Asignatura:

PRESUPUESTOS

Taller:
UNIDAD 3 CASOS DE WELSCH

Presenta:
EDWARD ANDRS ROJAS VANEGAS
ID 437610

Docente:
JOS LUIS RONCALLO
NRC 4138

BOGOT D.C., COLOMBIA

SEPTIEMBRE 23 DE 2016

CASO 3 1 Los dos socios no se ponen de acuerdo

Durante varios aos, B.T. Krandall ha vendido una lnea de suministros para hoteles,
moteles y establecimientos similares. Cuando tena cuarenta y cuatro aos de edad,
Krandall ya haba ahorrado una buena cantidad, que invirti en acciones comunes. Krandall
y B. B. Knox decidieron abrir una pequea compaa de distribucin en el estado en el que
resida Knox. Se constituy la sociedad Krandall-Knox para distribuir una lnea de
suministros similares a los que Krandall haba vendido durante varios aos. Este ltimo
invirti $50 000 y Knox $20 000. Inicialmente contrataron tres vendedores para desarrollar
una distribucin en todo el estado. Knox se encargaba de las compras, los envos y las
entregas a clientes, as como de diversas tareas administrativas.
La compaa tuvo xito principalmente debido al trabajo de Krandall con el personal de
ventas, as como al hecho de que el competidor ms fuerte era una antigua compaa
familiar. Krandall crea que su competidor operaba todava al estilo de los das del
caballo y el carrito, lo cual no estaba muy alejado de la verdad.
En el trmino de diez aos, Krandall-Knox haba crecido notablemente. Los datos que se
tabulan enseguida muestran el crecimiento correspondiente al final del primero, quinto y
dcimo aos:

De acuerdo con el contrato de la sociedad, un contador pblico independiente tena que

practicar una auditora. Despus de la presentacin del ltimo informe de auditora, el CP
entreg a Knox un memorando por separado en el que haca notar la tendencia de las
utilidades en relacin con el activo y las ventas totales, lo que, junto con otros datos,
indicaba ciertas deficiencias internas que estaban desarrollndose. El memorando sugera
que, en vista del creciente tamao de la compaa, deba considerarse muy seriamente la
necesidad de mejorar el sistema de contabilidad y de establecer un programa de
planificacin y control de utilidades. Agregaba que podra ser particularmente til un
programa de PCU para: 1) asignar precios, 2) incrementar el volumen de ventas, 3)
controlar los gastos y 4) administrar los inventarios. Asimismo, se haca notar que el control
de los inventarios pareca un problema de la empresa que se iba agravando.

Knox qued impresionado con las sugerencias: Krandall, yo creo que el CP tiene algo
interesante; por qu no ponemos en marcha lo antes posible un programa? Ciertamente,
nuestro margen de utilidad se est encogiendo. Bueno, no s. Me tendra que oponer a un
presupuesto, si eso es a lo que ellos se refieren. La compaa para la que yo venda antes,
tena un presupuesto y siempre me estaba acosando con el presupuesto de gastos y el
presupuesto de la cuota de ventas. Realmente yo nunca necesit ningn presupuesto y, si
hubiera podido ahorrarme el tiempo y la preocupacin, podra haber vendido todava ms,
fue la respuesta de Krandall.
Se pide
Analice la situacin, identifique el problema o problemas fundamentales y presente las
recomendaciones que considere procedentes.
Solucin Caso 3 - 1

CONCEPTO
Rentabilidad (Utilidad/Activos Totales)
Variacin relativa en ventas
Variacin absoluta en ventas
Variacin relativa en sueldo de socios
Variacin absoluta en sueldo de socios

PRIMER
AO
30%

VARIACIONES
QUINTO
AO
DCIMO AO
24%
20%
80,000
100,000
67%
50%
10,000
2,300
83%
10%

Anlisis:

Se observa y comprueba la disminucin en el porcentaje de la rentabilidad de la

compaa al comenzar en el 30% y terminar en el ltimo corte en el 20%.
Los sueldos de socios presentan un alza en los primeros cinco aos llegando al 83% y
durante los siguientes cinco aos solo se refleja el 10% mostrando una disminucin
significativa.
Se observa igualmente que la variacin de las ventas disminuye entre el primer corte de
cinco aos y el ltimo.

Recomendaciones:
-

Se debe llevar mejor control de inventarios ya que segn las recomendaciones del
contador son un problema de atencin inmediata.
Comparto la opinin del contador en cuanto a la mejora de las acciones contables y
la implementacin de un programa o sistema para controlar de manera real gastos,
costos, ventas, etc.

En mi opinin se debe diversificar las plazas de ventas para acaparar un mayor

rango de ventas e implementar mtodos de ventas tanto presencial como por
plataformas virtuales para llegar por mas francos a nuestros clientes existentes y
potenciales.
Buscar mecanismos para maximizar la eficiencia de los canales de distribucin.

CASO 3-2 Qu informe de desempeo debera usarse?

La Micro Corporation emplea procedimientos del presupuesto flexible para controlar sus
gastos.
A continuacin se muestra el presupuesto flexible para el centro de costos 23.

SE PIDE
A) Est siendo elaborado el plan anual de utilidades, el cual comprende una estimacin
de la produccin planificada del trabajo en el centro de costos 23. Qu importe
debe mostrarse de cada costo en el plan del centro de costos 23, a) para la
produccin estimada de enero de 20 000 horas-mquina? b) para la produccin
anual estimada de 260 000 horas-mquina directas? Muestre sus clculos.
B) Se aprob el plan de utilidades y ha terminado ya el mes de enero del nuevo ao. El
departamento de contabilidad inform los siguientes datos relativos al centro de
costos 23 para ese mes. Horas-mquina reales: 24 000. Gastos reales: sueldos de
supervisin, $900; mano de obra indirecta, $415; partes para mantenimiento, $65;
suministros utilizados, $140; energa elctrica consumida, $50; gastos diversos, $70;
y gasto de depreciacin, $100. Empleando estos datos y los importes planificados
que se desarrollaron en el punto a, prepare un informe de desempeo comparando
los gastos reales con las asignaciones presupuestarias. Abra cuatro columnas de
valores: gastos reales, importes del plan original de utilidades; variaciones-importe;
variaciones-porcentaje del presupuesto.

C) Prepare un informe de desempeo comparando los resultados reales con las

asignaciones del presupuesto flexible ajustadas al trabajo real ejecutado; 240 000
horas-mquina directas.
D) Cul de los informes de desempeo debe usarse para el centro de costos 23? Por
qu?
Solucin Caso 3 -2:
A) a) para la produccin estimada de enero de 20 000 horas-mquina.
GASTOS

ASIGNACION
FIJA X MES

TASA VARIABLE
POR 100 HORAS MAQUINA

TASA VARIABLE
POR 20000 HORAS MAQUINA

Sueldos de
supervisin

$900

$0.00

$900.00

Mano de obra
indirecta

$200

$0.90

$180.00

Partes para
mantenimiento

$50

$0.05

$10.00

Suministros
utilizados

$0

$0.60

$120.00

Energa
consumida

$30

$0.10

$20.00

Gastos varios

$40

$0.12

$24.00

Depreciacin
sobre maquinaria

$100

$0.00

$100.00

Total

$1,320

$1.77

$1,354.00

Si para una produccin de 100 horas maquinas es de 1.77, para 20.000 la tasa variable ser:
(20000 * 1,77) / 100 = 354 Asignacin variable

Asignacin fija (1.320)

1,320

Asignacin variable (354)

Asignacin total

354
1,674

b) Para la produccin anual estimada de 260 000 horas-mquina directas?

Si para una produccin de 100 horas maquinas es de 1.77, para 260.000 la tasa variable
ser:
(260000 * 1,77) / 100 = 4602 Asignacin variable
Asignacin fija (1.320 x 12 meses)
Asignacin variable (4.602)
Asignacin total

15,840
4,602
20,442

B)
INFORME DE DESEMPEO

Concepto

Reales

Horas maquina

24,000

Concepto
Sueldos de supervisin
Mano de obra indirecta
Partes para mantenimiento
Suministros utilizados
Energa consumida
Gastos varios
Depreciacin sobre
maquinaria
Total
C)

VariacionesImportes del
Variaciones- porcentaje
plan original
importe
del
de utilidades
presupuesto
20,000
4,000
20%

Gastos
reales

Importes del
plan original
de utilidades

900
415
65
140
50
70

900
200
50
0
30
40

100
1,740

100
1,320

Variaciones
-porcentaje
Variaciones
del
-importe
presupuest
o
0
0%
215
108%
15
30%
140
100%
20
67%
30
75%
0
420

0%
32%

Para la produccin anual estimada de 240.000 horas mquina.

Si para una produccin de 100 horas maquinas es de 1.77, para 240.000 la tasa variable
ser:

(240000 * 1,77) / 100 = 4248 Asignacin variable

Asignacin fija (1.320 x 12 meses)
Asignacin variable (4.602)
Asignacin total

15,840
4,248
20,088

Concepto
Asignacin total con 260,000 horas
maquina
Asignacin total con 240,000 horas
maquina
Diferencia

Valor

D)

20,442
20,088
354

Conforme podemos ver en los tem anteriores el informe ms aconsejable a usar seria el
del punto C; de Horas-mquina reales: 240 000, ya que este est genera una asignacin
menor del presupuesto ahorrndonos cotos con referencia a la del punto B.
CASO 3 3 Estrategia gastos fijos y variables.
Simplex Corporation fabrica y vende dos productos similares (Sper y Sper D). La
compaa ha estimado que, aparte de los aumentos en el volumen global, un aumento en las
ventas de uno de los productos, en una base de unidades, disminuira proporcionalmente las
ventas del otro producto. Sin embargo, no puede descontinuarse ninguno de ellos pues se
apoyan mutuamente. La administracin est pensando en tres posibles alternativas para
efectos de la planificacin estratgica: 1) impulsar las ventas de Sper, 2) impulsar las
ventas de Sper D, o 3) impulsar por igual a ambos productos. Se han preparado las
siguientes estimaciones para el presupuesto:

SE PIDE
A) Cuntas unidades de Sper y Sper D se usaron para calcular las estimaciones
presupuestales anteriores?
B) Prepare el presupuesto anterior para mostrar los importes totales.

C) Con base en los datos que se dan, qu alternativa debe elegir la administracin? Apoye
su decisin con cifras y comentarios apropiados, y un presupuesto modificado, como
soporte de su anlisis. Suponga que el volumen total de ventas en unidades sigue igual que
antes
Solucin Caso 3 3:
Asignacin
120000 / 4 = 30.000
30000 * 3 = 90.000 Sper D
30000 * 1 = 30.000 Sper
a) cantidades presupuestales; de sper 30000 y sper d 30000
b)

Concepto
Precio unitario de venta
Gastos indirectos de fabricacin
fijos
($120 000 asignados sobre una
razn de 1:3)
Costo unitario variable de los
artculos vendidos
Comisiones de ventas (20% del
ingreso de ventas)
Utilidad neta por unidad

PRESUPUESTO DADO
sper
sper d
300.000
390.000

30.000

90.000

180.000

210.000

60.000
30.000

78.000
12.000

c)

Concepto
Precio unitario de venta
Gastos indirectos de fabricacin fijos
($120 000 asignados sobre una razn
de 1:3)
Costo unitario variable de los artculos
vendidos
Comisiones de ventas (20% del
ingreso de ventas)
Utilidad neta por unidad
1) Impulsar la venta de ambos

PRESUPUESTO DADO
sper
sper d
300.000
390.000

PRESUPUESTO
MODIFICADO
sper
sper d
300.000
393.000

30.000

90.000

30.000

90.000

180.000

210.000

180.000

210.000

60.000

78.000

51.000

66.810

30.000

12.000

39.000

26.190

estrategia subir el precio de sper d en 0.1 unidad, tambin disminuira las comisiones
de ventas en 3 puntos quedando en 17 % lo que nos ayudar a aumentar la rentabilidad,
puesto que as incentivo al cliente a consumir ms producto sper que me deja ms
rentabilidad y si el cliente es fiel al producto sper d aumento la rentabilidad en un en un
218 %.
CASO 3 4 El contralor de una aerolnea prepara el presupuesto.
Northeastern Airlines, Inc., opera un servicio por computadora en un rea de cuatro
estados. El presidente de la compaa manifest al compilador del caso, que durante los
ltimos tres aos la empresa haba empleado los presupuestos. Este ltimo se enter de una
particular secuencia de sucesos relativos al prximo ao presupuestal (que coincide con el
ao civil). Hacia mediados de octubre del ao pasado, el presidente de la compaa
telefone al contralor para preguntarle Acaso no es tiempo de empezar a hacer los
preparativos del presupuesto para el ao entrante? Aunque el contralor tena sobre su
escritorio muchos problemas acumulados, estuvo de acuerdo con el presidente. Despus de
colgar el auricular, el contralor se qued pensativo, Cmo me gustara poder hallar alguna
forma para no seguir soportando este trabajo de pronsticos. El lunes 5 de noviembre, el
contralor reuni a la gente clave del staff para discutir los presupuestos para el ao
entrante, anticipndose a una llamada del presidente que probablemente recibira alrededor
del 1 de diciembre.
Como lo esperaba, el presidente le llam el 3 de diciembre y le pidi que le llevara los
estados resumidos del presupuesto para el prximo ao, acompaados de sus
recomendaciones. Al da siguiente, el contralor pas toda la maana con el presidente
discutiendo los estados proyectados (un estado de resultados detallado por trimestres, un
balance general al da ltimo del ao cubierto por el presupuesto y un presupuesto

trimestral de caja). En respuesta a una pregunta que le hizo el presidente, el contralor le

inform que estos pronsticos son una compilacin de los mejores juicios de mi personal
sobre las proyecciones de las tendencias de los resultados reales del ao pasado. El
presidente expres algunas ideas definidas sobre un incremento en el ingreso por ventas y
en la utilidad que debe ser incluido en el presupuesto. Asimismo, el presidente seal
que, aunque las negociaciones con el sindicato probablemente originaran un aumento en
algunos de los costos de mano de obra, los gastos deban presupuestarse, en general, un
tanto ms apretados que el ao pasado. Durante la comida, ese mismo da, el presidente y
el contralor discutieron estos asuntos con el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de
manufacturas. De estas discusiones, el contralor lleg a la conclusin de que tenan que
hacerse algunos cambios para complacer al presidente. ste orden al primero planificar
una junta para el 15 de diciembre a fin de dar los ltimos toques al presupuesto del ao
entrante. El presidente esperaba que el contralor tuviera listos los nuevos estados del
presupuesto, para considerarlos en una reunin durante la comida en esa fecha, con los dos
vicepresidentes antes mencionados.
Como lo haba previsto el contralor, en esa junta se aprobaron los nuevos estados del
presupuesto; durante la ltima semana de diciembre se distribuyeron copias del mismo a los
cuatro presidentes. Al final de cada trimestre, se hace una comparacin de los resultados
reales con el presupuesto.
La Northeastern Airlines, Inc., tiene actualmente un nivel de ingresos de
aproximadamente diez millones de dlares y emplea aproximadamente a trescientos
trabajadores,
SE PIDE
Prepare una apreciacin constructiva, aunque crtica, del enfoque presupuestal que usa
Northeastern Airlines, Inc. Incluya sus sugerencias para el cambio.
Solucin Caso 3 4:
Me parece adecuada la estrategia de tener un control trimestral de los presupuestado con lo
real, con el fin de hacer los ajustes pertinentes, adems de las recomendaciones del jefe de
tener una base por posible incremento de los gastos a raz de los sindicatos, y de ajustar los
gastos, adems al incluir a los jefes de los departamentos y realizar ajustes a los
presupuestos se lograra a acercarse ms a lo pronosticado, de igual manera al haber hecho
una estimacin y comparacin con los resultados reales del ao asado podemos crear una
lnea de tendencias que nos servirn para mayor certeza de las proyecciones brindadas.
Considero que deberan desarrollarse nuevas estrategias de ventas para lograr abarcar
ms estados con el fin de mejorar los ingresos y solides de la empresa, adems de estudiar
nuevas tecnologas que nos permitan disminuir los tiempos de manufacturacin, todo esto
junto a los pronsticos podran llevar a tener un ingreso mayor.

CASO 3 5 Disminuye la competencia y se crea un problema.

Supreme Corporation es una pequea compaa que fabrica tres diferentes modelos de
un sencillo artculo para el hogar. El producto se vende a travs de canales de mayoreo
independientes, en un rea que cubre tres estados. Recientemente, un competidor parece
haberse salido del mercado. La administracin de Supreme Corporation est interesada en
una evaluacin del efecto de este suceso sobre las operaciones y las utilidades, porque cree
que es de esperarse un incremento en la demanda de los productos de la compaa. La
administracin de esta empresa nunca ha empleado la planificacin y control de utilidades.
Ha hecho su planificacin sobre una base informal y no sistemtica. Al comentarse la
nueva noticia con los miembros del consejo de administracin (quienes se renen
trimestralmente), el presidente discuti, en trminos generales, el probable volumen (en
unidades) y los precios unitarios con motivo de la nueva situacin. El consejo aprob la
resolucin de que el CP de la compaa preste su ayuda a travs de algunos anlisis
relativos a esta cuestin. El estado real de resultados para el ejercicio pasado (muy
simplificado y con cifras redondeadas) mostr los siguientes datos.

Posteriormente, al analizar la situacin (siguiendo ciertos procedimientos recomendados

por el CP), la administracin desarroll las siguientes estimaciones para el ao entrante:
1 El volumen fsico (unidades) de las ventas aumentar en un 20 por ciento.
2 Los precios de los materiales aumentarn en 15%.
3 Los gastos de administracin se elevarn, en total, 10%.
4 Las cuotas de salarios de la mano de obra directa se incrementarn en 20%.
5 Los gastos de venta aumentarn, en total, en 30% del monto de las ventas, si se elevan los
precios de venta. Si no se aumentan stos, los gastos de venta se incrementarn, en total,
slo en 10% del monto de las ventas
6 Habr una reduccin de 10% en el contenido del material, de cada unidad de los artculos
terminados.

7 Los gastos fijos de manufactura, de $20 000, no cambiarn.

SE PIDE
A) Con base en estas estimaciones, la alta administracin pidi al contralor que preparara
dos estados de resultados presupuestados, como sigue:
CASO A
El monto de la utilidad que se obtendra suponiendo que no se cambien los precios de
venta.
CASO B
El monto de la utilidad que se obtendra suponiendo que los precios promedio de venta
se aumenten de modo que se perciba un rendimiento de 20% sobre los activos totales
estimados de $655 000.

B) Evale los resultados tanto del caso A como del caso B (en cuanto a cualquiera de las
limitaciones (o beneficio prctico).
C) Qu anlisis y enfoques adicionales sugerira usted que fueran tiles para la
administracin?
SOLUCION
CASO A:

Al aumentar las ventas en el 20% se logra utilidad de $156.500 lo que significa un

incremento de $56.500 de un ao a otro.
CASO B:
Se aumenta el rendimiento del 20% sobre los activos de $655.000 lo cual nos da como
resultado $786.000 esto quiere decir que la empresa obtuvo un mayor porcentaje de ventas
y por ende de activos.
B)
CASO A
Podemos observar que los costos y gastos sufren incrementos de acuerdo al mercado y
al volumen de produccin que fue de 20%, los costos fijos se mantienen sin importar la que
produccin sea mayor.
CASO B
La utilidad que nos produce es de $245.025 teniendo en cuenta que se presentaron ms
ventas y los activos fueron mayores, otro factor que podemos observar es las alzas en los
gastos y costos debido a un aumento en los materiales, gastos de ventas, administracin,
salarios; pero tambin hay una disminucin en los gastos variables por unidades ya que se
desperdicia menos materiales y se es ms productivo.
C)
Es importante llevar un control y planificacin ordenada y sistematizada para estudiar
los mercados, precios, competidores, proveedores con el fin de obtener los mayores
beneficios y disminuir los gastos innecesarios.
- Generar un estudio de tiempos para mejorar la productividad y llevar un control
administrativo sobre la optimizacin de los recursos de la empresa, y permitiendo realizar
el anlisis y clculo de produccin y recursos.
- Realizar un control de inventarios con el fin de mantener siempre reservas y evitar el frene
de la actividades por falta de mercanca, adems de controlar el exceso de produccin y
mantener siempre los estndares presupuestados para la optimizacin de las polticas
empresariales.