le dtournement de biens de stock difficilement dtectable (BARRY, 2009 : 160-161) ;
o les mouvements de stocks comptabiliss sur le mauvais exercice, ce risque affecte
lindpendance des exercices (AHOUANGANSI, 2010 : 634).

ES

1.3.1.5. Les risques lis aux sorties des articles du magasin


Le sous-processus sorties des articles du magasin , pareillement la rception de la

AG

livraison, est aussi confront des risques pouvant mettre en pril le patrimoine de
lentreprise. Ces risques sont de divers ordres :

-B

o les sorties anarchiques de stock ou de quantits disproportionnes par rapport aux

IB

besoins rels des services ;

O
LI

o les consommations excdentaires, superflues non dceles (BARRY, 2009: 160-161) ;

o la perte des bons de sortie ;

EQ

TH

o le manque de contrle des quantits et de la qualit des articles sortis du magasin

o la collusion entre le magasinier et les services consommateurs stocks.

1.3.1.6. Les risques linventaire physique des stocks

Le sous-processus inventaire physique des stocks comporte les risques suivants :


o linventaire non fiable, mal organis (difficult de comptage ou dvaluation lie la
nature des stocks) ;
o les stocks en comptabilit errons ;
o les rserves dans la certification des comptes par les commissaires aux comptes ;
o les pertes ou vols de marchandises non dtects (SCHICK & LEMANT, 2004 : 122).

1.3.1.7. Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks sont :


o la valorisation errone des stocks en comptabilit ;
o la survaluation des stocks et du BFR ;
o le calcul de provision erron ou non conforme aux rgles comptables ;
o linexactitude du montant comptable des stocks et du montant du rsultat prsent par
lentreprise (SCHICK & LEMANT, 2004 : 118), (BARRY, 2009 : 163) ;
o la non constatation de la dprciation des marchandises durant lexercice.
1.3.2. Les dispositifs de matrise des risques lis au processus de gestion des
stocks

Toute entreprise, quels que soient son secteur dactivit, son historique, son mtier, sa taille,

ES

est par nature expose une multitude de risques quil convient didentifier, de comprendre et

AG

de matriser (DARSA, 2013 : 24). Il est ncessaire pour chaque risque identifi et valu de
recenser le dispositif de matrise existant, c'est--dire lensemble des mesures qui doivent

-B

permettre lentreprise dviter de faire face un tel incident. Comme exemples de dispositifs

IB

de maitrise des risques, nous pouvons avoir : les contrles priori, les contrles postriori,
le systme de dlgation, la sparation des tches, la scurisation des accs logiques, la

O
LI

scurisation des accs physiques, le transfert de responsabilit, le systme de surveillance

EQ

TH

(JIMENEZ & al, 2008 : 236).

Lentreprise doit dfinir de manire proactive et mettre en uvre effectivement les stratgies

appropries de couverture de ses risques, compte tenu de lincertitude de son environnement.

Le cot associ des stratgies de couverture des risques doit tre cohrent et adapt aux
enjeux. Il existe six stratgies de couverture des risques : lvitement, le contournement,
lacceptation, lacceptation avec rduction, la rduction et le transfert (cart).
Lentreprise doit se doter de dispositifs robustes de contrle interne lui permettant de
prvenir, de dtecter et de traiter les risques potentiels. Les dispositifs de matrise de risques
affectant les sous-processus des stocks appels bonnes pratiques sont prsents dans le tableau
suivant, ils sont loin dtre complets.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du contrle interne et les dispositifs de matrise des
risques
Les objectifs du contrle interne

Les risques lis aux sous-processus de


gestion des stocks

Les dispositifs de matrise des risques

lexpression du besoin

- Sassurer que les procdures en place


permettent une dfinition prcise
pralable des besoins ;

- Commandes excdentaires aggravant le


cot de stockage ;

- Mener un contrle sur la ncessit des


besoins exprims ;

- Rupture de stock ;

- Vrifier que les besoins exprims sont


autoriss par les suprieurs hirarchiques ;

ES
C

Les sous-processus de gestion des


stocks

- Sassurer des dlais optimums de


livraison des articles, pour viter les
ruptures de stock ou le surstockage
(BARRY, 2009 : 114).

AG

la rception des livraisons

- Accroissement du BFR (besoin en fond


de roulement).

- Vrification non effectue en temps


voulu des stocks reus (COOPERS &
LYBRAND, 1998 : 196) ;

-B

- Sassurer que les mouvements dentre


de stock correspondent une ralit et
une justification ;

- Collusion entre le fournisseur et le


demandeur pouvant entraner une
rception fictive ;

LI
IB

- Sassurer de la conformit en quantit et


en qualit des marchandises reues en
rfrence la commande effectue ;

- Etre sr de la bonne scurit des articles


dans les magasins de stockage ;

- Protection physique inadquate des


stocks reus (COOPERS & LYBRAND,
1998 :195)

- Sassurer du suivi et de lefficacit de la


gestion des stocks ;

- Approbation du BR par le demandeur,


magasinier, et le livreur ou le chauffeur ;
- Mettre en place une procdure de
rapprochement du BL fournisseur et du
BR des marchandises en stock ;
- Procder au contrle de la quantit et de
la qualit des produits livrs avant
dtablir un BR.

- Validation de la rception des


marchandises avaries.

U
EQ

- Sassurer de la protection adquate


physique des stocks reus ;

TH

- Sassurer du retour des stocks non


conformes, aux fournisseurs.
La protection des stocks

- Non-conformit entre la quantit et la


qualit des produits commands et celles
des produits rceptionns ;

- Sassurer que les mouvements dentre


sont enregistrs dans lexercice auquel ils
sont rattachs ;

- Suivre les commandes chez les


fournisseurs pour une livraison temps.

- Dtournement de stocks ;
- Non fiabilit des informations relatives
au niveau des stocks ;

- Limiter laccs aux locaux de stockage


par lattribution dune autorisation ;
- Souscrire une assurance tout risque,
concernant les locaux et des articles
stocks ;

Source: BARRY (2009: 114), COOPERS & LYBRAND (1998: 195-196).

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Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du contrle interne et les dispositifs de matrise des
risques (suite)
- Sassurer que le stock permettra de
satisfaire les demandes des clients
(internes /externes) ;

- Procder la numrotation chronologique


des bons dentre et de sortie ;

- rupture et surstockage de stocks ;

- Effectuer une mise jour des procdures de


scurits des stocks et procder une
communication de celles-ci aux personnes
habilites ;

- Prsence dinvendus de produits ou de


matriaux non utiles.

- Mettre en place un systme informatique de


suivi de niveau des stocks. Il pourra alerter le
gestionnaire de stocks au cas o le stock serait
son niveau minimal enfin d'effectuer une
nouvelle commande ;

AG

ES
C

- Sassurer que lestimation des niveaux


de stock de lentreprise respecte le
niveau maximal des stocks et de scurit
enfin dviter la rupture et le
surstockage.

- Caractre obsolte ou prissable de


certains produits mis en stock ;

-B
LI
IB

- Scuriser les magasins de stockage en les


fermant clef ;

TH

- Mettre en place des locaux spcifiques dans


le cas de stockage des articles lusage
interne de lentreprise.

- Sassurer de lenregistrement et du
suivi des retours de marchandises ou des
articles ;

U
EQ

Le traitement comptable des stocks

- Non comptabilisation des stocks


(AHOUANGANSI, 2010 : 634) ;

- Dphasage entre les stocks physiques


et les stocks comptables ;
- Comptabilisation des mouvements de
stocks sur le mauvais exercice
(AHOUANGANSI, 2010 : 634) ;

- Mettre en place une procdure


denregistrement comptable des entres et des
sorties de stocks ;
- Confier lenregistrement des transactions
une personne nayant pas daccs physique
aux stocks (COOPERS & LYBRAND, 1998
:195) ;

Source: AHOUANGANSI (2010: 634), COOPERS & LYBRAND (1998: 195).


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Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du contrle interne et les dispositifs de matrise des
risques (suite)
- Sassurer que les fiches de stock sont
rgulirement mises jour, au fur et
mesure que des mouvements
interviennent au niveau des stocks ;

ES
C

- Valeur errone des stocks


comptabiliss qui a une incidence sur la
valorisation des stocks
(AHOUANGANSI, 2010 : 634).

AG

- Sassurer que lentreprise garantisse un


enregistrement chronologique des
entres et des sorties de stocks par les
services comptables et/ou le service
charg du suivi des stocks.

- Non constatation des marchandises


dprcies durant lexercice ;

-B

les sorties darticles du magasin

- Sorties anarchiques de stock ou de


quantits disproportionnes par rapport
aux besoins rels des services
demandeurs ;

- Sassurer que les sorties de stocks se


font conformment aux rgles tablies ;

- Consommations excdentaires,
superflues non dceles (BARRY, 2009:
160-161) ;

LI
IB

- Sassurer que tous les mouvements de


sortie de stock sont enregistrs
correctement et des priodes
concernes ;

TH

- Perte des bons de sortie ;

U
EQ

- Sassurer que tous les mouvements de


sortie de stock correspondent une
ralit et une justification.

- Collusion entre le magasinier et les


services demandeurs des articles en
stock.

les inventaires physiques des stocks

- Sassurer que les procdures mises en


place donnent un traitement correct et
rapide des rsultats de linventaire
physique des stocks ;

- Non exhaustivit des prises


dinventaires ou des doubles emplois ;

- Procder une mise jour rgulire


des fiches de stock, en mme temps que
les mouvements interviennent au niveau
des stocks ;
- Procder la transmission rapide des
documents dentre et de sortie de stock
aux services tels que : comptabilit
matires, informatique, responsables du
suivi comptable des stocks.

- Procder la constatation des sorties


de stock par des bons de sortie pr
numrots, approuvs par des
responsables dsigns lavance par la
Direction Gnrale ;
- Sortir des articles uniquement sur la
base dune demande tablie en bonne et
due forme ;
- Dfinir des procdures ou des
modalits de sortie des articles en
stock et facturer;
- Procder un rapprochement des
sorties stocks et des facturations.
- Mener une procdure dinventaire
physique exhaustive (SCHICK, 2004:
123) ;

Source: AHOUANGANSI (2010: 634), BARRY (2009: 160-161), SCHICK (2004: 123).
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Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du contrle interne et les dispositifs de matrise des
risques (fin)

ES
C

- Sassurer du recensement fiable et


exhaustif des quantits en magasin ou
dtenues par les units de production
lors des inventaires physique des
stocks ;

AG

- Sassurer du traitement des carts


constats entre stock physique et stock
thorique ;

- Non fiabilit de linventaire, puisque


assur par les responsables de stocks
eux- mmes ;

- Faire valider la procdure dinventaire


par les commissaires aux comptes
(SCHICK, 2004: 123) ;

- Inexactitude du niveau comptable des


stocks et du rsultat prsent (BARRY,
2009 : 161-162) ;

- Procder linventaire durant les


priodes creuses de lactivit ;

- Certification avec rserve des comptes


par le commissaire aux comptes.

- Planifier le droulement de linventaire


en corrlation avec lactivit.

la valorisation et la dprciation des


stocks

LI
IB

-B

- Sassurer que la procdure dinventaire


physique permet de dceler les produits
obsoltes ou dgrads.

- Inexactitude du montant comptable des


stocks et du montant du rsultat prsent
par lentreprise (BARRY, 2009 : 163) ;

U
EQ

- Sassurer que les procdures de


lentreprise permettent une
comptabilisation correcte et la bonne
date des dprciations des stocks.

- Survaluation des stocks et du BFR ;

TH

- Sassurer que la valorisation est


reprsentative de la ralit ;

- Valorisation errone des stocks en


comptabilit ;

- Sassurer que les stocks sont valus


selon les principes comptables de
lentreprise ;

- Non constatation de la dprciation des


marchandises durant lexercice ;
- Non constitution de provisions ;

- Calcul erron de provisions.

- Effectuer la valorisation des stocks


conformment aux mthodes comptables
gnralement admises et sur des bases
comparables dun exercice lautre ;
- Mise en place des rgles formalises de
valorisation des stocks (facture dachats
+ ventuellement les frais de transport)
- En cas de changement dans la mthode
de valorisation, valuer clairement les
incidences de ce changement sur le
rsultat ;
- Dterminer sur des bases fiables la
dprciation des stocks.

Source: BARRY (2009: 161-163), SCHICK (2004: 123).

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Page 27

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Conclusion
Ce chapitre nous a permis dabord de faire une identification des sous-processus de la gestion
des stocks et des risques oprationnels qui y sont rattachs. A la suite de cela, nous avons
procds la description du dispositif de matrise de ces risques.
La gestion des stocks occupant une place importante dans lentreprise, il est ncessaire de
faire une analyse des sous-processus de gestion des stocks, pour avoir une connaissance des
risques oprationnels qui menacent la gestion des stocks. Dans le but de rduire ces risques,
nous avons, laide dune tude thorique, numr quelques dispositifs de matrise de ces
risques.
Nanmoins, une bonne gestion de ces risques ncessite la mise en place dun audit qui est une

procdure de contrle dun produit, dun systme ou dune organisation en rfrence des

ES

normes. Selon PIGE (2009 : 108), laudit a pour objet de veiller ce que les procdures de

AG

contrle interne soient dfinies, quelles soient pertinentes en rpondant au risque de la tche
ou de lactivit, quelles soient appliques, et que les anomalies releves fassent lobjet dune

-B

remonte de linformation et donnent lieu des actions correctives . Cette mise en place

O
LI

stocks .

IB

constituera le dterminant du chapitre 2, dnomm audit du processus de gestion des

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 28

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 2 : Audit du processus de gestion des stocks


La gestion des stocks peut tre considre comme une discipline de gestion, appartenant la
famille des techniques dorganisation logistique (gestion des flux des entreprises) et dont
lenjeu principal consiste disposer de ressources suffisantes (pour ne pas tre une entrave
aux diffrents processus de production ou de vente), tout en cherchant les limiter, pour des
questions de performance conomique (MOCELIN, 2011 : 3).

Dans le but de rduire la survenance rptitive des risques lis au processus des stocks, les
dirigeants dentreprises doivent mettre en place des moyens ou des outils efficaces qui
permettront de renforcer le contrle interne dans le processus de gestion des stocks, en cas de

ES

dficience de ce systme.

AG

Laudit savre tre lun des moyens les plus appropris pour sassurer que les dispositifs de
contrle interne mis en place est bien dfinis, pratiqus, efficients et efficaces. Dans loptique

-B

dune meilleure application et dune efficacit rgulire des dispositifs du contrle interne, le
conseil dadministration met en place un service daudit interne au sein de lorganisation.

IB

Ainsi, laudit interne sera une fonction indpendante charge dvaluer priodiquement le

O
LI

niveau de contrle interne de lorganisation pour le compte de la Direction Gnrale.

TH

Dans ce chapitre, nous donnerons la dmarche de laudit du processus de gestion des stocks,

EQ

tout en prcisant les outils et les techniques adopter.

2.1. La dmarche daudit du processus de gestion des stocks

La mission daudit permettra de recueillir des informations objectives pour dterminer dans
quelle mesure les lments du systme cible satisfont aux exigences des rfrentiels du
domaine considr. Elle sattache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les
organismes et secteurs dactivits quelle examine.
Les normes de fonctionnement et les modalits pratiques du Cadre de rfrence international
des pratiques professionnelles de l'audit interne (CRIPP) de l'Institute of internal auditors
(IIA), traduites et diffuses en France par l'Institut franais de l'audit et du contrle internes
(IFACI), dfinissent les principes de conduite d'une mission d'audit interne. Elles dcrivent
trois phases de la mission d'audit interne :
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Page 29

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o planification : normes et modalits pratiques 2200 ;


o ralisation : normes et modalits pratiques 2300 ;
o communication : normes et modalits pratiques 2400 (IFACI, 2003 : 9).
2.1.1. La phase de planification de la mission
Selon les normes de lInstitute of Internal Auditors (IIA) 2200 et les Modalits Pratiques
dApplications (MPA) 2200-1 et 2200-2, les auditeurs internes doivent concevoir et
documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission prcise les objectifs, le champ
dintervention, la date et la dure de la mission ainsi que les ressources alloues.
2.1.1.1. Prcision des objectifs et du primtre de la mission

ES

Lobjectif de cette tape est de prciser les objectifs, le primtre et les livrables de la mission
et conformment aux attentes des clients de la mission (PIGE, 2009 : 131-132). Cet objectif

AG

permettra dlaborer lordre de mission.

-B

En effet, selon les normes 2210, 2210-1 objectifs de la mission et 2210. A1-1 valuation

IB

des risques dans la planification de la mission , le mode opratoire de cette tape est de :

processus, etc) ;

O
LI

o dterminer les clients (Directeur Gnral, Comit daudit, Responsable de

TH

o dterminer lvnement dclencheur de la mission (mission insre au programme

EQ

daudit annuel, une exigence rglementaire nouvelle, etc...) ;


o clarifier les attentes des clients (valuer la pertinence de lorganisation, valuer

lefficacit oprationnelle, dterminer lefficacit et lefficience, etc) ;

o dterminer le primtre de la mission (processus et tapes du processus, procdures,


acteurs, priode de la mission, etc)
o dterminer les livrables de la mission (rapport daudit complet, synthses, rapport
spcifiques ou confidentielle, etc)
2.1.1.2. Conduite de la mission douverture
La conduite de la mission matrialise le dmarrage officiel de la mission et en explicite le
contenu et les modalits. Elle est rgie par les normes 1000-1 charte daudit interne et
2200-1 planification de la mission (MADERS & al, 2014 : 267).
Le mode opratoire de cette tape consiste :
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Page 30

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o prsenter la charte daudit, le service daudit et les auditeurs ;


o prsenter les objectifs et le primtre de la mission : le commentaire oral de lordre
de mission ;
o prsenter la mthodologie de conduite de la mission : cette prsentation aura pour
but de :
- permettre aux audits de connaitre leur rle dans le processus daudit ;
- prciser ce quils sont en droit dattendre au cours de chacune de ces tapes ;
- favoriser les changes autour des modalits de collaboration auditeurs/
audits et des diffrentes tapes de validation.
o finaliser le calendrier de la mission et prendre les premiers rendez-vous : le

calendrier sinscrira lintrieur des dates de dbut et de fin de la mission ;

ES

o rpondre aux questions des audits.

AG

2.1.1.3. Analyse des processus et leurs objectifs

-B

Selon BERNARD & al (2013 : 31-32), lobjectif de cette tape est de comprendre le domaine

IB

audit, ses enjeux et les processus mis en uvre et leurs objectifs. Elle est rgie par la norme

lvaluation des risques.

O
LI

2200-1 planification de la mission terme cette tape dcoulera sur lidentification et

EQ

TH

Le mode opratoire consiste :

o comprendre les objectifs du domaine audit : la ncessit de connaitre la

dclinaison des objectifs de lorganisation dans le domaine audit facilite par

lutilisation dune classification telle que celle propose par le COSO


II (oprationnels, de fiabilit des informations, stratgiques, de conformit) ;
o identifier les processus et leurs objectifs : (exemple de typologies de processus :
pilotage, mesure, support et exemple de typologies dobjectifs dtaills :
oprationnels, de fiabilit, stratgiques et de conformit) ;
o collecter des informations sur les processus : (exemples de sources dinformations :
rapport dactivits, politiques et directives, manuels et procdures, etc) ;
o identifier les indicateurs de performance cls : (les indicateurs peuvent porter sur le
cout, la qualit, les dlais, la conformit).

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2.1.1.4. Identification et valuation des risques


Selon SELMER (2013 : 137), lobjectif de cette tape est de faire linventaire des vnements
qui pourraient empcher latteinte des objectifs du domaine audit, mesurer leur probabilit de
survenance et leur impact. Elle est rgie par la norme 2200-1 planification de la mission et
la MPA 2210.A1-1 valuation des risques dans la planification de la mission . A terme,
cette tape dcoulera sur la cartographie des risques du domaine audit.
Le mode opratoire consiste :
o identifier les vnements : nature dvnements (vnements internes, vnements
externes,

accidents,

erreurs,

malveillances/fraudes,

dfaillances

humaines,

dfaillances techniques, phnomnes conomiques, phnomnes naturels) ;

ES

o valuer les risques : exemples de typologies de processus (pilotage, support, de


ralisation, de mesure) et exemples de typologies dobjectifs dtaills

AG

(oprationnelle, de fiabilit des informations, stratgiques, de conformit) ;

-B

o comprendre la tolrance aux risques du domaine audit : la comprhension de la


tolrance aux risques va permettre didentifier les objectifs cls du domaine audit.

IB

O
LI

2.1.1.5. Evaluation de la conception du dispositif du contrle


Lobjectif est didentifier les contrles cls existants et dvaluer la conception du dispositif

TH

de contrle au regard de rfrentiels externes sils sappliquent. Les normes 2200

EQ

Planification , 2120 contrle et la MPA 2120.A1-1 Planification rgissent cette


tape et visent terme llaboration dun rfrentiel daudit (HAMZAOUI, 2008 : 190).

Le mode opratoire consiste :

o identifier les dispositifs de contrle cls (environnement de contrle) ;


o identifier les dispositifs de contrle cls (activits de contrle) ;
o relier les dispositifs de contrle cls aux risques ;
o valuer la conception des dispositifs de contrle cls : cette valuation se fera par
rapprochement entre lexistant et un cadre de contrle adquat (COSO, COBIT,
etc).

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2.1.1.6. Validation du rfrentiel daudit


Lobjectif de cette tape est de valider avec les audits la rfrence partir de laquelle le
dispositif de contrle interne va tre valu au cours de la mission daudit. La MPA 2210.A11 valuation des risques dans la planification de la mission permet deffectuer la
validation au niveau hirarchique appropri (SCHICK, 2007 :78).
Le mode opratoire consiste :
o diffuser le rfrentiel daudit ;
o examiner le rfrentiel daudit : cette tape pourra ncessiter lorganisation dune
ou de plusieurs runions avec les audits. Le processus consiste examiner avec les

audits le dcoupage de lactivit en processus, la cartographie des risques relatifs

ES

aux processus tudis et enfin le systme de contrle en place ;

AG

o formalisation de la validation du rfrentiel daudit : cette formalisation acte la


reconnaissance par les audits du rfrentiel sur lequel sappuiera la mission.

-B

2.1.1.7. Slection des objectifs daudit

IB
O
LI

Cette tape permet de dfinir le primtre des travaux raliser sur le terrain. Selon la norme
2200 planification , cette tape fait ressortir les objectifs daudit en vue de llaboration du

o slectionner les contrles cls tester ;

EQ

Le mode opratoire consiste :

TH

programme de travail (RENARD, 2013 : 221).

o exprimer les objectifs daudit : expression des objectifs daudit pour chacun des
contrles retenus (sassurer de lefficacit et de lefficience du contrle) ;
o rapprocher les objectifs de lordre de mission des objectifs daudit : trois (3) cas
sont envisageables.
- 1er cas : les objectifs daudit couvrent exactement les objectifs de lordre de
mission ;
- 2eme cas : les objectifs daudit sont plus larges que les objectifs de lordre de
mission du fait des travaux des auditeurs, ce qui peut conduire la rdaction
dun avenant lordre de mission ;

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- 3eme cas : les objectifs daudit ne couvrent pas les objectifs de lordre de
mission. Exclusion justifie par les travaux dj raliss par les auditeurs,
cette exclusion et ses raisons seront mentionnes dans le rapport daudit.
2.1.1.8. Elaboration du programme de travail
Selon MADERS & al (2014 : 268), lobjectif de cette tape est de dfinir les procdures
daudit qui permettront datteindre les objectifs daudit. La norme 2240, 2240-1 et 2240.A1-1
programme de travail de la mission et la MPA 2240.A1-1 approbation des programmes
de travail permettront llaboration du programme de travail.
Le mode opratoire consiste :

ES

o dterminer pour chaque objectif daudit, le ou les techniques daudits appropris :


la dtermination de la nature des tests de sorte quon obtienne une preuve

AG

suffisante, pertinente et fiable au regard des objectifs daudit slectionns ;


o dfinir la ou les procdures daudit permettant datteindre chaque objectif daudit :

-B

dfinir les procdures daudit, cest dterminer ltendue des tests et le calendrier

IB

des tests de sorte quon obtienne une preuve suffisante, pertinente et fiable au

O
LI

regard des objectifs daudit slectionns.

EQ

TH

2.1.1.9. Ajustement du budget et lallocation des ressources


Lobjectif de cette tape au regard des normes 2030, 2030-1 gestion des ressources et

2230 ressources affectes la mission est dvaluer les ressources ncessaires la mise en

uvre du programme de travail, identifier les ressources disponibles et les affecter la mise
en uvre du programme de travail. A terme, cette tape permettra davoir un programme de
travail enrichi du budget et du calendrier (HAMZAOUI, 2008 : 78).
Le mode opratoire consiste : estimer les ressources ncessaires, identifier les ressources
disponibles, affecter les ressources.
2.1.1.10. Validation de lorganisation de la mission
Selon IFACI (2013 : 31), cette tape est rgie par la norme 2240.A1-1 approbation des
programmes de travail , consiste valider formellement lorganisation de la mission.
Le mode opratoire consiste valider lorganisation de la mission que :
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o les procdures daudit permettront datteindre les objectifs daudit ;


o les ressources affectes aux travaux daudit disposent des comptences requises ;
o le calendrier prvisionnel est pertinent et raliste (par rapport aux contraintes du
dpartement audit interne et du domaine audit).
2.1.2. La phase daccomplissement de la mission
Selon la MPA 2300-1, les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et
documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
2.1.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement

ES

Lobjectif de cette tape est de matrialiser le dmarrage officiel de la phase


daccomplissement de la mission conformment la MPA 2300 accomplissement de la

AG

mission . A terme, cette tape permettra de raliser le calendrier des premiers entretiens, la
liste des contacts et le compte rendu de la runion de lancement (SCHIK & al, 2010 : 84).

IB

-B

Le mode opratoire consiste :

expert, etc)

O
LI

o prsenter les auditeurs (superviseur, chef de mission, directeur de mission, auditeur

TH

o prsenter les objectifs et le primtre de la mission ;


o prsenter la mthodologie de conduite de la mission ;

o prendre en compte les proccupations des audits.

o prsenter le programme de travail ;

EQ

o prsenter les objectifs ;

2.1.2.2. Collecte des informations et constitution des preuves daudit


Selon BERTIN (2007 : 43), lobjectif de cette tape est dobtenir des preuves sur la capacit
des dispositifs de contrle maitriser les risques ou non. Elle est rgie par la norme 2300
accomplissement de la mission et les MPA 2310-1 identification des informations ,
2320-1 analyse et valuation et 2330-1 documentations des informations . A terme,
cette tape permettra la ralisation des fiches de tests.
Le mode opratoire consiste :

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o raliser les tests daudit : la ralisation des tests daudit vise mettre en uvre les
tests dfinis dans le programme de travail ;
o documenter les tests daudit : la documentation des tests daudit en assure la
traabilit (un renvoi vers la fiche dobservation sera indiqu sur chaque fiche de
test) ;
o valuer les rsultats des tests daudit (les rsultats documents des tests daudit
constitueront des preuves daudit) ;
o laborer des conclusions : un point fort est identifi lorsque que les rsultats des
tests montre quun contrle est bien conu, fonctionne correctement, permet de
maitriser les risques sous-jacents un niveau acceptable et permet au processus
datteindre ses objectifs. Tout lment contraire est qualifi de dysfonctionnement.

ES

C
2.1.2.3. Validation des preuves daudit

AG

Cette tape est rgie par de la norme 2300 accomplissement de la mission . Elle a pour

-B

objectif de valider avec les audits le rsultat des tests daudit (PIGE, 2009 : 133).

IB

A loccasion de la validation des rsultats des tests daudit, les auditeurs doivent :

O
LI

o vrifier avec les audits que les informations sur lesquelles ils se sont appuys pour
conclure sur le caractre satisfaisant ou non dun dispositif de contrle sont fiables,

EQ

o expliquer aux audits la nature des tests.

TH

pertinentes et suffisantes ;

2.1.2.4. Analyse des causes et laboration des recommandations

E
Cette tape sappuie sur la MPA 2410-1 contenu de la communication . Son objectif est
didentifier les raisons pour lesquelles les contrles ne sont pas mis en uvre de faon
satisfaisante et dlaborer des mesures correctives. La finalit de cette tape est dobtenir des
observations daudit valides par les audits (RENARD, 2013 : 257).
Le mode opratoire consiste :
o analyser les causes, afin de remdier de faon durable au dysfonctionnement (cart
entre le rfrentiel et la situation constate au sein du domaine audit) ;
o laborer des recommandations : une recommandation est lexpression dune mesure
qui vise renforcer lefficacit du contrle ;
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o documenter les observations daudit : une observation daudit est constitue des
lments (faits, rfrentiel, cause, consquence, conclusion, recommandation).

2.1.3. La phase de communication des rsultats


Cette phase est rgie par les normes et les modalits pratiques 2400 et est compose des soustapes savoir : la conduite de la runion de clture, la finalisation du plan daction, la
rdaction du rapport daudit, la validation du rapport daudit.
2.1.3.1. Conduite de la runion de clture
Lobjectif de cette tape est de faire valider par les responsables du domaine audit la

ES

cohrence et la formulation dfinitive de lensemble des observations daudit relativement la


norme 2400 communication des rsultats et la MPA 2410-1 contenu de la

AG

communication . Cette tape permettra de finaliser le plan daction (IFACI, 2013 : 40).

-B

Le mode opratoire consiste :

IB

o rappeler les objectifs de la mission et les objectifs daudit ;

O
LI

o prsenter les points forts : la prsentation des points forts permettra lorganisation
de capitaliser ses bonnes pratiques et de les diffuser ;

TH

o faire valider les observations daudit : il peut tre demand aux auditeurs de
produire les preuves collectes ou soutenir telle ou telle observation. Discussion sur

2.1.3.2. Finalisation du plan daction

o prsenter les modalits de suivi de la mission.

EQ

les mesures correctives mettre en place ;

Lobjectif cette tape est de documenter les modalits de mise en uvre oprationnelles des
mesures correctives dfinit par la norme 2400 communication des rsultats et la MPA
2410-1 contenu de la communication . La finalit est de rdiger le rapport daudit
(IGALENS & JORTAS, 2010 : 141).
Le mode opratoire consiste :
o affecter les ressources et responsabilits ncessaires la mise en uvre du plan
daction ;
o laborer le calendrier de mise en uvre du plan daction.
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2.1.3.3. Rdaction du rapport daudit


Selon MADERS & al (2014 : 282), Conformment la norme 2400 communication des
rsultats et aux MPA 2410-1 contenu de la communication et 2410-2 qualit de la
communication , lobjectif de cette tape est de documenter les rsultats dfinitifs et officiels
de la mission daudit pour diffusion aux clients de la mission.
Le niveau de dtail des diffrents types de communication des rsultats dune mission daudit
dpendra du niveau hirarchique des destinataires. Le rapport daudit dtaill, lintention
des audits, doit au minimum contenir les informations suivantes : lobjet de la mission, le
champ de la mission (activit audite, priode,), les rsultats (observations, conclusions,
recommandations et plan daction).

suivantes :

AG

ES

Une synthse, lintention de lencadrement suprieur, pourra contenir les informations

o les rsultats de la mission daudit ayant un impact sur lensemble de lorganisation ;

-B

o une opinion globale, tant positive que ngative, sur la capacit du domaine audit
maitriser les risques majeurs.

IB

O
LI

Cette synthse peut tre intgre au rapport daudit ou faire lobjet dune note distincte.

TH

2.1.3.4. Validation du rapport daudit

EQ

La validation du rapport daudit selon la MPA 2340-1 supervision de la mission a pour


objectif dapprouver formellement le rapport daudit. En validant le rapport daudit, le

Responsable de lAudit Interne (RAI) doit sassurer que le rapport est exact, objectif, clair,

concis et constructif.

Si des erreurs sont identifies dans le rapport daudit aprs sa validation par le RAI et sa
diffusion, il devrait mettre un rapport corrig lintention de lensemble des destinataires
initiaux. (IFACI, 2013 : 47).
2.2. Outils et techniques daudit du processus de gestion des stocks
Les outils et techniques daudit qui permettront de mener bien laudit du processus de
gestion des stocks seront numrs chaque tape de chaque phase de la mission daudit.

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2.2.1. Les outils et techniques de la phase de planification


Les outils et techniques de la phase de planification sont prsents chaque tape de cette
phase.
2.2.1.1. Outils et techniques de prvision des objectifs, du primtre de la
mission et conduite de la runion douverture
Les outils et techniques de prcision des objectifs, du primtre de la mission et de la conduite
de la runion douverture sont : lentretien, lobservation et le brainstorming.
2.2.1.1.1. Entretien

ES

Lobjectif de lentretien est dobtenir des interlocuteurs, une description du processus tudie

AG

sous langle de ses risques et de son dispositif de contrle interne (VALIN & al, 2006 : 177).
Dans le cadre de notre tude, lentretien nous permettra dexaminer et de noter les dispositifs

IB

avec le chef gestion des stocks.

-B

organisationnels du service gestion des stocks, plus prcisment il sagira de nous entretenir

O
LI

2.2.1.1.2. Observation

Lobservation est la constatation de la ralit instantane de lexistence et du fonctionnement

TH

du processus. Lauditeur qui observe attentivement soulve souvent des problmes qui ne sont

EQ

pas connus, ou qui ne peuvent tre dduits de lanalyse de linformation crite (SCHIK & al,
2010 : 179). Lobjectif est dobtenir une preuve directe de comment fonctionne le processus

de gestion des stocks.


2.2.1.1.3. Brainstorming

Selon MADERS & al (2014 : 218), le brainstorming est une dmarche favorisant la
production d'ides par un groupe de personnes. Il permet l'auditeur interne et au contrleur
permanent de gnrer des ides originales pouvant dboucher sur des innovations de
rupture .
Il sapplique aux diffrentes tapes de la dmarche de rsolution de tous les problmes lis au
processus de gestion des stocks.
2.2.1.2. Outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs

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Les outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs sont : lapproche processus
et la grille danalyse des tches.
2.2.1.2.1. Approche processus
CATTAN (2013 : 11) prcise que lapproche processus dsigne l'application d'un systme
de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le
management
de ces processus. L'un des avantages de l'approche processus est la matrise permanente. Elle
permet des relations entre les processus au sein du systme de processus, ainsi
que leurs combinaisons et interactions

ES

2.2.1.2.2. Grille danalyse des tches

La grille de sparation des tches runit lorganigramme fonctionnel et lorganigramme

AG

hirarchique et justifie les analyses des postes. Elle est la photographie linstant T de la
rpartition du travail dans une organisation La grille de sparation des tches permet de

-B

dceler les manquements la sparation des tches afin dy apporter des corrections. Elle

IB

permet galement de faire lanalyse des charges de travail des agents (RENARD, 2013 : 333).

O
LI

2.2.1.3. Outils et techniques didentification et valuation des risques

TH

Les outils et techniques didentification et dvaluation des risques sont : la hirarchisation

2.2.1.3.1. Hirarchisation des risques

EQ

des risques et le digramme de flux.

Selon WALTER & NOIROT (2010 : 63), la hirarchisation des risques se fait trois niveaux,
ce qui permet dtablir et de conserver un lien avec les trois niveaux de pilotage de
lentreprise. On distingue :
o les risques de niveau 1 correspondant aux risques stratgiques de lentreprise ;
o les risques de niveau 2 correspondant aux risques tactiques ;
o les risques de niveau 3 (lmentaires) correspondant aux risques qui psent sur
lactivit oprationnelle.
Lobjectif de la hirarchisation des risques est de slectionner les risques pour lesquels il sera
ncessaire dvaluer la conception du dispositif de contrle.

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2.2.1.3.2. Diagramme de flux


Selon IFACI (2013 : 54) le diagramme des flux permet de reprsenter graphiquement le
droulement dun processus :
o un enchainement chronologique dactivits ;
o les acteurs qui ralisent les activits ;
o les flux dinformation dune activit lautre.

Cette reprsentation graphique pourra tre utile lauditeur interne pour identifier les risques

matriser .

AG

ES

relatifs chaque activit du processus et les contrles cls qui devraient permettre de les

2.2.1.4. Outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne

-B

Les outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne sont : le questionnaire

IB

de contrle interne, le tableau des forces et faiblesses apparentes et le digramme cause/ effet.

O
LI

2.2.1.4.1. Questionnaire de contrle interne

TH

Selon RENARD (2013 : 235), le questionnaire de contrle interne est un document labor

EQ

avec le dcoupage en tches lmentaires qui permet l'auditeur de raliser sur chacun des

points soumis son jugement critique, une observation qui soit la plus complte possible.

Pour ce faire le questionnaire devra se composer de toutes les bonnes questions se poser
pour raliser une observation complte. Ce questionnaire va donc tre le guide de l'auditeur
dans la dmarche qui sera la sienne pour raliser son programme : c'est vritablement un fil
conducteur, d'o son importance comme outil mthodologique .
2.2.1.4.2. Le tableau des forces et faiblesses apparentes
Le Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TFfa) conclut la phase danalyse de risques
sur la base des objectifs dfinis dans le plan dapproches. Il prsente de manire synthtique
et argumente les prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss. Il

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constitue ltat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles (DORIOL & al, 2012 :
232).

2.2.1.4.3. Diagramme cause/effet


Selon IFACI (2013 : 64), Le diagramme cause/effet (ou diagramme dIshikawa) est une
reprsentation graphique simple qui pour un effet cherche identifier lensemble des causes
pouvant en tre lorigine. La reprsentation graphique de cette arborescence donne un autre

ES

nom ce diagramme : le diagramme en artes de poisson.


La construction du diagramme cause/effet vise lister de manire exhaustive les causes avec

AG

toutes les personnes concernes par le sujet au cours de sances de brainstorming.


Lobjectif du diagramme est daccompagner et de structurer les rflexions des auditeurs

-B

internes en collaboration avec les oprationnels lors de lanalyse des causes des

IB

dysfonctionnements constats au cours dune mission daudit interne, sachant que les actions

O
LI

correctives/ recommandations ont pour objet de faire disparaitre ces causes.

rfrentiel daudit

EQ

TH

2.2.1.5. Outils et techniques de slection des objectifs daudit et validation du

La slection des objectifs daudit et de validation du rfrentiel se fait grce au rapport

dorientation.
Le rapport dorientation :

Le rapport dorientation est un document destination des audits dans lequel l'auditeur
synthtise les conclusions qu'il a pu taire sur les zones de risques, les difficults envisages,
rappelle les objectifs gnraux et spcifiques, propose les services et les divisions qui seront
audits, dfinit la nature et l'tendue des travaux raliser , selon BERTIN (2007 : 42).
2.2.1.6. Outils et techniques dlaboration du programme de travail
Loutil primordial qui nous permet dlaborer le programme de travail est le rfrentiel
daudit.
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Le rfrentiel daudit :
Selon LOUISOT (2014 : 201), le rfrentiel daudit permet de recenser les objectifs de chacun
des processus/sous-processus de lentit audite et pour chacun deux les risques auxquels ils
sont exposs, ainsi que les contrles qui permettent de rduire ces risques. Les contrles
identifis, constitueront la rfrence partir de laquelle sera ralise lvaluation du systme
de contrle interne de lentit audite.
2.2.1.7. Outils et techniques dajustement du budget et validation de
lorganisation de la mission
Loutil et technique dajustement du budget et validation de lorganisation de la mission est

essentiellement le programme de travail.

ES

Programme de travail :

AG

Le programme de travail encore appel programme daudit est un document dans lequel se

-B

figurent l'ensemble des activits auditer, la chronologie, les personnes rencontrer. Il


permet de dcrire, pour chaque objectif daudit et donc pour chaque risque dtenu, la nature

IB

des tests mettre en uvre pour obtenir une preuve suffisante, pertinente et fiable au regard

O
LI

de lefficacit des dispositifs de contrle interne. Il dcrit galement ltendue des tests, les
auditeurs chargs de les conduire et le calendrier de ralisation de ceux-ci (VANDEVILLE,

TH

2001 : 24).

EQ

2.2.2. Les outils et techniques de la phase daccomplissement

Les outils et techniques utiliss pour la phase daccomplissement sont numrs chaque
tape de cette phase.
2.2.2.1. Outils et techniques de conduite de la runion de lancement de la
phase daccomplissement
Les outils et techniques de conduite de la runion de lancement sont le programme de travail
et lentretien.
2.2.2.2. Outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et
de la validation des preuves daudit

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Les outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et de la validation des


preuves daudit sont : les procdures daudit analytique, lchantillonnage statique et la piste
daudit.
2.2.2.2.1. Procdures daudit analytique
Selon IFACI (2013 : 74), les procdures daudit analytique ont comme principaux objectifs :
o daider les auditeurs internes identifier les lments qui peuvent entrainer des
procdures daudit complmentaires ;
o les procdures analytiques sont utiles pour identifier : des diffrences inattendues,
labsence de diffrences attendues, des erreurs potentielles, des irrgularits ou des

fraudes potentielles, dautres transactions ou vnements inhabituels ou non

ES

rcurrents .

AG

2.2.2.2.2. Echantillonnage statistique

-B

Lchantillonnage (ou sondage) statistique permet, partir dun chantillon prlev

IB

alatoirement dans une population de rfrence, dont la taille ne permet pas une analyse

lchantillon (RENARD, 2013 : 309).

O
LI

exhaustive, dextrapoler lensemble de la population les observations effectues sur

EQ

TH

2.2.2.2.3. Piste daudit

Selon SCHICH & al (2010 : 195), la piste daudit est un ensemble de procdures

permettant de justifier toute information en remontant du document de synthse la source

par un cheminement ininterrompu et rciproquement. Elles doivent couvrir : la reconstitution


de lordre chronologique des oprations, la traabilit ascendante et descendante, la
justification dune information dune date lautre, et la conservation des donnes .
2.2.2.2.4. Outils et techniques danalyse des causes et llaboration
des recommandations
Les outils et techniques danalyse des causes et laboration des recommandations sont : le test
de cheminement et la circularisation.
2.2.2.2.5. Test de cheminement
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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Selon MADERS & al (2014 : 214) le test de cheminement permet de remonter


la source en passant par toutes les phases intermdiaires. Le test de cheminement ne
concerne qu'une seule opration la fois et permet l'auditeur interne ou au contrleur
permanent de contrler, pour l'opration choisie, tous les stades intermdiaires, leurs
justificatifs et justifications. C'est un outil efficace pour s'assurer de la correcte
comprhension du processus et pour matrialiser l'existence des dispositifs de contrle interne
tout au long du processus .
2.2.2.2.6. Circularisation
La circularisation est une technique qui consiste demander un tiers externe

lorganisation une information afin de vrifier la fiabilit de cette mme information collecte

AG

ES

au sein de lorganisation (IFACI, 2013 : 72).


2.2.3. Les outils et techniques de la phase de communication

-B

Pour la phase de communication, les outils et techniques utiliss sont lentretien, la rdaction
et la validation du rapport final daudit.

IB
O
LI

Conclusion

TH

Ce chapitre qui a t consacr laudit du processus de gestion des stocks, nous a permis
travers la revue de littrature, de mieux cerner la dmarche de laudit du processus de gestion

EQ

des stocks, ainsi que les outils et les techniques correspondants chaque tape de cette

dmarche.

Cependant, la bonne application de cette dmarche daudit du processus de gestion des stocks
dpend du respect scrupuleux dune mthodologie dinvestigation prcise et dtaille que
nous allons aborder dans le chapitre 3.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 45

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 3 : Mthodologie de ltude


Les deux chapitres prcdents, nous ont permis de faire une connaissance thorique des
lments fondamentaux du processus de gestion des stocks, des risques oprationnels, des
dispositifs de matrise qui y sont lis et de la dmarche relative laudit du processus de
gestion des stocks.
Dans le prsent chapitre, nous allons noncer lapproche mthodologique de notre tude,
portant sur laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Il
sera consacr la description du modle danalyse et des techniques de collecte de donnes.
3.1. Modle danalyse

ES

Llaboration du modle danalyse se reposera sur notre revue de littrature, la problmatique


tudie, les objectifs recherchs et les bonnes pratiques en matire daudit du processus de

AG

gestion des stocks. Ce modle danalyse nous servira de fil conducteur au cours de notre
tude.

-B

Le modle danalyse ci-dessous, se rsume schmatiquement en trois phases regroupant six

IB

tapes accompagnes doutils utiliser.

O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 46

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Figure 3: Modle danalyse


OUTILS

ETAPES

PHASE

- Entretiens

Elaboration du plan de la
mission

- Analyse
documentaire

PLANNIFICATION
- Analyse

documentaire
- Entretiens
- Piste daudit
- QCI
- observation physique
- Procdures
analytiques
- Programme de travail

AG

ES

Elaboration du rapport
dorientation

IB

-B
O
LI

Programme de vrification
ACCOMPLISSEMENT

- Analyse

EQ

TH
Elaboration des tests
daudit

documentaire
- Observation
physique
- Procdures
analytiques
- Grille de sparation
des tches
- Sondage
- Tests daudits
- FAR
- Diagramme de
circulation

Validation des preuves


daudit

COMMUNICATION

Rdaction du rapport
daudit

Entretien

Source : nous-mme

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3.2. Les outils de collecte et danalyse des donnes


Un outil est un instrument qui permet datteindre un but ou dexcuter un travail. Selon
RENARD (2013 : 308), les outils dauditeur peuvent se traduire en deux dmarches
possibles : les outils dinterrogation (le sondage statistique ou lchantillonnage, les
interviews et les questions crites, les outils informatiques, les vrifications, ainsi que les
rapprochements divers) ; les outils de description (lobservation physique, la narration,
lorganigramme fonctionnel, la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation et la
piste daudit).
Ces outils prcits ne sont pas employs de faon systmatique. Nous allons choisir avec
discernement les outils les mieux appropris pour atteindre les objectifs dfinis.

ES

3.2.1. Les outils de collecte des donnes

AG

Les outils de collecte des donnes que nous utiliserons dans le cadre de notre tude sont
lentretien, le diagramme de circulation, lanalyse documentaire, lobservation physique, le

3.2.1.1. Lentretien

IB

-B

tableau didentification des risques.

O
LI

Selon IFACI (2013 : 50), lentretien a pour objectif de collecter des informations afin de

TH

prendre connaissance des activits du domaine audit et ventuellement constituer les preuves
d'audit qui permettront d'atteindre les objectifs de la mission d'audit .

EQ

Dans le cadre de notre tude, lentretien nous permettra dexaminer et de noter les dispositifs

organisationnels de lactivit gestion des stocks, plus prcisment il sagira de nous entretenir

avec le chef gestion des stocks. Face cela, les questions seront prcises et concises pour
viter les pertes de temps et sentendre sur les rponses que donneront linterlocuteur sur la
description du processus tudi sous langle de ses risques et de son dispositif de contrle
interne. Le questionnaire qui nous permettra de sentretenir avec le chef de lactivit gestion
des stocks, est reprsent en annexe 2.
3.2.1.2. Diagramme de circulation
Le diagramme de circulation ou flow chart permet de faire ressortir les lments suivants : la
sparation des responsabilits pour les diverses oprations ainsi que la localisation des points
d'action, de dcision et de contrle (VALIN & al, 2006: 180).

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Nanmoins, il nous permettra de prendre connaissance rapidement des processus de gestion


des stocks, de sassurer que lon a bien compris les explications fournies et de savoir par une
synthse rapide que les procdures examines sont correctes.
Grce au diagramme de circulation, nous pourrons identifier les ventuels risques de non
sparation des tches et les faiblesses dans les circuits de diffusion. Le diagramme de
circulation du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA est prsent
en annexe 1,
3.2.1.3. Analyse documentaire
Lanalyse documentaire vise dterminer, exploiter et analyser lensemble des documents et

ES

travaux restitus par lactivit gestion des stocks, afin de parvenir la finalit qui est dobtenir
une image fidle de la situation oprationnelle de lentreprise. De faon pratique, nous

AG

analyserons les documents (manuel de procdures actualis 2014, rapports dinventaires des
stocks, procdures dinventaire des stocks, procdures de rception et de sortie des stocks) qui

-B

nous permettrons davoir une image des oprations effectues au sein de lactivit gestion des

IB

stocks, de mme que les risques auxquelles lorganisation est confronte en cas de mauvais

O
LI

traitement des informations. KEREBEL (2009 : 19), prcise que un audit documentaire est
un outil essentiel en vue dune identification rationnelle et objective des risques .

TH

Cette analyse documentaire nous permettra par la suite dappliquer le test de conformit et de

central de lASECNA.
3.2.1.4. Lobservation physique

EQ

permanence sur les lments constitutifs du processus de gestion des stocks du magasin

Lobservation physique est une mthode de travail qui permettra de comprendre le


fonctionnement des oprations dun dpartement dune entreprise. MADERS & al (2014 :
201) prcise que cest un complment indispensable lanalyse descriptive oprationnelle .
Pour ce faire, nous effectuerons une observation physique des oprations effectues dans
chaque sous-processus de lactivit gestion des stocks et nous chercherons vrifier sil y a
existence et application du manuel de procdures.

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3.2.1.5. Le tableau didentification des risques


LOUISOT (2014 : 35), nonce quil est indispensable de slectionner les risques pour lesquels
il sera ncessaire dvaluer la conception de contrle.
Le tableau didentification des risques prsente une valuation sommaire des risques rattachs
une tche donne. Le processus de gestion des stocks sera segment en objets auditables
dans le dessein didentifier lobjectif de contrle interne, les risques encourus, les dispositifs
de matrise et lvaluation du dispositif de matrise des risques.
3.2.2. Les outils danalyse des donnes
Les outils danalyse des donnes nous permettront de procder lanalyse du processus de

ES

gestion des stocks et de donner notre point de vue sur les dispositifs de contrle interne mis en
place. Ceux-ci nous permettront, de dterminer le niveau de conformit ainsi que les points

AG

forts et les points faibles du systme de gestion des stocks.


Ainsi, nous aurons utiliser le questionnaire de contrle interne, la grille de sparation des

IB

-B

tches, lchantillonnage et les tests daudit.


3.2.2.1. Le questionnaire de contrle interne

O
LI

Cet outil de questions-types, nous permettra de relever les forces et faiblesses des dispositifs

TH

de contrle interne travers les rponses donnes par nos interlocuteurs, OUI lorsquil
sagit de force apparente, et NON pour les faiblesses constates (MADERS & al, 2014

EQ

:199). Selon IFACI (2013 : 66), lobjectif du questionnaire de contrle interne est de

regard du rfrentiel de contrle interne.

structurer le questionnement de l'auditeur interne pour valuer les dispositifs de contrle au

Pour notre tude, nous allons administrer notre QCI au chef de lactivit Gestion des Stocks et
aux oprateurs, afin de dtecter les points forts apparents et les points faibles du contrle
interne du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Les questions y
affrentes seront fermes et porteront sur les tches et les procdures en vigueur lactivit
gestion des stocks. Le QCI est joint en annexe 5.
3.2.2.2. La grille de sparation des tches
Selon SCHICK (2010 : 188), la grille de sparation des tches permet de comprendre par
rapport la chronologie des oprations ralises dans un processus ou une fonction, la
rpartition des responsabilits entre les diffrents acteurs un instant donn. Lauditeur tablit
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cette grille (ou lexploite si elle existe par ailleurs) afin de sassurer du respect dun principe
de base du contrle interne .
Grce la grille de sparation des tches, nous pourrons identifier les ventuels risques de
non sparation des tches afin dy remdier.
Elle est tablie sous forme de tableau comportant les tches ou fonctions dune part, et les
acteurs du processus dautre part. Le rsultat est joint en annexe 3.
3.2.2.3. Le sondage
Selon RENARD (2013 : 311), le sondage statistique est une mthode qui permet partir
dun chantillon prlev de faon alatoire dans une population de rfrence, dextrapoler la

population, des observations faites sur lchantillon . Le sondage nous permettra dobtenir

AG

ES

une assurance raisonnable que les procdures de contrle interne fonctionnent correctement.
3.2.2.4. Les tests daudit

-B

Les tests daudit consistent apprcier le dispositif de contrle interne existant. Ces tests
daudit sont : le test de conformit et le test de permanence.

IB

Le test daudit permet de nous assurer de lapplication du dispositif dcrit lors de lentretien et

O
LI

de sa conformit la ralit (VALIN & al, 2006 : 172). Lorsque le test de confirmation est
concluant, nous venons au test de permanence, qui permettra de sassurer que les points forts

TH

thoriques (forces) ont fonctionn permanemment tel que dcrit lors des entretiens et dans le

EQ

manuel de procdures.

Pour notre tude, nous relverons sur des bouts de papier, cent (100) nomenclatures de

matriels en stock au magasin. Nous procderons ensuite un tirage au sort de vingt-cinq (25)
nomenclatures qui feront lobjet de vrification, pour sassurer que les oprations seffectuent
conformment la procdure, et galement quelles le sont de faon permanente.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis dlaborer la dmarche que nous respecterons dans la partie
pratique et de dfinir les outils utiliser en vue dauditer le processus de gestion des stocks.
Le modle danalyse labor et la pertinence des mthodes de collecte des informations vont
contribuer la russite de notre tude. Nous esprons atteindre nos objectifs avec cette
approche mthodologique et avec la collaboration du personnel de lASECNA.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Conclusion de la premire partie


La performance dune entreprise dpend du degr de matrise de lensemble de son processus
de gestion des activits. La gestion des stocks constitue un lment essentiel de ce processus.
Ltude de ses sous-processus qui sont : lexpression du besoin, la rception, le stockage, la
comptabilisation, la sortie, linventaire physique et la valorisation, nous a permis davoir une
connaissance des risques oprationnels lis ces sous-processus.
Pour rduire ces risques oprationnels, il est ncessaire de renforcer les dispositifs de matrise
en intgrant les bonnes pratiques dorganisation communment admises, qui ont t recenses
travers la revue de littrature.
En plus de la mise en place de ces bonnes pratiques pour rduire ces risques, les entreprises

ES

devront, terme, se donner les moyens dauditer de faon priodique le processus de gestion
des stocks. Car laudit est un outil qui permet dapprcier la bonne matrise des activits de

Ainsi, pour bien cerner

AG

l'entreprise (dispositifs de contrle interne) et de recommander les actions pour l'amliorer.


notre tude dans son aspect thorique, nous avons cherch

-B

comprendre le processus de gestion des stocks, les tapes de la dmarche dune mission

IB

daudit du processus de gestion des stocks. Mais galement nous avons dfini une approche

O
LI

mthodologique que nous suivrons pour raliser cette tude.


Dans les chapitres qui suivent, nous procderons laudit du processus de gestion des stocks

EQ

TH

du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal).

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Page 52

ES

C
AG

PARTIE 2 : DESCRIPTION ET
AUDIT DU PROCESSUS DE
GESTION DES STOCKS DU
MAGASIN CENTRAL DE
LASECNA

IB

-B

O
LI

EQ

TH

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Introduction de la deuxime partie


Cette deuxime partie est consacre laudit du processus de gestion des stocks qui occupent
une place importante dans la continuit dexploitation de l'ASECNA. Dans le but de mener
bien cette tude, nous avons effectu un stage pratique au sein du magasin central de
lASECNA SIEGE (Dakar-Sngal).
Pour atteindre notre objectif qui consiste procder un audit dont le modle d'analyse a t
prsent au chapitre 3, nous allons travers le chapitre 4, faire une brve prsentation de
l'ASECNA quant son historique, ses missions, son organisation et ses attributions. Ensuite
nous nous intresserons la description du processus de gestion des stocks du magasin central

qui sera dveloppe dans le chapitre 5. Enfin le chapitre 6 sera essentiellement consacr

ES

laudit du processus de gestion des stocks dudit magasin et sera suivi de recommandations
destines l'amlioration des dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA.

AG
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 4 : Prsentation gnrale de lASECNA


LASECNA est un tablissement parapublic regroupant dix-huit pays (16 pays africains,
Madagascar et la France). Ce chapitre, nous permettra davoir une connaissance de
lASECNA, travers son historique, ses missions, ses activits, ses structures statutaires, son
organisation et ses attributions.
4.1. Lhistorique
Le 12 Dcembre 1959 Saint-Louis (Sngal), les chefs dEtat et de gouvernement des Etats
autonomes issus des Fdrations de lAOF, de lAEF et du Madagascar, signent une
convention qui va donner naissance lASECNA. Aujourdhui, elle compte dix-huit (18)

Etats membres dont la France, et a son sige Dakar au Sngal.

ES

AG

LASECNA est un tablissement public caractre multinational qui avait son sige Paris
en France au moment de sa cration. Mais au fil des annes, cet outil de coopration

-B

interafricaine et Malgache sest dvelopp, ce qui a permis le transfert du sige de Paris


Dakar avec pour consquence lafricanisation du poste de Direction Gnral et des postes de

IB

Directeurs.

O
LI

Le statut juridique de lASECNA est dfini larticle 1 de la convention de Dakar qui fait

TH

delle un tablissement public international dot dune personnalit morale et jouissant de


lautonomie financire. LAgence a reu des Etats membres, une dlgation de service public

EQ

consistant assurer en leur nom et pour leur compte, la scurit et la rgularit des vols des

4.2. Les missions

aronefs au sein de leur espace arien respectif.

Selon le Manuel de procdure actualis (2014), l'ASECNA a en charge la gestion d'un espace
arien de 16 100 000 km2 couvert par six rgions d'information en vol (FIR : Flight
Information Rgion) que sont : Antananarivo, Brazzaville, Dakar ocanique, Dakar Terrestre,
Niamey et Ndjamena. Ces prestations couvrent aussi bien la circulation en route que
l'approche et l'atterrissage.
L'ASECNA est actuellement rgie par la convention de Dakar du 25 octobre 1974. Elle
exerce titre principal les activits communautaires qui la lient aux pays membres, prvues
l'article 2 de ladite convention. Elle gre aussi les activits dites nationales au profit des Etats
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membres individuellement (Articles 10 et 12) ainsi que des Etats et organismes tiers (Articles
11 et 12).
Il est noter que la convention de Dakar reste ouverte l'adhsion de tout Etat intress, aprs
l'obtention de l'accord unanime des Etats signataires.
4.2.1. Les activits communautaires et nationales
Au titre des activits communautaires de larticle 2 de la convention de Dakar, lAgence
assure les aides terminales sur les principaux aroports des 17 1 Etats membres, travers : les
contrles d'arodromes, les contrles des approches, les guidages du roulement des aronefs
au sol, les aides radio navigation et visuelles l'approche et l'atterrissage, les

communications radio, les prvisions mtorologiques, les informations aronautiques et les

ES

services de scurit incendie. Elle a en charge ce titre la maintenance de lensemble des

AG

installations ncessaires la mise en uvre de ces diffrentes prestations.

-B

Selon les articles 10 et 12 de la convention de Dakar, l'Agence peut se voir confier au titre des
Activits Aronautiques Nationales (AAN) par chacun des Etats signataires, la gestion ou

IB

l'entretien de toute exploitation d'utilit aronautique ou mtorologique, l'excution, l'tude,

O
LI

et le contrle de travaux d'aroports ou d'installations techniques ainsi que leur maintenance.

TH

A ce effet, lASECNA assure depuis janvier 2009 la gestion des aroports (dite Activits

EQ

Nationales ) de neuf Etats membres (Bnin, Burkina-Faso, Centrafrique, Gabon, Guine


Equatoriale, Mali, Niger, Tchad, Guine Bissau) sur la base de contrats particuliers.

4.2.2. Les autres activits

En plus des activits qui lient l'Agence aux Etats membres, elle est habilite, au titre de
l'article 11 de la convention de Dakar, passer des contrats avec des Etats non membres qui
seraient dsireux d'utiliser ses services.
Ainsi, grce son avion laboratoire ATR 42, l'Agence ralise la calibration en vol des aides
la navigation arienne pour de nombreux Etats africains non membres notamment en Afrique
de l'Est, au Maroc, aux Seychelles, l'Ile Maurice, la Runion, ainsi que dans les zones
Carabes. En outre, elle mne des activits de formations professionnelles.
1

Bnin, Burkina-Faso, Cameroun, Centrafrique, Congo, Comores, Cte dIvoire, Gabon, Guine Bissau, Guine
Equatoriale, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sngal, Tchad, Togo.

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Dans le souci de renforcer les capacits oprationnelles de ses ressources humaines,


l'ASECNA s'est dote de trois centres de formation :
o l'Ecole Africaine de la Mtorologie et de l'Aviation Civile (EAMAC) qui a t
cre en 1963 Niamey au Niger en vue de la formation des techniciens, des
techniciens suprieurs et des ingnieurs dans le domaine de l'aronautique ;
o l'Ecole Rgionale de la Navigation Arienne et du Management (ERNAM) base
Dakar et spcialise dans la formation continue de la sret de l'aviation civile ;
o l'Ecole Rgionale de Scurit Incendie (ERSI) cre en 1964 Douala au
Cameroun. Elle est une cole bilingue (franaise et anglaise) et assure la formation
initiale et continue du personnel technique de l'Agence, spcialise dans le domaine

de la lutte contre lincendie.

ES

4.3. Lorganisation de lASECNA

AG

Pour faire face ses missions, l'ASECNA est organise en structures statutaires, et en services

IB

-B

externes au sige. Lorganigramme simplifi de lagence est joint en annexe 6.


4.3.1. Les structures statutaires

O
LI

LASECNA tant un tablissement public de droit International, elle est dote de la

lAgence est structure comme suit :

EQ

TH

personnalit juridique et jout de lautonomie financire. Pour mener bien ses activits,

o le Conseil des Ministres : il dfinit la politique gnrale de l'Agence et se runit au

annuel.

moins une fois par an en session ordinaire. La prsidence est tournante un rythme

o le Conseil dadministration (CA) : il prend les mesures ncessaires au


fonctionnement de l'ASECNA, au moyen de dlibrations relatives aux budgets
annuels de fonctionnement et d'investissement. Il se runit au moins deux fois par
an.
o la Direction Gnrale : elle est compose de trois (3) Directions et assure la
gestion de l'Agence en excution des dcisions prises par les deux instances
prcites. Elle recrute tout le personnel de lAgence lexception de lAgence
comptable et du Contrleur Financier.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o lAgent Comptable : il est nomm par le conseil d'administration, tient la


comptabilit gnrale et la comptabilit analytique d'exploitation et prpare le
compte financier qui est prsent au conseil d'administration aprs avoir t soumis
au contrle de la commission de vrification des comptes.
o le Contrleur Financier : nomm par le conseil d'administration, veille aux
oprations susceptibles davoir directement ou indirectement une rpercussion
conomique et financire ;
o la Commission de Vrification des comptes (CVC) : est compose de trois
membres dsigns par le conseil dadministration et tablit pour le compte de ce
dernier et pour chaque Ministre de tutelle, un rapport sur la rgularit de la gestion
comptable de lAgence ; elle formule des propositions motives sur quitus donner

ES

lAgent Comptable.
o la Commission de Vrification de la Scurit (CVS) : Dsigne par le conseil

AG

dadministration

IB

-B

L'organigramme des structures statutaires est joint en annexe 7.


4.3.2. Les services extrieurs au sige

O
LI

L'Agence compte deux services extrieurs : les Reprsentations et les Dlgations.

EQ

TH

a) Les Reprsentations

Dans chaque Etat membre, lexception de la France, les missions de lAgence sont assures

par un Reprsentant nomm par le Directeur Gnral en accord avec le Ministre de tutelle
concern. Ce Reprsentant est responsable des activits de lAgence dans son Etat
daffectation.
b) Les Dlgations
L'Agence dispose de deux dlgations, l'une Paris et l'autre Montral auprs de l'OACI,
qui sont :
o la dlgation de Paris (DEXP) assure essentiellement les missions suivantes pour le
compte de la Direction Gnrale:

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la liaison avec les administrations aronautiques et mtorologiques, les


organisations internationales, ainsi que les compagnies ariennes ;

le recouvrement des redevances de routes ;

l'dition des informations aronautiques ;

l'achat et l'acheminement des fournitures et matriels destins aux


reprsentations et au sige Dakar.

o le dlgu permanent de l'Agence auprs de l'OACI, est affect Montral depuis


le 1er janvier 1990 conformment la dcision du conseil d'administration de
l'Agence lors de sa session des 29 et 30 novembre 1989. En sa qualit de membre
de la commission de navigation arienne de l'OACI, il participe aux travaux de cet
organe. Il reprsente l'Agence aux travaux des groupes d'experts de la navigation

ES

arienne au sige de l'OACI, entretient des relations quotidiennes d'change et de


suivi avec les dlgations nationales reprsentes auprs de cette organisation.

AG

4.4. Organisation et Attributions de la Direction Gnrale

-B

Le Directeur Gnral, conformment la loi, est nomm par les statuts. Il assure seul les actes

IB

de gestion de la socit et rend compte au Conseil dAdministration (CA). La Direction

O
LI

Gnrale (DG) est compose de trois directions :

TH

o Direction dExploitation Technique (DEXD), en charge de la navigation arienne,

EQ

de la mtorologie et de la maintenance des quipements ;


o Direction Contrle, Scurit, Qualit (DCS), assure la mise en place et le contrle

de la bonne excution de lensemble des missions des structures de lAgence


conformment aux normes en vigueur, mais aussi la mise en uvre du systme de
Management Intgr (SMI) ;
o Direction de lEcole Africaine de la Mtorologie et de laviation Civile (EAMAC),
soccupe de la formation du personnel technique de lAgence dans les domaines
Electronique-Informatique, Circulation Arienne et Mtorologie.
A ces trois directions sajoutent quatre dpartements rattachs la Direction Gnrale :
o Dpartement Cabinet du Directeur Gnral ;
o Dpartement Finances (DGDF) ;
o Dpartement Gestion des Ressources Humaines (DGDR) ;
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o Dpartement Ingnierie et Prospective (DGDI).


On note galement auprs du Directeur Gnral :
o deux conseillers Techniques ayant rang de chef de dpartement ;
o un Conseiller Financier ayant rang de chef de Dpartement ;
o un Gestionnaire en chef du projet PGI (DGPG);
o plusieurs chargs de mission ayant rang de Responsable de Fonction dont deux
soccupent des Activits Nationales.
Lorganigramme du cabinet du Directeur Gnral est joint en annexe 8.

4.5. La Fonction Approvisionnement & Achat

ES

La Fonction Approvisionnement & Achat est rattache hirarchiquement la Direction de

AG

lExploitation Technique (DEXD).

-B

Selon l'article 9 de la Dcision N2004/0083/DGDD du 15 janvier 2004 fixant l'organisation

O
LI

Achats est charg de:

IB

et prcisant les attributions de la Direction Technique, la Fonction Approvisionnements &

o procder aux approvisionnements et achats ncessaires au fonctionnement de

TH

l'Agence ;

o grer les stocks.


La fonction est subdivise en quatre activits :

EQ

o assurer la fonction transit pour tous matriaux, fournitures et quipements ;

o approvisionnement ;
o achats ;
o transit ;
o gestion des stocks.
L'organigramme de la Fonction Approvisionnement & Achat est joint en annexe 9 et leffectif
permanent de DEXTA (32 personnes) est rparti en annexe 4.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

4.5.1. LActivit Approvisionnement


LActivit

approvisionnement

est

un

des

maillons

essentiels

de

la

Fonction

Approvisionnement & Achat, et est compose de quatre collaborateurs. Cette activit


constitue la premire tape de la chane dApprovisionnement et Achats, et par consquent le
premier interlocuteur du client, qui est essentiellement compos des reprsentations.
Lactivit centralise lensemble des besoins oprationnels des centres sous forme de Demande
Interne (DI). Le traitement de ces DI commence donc par lactivit approvisionnement et
traverse tout le processus dapprovisionnement soit par les achats ou par le magasin puis enfin
le transit pour lexpdition.

Compte tenu de ltendue et de la diversit des quipements de lAgence, ils sont regroups
familles

ES

par

dquipements

aux

principaux

domaines

dactivits

AG

oprationnelles que sont :

correspondant

-B

o radio / Tlcommunication (RAD COM) ;


o navigation Arienne et Mtorologie (NA MTO) ;

IB

o nergie et Balisage (ELB) ;

O
LI

o vhicule (SLI).

TH

Lactivit Approvisionnement est par consquent organise conformment ces domaines

EQ

numrs, en cellules de traitement de DI. Chacune de ces cellules est tenue par un agent
expert en la matire et ayant des connaissances de base et plusieurs annes dexprience de

site sur les quipements de son domaine.


4.5.2. Lactivit Achat

Lactivit Achats compte quatre collaborateurs et se charge essentiellement de :


o traitement des demandes dachats (DA) mises par lActivit Approvisionnement et
les autres structures ;
o rechercher les prix des matires et fournitures, objet des demandes de cotation
exprimes par les diffrentes structures de lAgence ;
o laborer un registre fournisseur et un catalogue des prix unitaires des diffrentes
matires et fournitures ;

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o procder au choix du fournisseur en fonction du mieux disant (rapport qualit,


prix);
o effectuer des achats par march lorsque la Demande dAchat (DA) est suprieur ou
gal 40 000 000 francs CFA ; par Bon de Commande (BC) lorsque la DA est
infrieur 40 000 000 francs CFA et aussi effectuer des achats en urgence ds le
dpt de la DA, sans prise en compte des procdures dexcution ;
o assurer le suivi de lexcution des commandes et des factures ;
o animer les relations avec les fournisseurs (dpt des commandes et suivi des
livraisons), en assurer la mise jour rgulire ;
o procder lagrment des nouveaux fournisseurs et lvaluation des fournisseurs
existants ;

achats.

AG

ES

o assurer le suivi administratif des oprations lies lapprovisionnement et aux

4.5.3. Lactivit Transports & Transit

-B

Cette activit, regroupant quatre collaborateurs, est une des quatre activits qui constitue la

IB

Fonction Approvisionnement et Achat dont les principales tches sont rparties en six

o exports ;

EQ

TH

o exonration ;

O
LI

cellules:

o dimports arien, maritime ou par voies postales ;

o traitement des rparables ;

o dexports au dpart de la plateforme logistique du CITI France ;

o traitement des factures des prestataires logistiques et transits.


Lactivit transit est charge :
o du traitement des oprations de transit relatives aux importations et exportations des
matriels de lAgence ;
o dassurer les importations et exportations des matriels des fournitures destins au
magasin central de Dakar et reprsentation du Sngal ;
o de procder aux expditions des matriels partir du magasin central vers les
magasins des Reprsentations, Ecoles, ou DEXP ou vers ses fournisseurs travers
le monde ;
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o de lenlvement du courrier express de lagence.


4.5.4. Lactivit Gestion des stocks
Lactivit Gestion des stocks, comptant douze collaborateurs, sarticule principalement
autour des attributions suivantes :
o la gestion du matriel en magasin central ;
o lentretien et le suivi centralis des stocks des magasins de lagence y compris leur
inventaire annuel ;
o la rception des fournitures et quipements pour le fonctionnement, la maintenance
et les investissements ;

o les sorties des fournitures pour les besoins des structures de toute la Direction

ES

Gnrale, ainsi que les expditions vers les centres oprationnels (reprsentations et

AG

coles), et la DEXP (rparables) ;


o le contrle notamment des mouvements de stocks par les bons dentre ou de sortie

-B

et assur galement le suivi des mises jour de la base du logiciel PGI ;

IB

o la prparation et lexcution des inventaires tournants et physiques qui se droulent

O
LI

au cours et en fin de lexercice.

EQ

TH

Conclusion

Nous avons, travers ce chapitre, fait une prsentation gnrale de l'ASECNA porte sur son

historique, ses missions, son organisation, et ses attributions. Le service en charge des
approvisionnements et achats auquel lactivit Gestion des Stocks est hirarchiquement
rattache a t dvelopp de faon succincte. Ensuite, nous avons, l'aide d'organigrammes
joints en annexes 6,7, 8, 9, montr comment les directions de l'ASECNA sont organises de
sorte pouvoir assurer au mieux ces missions.
Dans le chapitre venir, nous aborderons la description du processus de gestion des stocks du
magasin central de lASECNA.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 5 : Description du processus de gestion des stocks du magasin


central de lASECNA
Lactivit gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA est anime par douze
personnes. Les tches de rception, de stockage, dexpdition, de traitement comptable, de
mise la consommation, de prise d'inventaire et la rforme du matriel constituent les
principales fonctions de lactivit gestion des stocks.
L'approche que nous avons utilise pour mieux comprendre les procdures d'excution de ces
activits, a t les divers entretiens que nous avons eus avec les collaborateurs en charge de
l'animation de lactivit Gestion des Stocks. A cela s'ajoute l'exploitation des documents

ES

auxquels nous avons accd.


5.1. La constitution des stocks du magasin central de lASECNA

AG

Le magasin central de Dakar est un grand btiment, compos de quatorze locaux (14) assigns
au bon classement des stocks. Ces derniers, ont pour contenu :

-B

IB

o local A : matriel d'emballage (cartons, flot packs) ;

O
LI

o local B : fournitures de bureau (consommables) ;


o local C : carburant, tynol, disjoncteurs (coffre matriels sensibles) ;

TH

o local E : lampes, ampoules, lectricit, tendeurs (tage) ;


o local F : change standards (cartes et modules) ;

EQ

o local H : potentiomtres, rsistances, connecteurs, balisages ;

o local K : cbles tlphoniques, tlcommandes manches avant, cercles pneus ;

o local L : pices de rechanges station terrienne, panneaux, IRISA ;


o local M : pices de rechange vhicules SLI et voitures utilitaires ;
o local N : ballons, cartes MTO, barographe, hydrographe ;
o local P : pices de rechange MTO ;
o local R : rouleaux tltype, lampes gousnek, chemin de cbles ;
o local S : semi-conducteurs, fusibles, condensateurs ;
o local T : accessoires tlphone, tltype, quincaillerie.
Chaque local est subdivis en traves identifies numriquement ; des alvoles numrotes
alphabtiquement (A, B, C) composent les traves ; les alvoles sont dcomposes en tagres

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

munies de numros (01, 02, 03, 04); les tagres sont divises en bacs munis de
numrotations (01, 02, 03,04).
5.2. La description du processus de gestion des stocks
Les stocks existants au niveau du magasin sont de trois sortes : le stock de matriaux et
fournitures ; le stock des consommables NA (Navigation Arienne) et MTO (Mtorologie) et
les stocks de pices des vhicules utilitaires. Ils sont grs par le magasinier et les pointeurs
qui sont sous lautorit hirarchique du charg de la gestion des stocks. Cette gestion des
stocks est effectue partir du logiciel oracle business . Lors de chaque arrt de comptes
une valorisation des stocks est effectue et la politique de dprciation des stocks est fixe par

ES

la Direction dExploitation Technique (DEXD) et lAgence Comptable.


La description du processus a pour but de dcrire la gestion des stocks et leurs valorisations

des stocks.

AG

travers : le suivi des mouvements de stocks ; les inventaires ; la valorisation et la dprciation

-B

Le processus est divis en six oprations, savoir :

IB
O
LI

o larrivage des matriels ;

o la gestion de stock des matriels en magasin ;

o linventaire physique ;

o la rforme du matriel.

EQ

o la sortie des matriels en magasin ;

TH

o la comptabilisation du matriel ;

5.2.1. L'arrivage des matriels


Les intervenants de la procdure darrivage des matriels en magasin sont entre autres : le
Responsable Approvisionnement & Achat ; le Charg de la Gestion des Stocks, et le
personnel de la Gestion des stocks.
Deux catgories darticles sont concernes par les arrivages:
o le matriel de fonctionnement et le matriel bureautique : ce type de matriel dont
le gisement est identifi par le logiciel PGI constitue le primitif des arrivages.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o le matriel dquipement, les rparables et reversements : il sagit de matriel


confi pour garde par certaines structures qui nont pas de magasin au niveau de
leur service: cest le cas du matriel dquipement. Quant aux matriels dits
rparables, ils sont gards au magasin dans lattente des changes dans les centres
en cas de panne dun des modules de mme type, pendant que celui qui est
dpann, est envoy en rparation.
Les tches sont excutes par : le rceptionnaire et le magasinier

a) Le rceptionnaire
Aprs la passation de commande, le fournisseur livre le matriel par un transporteur

lendroit indiqu. A larrive du matriel au magasin, le rceptionnaire :

ES

AG

o procde au contrle quantitatif et qualitatif des besoins de matriels mentionns


dans le BC, en prsence des techniciens, en se rfrant au bon de commande ou

-B

lordre de service de lASECNA :


- si le matriel livr prsente des anomalies, le rceptionnaire remet au livreur

IB

le Bon de livraison (BL) avec rserve ;

O
LI

- si le matriel est conforme, le rceptionnaire signe le BL garde une copie et


remet loriginal au livreur ;

TH

o aprs ce contrle de bon tat, les manutentionnaires procdent la mise en place du

EQ

matriel dans le magasin (en zone arrivage) en attendant louverture des colis ;
o louverture des colis, le rceptionnaire sassurera de la recette quantitative et

qualitative des matriels en vrifiant pour chaque rfrence la conformit entre le

BL du fournisseur et le BC :

- si le matriel est non conforme une fiche damlioration est ouverte et suivie
jusqu son dnouement ;
- si le matriel ne prsente aucune anomalie un avis darrive sera labor et
transmis par messagerie au responsable de structure et aux activits
approvisionnement pour information de larrivage ;
o vrifie ensuite la disponibilit des informations du bon de commande correspondant
larrivage dans le PGI (Progiciel de Gestion Intgre), en cas darrivage
dquipement acquis sur opration le dossier est rclam la DGDI (Dpartement
Ingnierie et Prospective) ;
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o procde louverture et la nomenclature des articles, transmet le dossier au


magasinier pour la mise en place des stocks ;
o procde la rception dans le PGI.

b) Le magasinier
Le magasinier son niveau :
o procde la mise en place des stocks ;
o cre des fiches de stocks pour les quipements ;
o transmet les informations (emplacements, rayons, etc) vers le responsable
arrivage qui saisit les arrivages dans le PGI et clture le dossier.

ES

C
5.2.2. La gestion de stocks des matriels dans le magasin

AG

Elle se traduit par un classement et un suivi du niveau des stocks dans le magasin. Le
classement du matriel dans le magasin est une opration qui incombe au seul magasinier. Au

-B

magasin central de l'ASECNA, le classement du matriel consiste stocker le matriel au bon

IB

endroit. Pour ce faire, le rceptionnaire remet au magasinier le matriel et le code indiquant

O
LI

son lieu de stockage dans le local. Ce dernier procde au gisement du matriel dans le bac
dsign par le rceptionnaire. Ces bacs sont visiblement identifis dans le local par des

TH

tiquettes. Par exemple, le gisement d'un article au local E est identifi par cette codification :
E 38 A 04 02 (E=local, 38=numro de la trave, A=alvole, 04=numro de l'tagre,

EQ

02=numro du bac).

Le magasinier suit le niveau thorique des stocks partir du progiciel de gestion des stocks

PGI. Ce progiciel permet galement d'identifier, dans le magasin, le matriel tournant,


dormant et obsolte.
Les matriels admis temporairement dans le magasin, tels que les quipements, les rparables
ne sont pas enregistrs dans le progiciel PGI; le magasinier suit ces matriels travers un
registre o sont mentionnes les informations suivantes :
o la dsignation du matriel ;
o la quantit du matriel ;
o la date de dpt du matriel au magasin ;
o l'identit de la structure bnficiaire.

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

5.2.3. La comptabilisation du matriel


Elle est faite laide du progiciel PGI, et concerne les entres et les sorties des articles. Le
rceptionnaire comptabilise les mouvements dentres de matriel au vu des BL.
Le magasinier assure la comptabilisation des mouvements de sorties de matriel au vu des
pices justificatives appeles DL (Demande de livraison), DT (Demande de transfert) et BP
(Bon de perception). Aprs vrification de ces pices justificatives, un agent charg des
inventaires procde la validation des saisies effectues au titre des mouvements de sorties
du matriel.
5.2.4. La sortie du matriel au magasin

ES

Elle correspond des mouvements de sorties de matriels qui se traduit par des demandes
suivies de prlvements de matriels en cas de disponibilits couvrant la quantit demande.

AG

Les intervenants dans cette procdure sont : le Responsable Achats et approvisionnements ; le


Gestionnaire des stocks ; les Magasiniers, les Agents des expditions ; lAgent comptoir.

-B

IB

Il existe quatre (4) types de demandes de sorties de matriels savoir :

O
LI

o la Demande de Sortie (DS) : Sortie PGI ;

o la Demande de Transfert (DT) : Format papier ;

TH

o la Demande dExpdition (DE / DL) : Format papier ;

La demande de sortie est dfinie de la manire suivante :

a) La Demande de sortie (DS)

EQ

o la Fiche de Dpannage (FD) : Format papier.

o une fois la demande adresse au magasin, lagent de comptoir dite le journal des
BL quil transmet au magasinier pour prlvement du matriel au magasinier pour
prlvement du matriel puis lagent expdition ;
o lagent expdition vrifie la conformit du matriel avec les informations reportes
sur la DL. Si le contrle est concluant, il marque son nom, la date, le poids, volume
et sa signature sur la DL puis la transmet au gestionnaire de stocks pour visa, sinon
il rend compte au magasinier pour quil corrige lanomalie constate ;
o le BL vis est transmis lagent emballage qui procde lemballage et au pesage
du matriel avant de retourner le BL lagent de comptoir, qui saisit dans le PGI le
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

poids du colis et dite la facture dfinitive, puis au CA GST (charg gestion stock)
qui signe la facture dfinitive aprs vrifications ;
o la facture vrifie est vise et envoye au service expdition qui enregistre la
facture et la date de transmission au Transit sur carnet souche puis effectue la
saisie de sortie dans PGI aprs dcharg des expditions ;
o une copie de la facture est envoye au destinataire par courrier.
b) La demande dexpdition / La Fiche de dpannage
La fiche de dpannage rvle une spcificit interne de lorganisation logistique, tel que : le
demandeur dont le matriel est en panne, exprime le besoin dun nouveau matriel, afin de
continuer son activit. Aprs la rsolution du besoin exprim, le matriel en panne est rpar

ES

et mis en stock pour la satisfaction dun besoin ultrieur.

AG

c) La Demande de transfert

Elle est dfinie de la manire suivante :

-B

o une fois la demande adresse au magasin, le gestionnaire de stock procde la

IB

vrification de lexistence du matriel au magasin central ou dans celui des

O
LI

reprsentations. Lagent de comptoir attribue un numro de DT quil transmet au

TH

magasinier pour prlvement du matriel puis lagent expdition ;


o le matriel prlev par le magasinier est remis lagent des expditions qui vrifie

EQ

la conformit, rfrences, et sassure que le matriel nest pas dtrior. Il marque


sur la DT le poids, le nombre de colis, le volume, la date et signature. Puis la

transmet lagent de comptoir ;

o lagent de comptoir saisit le poids et le nombre de colis et dite la facture


dfinitive ;
o le charg dactivits signe la facture dfinitive aprs vrifications et lAgent
dexpdition enregistre la facture et la date de transmission au Transit sur carnet de
souche puis effectue la saisie dans PGI aprs dcharge de lagent Transit charg des
expditions ;
o une copie de la facture est envoye au destinataire par courrier.

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Page 69

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

5.2.5. Linventaire physique


Dans cette procdure, les intervenants sont : le Charg des stocks, le Gestionnaire des stocks,
les Cadres GST et les magasiniers. Deux types dinventaires sont pratiqus lAgence
savoir: linventaire tournant et linventaire annuel.
Linventaire tournant concerne les articles bien spcifiques, il est initi la demande dun
besoin ponctuel mis par soit le gestionnaire des stocks, soit par de la hirarchie. Il se droule
de manire discontinue sur la priode d'avril dcembre conformment un planning tabli
par le chef de lactivit de gestion des stocks. Cette opration qui est un dispositif du contrle
interne a pour but de rassurer l'Agence quant la bonne gestion de ses stocks. Chaque

squence d'inventaire couvre une priode donne et porte sur un groupe ou lot d'articles

ES

inventorier. A la fin de l'inventaire tournant, chaque article est cens avoir t inventori au
moins une fois durant l'anne.

AG

Quant l'inventaire annuel, il est effectu en fin danne et concerne lensemble des articles

-B

en stock au magasin central et dans les reprsentations. Il couvre la priode de dcembre

IB

mars de l'anne suivant celle de la gestion.

O
LI

Linventaire physique se droule suivant la prparation de linventaire et le droulement de


linventaire.

EQ

TH

a) La prparation de l'inventaire

Elle consiste dsigner les personnes devant intervenir dans les oprations d'inventaire et

mettre en place des instructions suivre pour le bon droulement de l'inventaire :


o la nomination d'un responsable de l'inventaire et des intervenants : le chef de
service Approvisionnements et Achat labore une note de service dsignant les
quipes et le responsable d'inventaires. Ces quipes sont issues du personnel de la
Gestion des Stocks, auquel s'ajoutent des vacataires. Pour les inventaires de fin
d'anne, il est not la participation des auditeurs internes de l'ASECNA ;
o les instructions donner pour la prise d'inventaire: la mme note de service fixe les
procdures suivantes observer :
- l'importance, la date et la dure de l'inventaire ;
- les articles concerns et les diffrentes units de comptage;

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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

- la nature des imprims utiliss pour la collecte des informations ;


- la responsabilit de chacune des personnes affectes l'inventaire ;
- les mthodes de comptage retenues pour l'enregistrement des quantits ;
- la ncessit d'indiquer sur les imprims d'inventaire, les articles rotation
lente, dormants et obsoltes.

b) Le droulement de l'inventaire
Le travail dinventaire se droulant dans la structure gestion des stocks est organis autour de
quatre phases successives :
o le travail prparatoire : ce travail est excut par un responsable gestionnaire des

ES

stocks. Il consiste conserver dans un endroit distinct de la zone de stockage


concerne par linventaire les articles rceptionns durant linventaire afin dviter

AG

tout risque de double emploi. En ce qui concerne les livraisons, de les limiter au
strict minimum sinon prlever sur les stocks dj compts, mais galement larrt

-B

de la comptabilisation des mouvements de stock pendant le droulement de

IB

linventaire ;

O
LI

o lintervention des quipes de comptage : les quipes de comptage regroupent les


personnels recruts pour linventaire et le personnel de lapprovisionnement et

TH

achat. Ces personnels sont munis de fiches de comptage et procdent au systme de


double comptage. En cas de diffrence, un troisime comptage est effectu par une

EQ

autre quipe assiste dun agent de lactivit Gestion des Stocks ;

o le contrle du travail dinventaire : effectu par le responsable de linventaire qui


centralise les fiches de comptage aux fins deffectuer des contrles pour sassurer
de la bonne excution de linventaire ;
o llaboration du rapport dinventaire, qui doit tre soumise lapprciation du chef
de lactivit Gestion des Stocks.
Le tableau ci-dessous montre lvolution de linventaire des stocks de lAgence
(Sige/Reprsentations/Ecoles) de 2010 2013.

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Page 71

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Tableau 3 : Evolution de linventaire des stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/


Ecoles) en francs CFA
Anne

2010

2011

2012

2013

Valeur du Stock utile

3 131 131 997

3 444 980 333

1 868 007 830

6 385 494 598

Valeur du Stock dormant

1 762 563 912

2 041 673 773

2 228 796 192

2 687 099 916

Valeur du Stock obsolte

949 934 667

2 071 506 806

1 013 678 071

1 424 710 656

Valeur Total

5 843 630 576

7 558 160 912

5 110 482 093

10 497 305 169

Source : ASECNA (2013)


5.2.6. La rforme du matriel
Elle concerne le matriel obsolte et le matriel dtrior par le transport ou le matriel dont

la date de premption est arrive expiration. Les stocks obsoltes et dtriors peuvent tre

AG

ES

rforms selon la procdure ci-aprs :


Le chef de lactivit Gestion des Stocks transmet une liste de matriels dclars obsoltes ou
prims au service Maintenance qui, aprs examen dobsolescence et de la premption,

-B

accuse rception en indiquant les articles pouvant tre rforms. Aprs cela, le Directeur de

IB

lExploitation Technique convoque une runion compose de reprsentants de la DAF, du

O
LI

service de la Maintenance, de l'Agence comptable et de lactivit Gestion des Stocks aux fins
de prendre la dcision de rformer desdits articles. La dcision de rformer le matriel est

annexe la liste du matriel rform.

EQ

TH

prise par un procs-verbal tabli par les membres de la commission ; la commission joint en

Aprs la prise de la dcision portant rforme, le magasinier procde la sortie du magasin du

matriel rform. Auparavant, il comptabilise la sortie du matriel dans le logiciel COSWIN


et tablit ainsi la facture du matriel au CMP. Ces articles sont soit dtruits, jets en haute
mer, soit vendus aux enchres publiques. Cette dernire option ncessite la prsence de
reprsentant de lactivit Gestion des Stocks, de la Douane et d'un Commissaire-Priseur qui
veille la rgularit de la vente. Les produits de la vente sont rpartis entre la Douane, le
Commissaire-Priseur et l'ASECNA.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 72

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Tableau 4 : Rsum des oprations des sous-processus de gestion des stocks du magasin
central de lASECNA
Les sous-processus de gestion des stocks

Les oprations des sous-processus de gestion des stocks

Larrivage des matriels en magasin

- Procder au contrle quantitatif et qualitatif des matriels mentionns


dans le BC ;
- Procder la mise en place du matriel dans la zone arrivage en
attendant louverture des colis ;
- Procder louverture des colis, suivi des contrles qualitatifs et
quantitatifs des matriels en vrifiant pour chaque rfrence la
conformit entre le BL du fournisseur et le BC ;
- vrifier ensuite la disponibilit des informations du bon de commande
correspondant larrivage dans le PGI ;

- Procder lattribution de la nomenclature des articles et transmettre

ES

le dossier au magasinier pour la mise en place des stocks ;


- crer des fiches de stocks pour les quipements par le magasinier ;

AG

- transmet les informations (emplacements, rayons, etc) vers le


responsable arrivage qui saisit les arrivages dans le PGI et clture le
dossier.

-B

- Procder au gisement du matriel dans le bac dsign par le

magasin

rceptionnaire ;

IB

La gestion de stock des matriels en

O
LI

- suivre le niveau thorique des stocks partir du logiciel de gestion


des stocks PGI.
La comptabilisation du matriel

- comptabiliser les mouvements dentre de matriel au vu des BL dans

TH

le PGI ;

EQ

- Comptabiliser les mouvements de sortie de matriel au vu des pices


justificatives appeles DL, DT et BP.

Procder aux prlvements de matriels en cas de disponibilits

La sortie des matriels en magasin

couvrant la quantit demande. Les types de demandes de sorties de


matriels sont : la demande de sortie (DS) : Sortie PGI ; la demande de
transfert (DT) : Format papier ; la demande dexpdition (DE / DL) :
Format papier ; la fiche de dpannage (FD) : Format papier.
Linventaire physique

- Procder linventaire tournant, se droulant de manire continue


sur la priode davril dcembre ;
- Procder linventaire annuel, suivant la procdure de prparation et
de droulement de linventaire.

La rforme du matriel

- Rformer le matriel obsolte et le matriel dtrior par le transport


ou le matriel dont la date de premption est arrive expiration,
suivant une procdure adopte ;
- Procder la sortie du magasin du matriel rform

Source : Manuel de procdure actualis 2014 de lASECNA.


GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 73

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons fait la description du processus de gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA. Pour mieux cerner la gestion des stocks, nous avons dcrit ses
sous-processus.
Les principales activits du magasin s'articulent au niveau de la rception et du gisement des
articles, les prises d'inventaires et les sorties d'articles pour la consommation des services
linterne comme lexterne.
Dans le chapitre suivre, nous procderons laudit du processus de gestion des stocks du
magasin central de lASECNA.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 74

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Chapitre 6 : Audit du processus de gestion des stocks du magasin Central


de lASECNA Dakar
Nous allons, dans ce chapitre, tudier les diffrentes tapes de laudit du processus de gestion
des stocks du magasin central de LASECNA. A cet effet, la premire tape consistera la
ralisation du plan de mission et du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks. La
seconde tape permettra de raliser le rapport dorientation de la mission qui reprendra les
conclusions retenues du tableau des forces et faiblesses apparentes. La troisime tape sera
consacre llaboration du programme de vrifications de la mission qui nous permettra de
guide dans la ralisation de la mission. Et en dernire tape nous passerons la rdaction du
rapport daudit, tout en tablissant pralablement, les Feuilles dAnalyse des Risques (FAR).

ES

6.1. Phase de planification de la mission

AG

Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : le plan de mission, le
rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks, lvaluation du dispositif de contrle

-B

interne par la prsentation du tableau des forces et faiblesses apparentes, le rapport


dorientation et le programme de vrification.

IB
O
LI

6.1.1. Plan de mission

Llaboration du plan de mission consiste principalement la prcision des objectifs et du

EQ

TH

primtre de la mission.

La dfinition des objectifs et du primtre de la mission consiste la comprhension de

lenvironnement dans lequel lon ralise cette mission ainsi que lidentification de ses

spcificits. Cette prcision des objectifs a pour but de dceler les risques principaux
auxquelles est soumis le processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA.
Dans cette optique, nous nous sommes entretenus avec les diffrents responsables de services
intervenant dans le processus de gestion des stocks que sont le responsable
approvisionnement et achat, le chef de lactivit approvisionnement, le chef de lactivit
achat, le chef de lactivit gestion des stocks et les oprateurs de lactivit gestion des stocks
(rceptionnaires, les magasiniers chargs de la protection des stocks, des entres et sorties des
stocks). Ensuite, nous avons effectu une analyse documentaire qui a port sur : le manuel de
procdures actualis 2014, le rapport dinventaire des stocks 2013, les procdures dinventaire
des stocks, les procdures de rception et de sortie des stocks. Par contre, nous navons pas pu
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 75

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

avoir accs aux rapports des auditeurs internes de lASECNA sur lactivit gestion des stocks
pour des mesures de confidentialit et nous navons pas pu aussi avoir accs au rapport
dactivits 2013 car ntant pas disponible. Cette collecte des donnes nous a permis de
raliser le descriptif des procdures existantes lies au processus de gestion des stocks.
Tableau 5 : Plan de mission de laudit du processus de gestion des stocks

Les clients

OUTILS

Clients

- Entretiens
- Analyse
documentaire

- Entretiens
- Analyse
documentaire

Auditeur :
Mlle
GBEDENOU

Les objectifs de
la mission

Sassurer de lefficacit des dispositifs de contrle


interne lies au processus de gestion des stocks et
de la fiabilit des informations oprationnelles.

Auditeur :
Mlle
GBEDENOU

- Entretiens
- Analyse
documentaire

Le primtre de
la mission

Toute procdure manuelle ou automatise excute


depuis lexpression du besoin des matriels stocks
jusqu linventaire de fin danne des stocks.

Auditeur :
Mlle
GBEDENOU

- Entretiens
- Analyse
documentaire

Les livrables

Rapport daudit complet destin lensemble des


clients de laudit, prcisant les dysfonctionnements
constats lors de la mission daudit.

AG

ES

Lvnement
dclencheur

Le produit de laudit est destin la Direction


Gnrale, au Directeur dExploitation Technique,
au Responsable Approvisionnement et Achat, au
Chef Approvisionnement, au Chef Achat, et au
Chef Gestion des Stocks.
Laudit a t institu suite la non matrise des
risques inhrents lis lactivit gestion des stocks.

ACTEURS

IB

-B

O
LI

TH

Source : nous-mme

Clients

6.1.2. Elaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks

EQ

Llaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks consistera ltude de

lensemble des fonctions du processus en les dcoupant en tches lmentaires que sont :
o lexpression du besoin ;
o larrivage des matriels ;
o la gestion des stocks ;
o la comptabilisation des stocks ;
o la sortie des matriels en magasin ;
o la valorisation et la dprciation des stocks ;
o linventaire des stocks.
A ces tches, nous dfinirons les objectifs de contrle interne et les risques oprationnels
associs ces objectifs. Aprs cette tape, nous valuerons les dispositifs de matrise de ces
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 76

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

risques et nous nous assurerons de leur existence. Cette tape nous permettra de raliser le
rapport dorientation aprs laboration du tableau des forces et faiblesses apparentes en
accentuant nos contrles sur les zones dinexistence de dispositifs de contrle interne.
6.1.2.1. Lidentification des risques lis lexpression du besoin
Les risques lis lexpression du besoin sont recenss dans le tableau 6 ci-dessous :
Tableau 6 : Identification des risques lis lexpression du besoin
Objectifs de contrle
interne

Risques
encourus

Dispositifs de contrle interne

Identification
des besoins

Sassurer de la dfinition
prcise et pralable des
besoins ainsi que de la
dfinition du stock minimal
qui permettra de dclencher
la commande et du stock
maximal ne pas dpasser

R1. Rupture de
stock

Etablir des bordereaux de


demande dachat chaque
puisement dun matriel
jusqu son niveau minimal
Fixer un stock maximal ne pas
dpasser

AG

ES

Etapes/ Tches

R3.Stock sans
objet

Autoriser les DA par des


personnes habilites.

Sassurer que les


commandes sont suivies

R4.Commande
non conforme

Sassurer que les


commandes sont reues aux
dates prvues.

R5.Retard de
livraison

Approuver les bons de


commande par les personnes
habilites
Mentionner la date limite de
livraison sur les BC

O
LI

Source : nous-mme

IB

-B

Passation de
commande

R2.Surstockage

TH

6.1.2.2. Lidentification des risques lis larrivage des matriels

EQ

Les risques lis larrivage des matriels sont recenss dans le tableau 7 ci-dessous :

U
E

Tableau 7 : Identification des risques lis larrivage des matriels


Etapes/ Tches
Rception des
livraisons

Objectifs de contrle
interne
Sassurer que les rceptions
sont relles.

Risques
encourus
R6.Rception
fictive ou
frauduleuse

Sassurer de la
matrialisation des matriels
reus

R7.Non
tablissement des
documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon
de rception)
R8.Rception
non conforme aux
attentes (BC)
R9.Dtrioration

Sassurer que les stocks


reus correspondent des
commandes de lASECNA
Sassurer de la protection

Dispositifs de contrle interne


Emettre une signature
dapprobation, du rceptionnaire
et du chef Gestion des Stocks
sur les factures et BL
Emettre un bon de rception
chaque livraison

Faire les rceptions en prsence


du BC
Mettre en place des procdures

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 77

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

physique des matriels


rceptionns contre les alas
naturels : la pluie, la
chaleur

des matriels due


aux mauvaises
conditions de
rception

de rception des matriels


sensibles, abmables la pluie,
la chaleur

Source : nous-mme
6.1.2.3. Lidentification des risques lis la gestion des stocks
Les risques lis la gestion des stocks sont rpertoris dans le tableau 8 ci-dessous :
Tableau 8 : Identification des risques lis la gestion des stocks
Etapes/ Tches
Gestion des
stocks

Objectifs de contrle
interne
Sassurer que les stocks sont
correctement rangs

AG

ES

IB

-B

Sassurer que les stocks sont


correctement protgs

Risques
encourus
R10.Mauvais
rangement des
stocks dans les
magasins
R11.Non
identification des
gisements des
matriels dans le
magasin
R12.Vol et
disparition de
stocks
R13.Incendie

O
LI

R14.Le logiciel
de gestion des
stocks PGI non
oprationnel

Mettre en place une procdure


de classement des stocks

Afficher des tiquettes visibles


indiquant le gisement des
matriels

Contrler rgulirement de la
pratique des rgles de scurit
des stocks par les magasiniers.
Equiper les magasins en
dispositifs anti-feu et mettre en
place les dispositifs de
prvention (interdiction de
fumer dans le magasin)
Contrler rgulirement quil
ny a pas un cart entre ltat
thorique des stocks gnr par
le logiciel de gestion des stocks
et le stock rel disponible au
magasin

EQ

TH

Sassurer de la disponibilit
permanente des stocks

Dispositifs de contrle interne

Source : nous-mme

6.1.2.4. Lidentification des risques lis la comptabilisation des stocks


Les risques lis la comptabilisation du matriel sont recenss dans le tableau 9 ci-dessous :
Tableau 9 : Identification des risques lis la comptabilit des stocks
Etapes/ Tches
Comptabilisation
des stocks

Objectifs de contrle
interne
Sassurer que les
enregistrements
comptables des
mouvements de stocks
sont rels et exhaustifs

Risques
encourus
R15.Erreurs
denregistrement
R16.Omission de
comptabilisation
des stocks
R17.Non
sparation des
exercices

Dispositifs de contrle interne


Suivre de faon chronologique
lenregistrement des oprations
BS pr numrotation et
existence de BL, de factures
Produire les tats mensuels

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 78

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Source : nous-mme
6.1.2.5. Lidentification des risques lis la sortie des matriels en magasin
Les risques lis la sortie des stocks sont recenss dans le tableau 10 ci-dessous :
Tableau 10: Identification des risques lis la sortie des matriels en magasin
Etapes/ Tches
Sortie des
matriels en
magasin

Objectifs de contrle
interne
Sassurer du contrle de
laccs au magasin
Sassurer du bon tat des
matriels stocks

Dispositifs de contrle interne

R18.Manque de
rigueur
R19.Sortie du
magasin des
matriels en
mauvais tats
R20.Dtrioration
des stocks au
moment de la
sortie

Accs au magasin par des


personnes autorises
Contrler la qualit des stocks
au magasin.

Mettre en place des


quipements appropris pour
les tests de bon fonctionnement
des matriels

AG

ES

C
Source : nous-mme

Risques encourus

IB

-B

6.1.2.6. Lidentification des risques lis la valorisation et la dprciation des


stocks
La valorisation des stocks se fait lentre et la sortie des stocks. Elle est pratique

O
LI

galement en fin danne afin de donner une valeur prcise aux stocks inventoris. Afin

TH

dobtenir une valeur exacte du matriel inventori, il est ncessaire de constater la


dprciation du matriel abm ou prim en stock. Les risques qui en dcoulent sont

EQ

identifis dans tableau 11 ci-dessous :

Tableau 11: Identification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks

Etapes/ Tches
Valorisation et
dprciation des
stocks

Objectifs de contrle
interne
Sassurer que les stocks sont
valoriss selon le SYSCOA

Risques
encourus
R21.Inexistence
de mthode de
valorisation
R22.Non-respect
de la permanence
de la mthode de
valorisation
R23. Mauvaise
estimation des
dprciations de
stocks

Dispositifs de contrle interne


Faire le choix dune mthode de
valorisation
Vrifier le respect de la
permanence de la mthode de
valorisation par des auditeurs
indpendants
Mettre en place une commission
de contrle, charge de
lestimation des stocks dormants
et obsoltes

Source : nous-mme

6.1.2.7. Lidentification des risques lis linventaire des stocks


GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 79

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Les risques lis linventaire des stocks sont rpertoris dans le tableau 12 ci-dessous :
Tableau 12: Identification des risques lis linventaire des stocks
Etapes/ Tches
Inventaire des
stocks

Objectifs de contrle
interne
Non traitement des carts
significatifs dinventaire des
stocks

ES

C
AG

Etre sr que lorganisation


des inventaires physiques
favorise une continuit
dexploitation

Dispositifs de contrle interne


Mettre des tiquettes sur le
gisement des articles dj
compts

Sparer les gisements des stocks


confis et des stocks grs par le
magasinier

Mentionner dans la procdure


dinventaire, une disposition
engageant la responsabilit des
magasiniers, dans le cas dcart
significatif
Bonne organisation des
inventaires physiques de fin
danne

-B

Source : nous-mme

Risques
encourus
R24.Non prise en
compte de tous les
articles en stocks
dans linventaire
physique
R25.Confusion
dinventaire entre
stocks confis et
stocks grs par le
magasinier
R26.Non
traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks
R27.Perte
financire

IB

6.1.3. Evaluation du dispositif de contrle interne

O
LI

A la suite de la description des procdures existantes et rellement exerces la gestion des

TH

stocks, nous allons valuer le dispositif de contrle interne afin de dterminer dans quelle
mesure laudit peut sappuyer sur ces procdures et amnager son programme de travail. Pour

EQ

raliser cette valuation, nous avons mis en place un outil de description tel que le tableau des
forces et faiblesses apparentes (nous avons utiliss PF pour indiquer les points forts et Pf pour

U
E

indiquer les points faibles), prsent ci-dessous :


Tableau 13: Tableau des forces et faiblesses apparentes
Etapes/Tches
Identification
des besoins

Passation de

Objectifs de
contrle interne
Sassurer de la
dfinition prcise
et pralable des
besoins ainsi que
de la dfinition
du stock minimal
qui permettra de
dclencher la
commande et du
stock maximal
ne pas dpasser
Sassurer que les

Risques
encourus
R1. Rupture de
stock

Dispositifs de
contrle interne
Etablir des bordereaux
de demande dachat

R2.Surstockage

Fixer un stock
maximal ne pas
dpasser
Autoriser les DA par
des personnes
habilites.

R3.Stock sans
objet

R4.Commande

Approuver les bons de

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Opinion
PF/Pf commentaires
Pf
Non contrle
rgulier des
niveaux de stock
Pf
Non contrle
rgulier des
niveaux de stock
PF
Les DA sont
autorises par les
personnes
habilites
PF

Les BC sont
Page 80

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

commande

Etapes/Tches
Rception des
livraisons

non conforme

commande par les


personnes habilites

Sassurer que les


commandes sont
reues aux dates
prvues.

R5.Retard de
livraison

Mentionner la date
limite de livraison sur
les BC

Pf

Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
rceptions sont
relles.

Risques
encourus
R6.Rception
fictive ou
frauduleuse

Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Lapprobation est
faite par le chef
Gestion des
stocks

Sassurer de la
matrialisation
des matriels
reus

R7.Non
tablissement des
documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon
de rception)
R8.Rception
non conforme aux
attentes (BC)

Dispositifs de
contrle interne
Emettre une signature
dapprobation, du
rceptionnaire et du
chef Gestion des
Stocks sur les factures
et BL
Emettre un bon de
rception chaque
livraison au
fournisseur

Pf

Aucune mission
de bon de
rception au
fournisseur

Contrler le respect
des termes de
commande au
moment de la
rception
Mettre en place des
procdures de
rception des
matriels sensibles,
abmables la pluie,
la chaleur

Pf

Toutes les
rceptions ne se
font pas en
prsence du BC

PF

Bonne condition
de rception des
matriels.

Pf

Non contrle
rgulier sur les
gisements des
matriels stocks
Affichage des
tiquettes
permettant de
connatre
lemplacement du
matriel dans le
magasin
Non contrle
rgulier de la
pratique des
rgles de scurit
des stocks
Les magasins sont
quips en
dispositifs de
prvention

AG

ES

commandes sont
suivies

R9.Dtrioration
des matriels due
aux mauvaises
conditions de
rception

IB

O
LI

Mettre en place une


procdure de
classement des stocks

R12.Vol et
disparition de
stocks

Contrler
rgulirement le
respect des rgles de
scurit des stocks par
les magasiniers
Equiper les magasins
en dispositifs anti-feu
et mettre en place les
dispositifs de
prvention
(interdiction de fumer
dans le magasin)
Contrler

Afficher des tiquettes


visibles indiquant le
gisement des
matriels

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

PF

R14.Le logiciel

EQ

R10.Mauvais
rangement des
stocks dans les
magasins
R11.Non
identification des
gisements des
matriels dans le
magasin

R13.Incendie

Sassurer de la

TH

Sassurer que les


stocks sont
correctement
protgs

-B

Gestion des
stocks

Sassurer que les


stocks reus
correspondent
des commandes
de lASECNA
Sassurer de la
protection
physique des
matriels
rceptionns
contre les alas
naturels : la pluie,
la chaleur
Sassurer que les
stocks sont
correctement
rangs

approuvs par les


personnes
habilites
Inexistante de la
date limite de
livraison sur les
BC

Pf

PF

Pf

Le logiciel PGI
Page 81

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Etapes/Tches
Comptabilisatio
n des stocks

disponibilit
permanente des
stocks

de gestion des
stocks PGI non
oprationnel

Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
enregistrements
comptables des
mouvements de
stocks sont rels
et exhaustifs

Risques
encourus
R15.Erreurs
denregistrement

Sassurer du
contrle de
laccs au
magasin

R17.Non
sparation des
exercices
R18.Manque de
rigueur

AG

ES

C
Sortie des
matriels en
magasin

R16.Omission de
comptabilisation
des stocks

R19. Sortie du
magasin des
matriels en
mauvais tats
R20.Dtrioration
des stocks au
moment de la
sortie

IB

-B

Sassurer du bon
tat des matriels
stocks

rgulirement quil
ny a pas un cart
entre ltat thorique
des stocks gnr par
le logiciel de gestion
des stocks et le stock
rel disponible au
magasin
Dispositifs de
contrle interne
Suivre de faon
chronologique
lenregistrement des
oprations
BS pr numrotation
et existence de BL, de
factures
Produire les tats
mensuels
Veiller au respect de
lautorisation
pralable laccs au
magasin

Pf

Non suivi rgulier


du bon tat des
matriels stocks

Mettre en place des


quipements
appropris pour les
tests de bon
fonctionnement des
matriels
Dispositifs de
contrle interne
Faire le choix dune
mthode de
valorisation
Vrifier le respect de
la permanence de la
mthode de
valorisation par des
auditeurs
indpendants
Mettre en place une
commission de
contrle, charge de
lestimation des
stocks dormants et
obsoltes

PF

Existence de la
procdure de
rforme des
matriels stocks

Sassurer du bon
droulement de
linventaire
priodique des
stocks

R24.Non prise en
compte de tous
les articles en
stocks dans
linventaire
physique

Mettre des tiquettes


sur le gisement des
articles dj compts

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Inventaire des
stocks

Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Pratique de la
mthode CMP

R23. Mauvaise
estimation des
dprciations de
stocks

EQ

Risques
encourus
R21.Inexistence
de mthode de
valorisation
R22.Non-respect
de la permanence
de la mthode de
valorisation

TH

Valorisation et
dprciation des
stocks

Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
stocks sont
valoriss selon le
SYSCOA

Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Enregistrement
chronologique des
mouvements de
stocks
PF
Les BS sont pr
numrots et les
factures sont
enregistres
PF
Production des
tats des stocks
mensuels
Pf
Accs au magasin
par des personnes
non autorises

Contrler la qualit
des stocks au magasin

O
LI

Etapes/Tches

dans la gestion
des stocks nest
pas rgulirement
oprationnel

PF

Respect de la
permanence de la
mthode de
valorisation

PF

Mise en place
dune commission
de contrle,
charge de
lestimation des
stocks dormants
et obsoltes
Les tiquettes
sont mises sur
lemplacement
des articles dj
compts

PF

Page 82

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Sparer les gisements


des stocks confis et
des stocks grs par le
magasinier

PF

Mise en place dune


procdure adquate
dinventaire des
stocks

Pf

R27.Perte
financire

Bonne organisation
des inventaires
physiques de fin
danne

PF

Sparation faite
entre les stocks
confis et ceux
grs par
lASECNA
Aucune mention
dans la procdure
dinventaire dune
disposition
engageant la
responsabilit des
magasiniers, dans
le cas dcart
significatif
Organisation des
inventaires de fin
danne

ES

Etre sr que
lorganisation des
inventaires
physiques
favorise une
continuit
dexploitation

R25.Confusion
dinventaire entre
stocks confis et
stocks grs par
le magasinier
R26.Non
traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks

Source : nous mme

AG

6.1.4. Rapport dorientation

-B

Le rapport dorientation de la mission est prsent de la manire suivante :

IB

Tableau 14: Rapport dorientation

O
LI

Objectifs spcifiques

Risques encourus

Sassurer de la dfinition prcise


et pralable des besoins, ainsi que
de la dfinition du stock minimal
qui permettra de dclencher la
commande
Sassurer du stock disponible
avant la passation de commande
Sassurer que les commandes sont
reues aux dates prvues
Sassurer de la matrialisation des
matriels reus

Sassurer de lexistence des bordereaux de


demande dachat chaque puisement dun
matriel jusqu son niveau minimal

Rupture de stock

Sassurer de lexistence dun stock maximal


ne pas dpasser
Sassurer de la mention de date limite de
livraison sur les BC
Sassurer de lmission du bon de rception
chaque livraison

Surstockage

Sassurer que les matriels reus


correspondent des commandes
de LASECNA
Sassurer du rangement correct
des stocks

Sassurer du respect des termes de


commande au moment de la rception

Sassurer de la protection correcte


des stocks

Sassurer du contrle rgulier du respect


des rgles de scurit des stocks par les

EQ

TH

Objectifs gnraux

Sassurer de lexistence dune procdure de


classement des stocks

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Retard de livraison
Non tablissement
des documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon de
rception
Rception non
conforme aux
attentes (BC
Mauvais rangement
des stocks dans les
magasins
Vol et disparition
de stocks
Page 83

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Sassurer du contrle daccs au


magasin
Sassurer du bon tat des
matriels stocks

magasiniers
Sassurer quil ny a pas un cart entre
ltat thorique des stocks gnr par le
logiciel de gestion des stocks et le stock
rel disponible au magasin
Sassurer de lautorisation pralable
laccs au magasin
Sassurer de lexistence dun contrle sur la
qualit des stocks au magasin.

Sassurer du bon droulement de


linventaire priodique des stocks

Sassurer de lexistence dune procdure


adquate dinventaire des stocks

Sassurer de la disponibilit
permanente des stocks

Le logiciel de
gestion des stocks
PGI non
oprationnel
Manque de rigueur
Sortie du magasin
des matriels en
mauvais tats
Non traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks

Source : nous-mme

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 84

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

6.1.5. Programme de vrification


Le programme de vrification de la mission se prsente comme suit :
Tableau 15: Programme de vrification
Tests daudit
Sassurer de lexistence des
bordereaux de demande dachat
chaque puisement dun matriel
jusqu son niveau minimal

Sassurer du stock
disponible avant la
passation de commande

Sassurer de lexistence dun


stock maximal ne pas dpasser

Sassurer que les


commandes sont reues
aux dates prvues

Sassurer que les dates limites de


livraison sont mentionnes sur
les BC

Procdures daudit
Slection dun chantillon
significatif des BC des
matriels stocks y compris
la liasse (BL, facture).
Vrification de lexistence
pralable dune demande
dachat pour chaque BC.
Extrapolation des rsultats
lensemble des BC.
Vrification de la dfinition
du stock maximal dans le
manuel de procdures.

AG

ES
C

Objectifs daudit
Sassurer de la
dfinition prcise et
pralable des besoins,
ainsi que de la dfinition
du stock minimal qui
permettra de dclencher
la commande

Outils
- Observations physiques ;
- Consultation du manuel
de procdure crit actualis
2014;
- Questionnaire de prise de
connaissance ;
- Tests daudit.

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 07/ 11/ 2014
Au 10/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

- Observations physiques ;
- Entretiens ;
- QCI ;
- Consultation du manuel
de procdure crit actualis
2014.
- Observations physiques ;
- Entretiens ;
- analyse documentaire;
- Tests daudit.

LI
IB

-B

TH

O
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 11/ 11/ 2014
Au 13/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Achat

Slection dun chantillon


significatif des BC des
matriels achets y compris
la liasse (BL, la facture)
Vrification de lexistence
et du respect des dates
limites de livraison.
Extrapolation des rsultats
lensemble des BC
Sassurer de lmission du bon de Slection dun chantillon
rception chaque livraison
significatif de la liasse (DA,
BC, BL, factures)

U
EQ

Sassurer de la
matrialisation des
matriels reus

Ressources
Auditeur : Mlle GBEDENOU
Du 04/ 11/ 2014
Au 06/ 11/ 2014
Bureaux : Activit
Approvisionnement

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 17/11/ 2014
Au 19/ 11/ 2014

- Observations physiques ;
- Analyse documentaire ;
- Entretien ;
Page 85

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Sassurer du respect des termes


de commande au moment de la
rception

Sassurer du rangement
correct des stocks

Sassurer de lexistence dune


procdure de classement des
stocks

Extrapolation des rsultats


lensemble des BL
Vrification de lexistence
du code didentification et de
lemplacement des matriels
stocks

AG

ES
C

Sassurer que les


matriels reus
correspondent des
commandes de
LASECNA

Vrification de lexistence
des bons de rception dans la
liasse
Extrapolation des rsultats
lensemble des bons de
rception
Comparaison entre les bons
de commande et les bons de
rception

LI
IB

-B

Sassurer du contrle
daccs au magasin

Sassurer de lautorisation
pralable laccs au magasin

Vrification de lexistence
des procdures

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 20/ 11/ 2014
Au 24/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

- Observations physiques ;
- Entretiens ;
- Procdures daudit
analytique.

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 25/ 11/ 2014
Au 27/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

- QCI ;
- Observations physiques ;
- Analyse documentaire,
- Tests daudit

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 28/ 11/ 2014
Au 01/ 12/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

- Observations physiques ;
- Entretiens ;
- QCI ;
- Analyse documentaire.

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 02/ 12/ 2014
Au 04/ 12/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
stocks

- Observations physiques ;
- Entretiens ;
- QCI ;
- Procdures daudit
analytique.

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 05/ 12/ 2014

- Observations physiques ;
- Entretiens ;

Sassurer quil ny a pas un cart


entre ltat thorique des stocks
gnr par le logiciel de gestion
des stocks et le stock rel
disponible au magasin

Vrification de la mise en
pratique des rgles de
scurit
Vrification du bon
fonctionnement du logiciel
de gestion des stocks PGI

- QCI ;
- Tests daudit.

U
EQ

Sassurer de la
disponibilit
permanente des stocks

TH

Sassurer du contrle rgulier et


du respect des rgles de scurit
des stocks par les magasiniers

Sassurer de la
protection correcte des
stocks

Extrapolation des rsultats


lensemble des matriels
stocks
Vrification de lexistence
dun moyen de protection ou
dune police dassurance

Bureaux : Activit Gestion des


Stocks

Page 86

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

dautorisation daccs au
magasin
Sassurer du bon tat
des matriels sortis

Sassurer dans la procdure


dinventaire, dune disposition
engageant la responsabilit de
toute personne ayant accs au
magasin, dans le cas dcart
significatif

Vrification physique de
ltat des stocks au magasin
Extrapolation des rsultats
lensemble des matriels
stocks.
Vrification de la procdure
dinventaire des matriels
stocks dans le manuel de
procdure

AG

- QCI.

Auditeur : Mlle GBEDENOU


Du 15/ 12/ 2014
Au 18/ 12/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

- Analyse documentaire ;
- QCI ;
- Entretiens ;
- Procdures daudit
analytique.

- QCI ;
- Observations physiques ;
- Entretiens.

LI
IB

-B

Source : nous-mme

ES
C

Sassurer du bon
droulement de
linventaire priodique
des stocks

Sassurer de lexistence dun


contrle sur la qualit des stocks
au magasin

Au 09/ 12/ 2014


Bureaux : Activit Gestion des
stocks
Auditeur : Mlle GBEDENOU
Du 10/ 12/ 2014
Au 12/ 12/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks

TH

O
U
EQ
E

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 87

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

6.2. Phase daccomplissement de la mission ou de ralisation


Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : la conduite de la runion de
lancement de la phase daccomplissement, la ralisation des tests daudit, lanalyse des causes
et llaboration des recommandations.
6.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement
Le 3 Novembre 2014, sest tenue dans le bureau du Responsable Approvisionnement et
Achat, en prsence du Responsable Approvisionnement et Achat et du Chef Gestion des
Stocks, la runion de dmarrage de la mission daudit du processus de gestion des stocks.

Nous avons durant la runion, prsent les objectifs et le primtre de la mission daudit du

ES

processus de gestion des stocks, la mthodologie de conduite de la mission et afin le


programme de travail, tout en prcisant les outils adopter pour la ralisation de la mission.

AG

Nous avons, la fin de la runion pris en compte les proccupations des audits.

-B

6.2.2. Ralisation des tests daudit

IB

Pour la mise en uvre des tests daudit, nous allons raliser un chantillonnage et

O
LI

conformment aux objectifs daudit du programme de vrification.

TH

6.2.2.1. Le choix de lchantillon et le test dexistence ralis

EQ

Aprs avoir labor le programme de travail, nous allons passer la ralisation des tests
partir de critre dchantillonnage dfini dans le programme de travail. Les tests sont faits sur

un chantillon de vingt-cinq (25) articles de la priode allant du 1er Mai 2014 au 31 Aot
2014. Nous avons procd un tirage au sort des dossiers dachat des fournitures de bureau
(les consommables) et les pices de rechanges MTO, qui ont fait lobjet de vrifications. Nos
vrifications ont ports sur ces diffrents dossiers.
Le test dexistence ralis
Le test consiste vrifier :
o Lexistence des bordereaux de demande dachat ;
o lexistence des bons de commande ;
o lexistence des factures pour la comptabilisation ;
o lexistence des bons de livraison ;
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 88

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o lexistence des bons de rception ;


o lattribution des codes larticle ;
o lexistence des bons de sortie ;
o la prsence du matriel sur la liste dinventaire de fin danne 2014.
Nous avons utilis la lettre S pour indiquer que le test est satisfaisant et NS lorsque le test est
non satisfaisant
Le tableau ci-dessous, rcapitule le rsultat du test dexistence sur les stocks de fournitures de
bureau (les consommables) et les pices de rechange MTO.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 89

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Tableau 16: Rsultat du test dexistence


DA
Date

14/08/2014

14/08/2014

S
S
S
S
S
S
S

14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS

NS
S
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
S

Liste
dinv
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS

S
S
S
S
S
S
S

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS

S
S
S
S
S
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
S
S
S
S
S
S

14/08/2014

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS

Code
PGI
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

U
EQ

NS

BR

TH

14/08/2014

BL

Libell
Cl fourche 26MM
Brosse laiton PR HIC3
Ensemble de soutirage PR GIP
Ensemble fermeture PR GIP
Entonnoir de bouchon PR GIP
Manomtre PR GIP
Seau jaugeur
Anmomtre Totalisateur
Tube eau PR Psychromtre fixe
Thermomtre ordinaire tropical
Support thermo maxi mini sous abri
Thermomtre maxima Tropical
NS

NS

Facture
N
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
NS

LI
IB

14/08/2014

Date
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
NS

-B

AG

NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
14/08/2014

ES
C

S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

Bon de commande
N
Libell
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
2014/0744 Cartouche Couleur HP 901 XL PR
HP J4580
2014/0744 Cartouche Encre Cyan HP 940 XL
PR HP 8500
2014/0744 Cartouche Encre Magenta HP 940
XL PR HP 8500
2014/0744 Cartouche Encre Noire HP 950 XL
PR HP 8600
2014/0744 Cartouche Encre Noire LC 1100 PR
Brother MFC 6490 CW
2014/0744 Toner Canon IR C1021 IMU 18724
Noir
2014/0744 Tte dimpression HP 940 C 4900A
2014/0744 Tte dimpression HP 940 C 4901A
2014/0744 Toner Ricoh Cyan MPC 3000
2014/0744 Toner Ricoh Magenta MPC 3000
2014/0744 Toner Ricoh Noir MPC 3000
2014/0744 Cl USB 8GO
2014/0744 Cl USB 16GO

BS

Source : nous-mme

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 90

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Nous constatons que les 25 articles ont fait lobjet dun bon de commande. Les besoins sont
formellement exprims. Toutefois, la rception des articles de fonctionnement interne
lASECNA (les fournitures de bureau) et des matriels de fonctionnement technique (pour la
scurit arienne), lactivit Achat nenvoie pas directement les bons de commande
lactivit Gestion des stocks pour un contrle efficace de ces articles ou matriels reus. Le
bon de rception nest pas dlivr pour matrialiser les matriels reus, cela se fait par une
approbation du bon de livraison ou de la facture.
En ce qui concerne les bons de livraisons et les factures, seules les fournitures de bureau font
lobjet de bons de livraisons la rception, parce quelles sont achetes localement et les
matriels de fonctionnement technique qui ont t achets Paris, font uniquement lobjet de

facture la rception.

ES

Certaines pices de rechange MTO dans la quantit prleve pour le test daudit, nont pas

AG

encore fait lobjet de sortie en magasin.

-B

Il ressort de lanalyse quil y a existence dun bordereau de demande dachat, dun bon de
commande, dune facture pour la comptabilisation, dun bordereau de livraison pour les

IB

fournitures de bureau, dun bon de sortie, dune attribution dun code larticle et la prsence

O
LI

du matriel sur la liste dinventaire de fin danne 2014. Nous avons constat aussi que les
achats effectus par lagence sont en hors taxe, lASECNA tant exonre de la TVA.

TH

6.2.2.2. Le questionnaire de contrle interne

EQ

Le questionnaire de contrle interne (QCI) permet de passer du gnral au particulier et

d'identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs spcifiques de contrle essentiels.

Ainsi le QCI a pour objectif didentifier les points forts et les points faibles de conception des
dispositifs du contrle interne.
Nanmoins, lannexe 5 relve les rsultats de QCI obtenus. Les points forts et points faibles,
manant de cette valuation sont les suivants :
Les points forts
o ltablissement et lapprobation des DA par des personnes habilites ;
o ltablissement des BC par les personnes habilites ;
o le dossier darrivage comprend : un bon de commande ou un appel au march, ou
encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture ;
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 91

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o lexistence dun registre des rceptions et des expditions ;


o lattribution dun code didentification chaque matriel dans les magasins ;
o lexistence de DL pour chaque sortie de matriel du magasin ;
o lexistence dun logiciel PGI pour la gestion des stocks ;
o le suivi des niveaux de stocks par le logiciel PGI ;
o la valorisation du matriel selon la mthode Cot Moyen Pondr (CMP) ;
o laccs aux magasins est autoris deux magasiniers ;
o le bon rangement et protection des stocks dans les magasins ;
o linventaire de fin danne est prcd par linventaire tournant ;
o lexistence dun manuel de procdures crites, retraant le processus de gestion des
stocks.

AG

ES

C
Les points faibles

o la non dfinition dun seuil scurit ;

-B

o la non dfinition dun niveau maximal de stock ne pas dpasser ;


o linexistence des bons de rception pour matrialiser les matriels reus ;

IB

o la non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;

O
LI

o le non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks.

TH

6.2.2.3. La grille de sparation des tches

EQ

La grille de sparation des tches prsente en annexe 3, nous a permis de comprendre par

rapport la chronologie des oprations ralises dans le processus de gestion des stocks, la

sparation des responsabilits entre les diffrents acteurs entrant dans ce processus.
Cette grille prsente une bonne sparation des tches, toutefois :
o tous les intervenants du processus de gestion des stocks font partie de lquipe
dinventaire et sont habilets compter ;
o aucun rapport nest fait sur les stocks obsoltes.

6.2.2.4. Ralisation du test de permanence


En rfrence aux rponses positives du questionnaire de contrle interne qui reprsentent des
points forts de la conception du dispositif de contrle interne du processus de gestion des
stocks, nous avons effectu le test permanence sur le mme chantillon de 25 articles.
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 92

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Test de permanence
Tableau 17: Rsultat du test de permanence
Points forts du processus

Application
Oui

Etablissement et approbation des DA par des 25

Non

100%

personnes habilites

Observations

Ltablissement et lapprobation
des

DA

par

des

personnes

habilites sont respects


Etablissement des BC par les personnes 25

100%

habilites

Ltablissement des BC par les


personnes habilites est respect

Dossier darrivage comprend : un bon de 20

80%

Dossier

darrivage

incomplet.

Parfois il y a absence du bon de

une lettre de commande, un bordereau de

commande dans le dossier pour

livraison, une facture

faire un contrle efficace.

AG

ES

commande ou un appel au march, ou encore

Existence dun registre des rceptions et des 25


expditions

Lenregistrement des rceptions et


expditions

se

font

-B

rgulirement.

IB

100%

Suivi des niveaux de stocks par le logiciel 15

100%

Pour chaque sortie de matriel du


magasin, il y a une DL qui se fait
Utilisation du logiciel PGI pour la

EQ

stocks

100%

TH

Existence dun logiciel PGI pour la gestion des 25

Chaque matriel est identifi dans


les magasins par un code

O
LI

Existence de DL pour chaque sortie de 25


matriel du magasin

100%

des

Attribution dun code didentification 25


chaque matriel dans les magasins

gestion des stocks

10

60%

Le logiciel nest pas parfois

PGI

oprationnel, ce qui ne permet pas

un bon suivi des niveaux de


stocks
Valorisation du matriel selon la mthode Cot 25

100%

Moyen Pondr (CMP)


Accs aux magasins est autoris deux 13

Pratique de la mthode CMP pour


la valorisation des matriels

12

52%

magasiniers

Accs aux magasins dautres


personnels de la gestion des
stocks

Bon rangement et protection des stocks dans 17

68%

les magasins

Bonne protection des stocks dans


les

magasins

mais

certains

matriels ne sont pas rangs des


places qui leur sont destins.
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 93

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Inventaire de fin danne est prcd par 22

88%

linventaire tournant

Linventaire de fin danne est


fait chaque anne mais parfois
nest pas prcd par linventaire
tournant

Existence dun manuel de procdures crites, 23

92%

retraant les processus de gestion des stocks

Certaines procdures de gestion


des stocks ne sont pas dcrites
dans le manuel.

Source : nous mme


Par ailleurs, nous avons vrifi lexistence dun manuel de procdures, ainsi que le respect de
lapplication de ces procdures de gestion des stocks.
En outre, lexistence de certains dispositifs de contrle interne au sein de lactivit gestion des

est une faiblesse.

AG

ES

stocks constitue une force, mais la non mise en pratique ou le non-respect de ces dispositifs

6.2.3. Feuille danalyse des risques (FAR)

IB

-B

Aprs laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de ladite agence, il nen
demeure pas moins vrai que des amliorations restent faire quant lefficience des
oprations.

O
LI

Ainsi, nous avons estim ncessaire de faire quelques recommandations allant dans le sens
dune bonne matrise des risques du processus de gestion des stocks.

TH

EQ

Les risques oprationnels : R1, R2, R5, R7, R8, R10, R14, R18, R26, retiendrons notre
attention pour la formulation de nos recommandations.

Nous avons prsents lanalyse des causes et llaboration des recommandations sur les
feuilles danalyse des risques (FAR) suivantes :

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 94

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Feuille danalyse des risques


Papier de travail

Feuille danalyse des risques


FAR N 1/8

Papier de travail

FAR N 2/8

Risques :
risque de retard de livraison (R5).

Faits :
Certaines demandes de sorties des matriels en magasin ne sont pas
excutes et aussi certains matriels ne font pas lobjet de
mouvement de sortie.
Causes :
- la non dfinition dun seuil de scurit des stocks ;
- la non dfinition dun niveau maximal des stocks.

Faits :
Certaines commandes ne sont pas vite livres par les fournisseurs.

AG

ES
C

Risques :
risque de rupture des stocks (R1) et de surstockage (R2).

Causes :
- linexistence de date limite de livraison sur les bons de commandes ;
- le non suivi des commandes.

-B

Consquence relles ou potentielles : la non-satisfaction des besoins des


services de navigation arienne ou administratifs, les dpenses
supplmentaires.

Recommandations :
- faire un sondage sur les matriels ou articles stocks, qui font
rgulirement lobjet de sortie, afin deffectuer des commandes de
ces matriels ou articles des cadences prtablies. Bien entendu
quen fonction stricte des besoins des services de navigation arienne
ou administratifs et compte tenu des niveaux (minimal et maximal)
fixs pour chaque catgorie darticle ;
- faire des contrles priodiques sur les niveaux de stock.

Recommandations :
-Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des
matriels ou articles au fournisseur, afin davoir la rception des matriels
temps voulu ;
- Suivre les commandes au niveau des fournisseurs.

LI
IB

Consquence relles ou potentielles : les dpenses supplmentaires,


la mauvaise excution de lactivit aronautique.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

U
EQ

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

TH

Approuve par : Chef de mission

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

Page 95

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Feuille danalyse des risques


Papier de travail

Feuille danalyse des risques


FAR N 3/8

Papier de travail

Risques :
Risque de non tablissement des documents la rception des stocks
(Bon dentre ou bon de rception) (R7)

ES
C

Causes :
- la non envoie limmdiat du BC par lactivit Achat lactivit
Gestion des Stocks pour une efficacit de contrle de conformit la
rception des matriels ou articles commands.

LI
IB

-B

Consquences relles ou potentielles : le mauvais fonctionnement de


lactivit aronautique, la non-satisfaction des besoins des services de
navigation arienne ou administratifs.

TH

Consquences relles ou potentielles : le non-retour du restant des


matriels ou articles non livrs par le fournisseur ; les dpenses
supplmentaires.

Risques :
risque de rception non conforme aux attentes (R8)

Faits :
Absence de bon de commande la rception des matriels commands
pour un contrle efficace.

AG

Faits :
A la livraison de la commande par le fournisseur, le rceptionnaire
met une simple signature dapprobation sur les factures ou sur les
BL.
Causes :
- la non matrialisation des matriels ou articles reus des
fournisseurs sur le nombre des matriels commands

FAR N 4/8

Recommandations :
- tirer une copie du bon de commande (BC) au rceptionnaire de la gestion
des stocks chaque arrivage de matriels pour un contrle efficace de la
conformit des matriels commands ;
- valider la conformit des rceptions de matriels par le Chef de lactivit
Gestion des stocks, en apposant son visa sur les bons de livraison (BL),
aprs la signature du rceptionnaire.

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Auditeur : Mlle GBEDENOU

U
EQ

Recommandations :
Emettre un bon dentre ou un bordereau de rception pr-numrot
au fournisseur chaque entre des matriels ou articles en stock

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

Page 96

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Feuille danalyse des risques


Papier de travail

Feuille danalyse des risques


FAR N 5/8

Papier de travail

FAR N 6/8

Risques :
risque dutiliser un logiciel de gestion des stocks PGI non oprationnel
(R14)

Faits :
Certains matriels ne sont pas leur emplacement respectif et
certains magasins sont poussireux, ainsi que les matriels quils
contiennent.

Faits :
Non connaissance de la quantit thorique exacte des diffrents matriels
en stocks.

AG

ES
C

Risques :
risque dun mauvais rangement des stocks dans les magasins (R10)

U
EQ

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Recommandations :
- revoir le paramtrage du logiciel de gestion des stocks PGI par le Chef
Dpartement Maintenance, afin que le logiciel PGI soit oprationnel
rgulirement ;
- susciter des contrles inopins par les auditeurs internes de lASECNA,
en plus des audits externes sur la gestion des stocks.

TH

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

Consquences relles ou potentielles : le mauvais suivi des niveaux de


stocks.

Recommandations :
- faire un contrle rgulier sur les gisements des matriels stocks,
afin de savoir si ces matriels sont leurs emplacements appropris ;
- faire appel au service de mnage pour le nettoyage des magasins et
des matriels qui sy trouvent dans ces magasins.

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Causes :
- le service Maintenance nest pas rgulirement la disposition des
utilisateurs du logiciel de gestion des stocks PGI

LI
IB

-B

Causes :
- le non contrle rgulier sur lemplacement des matriels en stock ;
- la non entretien rgulier des magasins et des matriels ou articles
stocks
Consquences relles ou potentielles : la difficult didentifier un
matriel ou article dans le magasin, le dtournement ou vol de
matriels.

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit: Chef Gestion des Stocks

Page 97

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Feuille danalyse des risques


Papier de travail

Feuille danalyse des risques


FAR N 7/8

Papier de travail

Risques :
risque de manque de rigueur (R18)

FAR N 8/8

Risques :
Risque de non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks

ES
C

(R26)

AG

Faits :
Les demandeurs accompagnent souvent les magasiniers dans les
magasins dans le choix de leurs articles et lentre dans les magasins
se fait parfois par dautres personnels de la gestion des stocks part
les deux magasins qui ont lautorisation.
Causes :
- la facilit daccs lintrieur des magasins.

Faits :
Une mauvaise sparation des tches lors des travaux dinventaire de fin
danne. Les carts dinventaire ne sont pas traits.

LI
IB

-B

Causes :
- Absence dune disposition rglementaire dans la procdure de prise
dinventaire engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en cas

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Recommandations :
- introduire dans la procdure de prise dinventaire, dune disposition
rglementaire engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en
cas dcarts significatifs dinventaire des stocks

personnes habilites soient les seules avoir accs aux


magasins

U
EQ

Recommandations :
- veiller ce que les personnes habilites soient les seules avoir
accs aux magasins et chaque mouvement de sortie, les

Consquences relles ou potentielles : la mauvaise qualit de


linformation financire, la perte dactif.

TH

Consquences relles ou potentielles : la perte dactif, le


dtournement ou le vol des matriels.

dcarts significatifs dinventaire des stocks ;

Auditeur : Mlle GBEDENOU

Approuve par : Chef de mission

Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks

Page 98

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

6.3.

Phase de communication des rsultats

Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : la conduite de la runion de
clture de la mission et du rapport daudit.
6.3.1. Runion de clture
Aux termes de notre mission daudit du processus de gestion des stocks, nous avons tenu une
runion de clture dans les locaux du magasin central de lASECNA. Cette runion est faite,
en prsence du Chef Gestion des stocks et de tous les gestionnaires de stocks concerns par la
mission, afin de prsenter les rsultats de nos vrifications menes. Nous avons dabord
rappel les objectifs de la mission et les objectifs de laudit, ensuite expliqu la mthodologie

ES

adopte et ltendu de nos travaux. Les constats ressortis travers les travaux ont t discuts
avant de produire le rapport dfinitif.

AG

6.3.2. Rapport daudit

-B

Laudit du processus de gestion des stocks a t institu suite la non matrise des risques
inhrents lis lactivit gestion des stocks.

IB

O
LI

Le produit de laudit est destin la Direction Gnrale, au Directeur dExploitation


Technique, au Responsable Approvisionnement et Achat, au Chef Approvisionnement, au

EQ

Les objectifs de la mission sont de :

TH

Chef Achat, et au Chef Gestion des Stocks.

gestion des stocks ;

o sassurer de lefficacit des dispositifs de contrle interne lies au processus de

o sassurer de la fiabilit des informations oprationnelles.


Laudit du processus de gestion des stocks a t effectu du 04 Novembre 2014 au 19
Dcembre 2014 par Mlle GBEDENOU Brada Tsimayo.
Le primtre de la mission stend toutes les procdures manuelles ou automatises
excutes depuis lexpression du besoin des matriels stocks jusqu linventaire de fin
danne des stocks.
A la fin de la mission, nous avons labor ce rapport daudit complet destin lensemble des
clients de laudit. Ce dernier doit contenir tout type de dysfonctionnement constat au cours

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 99

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

de la mission accompagn des feuilles danalyse des risques et des recommandations


proposes.
Dans le cadre de la mission que nous avons effectu, nous avons examin le processus de
gestion des stocks appliqu au sein de lASECNA SIEGE (Dakar-Sngal).
Notre mission nous a permis de voir le dtail du processus et nous vous faisons tenir dans ce
rapport le rsultat de nos investigations sur la base dentretiens avec le personnel et de
recoupements de tous les supports existants.
Le prsent rapport est articul comme suit :
o les forces du systme ;

ES

o les faiblesses dapplications dceles ;


o les recommandations.

AG

6.3.2.1. Les forces du systme


Le systme dcrit partir de nos entretiens est vrifi sur la base dun test dexistence et de

-B

permanence comportant certaines bonnes pratiques susceptibles de rendre le contrle interne

IB

de la gestion des stocks de lASECNA plus fiables certains gards.

O
LI

En effet, nous avons relev les forces suivantes :

approvisionnement ;

EQ

TH

o ltablissement et lapprobation des DA par des personnes habilites lactivit

o ltablissement des BC par les personnes habilites lactivit achat ;

o le dossier darrivage comprend : un bon de commande ou un appel au march, ou

encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture ;


o lenregistrement des rceptions et des expditions se font rgulirement lactivit
gestion des stocks;
o lattribution dun code didentification chaque matriel dans les magasins ;
o lexistence de DL pour chaque sortie de matriel du magasin ;
o lexistence dun logiciel PGI pour la gestion des stocks ;
o la valorisation du matriel selon la mthode Cot Moyen Pondr (CMP) ;
o laccs aux magasins est autoris deux magasiniers ;
o la bonne protection des stocks dans les magasins ;
o linventaire de fin danne des stocks est prcd par linventaire tournant ;

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 100

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o lexistence dun manuel de procdures crites, retraant le processus de gestion des


stocks.
6.3.2.2. Les anomalies constates
Nous sommes nanmoins au regret de vous signaler quelques faiblesses notoires qui
pourraient tre prjudiciables au systme de contrle interne.
En effet, nous devons souligner :
o la non dfinition dun seuil de scurit ;
o la non dfinition dun niveau maximal de stock ne pas dpasser ;
o linexistence des bons de rception pour matrialiser les matriels reus ;

labsence parfois du bon de commande dans le dossier darrivage pour faire un contrle
efficace ;

AG

ES

o la non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;

le mauvais rangement des stocks dans les magasins ;

laccs aux magasins est fait par dautres personnels de la gestion des stocks ;

-B

o le logiciel de gestion des stocks PGI nest pas parfois oprationnel ;

IB

o le non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks.


6.3.2.3. Recommandations

O
LI

Suite aux analyses effectues, il a t possible de dgager les forces et les faiblesses. Tout

TH

problme ncessitant une solution, nous formulerons des recommandations utiles pour

central de LASECNA.

EQ

rsoudre les problmes dtects dans laudit du processus de gestion des stocks du magasin

Pour ce faire, des recommandations seront portes sur les sous processus de gestion des
stocks.
6.3.2.3.1. Lexpression du besoin
Les risques qui doivent tre matriss au niveau du sous processus lexpression du besoin
sont :
o la rupture de stock (R1) ;
o le surstockage (R2) ;
o le retard de livraison (R5).
Pour cela nous recommandons :
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 101

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o faire un sondage sur les matriels ou articles stocks, qui font rgulirement lobjet
de sortie, afin deffectuer des commandes de ces matriels ou articles des
cadences prtablies. Bien entendu quen fonction stricte des besoins des services
de navigation arienne ou administratifs et compte tenu des niveaux (minimal et
maximal) fixs pour chaque catgorie darticle ;
o faire des contrles priodiques et inopins, afin de dterminer le niveau rel des
stocks par rapprochement des stocks comptables gnrs par le logiciel de gestion
des stocks PGI et les stocks physiques ;
o mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des matriels ou
articles du fournisseur, afin davoir la rception des matriels temps voulu.

ES

Ces recommandations sont adresses au Responsable Approvisionnements et Achats pour une


meilleure coordination des actions des activits Approvisionnements, Achats et Gestion des

AG

stocks dans le choix du matriel acheter et pour remdier au retard de livraison.


Nous prcisons que les variations des stocks dormants et obsoltes entre lanne 2010 et 2013

-B

sont respectivement 52,45% et 49,98% (Confre Tableau 10 : Evolution de linventaire des

IB

stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/ Ecoles)).

O
LI

6.3.2.3.2. La rception des livraisons

TH

Les risques qui doivent tre matriss au niveau du sous processus arrivages des matriels
sont :

EQ

o non tablissement des documents la rception des stocks (Bon dentre ou bon de

o rception non conforme aux attentes (R8).

rception) (R7) ;

Dans ce contexte, nous recommandons :


o mettre un bon dentre ou un bordereau de rception pr-numrot au fournisseur
chaque entre des matriels ou articles en stock.
o valider la conformit des rceptions de matriels par le Chef de lactivit Gestion
des stocks, en apposant son visa sur les bons de livraison (BL), aprs la signature
du rceptionnaire ;

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 102

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

o tirer une copie du bon de commande (BC) aux rceptionnaires de la gestion des
stocks chaque arrivage de matriels pour un meilleur contrle de la conformit
des matriels commands.
Ces recommandations sont adresses au Responsable Approvisionnement et Achats, au Chef
de lactivit Gestion des Stocks et au Chef de lactivit Achat, pour une bonne traabilit des
matriels ou articles reus et une correction de la non-conformit de ces matriels reus.
6.3.2.3.3. La gestion des stocks
Lefficacit de la gestion des stocks passe par la matrise des risques ci-dessous :

o mauvais rangement des stocks dans les magasins (R10) ;

ES

o le logiciel de gestion des stocks PGI non oprationnel (R14).

AG

De ce fait, nos recommandations ce sujet sont :

-B

o faire un contrle rgulier sur les gisements des matriels stocks, afin de savoir si
ces matriels sont leurs emplacements appropries ;

IB

o faire appel au service de mnage pour le nettoyage des magasins et des matriels

O
LI

qui sy trouvent dans ces magasins ;

o revoir le paramtrage du logiciel de gestion des stocks PGI par le Chef


Maintenance,

afin

que

le

logiciel

PGI

soit

oprationnel

EQ

rgulirement ;

TH

Dpartement

o susciter des contrles inopins par les auditeurs internes de lASECNA, en plus des

audits externes sur la gestion des stocks.

Ces recommandations vont lendroit du Directeur Contrles, Scurit et Qualit, du


Directeur ; du Directeur de lExploitation Technique ; du Responsable Approvisionnements et
Achats ; du Chef de lactivit Gestion des Stocks, pour une efficacit de la gestion des stocks.
6.3.2.3.4. La sortie des matriels en magasin
Le risque qui doit tre matris au niveau du sous processus la sortie des matriels en
magasin est :
o manque de rigueur (R18) ;

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 103

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Pour cela nous recommandons :


o veiller ce que les personnes habilites soient les seules avoir accs aux
magasins ;
o veiller qu chaque mouvement de sortie, les personnes habilites soient les seules
avoir accs aux magasins.
Ces recommandations vont lendroit du Chef de lactivit gestion des stocks, pour une
bonne suivie de la sortie des matriels en magasin.
6.3.2.3.5. Linventaire physique des stocks
Dans le dessein davoir un inventaire physique des stocks de fin danne, il est ncessaire de

ES

matriser le risques suivant :

AG

o non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks (R26) ;


Cest dans cette optique que nous recommandons :

-B

o tablir des notes dinstructions dtailles relatives aux prises dinventaires des

IB

stocks. Ces notes doivent assurer une indpendance des inventoristes par rapport

O
LI

aux responsables habituels des stocks et aussi doivent permettre de mettre en place
une procdure de comptage correcte et exhaustive des stocks ;

TH

o introduire, dans la procdure de prise dinventaire, dune disposition rglementaire

EQ

engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en cas dcarts significatifs


dinventaire des stocks ;

o Veiller ce que linventaire de fin danne se droule dans de bon ordre et dans une

bonne sparation des tches.

Ces recommandations sadressent au Responsable Approvisionnements et Achats, et au Chef


de

lactivit

Gestion

des

Stocks,

pour

une

fiabilit

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

des

tats

financiers.

Page 104

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Conclusion
Ce dernier chapitre destin laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de
lASECNA Dakar, a t tudi suivant la mthodologie de travail dcrit au chapitre 3.
Cependant, nous avons dbut la mission par la prise de connaissance gnrale de lactivit
Approvisionnement, Achat et Gestion des Stocks. Ensuite, nous avons identifi les risques
oprationnels du processus de gestion des stocks, procd lvaluation du contrle interne et
des risques identifis, en tenant compte des dispositifs de matrise existants. Enfin, nous avons
formul des recommandations pour les risques qui ont une probabilit et un impact levs,
afin de mettre sous contrle ces risques

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 105

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Conclusion de la deuxime partie


La deuxime partie de notre tude, nous a permis de prsenter lASECNA dans sa globalit.
Les procdures rgissant la gestion des stocks ont t galement dcrites grce aux entretiens
que nous avons eu avec certains oprationnels, et aux documents auxquels nous avons eu
accs.
Cette prise de connaissance de lASECNA nous a permis de mettre en uvre notre modle
danalyse prsent au chapitre 3 et daboutir un rapport daudit.
Cette mission de laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA,
a fait lobjet de formulation des recommandations destines renforcer le contrle interne et

ES

par consquent sous-valuer les risques qui ont t formaliss. Par contre la mise en uvre
de ces recommandations entrane lexigence des oprationnels en gnral, notamment les

AG

responsables de service.

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 106

AG

ES

C
IB

-B
O
LI

CONCLUSION GENERALE

EQ

TH

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Au regard de limportance de la fonction gestion des stocks dans la ralisation des missions de
lASECNA notamment, lentretien des quipements destins lassistance des aronefs au
dcollage, en vol et latterrissage, nous avons men une mission daudit du processus de
cette fonction. Cette mission daudit avait pour objectif principal de contribuer
lamlioration de la gestion des stocks du magasin central de ladite agence Dakar. En vue
datteindre cet objectif, nous avons scind notre tude en deux parties dont la premire est
destine la revue de littrature et la deuxime est consacr lASECNA. Au niveau de la
revue de littrature, nous avons fait un dcoupage du processus de gestion des stocks afin
dapprofondir nos connaissances thoriques. Elle nous a galement permis lidentification
thorique des risques lis aux diffrentes sous-processus et la dfinition des bonnes pratiques
couramment admises pour la matrise de ces risques. En partant toujours de la revue de

ES

littrature, nous avons labor une dmarche daudit du processus de gestion des stocks.
Enfin, lapproche mthodologique de notre tude, portant sur laudit du processus de gestion

AG

du magasin central de lASECNA Dakar a t nonc.

-B

La deuxime partie a t consacre lASECNA dont lensemble de ses activits a t


progressivement certifi, conformment aux rfrentiels rglementaires de scurit arienne :

IB

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Nous avons dabord prsent cette agence, et dcrit les

O
LI

procdures de gestion des stocks. Au moyen des outils tels que lanalyse documentaire,
lentretien, lobservation physique, le questionnement de contrle interne, nous avons valu

TH

le contrle interne et les risques lis au processus de gestion des stocks de lASECNA. Cette

EQ

valuation a permis de faire des recommandations afin, de mettre sous contrle ces risques.

Au terme de notre rflexion, nous pouvons dire que lobjectif gnral de notre tude a t

atteint, eu gard aux recommandations sur les risques majeurs menaant la gestion de cet
important lment du cycle dexploitation qui est le stock.
Nos recommandations, certainement, permettront lASECNA damliorer la gestion de son
stock, dans le but daccrotre ses efforts pour assurer la scurit de la navigation arienne au
bnfice des voyageurs. Nous esprons que les responsables veilleront sur la mise en uvre
des recommandations.
Enfin, lon peut valablement se demander si la gestion long terme ne passe-t-elle pas par des
contrles inopins mens par les auditeurs internes de lASECNA en plus des audits
externes ?

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 108

AG
ES
C

IB
-B

O
LI

ANNEXES

E
U
EQ
TH

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 1 : Diagramme de circulation du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA
Demandeur
Urgence ?

Expression du besoin

Oui

Rception du matriel par le demandeur

Non

Activit
Appro
Mat
Dispo ?

Analyse du
besoin

Livraison

ES
C

Non

Oui

Demande
dachat

Oui

Passation de la
cde chez les
F/rs habituels

Non
Appel doffre

Vrification
des matriels

Oui

Mat
conforme ?

Attributi
on des
codes

Cration
des
fiches
de
stocks

U
EQ

Non

Mise en
place
des
Stocks

TH

Rception
des matriels

Passation
de la cde

Slection
chez les F/rs

Activit
Gestion des
stocks

LI
IB

-B

Mt <
40 000 000 ?

AG

Activit Achat

Rejet

Mat fctionnel
et
bureautique ?

Oui

Saisie des
matriels
dans le
logiciel PGI

Non
Saisie dans un
registre et suivi

E
Validation
des saisies
Prparation de
linventaire

Droulement
de
linventaire

Etat
rcapitulatif
des stocks

Mat en
bon tat ?

Oui

Non
Rformation des stocks et vente
aux enchres

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Sorties des
matriels au
magasin

Classement et
stockage des
mats

Source : nous-mme
Page 110

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 2: Entretien avec le chef de lactivit gestion des stocks


1. Quelles sont les diffrentes tapes du processus de gestion des stocks lASECNA ?
Ce sont : la centralisation et lanalyse des besoins, les commandes et les rceptions des
matriels, le suivi des demandes de sortie et la mise la disposition, la prparation des envois,
la tenue des inventaires permanents et annuels.
2. Pour chacune de ces tapes, quelles sont les procdures mises en uvre ?
Il sagit des procdures des approvisionnements, des arrivages des matriels, de la gestion des
stocks des matriels en magasin, de la comptabilisation, des sorties des matriels, des
inventaires.

3. Qui sont les principaux acteurs de chacune de ces procdures ?

ES

Ce sont : les agents de lactivit gestion des stocks, chacun suivant son niveau dattributions.

AG

4. En quoi consiste votre travail ?

-B

Je moccupe principalement de la dtermination des actions, la coordination des activits, le

IB

suivi administratif du personnel.

TH

Voir le tableau sur la grille des tches.

O
LI

5. Qui sont vos collaborateurs et en quoi consistent leurs tches ?

EQ

6. Quels sont les documents utiliss pour lexcution des diffrentes tches ?

Les circulaires, les procdures et les recueils dinstructions de la Maintenance.


7. En votre qualit de chef GST, rassurez-vous de la qualit des informations reues ?
La fiabilit de linformation dpend de son fournisseur, de sa crdibilit et de son intgrit.
8. Quels contrles mettez-vous en uvre pour superviser le travail de vos
collaborateurs?
La prsence sur le site, la formalisation des documents de travail, la concertation.
9. Quelles sont les difficults rcurrentes que vous rencontrez dans la gestion des stocks?

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 111

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Ce sont entre autres : les livraisons sans documentation complte : absence de Bon de
commande la livraison ; la non fiabilit de loutil informatique : le logiciel PGI non
oprationnel ; la disproportion entre le stock physique et le stock thorique.
10. En cas de survenance de problmes majeurs dans la gestion des stocks, en informezvous la hirarchie ? Si oui comment ?
Oui, par tous les moyens de communication disponibles (fiche des anomalies ou procsverbal de rception en cas de problme sur les arrivages).
11. Faites-vous rgulirement des inventaires physiques de stocks ?

ES

Oui, permanent aprs chaque trois mois et annuel en fin dexercice.


12. Comment traitez-vous les carts dinventaires ?

AG

Les manquants sont considrs comme une perte aprs une vrification assidus des anomalies

sortie et les factures dachats.

IB

-B

(double comptage par des quipes diffrentes de la prcdente) et un contrle des Bons de

O
LI

13. Votre service, est-il actuellement en restructuration ? Ou est-ce en projet ?

gisements des stocks.

EQ

TH

Nous avons entrepris une augmentation de la surface de stockage et une rorganisation des

14. Quelles sont vos attentes quant la ralisation de cette mission daudit ?

Une opinion venant de lextrieur donne toujours plus de garanties dapprciation objective et
est lorigine de propositions concrtes susceptibles dapporter des solutions aux faiblesses du
systme. En surcrot, la mise en uvre des recommandations, nous permettra damliorer et
davancer.
Source: nous-mme

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 112

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 3: Grille de sparation des tches


Elle a pour objectif lidentification des risques partir des cumuls de tches ou fonctions
incompatibles ; un autre objectif est de vrifier les ventuels surcharges de travail, sources de
risques.
GRILLE DE
SEPARATION
DES TCHES

Processus : Gestion des stocks

TCHES

NATU
RE

Folio N1/1

PERNONNEL CONCERNE

5. Rapprochement
BL/Factures

EX

6. Enregistrement
des entres

EX

7. Autorisation
des sorties

8. sorties des
matriels du
magasin

EX

8. Enregistrement
des sorties

EX

10.
Conditionnement

EX

11. Expdition

EX

12. Tenue des


inventaires
physiques(1)

EX

13. Inventaire
physique

S.ARI
V

S.CON
D

MA
G

X
X
X

Ex

S.GS
T

EQ

4. Rception

B.TRA
NS

TH

EX

B.A

O
LI

3. Commande

B.APR

IB

DEXD

-B

2. Approbation
des demandes
dachat

DEXT

AG

Ex

DEXTA

ES

C
1. Emission des
demandes dachat

Chef
GST

X
X

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 113

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

(supervision)
14. approbation
des ajustements
aprs inventaire

15. rapport sur les


stocks obsoltes
(2)

Ex

16. Autorisation
de cession ou
rformes des
stocks dtriors
ou inutiliss

Source : nous-mme
Ex = tche dexcution ; A = autorisation ; C = Contrle et supervision

ES

GST : Gestion des Stocks ; DEXTA : Responsable Approvisionnement et Achat ; DEXT :


Chef de Dpartement Maintenance ; DEXD : Directeur de lExploitation Technique ; B.APR :

AG

Bureau Approvisionnement ; B.A : Bureau Achat ; B.TRANS : Bureau Transit ; S.GST :


Service Gestion des Stocks ; S.ARIV : Service Arrivage ; S.COND : Service

-B

Conditionnement ; MAG : Magasiniers.

IB

(1) Tous les intervenants du processus de gestion des stocks font partie de lquipe

O
LI

dinventaire et sont habilits compter.

EQ

TH

(2) Aucun rapport nest tenu sur les stocks obsoltes.

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 114

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 4: Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement & Achat


Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement et Achat est rparties comme suit :
Structures

Fonction

Staff

Responsable de Fonction
Secrtaire
Planton
Chauffeur
Charg Activit
Cadre Approvisionnements
Agent Approvisionnement
Charg Activit
Cadre Achats
Charg Activit
Cadre Gestion Stock
Agent Gestion des Stocks
Agent Arrivage
Magasinier
Agent Expdition
Charg Activits
Cadre Exportation
Agent Rparables et suivi factures
Agent Transit exonration

Activit
Approvisionnement
Activit Achat

Activit Transit

AG

ES

Activit Gestion des


Stocks

Effectif rel
Cadre
Excution
1
1
1
2
1
3
2
1
3
1
2
2
2
2
3
1
1
1
2
14
18

IB

-B

O
LI

TOTAL
Source : Manuel de Procdure actualis 2014

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 115

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 5: Questionnaire de contrle interne


QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer de lexpression des besoins
Questionnaires
1. Les besoins font-ils lobjet de prvision ?
2. Les besoins sont-ils exprims sur les
imprims pr numrots ?
3. Les DA sont-elles tablies par des
personnes habilites ?
4. Les DA sont-elles autorises par les
personnes habilites ?

Rponses
OUI NON
X
X

Folio n1/6

Commentaires
NA
Par E-mail

X
X

ES

C
AG

QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks Folio n2/6
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer de la rception effective des
matriels

-B

Questionnaires

Commentaires
NA

IB

5. Les rceptions sont-elles assures par des


personnes indpendantes de celles du
contrle qualit et quantit ?
6. Ces personnes sont-elles pralablement
informes des commandes ?

Rponses
OUI NON
X

O
LI
X

8. les rceptions sont-elles matrialises par


un bon de rception ?

EQ

TH
7. Le service comptable est-il
systmatiquement averti des rceptions ?

Le bureau Achat met les


commandes sans toutefois
inform le bureau gestion
des stocks, aprs une DA
mis par le bureau
Approvisionnement.
Seulement lenregistrement
est faite aprs le service
comptable est inform.
Une signature
dapprobation est faite
seulement sur les factures.

QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks Folio n3/6
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que les mouvements dentre
et de sortie sont correctement contrls et enregistrs
Questionnaires

Rponses
OUI NON
X

Commentaires
NA

9. les espaces de rception et


demmagasinage sont-ils diffrents ?
10. Toute sortie donne-t-elle lieu lmission X

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 116

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

dun bon de sortie pr numrots ?


11. les bons de sortie sont-ils contenus dans
un carnet souche ?
12. Le magasinier compare-t-il les quantits
reus avec le bon de rception ?
13. Existe-il un bon de sortie particulier pour
les articles qui doivent tre immobiliss ?
14. Les bons de sortie sont-ils approuvs par
la personne ayant reue les articles ?
15. Comment sassure-t-on que tous les
documents physiques sont enregistrs dans le
logiciel PGI, dans la mme priode que ces
mouvements ?
16. Utilisez-vous des fiches de stocks pour
les entres et les sorties ?
17. Est-il possible de connatre la quantit en
stock dun article tout moment ?

X
X
X
X
Les feuilles de sorties sont
points aprs la saisie dans
le PGI
X
X

A laide du logiciel PGI

ES

C
AG

QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks Folio n4/6
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que les existants sont
protgs

NA

Deux magasiniers sont les


seuls autoriss avoir accs
aux magasins.

EQ

TH

21. Les stocks sont-ils suffisamment protgs


contre le risque dincendie ?
22. La couverture dassurance est-elle revue
rgulirement ?
23. Les registres ou fiches de stocks
indiquent ils les quantits minimum et
maximum respecter ?

Commentaires

O
LI

18. La surveillance des stocks est-elle


confie des personnes diffrentes ?
19. Les articles sont-ils correctement
protgs contre les risques de perte et de
vol ?
20. Laccs au magasin est-il limit aux
seules personnes autorises ?
Si OUI de quelle manire et qui sont ces
personnes ?

Rponses
OUI NON
X

IB

-B

Questionnaires

X
X
X

QUESTIONNAIRE DE CONTRLE
Processus : Gestion des stocks
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que la comptabilit et la
valorisation sont correctement effectues
Questionnaires

Rponses

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Folio n5/6

Commentaires
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Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

24. Existe-t-il un registre pour enregistrer les


rceptions ou expditions de documents
(Facture, courriers)
25. Le Journal achat est-il rapproch de la
liste des rceptions, retours, retour ou
rclamation pour sassurer que toutes les
factures et tous les avoirs sont
comptabiliss ?
26. Les entres sont-elles values ? quel
cot ?
27. Les entres sont-elles valorises et
comptabilises au jour le jour ?
28. Les sorties sont-elles values quel
cot ?
29. Les sorties sont-elles valorises et
comptabilises au jour le jour ?

OUI
X

NON

NA

Au CMP

A chaque arrivage
Au cot dachat

A chaque sortie

ES

C
AG

QUESTIONNAIRE DE CONTRLE
Processus : Gestion des stocks
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer du bon droulement des
inventaires physiques
Rponses
OUI NON
X

IB

-B

Questionnaires

Commentaires
NA

O
LI

TH

Prcd par des inventaires


tournants.

EQ

Les mouvements (entre,


sortie) sont nots dans deux
dossiers distincts.

30. Des instructions crites sont-elles mises


avant les inventaires ?
31. Linventaire proprement dit est-il prcd
dun pr-inventaire ?
32. Les activits du magasin sont-elles
interrompues pendant les prises
dinventaire ?
33. Si les activits ne sont pas interrompues,
comment contrle-t-on les mouvements des
stocks ?
34. Linventaire est-il prcd dun
rangement rationnel stocks pour faciliter les
comptages ?
35. Un responsable supervise-t-il le
droulement des oprations ?
36. Les comptages sont-ils effectus laide
de feuilles de comptages pr imprims ?
37. Les units de comptage sont-elles
pralablement clairement dfinies ?
38. Les dsignations des articles sont-elles
suffisamment prcises pour les identifier ?
39. Comment matrialise-t-on les comptages
sur les lments de stock afin de sassurer de
lexhaustivit de linventaire et viter le
double comptage ?
40. Si lon nutilise pas de feuilles de

Folio n6/6

X
X
X
X

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Collage de pastilles sur les


articles dj compts.

Les feuilles de comptage


Page 118

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

comptage pr numrotes ou pr imprimes,


comment sassure-t-on que tout est compt et
relev ?
41. Les comptages sont-ils effectus en
prsence du magasinier, responsable de la
surveille des stocks ?
42. La responsabilit des comptages et du
remplissage des feuilles de comptage est-elle
confie des personnes indpendantes de
celles charges de la surveillance des
stocks ?
43. La direction est-elle informe des carts
dinventaire ?

sont utilises

44. Indique-t-on clairement sur les feuilles de


comptages les articles dtriors, obsoltes,
dtruire... ?

Seulement le responsable
de lapprovisionnement et
achat.

AG

ES

Source : nous-mme

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 119

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 6: Organigramme Simplifi de lAgence


Agence
Comptable

Directeur Gnral

Direction de lEAMAC

Dpartement
Maintenance

Responsable Informatique

Direction Contrle,
Scurit, Suret, Qualit

Dpartement Mto

Responsable IGC (AGA)

Charg de lnergie et Balisage

U
EQ

Charg de la maintenance des moyens de


Production du CEV

TH

Charg des Mthodes de Maintenance

Responsable Equipement CNS et MTO

LI
IB

-B

Responsable Appro / Achats

Dpartement
Navigation Arienne

AG

ES
C

Direction de
lexploitation Technique

Contrleur
Financier

Charg qualification / Intgration du


personnel de la maintenance
Charg du Parc Vhicules SLI et Garage

Source : Manuel de Procdure actualis 2014


GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 120

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 7: Organigramme des structures statutaires

Conseil des Ministres

Conseil
dAdministration (CA)

AG

ES

C
Commission de
Vrification de
la Scurit

IB

-B

Commission de
Vrification des
Comptes (CVC)

Directeur
Gnral

Contrle
Financier

EQ

TH

Source : nous-mme

O
LI

Agence
Comptable

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 121

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 8: Organigramme du cabinet du Directeur Gnral


Charg des missions
Direction de
lExploitation Technique

Assistance du Directeur
Gnral

Direction Contrles
Scurit, Qualit (DCS)

Responsable communication,
Documentation (DGDCC)

EAMAC

Responsable Protocole et
Logistiques (DGDCP)

Cabinet Directeur Gnral


(DGDC)

Responsable Affaires Juridiques


et Assurances (DGDCJ)

ES

Conseiller Technique
(DGCT)

Responsable Secrtariat
Runions Statutaires et
Responsable Planification

Dpartement Finances
(DGDF)

Responsable Budget
Fonctionnement et Facturation

AG

Conseiller Financier
(DGCF)

-B

Responsable Budget

IB

Gestionnaire en Chef du
Projet PGI (DGPG)

O
LI

Responsable Formation
(DGDRF)

Dpartement Gestion des


Ressources Humaines
(DGDR)

TH

Directeur
Gnral

Responsable Effectifs et Emplois

EQ

ERNAM

Responsable Personnel

Assistant du Chef Dpartement


Gestion des Ressources

Dpartement Ingnierie et
prospective (DGDI)

ERSI

Responsable Affaires Sociales

Responsable Etudes (DGDIE)


Responsable Gestion des Projets
(DGDIG)
Responsable Recherches
Dveloppement et Planification
Responsable Marchs et
C t t
Assistant du Chef de
Dpartement (DGDIA)

Source : ASECNA
GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 122

Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)

Annexe 9: Organigramme du service Approvisionnement et Achats

Fonction
Approvisionnements
Achats

Activit
Approvisionnements

Activit Transit &


Transports

Activit Gestion des


Stocks

Activit Achats

Cadre Achat

AG

Cellule RAD

ES

C
Cellule ELB

Cadre Achat

Cell
Exonration

Section Arrivage

Cell Exports
au dpart de
la plate-forme

Cellule SLI

Cadre Achat 3

O
LI

Section Gestion
du Magasin

TH

Cellule NA

IB

-B

Section

Cell
traitement des
rparables et
facturation

EQ

Section Suivi des


stocks et des
inventaires

Cadre
Nomenclatur

Cell Exports
vers la DEXP

Cell Imports

Source : Manuel de procdure actualis 2014

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

Page 123

AG
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C
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E

EQ

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GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

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