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Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 122. 4


Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10
http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.php
http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm

ANNEXES

PJT6

Application de la philosophie Lean


Manufacturing un chantier de construction

Serunirestundbut.Resterensembleestunprogrs.Travaillerensembleestlarussite.
HenryFord

Aude HUIN
Jean-Gilles BECK

Enseignante responsable : Hind BRIL EL HAOUZI

INTRODUCTION

INTRODUCTION

LaphilosophieLeanapourobjectifdliminertouteformedegaspillage.Cettephilosophieestdeplus
enplusemployedanslesecteurmanufacturieretdevientunatoutmajeurpourlesentreprisesquila
mettentenuvredemanirecontinue.Satranspositionauxchantiersdeconstructionestunedemande
forte du secteur du btiment. En effet, afin dtre plus performantes et de se dtacher de leurs
concurrents, les entreprises vont tre obliges dans un futur proche de satteler la suppression des
gaspillages en temps, en argent et en main duvre. Le sujet de notre tude, lapplication de la
philosophieLeanlaconstruction,estdoncbienancrdanslecontexteactueldamliorationcontinue.
Pourposerleproblmeplusclairement,nousdvelopperonsdansunepremirepartielesgrands
conceptsdelaphilosophieLeantraverssonapplicationausecteurindustriel.Nousyexpliciteronsles
principesetlesbasesdecesconcepts.
Dans un second temps, nous dtaillerons la dmarche Lean Construction, transposition de la
philosophieaudomainedelaconstruction.Onymettraenavantlesbnficesinduitsparlamiseenplace
delamthode.
Puis,pourterminer,nousdonneronsunexempledapplicationduLeanConstructionsurunchantier.
Nousexpliqueronsdanscettepartielespistesetlesgrandsaxessuivre,pourunebonnemiseenplace
etunebonneadaptationdelaphilosophieLeanunchantierdeconstruction.
Enconclusion,nousrcapituleronslesgrandsconceptsretenir,noussouligneronslesavantageset
lesinconvnientsdecettemthode.

SOMMAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION..................................................................................................................................2

SOMMAIRE.........................................................................................................................................3

PARTIE1LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing................................................................5
1.1.

1.2.

Grandsconcepts..................................................................................................................5

Diminutiondesgaspillages..........................................................................................5

Kaizen...........................................................................................................................7

Principedevaleurajoute...........................................................................................7

Actionsprventives/correctives..................................................................................7

Principesetconnaissancesdebase....................................................................................8

Lengagementetlacommunication............................................................................8

Lesindicateursdeperformance..................................................................................9

Lesoutils....................................................................................................................14

Lerledesacteurs.....................................................................................................15

Laformation..............................................................................................................16

PARTIE2LeLeanConstruction......................................................................................................16
2.1.

2.2.

2.3.

QuestcequeleLeanConstruction..................................................................................16

Etatdelart................................................................................................................16

Gaspillagesrencontrsdanslaconstruction.............................................................18

Limitesetrserves.....................................................................................................18

Recoursauxnouvellestechnologies.................................................................................20

Dfinition...................................................................................................................20

LamaquetteBIM.......................................................................................................21

LesERP.......................................................................................................................22

Lesoutilsapplicables........................................................................................................23

Dterminationdescauses.........................................................................................23

Lorganisation............................................................................................................25

Pointdevuevaleurajoute.......................................................................................26

Objectifqualit..........................................................................................................29
3

SOMMAIRE
PARTIE3MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier.....................................................31
3.1.

3.2.

3.3.

Pistesdapplicationsurunchantier..................................................................................31

Choixdupilote...........................................................................................................32

Communication.........................................................................................................33

Traitementdescausesvidentes.....................................................................................35

Cadre..........................................................................................................................35

Fairetablerase..........................................................................................................36

Repartirsurdenouvellesbases.................................................................................36

Rechercherlesdfautsrestants................................................................................37

Permettrelacommunicationentrelquipeetlebureaudesmthodes................38

Verslamliorationcontinue............................................................................................38

Managementetcommunicationaveclquipedeposedupilote...........................38

Assurerlaconformitauxexigencesclient...............................................................39

Cartographierlesflux................................................................................................40

CONCLUSION....................................................................................................................................42

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................43

ANNEXES..........................................................................................................................................45

RESUME............................................................................................................................................54
ABSTRACT.........................................................................................................................................54

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing

La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing



Lesphilosophiesdeproductionontperptuellementvolupartirdelindustrialisation.Lepremier
modledugenreestleFordProductionSystem(FPS),conceptualisparHenryForddansTodayand
tomorrowen1927.LasocitToyoda(plustardToyota)estfondeauJaponen1937.Lesdeuxcousins
KiichiroetEijiontposlesbasesduToyotaProductionSystem(TPS)avecTachiOhno;parmicesbases
setrouveladmarcheJusteTemps(JIT)avecpourobjectiffinallliminationdesgaspillages.Cedernier
apubliToyotaProductionSystem(1978)enjaponaispourydtaillersadmarche.

En1973,lapremirecriseptroliremetenvaleurlesystmedeproductionjaponais,entranantla
publication darticles de recherche et de livres sur le sujet. Diffrents outils apparaissent
progressivement:leKanbanparexemple.

LetermeLeanestutilislapremirefoisen1988parKrafeikpourdcrirelesystmedeproduction
utilisparToyota.En1990,Themachinethatchangedtheworld(Womack,Jones&Roos)estpubli
etdcritleLeanProductiondemaniredtaille,suiviparleLeanThinking(Womack&Jones,1994).
CetouvragedonnedespistespourappliquerleLeanauniveauduneentreprise(Shah&Ward,2007).

1.1.

Grands concepts

LaphilosophieLeanestbasesurplusieursgrandsconceptsquiinvitentrepenserlutilisationdu
temps de manire diffrente : remonter la source des problmes plutt que ne traiter que les
symptmes.

Diminution des gaspillages

TachiOhno,lorigineducourantdepensedeToyota,adfini3famillesdegaspillages:Muda
(tchesansvaleurajoute),Muri(tcheexcessive,impossible)etMura(irrgularits).
LaphilosophieLeanrecense8gaspillagesdiffrents,appartenantlafamilledesMuda(Bdry,
2012).
1.1.1.1.

Surproduction

Par surproduction, nous pensons immdiatement une production en surnombre. Toutefois, ce


gaspillagecorrespondaussiuneproductionavantlacommande,oularalisationdunetchequine
dcoulepasdunedemandeouduneexigenceduclient.Unetailledelottropgrandecomptecomme
unesurproductionparexemple.

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
1.1.1.2.

Surstockageoustocksinutiles

Le surstockage est provoqu par la surproduction voire par une mauvaise planification. Nous
pouvons galement voquer les temps dattente non matriss comme cause de surstockage. Ce
gaspillageengendreuneimmobilisationducapital(etdoncunerductiondelatrsorerie).Plusencore,
ce stock masque les dfauts du systme et est un frein laccomplissement de la dmarche JIT. Un
stockagetropimportantparpeurdarriverruptureestunereprsentationdusurstockage.

1.1.1.3.

Transportsetdplacementsinutiles

Il sagit ici dun dplacement (informations ou matriel) qui napporte aucune valeur ajoute au
client. Outre le risque de dgradation du matriel en raison des dplacements plus nombreux, ce
gaspillageengendreunepertedetemps.Faireunvoyagelesmainsvidesenestunexemple,mais
lenvoidunemailviaunelistealorsqueceluicineconcernequunnombrerestreintdepersonnesen
estuneautreforme.

1.1.1.4.

Surprocessingettraitementsinutiles

Unprocessustropcomplexe,mettantenuvretropdematire,dequalit,oudinformationpar
rapport au prix de vente, est considr comme surprocessing. Les traitements inutiles sont ceux
najoutantpasdevaleur.Parexemple,lutilisationdedeuxemballagesaulieudun,lexcsderunions
oulestableauxdebordsavectropdindicateurssontconsidrscommesurprocessing.

1.1.1.5.

Mouvementsinutiles

Lesdplacementsdepersonnesphysiquesinutilesounajoutantpasdevaleurpourleclientsont
considrscommedesmouvementsinutiles.Ilssontcaussparunemauvaiseergonomiedupostede
travailouuneorganisationdfaillante.Lesallersretoursquunoprateurfaitpourallerchercherlesoutils
indispensableslaralisationdunetchesonttypiquementdesmouvementsinutiles.

1.1.1.6.

Erreurs,dfautsetrebuts

Nousconsidronsicilesdfautsquincessitentuneretouche,unemiseaurebutoudemanireplus
gnraleuneinsatisfactionduclient.Lentrepriseperddelargentetdutemps,ainsiquedelacrdibilit.
Lesproduitsnonconformesoucasssentrentdanscettecatgorie.

1.1.1.7.

Tempsdattenteetdlais

Ils peuvent provenir de goulots dtranglements, dtapes mal synchronises ou de temps de


changement de srie trop long. Cela peut tre d, par exemple, un manque de formation ou
6

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
dinstructionsprcisesloprateur,quiprovoquesoninactivit.Ilestgalementpossibledeciterlenvoi
etrceptionduncourrierpourvaliderunedcision,quiengendreuneinactivitglobale.

1.1.1.8.

Sousutilisationdescomptences

Nouspouvonsajouterce8megaspillageaux7prcdents,quisontles7originaux.Ici,laperteen
crativitetenespritdquipeestconsquente.Ildcouledunmanquedeformation,dereconnaissance
et/ou dun management trop rigide et autoritaire. Les comptences de chacun sont sousutilises :
lentrepriseperdalorsencrativitetenespritdquipe.

Kaizen

LeKaizentiresonoriginededeuxmotsjaponais:kai,lechangementetzainquisignifie
bon.Autrementdit,leKaizenestlemotjaponaispourAmliorationcontinue.
LeLeanManufacturingestsouventassocicettedmarche.Ellerpondauxdiffrentesrglesdu
Kaizen,savoir:

Participationdetous;
Utilisationdoutilssimples;
Changementprogressif,simpleetpeuonreux;
Fondsurlebonsenscommun.

Ilsagitdunedmarchelongtermevisantoptimiserlesystmeetnonlerinventer.

Principe de valeur ajoute

Uneactivitvaleurajouteestuneactivitquicontribuelavaleurperueparleclient;uneactivit
nonvaleurajouteestuneactivit,qui,sielletaitsupprime,nedgraderaitpaslavaleurperuepar
leconsommateur.(Gustavsson&Marzec,2007)
LaphilosophieLeanchercheliminertouteslestapesnonvaleurajoute,commelestockage
parexemple.

Actions prventives/correctives

Enfin, le dernier grand concept est celui qui chamboule le plus les habitudes prises dans les
entreprises:neplusrsoudrelesproblmesenurgenceetlorsquilssurviennent,maisallerlestraiter
lasource.Demanireplusclaire,lebutestdepasserdactionscorrectivesdesactionsprventives,qui
seront,terme,ralisesbienavantlapanneouleproblme.
Pourtant, la philosophie Lean est mise en place laide doutils autant correctifs que prventifs,
certainsagissantsurlesdeuxtableaux.
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LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
1.2.

Principes et connaissances de base

Mettreenplacecesgrandsconceptsdemandebeaucoupdechangementetdouvertureauseinde
lentreprise.

Lengagement et la communication

Toutdabord,labonnemarcheduprojetnepourratreassurequeparuneparticipationdetouset
doncunemotivationdechacun.Lutilitduprojetdoitdonctredmontre.Quantaupiloteduprojet,
ildoitmontrertouslesacteursquelliminationdesgaspillagespermetlamliorationdeleurquotidien
enmmetempsquecelleduprocessusdeproduction.

Deplus,lamiseenplacederglessimplesetsurtoutlerespectdesrglestabliesesttrsimportant
pourquelessystmesrestentprennesdansletemps.Parexemple,uneruniondoitcommenceretfinir
lheure,mmesicertainssontenretardouquetouslesordresdujournontpasttraits.Avecle
temps,largulationseferanaturellement.
Garderlamotivationinitialevoiremmelarenforcerestunfacteurimportantdansloptiquedune
amliorationcontinue.Pourcefaire,unbonmanagementvisuelpermettratousdevoirlavancedu
projet,sesprogrs,sesvolutions,sesproblmes.

Cela passe, par exemple, par lutilisation de panneaux afficher dans lentreprise. Nous pouvons
distinguertroistypesdepanneaux,savoir:

Lesflashs,placsdanslenvironnementdirect:loprateuryrenseignequotidiennementles
informationsquiluisontutiles;
Les tableaux centraux, accessibles et visibles par tous les employs : ils rcapitulent les
donnesdestableauxflashs;
Les tableaux dusine ou daccueil, destins aux clients et aux employs : ils indiquent les
politiquesgnralesdelentrepriseetlesrsultatsobtenus.

Lemanagementdelquipeestgalementunfacteurimportant:lemanagerdoitparsonpropre
comportementdonnerlexempleetinciterladhsiondetousauprojet.

Celapassepar:

raliserlesfichesdeposte,dtaillantlesactivitsdechacun,
ltablissementdagendatype(planningdorganisation),
desdispositifsdanimationstellesque(cf.annexe1):
o lessynthseshebdomadaires:courterunionrcapitulantlesvolutionsdelasemaine
prcdenteetannonantlesgrandeslignesdelasemainesuivante;
o lepointdumatin:affecterauxemployslestchesdelajourne;
o laprisedeposte,
8

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
o lepassagedeconsigneentreoprateurs:rapideconversationpoursavoircequilsest
pass,assurelacontinuitentrelesoprateurs;
o lepassagedeconsignesentremanagers:identiqueauprcdent;
o lerapportquotidien,
o lesrevuesdeprogrs:unpeuplusespacesdansletemps,ellespermettentdefairele
pointsurlesavancesdesprojetsdemanireglobale,derevenirsurlespointsfortsetles
pointsfaibles.
Ilestgalementpossibledemettreenplacedesauditsdepostepermettantdesavoirquelsontt
lesprogrsralissetquellesdoiventtrelesamliorationsvises.

Celapermetainsitousdtreaucourantdecequisepasse:objectifsatteintsoupas,problmes,
retards,findunprojetdanslestemps.Lefeedbacksedoitdenepastreuniquementngatif,maisplutt
positif et orient vers lamlioration, sans forcment imposer ses choix mais en amenant ses
collaborateurssedemandercequilspourraientfairepourrglerleproblme.

Les indicateurs de performance

Letriangledecontrledegestion(figure1)dcritlaplacedesindicateursdeperformance:

Figure1:Triangleducontrledegestion

Nousconstatonsquelesindicateursdeperformancesesituenttoutenhautdelapyramide,auniveau
deladirectiongnrale.Ceuxciaidentdoncaupilotagedelentreprise.

1.2.2.1.

Dfinition

Un indicateur de performance est une donne quantifie qui mesure lefficacit (les rsultats
obtenuscorrespondentilsauxobjectifsattendus)et/oulefficience(lesrsultatsjustifientilslesmoyens
misenuvre?)detoutoupartiedunprocessusoudunsystme(relousimul)parrapportune

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
norme, un plan ou un objectif, dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise .
(CommissionindicateursdeperformancesdelAFGI)

Avoir des indicateurs cls de performance (KPI, Key Performance Indicators) permet de pouvoir
communiquersurltatactueldusystmeetlecomparerlobjectifetsurtoutdeconduirelamlioration
surdesfaitsetnonttons.

Unindicateurdeperformanceseconstruittoujourssouslaformeduntriplet(v,o,m)(FDX50171,
2000):(variableessentielle,objectif,mesure).Ilpeutcorrespondrelamesuredunparamtreoudune
combinaisondeplusieursparamtres(parexemple,letauxdeserviceclient=commandeslivresdans
lesdlais/commandestotales).

Unindicateurdoittrefidle,justeetfiableafindepermettrelacomparaisonentredeuxpriodes.Il
doitgalementtrefacileutiliseretrenseignerafinquetouslesemploysparticipentlaremonte
dinformationdunepartetlacorrectionrapidedundfautsipossible.Enfin,ilfautquilsoitrentable,
entermesdecot,detemps,
IlestimportantdeprciserquelesKPInesontpasdesstatistiquesetnedoiventpastreutilisspour
blmerquelquun.Danslecascontraire,lesemploysneseservirontplusdusystmedeKPI,alorsque
limplicationdetousestindispensablelarussitedunedmarchecommeleLean(Clivill,2004).

1.2.2.2.

Rechercheetchoixdusystmedindicateurs

LarouedeDeming(figure2)sertlacrationetlamiseenplacedesKPI:

Figure2:RouedeDemingpourlarecherched'unsystmed'indicateurs

Ilestprimordialdedfinirdesobjectifsatteindrepourchacundeschampsdemesure.Ilssontfixs
par le client (livraison dans les dlais, qualit,) ou par lentreprise (volution du chiffre daffaires,
investissements).

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LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
Pourchaqueobjectif,ilfauttrouverleslmentsquipermettrontdesesituerparrapportceluici.
Ilspeuventcontribuerouaucontrairenuirelobjectif:letauxderebutinfluesurlaqualit;siceluici
augmente,onscartedunobjectifdequalittotale.Unobjectifpeuttresuiviparplusieurscritres.Si
telestlecas,ilfautlessynthtiserdansletableaudebordpourensimplifierlalecture.

Chaque critre doit tre quantifiable et quantifi. Pour cela, on tablit des paramtres qui
permettront de donner une valeur chacun, par exemple le nombre de commandes livres pour un
critredesatisfactionclient(AFNOR,FDX50171,2000).

Il existe plusieurs mthodes de construction du systme dindicateurs (Clivill, 2004): ECOGRAI,


ABC/ABM,BSC(BalancedScoreCard,Tableaudebordquilibr),QMPMS,PBA,PPMS,IDPMS,ENAPS,ISO
9000etSCOR.

Mthode ECOGRAI (1990) : suit la structure de pilotage de lentreprise en suivant la trame du


modleGRAI.

Mthode ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management) (1991) : dcompose


lactivitselonunmodlecauseeffet.Elleestmiseenuvredansunedmarchedamlioration
continueenraisondelaperptuelleremiseencausedesesindicateurs.

MthodeBSC(1992):exprimelaperformanceselon4axes(financierouprocessusoprationnels
par exemple). Bas sur la mthode prcdente, il est considr comme un systme de
managementparsesauteurs.

MthodeQMPMS(QuantitativeModelforPerformanceMeasurementSystem)(1995):systme
de pilotage dcomposant les objectifs stratgiques en objectifs lmentaires. Cela favorise le
retourdesmesuresdeperformancesverslesniveauxsuprieurs.

MthodePBA(ProcessBasedApproach)(1995):baselesobjectifssurlesattentesdesclients,elle
sebasesurlefficacitetlefficiencedesactionseffectuespourvaluerlaperformance.

Mthode PPMS (Process Performance Measurement System) (1999) : bas sur les approches
ABC/ABM, BSC et TQM (Total Quality Management). Ce systme dcompose les objectifs
stratgiquessuivant5axes:linnovation,lesclients,lefinancier,lentrepriseetlessalaris.

Approche ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies) (1999) : propose un
systmedindicateursgnriques,applicablestouslescas,pourpermettrelacomparaisonavec
laconcurrence.

NormeISO9000(2000):apourobjectifdoptimiserchaqueprocessus,sansposerlacohrence
desdiffrentesactionssurlesdiffrentsprocessus.Lanormeproposeunemthodedeconception
dusystmedindicateurs(FDX50171,2000).

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LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing

ModleSCOR(2000):implanteunsystmedindicateurssurunechanelogistiquepouramliorer
laperformanceselon4axesditsFC5(fiabilit,ractivit,cotetrotationdescapitaux).Ilfautse
placerdupointdevuedudonneurdordres,nonduclient.

Une autre approche pour dcomposer les objectifs et donc trouver les indicateurs adapts est le
modleSMART(SystemMeasurementAnalysisandReportingTechnique).Danscemodle,lastratgie
delentrepriseestdcomposeselonunepyramidedelaperformance(figure3),olesobjectifssont
reprsentsselonlesniveaux.

Figure3:PyramidedelaperformanceModleSMART

Ilestvisiblesurceschmaquelesmesureseffectuesdanslesdiffrentsniveauxinfrieurs,telsque
lesateliers,remontentsouslaformedindicateursdeperformancedestinationdelencadrementpour
avoirunevisiondensembledeltatdusystme.

Il est possible de considrer des indicateurs de scurit, de qualit, de cot, de livraison ou


concernantlesressourceshumaines.

Lentreprise doit choisir les indicateurs qui lui paraissent essentiels et surtout pertinents : par
exemple,lapartdeboisdoriginecertifiedanslaproductionadusenspourunfabricantdepapieralors
quellenenaurapaspourunemtallurgie.Ilexistetoutefoisdesmesurestransversales,quipeuventtre
appliquesquelle que soit lentreprise : nous pouvons voquer le taux de serviceclient ou letaux de
rotationdesstocks.

Enfin,unindicateurnedoitpastreaffichpartout.Leretardprisparuneunitdetravailadusens
dans latelier, le taux de rotation des stocks napporte rien de plus, si ce nest une surcharge
dinformations.

1.2.2.3.

Lestableauxdebord

Lesdiffrentsindicateurssont,commenouslavonsdit,unedclinaisondesdiffrentsobjectifs.Un
objectifpouvanttreatteintpardiffrentsindicateurs,chaqueacteurdusystmeaaccsceuxquile
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LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
concernent.Ainsi,chacun,enremplissantsesobjectifsdemanirecollectiveouindividuelleparticipe
laccomplissementdelobjectifgnraldelentreprise.

Lentreprisepeutmettreenuvredestableauxdebordsdediffrentstypes:

Untableaudebordstratgique,ausuivimensuel,permettantlepilotagestratgique.Ilrecense
lesindicateursclsdeperformance,telsquelechiffredaffaires,lamarge,lesventes,etc.Ilaide
lesdirigeantsvoirleseffetsdeleursdcisionssurleursobjectifs;

Destableauxdebordsoprationnels,suivishebdomadairement,quipermettentunergulation.Il
sagit dun niveau hirarchique infrieur. Des indicateurs pertinents pour les responsables de
secteur(directeurdesite)ysontrecenss:tauxdenonqualitdusite,tauxdepanne,tauxde
rotationdesstocks,etc.

Enfin,lesuiviphysiqueetfinancierestassurquotidiennementpardestableauxdesuividesflux.
Ceuxcisontdestinsauxemploysetaidentlaprisededcisionauniveauhirarchiqueleplus
bas. Il est possible dy retrouver des indicateurs tels que lavance dun projet par rapport
lobjectif,ltatdelaproduction,lesaccidentsdutravail

Untableaudeborddoittreclair,comprhensibleetlesinformationsrecherchesvisiblesaupremier
coupdil.Lesindicateursysontdoncreprsentssousuneformesimpletellequungraphiqueouun
tableauchiffr.Ilssonttoujoursassocisuncodecouleur(oudesicnesclaires):parexemple,lerouge
indiquequelobjectifnestpasatteint,lorangemontrequelobjectifestatteintmaisquelasituationse
dtriore,levertestutilisquandlobjectifestatteintetlasituationnesedtriorepas.

Laffichagenedoitsouffrirdaucuneambigut,commelemontrelafigure4:

Figure4:Exempled'affichaged'unindicateurdeperformance

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LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing
Nousconstatonsiciquelessentielrsidedanslasimplicitdelaffichage,etlarapiditdacquisition
desinformations:lepictogrammevertpermetdeconstateraupremiercoupdilquecequiestmesur
(ici,lenombrededfautsparassemblage)respectelobjectiffixetquelamliorationestcontinue.Pour
ceuxquiveulentobtenirplusdedtails,legraphiqueutilisindiquelapartdechaquepostedanscette
mesure,demaniretrssimple.

Unebonnemaniredecrersontableaudebordestdeledcomposerenvolets(figure5).

Figure5:Exempledetableaudeborddcomposenvolets

Cettedcompositionpermetderetrouvertrsrapidementlinformationrecherche:cestlepoint
cldestableauxdebord.Silapersonnerechercheletauxdeserviceclient,ilsaitquilletrouverasurle
premiervoletdutableau.

Les outils

LesoutilsutilissdanslamiseenplacedelaphilosophieLeansontnombreuxetvaris.MagaliBOSCH
MAUCHANDetBenotEYNARD(Systmed'informationetmthodedeproduction,2011)proposentune
rpartition des outils centrs sur 4 systmes de production correspondant chacun une stratgie
permettantdamliorerlaperformanceconomiquedelentreprise.LaboteoutilsduLeancompte
aussibiendesdmarches,desmthodesquedesoutils(figure6):

14

LaPhilosophieLeanetleLeanManufacturing

Figure6:BoteoutilsduLeanManufacturing

Tousnesontpasapplicablesausecteurdelaconstruction;nousnedtailleronsdansladeuxime
partiequeceuxquinousparaissentpertinentspournotreapplication.

Le rle des acteurs

IlestimportantdeprciserquelaphilosophieLeanentantquetellenefaitpasendosserderles
dfinisauxdiffrentsacteurs.Enrevanche,lamalgameentrelaphilosophieLeanetladmarche6sigmas
est de plus en plus commun, elles sont regroupes en Lean 6 sigmas. Nous distinguons (Lean
ManufacturingLeanManagement,2013)(BeltsRolesResponsibilitiesandFunctions,2013):

MasterBlackBelt:UnMasterBalckBelt(MBB)estunexpertdesmthodologiesLeanSixSigma
spcialementformlencadrementetaututoratdesquipesdamliorationetdeconception
desprocessus.Cettepersonnenefaitpartiedaucunequipedeprojetspcifiquement,maissert
pluttderessourcedexpertisepouruneplusieursquipes.LeMBBparticipedesrevuesde
projets, forme les Black Belts et Green Belts et sassure de lutilisation bon escient de la
mthodologieetdesoutilsLeanSixSigma.

BlackBelt:UnBlackBeltestunepersonneformelamthodologieLeanSixSigmadontlerle
estdemenerdeschantiersd'amliorationenutilisantlamthodologieetlesoutilsLeanSixSigma.

Green Belt : Un Green Belt est une personne forme la mthodologie DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve & Control) dont le rle, temps partiel, est de diriger les projets
damliorationdesprocessus.LesGreenBeltsrestentrattachsdesresponsablesoprationnels
danslesdpartementsoulesmtiers.
15

LeLeanConstruction
La formation

Pourseformer,lAFNOR(AFNORFormation,2014)proposedesformationsconcernantlaqualitet
laperformance(mtiersqualit,managementdelaqualit,qualitsectorielle),lesauditsetvaluations
(auditqualit,autresthmatiques,valuationEFQM(EuropeanFoundationforQualityManagement),la
performance oprationnelle (Lean six sigma, maintenance industrielle, accrditation, normalisation,
rglementation),etlintgrationdessystmes.

Le Lean Construction

2.1.

Questce que le Lean Construction

Laphilosophie,quiatrouvpourorigineledomaineindustriel,sestenfintransfreausecteurdela
construction30ansplustard(INTERGRAPH,2012).

Nousallonsaborderlesgrandeslignesdesparticularitsaffrenteslaconstruction.Nousprcisons
iciquepeudexemplesonttmisenvaleurpardespublications.

Etat de lart

Le secteur de la construction ne jouit pas dune rputation trs positive. Les gaspillages sont trs
nombreux et persistants, ce qui fait chuter lefficience decette branche (Gadde & Dubois, 2002). Son
imageestgalemententachedeproblmesdescurit:13%desjournesdinterruptionsdetravail
sontattribuesdestravailleursduBTPainsique5%desdcslisenFrance(CNAMTS,2014).

Sans compter le manque de main duvre, la qualit de la construction est considre comme
insuffisanteparlesclients(Koskela,1992).Nouspouvonsdslorsconcevoirquelepublicnecautionne
plus laugmentation continuelle des cots dans de telles conditions. Par consquent, les entreprises
faisantlechoixderenverserlatendanceenproposantunequalittotalepourdescotsraisonnableset
danslesdlaisfixsauronttoutesleschancesdeprendredespartsdemarch,voiredesimposer.

Daprs la figure suivante (figure 7), lindex des cots de construction (CCI, en gris fonc sur le
graphique)esttoujourspluslevqueceluidesprixappliqusauxconsommateurs(CPI,engrisclairsur
legraphique).Nousconstatonsquelesconsommateursnesontpasprtsvoirlesprixaugmenterautant
quelescotsdeconstruction(ici,enSude).

Autrementdit,laugmentationdescotsnestpascompenseparlinflationglobale;lesentreprises
voientleursmargesrduitesetperdentdespartsdemarchentreautrescausedelentresurlemarch
dentreprisesmoinschres,quonpourraitqualifierdelowcost.Cesentreprisesviennentlaplupart
dutempsdespayslimitrophes:parexemple,laRoumaniepourlaFrance.

16

LeLeanConstruction

Figure7:IndexdescotsdeconstructionetIndexdesprixdeconsommation(Statistiquessudoises,2011)

Unetudesudoiseamontrqueletiersdutempsdetravaildesouvrierspouvaittreconsidr
comme du gaspillage (attente, inactivit, ) (ARLEROTH & KRISTENSSON, 2011). Nous montrons ici la
ncessitdesupprimercesgaspillages,responsableduneperteconsquentedetempsetdoncdargent.
Lesentreprisesdiminueraientainsilecottotaldenviron7%.

Plusieurs solutions avaient t avances pour pallier la perte de temps sur les chantiers : nous
pouvonsparexemplevoquerlindustrialisation(vialaprfabricationoulamodularisation,commepour
laconstructiondemaisonsossaturebois),lvolutiondesolutionsinformatiques(commelamaquette
BIM, cf. 2.2.2), voire la construction robotise et automatise. Ces ides sont contemporaines de
lapparitionduLeanConstruction,audbutdesannes1990.Lideestdereprendrelespointsclsdela
dmarcheLeanManufacturingetdelesadapterausecteurdelaconstruction.

Dunemanireglobale,lapartdesgaspillagesdanslindustriedelaconstructionestplusforteque
danslindustriemanufacturire(figure8):

Figure8:Comparaisondelapartdegaspillageentrelesecteurmanufacturieretceluidelaconstruction(MERLE,2012)

17

LeLeanConstruction
Gaspillages rencontrs dans la construction

LesgaspillagesrencontrsdanslaconstructiondiffrentlgrementdeceuxrecenssdansleLean
Manufacturing.Nouslesillustronsicipardesexemples,rpartisparfamille(voir1.1.1).

Familles
Exemples
Pauses
Fumerunecigarette,parleraveclescollgues,rpondreunappelpriv.
Prparation
Prparerlematriel,mesurerettracer,nettoyer,vrifierlesmesures.
Mouvementsinutiles Oublier du matriel et retourner le chercher, se dplacer du chantier
lentreprise.
Dfauts
Refaireuntravail,endommagerlematriel,perdredumatriel.
Surstockage
Avoirtropdematrieloudoutils.
Oprationsincorrectes Mettredespicesaurebutcausedunemauvaiseutilisationdumatriel.
Attentes
Attendrequelesautresfinissentleurtravail,uncollgue,unemachine.
Tableau1:Exemplesdegaspillagesdanslaconstruction

Limites et rserves

LamiseenplacedelaphilosophieLeanentranegalementdescontroversesetapportesonlotde
dtracteurs.Pourcertains,ilnesagiraitquedunnouveaumotpourunretouruntravaillachane
directement emprunt au taylorisme, avec son lot daffections (comme les troubles musculo
squelettiques,ouTMS),toutensupprimantlautonomiedusalarietsondveloppementpersonnel.

Quenestilrellement?Quellessontlesrservesquenouspouvonsmettreouleslimitesdecette
philosophie?
2.1.3.1.

Rservessanitaires

CertainsergonomesdutravailpensentqueleLean,loindtreunedmarchewinwin(gagnant
gagnant)pourlessalarisetlemployeur,seraitpluttprjudiciableauxemploys(Schepman,2014).
Ceuxcisontconfrontsdanscertainscasunerptitiondestchesetdescadencesdeplusenplus
rapidesetsoutenues,provoquantdesTMS,desarrtsmaladiesetunedmotivationglobale.

CetteinquitudeestrelayeparlINRS(INRS,2013),quimetengardecontreuneapplicationtrop
extrmeduLean.Eliminerlesdplacementsinutilesesteneffetbnfiquelaproductivit;toutefois,
certains dplacements ou actions nonvaleur ajoute sont en fait vitaux et ne doivent pas tre
supprimes(rcuprationdusalari).Parexemple,nouspouvonsconsidrerladensificationdutravail,
source de stress et dexposition de nouveaux risques, telles que les chutes de plainpied pour les
employsralisantuncontrlevisuelensedplaant(valorisationdudplacement).

Lesoutilsmisenuvrefontaussilobjetdeplusieursrserves.LeJusteTemps,parexemple,peut
induire du stress et des risques daccidents. En effet, en tendant les flux, nous rendons la ligne plus
sensibleauxalas,quiserpercutenttrsrapidementsurtoutelachaneenraisondelarductiondes
stockstampons.Cesdernierspermettentdefairefaceunretardventueldelivraison.Ladaptationdes
18

LeLeanConstruction
salaris des changements de production frquents et rapides nest pas assez prise en compte : le
personneldoittrepolyvalentetpouvoirchangerrapidementlasriedepices.Sicettepolyvalenceest
unbonpointmettreaucrditdeladmarcheLean,lessalarispeuventtremisdanslincapacitde
fairefaceauxexigencessilsnontpasletempsdesadapter.

Pourrsumer,leLeanenluimmeninduitnistressniaugmentationdesaccidents;cestsamiseen
uvrequi,sielleestmalrflchie,provoquecegenredeproblmes.Ilfautlaisserletempsauxemploys
desadapter,leurapporterlescomptencesncessairesetveillercequeleursantnesoitpasmiseen
dangermoyenoulongterme(tempsdepauseadapt,nepassupprimerlesdplacementsouactions
permettantlarcuprationmentaleouphysiqueparexemple).

CestlaprincipaledifficultrencontreenFrance:aulieudemettreenplaceunedmarcheLean
longterme,nouslefaisonsencoretropsouventpourtraiterdesproblmesurgents.
2.1.3.2.

Limitedesoutilsetproblmesdemiseenplace

LesoutilsutilissdansleLeanManufacturingnesontpastousapplicablesauLeanConstruction.Les
problmes de mise en uvre de ces outils dcoulent directement de la nature particulire de la
construction.

LalittraturevoqueceslmentsentantquebarriresauLeanConstruction(Alinaitwe,2009).Les
principauxproblmesrencontrspouradapterleLeanManufacturingsont:

lunicitdesproduits;
laproductionsurlesiteoleproduitestlivr;
uneorganisationtemporaireregroupantplusieursentits;
laprsencedautoritsdecontrle,induisantdesincertitudesdeplanningparexemple(Almeida,
2002).

Letravaildquipe,particulirementrecommanddanslamiseenplaceduLean(vialimplicationde
chaque personne), est difficile obtenir sur un chantier, en raison de la multiplicit des entreprises
engages (certaines travaillant ensemble pour la premire fois, peuttre aussi la dernire). Il est
galementcompliqudemesurerlaperformanceglobaledelquipepourjugerdelaprogression.

Laconceptiondunbtimentestcomplexeetnepeutpastresimplifiedanslamajoritdescas,
bienquelaphilosophieLeantenderecourirdesconceptionssimplifies.

Les difficults mettre le Juste Temps en place viennent des incertitudes dans le processus de
productionetdelindisponibilitdesressourcessurlemarchlocal.Nouspouvonsgalementvoquerla
grandevariabilitdanslesdemandes,quecesoitenfrquenceouennature.

LadmarcheLeanestbienancreauJaponetnouspourrionspenser,priori,quelamiseenplace
de cette philosophie ne donnerait pas les mmes rsultats dans le monde occidental. Estce que la
diffrencedementalitetdeculturevouelcheclimplantationduLean?
19

LeLeanConstruction
Il nen est rien. En 1984, Toyota et General Motors se sont associs pour ouvrir une usine de
fabricationautomobileenCalifornie,souslenomNUMMI(NewUnitedMotorManufacturing,Inc.).La
question de ladaptabilit de la mthode aux USA a bien videmment t pose, les constructeurs
amricainstantpersuadsquecelanemarcheraitpas(Holweg,2007).Loprationatunerussite,
lestempsdetravailparvoituretantdivissparpresque2etlenombrededfautspar3.Celaillustre
luniversalitdelamthode,etmontrequunediffrencedementalitnestabsolumentpasunebarrire
limplantationduLean.

Plusgnralement,nouspouvonsdirequecettephilosophiepeuttraverserlesocansmaisaussi
passerduncorpsdemtierunautre,conditiondeladapterchaquecas.

2.1.3.3.

Raisonsdchecs

LimplantationduLeannestpastoujoursunerussite.Audeldesproblmescitsprcdemment,
ilarrivequecelanesepassepasbienetqueladmarchesoitabandonne.

Laprincipaledifficultquipeutsurvenirestunmanquedimplication,quecesoitdelencadrement
ou des employs. Dans le cas dExpertis CE (cf. lentretien annexe 2), les erreurs commises sont
nombreusesetontempchlaphilosophieLeandtredployecorrectement:

Absencedepilote;
Absencedimplicationdeladirection;
Absencedecommunication;
Absencedindicateursdeperformance;
Absencedoutilsdediagnostic.

Nousconstatonsdanscecasprcisqueceserreursontcontribulchecdelamiseenplacedela
philosophieLean.

2.2.

Recours aux nouvelles technologies

Dfinition

Lusage de NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) dans les


entreprises se dveloppe de manire exponentielle. Elles proviennent dune rflexion concernant
linteroprabilit entre les acteurs. Les diffrentes entreprises du btiment et de la construction
souhaitentdeplusenplussengagersurlechemindelamliorationdelorganisationdeleurtravailet
surleschangesdinformationsentreacteurs:ilsagitdunedmarchequalitvisantuneperspective
dingnierie concourante. Les plans deviennent des fichiers, les changes des flux contractuels et les
acteursdesmetteurs,rcepteursetdestinataires.

20

LeLeanConstruction
Dveloppspartirdesannes80,lespremierslogicielstaientplusdeslogicielsdeCAOspcialiss
parmtier.Dslesannes90,lavolontdintgrerlinteroprabilitpousselesentreprisesutiliserdes
outils ouverts sur le Web et des collecticiels rpartis sur rseau. Les annes 2000 concident avec la
crationdelogicieldeCAO4D,latroisimedimensioncaractrisantlvolutionduprocessus.Lvolution
desmodesdefonctionnementadoncentranconjointementlvolutiondestechnologiesutilises.

LesNTICappliquesausecteurdelaconstructionpeuventservir:

Contrleretsuivreleprojet;
Raliserunhistorique;
Apprcierlaqualitdestravaux;
Assurerlecontrledescomptes;
Prvoirlamaintenance;
Garderunetraabilitdubtiment;
Jugerdelaqualitdubtimentparrapportsonintgrationauseindesonenvironnementdirect
etindirect,ainsiqueparrapportsoncontexte.

Par la suite, nous dvelopperons deux exemples de NTIC, qui sont reprsentatifs de ceux utiliss
actuellementetselondeuxpointsdevuediffrents.

La maquette BIM

La maquette BIM ou Building Information Model est une maquette numrique 3D qui permet la
visualisationdesbtiments,desmachines,etc.EllerentredanslacatgoriedeslogicielsdeCAO4Dcits
prcdemment.Ellepermetdoncderetranscrirelvolutiontoutaulongduprocessus.Riennestplus
fig, mais les donnes et les informations sont mises jour en temps quasiment rel. De plus, les
informationsontpourvocationdtrepartages.

21

LeLeanConstruction

Architecte
Ingnieur
gniecivil

Matre
d'ouvrage/Cli
ent

Ingnieur
structure

Maquette
BIM

Ingnieur
thermicien

Gestionnaire
du
patrimoine

Bureaude
contrle
Matre
d'oeuvre

Figure9:ReprsentationdesinteractionsentrelamaquetteBIMetlesacteurs

LamaquetteBIMpermetdonclamliorationdeplusieurspoints:

Eliminationoudiminutiondesgaspillages;
Meilleurecommunicationavecleclient;
Evaluationdestapesquiconfrentrellementdelavaleurdupointdevueduclient;
Elimination ou rduction des tapes qui ne confrent pas de valeur, par lutilisation de la
simulation;
Amlioration du passage entre les diffrentes tapes du projet, pour aller vers des actions en
continu,sansaucunerupture;
Meilleurelisibilitpourleclient,quipeutainsifairedesretoursrapides,positifsoungatifssurle
devenirdesonprojet;
Amliorationcontinue;
Transparencetransversale:entrelescorpsdemtieretavecleclient.

Les ERP

LesERP(EnterpriseResourcePlanning),appelsgalementProgicielsdeGestionIntgrs(PGI)ont
pourobjectifdecoordonnertouteslesactivitsdelentrepriseautourdunmmesystmedinformation.

Les PGI peuvent tre dfinis comme tels : un progiciel de gestion intgre est un systme
dinformationpuisquilsagitdunensembleorganisederessourceslogicielles,structurellescommeles
donnes(relativesauxclients,auxressourceshumaines,laproduction,lasupplychainetlagestion
22

LeLeanConstruction
financire)etlesprocdures(fluxdinformation)permettantdacqurir,destocker,decommuniquerdes
informationssousformededonnes(financires)oudocuments(bilansfinanciers)dansuneoudes
organisations.(BOSCHMAUCHAND&EYNARD,2011)

Ainsi,ilsontpourobjectifs(cf.annexe3):

decollecterlesdonnes;
deveillerlunicitdesdonnes;
destructureretpurerlesdonnes;
destockerettraiterlinformation;
etdeladiffuserauxacteurs.

Unbonsystmedinformationestunsystmeutile,rapidedaccs,fiable,scuris,thiqueetpour
uncotminimal.

Une base de donnes unique est ainsi mise en rseau, permettant la diffusion des donnes
ncessairesentempsutile.

LesERPsontdoncunoutildaideladcision,intgranttousleschampsdegestionainsiquune
grandecapacitdeparamtrage.

Ceslogicielspermettentdoncuneamliorationdufonctionnementglobaldelentreprise.Deplus,
aveclesdonnescollectes,ilestaisdecalculerlesindicateursdeperformanceadquats.Mmesils
sont plutt utiliss dans le domaine industriel, il pourrait tre intressant de sinterroger sur leur
utilisationauniveaudunchantierdeconstruction.

2.3.

Les outils applicables

Nous avons jusqu maintenant tabli un tat de lart. Lobjectif est maintenant dutiliser ces
connaissancesetnosrflexionsafindepouvoirmettreenuvreleLeansurunchantierdeconstruction.
Pourcela,nouscommenceronspardtaillerlesoutilsquenouspensonsfacilementapplicablesdansce
cas.
Dtermination des causes

Lesoutilsprsentsicipeuventtreutilisspourmenerunerflexionsurlescausesdunproblme.
En effet, sur les chantiers de construction, les problmes rencontrs sont nombreux : pertes doutils,
problmesdeplan,allersretoursinutileslacamionnette,etc.
Ainsi,onpeutdoncraliserlediagrammeIshikawa,pourchacundescas.Ilestaussiconnusousle
nomdediagrammedes5Menraisondesdiffrentescatgoriesdecausesrecherches(BACHELET,
2011),savoir:

Machines : regroupe les moyens techniques, par exemple une machineoutil incapable
dassurerunusinagedanslestolrancessouhaites;
23

LeLeanConstruction

Mainduvre:manquedeformationoumanquedecommunication;

Matire:toutcequiconcernelesinputsduprocessus,parexempleunequalitvariabledes
livraisons;

Mthodes:onconsidrecequirelvedelaconceptionoulaplanification;

Milieu : (ou contexte) par exemple culturel, social (mcontentement des employs) ou
matriel(mauvaisamnagement).

Aces5M,nouspouvonsenajouterdeuxsupplmentaires(AubertLotarski,2007)(LUXINNOVATION,
2008),selonlescas:

Management:mthodesdencadrement,dlgation,
Moyensfinanciers:budgetallou,cots

Pour utiliser cet outil, il faut former un groupe de travail pluridisciplinaire et sassurer de la
participationdechacun.Lerecoursaubrainstormingestencourag,pourtenterdetrouverdescausesau
problmepos.Lasuitedeladmarcheconsisteidentifierlescausesprincipalementresponsablesdu
problme,pourneseconcentrerquesurelles.

Lediagrammeestdoncainsireprsent:

Figure10:exempledediagrammeIshikawapourdterminerlescausespotentiellesdesretardsduchantier.

Ilsagitdoncbiendunoutilquipermetdemettreenvidencelescausesquilfauttraiterparlasuite.
24

LeLeanConstruction
Cetoutilestsouventassociaux5Pou5Pourquoi.Ilsagitdeposer5foisdesuitelaquestion
pourquoi,permettantainsideremonterjusqulasourcedesproblmes.Engnral,avantles5pourquoi,
lacausedorigineestdtermine.

Lexemplesuivantillustrelemploidecetoutilsuruncasdepannedevoiture:lavoiturenedmarre
pas.
1.
2.
3.
4.
5.

Pourquoi?Labatterienestpascharge.
Pourquoi?Lalternateurnefonctionnepas.
Pourquoi?Lacourroiedelalternateurestcasse.
Pourquoi?Lacourroieestusecarjenairespectladureprconiseparleconstructeur.
Pourquoi?Jenaipasrespectlesprconisationsduconstructeur=lacauseracine.

Problme

Pourquoi ?
1er niveau de
cause

Pourquoi ?

2me niveau
de cause

Pourquoi ?
3me niveau
de cause

Pas encore la vritable cause

Pourquoi ?
4me niveau
de cause

Pourquoi ?
5me niveau
de cause

Vritable cause

Figure11:Dmarchedersolutiondes5pourquoi
(gestsyinfo,2014)

Lorganisation

Lamiseenplacedes5Sconstitueunatoutvidentfaceaudsordrequirgneencoretropsouvent
surleschantiersdeconstruction.

LestroispremiersSdsignentlesmotsjaponaissuivants:

Seiri:dbarrasser,triercequiestutileetliminerlinutile;
Seiton:ranger;
Seiso:nettoyer.

La mise en place requiert la participation de tous. Cest une action 3S qui se droule sur un ou
plusieursjours.

Dans un premier temps, toutes les personnes doivent faire du tri entre les choses utiles et celles
inutiles.Lobjectifestdlimineraumaximumtoutcequipeutltre.
25

LeLeanConstruction
Lasecondetapeconsisteranger:pourcela,ilfautcommencerpartablirlesrglesderangement:

Rangerdefaonrationnellelepostedetravail(proximit,objetslourdsfacilesprendreousur
support,);
Rendrevidentleplacementdesobjetspardesmarquages;
Placerlesobjetsdutilisationfrquenteprsdeloprateur;
Classerlesobjetsparordredutilisation;
Standardiserlespostes.

Unefoiscesdeuxtapesralises,ilestbeaucoupplusfaciledenettoyerlepostedetravail.Quelques
rglessimplessontappliquer:

Dcrasser,inspecter;
Remettresystmatiquemententat;
Faciliterlenettoyageetlinspection;
Supprimerlanomalielasource.

Bienentendu,cetoutilnedoitpastreutilisdemanireponctuelle,leseffortsderangementetde
nettoyagesontfairedemanirecontinueetdurabledansletemps.Cestpourquoiilestpossiblede
parlergalementde5S.Ilfautalorsajouterenplusdes3Sprcdentslesdeuxsuivants:

Seiketsu:rendrevident,maintenirlapropretdansletemps;
Shitsuke:trerigoureux.

Cetoutilpermetdagirsurlesmouvementsinutilesetdamliorerlergonomiedupostedetravail.

Ilestaisdefaireiciunparallleaveclefameuxproduireaubonendroit,aubonmoment,enbonne
quantitetauboncotdusecteurmanufacturier.Lematrieletlespersonnesdoiventtreaubon
endroit,aubonmomentetaumeilleurcot.

Ladmonstrationquunebonneorganisationauseindunsystmeestncessairenestplusfaire,
elleestbiencomprisepartoutlemondemaisencoretroppeumiseenapplication.Loutildes3Sestdonc
celuiquinousgarantiralameilleurerussitedanscedomaine,aveclextensionaux5Squincessiteune
prennitdansletemps;cequifaitdfautdemaniregnrale.

Point de vue valeur ajoute

UnautreparamtredeladmarcheLeanconsisteprendreencomptedelavaleurajoutedupoint
devueduclient.Pourcela,nouspourronsappliquerauchantierdeconstructionlAMDECetleVSM.

LAMDECouAnalysedesModesdeDfaillance,deleursEffetsetdeleurCriticit,estquantelleun
outilprventifquipermetderegardersilecahierdeschargesestenadquationaveclesattentesdu
client.Celapermetainsidesintressercequereprsentelavaleurajoutepourleclient.

26

LeLeanConstruction
Rappelonsquilexistetroistypesdactivit:

cellevaleurajoute;
cellevaleurnonajoute;
cellenonvaleurajoutemaisncessaire(rglagedunemachineparexemple).

Lebutestdevaloriserlapremire,diminuervoireliminerladeuximeetrduirelatroisime.Sa
finalitestdemettreenplacedesplansdactionsprventivesvisantliminerourduirelesrisqueslis
lascuritdelutilisateur,lanonqualit,lapertedeproductivitetlinsatisfactiondesclients.

Les risques de dfaillance sont donc traits la source. Il faut galement remarquer ici que pour
dterminer les modes de dfaillance de manire exhaustive, il est possible dutiliser les 5M et les 5
Pourquoiquenousavonsdtaillauparavant.

UnautreoutilmisenuvredansledploiementdelaphilosophieLeanest:leVSM(ValueStream
Mapping)oucartographiedesfluxdevaleurs.LeVSMconsistecrerunecartedesfluxdematriaux
traverslaproductionetdesfluxdinformationsduconsommateurverschaqueprocessusdeproduction
(Abdulmalek & Rajgopal, 2006). Le but est didentifier tous les gaspillages et de prendre des mesures
visant les liminer. Les processus ne sont plus considrs de manire individuelle mais nous nous
intressonslaproductiondanssaglobalit.

Lefluxdevaleurregroupetouteslesactionsrequisespourfairepasserunproduitdeltatinitial
ltatfinal,autrementditdelaconceptionauproduitfini.Ladmarcheestlasuivante:

Slectionner une famille de produits, en commenant par le point le plus proche du


consommateur;
Remonter la chane et cartographier le systme un moment donn : sintresser au flux de
matireetaufluxdinformation;
Identifierlesgaspillagesainsiqueleurssources;
Rechercherdessolutionsetlesappliquer;
Rdigerlacarteidaleverslaquellelesystmedeproductiondoittendre.

Lebutestbienicidesancrerdansunedmarchedamliorationcontinuepuisquelacarteidaleest
amenevoluercontinuellement.

27

LeLeanConstruction
Cettedmarcheestpeuonreusepuisquilsuffitdelaraliseravecfeuilleetcrayon.Enremontant
lefluxpied,lacarteesttraceaufuretmesure(figure13)enseservantdesymbolesadapts(figure
12).

Figure12:LgendedessymbolesutilisspourleVSM

Figure13:VSMd'unprocessus

Ainsi,lorsquelacartographieestralise,ilestncessairedecollecterdesinformationssurchaque
tape ainsi quentre les tapes. Les botes de processus renseignent les donnes suivantes (Rother &
Shook,1999):

Tempsdecycle;
Tempsdesetup(rglage);
Tempsdusinage;
Priodeavantdechangerdelot:everypartevery(EPE);
Tailledelot;
Nombredoprateurs;
Nombredevariationsproduits;
Tempstravaill(moinslespauses);
Tauxderebut.

Lebutestdobtenirtouteslesinformationsncessaireslabonnecomprhensiondusystmede
manireglobale.

Les pistes damlioration du systme sont aussi diverses que varies ;mais nous pouvons citer la
production au takt time (cadence de production correspondant la demande du client), le
dveloppementdutravailenfluxcontinuoulapriseencomptedupacemakerprocess,autrementdit
dumailloncadenceur.

28

LeLeanConstruction
Lidentificationetlacartographiedetouslesfluxmettrontenvidencelesdiversgaspillagessurle
chantierdeconstruction.En sintressantceluicidemanireglobaleetnonplus individuelle,notre
pointdevueslargitetcelapermetdobservercertainsfluxetfacteursinvisiblesauparavant.Ilfautici
rappelerquelasommedesoptimumslocauxnecorrespondpasforcmentloptimumglobal.

LeVSMestpourlechantierdeconstructionlunedesdmarcheslesplusimportantes,puisquilya
normmentdefluxeninteraction(humainsoumatriels).

Objectif qualit

La matrice qualit base sa rflexion sur les produits. Ainsi, sur un chantier de construction, il est
possibledappliquercetoutil(figure14):ilfautraliserlalistedesdfautsassocisauproduit.Parla
suite,ladcompositiondecesdfautsparniveaudegravitdevratretablie:

1erniveau:dfautsmineurs,nencessitantpaslarrtduchantier;
2meniveau:dfautsmajeurs,ncessitantunarrttemporairedunepartieduchantier;
3meniveau:dfautscritiques,ncessitantlarrtcompletduchantier.

Ainsi,lamiseenvidencedelalocalisationdeloriginedesdfautsetdesindicesdeprobabilits
permetdesavoirsurquelensembleousousensembleilfaudraagirenpremier.

Lebutestdedterminerdesprioritsdactionmettreenplace,demanireclaireenindiquantle
lieu,lesressourcesmisesenuvre,etc.

Figure14:Exempledematricequalit

29

LeLeanConstruction
IlestgalementpossibledajoutercelalediagrammePareto,dterminantainsiquelssontles20%
dedfautsquiprovoquent80%desgaspillages.Cestdonccesdfautsquilfaudratraiterenprioritpar
des mthodes correctives puis prventives. Il permet galement de percevoir quel est le niveau
davancementdelarsolutionduproblme.

PourconstruireundiagrammedePareto,ilconvientaupralabledetrouvertouteslescausesde
nonconformitetdelespondrerselonleurfrquencedapparitionetleurgravitrelative.Lesdonnes
sont ensuite tries par ordre croissant, ce qui permet laide de la somme calcule, de trouver le
pourcentagedechaquedfautainsiquelespourcentagescumuls(LECOZ,2001).

Le tableau obtenu (tableau 2) nous sert donc tracer le diagramme correspondant (figure 15)
(HARDOUIN,2014):
lmentsmatriels

Accidentdutravail

Cumul

%cumul

Manutentionmanuelle

46145

46145

37,64%

Accidentsdeplainpied

40019

86164

70,28%

Chutesdehauteur

14583

100747

82,17%

Outilsportatifs

5260

106007

86,46%

Masseenmouvement

5164

111171

90,67%

Levage

3633

114804

93,63%

Vhicules

3370

118174

96,38%

Machines

2554

120728

98,47%

Appareilscontenantdesfluides

1460

122188

99,66%

Vapeurs,gaz,

177

122365

99,8%

Enginsdeterrassement

125

122490

99,9%

lectricit

118

122608

100%

TOTAL

122608

Tableau2:Causesd'accidentsdutravailen2010

Figure15:DiagrammedeParetodescausesdaccidentsdutravail

30

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Nouspouvonsconstaterquetraiterlespostesmanutentionmanuelle,accidentsdeplainpied
etchutesdehauteur(soit25%descauses)revienttraiter82%dunombretotaldaccidentsdutravail.
Ici,lenombredaccidentavaittprisencompte;lescausestraiterchangeraientsiunautrecritrede
classementtaitutilis,lagravitparexemple.

Bienquecesoutilsnaientpastdveloppsspcifiquementpourlapplicationunchantierde
construction, il est facilement envisageable de les transposer, soit directement, soit aprs quelques
modifications.Lobjectifestbiendeproposerunedmarchepermettantderduirelesgaspillages,dans
loptiquedunedmarchedamliorationcontinue,quiadesretombesaussibiensurleclientquesur
lentreprise.

Letableau3rcapitulelesoutilsquenousvenonsdevoiretindiquelactiondechacun.
OUTILS
LediagrammeIshikawa
Les5Pourquoi
Le3S5S
LAMDEC
LeVSM
Lamatricequalit
LediagrammedePareto

Problmes

X
X
X

Causes
X
X

X
X
X
X

Solutions

Traitementduproblme

Tableau3:Rcapitulatifdesoutilsutiliss

Mise en place du Lean Construction sur un chantier

Nousproposonsdemettreenscneuneapplicationconcrtesurunchantierdeconstruction.

3.1.

Pistes dapplication sur un chantier

Le cycle suivre pour entrer dans une dmarche damlioration continue passe par les tapes
suivantes:

Figure16:cycled'applicationdesoutils(ARLEROTH&KRISTENSSON,2011)

31

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Choix du pilote

Leprojetpilotedoittreunevitrinedelefficacitdeladmarche.Lespersonnesobservantlepilote
doiventvoiruneamliorationrapideetdeseffetsvisibles.Pourprendrelexempledunprojetpilote5S,
lesitepilotedoittrerputpourtreencombr,endsordre,quasimentinaccessible.

Danstoutprojetdamlioration,oncompte3zones,notesA,B,etC(figure17):

ReprsentationdeszonesA,BetC

Niveaud'amlioration

100%

95%

80%
60%

40%
20%
0%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Investissementsraliss
Figure17:Reprsentationdes3zonesA,BetC(Pareto)

Dans la zone A, les amliorations sont trs rapidement visibles, pour un investissement faible. Le
projetslectionndoitsesituerdanscettezone:ainsi,lesemploysvoientquelamthodeutilisedonne
desrsultatsrapides.Ilsagiticidelesconvaincredelefficacitdelamthodeetdelesfaireadhrerla
dmarchedploye.

Les deux zones B et C nont pas dattrait particulier pour un pilote : les amliorations seraient
beaucoupplusdifficilementvisibles.

Ilnousfautsouleverunautrepointimportantlorsdelarecherchedepilote:leprojetvisnedoit
pastreenfindecourse;ilnedoitpastreamendisparatredanslesmoissuivantledbutdela
dmarche.Celanesertriendoptimiserunprocessusquiestcondamndisparatre:unancienproduit
parexemple.Dansnotrecasdtude,ledbutdeladmarchedoitconcideravecledbutduchantier.

Ladernirepartieduchoixdepiloteconcernelechoixdesparticipants.Lespersonnesconcernes
doivent tre convaincues du bienfond de la mthode et disposer des comptences ncessaires
lutilisationdesoutilspourmenerbienleprojet.Limplicationtoutinstantdelencadrementestbien
srunimpratifpourlarussiteduprojet.
32

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Quandtousceslmentssontrunis,leprojetpilotepeutdmarreraveclesmeilleureschancesde
succs.Poursassurerdurayonnementdupilotedanslentreprise,ilestncessairedeseconcentrersur
unebonnecommunicationpourquetouslessalarissoientmisaucourantdesvolutionsdeladmarche
etsurtoutdesonefficacit.

Communication

Lacommunicationautourdupilotedoitfairelobjetduneattentiontouteparticulire.Eneffet,cest
parceprojetpilotequilvatrepossibledemontrerquelesactionsmenessontutilesetbnfiques
pourlentrepriseellemme,lencadrementetsurtoutlesemploys.

3.1.2.1.

Auseindelentreprise

Bienavantlamiseenplacemmeduprojetpilote,ilfautcommuniqueravectoutlepersonnelpour
montrerquilyaunevolontvidentedelapartdelencadrementdedveloppercestechniques:attirer
lacuriositdupersonnel,raliserundiaporamacourtrcapitulantlesattentesetlesobjectifs.

Unefoisleprojetmisenplace,ilfautpouvoircommuniquersurlvolutiondesrsultatsenfonction
des objectifs. Cest l que les tableaux de bords doivent tre utiliss. Nous avons voqu dans notre
premirepartielesdiffrentstypesdetableaux.Nousprconisonsicilutilisationdeceuxquipermettent
le suivi des flux. Ces tableaux sont destination des acteurs du pilote mais aussi de toutes les autres
personnesdelentreprise.Toutlemondedoitpouvoirvoirlesprogrs,mmesilsnefontpaspartiede
lquipe.

Ilsagitpourceladedmontrerlapertinenceetlancessitduprojet.Ilnefautcependantpasbiaiser
lesrsultats:lestableauxdebordsdoiventreflterlaralit,mmesilesindicateurssontngatifs.Sans
cela,lefficacitdelamthodepourraittreremiseencause.Lemanagementvisuelestaussincessaire
quelemanagementdquipe.Labasedecesystmetantlaconfianceetlimplicationdetous,ilfautque
la dmarche reste honnte quoiquil arrive. De plus, il faut laisser aux personnes la possibilit de
sexprimer, en les encourageant rester constructives ; par exemple, sils mettent une critique, leur
demanderdeproposerunepistedvolutionquileurconviendrait.

Enfin,unefoisquelechantierpiloteesttermin,ilfautprendreletempsderevenirsurlesactions
quionttmenesendressantunbilan:constaterleseffetsdesactions,ngatifsoupositifsetcollecter
lesremarquesventuelles.Lebutestdepropagerparlasuitelefonctionnementmisenplacelorsdu
pilotesurlesautreschantiers.

Celapeutgalementpasserparletmoignagedesouvriersdupilote:cesonteuxquiontleplusde
chancesdeconvaincrelesautres,puisquilssaventcequisepassehabituellementetpeuventfaireune
comparaisonobjective.Silyaeudesanomaliesoudeseffetsinversesceuxsouhaits,ilnefautpas
hsiterenparlerpourfaireressortirlescausesrellesetlescorrigerpourleprochainchantier.

33

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
3.1.2.2.

Aveclesautresentreprises

Noussommespartisdufaitquesurunmmechantierdeconstruction,plusieursentreprisessont
prsentes.Ellesdoiventtravaillerensembleouconscutivementsurlemmelieumaissurtoutdansle
mmebut:laconstructiondunbtiment.Apartirdececonstat,nousnoussommesdemandssilne
seraitpaspluspertinentdevoirlensembledesentreprisesconcernesaulieuduneseule.Ainsi,nous
rejoignonslidedelamaquetteBIMdveloppeplustt.

Avantdarrivercettevolutioncomplte,ilpeuttreintressantdevoirquuneentreprisepeut
devenir ltincelle qui mettra lapplication du Lean au cur de toutes les autres socits. Cest l
quintervientlacommunication.

Communiquersurcequiestfaitdanslentreprisepeutinciterlaconcurrencefairedemme.Ntant
pasrattachsuneentrepriseparticulire,nousvoyonscedveloppementpotentielcommeunechance.
Dansuneentreprisedeproduction,ilnestpasrarequecelleciproposesesfournisseursetsesclients
dentrer avec elle dans une dmarche globale damlioration continue. Cest ce principe que nous
souhaitonsvoquericimaisappliquauxchantiersdeconstruction.

Dansnotrecadredtude,ilfautsurtoutpenserdvelopperlemanagementvisueldestinationdes
clientsetdesautresentreprises.Mettreenuvredesdmarchesdamliorationcontinueadeseffets
bnfiquessurlarenommedelentreprise.Parrapportauxconcurrents,celapermetdesediffrencier
etdegagnerdespartsdemarch.

Nous venons dexpliquer quil fallait pouvoir suivre lvolution des actions menes sur le chantier
pilote.Ilfautpourcelapouvoirutiliserlesindicateursdeperformanceadquats.

3.1.2.3.

Lesuividuchantierpilote:lesbonsindicateurs

Nouslavonsvuprcdemment,lesindicateurssedclinentsousformedetriplet,incluantlavariable
essentielle,lobjectifetlamesure.Nousproposonslesquatrecritressuivants:

Letempsdepanneparjour,
Leretardparrapportauplanning,
Lenombredemanquants(plans,matriel,informations,etc.),
Lenombredaccidentsclasssparniveaudegravit.

Afindefixerdesobjectifsatteignables,noussouhaitonsgarderunemargede010minutesdetemps
depanneparjour.Pourtouteslesautresvariables,nouspensonsquelobjectifzroestralisable.

Ilconvientderappelerquecesindicateursnesontquedespropositionsquisontadaptesnotre
casparticulier.Ilestfortementconseilldelesadapterchaquesituationetchantier.

34

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
3.2.

Traitement des causes videntes

Leschantiersdeconstructionsontrputspourtredesendroitspeuordonns,cettecaractristique
tant mme reprise dans le dictionnaire : Chantier : Familier. Lieu en dsordre : Quel chantier !
(LAROUSSE,2014).Nousconstatonsdeszonesdestockagenoncontrlesetdissminessurlechantier
(figure 18). Nous pouvons galement voquer labsence de rangement souvent constate dans les
vhiculesdechantier:celarendlarecherchedematriellongueetparfoisdangereuse.

Figure18:Zonedestockagesurunchantier

Ilestdoncimportant,enpriorit,detraiterlesdfautsdeniveau2et3(cf.2.3.4.):eneffet,ilssont
suffisammentgravespourinduireunarrtdelactivit(etdoncunepertedetemps).Supprimerleurs
causespermettraitdaugmenterletempsdefonctionnementetdoncletauxderendementsynthtique
(cf.annexe4).

Pourtraitercesdfauts,nousproposonsdesoutilsquiontpourvocationdtresimplesutiliser
et/oudavoiruneactionimmdiateettrsvisible.

Cadre

Avantdepoursuivre,ilnousfautdfinirlecadredenotreexemple.Lamajoritdesentreprisesdu
BTPenFrancesontdespetitesetmoyennesentreprises,voiretrspetites(cf.lesstatistiques2012en
annexe5).Nousprendronsdoncpourexemple,lacompositionsuivante:25personnes,4quipesde
pose, 4 camionnettes. Nous choisissons une entreprise de cette taille, afin de pouvoir dtailler les
diffrentsniveauxdelacommunication:dansuneentreprisedepluspetitetaille,lacommunicationest
plusflouemettreenplace.Lapartiecommunicationdunpiloteestunetapedesplusimportantes,
cestpourquoinouslamettonsenvaleur.

35

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Leprojetpiloteadjtchoisi,suivantlescritresquenousavonstabli(cf.3.1.1).Lepiloteest
composdunequipedeposeetdunecamionnette,agissantsurunchantierdetroismois.Tousles
acteurs choisis lont t pour leur volont dimplication et leur ouverture desprit. Toutes les autres
personnesdelentrepriseonttmisesaucourantdecettedmarcheetattendentunecommunication
importantecesujet,commenouslavonsdmontrprcdemment.

Ilconvienticideprciserquelatailledelentrepriseetladureduchantiernesontenaucuncasdes
entraveslamiseenplacedesoutilsduLean.

Dun point de vue fonctionnement global de lentreprise, nous prendrons le cas o les employs
passentchaquejourparlentreprise,aussibienlematinquelesoir.Deplus,chaquesemaine,2heures
parpersonnesontalloueslutilisationdesoutilsLeanpourlesacteursdupilote.

Faire table rase

Le3Sestutilisableautantdanslevhiculedechantierquesurlesitedeconstruction.

Lopration de nettoyage est appele Mare Blanche (Bdry, 2012). Avant de la lancer, nous
faisons remonter les ides des ouvriers, afin dorienter le nettoyage et le rangement. Nous analysons
galementlapartdevaleurajoutedansleprocessus,lacartographiedufluxdevaleurvoirelamaquette
BIM,sielleexiste.Quandtouteslesdonnessontregroupes,leprojetpeutenfindbuter.

Dansnotrecas,unjourserabanalispourtendrecettemareblanchelquipedupilote.Cette
priodeleurpermetdesoccuperdeleurcamionnette.

Unefoisquetoutatrefaitetrangparlessalariseuxmmes,permettantainsidelesimpliquer
encoreplusdansladmarche,ilfautsassurerquetoutresteenplace:ilsprennentunnouveaudpart.

Repartir sur de nouvelles bases

Nousfaisonsiciintervenirles2derniersSdes5S.Nousutilisonspourcelalemanagementvisuel,
olaplacedechaqueoutildoittremarque.Danslescamionnettesdechantier,lamnagementquia
tralisestgalementmarqu(figure19). Ainsi,duncoupdil,lesouvrierspeuventconstatersi
chaquematrielestbienrangetsilyadesmanquants.

36

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier

Figure19:Exemplesdemanagementvisuel(ambulanceetcamionnettedechantier)

Lavancementduprojet5Sestsuivi,delammemanirequepourles3S,pardesaudits.

Demme,pourchaquecamionnette,onditeuneCheckList,recensanttoutlematrielncessaire
pour le chantier. Avant de partir, lquipe vrifie que tous les lments sont prsents (prsence du
matriel,desplans,),pourvitertoutoubliavantdepartirsursite.Celapermetdecontrlerqueles
outilsdisposentdepicesderechange:parexemple,plusieursfortspourlesperceuses.Ainsi,larrtde
lactivitencasdecasseestvit.

Nouspouvonsicifaireunparallleaveclesecteurambulancier,ounetellevrificationesteffectue
quotidiennement,ouencoreaveclesecteuraronautique,olespilotesutilisentcetoutilpoursassurer
dubonfonctionnementdelappareil.Ilsprocdentdailleursuncontreexamen(piloteetcopilote)pour
rduireaumaximumlerisquederreur.Lepersonneldublocopratoireyestassujettigalementdepuis
le1erjanvier2010(VINCENT&MALYE,2012).

Unerglesimpledoittremiseenplace:lematrielnedoitpastredplac.Ainsi,ilneserapas
dclarmanquantetdoncrecommand.

Enliminantledsordreetlesoublis,unegrandepartdesgaspillagesestrduite.Ilrestetoutefois
encoredesdfautsquipeuventtreconsidrscommecritiques.

Rechercher les dfauts restants

Lessalarissontlesmieuxplacspoursavoirquelsproblmessurgissentleplussouventetsontles
plusgraves.Ilspeuventalorsseservirdeleurexprienceetutiliserunoutilsimple,leurpermettantde
faireremonterlinformationtrsrapidement:lePareto.

37

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Ainsi,encollaborationaveclebureaudesmthodes,ilspeuventdfinirlesproblmestraiteren
priorit.Nousdistinguonsdeuxcas:

lesproblmespouvanttredirectementsupprimsparlquipedouvriers,
ceuxncessitantuntravaildefond,menerconjointement.

Cettepartiederecherchedesdfautsrestantsparlesouvriersestraliserenparallleavecles
autresmthodesquenousdtaillonsdanslapartie3.3.Lessalarisparticipentainsilamliorationdu
fonctionnementdelentrepriseetsesententplusimpliqus.

Permettre la communication entre lquipe et le bureau des mthodes

Diffrentes informations sont susceptibles dtre changes : demande de matriel (quincaillerie,


outils),remontedeproblmes,demandederenseignementsoudeplans,etc.Ilfautdoncconcevoirun
supportpermettantaux2partiesdecommuniquersurlammebase.

Unesolutionquipourraitconvenirseraitlamiseenplacedunlivredebord,attribuchaquequipe.
Ilseraentreposdeuxendroits:

danslacamionnettedurantlajourne;
posdansunrackdfiniauretourdelquipe.

Ainsi,leresponsablemthodespourraleconsulteretreleverlesproblmesrencontrsainsiquele
matrieldemand,etc.Ilpourradlivrerlobjetdesdemandes(informations,plans,matriel)delquipe
quipourralercuprerlelendemainenpartant,aveclelivredebord.Celuiciquivautuncarnetde
liaisonetdoncdecommunicationentrelebureauetlquipedepose.

3.3.

Vers lamlioration continue

Contrairementauxidesreues,lamliorationcontinuenestpasdestinetremiseenplaceaprs
lesdeuxpointsprcdents,maisraliserenparallle.Ilsagiticidetraiterlesdfautsmineurs,classs
niveau1selonlobjectifqualit.Larrtduchantiernestpasncessaire,maiscesontcespetitesactions
quiferontgagnertoujoursplusensatisfactionclient.Lebutestdoncdentrerdansunedmarchedece
type:ilyatoujoursdespistesdeprogressionenvisager.

Management et communication avec lquipe de pose du pilote

Commenouslavonsvuprcdemment,lestableauxdebordsontutilespourdonnerunaperude
lavancement des objectifs. Les acteurs tant les principaux concerns, il faut que les tableaux
davancement leur soient accessibles et visibles. Dans notre cas, les acteurs sont les ouvriers qui se
dplacentsurlechantier.Ilssontamenstransporterletableaudebord.Deplus,lesposeursontbesoin
dautresinformations,telsquelesplansettouslesdocumentsncessairesaudroulementduchantier.

38

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Cestpourquoinousproposonsquelorsdeleurpassagelentrepriselematin,lquipeenchargedu
chantierprenneunecaisse(oupochette,peuimportelecontenant),danslaquellesetrouventtousles
papiersdontellepourraitavoirbesoin,incluantlestableauxdebord.Acelapeutsajouterdesrappelsde
scuritsilechantierprsenteunrisqueimportantouparticulier.

Letableaudeborddoitpermettrelesuividesflux,lavancementduprojet,desobjectifsparticuliers.
Ilestimportantderappelerquildoittrelisiblefacilementetsurtoutpertinentparrapportceuxquile
liront.Ilpourraparexemplecomprendreungraphiquereprsentantletempsdepanneparjour.Cela
permetgalementdeconstruireunecourbequiseravolutive,remisejourchaquejourenfonctiondes
informationscommuniquesparlessalaris.Ilestncessaire,aupralable,dexpliquerauxsalarisque
lesrelevsnesontpasdestinsjugerleurmaniredetravaillermaisbiendonnerdesindicationssur
lesvolutionsduchantier.

Lorsquelessalarisreviennentduchantier,ilsdposentnouveaulacaissepriselematin,cequi
permetauxpersonnesdubureaudesoccuperdemettrejourlesdonnes,notammentcellesduoudes
tableauxdebord.

Cette organisation permet ainsi une continuelle mise jour et observation des volutions. Le but
tanttoujoursdeviseramliorerlefonctionnementetdoncdediminuerlespertesdetemps.

Enplusdecettecaisse,unpointdoittrefaitchaquematin.Nexcdantpas5minutes,ilpermetde
soulever dventuels problmes, incertitudes ou mcomprhensions. Un second briefing est ralis le
soir,auretourduchantierafinderendrecomptedecequiatfaitetdemettreenlumirelesdifficults
dujour.

Assurer la conformit aux exigences client

Enmmetempsquelapplicationdetouslesautresoutils,ilnefautpashsiterraliseruneAnalyse
desModesdeDfaillance,deleursEffetsetdeleurCriticit(AMDEC).Eneffet,celapermetdevrifiersi
le produit est conforme aux exigences du client. En classant ainsi les dfaillances potentielles, il est
possible de dfinir un seuil de criticit partir duquel une action doit tre mise en place, comme un
contrle.

Pourfairedelaqualit,ilnestpasseulementquestiondedterminerenamontlesproblmesmais
aussidepouvoirtablirlesmoyensdevoir(ausensphysique)lesdfautspourlessignaler.Unefoisles
dfautssignals,ilestbeaucoupplusfaciledelescorrigeretdliminerleurcauseprincipale.Lessalaris
ne doivent pas attendre les remarques du client concernant la nonqualit, qui correspond lcart
mesurentrelaqualitsouhaiteetcelleobtenue.Ilsdoiventmettreenplacedespointsdecontrle
quilspeuventeuxmmeseffectuer.

39

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Ilsagitdummeprincipequenproductionolesproduitssortantdunemachinesontcontrls
avantdepasserlasuivante.Apartirdunechecklistsimple,parexemple,ilestpossibledeffectuerces
contrles.

De plus, lutilisation dune matrice qualit (figure 20) peut tre un avantage certain, tant
principalementunoutildemanagementvisuel.
Poste
Origine
Fournisseur
interne
Fournisseur
externe

Terrassement

Fondation

Posedes
murs

Charpente

Couverture

Figure20:matricequalitillustrantunenonconformitaupostecharpenteayantpourorigineunfournisseurinterne.

Lamatricequalitdoitreprsentertouslespostesduchantier,lesfournisseursetlesclients,inscrits
enlignesetencolonnes.Enlignecesontleslieuxolanonconformitestconstateetencolonnece
sontlesoriginesdecelleci.Ainsi,unepersonnequitrouveunenonconformitvientplacerunecroix
danslacolonnecorrespondantsonposte,etsurlalignecorrespondantselonluiloriginedudfaut.
Cecipermetderemonterauxsourcesprobablesdesproblmes.Cettematricepeuttreplacedansla
caissequenousavonsvoquedanslasouspartieprcdente.

Pour dterminer les causes principales, il est galement possible de passer par lutilisation de la
mthodedes5Pourquoi,vueprcdemment.Pouroptimisersonutilisation,ilfautfaireparticiperles
membresdelquipedepose,puisquilssontlesplusmmederpondreauxquestionsquipermettront
deremonterjusqulasourceduproblme.

Cartographier les flux

La cartographie des flux ou VSM peut tre envisage. En effet, elle permet dillustrer de manire
visuellequellessontlesinformationsetlesmatiresquicirculentsurlechantier.Ainsi,nouspouvons
mettreenlumirelesgaspillagesventuelsetyremdier.

Dunpointdevuedelapplication,ilpeuttredemandauxsalarisallantsurlechantierpilotede
remplirunecarteaupralabledessinesurpapier.Leschmadesfluxprendraainsiformeaufuret
mesureduchantier.Pourtant,nousmettonsdesrservesquantcettepossibilit:celapourraittre
ressenticommetantinutileetunepertedetempsparlesposeurs.Pouryremdier,ilseraitjudicieuxde
favoriser le rapprochement entre le bureau des mthodes et les poseurs : la carte serait ainsi cre
conjointement.

Ilfautdoncporteruneattentionparticulirelamaniredontsontprsentslesdiffrentsoutilsdu
Leanlorsduchoixdupilote.Cettecartographieestamenevoluer,ilfautdoncpenserlarenouveler
lissuedechaqueactionentreprise.
40

MiseenplaceduLeanConstructionsurunchantier
Danscettepartie,nousavonsexposquelquesoutilsetquelquesmthodesdemiseenplaceduLean
surunchantierdeconstruction.Cessuggestionsnesontpasprendretellesquellesmaismodifier,
ajusterenfonctionduchantier,ducontextesocialetdelentrepriseellemme.

De plus, les objectifs diffrent en fonction des entreprises et de leur faon de fonctionner. Un
managementdeconduitedechangementestgalementraliser;mettreenplacelaphilosophiedans
les meilleures conditions possibles donne matire rflchir pour faire voluer les habitudes et les
mentalitsdanslerespectdespersonnes.Lematremotestdoncladaptation.

41

CONCLUSION

CONCLUSION

Cette tude nous a permis de montrer que lapplication de la philosophie Lean peut galement
sappliquer au domaine de la construction. La restreindre une utilisation dans le secteur industriel
revientsepriverdunesourcenonngligeabledeprogrspotentiel.

La caractristique principale de la philosophie Lean Manufacturing est son adaptabilit, rendue


possibleparlesnombreusespossibilitsoffertesparlaboteoutils.Lasimplicitdecesoutilspermet
leurutilisationtouslesniveauxduneorganisation,facilitantlimplicationetlaparticipationdetousles
acteurs.Celapermetdedonnerunecohsionlensembledelentreprise.Lessalarissontnouveau
motivs:cettedmarcheparticipativedonneunsenspositifleurtravail.

Dunpointdevueentreprise,leLeanestunfacteurdamliorationdelefficienceetdelefficacit.Le
secteurdubtimentaencorebeaucoupapprendrepourrduiresesgaspillages.Lutilisationdesoutils
decettephilosophieluipermettradamliorersarputationetdesedmarquerdelaconcurrence.La
priseencomptedesattentesduclientestundespointsclsdelarussite,commeenprouveladiffusion
deplusenpluslargedelanormeISO9001.

Dautresoutilsvoientlejourpourcomplterlapalette,commelamaquetteBIM.Lamutualisation
des ressources sur un chantier est de plus en plus prsente. Cest pourquoi la notion dconomie
fonctionnellecommencemerger.

Nousvenonsdevoirquelaphilosophiepeutprtendreuneplaceimportantedanstouslessecteurs.
Danscecas,quelsobstaclesrestentencorefranchirpourquelachasseauxgaspillagesentredansles
murs?

42

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44

ANNEXES

ANNEXES

Annexe1:Dispositifsdanimation.........................................................................................................46

Annexe2:CompterendudinterviewExpertisAlsace..........................................................................49

Annexe3:FonctionsdunsystmedinformationsdetypeERP...........................................................51

Annexe4:Dterminationdutauxderendementsynthtique.............................................................52

Annexe5:NombredtablissementsduBTPau01/01/2012...............................................................53

45

ANNEXES
Annexe1:Dispositifsdanimation

Synthsehebdomadaire

Position
Cestquoi?
Lieu:devantlepanhebdomadaire
15minutespour:
dupanneaucentral.Debout.
Partagerlesrsultatsdelasemaine
Quand:unefoisparsemaine.
coule;
Fairecomprendrelesdcisions
prises;
Savoirovalquipe,cequonlui
demandeetpourquoi;
Permettreauxquipiersde
sexprimer.
Animateur
Lemanagerdeproximit.

Participants
Toutesonquipe.

Ordredujour
2minutes:prsenterlesrsultats
delasemaineprcdente.
3minutes:synthsedes
vnementsdelasemaineetfaits
marquantspourlasemaineen
cours.
4minutes:parlerdesobjectifsde
productionpourlasemaineen
cours/venir.
5minutes:questions/rponses.
Modalits
Mmeheure,mmedure.
Lemmejourdelasemaine.

Pointdumatin
Position
.Lieu:devantlepanquotidiendu
panneaucentral.Debout.
Quand:touslesmatins

Animateur
Responsabledusecteur.

Cestquoi?
5minutespour:
Partagerlesrsultatsdelaveille;
Distribuerletravail;
Aborderlesobjectifsdujour;
Faireremonterlesproblmes;
Communiquerlesinformations
gnrales;
Dvelopperlespritdquipe
Participants
Touslesoprateursdusecteur+
supportsventuels.

46

Ordredujour
1minute:fairelepointsurles
performancesdelaveille.
2minutes:synthsedesfaits
marquantsetpassagede
consignes.
2minutes:misejourduplan
dactionsmanuscritaffich.

Modalits
Mmeheure,mmelieu,mme
dure.
Touslesjours.

ANNEXES

Prisedeposte:
Position
.Lieu:aupostedetravail.
Devantlepanneauflash.
Quand:audbutdelquipe.

Cestquoi?
5minutespour:
Partagerlesperformancesdela
veille;
Fixerlesobjectifslocauxet
contextuels;
Fairelepointdavancementsurle
travailetsorganiseren
consquence.

Animateur
Lemanagerdeproximitoule
coordinateur.

Participants
Equipiers.

Ordredujour
30secondes:accueildesabsents.
30secondes:commenterlesrsultats
delaveille.
1minute:restitutiondesrsultatsde
laveille.
1minute:couterlesconsignes
passesentreoprateurs.
2minutes:passerlesconsignes.
Assurezvousquevosconsignessont
comprisesetacceptes.

Modalits
Mmeheure,mmeendroit,
toujours,saufencasdincendie.

Passagedeconsigneentreoprateurs:
Position
Lieu:devantlepanneaude
passagedeconsignesoprateurs.
Prochedupanneauflashoudupan
quotidiendupanneaucentral.
Quand:chaquechangement
dquipe..
Animateur
Lquipiersortant.

Cestquoi?
5minutespour:
Transmettredesinformations
entrequipierssousforme
visuelle.

Ordredujour
2minutes:lesfaitsmarquants.

Participants
Lquipiersortantetentrant.

Modalits
Achaquedbutetfindeposte.

Passagedeconsignesentremanagers:
Position
Lieu:devantlepanneaude
passagedeconsignesmanager
prochedupanhebdomadairedu
panneaucentral.
Quand:chaquechangement
dquipe.

Cestquoi?
5minutespour:
Transmettredesinformations
entremanagersmaisaussi
lattentiondesfonctionssupport.

Animateur
Managersortantdeproximit

Participants
Managersortantdeproximitet
celuientrantetfonctionssupport
prsentes.

47

Ordredujour
1minute:pointsurlamarche,
lavancementdelaproduction.
2minutes:faitsmarquants
(scurit,qualit,cot,dlais,
gestiondupersonnel,
maintenance,etc.).
2minutes:pointsurlesactionsen
cours.

Modalits
Achaquedbutdquipe.

ANNEXES

Rapportquotidien
Position
Lieu:devantlepanquotidiendu
panneaucentralatelier.
Quand:touslesjours,larrive
desgensenjournenormale.

Animateur
Responsabledatelier

Cestquoi?
Ordredujour
30minutespour:
10minutes:commentairesdes
Assurerunetensiondanslesuivi
performancesdelaveille.
desperformancesdelaveilleet
5minutes:pointsurleprogramme
defabrication.
formaliserlesplansdactionscourt
10minutes:valideretstructurer
termepourlapriodevenir;
lesactionsmener.
Sassureraveclehirarchiquede
5minutes:misejourduplan
labonnemarchedesactions
dactionsmanuscritaffich.
engagessuiteauxvnements
qualitetautresalasdelaveille;
Prparerlepassagedeconsigneet
mettrejourlinformationpour
lesoprateurs;
Promouvoirlautonomiedes
quipes.

Participants
Modalits
Managersdeproximit.
Mmelieu,mmeheure,mme
Fonctionssupport.
dure,saufencasdincendie.

Revuedeprogrs:
Position
Lieu:devantlepanneau
daffichagecentraloulespanneaux
ddisdesprojetsspcifiques:
5S,TPMouSWIP.
Quand:unefoisparsemaineou
quinzaine.

Cestquoi?
30minutesuneheurepour:
Faireunpointdavancementdes
actionsencours;
Leverlesdifficults;
Dciderdespriorits;
Clarifierlequifaitquoiquand.

Animateur
Managerdusecteur(oupilotede
projet)

Participants
Responsabledusecteuret
supportsconcerns.
Encasderevuedeprogrsassoci
unprojet:lepiloteetles
membressupportdanslquipe
projet.

48

Ordredujour
5minutes:accueil.
15minutes:reprendrelesactions
auplandactionsprcdent,
sassurerquellessonttermines;
sinon,lesplanifiernouveauou
convenirquellesnesontpas
pertinentes.
15minutes:prendreconnaissance
desnouvellesperformancesetdes
nouvellesides.Dciderdcarter
oudapprofondir.
10minutes:formaliserlenouveau
plandactionsenprenantsoinde
nepasengagertropdactionsen
mmetemps(rglede3:pasplus
de3actionsenmmetemps).

Modalits
Uneparsecteurdeproduction.
Mmejour,mmedure.
Lesproblmessontabordsmais
traitsendehorsdelarevue.
Arrterlarunionauboutdune
heure,quoiquilarrive.

ANNEXES
Annexe2:CompterendudinterviewExpertisAlsace(GroupementExpertisCFE)


Laconversationnapastenregistre;lentretienestretranscriticileplusfidlementpossible
partirdesnotesprises.

LegroupeExpertisCFE,ndunefusiondedeuxcabinetsdexpertisecomptable,estunesocitde
200 personnes rparties en 8 sites distincts. Il est spcialis dans les questions dexpertise pour les
entreprises.

R:Depuisle01/02/2012atcrleGroupedeTravail(GT)LeanauseindugroupementExpertis
CFE.Lobjectifannonctaitdamliorerleprocessdeserviceclientenpartantdupremiercontacten
suivant toutes les tapes de traitement de sa demande. Pour cela, nous avons assist des runions
bimensuellespourchangernosexpriencessurleprocessquenousmettionsenuvre.

Chaque site tait reprsent par 1 2 personnes ; pour ma part je reprsente le site de Colmar
(ExpertisAlsace).

Au cours de ces runions du groupe de travail, nous avions dcomposer notre procd de
traitement,daborddemanirepluttgrossirepuisdemaniredeplusenplusfine,ennousconcentrant
surchaquetape.Chaquegroupetaitensuitechargdedcomposerenphaseslmentaireschaque
tapeduprocess.

Ilyaeuquelquesdifficultscemomentl,chaquesiteayantsapropreapprochedeschoses.Nous
sommespluttmauvaislvesdecepointdevuelcarnotreprocessusntaitpasstandardisetest
sourcedepertesdetempsetdinformations.Parconsquent,ilyaeuquelquesdiffrencesdopinionsur
lesprocessusutiliseretlestapessuivre,chacunvoulantfairesafaon.

Q:Quelsoutilsavezvousmisenuvrepourdcrirevotreprocessus?Avezvouscherchconnatre
vostapessansvaleurajoute?

R:Enfait,audpart,onavaitdesproblmesauniveaudelacollectedinformations:nayantpasune
dmarchestandardise,ilnousarrivaitderecontacterunclientplusieursreprisespourluidemander
desinformationsnousmanquant.

Pourladescriptionduprocessus,ilsagissaitplusdinformationsqualitatives:parexemple,sileclient
ramne des factures non tries, presque chiffonnes, ou lordre dans lequel nous nous occupons du
client:accueil,formationduclientautridesfacturesquandilnouslesamne,etc.

Aprscela,onaessay,lorsdunebauchedestandardisationduprocessus,dedonnerdesrgleset
unelignedeconduitequetoussontsenssappliquer,etcela,avecdestempsindiqus.Parexemple:on
accueilleleclient,onluiexpliquelaclassification,etaudeuximeentretien,onvrifieavecluiquele
classementestbienfait.Danslecascontraire,onluirexpliquepourleremettredanslebonchemin.

49

ANNEXES
Q:AvezvousappliqucettedmarcheauseindExpertisAlsace?

R:Enfait,jelaiappliquemesclients.Jaicrunechecklist,quimepermetdevrifiertoutde
suitequejedisposebiendetouteslesinformationsutiles,pourlescomplterlecaschantavecleclient
tant quil est en face de moi. Cela me permet dviter de perdre du temps courir derrire les
informations.Enrevanche,lesprocduresnesonttoujourspasstandardisescheznousetjesuislaseule
utilisercettephilosophie.

Q:Pourenrevenirauxoutils,enavezvousutilis?Parexemple,leVSM(ValueStreamMapping,ou
Cartographiedesfluxdevaleurs)?

R:Jenaimisenuvreaucunoutildecetype.

Q:Etiezvousaucourantdetelsoutils?Vousenatonparl?

R:Non,mmepas.Lorsdesrunionsdugroupedetravail,nousnavonsqueparlduprocess,etnon
desoutilsduLean(dediagnosticoupalliatif).Ducoup,onnavigueunpeuvue

Q:Lorsdudploiementdecettedmarche,yatileuunpilote?

R:Nonplus.Lidetaitdedployerladmarchetoutlegroupement,enmmetemps.

Q:Avezvousdesretourssurlefficacitdeladmarche?Sursonutilit?

R:Lide,oulobjectif,decettedmarcheesttrsintressante.Rduirelesgaspillagesetamliorer
notreprocdestvitalpourlegroupement.Toutefois,ilnyapasdecommunicationsurlesrsultats.

Q:Legroupedetravailatilcruntableaudebord?Misenplacedesindicateursdeperformance
pourvoirleseffetsdelimplantation?

R:Non,riendetoutcela.Etleplusgrave,cestquilyauntotaldsintressementdelapartde
lencadrement,quicontinuefairecommeelleatoujoursfait.Leprocessusesttoujoursaussichaotique.

Concernantlesindicateursouletableaudebord,riennatcretonnenousenammepasparl.

Q : Donc que ce soit au niveau de votre site ou du groupement, aucune ide de lefficacitde la
mthode?

R:Jepensequeladmarcheaportsesfruits.Amonavis,onaacclrnotretraitementde200%...
Sanspourautantpouvoirenjurer.

50

ANNEXES
Q:LaphilosophieLeancolleeffectivementbienvotreproblmatique.Maispourquoicellecietpas
uneautre?

R:Jenepeuxpasvousdonnerderponse,ntantpasloriginedeceprojet.

Q:Avezvousfaitappelunesocitspcialisepourlimplantation?

R:Pasdutout,ladmarcheatmiseenplaceetlanimationralisepardeuxpersonnes,enpartant
delidedesdirigeants.

Annexe3:FonctionsdunsystmedinformationsdetypeERP

Ressources

humaines

Gestiondes
Intelligence
ressources

Vente
daffaires
humaines

Achats
Comptabilit

Gestiondes
Gestionde

ressources
larelation

financires
client

ERP/PGI
Progicielde

gestion

intgre

Stocks

Gestiondes
ressourcesde
production

Gestionde
lachane
logistique
Rapprovi
sionnement

Production

Ingnierie
Expdition

Planification

51

ANNEXES
Annexe4:Dterminationdutauxderendementsynthtique

Temps d'ouverture

Temps requis

Non utlilsation

Temps dl'! fonctionnement

' ArrU

Temps net

Rpartltlon du
temps avant action
sur les pannes

Sous-udences

Temps utile

Rebuts

Action corrective

Temps net (aprssctlonl

Sous-udences _

Temps utUe(sprs action)

Gain de temps

i"

"

Taux de rendementsynthtiqueTRS = Temps utile/Temps d'ouverture

52

Rpartition du
temps aprs action
sur les pannes

ANNEXES
Annexe5:NombredtablissementsduBTPau01/01/2012classsparnombredesalaris
Taille
0salari
1 2
salaris
3 5
salaris
6 9
salaris
10 19
salaris
20 49
salaris
50 99
salaris
100 199
salaris
200 249
salaris
250 499
salaris
500etplus

Nombre
297267
87921

Nombre
cumul
297267
385188

59,8%
17,7%

Pourcentage
cumul
59,8%
77,5%

52676

437864

10,6%

88,1%

26550

464414

5,3%

93,4%

18946

483360

3,8%

97,2%

10336

493696

2,1%

99,3%

2349

496045

0,45%

99,75%

875

496920

0,19%

99,94%

98

497018

0,02%

99,96%

138

497156

0,03%

99,99%

37

497193

0,01%

100%

53

Pourcentage

RESUME

RESUME
ApplicationduLeanManufacturingunchantierdeconstruction

La philosophie Lean est un concept utilis principalement dans le secteur industriel. Base sur la
rechercheetladiminutiondesgaspillagesainsiquesurlapriseencomptedelavaleurajoutedupoint
de vue client, elle permet aux entreprises via limplication de tout le personnel de rduire les pertes
(produitsnonconformes,mauvaiseutilisationdesressources,etc.)etdamliorerleurorganisation.
Siladmarcheestpartiedusecteurmanufacturier,lesenjeuxsontlesmmesdanslesecteurdela
construction.LapplicationdelaphilosophieLean,vialarechercheetlamiseenplacedoutilsadapts
cesecteur,estuntournantquecertainesentreprisesdubtimentvontprendre.Afindecontrlerleur
dmarchedamliorationcontinue,ilsseserventdetableauxdebordsrecensantdesindicateursclsde
performance,tudisetadaptsleursecteur.
LesenjeuxconomiquesetcommerciauxduLeanConstructionreprsententlapossibilitpourles
entreprises de se diffrencier de leurs concurrents, en donnant aux consommateurs une image de
marque,respectueusedelenvironnement,dessalarisetdeleurssouhaits.
AfindinitierladmarchedapplicationduLeanausecteurdelaconstruction,nousdvelopponsici
untatdelartsurcequiestactuellementpratiquetsurtout,noussoumettonsdespistesderflexion
ainsiquedessolutionsquinontpaspourbutdtreexhaustives.

Motscls:LeanConstruction,gaspillage,outils,indicateursdeperformance.

ABSTRACT
AdaptingLeanManufacturingtoabuildingsite

The Lean philosophy is a concept mainly used in the industrial sector. Based on researching and
reducingwasteaswellastakingintoaccountthevalueaddedfromthecustomerspointofview,itallows
theenterprisetoreducetheirlosses(improperproducts,baduseofresources,etc.)viatheimplicationof
allthestaffandtoimprovetheirorganization.
Theapproachwasfirstimplementedinthemanufacturingsector,buttheissuesarethesameinthe
constructionbranch.TheapplicationoftheLeanphilosophy,viathesearchandimplementationofsector
adaptedtools,isahugeturnsomeenterprisewilltake.Inordertomonitortheircontinuousamelioration,
theyusescoreboardsbasedonkeyperformanceindicators,designedtosuittheirneeds.
The economic andcommercial issues of Lean Construction represent a possibility for the firms to
differentiatethemselvesfromthecompetition,andshowtheircustomersbrandimage,environmentally
friendly,respectingtheemployeesandtheirneeds.
InordertoinitiatetheLeansapplicationapproachtotheconstructionsector,wedevelopherea
stateofartonwhatiscurrentlyusedandwesubmitsomeavenuesofreflectionaswellasnonexhaustive
solutions.

Keywords:LeanConstruction,waste,tools,keyperformanceindicators