Estudio 2016 - Tendencias de Recursos Humanos

3
Con la creacin del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos buscamos

ofrecer informacin actualizada y sistemtica respecto al estado de
esta disciplina en Chile, que sirva de insumo para la toma de decisiones
y la generacin de estrategias que permitan abordar los desafos de las
organizaciones de nuestro medio.
Valoramos a su vez el Estudio de Tendencias de Recursos Humanos como
una instancia que propicia la construccin de un ecosistema de colaboracin
entre las empresas Chilenas, en el que el intercambio de buenas prcticas
favorezca el desarrollo tanto de las organizaciones como de sus integrantes.
La existencia de una iniciativa como el Estudio de Tendencias de Recursos

Humanos, conformada por actores que aportan una mirada tan amplia
que abarca la academia, la prctica aplicada y el desarrollo nacional,
genera una valiosa colaboracin que permite monitorear y reflexionar
en profundidad acerca de los desafos futuros que enfrenta el pas al
momento de buscar el desarrollo a travs de su capital humano.
El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016, nos vincula

precisamente en la propsito de relevar nuevos contenidos e informacin
actualizada respecto de las prcticas que se estn llevando a cabo en
la gestin de personas en el pas, y que pone en manifiesto la visin de
los lderes de RR.HH. y el impacto que genera su labor en el desarrollo y
crecimiento de los colaboradores en el mbito laboral.
Estudio de Tendencias de Recursos Humanos?
El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos (ETRH) es un estudio que busca acercar al

mundo de la gestin a la informacin crtica de su medio, y para esto se realizar en forma
peridica, con frecuencia anual a partir de 2016, lo que permitir identificar tendencias y
variaciones relevantes respecto a la gestin de personas en nuestro medio.
El ETRH es realizado por un consorcio conformado por Innovum Fundacin Chile, la Sociedad
Chilena de Gestin de Personas y la Universidad del Desarrollo; y ha sido creado en el marco
de una alianza que garantiza la continuidad y proyeccin de largo plazo, aspectos claves para
estudios de esta naturaleza.
En esta primera versin, el ETRH se ha centrado en la identificacin de prcticas y tendencias de
gestin de personas para las grandes empresas de la Regin Metropolitana. La intencin de este
consorcio es hacer crecer la base de empresas y ejecutivos participantes, para lograr aumentar
la cantidad de datos recolectados y generar una representatividad a nivel nacional.
Estudio de Tendencias de Recursos Humanos?

El ETRH es el resultado de una iniciativa de trabajo conjunto, que nace debido a que las instituciones
participantes hemos identificado las siguientes convicciones y motivaciones comunes:
La informacin recolectada en el Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016 (ETRH 2016)

proviene de la aplicacin de un cuestionario on-line dirigido a ejecutivos de gestin de recursos
humanos de grandes empresas de la regin Metropolitana, que fue contestado entre los meses
de diciembre de 2015 y marzo de 2016.
El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos aumentar ao a ao la cantidad de ejecutivos

y organizaciones participantes, con el objetivo de asegurar a futuro la representatividad
estadstica de sus resultados.
10
11
Estudio de Tendencias
de Recursos Humanos
13
Cules son las tendencias

en Gestin de Personas?
La Gestin de Personas opera en distintos mbitos o temas, haciendo uso de variadas
herramientas para abordar la complejidad que involucra el hacer gestin de una fuerza de
trabajo diversa y en constante cambio.
En la medida que las organizaciones y sus reas de Gestin de Personas maduran, sus prioridades
cambian y se complejizan. Las tendencias de hoy no son las mismas de hace una dcada ni de hace
cinco aos atrs. Esto ocurre debido a la forma en que ha cambiado la percepcin respecto a la
importancia relativa de cada uno de estos temas y el nivel de preparacin que cada organizacin
posee para enfrentarlos, generando tendencias a lo largo de los aos que marcan la agenda de
estas reas y sus esfuerzos de gestin.
A partir de los resultados obtenidos, es

posible establecer que las organizaciones
encuestadas reportan un nivel de
coincidencia relevante entre el nivel de
importancia y de preparacin existente
en los temas consultados (Grfico 1). Se
mantiene una coherencia, en que a mayor
importancia reportada para cada mbito
o tema, el nivel de preparacin percibido
tiende a ser relativamente equivalente.
14
Grfico 1:
Comparacin importancia / preparacin
3.2
3.0
2.8
Promedio Importancia
2.6
2.4
2.2
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2
1.0
1.0
1.2
1.4
1.6
1.8
2.0
2.2
Promedio Preparacin
Temas
Para conocer las preocupaciones que

se estn volviendo estratgicas para las
organizaciones en materia de Gestin
de Personas, y poder tener una mirada a
futuro respecto a los desafos que hoy se
identifican, resulta fundamental el explorar
las tendencias que movilizarn el actuar de
las reas de Gestin de Personas. Para esto,
el ETRH explor tanto en la importancia
que los ejecutivos de Recursos Humanos
otorgan a distintos mbitos o temas, como
tambin en el nivel de preparacin que ven
en sus empresas para cada uno de ellos.
Aprendizaje y Desarrollo
Cultura y Engagement
Desarrollo de Liderazgo
Diseo Organizacional
Equilibrio Vida Laboral/Personal
Felicidad Organizacional
Gestin de riesgos psicosociales en el trabajo
Gestin del Desempeo
Gestin del Talento
Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos
Preparacin y Capacidad de la fuerza laboral
Reforma Laboral
Uso Redes Sociales en Recursos Humanos
2.4
2.6
Al contrastar cada mbito o tema segn

los niveles de importancia y preparacin
reportados por los ejecutivos (Tabla1), se
puede apreciar que aquellos que poseen una
mayor brecha son la Cultura Organizacional
y Engagement, el Desarrollo del Liderazgo
y Felicidad Organizacional. Es decir, estos
temas son reportados como los ms
desafiantes, debido a que muestran un nivel
de preparacin ms bajo que el nivel de
importancia reportado.
Mientras que por el contrario, aquellos

que muestran las brechas ms bajas son
la Preparacin y Capacidad de la Fuerza
Laboral, Mtricas y Anlisis de Datos en
Recursos Humanos y la Reforma Laboral.
Llamativamente, el nico mbito o tema que
no mostr una brecha, y por el contrario,
report un nivel de preparacin mayor al nivel
de importancia percibido, result ser el del
Uso de Redes Sociales en Recursos Humanos.
Tabla 1:
Brechas entre importancia y preparacin
Tema
Brecha
0.6423
0.6098
0.5528
Gestin del Desempeo
0.4715
0.4634
0.4146
Gestin del Talento
0.3008
Gestin de riesgos psicosociales en el trabajo
0.2846
0.187
Preparacin y Capacidad de la fuerza laboral
0.1301
0.1138
Reforma Laboral
0.0894
Uso Redes Sociales en Recursos Humanos
-0.0569
15
Si nos enfocamos exclusivamente en el

nivel de importancia que los ejecutivos
asignaron a cada tema, es posible establecer
comparaciones con datos extranjeros que han
levantado otras instituciones. Deloitte realiza
de forma anual un monitoreo llamado Global
Human Capital Trends [1], y esta publicacin
muestra qu temas son percibidos a nivel
global como de mayor importancia para la
gestin del capital humano.
Una comparacin segn orden de prioridad
otorgado en cada estudio (Tabla 2),
permite observar que, si bien existen
ciertas coincidencias dentro de los puestos
prioritarios
(Cultura
Organizacional,
Engagement), tambin existen importantes
diferencias propias de nuestra realidad pas.
A nivel local, de acuerdo a lo reportado
por los ejecutivos de Recursos Humanos
participantes del ETRH, adquieren mayor
importancia temas como el Aprendizaje y
Desarrollo, que podra estar indicando un
desafo local especficamente relacionado
con el desarrollo de capacidades y la
formacin eficaz de los equipos de trabajo,
tanto al interior de la organizacin, como
tambin a nivel del mercado de formacin
de profesionales y tcnicos.
Tabla 2:
Priorizacin de temticas segn importancia.
Global Human
Capital Trends 2016 [1]
Priorizacin segn importancia
16
Estudio de Tendencias
de Recursos Humanos 2016
Priorizacin segn importancia
Liderazgo
Cultura Organizacional
Engagement
Aprendizaje
Tcnica de Design Thinking
Cambio de habilidades en Recursos Humanos
Gestin de Riesgos Psicosociales en el trabajo
Anlisis de datos de personas
Gestin del Desempeo
Recursos Humanos Digital
Gestin del Talento
Administracin de la fuerza de trabajo
Preparacin y Capacidad de la Fuerza Laboral
Reforma Laboral
Uso de Redes Sociales en Recursos Humanos
En qu ocupan el tiempo
las reas de Gestin de Personas?
Una investigacin citada en el libro Beyond
HR: The new science of Human Capital [2], de
los acadmicos Boudreau y Ramstad, muestra
que para el ao 2004 las reas de Gestin de
Personas ocupaban su tiempo principalmente
en Entrega de Servicios Administrativos de
Recursos Humanos (31,7%) y servir como
Asesor Estratgico del Negocio (23,3%).
Al indagar en el ETRH en los mismos mbitos,

se puede observar que las reas de Recursos
Humanos en las organizaciones encuestadas
en Chile mantienen el mismo comportamiento
que las organizaciones estudiadas en
Estados Unidos (Tabla 3). En ambos casos, se
manifiesta que la mayora del tiempo se dedica
a actividades relativas a la Entrega de Servicios
Administrativos de Recursos Humanos (32,2%)
y servir como Asesor Estratgico del Negocio.
(21,9%).
Tabla 3:
Porcentaje del tiempo del rea
Porcentaje del tiempo ocupado en
Chile
2016
EEUU
2004
EEUU
2001
EEUU
1995
Mantenimiento de Archivos
12,7%
13,4%
14,9%
15,4%
Control y Auditora
12,5%
13,4%
11,4%
12,2%
Entrega de servicios administrativos de Recursos Humanos
32,2%
31,7%
31,3%
31,3%
Diseo y operacin de sistemas y prcticas

de Recursos Humanos
20,8%
18,2%
19,3%
18,5%
Asesor estratgico de las lneas de negocios y alta gerencia
21,9%
23,3%
23,2%
21,9%
17
Observando la lnea de tiempo en datos de

Estados Unidos y los resultados obtenidos
en Chile, se podra establecer que en los
ltimos 20 aos las principales ocupaciones
de las reas de Recursos Humanos no han
cambiado significativamente y mantienen
una tendencia donde siguen siendo un rea
esencialmente administrativa y que an
mantiene el desafo de potenciar su espacio
estratgico en las organizaciones.
Ahora, si se observa la distribucin del tiempo

de los ejecutivos chilenos participantes en
el ETRH en el ltimo ao (Tabla 4), tambin
la tendencia del uso de su tiempo est
mayoritariamente distribuida en la provisin
de servicios y ms alejados de labores
mayormente estratgicas como son la
gestin del talento, el desarrollo de lderes y
la planeacin de la fuerza de trabajo.
En este caso tambin es significativo que
una parte tan importante del tiempo de
un ejecutivo de Recursos Humanos est
dada por las actividades relacionadas a las
relaciones laborales.
Tabla 4:
Uso del tiempo de ejecutivos de Recursos Humanos
Uso del tiempo en ejecutivos de Recursos Humanos
18
Porcentaje promedio
de tiempo
Relaciones laborales
36%
Implementacin de programas e intervenciones de Recursos Humanos
33%
Desarrollo y capacitacin
29%
Gestin del cambio
21%
Compensaciones y beneficios
21%
Planificacin de la fuerza de trabajo
19%
Gestin del talento
19%
Labores administrativas
18%
Desarrollo de lderes
15%
Implementacin de tecnologas de informacin para Recursos Humanos
13%
Aspectos legales
13%
Ambiente de trabajo seguro
3%
Qu tamao tienen
las reas de Gestin de Personas?
En el momento de la creacin de las reas
de Gestin de Personas, stas se estructuran
en funcin de las necesidades que plantea
en su momento la realidad de la empresa.
Pero una vez conformadas y con el correr del
tiempo, existe poca claridad respecto a cul
debiera ser el tamao ideal de esa rea, o al
menos, qu tan similar es a otras empresas
en trminos comparativos.
Para entregar informacin respecto a la

proporcin dotacional de las reas de Gestin
de Personas, el ETRH tambin explor el
tamao de stas y su proporcin respecto
a la dotacin total (Tabla 5). Para esto, a
los ejecutivos que respondieron la encuesta
se les pregunt acerca del tamao de sus
organizaciones y tambin del de las reas de
Recursos Humanos a las que pertenecan.
Esto permiti conocer la proporcin que en
promedio poseen las reas de Gestin de
Personas participantes, en relacin con la
totalidad de la dotacin.
Tabla 5:
Proporcin Recursos Humanos y Dotacin Organizacional
Promedio proporcin Dotacin Recursos Humanos / Dotacin Organizacional

Promedio Estudio de Tendencias de Recursos Humanos
1,7%
Promedio Organizaciones de menos de 500 personas
2,8%
Promedio Organizaciones de ms de 500 personas
1,3%
La Tabla 5 muestra que al separar a las empresas entre aquellas que poseen menos de 500
personas y las que se encuentran por sobre ese nmero, es posible apreciar una importante
diferencia, ya que las de mayor tamao tienen una proporcin del rea de Gestin de
Personas bastante menor (2,8% versus 1,3%). Esto puede explicarse debido a las eficiencias
que se generan en la medida que la dotacin de la empresa es mayor, donde tpicamente
empieza a generar mayor automatizacin y actuar a mayor escala, pudiendo llegar a un
pblico ms grande con mayor facilidad.
19
Qu medimos
en las reas de Gestin de Personas?
Un elemento revelador respecto a la
orientacin que define a las reas de
Gestin de Personas tiene que ver con los
aspectos que stas se esfuerzan por medir.
El conocer qu foco estn teniendo las
empresas chilenas al momento de medir
sus esfuerzos puede mostrar de forma
concreta dnde estn puestos realmente
los esfuerzos del rea.
Agrupadas en tres tipos de medidas:
Eficiencia,
Efectividad
e
Impacto,
las organizaciones participantes del
ETRH reportaron estar principalmente
focalizadas en la medicin de la eficiencia
de sus actividades y, por el contrario, se
puede encontrar slo un pequeo nmero
de organizaciones que reporten tener
implementadas medidas de impacto (Tabla 6).
En trminos de las medidas de
Eficiencia, un 52% de las organizaciones
encuestadas seala tener implementadas
o en construccin este tipo de medidas.
Respecto a las medidas de Efectividad, un
41% reporta que las tiene implementadas
o en construccin, mientras que para las
medidas de Impacto slo un 21% indica
tenerlas implementadas o en construccin.
20
Es llamativa la baja implementacin

reportada de mtricas que den cuenta
del impacto de factores clave de Gestin
de Personas, donde un 53% de las
organizaciones participantes no tiene
considerado implementarlas. Esto muestra
que dentro de la agenda de las reas
dedicadas a esta materia, an no existe una
necesidad o una urgencia por demostrar
su aporte de valor al negocio, a travs de
mediciones de impacto.
Tal ausencia de urgencia en el mostrar
impacto podra estar explicada por al menos
dos razones: o el aportar al negocio no es
una necesidad relevante para la subsistencia
de estas reas o no existe claridad respecto
a cmo demostrar impacto (falta de
herramienta o excesiva dificultad) y por
tanto, se deja convenientemente de lado en
la agenda de trabajo y no se propone como
un desafo a futuro.
Tabla 6:
Tipos de medidas en la Gestin de Personas
Tipo
Eficiencia
Est
implementado
Est en
construccin
Tenemos
planeado
implementarlo
No est
actualmente
considerado
Medidas de eficiencia financiera de

las operaciones de RRHH (ej: costo de
contratacin, costo de capacitacin, etc)
50%
16%
10%
24%
Recoleccin de mtricas que miden el

costo de proveer programas y procesos
de RRHH
30%
16%
10%
44%
Anlisis de benchmark de mtricas contra

informacin fuera de la organizacin
26%
16%
11%
46%
35%
16%
10%
38%
Uso de tableros de indicadores

(dashboards) o scorecards
35%
16%
20%
29%
Medidas especficas del efecto de los

programas de RRHH (Ej: aprendizaje en las
actividades de capacitacin, motivacin,
validez en evaluaciones)
15%
25%
25%
35%
Capacidad para conducir anlisis de costobeneficio de los programas de RRHH
14%
18%
25%
44%
21%
20%
23%
36%
Medicin del impacto en el negocio de los

programas y procesos de RRHH
8%
10%
30%
53%
Medicin de la calidad de las decisiones

de talento realizadas por los lderes de la
organizacin
5%
10%
21%
64%
Medicin del impacto de los altos y bajos

desempeos laborales
11%
19%
28%
43%
8%
13%
26%
53%
Medida
Eficiencia
Efectividad
Efectividad
Impacto
Impacto
(Escala de respuestas; Esta Implementado=4; Est en construccin=3; Tenemos planeado implementarlo=2; No est actualmente considerado=1)
Al comparar estos resultados con un estudio semejante llevado a cabo por los acadmicos
Lawler y Boudreau [3], se observa que en comparacin con las organizaciones de Estados
Unidos y Europa, las organizaciones chilenas participantes de este estudio se encuentran por
debajo de ellas en los tres tipos de medidas (Tabla 7).
21
En trminos de las medidas, las mayores diferencias se encuentran en los anlisis de benchmark
y en la medicin del impacto de los programas de Recursos Humanos en el negocio. Este ltimo
punto es extremadamente relevante, dado que es la medida ms estratgica de la contribucin
de Recursos Humanos al negocio.
Tabla 7:
Tipos de medidas comparadas
Tipo
Eficiencia
Europa
Diferencia con
Estados
Unidos
Diferencia con
Europa
3,10
2,70
-0,18
0,23
2,90
2,60
-0,58
-0,28
3,00
2,70
-0,78
- 0,48
2,49
3,00
2,67
-0,51
-0,18
Uso de tableros de indicadores (dsashboards)

o scorecards
2,58
3,10
2,90
-0,53
-0,33
Medidas especficas del efecto de los

programas de Recursos Humanos (Ej:
aprendizaje en las actividades de capacitacin,
motivacin, validez en evaluaciones)
2,20
2,30
2,20
-0,10
Capacidad para conducir anlisis de costobeneficio de los programas de Recursos Humanos
2,01
2,30
2,00
-0,29
0,01
Efectividad
2,26
2,57
2,37
-0,30
-0,10
Medicin del impacto en el negocio de los

programas y procesos de RRHH
1,73
2,50
2,30
-0,78
-0,58
Medicin de la calidad de las decisiones

de talento realizadas por los lderes de la
organizacin
1,56
1,90
2,00
-0,34
-0,44
Medicin del impacto de los altos y bajos

desempeos laborales
1,99
1,90
1,80
0,09
0,19
1,76
2,10
2,03
-0,34
-0,28
Promedio
Chile
Estados
Unidos
Medidas de eficiencia financiera de las

operaciones de Recursos Humanos (ej: costo
de contratacin, costo de capacitacin, etc)
2,93
Recoleccin de mtricas que miden el

costo de proveer programas y procesos de
Recursos Humanos
2,33
Anlisis de benchmark de mtricas contra

informacin fuera de la organizacin
2,23
Medida
Eficiencia
Efectividad
Impacto
Impacto
(Escala de respuestas; Esta Implementado=4; Est en construccin=3; Tenemos planeado implementarlo=2; No est actualmente considerado=1)
Un dato importante que aparece en este anlisis, es que la nica medicin en la cual lo sealado
por las organizaciones chilenas supera a las organizaciones estadounidenses y europeas es la
medicin de impacto de los altos y bajos desempeos, lo que resulta contra intuitivo pues las
medidas de impacto son las que menos tienen desarrolladas las organizaciones chilenas.
22
Qu indicadores utilizamos
en las reas de Gestin de Personas?
Debido a la importancia que tienen los
indicadores utilizados en la prctica de
las reas de Gestin de Personas para
entender su comportamiento y estrategia,
el ETRH adems indag respecto a los
indicadores especficos que los ejecutivos
reportaron utilizar.
De acuerdo a los datos obtenidos
y presentados en la Tabla 8, los
principales
indicadores
utilizados
por las organizaciones participantes
corresponderan a aquellos relacionados
con la Rotacin, Ausentismo y
Reclutamiento de Colaboradores.
Estos indicadores muestran un importante
nivel de concordancia con la utilizacin
de los tipos de medidas analizados en el
segmento anterior (Eficiencia, Eficacia e
Impacto), debido a que los que fueron
reconocidos en mayor frecuencia,
corresponden a indicadores asociados a la
eficiencia del proceso.
Tabla 8:
Uso de indicadores de Gestin de Personas
Indicador
Frecuencia
Tasa de desvinculacin
66
Tasa de ausentismo
63
Tasa de desvinculacin voluntaria
57
Tiempo promedio para completar vacantes
51
Evaluacin de clima organizacional
49
Antigedad o permanencia en la empresa
47
Tasa de participacin en evaluacin de desempeo
41
Costo de contratacin
41
Tasa de movilidad interna
40
Tasa de puestos vacantes
35
Das de ausencia no programados
34
Tasa de dotacin por tipo de contrato
34
Costo de la desvinculacin
28
Costo de reclutamiento por contratado
27
Tasa de participacin en etapa de retroalimentacin
25
Tasa de aplicacin de encuestas de salida
21
Evaluacin de desempeo de nuevos contratados
21
ndice de engagement del empleado
18
Evaluacin de aprendizaje en entrenamiento
17
Tiempo promedio de induccin
ndice de satisfaccin con la compensacin
23
Involucramiento de las reas

de Gestin de Personas en el negocio
El ETRH tambin incluy un aspecto relacionado al involucramiento de las reas de Gestin
de Personas en el negocio, que tuvo por objetivo el conocer la visin de los ejecutivos de
Gestin de Personas acerca del nivel de distancia que ellos perciben entre sus reas y las
que estn en el ncleo de la organizacin.
Grfico 2:
Relacin de ejecutivos de lnea con la gestin de Recursos Humanos
En su empresa, los directivos y jefaturas de lnea:
Cuentan con metas de Gestin de
Personas explcitas y formalizadas
36,25%
Cuentan con metas de gestin de Gestin

de Personas que no estn formalizadas
16,25%
No cuentan con metas u objetivos de

Gestin de Personas a nivel formal
0%
47,50%
10%
20%
30%
40%
50%
El hecho de que la mayora de las empresas de la muestra reconozcan que los ejecutivos de
lnea no cuentan con metas u objetivos de Gestin de Personas (Grfico 2), podra plantear
la idea de que las reas de negocio no estn utilizando la Gestin de Recursos Humanos
como una fuente de valor para el logro de sus intereses. Esto podra estar motivado por el
hecho de que las reas de Recursos Humanos no siempre logran generar metas e indicadores
que estn alineados con las necesidades y el lenguaje de quienes operan el negocio.
Si quienes estn dedicados a la Gestin de Personas no pueden establecer un lenguaje
comn con las reas de negocio de las empresas y demostrarles un valor concreto, no
existir inters por establecer focos de trabajo asociados al capital humano. Esto plantea el
desafo urgente de visibilizar el valor de ese trabajo (hoy no estara resultando perceptible)
y lograr que las reas de negocio perciban a sus equipos de trabajo como un activo de la
empresa, que tambin requiere de gestin para generar valor.
24
En la misma lnea, al ser consultados por la vinculacin del rea de Gestin de Personas
con la estrategia de la compaa, el Grfico 3 muestra que existe un alarmante 11% de
ejecutivos en la muestra que declara que su plan de trabajo no se vincula especficamente
a la estrategia de la compaa. Este hecho es particularmente preocupante, al considerar
que la muestra extrada considera slo grandes empresas, que basan la ejecucin de sus
servicios en la existencia de una fuerza de trabajo adecuada, en cantidad y calidad, para
sus desafos y objetivos.
Grfico 3:
Vinculacion del rea de Gestin de Personas con la estrategia de la compaa
En su empresa, el rea de Gestin de Personas:
Participa en la definicin de
la estrategia de la compaa
38,75%
Debe contribuir al logro de la

estrategia de la organizacin sin
participar en su formulacin
50,00%
Cuenta con un plan de trabajo que

no se vincula especficamente a la
estrategia de la compaa
11,25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Estos resultados refuerzan la idea de que las reas de Gestin de Personas no estn siendo
capaces de proyectar valor al negocio, y es especialmente visible cuando los ejecutivos
sealan que en casi dos tercios de las empresas consultadas, estas reas no participan de
la formulacin de la estrategia de la compaa.
25
Al verlo desde la apertura de las reas de Gestin de Personas hacia los ejecutivos de lnea
(Grfico 4), las respuestas de las organizaciones participantes indican que la mayora de
los ejecutivos de lnea no participa en la elaboracin o desconocen la estrategia y polticas
relacionadas a la gestin de Recursos Humanos. Este nivel de desconexin refuerza
nuevamente la idea de que existe una lejana, donde no se estn generando las instancias
integradoras para el trabajo colaborativo, o simplemente los ejecutivos de lnea no estn
percibiendo un valor en participar en las definiciones relacionadas a la Gestin de Personas.
Grfico 4:
Involucramiento de ejecutivos de lnea en las reas de Gestin de Personas
Pensando en su empresa, Cul de las siguientes afirmaciones refleja mejor
el involucramiento de los ejecutivos de la lnea?
Participan en la definicin de
polticas y estrategia de Gestin
de Personas de la compaa
28,75%
Conocen la estratega y polticas de

Gestin de Personas, pero no participan
en su elaboracin
46,25%
25,00%
Desconocen la estrategia y polticas de

Gestin de Personas de la organizacin
0%
10%
20%
30%
40%
Si los ejecutivos de lnea no participan de forma activa en la generacin de la estrategia

y polticas de Recursos Humanos, es poco probable que las reas dedicadas a la Gestin
de Personas puedan responder realmente a las amplias y complejas necesidades de las
reas de negocio, lo que reduce an ms la posibilidad de que sean utilizados como socios
estratgicos y como fuente de valor.
26
50%
Cmo operan
los procesos de Gestin de Personas?
El ETRH plantea dos dimensiones principales al explorar la realidad de la operacin de los
procesos de Gestin de Personas en las empresas. La primera refiere al nivel de externalizacin
que cada uno posee (Grficos 5 al 11) y la segunda es el nivel de automatizacin de los mismos
(Grficos 12 al 18).
A continuacin se presentan las respuestas obtenidas y el anlisis de ambas dimensiones:
Grfico 5:
Externalizacin de Capacitacin
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Capacitacin
27,50%
De forma totalmente interna
Con apoyo externo

(asesora, diseo y ejecucin)
58,75%
12,50%
De forma totalmente externalizada
No aplica
0%
1,25%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 6:
Externalizacin de Deteccin de Necesidades de Capacitacin
Deteccin de Necesidades de Capacitacin
77,50%
Con apoyo externo

No aplica
0%
11,25%
5,00%
6,25%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
27
Grfico 7:
Externalizacin de Diagnstico de Clima Organizacional
Diagnstico de Clima Laboral
32,50%
Con apoyo externo

30,00%
22,50%
15,00%
No aplica
10%
0%
20%
30%
Grfico 8:
Externalizacin de Evaluacin de Desempeo
Evaluacin de Desempeo
60,00%
Con apoyo externo

21,25%
3,75%
15,00%
No aplica
10%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 9:
Externalizacin de Evaluacin Psicolaboral (seleccin de personal)
Evaluacin Psicolaboral para efectos de seleccin
43,75%
Con apoyo externo

30,00%
25,00%
1,25%
No aplica
0%
28
10%
20%
30%
40%
50%
Grfico 10:
Externalizacin de Pago de Nmina
Pago de Nmina
83,75%
Con apoyo externo

13,75%
2,50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
90%
80%
Grfico 11:
Externalizacin de Reclutamiento (cargos vacantes)
Reclutamiento para cargos vacantes
60,00%
Con apoyo externo

37,50%
2,50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
29
Es llamativo que la mayora de las empresas

que participaron en la muestra reportan
realizar estas funciones en mayor medida de
forma interna, a excepcin de la capacitacin,
que la mayora la reporta como una funcin
realizada con apoyo externo.
aporte de valor del rea o de los profesionales

que la componen, si el rea tiene ms bien
puesto su foco en la compra, coordinacin,
control y evaluacin de los servicios que
encomienda y no en el involucramiento real
en las necesidades del negocio.
De todas las funciones consideradas,

las que se reportan como mayormente
externalizadas (Evaluacin Psicolaboral,
Diagnstico de Clima Laboral y Capacitacin)
son aquellas que implican un volumen de
trabajo y anlisis de informacin muy alto,
lo que podra estar indicando que el mayor
criterio en la decisin de externalizacin
corresponda quizs al volumen (y por tanto
carga del equipo de Recursos Humanos)
y no a la dificultad tcnica del trabajo,
que podra requerir de experticia y apoyo
especializado para su realizacin.
Es particularmente llamativo que el proceso

de evaluacin de desempeo se muestra en un
60% realizado de forma totalmente interna.
Todo esto podra indicar que el hacerla sin
apoyo de terceros no implicara necesariamente
una amenaza demasiado relevante a la
confidencialidad de las respuestas, elemento
crtico para este tipo de procesos.
Por otra parte, los procesos cuyos resultados

son absolutamente crticos para la
organizacin (por impacto poltico y visibilidad
inmediata) prcticamente no son confiados
a terceros, como es el caso de los Pagos de
Nmina y la Evaluacin de Desempeo.
Esto propone un importante desafo a las
reas de Gestin de Personas, dado que
segn lo reportado, su rol necesariamente
tendra que ver fundamentalmente con el
control y coordinacin de diversos equipos de
colaboradores externos. Situacin que podra
incluso afectar la capacidad de mostrar un real
30
Grficos 12 a 18: Nivel de automatizacin en la ejecucin de procesos de Gestin de Personas.
Grfico 12:
Nivel de automatizacin en Capacitacin
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Capacitacin
21,25%
S, interna
27,50%
S, externa
51,25%
No tenemos plataforma
10%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 13:
Nivel de automatizacin en Deteccin de Necesidades de Capacitacin
Deteccin de Necesidades
20,00%
S, interna
10,00%
S, externa
70,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
31
Grfico 14:
Nivel de automatizacin en Diagnstico de Clima Laboral
Diagnstico de Clima Laboral
17,50%
S, interna
46,25%
S, externa
36,25%
10%
0%
20%
30%
40%
50%
Grfico 15:
Nivel de automatizacin en Evaluacin de Desempeo
Evaluacin de Desempeo
50,00%
S, interna
18,75%
S, externa
31,25%
10%
0%
20%
30%
40%
50%
Grfico 16:
Nivel de automatizacin en Evaluacin Psicolaboral (seleccin de personal)
Evaluacin Psicolaboral
17,50%
S, interna
21,25%
S, externa
61,25%
0%
32
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 17:
Nivel de automatizacin en Pago de Nmina
Pago de Nmina
57,50%
S, interna
42,50%
S, externa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 18:
Nivel de automatizacin en Reclutamiento (cargos vacantes)
Reclutamiento para cargos vacantes
31,25%
S, interna
42,50%
S, externa
26,25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Dentro de las respuestas reportadas por las empresas participantes, es interesante el que
las funciones que son realizadas en mayor medida por plataformas informticas internas
o propias sean la Evaluacin de Desempeo y el Pago de Nminas. Esta tendencia podra
remarcar lo planteado anteriormente, donde podra existir una aprensin por dejar
en manos de terceros aspectos tan crticos y pblicos, generando una predileccin por
mantenerlas automatizadas y bajo control directo de la organizacin.
33
Relevancia
y proyeccin a futuro
El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos representa una iniciativa pionera en la
investigacin de las prcticas de Recursos Humanos en las organizaciones en Chile. A la
luz de los resultados obtenidos, se distinguen focos importantes en los cuales las reas de
Gestin de Personas pueden mejorar su gestin, entre ellos se encuentran: la vinculacin
con el negocio, la gestin de indicadores y en especial la generacin de valor que Recursos
Humanos puede hacer visible a otras reas dentro de las organizaciones.
Las reas de Gestin de Personas en las organizaciones son una fuente de alternativas de
diferenciacin para las organizaciones y a su vez son una parte fundamental de la operacin
de la organizacin, por lo cual, iniciativas como este estudio permiten detectar reas de
mejora, buenas prcticas y tendencias que mejoren su gestin y su posicin estratgica
dentro de la organizacin.
Este estudio crea una lnea base de investigacin aplicada en la Gestin de Personas, y
pretende ser una gua anual de anlisis de las tendencias y mejores prcticas.
El grupo de investigadores que colaboraron en este estudio agradece la participacin
voluntaria de las empresas e invita cordialmente a todos los ejecutivos de Recursos
Humanos a participar del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2017.
34
Contenidos
adicionales
Las organizaciones participantes del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016
reciben un reporte adicional al contenido expuesto en el presente informe, que incluye un
benchmarking de las prcticas de gestin relacionadas a los siguientes tpicos:
Prcticas en la medicin de clima organizacional

(frecuencia en su medicin, participacin y otras).
Prcticas en la gestin de desempeo

(frecuencia en su medicin, participacin y otras).
Prcticas en la gestin de capacitacin

(deteccin de necesidades, presupuestos y otras).
Prcticas en la gestin de compensacin de Colaboradores

(beneficios, estrategia de compensaciones y otras).
Niveles de sindicalizacin y participacin sindical.
Uso de tecnologa en los procesos de Recursos Humanos.
Otras prcticas de la Gestin de Personas.
35
Bibliografa
1.
Delloite. (2016). Global Human Capital Trends 2016: The new
organization: Different by design. Delloite University Press
2.
Boudreau, J., Ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science
of Human Capital. Harvard Business School Press
3.
Lawler, E., Boudreau, J. (2015). Global Trends in Human Resource
Management: A Twenty-Year Analysis. Stanford Business Books
36

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Preparacin y Capacidad de la fuerza laboral

Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos

Uso Redes Sociales en Recursos Humanos

Si nos enfocamos exclusivamente en el

Priorizacin segn importancia

Priorizacin segn importancia

Equilibrio Vida Laboral/Personal

Tcnica de Design Thinking

Cambio de habilidades en Recursos Humanos

Gestin de Riesgos Psicosociales en el trabajo

Anlisis de datos de personas

Gestin del Desempeo

Recursos Humanos Digital

Gestin del Talento

Administracin de la fuerza de trabajo

Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos

Preparacin y Capacidad de la Fuerza Laboral

Uso de Redes Sociales en Recursos Humanos

Al indagar en el ETRH en los mismos mbitos,

Porcentaje del tiempo ocupado en

Entrega de servicios administrativos de Recursos Humanos

Diseo y operacin de sistemas y prcticas

Asesor estratgico de las lneas de negocios y alta gerencia

Observando la lnea de tiempo en datos de

Ahora, si se observa la distribucin del tiempo

Uso del tiempo en ejecutivos de Recursos Humanos

Implementacin de programas e intervenciones de Recursos Humanos

Gestin del cambio

Planificacin de la fuerza de trabajo

Gestin del talento

Implementacin de tecnologas de informacin para Recursos Humanos

Ambiente de trabajo seguro

Para entregar informacin respecto a la

Promedio proporcin Dotacin Recursos Humanos / Dotacin Organizacional

Promedio Organizaciones de menos de 500 personas

Promedio Organizaciones de ms de 500 personas

Es llamativa la baja implementacin

Medidas de eficiencia financiera de

Recoleccin de mtricas que miden el

Anlisis de benchmark de mtricas contra

Uso de tableros de indicadores

Medidas especficas del efecto de los

Capacidad para conducir anlisis de costobeneficio de los programas de RRHH

Medicin del impacto en el negocio de los

Medicin de la calidad de las decisiones

Medicin del impacto de los altos y bajos