INSTITUTO PROFESIONAL LA ARAUCANA

INTEGRACIN Y SISTEMATIZACIN PROFESIONAL

CONTADOR AUDITOR
Contador
Auditor

CASO: BIO CLEAN LTDA.

Integrantes: Carmona Carolina

Droguett Juan
Martnez Marcelo
Rivera Cristian
Docente:

Diciembre, 2014
Santiago

Sr. Mario Orellana

INDICE

Introduccin

Captulo 1: Antecedentes Generales

1.1 Introduccin al captulo

1.2 Descripcin General de los antecedentes del caso

6-8

Captulo 2: Anlisis de las causas

2.1 Introduccin al captulo

10

2.2 Identificacin del problema principal

11-12

2.3 Identificacin de problemas secundarios

12-13

2.4 Principales implicancias

14

Captulo 3: Principales efectos del estado actual de las causas

15

3.1 Introduccin al captulo

16

3.2Anlisis de los efectos del caso (principales y secundarios)

17-19

3.3 Principales implicancias del estado actual

19-21

Captulo 4: Soluciones propuestas

22

4.1 Introduccin al captulo

23-24

4.2 Detalle de cada una de las soluciones

25-30

4.3 Justificacin tcnica de las soluciones propuestas

30-38

Conclusiones

39-41

Bibliografa

42

Anexos

43-48

INTRODUCCION

En las siguientes pginas se describen los objetivos, el plan y el desarrollo de la

empresa Bio-Clean Ltda. empresa inserta en la industria de la acuicultura, se
inicia en el ao 2009 al amparo de una de las actividades econmicas de mayor
crecimiento del pas como lo es el cultivo de salmones; ofrece su servicio
industrial de lavado de redes de las jaulas donde se engordan a los peces,
caracterizndose por la fabricacin de sus propios equipos de lavado
(Mquinas Lavadoras ) consolidndose con el servicio integral de vacunacin
de peces, integrada por sus socios de alta experticia en el rubro.
La empresa se encuentra situada en la regin de Los Lagos, especficamente
en la ciudad de Puerto Montt, lugar estratgico ya que un 66% de la industria
nacional se concentra en la regin; donde desde ah se desplazan a los
diferentes centros de cultivo.
El informe ha sido dividido en 4 (cuatro) partes ms un conjunto de anexos.
En la primera parte se indican los antecedentes generales del caso y la
empresa descritos completamente, la segunda parte describe los anlisis de las
causas sus principales efectos e implicancias, en la tercera parte se muestran
los principales efectos del estado actual de las causas, en el cual se analizan
los efectos principales y secundarios, adems de las principales implicancias.
Finalmente, la cuarta parte presenta las soluciones propuestas detalladamente
y justificando tcnicamente las soluciones propuestas.

CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES

1.1 INTRODUCCION AL CAPITULO

Como primera parte se detallara en forma general a la empresa Bio-Clean Ltda.

para realizar un diagnstico de la situacin y tener una visin globalizada se
utilizaran herramientas de medicin que analizan el desarrollo de los
procedimientos tanto internos como externos que se vinculan con la empresa.
Para lograr determinar la opcin de inversin que los socios de Bio-Clean Ltda.
desean inyectar a la organizacin y con bases slidas demostrar lo ms
eficiente, ya sea la expansin dentro del territorio o abrir paso a la competencia
internacional.
El objetivo de este captulo es analizar en profundidad el crecimiento de la
empresa.
Para esto se mostrarn las distintas fases utilizadas para llegar al objetivo,
realizando un anlisis del entorno, de la industria e interno, un estudio de las
fortalezas y la planificacin de las distintas reas de la empresa, en el cual, si
bien Bio-Clean Ltda. se posiciona dentro de la segunda mejor dentro del rubro
al abordar internamente la empresa se podrn detectar falencias que es
imprescindible mejorar.

1.2 DESCRIPCION GENERAL BIO CLEAN LTDA.

Bio Clean Ltda es una empresa con experiencia en el rubro acucola,

comenzando por sus socios que dominan por sus aos en la actividad, su
fuerza se basa evidentemente en el conocimiento, manufacturacin de
herramientas y equipos para llevar a cabo cada una de sus prestaciones de
servicios, sin embargo; al tener una estructura definida pero no alineada, es
decir, entre reas falta una comunicacin efectiva, tanto en sus procesos como
procedimientos internos que generan impactos desde un rea a otra, podramos
identificar como debilidad el feedback entre estas as como la falta de gestin
administrativa, recursos informticos, recursos tecnolgicos y control interno en
los procedimientos de las reas funcionales.

Una oportunidad evidente para que Bio Clean Ltda desarrolle el plan de
expansin y prestacin que desea, es hacer como marca propia los equipos
que manufactura (maquinas lavadoras de redes), generando un conocimiento
de la marca. Mientras no exista un alineamiento claro, un control interno, una
gestin de las reas bien definidas, adems de un proceso y procedimiento de
las mismas, se ver siempre amenazada, por la entrada de nuevos
competidores, ya que, entre Bio Clean Ltda. y sus competidores no existe
diferenciacin de las marcas entre cada empresa del rubro.

Adems el entorno actual en el que se desarrollan las actividades de la

empresa ya no pertenece solo a la Regin de Los Lagos, sino que tambin se
est ampliando el cultivo de peces a otras regiones, es por esto que los factores
polticos y sociales tienen una relevancia importante puesto que, tanto los
fondos privados como estatales de inversin ms el fomento al desarrollo de
6

esta actividad junto a la forma de vida que se est promoviendo (Programa Vida
Sana del MINSAL) indica el desarrollo sustentable de esta actividad en otras

regiones, desde este punto de vista podramos identificar una buena relacin
entre la experiencia y extensin de la marca, sin embargo los

factores

tecnolgicos tambin forman parte importante dentro del desarrollo de Bio

Clean Ltda.

Dentro del rea del cultivo en el cual los dos servicios que presta, el desarrollo
tecnolgico es fundamental (Vacunacin de peces y Maquinas lavadoras de
redes), en donde el cobre ha sido producto fundamental dentro de la prevencin
de las patologas que han afectado a los Salmones (Virus Isa) no solo en Chile,
sino tambin en pases lderes en el mundo como Noruega, China, entre otros,
de ah que se presenta como una clara oportunidad de negocio el incluir estas
nuevas tecnologas en el manejo de estructuras, herramientas y equipos dentro
de Bio Clean.

Un factor que se considera fundamental para la expansin que se desea

realizar es sin lugar a dudas el econmico, Bio Clean tiene la intencionalidad de
generar un Capital para la realizacin de un proyecto internacional, sin embargo
el posicionamiento de la empresa actualmente no permitira tal realizacin ya
que no tiene la estructura realmente organizada, por ende una determinacin
por parte de la Gerencia no resultara bastante consecuente sin el respectivo
anlisis interno que se debiese realizar en estos momentos, por esto mismo el
factor internacional jugara en contra ya que, por ejemplo los estndares
nacionales estn por debajo a los europeos, lderes en el mbito del cultivo
marino y sus procesos de limpieza de redes, entre otros.

Bio Clean Ltda. entrega a travs de su experiencia una buena eficacia en el

desarrollo y la intervencin de sus actividades sin embargo, es en la poca
eficiencia la causal del no logro de los objetivos internos (como cuadrar los
sueldos dentro de los plazos convenidos o bien el tener suficiente liquidez para
las compras que se desarrollen fuera de los plazos), esto repercute
directamente en la gestin de compra, en el desarrollo de una oportunidad de
negocio y evidentemente en el transcurso de las actividades que se desean
realizar.

Evidentemente que en el mbito del desarrollo de los productos y servicios (que

es el fuerte de Bio Clean), no se ve afectado en su resultado final. En otras
palabras, el Control Interno ms la Gestin en el desarrollo de cada actividad es
indispensable para identificar las mejoras que se deben realizar, esto para que
los costos sean ms oportunos, especficos, claros y cuadren con el completo
proceso de cada rea para que evidentemente no afecte a otra.

Dentro de sus ventajas competitivas se sita la calidad y responsabilidad de los

servicios otorgados adicionando un servicio ms integral al complementarla con
el rea de vacunacin, diferencindola de sus competidores.

CAPITULO 2: ANALISIS DE LAS CAUSAS

2.1. INTRODUCCIN AL CAPITULO

Luego de la aplicacin de las herramientas de anlisis, en la determinacin del

diagnstico del caso Bio-Clean Ltda., nos centraremos en los problemas que la
empresa enfrenta actualmente y que no le permiten crecer o tener una visin del
futuro para dirigir sus esfuerzos en el posicionamiento de la organizacin.

Estos problemas se enfocaran conforme a la relevancia de estos y el impacto que

tienen directa e indirectamente en la empresa, los cules sern divididos en:
problema principal y problemas secundarios, siendo analizados de acuerdo a sus
causas e implicancias dentro de la organizacin.

El presente captulo aborda directamente los problemas internos de Bio-Clean Ltda.

por los cuales la organizacin se encuentra en un punto de inflexin, debido a la
reformulacin que debe generar para la continuidad de la misma, consecuencia del
desorden existente en los procedimientos instalados desde los inicios de la empresa.

10

2.2 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Luego de los anlisis ejecutados a la empresa Bio-Clean Ltda se logr identificar el

problema principal de la empresa el cual es la mejora de su Planificacin Estratgica,
respaldndola con el control interno; para concretar el concepto de negocio, las
tecnologas asociadas y el compromiso con los colaboradores, los objetivos del
negocio a corto, mediano y largo plazo, otorgando una visin de futuro para la toma
de decisiones.

Al inicio de la organizacin solo se visualiza una oportunidad de negocio, no

planificando el comportamiento de la organizacin interna, no fijando metas a corto y
mediano plazo referente a un modelo organizacional que involucrara a sus
integrantes y ejercitacin de mejoras en el proceso interno de la empresa.

Al no existir procedimientos claros, objetivos definidos a nivel organizacional,reas

funcionales definidas, ni control interno; por estas razones no se logran satisfacer las
demandas de los clientes actualmente, debido a falencias como la comunicacin
entre las reas, en los pagos oportunos del rea de remuneraciones, existiendo
disconformidad con el cliente interno, poca organizacin en los flujos de caja.

El control interno permite elaborar, normas y polticas de conducta dentro de la

empresa para regular el comportamiento y evaluar el desempeo de los
trabajadores, lo cual proporciona un ambiente de comunicacin asertiva, permitiendo
as el alineamiento del personal con los objetivos de la empresa.

11

Los procedimientos administrativos y operacionales al efectuarse sin los procesos

adecuados afectan directamente a la informacin financiera, ya que en la ejecucin
no es tratada con la rigurosidad y precisin que se requiere en el rea de finanzas, lo
cual afecta directamente en sus proyectos, ya que, no se cuenta con la informacin
precisa y actualizada sobre su situacin financiera y tributaria de la empresa.

2.3 IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS SECUNDARIOS

Al analizar el problema principal se identifican varios problemas secundarios y que

son relevantes dentro de la organizacin:

La solidez de una estructura organizacional permite la planificacin de las

funciones a desempear por los distintos integrantes de la organizacin, adems
facilita la productividad y desarrollo de la empresa. La estructura de BioClean Ltda.
presenta falencias lo que produce un desorden administrativo y cargos sin asumir
responsabilidades competentes, al no existir normas y polticas definidas, publicadas
y conocidas por todos los integrantes de la empresa no se pueden controlar las
operaciones, desempeo de estos, por lo tanto las deficiencias e irregularidades del
control interno, manejo de los activos y recursos financieros, BioClean Ltda. no
cuenta con informes de gestin lo que produce problemas en los anlisis financieros,
los cuales deben ser muy diferentes en comparacin con la contabilidad,esto lleva a
especular sobre el negocio sin tener una base confiable para la toma de decisiones.
Al no poseer objetivos y polticas definidas no se est controlando el futuro de la
empresa, al enfrentar diversas situaciones del mercado solo reacciona generando un
desaprovechamiento de los recursos.

12

El objetivo del control interno es proteger los activos de la empresa, asegurar la

validez de la informacin, promover la eficiencia de las operaciones, estimular el
cumplimiento de las polticas definidas por la direccin, siendo oportunas y fidedignas
en la entrega de la informacin para la toma de decisiones.

El desarrollo de las reas funcionales especficas no se encuentra claramente

definido y lo que existe es muy poca informacin de lo que debiese ser. Las bases de
las reas funcionales las conforman Administracin y Finanzas, Contabilidad,
Recursos Humanos y Operaciones, lo que nos indica que no hay divisin en las
reas lo que ocasiona una desinformacin al mismo personal de la empresa. Lo que
se consigue es un desorden administrativo lo que resulta perjudicial para mantener
un control interno.

Junto a esto la empresa no cuenta con sistemas de informacinque permitan

mantener la informacin certera, competente de la organizacin y su entorno. Las TI
nos permite que la empresa este conectada, alineada y que las reas tengan la
misma informacin en todos los niveles de su estructura, sobre todo en el rea de
operaciones, ya que es fundamental que esta rea cuente con informacin
actualizada y les permita tener bases de datos y registros de todos los proveedores
de la empresa. A si mismo permite el anlisis de datos, realizar estudios e
investigaciones que le proporcionara informacin relevante y oportuna a la alta
direccin para la toma de decisiones en forma ms asertiva, segura y oportuna.

El rea de Recursos Humanos en tema de reclutamiento tenemos la deficiencia de

no mantener una base de datos puesto que la rotacin de personal involucrado con
labores espordica podra perfectamente verse incrementada de existir una buena
alternativa y viabilidad de explorar el rea de vacunacin , podra mantener una base
de datos que actualmente no posee.
13

2.4 PRINCIPALES IMPLICANCIAS

El significado de estas causas est directamente relacionado con la deficiencia en la

administracin, operaciones y la falta de control y supervisin adecuada de todos los
procedimientos internos existentes dentro de BioClean Ltda.

En relacin al capital de trabajo, se evidencia que Bio-Clean Ltda. tiene una

disminucin considerable de sus recursos al ao ms prximo del anlisis financiero,
esto se debe a la adquisicin de una deuda crdito financiera en el ao 2013; sin
embargo tiene entradas bancarias por recuperar que no han sido ingresada a los
activos, por lo cual la disminucin de sus recursos no es tan drstica. Referente a la
capacidad a corto plazo de pago los ndices muestran una normalidad, un soporte
relativamente uniforme al contraer deudas a un lapso de tiempo breve, esto favorece
a la organizacin considerando las cuentas a largo plazo de entrada al activo, es
decir, econmicamente se tienen los recursos.

Tomando en cuenta estas causas la empresa debe colocar nfasis en analizar

seriamente su Control Interno, estructura organizacional, Recursos Humanos y
Sistemas de Informacin, ya que es la base para que la organizacin se apoye en las
diferentes etapas de sus operaciones, al estar dbil como lo es en este caso ante
cualquier problema inesperado la empresa no podr reaccionar en ptimas
condiciones y dependiendo de la situacin puede provocar tal inestabilidad siendo
una amenaza para la continuidad de Bio- Clean Ltda.

14

CAPITULO 3: PRINCIPALES EFECTOS DEL

ESTADO ACTUAL DE LAS CAUSAS

15

3.1 INTRODUCCION AL CAPITULO

Bio Clean Ltda tiene un gran proyecto a largo plazo, la idea de expandir sus
servicios ms all de lo nacional inclusive; aportando y ampliando la entrega de
conocimiento en el rea que lo caracteriza lograra su sentido y sera un xito
completo a no ser por unos grandes inconvenientes o desventaja competitiva
que actualmente tiene a nivel interno.

Cuando la visin y misin de Bio Clean Ltda se contradice por su estructura

interna, mal manejo de informacin , falta de recursos tecnolgicos y un
programa muy bsico de competencias, es que tenemos las primeras
problemticas que debemos considerar.

Se podra

indicar entonces que la viabilidad del producto ofrecido por la

empresa es muy variable referente a resultados versus lo que se propone

ampliar. Entonces la factibilidad que se analizar depende mucho de cmo se
debe realizar el plan de desarrollo, es decir, l cundo, dnde y cmo.

En el presente capitulo analizaremos los efectos principales, secundarios; la

perspectiva de cada uno, su reaccin, su resultado, implicancia y desarrollo
actual dentro de la organizacin.

16

3.2 ANALISIS DE LOS EFECTOS DEL CASO

Cuando una empresa no tiene un claro control de cada departamento, como

lnea jerrquica demuestra una falta de comunicacin entre todas estas y se
tiene un personal sin tareas bien definidas y una capacitacin poco constante;
es en donde la organizacin empieza a naufragar dentro de sus propios
problemas, de ah que un correcto control interno, una buena gestin y un feed
back eficiente se presenta como solucin para el correcto desempeo de cada
tarea por rea especfica.

Detallado entonces el efecto principal del porque se presentan ciertas aristas

que no permiten el correcto desarrollo interno de Bio Clean Ltda , es su
esquema que se ve perjudicado al no existir una buena comunicacin interna,
reas correctamente delineadas, objetivos claros y especficos. Pero Por qu
se produce ste efecto que acta como domin sobre todas la areas de Bio
Clean? pues bien, al percibir que las decisiones pasan por una Gerencia ms
bien inclinada al rea productiva, se podra desarrollar la idea de que se dejan
un poco de lado cosas tan importantes como la buena administracin de la
organizacin, a nivel contable y financiero inclusive.

Punto aparte, la falta de control sobre los departamentos que debieran

alimentar una fase de la produccin, un cierre de mes o algo tan simple como
un correcto control de los pagos a proveedores.

Una herramienta poderosa para el buen manejo de la informacin tambin pasa

por tener un adecuado sistema de registros alineados entre todos los

17

departamentos, a continuacin analizando el segundo efecto que causa la

problemtica detectada dentro del control y desarrollo interno de Bio Clean.

Aludir el efecto principal resumidamente es el esquema de la organizacin y la

comunicacin deficiente entre las reas, ya que, la centralizacin de datos, el
registro oportuno y contar con estos mismos que permitan una buena toma de
decisiones corresponde a una herramienta fundamental, que lamentablemente
Bio Clean Ltda. no posee; el tener un adecuado sistema.

Cuando se observa que un cierre de mes o un clculo correcto de sus costos no

son llevados de manera oportuna, he aqu una deficiencia que crece como el
efecto bola de nieve, el psimo manejo de los datos, indispensable en cualquier
empresa actual, ms si el resultado del servicio que se cuantifica depende de
otras reas. Entonces, ser posible mejorar los tiempos de reaccin de cada
departamento si llevamos un adecuado control?

Evidentemente que s, ms an si estos representan el flujo de un activo

circulante, la planificacin de un pago o la contratacin de mano de obra
especfica que incidir quizs en el cobro del servicio final.

Bio Clean desea abrirse al mercado internacional, el cual resulta poco probable
que pueda acceder a un mercado de tamaa inversin, si ni siquiera cuenta con
los registro claros de lo que desea invertir, su aspecto e impacto versus la
inversin tanto cuantitativa como cualitativa. Problemtica mayor si sumamos
que el rubro en si cuenta con variadas restricciones y competencia continua.
Por ende, resulta indispensable que Bio Clean desarrolle un programa de
registros de control, monitoreo y reflejo de las incidencias de cada dato que
18

pueda contar por rea, de ah que es evidente la inversin en un software

competitivo, adecuado para centralizar lo que se requiera por departamento en
un tiempo oportuno y contando con la informacin clara, precisa; facilitando la
toma de decisiones.

3.3 PRINCIPALES IMPLICANCIAS DEL ESTADO ACTUAL

Al igual que el anlisis anterior, el noventa por ciento de los desacuerdos o

problemticas de Bio Clean se debe a su mal control interno y la herramienta
principal que permita alinear los procesos correctamente, a continuacin se
detallan las principales implicancias separndose en dos grupos, primero las
que corresponden a control y segundo a los datos de salida.

En cuanto al control interno los procedimientos, competencias y habilidades del

personal, esto es una descripcin de cargo clara de cada trabajador por rea,
procedimientos que verifiquen el cumplimiento oportuno de cada actividad que
se desarrolla dentro de cada departamento, manual de competencias y
habilidades del personal de lavado de redes, requisitos,experiencia, Archivo del
personal, ya que actualmente no se considera una informacin clara de cada
trabajador, no existe la retroalimentacin al departamento de personal por un
cierre oportuno de mes por ejemplo.

Relativo a los procedimientos internos, no hay un claro proceso de

adquisiciones, las rdenes de compra se generan por rea pero cabe
preguntarse Cul es el control de inventario?, Cmo se realizan las salidas y
como se cuantifica la rotacin?, El responsable cuenta con las competencias?

19

Otra interrogante es el poder de negociacin que tiene Bio Clean Ltda, Existen
contratos que permitan contar con un stock oportuno?, evidentemente que no
existe una buena comunicacin a nivel de adquisiciones, si a travs de los
pagos cosa que es un punto a favor, no as a nivel de compra pero la fiabilidad
de los pagos tambin es una deficiencia, nuevamente por el poco control de los
datos de entrada y salida.

En tema de reclutamiento existe la deficiencia de no mantener una base de

datos, puesto que la rotacin de personal involucrado con labores espordicas
podra perfectamente verse reducida al existir una buena alternativa y viabilidad
de explorar el rea de vacunacin.

La comunicacin efectiva es otra rea clave, basta ac con algn programa de

reuniones semanales, quincenales u otro tipo de medio que permita juntarse
con los encargados del rea, exponer cada uno sus dudas si las hay, mejoras o
visiones de cada objetivo planteado.

Faltan documentos de mejora continua ya que, no se vislumbra ningn

documento que permita que de un rea a otra se haga llegar una solucin o
alguna desviacin de un procedimiento establecido, esto es evidente ya que no
existe tal procedimiento ya detallado anteriormente.

Con relacin al registro de datos de la empresa como se mencion

anteriormente no se maneja un software claro que permita alinear todos los
departamentos, de all que la mayor deficiencia recae exactamente en no contar
con un dato oportuno para esto, por ejemplo podramos indicar que no existe un
administrador que controle la entrada y mantenimiento de la base de datos de
20

Bio-Clean Ltda.

Siguiendo con la cuantificacin de los datos una de las desviaciones ms claras

son los cierre de mes, la carga de datos es prcticamente de manera arcaica y
no con un control de horas extras a travs de una plataforma normal dentro de
los cierre de mes.

Un tema ya delicado dentro de la falta de control de datos es la contabilizacin

de pagos, existe en este punto que stos no son oportunamente registrados
sino que solo se generan habiendo caja.
Bio Clean Ltda tiene algunos inconvenientes en el manejo de ciertos temas
tributarios siendo la falta de competencias para el cargo su arista, los cuales
son necesarios contar con la informacin real, registros con un porcentaje de
certeza llegando al ptimo y con un departamento de contabilidad ms tcnico,
quizs nuevamente tenemos ac el revisar las competencias del personal
involucrado.
Entonces, se distingue que la empresa tiene un excelente manejo referente al
giro, el cmo hacerlo, como afrontar el objetivo propuesto para lograr su
actividad de mejor manera, pero como se ha analizado no logra un valor
agregado de calidad a un buen manejo administrativo, he aqu su gran
problemtica.
Cuando las decisiones pasan por una persona o slo se comparte la visin de
stas por un grupo, se pierde la amplitud, el buen desarrollo de soluciones, falta
aqu una comunicacin organizacional real, apoyarse en los departamentos
secundarios, poder tomar decisiones certeras y objetivas en relacin a su plan
de expansin o crecimiento de la empresa.
21

CAPITULO 4: SOLUCIONES PROPUESTAS

22

4.1 INTRODUCCION AL CAPITULO

Mirando en retrospectiva se podra indicar que a Bio Clean le afecta un buen

desarrollo de su Control Interno en la gestin que cada rea realiza sin tener un
planteamiento tanto en administracin, mando integral o centralizacin de las
actividades.
Se podra decir entonces que cada rea representa una manera nica de
trabajo, de ah que no exista una representacin de actividades alineadas, ni
menos un objetivo que recaiga y se entienda a todo nivel.Cmo afecta esto
siendo una causa principal de que Bio Clean retrase su gestin administrativa?
Como se analiza en el caso, cada departamento tiene su propia manera de ser
administrativamente

hablando,

maneja

sus

plazos

no

comunica

oportunamente sus cierre de mes, produccin o pagos, cosas simples dentro de

cualquier empresa.
Evidentemente que cada organizacin cuenta con personal calificado por rea,
quizs el factor que mayor dao causa a la gestin administrativa de la empresa
es que las decisiones pasan por la direccin general y stas a la vez tienen su
cabeza puesta en el tema productivo, experiencia del negocio y produccin,
cabe preguntarse Entendern el tema administrativo, contable y financiero?.
En sta ltima tendramos otra atenuante o efecto de la causa principal ya que,
tendramos una empresa dirigida solo desde el punto de vista de la prctica, no
as al desarrollo lgico que cualquier empresa debe tener por ejemplo en algo
tan bsico como costear sus procesos de manera clara o impeler sus activos
fijos como tributariamente corresponde.

23

En la actualidad las organizaciones se estn direccionando hacia la bsqueda

de mejores prcticas sobre la base de la eficiencia y eficacia lo cual se traduce
en la consecucin exitosa de sus objetivos propuestos, esto en vista de un
entorno cada vez ms competitivo y exigente que demanda diariamente
mayores retos, a fin de no permanecer aislados a los cambios, econmicos,
financieros y tecnolgicos que se vienen suscitando.
Bio-Clean Ltda. debiera reevaluar los componentes de Control Interno, con una
planeacinestratgica en el desarrollo de su objetivo,

incluir normas y

procedimientos decarcter general para ser considerados en el diseo de

sistemas, acompaados de criterios de control, y evaluacin en algunas reas
especficas.

24

4.2 DETALLE DE CADA UNA DE LAS SOLUCIONES

Componentes de control que debe evaluar a travs de una buena estructura

organizacional.

Ambiente de Control: Para desarrollar un adecuado ambiente de control, es

necesario que Bio-Clean Ltda. gestione ciertos procedimientos que ampare el
buen manejo de recursos humanos en relacin a las metas esperadas. Para
esto es que la correcta planificacin y administracin resulta fundamental.

Competencias y habilidades del personal: Dentro de los procedimientos, o

directrices que se deben evaluar estn el identificar las competencias del
personal por cada rea para elevar el desempeo a un porcentaje ptimo, con
esto evidentemente se lograra que el resultado sea positivo y a la vez que
realce el rendimiento del trabajador, el modelo idneo para lograr esto sera un
manual de competencias y responsabilidades por rea y cargos especficos.

Asignacin

de

responsabilidades:

Identificar,

asignar

comunicar

eficientemente hasta dnde, cmo, tiempos y autoridad clara al personal que

estar a cargo por rea especfica, niveles y reglas de autorizacin, as como
los lmites de stas.

Evaluacin de Riesgos: En este punto Bio Clean Ltda. debe saber identificar
los riesgos, la Gerencia formar una parte importante dentro de ste alcance ya
que, debe saber medir, cuantificar y desarrollar claramente los aspectos que

25

puedan producirse y que impacten al buen tratamiento de los objetivos. Pero,

Cmo podra Bio Clean identificar estos riesgos?

Identificacin de los riesgos: La manera correcta de identificar los riesgos es,

primeramente tipificar los tipos de riesgos, clasificndolos dentro de dos
parmetros especficos, internos y externos.
Ejemplo:
Factores externos
Polticos
Ambiental
Econmico

Factores internos
Tecnolgicos
Personal
Infraestructura

Una vez realizado ste ejercicio, la Gerencia de Bio-Clean Ltda. podr ordenar
sus objetivos y alcances reales.Cabe destacar que una de las herramientas
bsicas de respuesta ante el impacto de los riesgos definidos es darle el valor a
cada uno de stos, su implicancia, como afecta, a que departamentos afecta,
etc.

Respuesta al riesgo: La gerencia de Bio Clean Ltda. debera, una vez visto los
riesgos identificados y valorizados llevar un plan de accin ante stos, por
ejemplo llevar un costeo de los impactos ms relevantes, sea por reas,
produccin u otra categorizacin que considere relevante.

Actividades de Control: En este punto, comprende las polticas y

procedimientos que se establecern para asegurar que se estn llevando a
cabo las acciones necesarias en la administracin de los riesgos que pueden
afectar los objetivos de la organizacin sin embargo, un solo equipo de trabajo
no debe tener el control de todas las etapas claves en un proceso. La
26

responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea organizacional debe ser

claramente asignada, definida, formalmente, especficamente y comunicada al
trabajador respectivo.

Control sobre la informacin de la empresa: Los procesos, actividades o

tareas significativos deben ser verificados antes y despus de realizarse, as
como tambin deben ser registrados y clasificados para su revisin posterior.
Debe limitarse al personal autorizado que sea responsable por la utilizacin o
custodia de los mismos. La utilizacin y custodia debe evidenciarse a travs del
registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento que permita llevar un
control efectivo sobre los recursos o archivos.

Revisin constante de los procesos: Deben ser peridicamente revisados

para asegurar que cumplen con los reglamentos y polticas vigentes (legales e
internas), Este tipo de revisin en una entidad debe ser claramente distinguido
del seguimiento del control interno, ojala con una opinin externa inclusive.

Informacin y Comunicacin: En ste punto, Bio Clean Ltda. debe hacer fluir
su visin y objetivo a toda la organizacin, stos deben impartirse a travs de
charlas internas, reuniones peridicas entre departamentos de directa
correlacin, aparte de realizar visitas peridicas a las distintas sucursales desde
su casa matriz, tambin es factible adoptar ciertos criterios de comunicacin
efectiva,

stos tambin

descritos en

algn

procedimiento

interno,

la

comunicacin interna nos entregar como resultado un excelente feed back

entre la planta operacional, los departamentos involucrados y la gerencia
evidentemente que esto tambin ser importante para la toma de decisiones.

27

Comunicacin efectiva: Directamente relacionado con el punto antes aludido,

no basta solo con creer que el mensaje se entendi, es necesario chequear que
la poltica, misin y visin es realmente sabida, aplicada que es lo ms
importante por los trabajadores. Parte de que se aplique correctamente una
poltica (medio ambiental, social empresarial o simplemente resumida al
departamento), pasa por una motivacin constante, para eso se debe realizar
una buena supervisin junto a un correcto monitoreo, promover y establecer la
ejecucin peridica de auto evaluaciones sobre la gestin, el control interno de
la entidad.

Supervisin y Monitoreo: Al momento de definir o establecer claramente los

alcances, competencia y responsabilidades, de los encargados por cada
departamento ser necesario tambin medir peridicamente sus acciones,
informes, metas u otros, controlados desde la gerencia, para esto es que,
Bio Clean Ltda. deba mantener una base de datos clara y precisa, relacionada
con cada departamento. Cabe destacar que un manual de competencias
adecuado siempre nos dar como ventaja interna el que se tenga a todos los
departamentos alineados entre s en post del objetivo organizacional,
entregarn los resultados por cada rea, la evaluacin de desempeo ayudar
a prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia que afecte los principios de
eficiencia, eficacia, economa y legalidad, otra solucin anexa al tema
administrativo, es tambin el cmo salvaguardar la informacin, he aqu otra
deficiencia de Bio Clean Ltda., segundo problema organizativo, los recursos
tecnolgicos.

Hoy por hoy el tener un Software acorde a una organizacin es fundamental

para la ventaja competitiva otorgando mayor control, siendo tambin parte del
monitoreo constante, es por eso que un buen diseo es el reflejo actualizado
minuto a minuto de las aristas por la cual la gerencia planifica su estrategia
28

tambin, es necesario contar con el apoyo tecnolgico, Bio Clean Ltda. tiene un
plan de inversin muy ambicioso y ste, dado su alcance requerir stos
recursos que, evidentemente har de los datos ingresados, un aliado poderoso
a la hora de realizar la actividad productiva, revelacin de costos asociados,
ayuda al cumplimiento contable de manera muy relevante, ya que, tambin es
esencial dar cumplimiento con las leyes tributarias, financieras y normas que
regulan algo tan estricto como el control del rea acucola como es el giro de
Bio Clean Ltda.

Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.

Software: stos garantizaran el procesamiento de la informacin para el

cumplimiento de la misin y objetivos de la entidad, deben estar diseados para
prevenir, detectar y corregir errores mientras la informacin fluye a travs de los
sistemas, para esto ser necesario que se separe la informacin en unidades
de negocio y centros de costos por rea. Un Software que permita a Bio Clean
Ltda. tener una centralizacin de datos, alimentados por las reas (clientes
internos) entregar una informacin certera, fidedigna y oportuna a la situacin
por rea, el diseo neutral debe contener aparte de los datos de entrada,
mltiples opciones de actualizacin de valores por ejemplo, que se necesita
para una base de datos de remuneraciones, cargando mes a mes los
parmetros financieros o algo tan simple como centralizar las ventas de manera
adecuada.

Parte no menor y de hecho principal es tambin tener los usuarios de stos

perfectamente identificados, tanto en administradores de sistemas como
usuarios simples con tareas designadas.

29

Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de

monitoreo deben ser registradas con el respectivo informe puestos a disposicin
de los responsables con el fin de que tomen las acciones necesarias para su
correccin.

4.3 JUSTIFICACION TECNICA DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS

Cuadro de mando integral.

Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse

exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar
las capacidades necesarias para progresar en el futuro, Bio Clean Ltda, se ve
obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque son las que
afectaran el desarrollo del maana de la empresa, el cuadro de mando integral
establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo,
posibilitando canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de
la fijacin de objetivos realistas, que estn ligados a una poltica de incentivos,
coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados.

El cuadro de mando integral proporciona la justificacin inicial, as como el

enfoque y la integracin para los programas de mejora continua, de reingeniera
transformacin, en lugar de aplicar nicamente un nuevo diseo fundamental a
cualquier proceso local en el que se pueda obtener ganancias fcilmente, los
esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniera, que son de una
importancia crtica para el xito estratgico de la organizacin, el cuadro de

30

mando integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin

estratgica en su proceso anual de presupuestos.

El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite

a la organizacin:

Cuantificar

los

resultados

largo

plazo

que

desea

alcanzar.

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para

alcanzar estos resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del cuadro de mando integral.

El proceso de formacin estratgica comienza con la clarificacin de una visin

compartida que toda organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la
medicin como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con
frecuencia confusa a unaforma ms precisa, que puede obtener el consenso
entre ejecutivos.

La comunicacin y alineacin, es el segundo proceso, este moviliza a todos los

individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos
organizativos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un cuadro
de mando introduce sistemas de pensamiento dinmico. Permite que individuos
de diversas partes de una organizacin comprendan la forma en que encajan
las piezas, la forma en que su papel influye en los dems e incluso, en toda la
organizacin.

31

El proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa

estratgica es el tercer proceso,es donde se definen objetivos de actuacin,
cuantitativos y especficos para la organizacin, a travs de un conjunto
equilibrado de inductores de actuacin y resultados. El cuadro de mando no
solo mide los cambios en los indicadores, tambin favorece al cambio.

Los tres primeros procesos crticos de gestin son vitales para poner en
prctica la estrategia, pero por si solos son insuficientes. Un cuadro de mando
integral adecuadamente construido articula la teora del negocio,el cual debera
basarse en una serie de relaciones causa-efecto derivadas de las estrategias
incluyendo estimaciones de tiempo de respuesta y magnitudes de los vnculos
entre las mediciones del cuadro de mando integral.

Por esto el proceso de recogida de datos, comprobacin de hiptesis, reflexin,

formacin estratgica, y adaptacin es fundamental para la implementacin
siendo puesta en prctica con xito de la estrategia empresarial.

Este proceso de formacin y feed-back estratgico, completa el cuadro de

mando integral,el proceso de formacin estratgica alimenta el siguiente
proceso estratgico de visin, en que los objetivos en las diversas perspectivas
se revisan, se ponen al da y se reemplazan, de acuerdo con la visin ms
actual de los resultados estratgicos junto a los inductores de la actuacin para
los periodos venideros.

32

El cuadro de mando integral que debe implementar Bio-Clean Ltda. como pilar
fundamental de su control interno dentro de las estrategias gerenciales permitir
como alcance:
Clarificar estrategias y conseguir consenso sobre ellas.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con las estrategias.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
Obtener feed-back para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El entorno en la era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes

como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el
xito competitivo. Las habilidades de una empresa para movilizar y explotar sus
activos intangibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y fsicos. Los activos intangibles permiten que
una organizacin:

Desarrollar una relacin con los clientes que retengan la lealtad de los clientes
ya existentes y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de
mercados nuevos.
33

 Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de

clientes seleccionados como objetivo.
Producir segn las especificaciones, productos y servicios de alta calidad, con
un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejorara
continua en sus capacidades de proceso, calidad ytiempos de respuesta.
Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.

En conclusin el cuadro de mando integral puede ser la piedra angular del

sistema de gestin de una organizacin, ya que alinea y apoya los procesos
claves incluyendo:

Clarificar y actualizar la estrategia.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Alinear las revisiones operativas y estratgicas.

34

 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Adems al integrar un cuadro de mando integral en el calendario, todos los

procesos pueden ser alineados con la implantacin de la estrategia a largo
plazo, y permanecer centrados en ella.

El desarrollo inicial de un cuadro de mando debera conducir siempre a una

serie de procesos en marcha que movilizan y cambian la direccin de la
organizacin, cada proceso implica la vinculacin de cuadro de mando integral
para lograr algn aspecto de una conducta estratgica equilibrada y a largo
plazo. Pero cmo Bio Clean podr llevar a cabo la implementacin de un
correcto Cuadro de Mando Integral?

Orientacin al diseo

Empresa, frmula de xito: Primero se determinan las caractersticas de la

empresa, tamaos, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se
definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y
estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se
determinan sus factores claves de xito, y as se podr establecer los
indicadores de gestin.

Los empresarios y los conceptos de administracin: Cada nivel de la empresa

tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones
acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones

35

que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas
decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu los indicadores varan de acuerdo con
el nivel e influyen los estilos gerenciales.

Arquitectura de Indicadores

El Cuadro de Mando

para la alta direccin: La seleccin de indicadores

para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan

los financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la
organizacin.

Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se

deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la
organizacin. Deben estar claras las responsabilidades de cada quin para
evitar problemas.

Remuneracin variable, transformacin empresarial: Uno de los elementos

claves en la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a
todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms
usual de hacerlo es ligar las compensaciones a los resultados.

Frmula de clculo: Una vez definidos los indicadores se hace necesario

precisar su frmula de clculo, como se van a medir las ventas, el valor
agregado, el valor de la empresa, etc.

36

Comparaciones, representacin grfica: Los indicadores se deben comparar

con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es
aconsejable la comparacin con otras empresas, con los lderes del mercado o
con nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en
tablas

grficos

que

permitan

un

rpido

completo

anlisis.

Informtico.

Sistema de Informacin Gerencial: Los proveedores y los software disponibles

son muchos. Normalmente los datos se toman de internet y otras fuentes, los
mismos se ordenan en una base de datos, sin embargo, Bio Clean debe ser
muy selectivo, concreto y certero en los datos que va a recoger, al mismo
tiempo de entregar las pautas legales y contables para el manejo de los datos

Utilizacin.

Comunicacin y Capacitacin: La elaboracin del cuadro de mando integral

implica un esfuerzo de comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su
diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para
todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del
proceso de comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de la
organizacin para que exista el Feedback.

Integracin con toda la empresa y sus procesos: El cuadro de mando integral

deber integrarse al proceso de planificacin y presupuestario de la empresa,
es decir cada meta deber contar con un plan, programa y un presupuesto que
37

permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su

evaluacin.

El Cuadro de Mando Integral, no es un documento nico vlido para todos los

niveles de la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros,
adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisin de la
organizacin. La direccin ha de coordinar las actividades de los departamentos
recogiendo de cada cuadro de mando integral una sntesis de los objetos e
indicadores especficos de cada rea de actuacin empresarial.

38

CONCLUSIONES

Al concluir con este informe con la aplicacin de los procedimientos de auditora

se detectan falencias en la empresa Bio Clean Ltda. en el mbito del control
interno sin establecer polticas y procedimientos pertinentes que ayuden al
mejor desarrollo dentro de la empresa.

La auditora aplicada a Bio Clean Ltda., ayud a esta empresa a descubrir

susfalencias dentro de ella como lo es su problema principal el control interno,
adems de presentarles oportunidades de mejora como el cuadro de mando
integral, el cual es una herramienta muy eficiente en este caso, el cual podr
ayudar a mejorar todas las reas de la empresa.

Con la aplicacin de la auditoria, se pudo definir las acciones pertinentes que

Bio Clean Ltda. deber llevar a cabo para mejorar su desempeo, de igual
forma,dicha auditoria permiti encontrar las causas que hacen que la empresa,
no tenga un desenvolvimiento ms exitoso y ser un verdadero lder en el
mercado, as como la falta de comunicacin y falta de informacin entre las
areas en fechas claves, como lo son los cierres de cada mes con pagos de
remuneraciones, adems los objetivos planteados son poco claros en las reas
administrativas y financieras, esto se debe a que gerencia precisamente se
dedica ms a la parte productiva el cual es su fuerte y se dejan de lado las otras
reas.

Se puede decir, que cada rea representa una manera nica de trabajo, de ah
que no exista una representacin de actividades alineadas, ni menos un

39

objetivo claro que identifique a la empresa en s que recaiga y se entienda

dentro del ncleo de los trabajadores.

Para poder mejorar la situacin actual de Bio Clean en base al control interno
se propusieron soluciones como las mejoras en el ambiente de control,
gestionando procedimientos para el buen manejo de Recursos Humanos en
relacin a los objetivos y metas fijadas, para esto es necesario analizar las
competencias y habilidades del personal y la asignacin de responsabilidades,
esto para que los trabajadores tengan mayor motivacin y con eso realicen
mejor su desempeo laboral, para ello es indispensable la planificacin y la
administracin. Adems la evaluacin de riesgos para la empresa, definir las
actividades de control como las polticas y procedimientos de Bio Clean.

La comunicacin y la supervisin tambin son factores muy importantes para la

mejora del control interno, sin ellos no servira de nada lo anterior, ya que, si no
hubiera comunicacin entre los departamentos la empresa seguira en la forma
en que se encuentra actualmente, con problemas en pagos de remuneraciones,
con proveedores, etc. Y la supervisin es la verificacin que todas las
soluciones propuestas se realicen de buena manera. Otra mejora que es
indispensable en la era de la tecnologa es la implementacin de un Software
ms avanzado, el cual permita tener una informacin ms accesible para los
trabajadores con respecto a la empresa, clientes, proveedores, etc.

Para implementar las soluciones propuestas es necesario en una herramienta

como el Cuadro de Mando Integral, el cual nos gua para establecer un sistema
de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, posibilitando canalizar las
habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos

40

realistas, que estn ligados a una poltica de incentivos, coherente con la

cultura de la organizacin y el perfil de los empleados.

El cuadro de mando integral proporciona la justificacin inicial, as como el

enfoque y la integracin para los programas de mejora continua de reingeniera
y transformacin,en lugar de aplicar nicamente un nuevo diseo fundamental a
cualquier proceso local en el que se pueda obtener ganancias fcilmente, los
esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniera, que son de una
importancia crtica para el xito estratgico de la organizacin, el cuadro de
mando integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin
estratgica en su proceso anual de presupuestos.

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BIBLIOGRAFIA

www.sernapesca.cl

42

ANEXOS

43

ANEXOS CAPITULO 1
Anlisis Pesta

44

Anlisis Foda

45

ANEXOS CAPITULO 2

Anlisis Vertical

46

Anlisis Horizontal

47

ANEXO CAPITULO 4

Cuadro de Mando Integral

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