INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

MATERIA:
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

INVESTIGACION:
TEORIAS Y METODOLOGIAS DE LA CALIDAD PARA LA MEJORA
CONTINUA
ALUMNOS:
DAVID CACHO TORRES
ERICSSON ROJAS MORALES

GRUPO:
9MM4

PROFESOR:
GARCIA ZUIGA NANCY LIZETTE

MXICO, DF.

INDICE

JUNIO 2016

DESARROLLO
FILOSOFIA TOYOTA
LEAN MANUFACTURING
JUST IN TIME
7 DESPERDICIOS
REINGENIERIA
BENCHMARKING

3
3
5
6
10
16
19

5S O 9S
SW Y 1H

20
27

SIX SIGMA

28

KANBAN

29

POKA YOKE

36

JIDOKA

38

SISTEMA JALAR Y EMPUJAR

38

KAIZEN
41

CIRCULOS DE CALIDAD

44

CERO DEFECTOS
DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD

45

SMED

48

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

50

CONCLUSION

52
57

La filosofa de la empresa se la conoce como Toyota Way. Los dos pilares

principales del Toyota Way son:
1) El respeto por las personas, y
2) El mejoramiento contino. Juntos forman lo que internamente se conoce
como la tradicin Kaizen.
La tradicin del Kaizen es, en el fondo, algo bastante sencillo, implica la
posibilidad de que los empleados sugieran mejoramientos y cambios en la
produccin para lograr mejorar la calidad de forma contnua. Good Thinking,
Good Products, fue el eslogan que se utiliz a raz de la implementacin del
TCISS Toyota Creative Ideas and Suggestion System, el sistema de toyota
para incentivar ideas creativas y sugerencias. Uno de los Directores de
Gerencia, Eiji Toyoda, fue quien vio la urgente de necesidad de modernizar la
produccin luego de la depresin econmica luego de la Segunda Guerra
Mundial. Eiji Toyoda regres con esta idea luego de su vida a la planta de
produccin de la fbrica Ford, en julio de 1950. Toyoda no solo decidi copiar
sino mejorar este sistema, el cual fue implementado en mayo de 1951 con
resultados espectaculares.
El respeto a las opiniones y sugerencias tanto de los empleados de planta
como de los diferentes niveles de gerencia haba siempre sido parte de la
filosofa de la empresa. Con la idea de sistematizar esto, Eiji logr cambios
que, al implementarse hasta la fecha, estn haciendo que Toyota se convierta
en la empresa automovilstica nmero uno del planeta.
Se crearon equipos de trabajo enfocados en el mejoramiento continuo basado
en las sugerencias recopiladas sobre cmo mejorar cada paso, tanto en
produccin como en administracin y ventas. Esto cre lo que se conoce como
la cultura Toyota, aplicada indistintamente alrededor del mundo y
representada por los Cinco Principios Principales de Toyota:
Se siempre leal a tus deberes, de este modo contribuyendo a la Compaa y al
bienestar general.
Se siempre estudioso y creativo, esforzndote a estar adelantado a los
tiempos.
Se siempre prctico y evita frivolidades.
Intenta siempre crear una atmsfera hogarea en el trabajo que sea clida y
amistosa.
Se siempre respetuoso de Dios, y recuerda estar siempre agradecido.
Estas son las bases fundamentales del espritu Toyota y la manera cmo
funcionan sus grupos de trabajo.
Fue Soichiro Toyoda quien, en 1982, luego de una reestructuracin de Toyota,
anunci que el perodo post-guerra haba acabado para Toyota Motor
Corporation y que comenzara una nueva era para la empresa. La filosofa de
la nueva compaa incluira la idea de que mientras ms incierto fuese el futuro,
3

ms necesario era el coraje. Esto se reflej en lo que se conoci como las tres
C:
- Creativity, Challenge, Courage
- Creatividad, Desafo, Coraje.

El sistema de produccin desarrollado por Toyota, para tener la mejor la

calidad, el ms bajo costo y el tiempo de espera ms corto a travs de la
eliminacin de residuos. TPS esta constituido de dos pilares, just in time y
jidoka, y a menudo es ilustrado con la casa que aparece en la ilustracin. TPS
se mantiene y se mejora a travs de iteraciones de trabajo estandarizado y del
kaizen.
El desarrollo del TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) es acreditado a
taiichi ohno, el jefe de produccin de en el periodo posterior a la segunda
guerra mundial, a partir de las operaciones de mecaniza y se extiende desde
allo, ohno dirigio el desarrollo del TPS en Toyota durando los 50s y 60s, y la
difusin de la base de suministro a travs de los aos 1960 y 1970. Fuera de
japon, la difusin comenz en serio con la creacin de Toyota-general motors,
empresa que participo en NUMMI en california en 1984.
El concepto de just in time(JIT) y jidoka, los dos tienen sus races en el periodo
de la pre-guerra. Sakichi Toyota, fundador del grupo Toyota, invento el
concepto de jidoka a principios del siglo 20 mediante la incorporacin de un
dispositivo en sus telares automticos que detener el telar de funcionamiento
cada vez que un hilo se rompi. Esto habilito grandes mejores en la calidad y
le dio mas libertad a la gente para hacer un trabajo con mas valor que
simplemente monitorear maquinas para calidad, eventualmente este simple
concepto encontr su camino en casa maquina, en cada lnea de produccin y
en cada operacin de Toyota.

Kiichiro toyoda, hijo de sakichi y fundador de Toyota automotibe business,

desarrollo el concepto de JIT en 1930s, Decret que las operaciones de
Toyota contendran ningn exceso de inventario y que Toyota se esforzaran
para trabajar en colaboracin con los proveedores para nivelar la produccin .
Bajo la direccin de Ohno , JIT se convirti en un sistema nico de material y
los flujos de informacin para controlar la sobreproduccin.
El reconocimiento generalizado de TPS como el modelo de sistema de
produccin creci rpidamente con la publicacin en 1990 de la mquina que
cambi el mundo , el resultado de cinco aos de investigacin dirigidos por el
Instituto de Tecnologa de Massachusetts . Los investigadores del MIT
encontraron que el TPS fue mucho ms eficaz y eficiente que la produccin en
masa tradicional que representaba un paradigma completamente nuevo y
acu el trmino produccin ajustada para indicar este enfoque radicalmente
diferente a la produccin.
4

LEAN MANUFACTURING

Un sistema de negocio de la organizacin y gestin de desarrollo de

productos , operaciones , proveedores y relaciones con el cliente que requiere
menos esfuerzo humano , menos espacio , menos capital , menos material y
menos tiempo para hacer productos con un menor nmero de defectos a los
deseos de los clientes precisos , en comparacin con el anterior sistema de
produccin en masa .
La produccin ajustada fue iniciado por Toyota despus de la Segunda Guerra
Mundial y , a partir de 1990 , por lo general se requiere la mitad del esfuerzo
humano , la mitad de la inversin de espacio de fabricacin y de capital para
una cantidad dada de capacidad , y una fraccin del desarrollo y el plazo de
ejecucin de los sistemas de produccin en serie -mientras la fabricacin de
productos de mayor variedad en volmenes ms bajos con muchos menos
defectos .El trmino fue acuado por John Krafcik , un asistente de
investigacin en el MIT con el Programa Internacional de Vehculos
Motorizados a finales de 1980 .

JUST IN TIME
El Just-in-Time
filosofa

(JIT) es una
que ha

despertado
inters
en el rea de
Hay quien
trata de una
mgica para

un gran
ltimamente
produccin.
piensa que se
solucin
produccin,

pero
logra
en
modo

mientras se
justificar
cierto
esta

filosofa,
lo

muchas empresas

introducirn con conceptos errneos.

5

Cabe sealar para comenzar que no se trata de:

1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material
(MRP). Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa,
cuyo objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa
JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de
equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para
agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es:
Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que
no aadan valor. La forma ms simple de determinar las actividades que no
aaden valor es aplicar unos test" a cada etapa del proceso de produccin,
tales como por ejemplo:
1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin
modificar las caractersticas fsicas o qumicas del producto?
2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una
pieza?
3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha
hecho correctamente desde el primer momento?

Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal
actuacin es propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones
imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: aIdentificacin y eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede
utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del
tiempo defabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos
al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima
desde el 35% en los accesorios de automvil al 73%en el ramo de los
equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de productos en proceso las
reducciones varan entre el 70% para equipamientos mecnicos y el 89%
para accesorios de automvil y si nos fijamos en productos
acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos
mecnicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrnicos.
Qu duda cabe que los cambios de tipo en la lnea de montaje o de fabricacin
(set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el
75%en el caso de los equipamientos mecnicos hasta el 94% para
industrias de componentes electrnicos.
6

La mano de obra (directa e indirecta) tambin se puede ver influida por la

aplicacin de la tcnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes
electrnicos a un 50% en artes grficas o bien en la indirecta: 21% en el caso
de equipamientos mec-nicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de
automviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricacin podramos citar, pero
la lista sera realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de
calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las
reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata de fabricacin de
componentes electrnicos y el 63%para las artes grficas, pasando por el 50%
en el caso de los accesorios de automviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los
conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y s que
hay una cierta razn en ello, si bien lo que vara realmente es el enfoque, es
decir, no lo que se hace sino el cmo se hace. Para que la aplicacin del
JIT tenga xito debe haber un programa de mentalizacin, comprensin
y motivacin cuidadosamente planificadas y con visin a largo plazo.

Aunque realmente nos

enfrentemos a procesos
de produccin
diferentes, la
implantacin del Justin-Time supone
normalmente contemplar
10 etapas estndar
(diagrama) que
comprenden acciones
especficas y que a
la vez crean nuevas
situaciones que deben
ser atendidas.

Etapa 1
Planteamiento e Identificacin de Oportunidades Al contemplar esta etapa
fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el tiempo
necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se
llegar luego a la conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn
lograr una mejora significativa.
Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de un modo
intuitivo, encontrndose despus con obstculos
contables, de poltica
7

empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo
que se obtienen slo mejoras parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de
fabricacin actual desafiando la mayora de los prin-cipios operacionales
tpicos, esta profunda alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente
las reas para su implantacin, por lo que se requiere un plan
cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como
consecuencia de una poltica global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas
todas en un entorno de mejora continua:
1.- Revisin y Diagnstico.
2.- Diseo conceptual.
3.- Plan de Implantacin.
4.- Preparacin para Implantacin
5.- Implantacin continua.
6.- Monitorizacin del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesario una
recogida inicial de informacin, evaluar las oportunidades y preparar un plan de
mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es
esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la
organizacin para que despus pueda liderar los proyectos de mejoras y de
introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el
programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno
de los proyectos especficos. Una vez maduro el programa es
necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del
JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la
implantacin del JIT hay que establecer la organizacin necesaria para
identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro
niveles:

1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender

hacia qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin
especfica en los esfuerzos de mejora.
2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de
que los planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los
problemas que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo,
todos multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como:
anlisis de variaciones, reduccin de8 tiempos de cambio de tipo,

estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignado a una

tarea, cada grupo recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin
de Proyecto. Una vez aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a
resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantacin de la solucin
aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es
necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de
resolucin de problemas, anlogos a los crculos de calidad, son los
encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallos de
funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo
preestablecido.
Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin. Es necesario que todo
el personal conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada
educacin (ello implica la comprensin de la aplicacin prctica de las
tcnicas introducidas durante la fase de mentalizacin). Todo el personal
debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque
al principio resultar difcil de conseguir, pero a largo plazo es la nica forma de
asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la
necesidad de motivacin de todo el personal involucrado en el proyecto; es
importantsimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se
alcanzarn gracias a la capacidad creativa de todos
Los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida, pero su
estimulacin por motivacin mediante una mentalidad abierta como la que
aporta JIT permite mejoras a travs de la solucin creativa de problemas.
Adems debe destacarse la necesidad de crear una fuerte sinergia de todo el
grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es conveniente, en lo
posible, la participacin de una asesora externa que pueda dar una visin
nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organizacin interna.

7 DESPERDICIOS

Sobreproduccin
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es
bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes
para minimizar los costes de produccin y almacenarlos en stock hasta que el
mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio,
ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros,
que deberan haberse dedicado a otras cosas ms necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir

en cualquier proceso, es decir, producir ms de lo necesario para el
siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o
producir ms rpido de lo que requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproduccin
son:
10

 Una lgica just in case: producir mas de lo necesario por si acaso.

Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas trabajen al
mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.
Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo, en el
que no se aade valor. Esto incluye esperas de material, informacin,
mquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averas, cuellos de
botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de botella,
donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase
va ms rpida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente
etapa antes de que se la pueda procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunin con
diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estn 8
personas convocadas y la reunin no puede empezar por falta de puntualidad
de alguno de los convocados, ello nos ocasionar un retraso de 5 min x 8
personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma
innecesaria.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen
y que el operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre ms
rpido que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar
o arreglar una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores
Problemas de calidad en los procesos11
anteriores.

Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser
minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor aadido al
producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente,
ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta
dinero, equipos, combustible y mano de obra, y tambin aumenta los plazos de
entrega.

Adems hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser
daado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual
tambin requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado
en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deber volver a
mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionar nuevamente mano de
obra y costes innecesarios.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes
reas de almacenamiento.
Procesos inapropiados o sobreprocesos
La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es fundamental
para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el
proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los ms difciles de detectar, ya que muchas
veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo est haciendo. Por
ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a
consultar.

12

Debemos preguntarnos el por qu un proceso es necesario y por qu un

producto es producido. Una vez realizada esta reflexin, es importante eliminar
todos los procesos innecesarios deben ser eliminados.
Las posibles causas de este tipo de prdidas son:
Una lgica just in case: hacer algo por si acaso.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.
Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su movimiento
dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningn valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades
del cliente tiene un impacto negativo en la economa de la empresa y emplea
espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de prdidas por productos
que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daos, tiempo invertido
en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante ms tiempo.

13

Las causas de esta prdida pueden ser:

Prevencin de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el
proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.
Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor
al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un
aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas
dorsolumbares y dems dolencias, as como una disminucin del tiempo
dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

14

Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una
zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos
veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: layout incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para
buscarlas).
Defectos
Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y
producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de
obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar
insatisfaccin en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.
ltimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento
Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes
causas:
Una cultura y poltica de empresa anticuada que subestima a los operadores.
Insuficiente entrenamiento o formacin a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
Un desajuste entre el plan estratgico de la empresa y la comunicacin del
mismo al personal.
15

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos
estos despilfarros no aportan un valor aadido al producto o servicio que paga
el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.
La reduccin o eliminacin de despilfarros nos llevar a una mejora de costes y
por tanto a ser ms competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en
nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir
en especialista en la eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la
organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas
y la eliminacin continua de desperdicios.
Aplique una sistemtica de reduccin y eliminacin de desperdicios y
obtendr resultados inmediatos:

reduccin de costes
aumento de la productividad
organizacin del rea de trabajo
motivacin del equipo
mejora de la imagen de la compaa respecto a proveedores entre otros
resultados

REINGENIERIA
LA REINGENIERIA (Hammer y Champy 1993), establecen que la Reingeniera
es una revisin fundamental y un diseo radical del sistema, incluyendo:
proceso de negocios, estructura organizacional, sistemas de evaluacin del
desempeo, cultura empresarial. Adems se plantea como objetivo el logro de
mejoras dramticas en parmetros crticos de desempeo, como costo, tiempo,
calidad y servicio. Para (Gonzlez y Flores 1997), la existencia de la
Reingeniera hoy da se da por la alta selectividad del consumidor, la respuesta
lenta y equivocada de la Mejora Continua, los fracasos de la planeacin
estratgica, la alta exigencia del cambio tecnolgico y la apertura y
reorganizacin de mercados. Uno de los parientes ms cercanos de esta rea
del conocimiento es la: Planeacin, ya que la Reingeniera es una estrategia de
esta que vincula el cambio interno con la orientacin estratgica externa al
mercado, al usuario, hacia lo esencial. Tambin est emparentada con la
mejora continua, debido a que comparte el enfoque de procesos, tiene un
carcter participativo, se orienta al usuario, es envolvente de toda la
organizacin y va a lo principal.

La Reingeniera establece como metas de cambio base la racionalizacin de

las operaciones, la reduccin de costos, la mejora de la calidad, el incremento
de la rentabilidad, la eficiente orientacin al cliente, la fusin de empresas
(alianzas estratgicas) Para su estudio toma como referencia las palabras
16

clave siguientes: Fundamental, Radical, Espectacular, Proceso, es

fundamental, lo que deber dar respuesta a las siguientes interrogantes: Por
qu hacemos lo que estamos haciendo? Por qu lo hacemos de esta forma?
Cmo podemos hacerlo mejor? Es radical porque implica reinventar el negocio.
Es espectacular, debido a que la Reingeniera no es cuestin de mejoras
marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento
(desechar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo) Proceso: El proceso de negocios
es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Los errores ms grandes que se tienen al
implantar la Reingeniera son:
1. Desconocimiento de los fundamentos de la Reingeniera, sus alcances y
compromiso antes de embarcarse en un proyecto de este tipo
2. Hacer Reingeniera de las estructuras, no de los procesos
3. Tratar de hacer un anlisis detallado de los procedimientos actuales, en lugar
de entender la operacin de los procesos
4. Ausencia de un slido liderazgo
5. Intentar implantar un nuevo modelo sin hacer pruebas piloto
6. Tardar demasiado en obtener los primeros resultados
7. Ausencia de un enfoque integral
8. Olvidarse de la gente.

17

El rediseo del proceso de negocios implica tener mejoras en los procesos,

hacer una reduccin de costos, establecer e incorporar puntos de innovacin
radical, reescribir las reglas, de tal forma que se llegue a ser el mejor de su
clase. El proceso de reingeniera en su aplicacin prctica se recomienda
incorpore:
1. Diagnstico
2. Educacin en Reingeniera
3. Integracin del equipo de trabajo
4. Identificacin de demandas del cliente
5. Medicin de la situacin actual
6. Rediseo general del proceso
7. Rediseo detallado del proceso
8. Prueba piloto
9. Implantacin de la Reingeniera
10. Monitoreo y mejora.

Benchmarking

18

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a
la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a
aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos
varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el
mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y
auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros
mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de
Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia),
Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas),
Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa
propia) y Monitorizacin y re calibracin.

9s
19

La metodologa de las 9 "s" est evocada a entender, implantar y mantener

un sistema de orden y limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al
aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones
de calidad, seguridad y medio ambiente.
Con la implementacin de las 9 "s" se pueden obtener los siguientes
resultados:
. Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.
. Menos accidentes laborales.
. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
. Disminucin de los desperdicios generados.
Las herramientas utilizadas en las 9 "s" son las siguientes:
. Diagrama de Causa Efecto.
. Listas de verificacin.
. Entrevistas.
. Instrucciones de trabajo.
. Grficos (Histogramas de Barras).
. Fotografas del antes y despus.
Concepto
Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons; el
significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como
el procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que conlleva
realizarlas.
SEIRI ORGANIZACIN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser descartado.
20

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos

residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.
Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de
aplicar, de las cuales se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:
Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles
accidentes.
Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.
Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.
Si lo utiliza todos los das: cerca de la maquina.
Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente
Si realmente no lo necesita: Retrelo.
Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos
de personal innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.
1.2 SEITON ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un
nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de
utilizarlo debe volver a l.
21

El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta

un objeto a travs de un cdigo, nmero algo caracterstico de tal forma que
sea fcil de localizar.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Procedimiento
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil
de identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil
de reponer.
Ventajas
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.
2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen
accidentes.
1.3 SEISO LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual
no slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de
la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
22

Procedimiento
1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al
equipo de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca
las acciones oportunas para su eliminacin.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de
trabajo.
1.4 SEIKETSU CONTROL VISUAL
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para
reconducir el problema.
Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
1.5 HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO
Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de
los procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta
que para cada caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.
Ventajas
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la
limpieza.
23

2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin

disciplinada de las normas y procedimientos establecidos.
1.6 SHIKARI CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo
que constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.
Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas
se acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.
1.7 SHITSUKOKU COMPROMISO
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una adhesin que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el
trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de
la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventajas
El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.
1.8 SEISHOO COORDINACIN
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando
hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo
y dedicacin.
Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.
1.9 SEIDO ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos
para la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o
procedimientos.
24

stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a

mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de
inventarios, reportes que servirn como base para las
emergencias, mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de la industria.
Ventajas
1. Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el
trabajo sin problemas con el manual.
2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin.
Aplicacin de las 9 "S"
Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo
siguiente:
1. Resolucin de un problema.
2. Proceso de implantacin 9 "s".
Resolucin de un problema
La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de
igual forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con
el siguiente procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.

Implantacin de las 9 "S" en la empresa

La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a
travs del compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre
considerando dos reglas bsicas:
"Empezar por uno mismo"
"Educar con el ejemplo"

25

Acciones para la implantacin

La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde
se aplicarn las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto
deber asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en
cuenta que a lo largo del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
Liderar el programa 9 "s"
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos
aprendidos. Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio
puede llevarse a cabo por el mismo departamento o rea, posteriormente se
realizan evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados ms reales.
Conclusiones
La efectividad de las 9 "s", es de ptimo rendimiento, la implementacin de
todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado
alta eficacia y eficiencia, con slo tener la disposicin de todos los
involucrados. Los beneficios de la implantacin de las 9 "s" se podrn notar en
los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la
organizacin. Y su mantenimiento residir en la disciplina y constancia que se
tenga en la organizacin para la mejora continua de las actividades.
La aplicacin de las primeras S:
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

5w y 1h
Esta tcnica fue inspirada en el proceso creativo de Rudyard Kipling, autor
hind de numerosos relatos, poesas y novelas (entre ellas El libro de la
selva), con el objetivo de hacer fluir sus ideas.
Tengo 6 honestos sirvientes. Ellos me ensearon todo lo que s. Los llamo
Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Por qu y26
Quin.

Cuando se dispona a componer un nuevo poema o a escribir un nuevo relato o

una nueva novela, se haca siempre estas preguntas. Por ejemplo:
Qu ocurre al comienzo de la historia? Qu ocurre al final?
Dnde transcurre la accin?
Cundo transcurre la accin?
Cmo se llama el protagonista? Cmo es el antagonista?
Por qu el antagonista lucha contra el protagonista?
Quin ayuda al protagonista? Quin es en realidad el antagonista?
En ingls, los nombres de los sirvientes de Kipling son, por el mismo orden
que hemos visto, What, Where, When, How, Why y Who. Si nos fijamos en la
inicial de cada uno de ellos, vemos que hay 5 uves dobles y 1 hache. Esto es,
5W1H, de ah su nombre.
Cuando vayamos a adentrarnos en un proceso creativo, nosotros podemos
hacernos las mismas preguntas aunque no sea un poema o una novela lo que
estamos trabajando.
Un ejemplo
Imaginemos que nos encargan idear una nueva dinmica de aprendizaje para
la enseanza pblica. Podemos hacernos una serie de preguntas en base a los
sirvientes de Kipling:
Qu es una dinmica? (a la hora de entrar en un proceso creativo, es
importantsimo tener definidos los conceptos que vamos a usar en l, y el
sirviente Qu nos puede ayudar mucho en eso)
Dnde se va a realizar la dinmica? (en las aulas, en el patio)
Cundo se va a realizar la dinmica? (en horario de recreo, en clase de
Educacin Fsica, en clase de Ciencias, en un da especial del ao)
Cmo vamos a conseguir que las personas que participen en la dinmica lo
hagan a gusto?
Por qu es necesaria una nueva dinmica de aprendizaje?
Quin participar en esta dinmica? (alumnos de Preescolar, de Primaria, de
la ESO)
Six sigma
Six Sigma es una disciplina con un enfoque estadstico cuya metodologa
asegura la eliminacin de defectos en los lotes de produccin alcanzando hasta
seis (Six) desviaciones estndar (Sigmas) entre la media establecida y los
lmites de variacin aceptados .
Esta metodologa fue introducida por Bill
Smith de Motorola en 1987 y
27

masificada en 1995, ao en que General Electric adopto esta como su

metodologa para alcanzar la excelencia en servicio y calidad. Actualmente Six
Sigma no solo se utiliza en actividades de manufactura, sino tambin como
estndar de calidad tanto en el desarrollo de productos, servicios, en mercados
financieros, actividades de CRM, Servicio al Cliente, SCM, etc.
La Metodologa del SIX SIGMA:
Existen varios modelos para implementar la metodologa del Six Sigma en el
mundo empresarial, especialmente en el mbito del aseguramiento de calidad.
Seis consultoras de Six Sigma alrededor del mundo han desarrollado sus
propias metodologas para implementar Six Sigma en trminos de calidad,
basados en las mismas filosofas de Gestin de Cambios utilizando las mismas
herramientas.
No obstante, todas stas acuerdan que el objetivo de la metodologa del Six
Sigma es la implementacin de un sistema estratgico de medicin de la
calidad enfocado en procesos de mejora y reduccin de las variaciones
mediante la implementacin de los Proyectos de Mejora de Six Sigma.
Esto se logra a travs del uso e implementacin de dos posibles procesos (o
sub-metodologas como algunos autores consideran) que han sido
denominadas por sus siglas en ingls: La metodologa DMAIC y la metodologa
DMADV.

KANBAN: Control y mejora de procesos

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que estar fuera de
competencia en muy poco tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo a su
definicin literal es:
28

que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto

aplicado a manufactura se traducira, que se acomoda a las necesidades y
demanda del cliente, tanto de diseo, calidad como de entrega. Una de las
problemticas ms comunes respecto a la planeacin de la produccin es
producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para
lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un
plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado
que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de
trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado.
La informacin ms importante en el rea de trabajo es: cunto debemos
producir y de cul producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es
conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto,
as como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es
hacer rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu
caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas
visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el
diseo, manufactura, distribucin de ventas hasta el servicio al cliente. Para
muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el KANBAN, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. El
sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50`s
como una manera de manejar el flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un
sistema de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un
ambiente de optima manufactura envuelto en competitividad global.

Qu es KANBAN?

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time)

o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est
relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar efectivamente en
combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de
produccin mediante etiquetas, la buena
29organizacin del rea de trabajo y el

flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de

funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de
instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
sta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y

mejora de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin
de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los
materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de
la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora
de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de
trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba
de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la
consecuente reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

30

 Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograran el siguiente punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero

que los dems.

Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin

y compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin directa.
31
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden
aplicarse en plantas con

produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar

una produccin que suavice el flujo actual de material. Esta produccin deber
ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos el KANBAN no funcionar y por el
contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados
sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka,
control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es
prerrequisito para la introduccin del KANBAN. Adems se debern tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de
trabajo o lnea de montaje est preparado para pasar de la produccin de la
ltima pieza buena del ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o

semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran
una lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

32

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe
ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes. La produccin de productos defectuosos implica costos tales
como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a
ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

33
debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor
a la que requiere. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el
exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la perdida en la
inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que es necesario por estar produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos
defectuosos al proceso subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad
para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin
embargo, si el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes
necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de
otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se suplir
a los procesos subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado
desde el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso
debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

34

 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir

slamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se
hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los
trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente
pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad,
el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer
esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la
produccin debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que

para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere gran
importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a
necesitar ms material la prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede
preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms
temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, slamente la
que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien
balanceada la produccin.

Poka-Yoke

Es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores.

Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
35

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de

un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto
final puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas
actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser
simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error
es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los
Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca
la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos
un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al
operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando
barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.

36

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o
a la subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin
con un toque humano).

37

Jidoka
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean
Manufacturing, la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad (refirindose principalmente a procesos industriales de produccin en
linea o a gran escala).
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino
que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el
futuro.
Pasos para realizar el mtodo Jikoda
Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1 Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por
sensores o dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).
2 Se para la produccin de la linea momentneamente.
3 Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema.
As se puede reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar
bastante tiempo) y se implanta una solucin definitiva.

Sistemas jalar y empujar

Los sistemas de jalar o pull y de empujar opush, son dos enfoques de gestin
de operaciones, en el primero los artculos se fabricarn o se comprarn en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarn o se comprarn con base
en lo que se planea o anticipa.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement
Planning) y es considerado como un sistema rgido. El enfoque pull se asocia
con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible.

38

Sistemas de jalar o pull

Cuando la demanda del producto determina cunto producir (enfoque pull), los
tamaos de las rdenes de produccin son pequeos, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque
es conveniente cuando se compite por innovacin y flexibilidad, y su
implantacin requiere de informacin rpida desde los puntos de venta, as
como de un sistema de produccin rpido y flexible. Las desventajas de este
enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda
pico, menores economas de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muoz)
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de
reposicin de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacn regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegacin.
Pero tambin presenta inconvenientes: Falta de coordinacin con el stock
global de la compaa, el stock del almacn regulador y el programa de
fabricacin. En los momentos de escasez el almacn regulador sirve al que
primero pide. Aumenta el stock de seguridad. La delegacin tiende a
sobreprotegerse y acumular stock.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta
en todo momento a la demanda -nada se producir hasta que realmente se
requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirn nada, a
menos que exista una demanda del mercado y esta jalar de los productos
desde la planta de fabricacin. Operativamente, la primera operacin (la
demanda) crear los requerimientos para producir, mientras la segunda
(produccin) har posible la fabricacin de los productos.
39

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de

venta determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacn suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relacin con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autnoma, con un mejor conocimiento de causa (decisin in situ). as
como la posibilidad de utilizar instrumentos informticos ms rudimentarios,
que implican menos gastos de comunicacin y proceso de datos. Las
principales desventajas se centran fundamentalmente en: Descoordinacin
de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para
efectuar un plan de entregas. Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el
stock total disponible: programas de fabricacin, etc. Se produce una suboptimizacin en el sentido de que el almacn central atiende siguiendo el
orden de el primero que pide, el primero que se entrega. Incremento del
stock de seguridad como veremos oportunamente.
Sistemas de empujar o push
Cuando la planeacin empuja la produccin (enfoque push), los tamaos de las
rdenes de produccin se basan en pronsticos de mediano o largo plazo, por
lo que generalmente son grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo
costo se compensa por las economas de escala del producto. Este enfoque es
conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes
economas de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se
aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, as se
evita invertir en capacidades de produccin muy altas. El riesgo que enfrenta el
enfoque pushradica en la ocurrencia de cambios radicales en los patrones de
demanda, que hacen obsoleto al producto en inventario, por lo que este
enfoque slo funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o
cuando existen contratos de suministro que aseguren la venta del producto.
El almacn central determina las cantidades a enviar a cada delegacin
basndose en: las previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegacin,
como mensualizadas, el stock disponible en cada lino de los almacenes, el
programa de fabricacin. Es el sistema que suele prevalecer (control
centralizado del stock) ya que conlleva un mejor control, menores costos de
stock y almacenaje y, normalmente, una mayor calidad de servicio al cliente.
El sistema de gestin tradicional comienza con la fabricacin,
independientemente de los requerimientos del mercado, y luego, para no
detener los medios de produccin, se seguir produciendo hasta tener un alto
stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a la venta en el
mercado (estrategia push). Es decir, se produce todo cuanto permite la
productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y as sucesivamente
hasta llegar al consumidor final, quien decidir la compra o espera hasta que
aparezca un producto o servicio que se ajuste a sus necesidades.

40

En los sistemas push es el almacn central, o la fbrica, los que adquieren todo
el protagonismo, determinando la cantidad a enviar a cada almacn o punto de
venta, basndose en un clculo consolidado de las necesidades previstas
(forecast), as como del conocimiento del stock disponible en cada almacn y
unas reglas de reparto establecidas. Literalmente los stocks se empujan a los
almacenes perifricos y puntos de venta.

Kaizen
El Mtodo Kaizen fue desarrollado en Japn, tras la Segunda Guerra Mundial,
ante la necesidad del pas de alcanzar a las potencias occidentales y estar en
condiciones de competir econmicamente con ellas.
Si atendemos a la traduccin literal del trmino, Kai ( ) significa cambio,
yZen () mejora.

El uso comn de su traduccin al castellano

41
es mejora continua.

Se trata de una metodologa o sistema de gestin orientado a la mejora

continua de procesos.

Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:

Mejora en pequeos pasos

Mejora sin grandes inversiones

Mejora con la participacin de todos los miembros de la organizacin

Mejorar actuando, implantando rpidamente las mejoras

El Mtodo Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal

objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias
que se puedan dar en los sistemas productivos, y que se pueden incluir en
alguno de los grupos de categoras siguientes:

Excesos de produccin

Defectos

Inventarios

Transportes

Demoras

Procesos innecesarios

Su filosofa es que no debe pasar un solo da sin que se haya hecho alguna
clase de mejora.
Un reto continuo para la mejora de los estndares.

42

Esta metodologa destaca adems, sobre otros sistemas de gestin, porque

puede ser aplicable no slo a nivel empresarial o de negocios (enfoque desde
el que lo estamos analizando), sino tambin a nivel personal o social.
En el primer caso (el empresarial o de negocios), el Mtodo Kaizen se
caracteriza, tambin, por utilizar una filosofa de involucracin global de
toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos sus miembros; as como a
todas las fases del proceso productivo.
Pero siempre desde un enfoque bsico, sin pretender grandes cambios, sino
de forma gradual, ordenada y paulatina, pero que al aplicarse o implicar a todos
los miembros de una organizacin y a todas las fases de un proceso
productivo, desemboca necesariamente en un incremento global de la
productividad.

Son pequeos cambios que, de forma progresiva, se irn asentando en los

procesos, mejorndolos, y llegando a alcanzar grandes objetivos.

43

Crculos de calidad
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en
la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene
para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de
desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas
con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes
las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos
para llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su
horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente
designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de
Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas
que han implantado sistemas demejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho
valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de
forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una
metodologa de implantacin que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura
de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la
confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de
los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en
un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de
44

funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como

empowerment en el mbito empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones
que poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que
lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

Cero defectos
La pregunta clave es se puede conseguir la perfeccin en la calidad?, es
decir la ausencia de defectos o errores en un Sistema de Gestin. Esta
perfeccin fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby con objeto de
lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o reduciendo al
mnimo los costes de calidad.

Crosby defina la calidad como la conformidad de los requisitos y lleg a

considerar que en las empresas de servicios una de cada tres personas
estaba dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o
pedir disculpas a alguien (impresionante verdad aunque a muchos consultores
nos suene).

La mejora de la calidad y la bsqueda de la eficiencia de sus procesos debe

implementarse en base a los denominados absolutos de la calidad:

- Primer absoluto. Definicin de la calidad en relacin a

los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los
necesarios para su ejecucin o fabricacin correcta (y gestin) por parte de
toda la organizacin. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y para
ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la
Direccin la responsable de entregar los medios y recursos necesarios
(humanos, materiales, econmicos, formativos, etc.) para su logro.

- Segundo absoluto. Afirmacin de que la causa de la calidad es

la prevencin. La premisa bsica consiste en evitar los errores no en su
deteccin. Crosby defenda que la deteccin de errores conllevaba una
sistemtica de inspeccin masiva lo que provocaba una elevacin de costes
(aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que haba que sumar el
45

coste de la resolucin de la desviacin. La idea final era que el producto o

servicio no precisara la inspeccin al generar productos o servicios de calidad.

Tercer absoluto. Determina que el nico estndar vlido es el cero

defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de Gestin se
concentran en la falta de conocimiento y la falta de atencin conllevando
para su subsanacin (ver tambin aplicacin del Diagrama Causa-Efecto) la
necesidad de reforzar la formacin necesaria con objeto de que los trabajos se
hagan bien a la primera.

Cuarto absoluto. Corresponde a que la nica medida vlida de la

actuacin de la empresa es el coste de calidad. Su clculo se efecta mediante
el precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento
(costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusin
anima a comprobar la relevancia de las desviaciones y por ende la mejora
competitiva de implantar un sistema de gestin de calidad.

Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso de la Direccin. Conlleva la implicacin fuerte de la Direccin

con la calidad, fijando la correspondiente Poltica y comunicando de forma
reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo
EFQM, etc.)

2. Equipo de mejora de la calidad. La formacin de un grupo que dirija y

controle el proceso de mejora as como la comunicacin entre las diferentes
reas y estamentos de la empresa.

3. Medida de la calidad. Se deben cuantificar los problemas detectados y

comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versin 2008 de la Norma
ISO 9001).

4. Anlisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este concepto en la

empresa con objeto de hacer ver su peso a los diferentes actores de la
empresa (asignatura pendiente en muchas entidades donde me incluyo, en
muchas ocasiones, como consultor de empresas).
46

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores. La formacin y

educacin del personal de modo que se fomente su inters por la calidad y la
transmisin del compromiso de la Direccin se considera un punto relevante en
la sistemtica de Crosby.

6.
Implantacin de medidas correctivas. La identificacin y resolucin de los
problemas partiendo de un anlisis de sus causas demandan la necesidad de
un procedimiento sistemtico en la empresa.

7. Planificacin del da cero defectos. Crosby determina que se planifique la

inauguracin formal del programa de cero defectos contando con las opiniones
de todos los implicados en la mejora continua.

8. Educacin a los trabajadores. La formacin debe efectuarse de un modo

dirigido a cada trabajador.

9. Da de cero defectos. Se marca un da de comienzo formal de la

planificacin efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organizacin y el
compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta accin
marca un antes y un despus en el Sistema).

10. Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos individuales

para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca ms a la norma 9001
que conocemos pero de un modo mas particular).

11. Eliminacin de las causas del error. La posesin por parte de la

organizacin de un buen sistema de comunicacin que transmita las
observaciones de los trabajadores en relacin a los procesos y sus actuaciones
se considera vital para conseguir la mejora progresiva del Sistema (nos acerca
a metodologas como el Kaizen o el 5s).

12. Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la fijacin de

un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual (y no
basado nicamente en incentivos econmicos).

13. Consejos de calidad. Se marcan reuniones peridicas de los diferentes

responsables del sistema para compartir experiencias (podemos recordar el
punto de Revisin del Sistema de la Norma 9001).
47

14. Volver a empezar. Tal y como conocemos por el Ciclo de Deming el proceso
de mejora continua no tiene fin pues siempre se detectan nuevas lneas de
mejora.

Despliegue de la funcin calidad

El Despliegue de la Funcin de Calidad es comnmente conocido con el
acrnimo ingls QFD (Quality Function Deployment). En 1966, Yoji
Akao introdujo la idea de que el aseguramiento de la calidad contemplara como
punto crtico, adems de la fabricacin, el diseo. Sin embargo el primer libro
(en japons) sobre este mtodo no se publica hasta 1978, siendo traducido al
ingls en 1994.
Con la acepcin actual del trmino Calidad, como satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente, la calidad de diseo, entendida como
las caractersticas que ha de poseer un producto para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente, adquiere una dimensin especialmente
significativa.
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este diseo
debe traducir las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las
especificaciones del producto/servicio.
As que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que
stas han de partir del conocimiento sobre qu demanda el cliente e integrar
demandas, necesidades y expectativas desde la fase de diseo de un producto
o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).
El Dr. Mizuno define el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) como: el
despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones que conforman
sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos, ms que
subjetivos (Akao, 1993).
Son tres los objetivos que persigue el QFD:
Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con
respecto a un producto.
Traducir esas necesidades en trminos de caractersticas y especificaciones
tcnicas.
Disear, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrndose en
la satisfaccin de los clientes.
Por consiguiente el QFD, o Despliegue de la Funcin de Calidad, puede
contemplarse como un sistema estructurado que facilita el medio para
identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje
de la organizacin. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegndolas en la
etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que
intervienen en el diseo y desarrollo del48producto o servicio.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD: LA CASA DE LA CALIDAD

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por QU necesitan y
esperan los clientes. Tambin se interroga por CMO conseguir satisfacer
necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la
cuestin de cmo disear el producto, o servicio, para que responda a la
calidad esperada.
Un primer despliegue es el denominado grfico de la calidad, en el que se
presenta la relacin entrecalidad verdadera (aquella demandada por el cliente)
y las caractersticas de calidad.
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento bsico es la
denominada Casa de la Calidad (House of Quality- HOQ). Es la matriz de la
que derivarn las dems. Y es que es este enfoque matricial lo caracterstico
del Despliegue de la Funcin de Calidad, de modo que el despliegue de la
calidad utilizar un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre
s.

La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas reas:

Requerimientos de Calidad.
Tabla de Planificacin de la Calidad.
Caractersticas de Calidad.
Matriz de Relaciones.
Tabla de Planificacin de estndares.
Matriz de Correlacin.
La casa de la calidad representa el primer paso del Despliegue de la Funcin
de Calidad, tal vez el ms importante desde el punto de vista de la planificacin
de la calidad. A partir de ah se conocern las necesidades prioritarias as como
49

las caractersticas de calidad que es preciso potenciar. Y todo ello teniendo

como eje central las opiniones de los clientes y la comparacin competitiva, en
su caso, respecto a otras organizaciones del sector.
Pero el anlisis debe ir ms all e involucrar a aquellos elementos y reas de la
organizacin que se implican en el servicio. Se trata de un proceso de
despliegue en la organizacin, por lo que ser necesario continuar con ese
despliegue a travs de una ruta de matrices que satisfaga los objetivos y
extensin del proyecto.

Smed
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die,
que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se
desarroll originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas,
pero sus principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase
de mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se
acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre
de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada
se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce
piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos
de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de
preparacin externa

50

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo

intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados
Fabricacin
Mantenimiento
Mtodos y tiempos
Calidad
con las personas y funciones a determinar.
Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control
necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados
mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la mquina est en funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.
4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.
Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de
reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para
realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms
cambios de modelo, fabricando lotes ms pequeos y planificando en
consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.

Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de

produccin, es decir, el tiempo que determinada mquina est disponible para
producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para
producir

51

Mantenimiento productivo total (TPM).

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> de
los equipos, con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo
Just in Time o justo a tiempo.

La filosofa del TPM

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas
en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los
equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo
total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
La eterna pelea entre mantenimiento y produccin
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y
externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una
52empresa en la que TPM se ha

implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de

los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del
objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se
busca la <eficacia global>.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el
objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos
de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Las seis grandes prdidas
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar
un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin
intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse
improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes
de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la
efectividad por interferir con la producccin:
Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen
prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante
la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas
en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.
Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad
mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseo del proceso.
Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que
rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades
no terminadas.
53

Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

marcha en vaco, periodo de prueba, etc.
El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva
a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar
estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto por el
personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que
causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan xito.
La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento
Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa
que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros,
sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el
equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:
El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo
muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin
de pequeas averas
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms
calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all,
cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est
descentralizado: cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo
que requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin.
Maneja las herramientas comunes
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste
comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y
capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir
experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin
del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del
proceso, es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el
mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas
que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
54

La implantacin de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete
pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito
del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los
siguientes:
Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar
todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa
de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del
equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a
caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y
el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso
a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que
se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o
de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase
procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza,
lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en
tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y
los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase
de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en
esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento
preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin
La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las
esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM),
que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear
procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el
55

mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de

mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre
fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y
liderado por el propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele
desarrollarse de la siguiente manera:
La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica
TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia
General en su anuncio a todo el personal.
Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente
los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas,
posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable
al inicio del programa.
Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de
Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la
empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la
situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin
se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al
programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas.
Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de
laplanta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y
analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este
momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en
forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos
desde las reas de produccin.
Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento
de mantenimiento.
56

Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.
Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite
llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.

La contratacin de asesoramiento externo en el proceso de implantacin de

TPM
Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa
contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando
en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico
asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo
completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lineas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo
pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando
poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de
implantacin,
Conclusiones: Para implementar los marcos de referencia del control total de
calidad en la direccin del liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales
tres puntos bsicos:
Primero, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena
direccin para movilizar el conocimiento de la calidad.
El segundo punto fundamental es que la calidad es esencial para una
innovacin exitosa. Existen dos razones:
-La primera es la velocidad en gran medida incrementada del desarrollo del
nuevo producto.
-La segunda razn es que, cuando el producto diseado est a punto de
fabricarse en varios pases, todo el proceso de desarrollo debe estructurarse
clara y visiblemente.
-El tercero punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios
y no objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en da la clave
del xito del negocio de las compaas. En correspondencia, las iniciativas
nacionales y regionales estn resultando de importancia creciente en el
fomento del liderazgo de la calidad. 57

En su conjunto, todo esto hace hincapi en el hecho de que la calidad se ha

convertido, en su esencia, en un modo de direccin, basado en:
Una comprensin de la clase de estrategia de calidad total que proporcione la
base del negocio para satisfacer a los clientes
Una direccin comprometida que tenga el conocimiento para crear el entorno
de una compaa necesario para la calidad y para el establecimiento de metas
rgidas, y los programas de implementacin detallados necesarios para el
liderazgo de la calidad
stas son las claves para hacer de la calidad de hoy da la mejor inversin en
la competitividad corporativa.

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