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XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Os custos logsticos de uma distribuidora de alimentos no perecveis


Hlio Zanquetto Filho (FAESA/FUCAPE) zanqueto@faesa.br
Liana Almeida de Figueiredo (FAESA) f_liana@hotmail.com
Inri Joo Mondadori Junior (FAESA) junior@abrevo.com.br

Resumo
O presente artigo investiga o sistema logstico interno de uma distribuidora, com o foco em
seus custos logsticos. Inicialmente, apresenta-se uma reviso bibliogrfica sobre custos e
processos logsticos com a finalidade de estabelecer-se uma base conceitual de suporte para
a anlise do estudo de caso. O estudo de caso foi desenvolvido apresentando-se a evoluo
do custo logstico em trs momentos distintos, descrevendo assim a sua tendncia ao longo do
tempo. Os dados primrios foram obtidos atravs de questionrios, entrevistas estruturadas e
observaes in loco; os dados secundrios foram obtidos atravs de documentos e relatrios
gerenciais da empresa. Concluiu-se que o custo do transporte e o custo de armazenagem
apresentam comportamento semelhante aos identificados na literatura, em relao ao custo
logstico total.
Palavras chave: Custos, Logstica, Distribuidora.
1. Introduo
O principal objetivo deste trabalho concentra-se na contribuio para as pesquisas empricas
do levantamento dos custos logsticos das empresas no Brasil, atravs da investigao dos
custos logsticos de uma distribuidora de produtos no-perecveis. Este tema tem ganhado
destaque nos ltimos anos e uma confirmao deste fato estudo encomendado pela
Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML) para a criao de um ndice de
custos da logstica no Brasil (REVISTA TECNOLOGSTICA, 2001, p.26). Para atender o
objetivo estabelecido, fez-se uma anlise comparativa dos custos logsticos da empresa em
trs momentos distintos, quais sejam: em seus dois primeiros anos de funcionamento, no
quinto e no sexto anos de operao e; aos dez anos de atividades. Esses perodos foram
definidos por haver-se identificado, previamente, mudanas significativas nos processos
gerenciais da empresa pesquisada.
A comparao entre os custos logsticos importante para se criar uma grande base de
comparao no Brasil. Entretanto, os custos so funo, dentre outras coisas, dos sistemas de
custeio utilizados para calcul-los. Assim, diferentes sistemas podem fornecer valores
diferentes. Para isso est sendo estruturada uma pesquisa complementar que visa identificar os
custos das empresas distribuidores, utilizando-se o mesmo sistema de custeio. Desta forma
ter-se-o informaes com maior profundidade e detalhamento.
O estudo de caso foi escolhido como metodologia de pesquisa pois permite conhecer com
maior profundidade a realidade da empresa pesquisada. Os dados primrios foram coletados
com observaes em campo e entrevistas semi-estruturadas com gerentes da empresa. Para
coleta de dados secundrios utilizou-se investigao em relatrios gerenciais e contbeis. Por
solicitao da empresa o nome omitido utilizando-se o nome fictcio Distribuidora Brasil.
Para facilitar o entendimento este artigo foi estruturado da seguinte forma. Na seo 2,
apresenta-se a reviso terica que d suporte a pesquisa de campo. Na seo 3 descreve-se a
metodologia utilizada. Na seo 4 apresenta-se o estudo de caso e, finalmente na ltima seo
apresenta-se a concluso.
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2. Referencial terico
De acordo com estimativas da ABML os custos logsticos representam hoje 19% do
faturamento de uma empresa de manufatura. Existe uma estimativa consensual de que o custo
do transporte no Brasil equivale a 60% dos custos logsticos, calcula-se que o segmento todo
movimente at 16% do PIB, ou cerca de R$ 160 bilhes (REVISTA TECNOLOGISTICA,
2001). O professor Antonio Galvo Novaes acredita que o custo logstico brasileiro total seja
bem maior, estando em torno de 20% do PIB. Alm disso, afirma que os custos logsticos so
compostos por 59% de custo de transporte, 28% de custos gerais (juros, impostos,
obsolescncia, depreciao e seguros) e 13% de outros custos (armazenagem, despacho e
administrao) (REVISTA TECNOLOGISTICA, 2001). HONG (1999) afirma que 46% dos
custos logsticos referem-se ao transporte, 28% ao armazenamento, 18% manuteno de
estoques e 6% administrao. Cabe observar que apesar de ser uma mdia onde existem
variaes entre as empresas estes valores permitem que se conhea a ordem de grandeza dos
custos e suas propores.
A importncia da logstica para melhoria do desempenho das empresas tem sido destacada por
diversos autores, dentre eles pode-se citar: Bowersox et al. (2000); Bowersox e Daugherty
(1995); Gustin e Daugherty (1995); Stock, Greis e Kasarda (1998); Mentzer e Konrad (1991);
Damme e Van der Zon (1999); Robenson e Copacino (1994); Holmberg (2000) e Novaes
(2001) e Christopher (1997). De acordo com a definio do Council of Logistic Management
(CLM) logstica uma parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla a eficincia e eficcia do fluxo e estoques de produtos, servios e informaes
relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, a fim de atingir as
necessidades dos consumidores finais.
Segundo a Associao Brasileira de Logstica (ASLOG) os fluxos de materiais e informaes
so realizados a fim de atender s necessidades dos clientes e fornecedores. A evoluo do
sistema logstico foi impulsionada pela necessidade imposta pela concorrncia cada vez mais
intensa e pelas mudanas de comportamento dos compradores. Severino e Montoro (2000)
observam que o bom gerenciamento dos processos logsticos internos pode gerar reduo de
custos e aumento das vantagens competitivas adicionais, tendo um papel indispensvel na
busca pela competitividade e rentabilidade das organizaes.
O levantamento das informaes dos custos logsticos foi realizado utilizando-se a
metodologia desenvolvida por Severino e Montoro (2000). Desta forma descreve-se, a seguir
a referida metodologia. Assim, os custos logsticos so compostos, principalmente, pelos
custos de movimentao, de armazenagem, de transporte, de processamento de pedidos, de
embalagem, de impostos e administrativos.
Os custos com movimentao interna so aqueles relacionados com a entrada e sada de
produtos realizados nos armazns ou depsitos. Os custos com armazenagem so aqueles
relativos manuteno de equipamentos, seguros, perdas e administrativos, que ocorrem
dentro do armazm. Os custos com transporte referem-se aos fretes de terceiros ou operao e
manuteno da frota prpria. Os custos com estoques so o custo de oportunidade do capital
necessrio para manter o estoque mdio. O custo com processamento dos pedidos e de
embalagem compreendem o custo com o pessoal e os materiais empregados. O custo de
impostos simplesmente a diferena entre o crdito e dbito de ICMS. Finalmente, o custo
administrativo aquele relativo ao pessoal administrativo geral. Considera-se importante
descrever os itens que compem os custos de cada uma das atividades logsticas. Entretanto,
por restries de espao sero apresentados, a seguir, os elementos que compem os custos de
transporte, de armazenagem e de movimentao interna. Os dois primeiros esto presentes por

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serem estes os mais relevantes de acordo com a literatura estudada e o ltimo apresentado
por ser se considerar relevante para uma empresa distribuidora.
Os custos de transporte foram divididos em dois grandes grupos: fixos e variveis. Os custos
fixos so compostos pelos seguintes componentes:
Remunerao mensal do capital (RC)
RC = (valor do veculo completo x taxa anual
de juros)/12
Salrio do motorista (SM) SM = (Salrio + encargos sociais 63,4%)
Salrio da oficina (SO)
SO=(Salrio do mecnico + encargos sociais)/quantidade de
veculos que o mecnico seja capaz de fazer manuteno
Depreciao ou Reposio do veculo (RV)
RV = (0,80 x valor do veculo novo,
sem pneus)/VUT - Vida til do equipamento (anos).
Reposio do equipamento (RE)
RE = (0,95 x valor do equipamento novo, sem
pneus)/VUE - Vida til do equipamento (anos).
Licenciamento (LC) LC = (IPVA + DPVAT)/12
Seguro do veculo (SV) SV = [(V1+V2+Custo da Aplice)x1,04]/12
V1 = Prmio de seguro X coeficiente que varia conforme o tipo de utilizao do
veculo
V2 = Importncia Segurada X coeficiente que varia conforme o tipo de utilizao do
veculo
Seguro do equipamento (SE) Mesmo clculo do seguro do veculo
Seguro de responsabilidade civil facultativo (RCF)
RCF = [(PRDP + PRDM +
Custo de aplice) x 1,04] /12
PRDP = prmio de danos pessoais
PRDM = prmio de danos materiais
fator 1,04 est levando em conta o IOF.
custo fixo mensal obtido atravs da soma dos nove itens acima:
CF = RC + SM + SO + RV + RE + LC + SV + SE + RCF
Os elementos que compem os custos variveis de transporte so:
Peas, acessrios e materiais de manuteno (PM) PM = (valor do veculo completo
sem pneus x 1,01)/DM Distncia Mensal percorrida pelo veculo(km)
Combustvel (DC) DC = PC/CM
PC preo unitrio do combustvel (R$/l)
CM Consumo mdio de combustvel (km/l)
Lubrificantes (LB)
LB = LM(lubrificante de motor) + LT(lubrificante da
transmisso)
Lavagens e Graxas (LG)
LG = PL(preo da lavagem completa do veculo R$)
/QL(quilometragem recomendada pelo fabricante)
Pneus e recauchutagens (PR) PR = [1,2x(P+C+PP)xNP+RxNP]/VP
P preo do pneu novo com IPI
C preo da cmara nova com IPI
PP preo do protetor novo com IPI
NP nmero de pneus (veculos e equipamentos)
R preo da recauchutagem
VP vida til do pneu com recauchutagem (km)
custo varivel por quilmetro obtido pela soma das cinco parcelas acima:
CV = PM+DC+LB+LG+PR

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Os custos com o transporte terceirizado normalmente so compostos pelo valor pago a ttulo
de frete e os impostos decorrentes desta prestao de servios, destacados no conhecimento de
transporte de cargas. A aparente simplicidade da composio dos custos do transporte
terceirizado pode ser abalada pela dificuldade no controle dos servios prestados, uma vez
que veculo e motorista no so de responsabilidade da empresa e sim da prestadora do
servio. Do ponto de vista gerencial esta iseno de responsabilidade implica em baixo
controle.
As atividades bsicas de um armazm so: recebimento, movimentao, armazenagem ou
estocagem, separao, cross-docking, carregamento e as atividades de apoio (transferncia de
informaes, endereamento, embalagem e identificao, composio e pesagem).
Os elementos que compem o custo de armazenamento so:
B1 Aluguel do Depsito (ou depreciao do imvel)
B2 Despesas com gua e Luz no Depsito
B3 Prejuzos diversos (quebras, perdas, etc.)
B4 Remunerao dos Encarregados (+Encargos +Benefcios)
B5 Depreciao dos equipamentos de armazenagem
B6 Despesas com Armazenagem em Terceiros
B7 Manuteno dos equipamentos de armazenagem
B8 Manuteno predial (depsito + reas comuns)
B9 Despesas com o rateio das reas comuns
B10 Despesas com higiene e limpeza
B11 Depreciao das instalaes (luminrias, cmaras, etc.).
B12 Despesas com seguros (depsito + reas comuns)
A movimentao interna somente refere-se movimentao dos produtos dentro do armazm,
pois a movimentao realizada fora do armazm considerada como transporte. Assim, os
elementos que compem estes custos so:
A1
A2
A3
A4
A5
A6

Remunerao dos conferentes (+Encargos +Benefcios)


Remunerao dos auxiliares (+Encargos +Benefcios)
Remunerao dos separadores (+Encargos +Benefcios)
Remunerao dos Operadores de Empilhadeira (+Encargos +Benefcios)
Depreciao dos Equipamentos de Movimentao
Manuteno dos Equipamentos de Movimentao

3. Metodologia
De acordo com Yin (2000) a metodologia do estudo de caso e uma ferramenta til de pesquisa
exploratria, descritiva e explanatria. Os dados primrios foram coletados atravs de
observaes in loco, questionrio e entrevista semi-estruturada. Para obteno dos dados
secundrios foram pesquisados relatrios gerenciais e contbeis da empresa.
Para o levantamento de informaes foram consultados balanos, planilha de despesas com
veculos, planilha de acompanhamento de faturamento e outros relatrios gerenciais. As
observaes feitas com o acompanhamento do trabalho, foram realizadas de janeiro a julho de
2001 nos dois turnos da equipe de logstica. O questionrio e a entrevista semi-estruturada
foram escolhidos como ferramentas de investigao para fornecer as informaes adicionais e
mais aprofundadas. De acordo com Vergara (1998) esta pesquisa do tipo bibliogrfica,
descritiva e de campo.

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4. Estudo de caso
Para descrio do estudo de caso far-se- inicialmente a caracterizao da empresa para em
seguida descrever-se o objeto principal de estudo. O principal processo produtivo identificado
na empresa pesquisada relaciona-se distribuio da linha de produtos no-perecveis como
alimentos, higiene e limpeza, cuidados pessoais e calados. Para atender a estas necessidades
as operaes internas da empresa esto estruturadas da seguinte forma: 1-Vendas: Visitao
sistemtica pela equipe de representantes de vendas, atuao do telemarketing e mala-direta
peridica, sendo que 95% das vendas so a prazo. 2-Compras: O planejamento das compras
feito semanalmente, apoiado por um sistema de informao gerencial, podendo variar de
acordo com sazonalidade, promoes e/ou oportunidades de compras. 3-Estoque: O giro do
estoque um elemento importante para a empresa e para isso calcula-se freqentemente a
mdia diria em estoque. A empresa tem uma capacidade de armazenamento atual de duas mil
toneladas. 4-Transporte/Logstica: A frota terceirizada, tendo vrias empresas prestando
servios empresa. As entregas na Grande Vitria ocorrem no perodo 24horas e demais
municpios em at 72 horas. 5-Armazenamento: Utiliza-se o conceito de palets verticais,
sendo organizados por fornecedor, ou seja, no momento em que so retiradas as notas fiscais,
as mesmas so distribudas para carregamento conforme a ordem de estocagem, por
fornecedor. 6-Fracionamento: Com vista a atender as necessidades dos clientes empresa
fraciona as embalagens vindas de fbrica em sub-embalagens na medida de exigncia do
mercado. A opo pelo fracionamento foi baseada na sugesto dos vendedores, tendo como
objetivo atingir um segmento de mercado especifico. Para sua operao atual a empresa tem a
seguinte estrutura: 28 vendedores, 2 supervisores de Vendas, 16 micros computadores, 1
empilhadeira a gs, 60 funcionrios.
A empresa utiliza os seguintes controles gerenciais: 1-Estoques: Controla-se a necessidade de
compra utilizando-se como referncia o estoque disponvel menos vendas a faturar. 2-Vendas:
As visitas aos clientes ocorrem semanalmente, alm do servio de telemarketing que na
atualidade representa pouco no faturamento da empresa. A empresa utiliza a venda atravs de
visitas com o objetivo de ampliar seu mercado. 3-Entrega: Tempo de entrega controlado de
acordo com a poltica da empresa. 4-Custos: Do ponto de vista gerencial os custos so
utilizados para se fazer o controle entre receita e despesas. Pode-se observar que a empresa
tem indicadores voltados para a prestao de servios, considerando que outras empresas
vendem os mesmos produtos a preos muito similares. Os principais dificultadores para se
atingir os objetivos definidos tm sido: quebra do abastecimento (atraso do fornecedor),
problemas no processamento de pedidos, sistemas de fracionamento e separao ineficientes e
falhas no carregamento e prazo de entrega. Vale ressaltar que nos dois ltimos casos a
empresa tem parcerias com empresas transportadoras. Com relao aos custos logsticos a
empresa os divide em quatro grandes sub-sistemas, quais sejam: armazenamento, transporte,
movimentao interna e processamento de pedidos. Cada um destes subsistemas composto
por suas atividades especficas.
5. Anlise dos dados
Analisando a Tabela 1 pode-se verificar que o custo logstico decresceu de 6,91% para 3,02%
em relao ao faturamento. A reduo percentual destes custos deveu-se s melhorias no
processo logstico mas principalmente ao ganho de escala devido ao maior uso da capacidade
instalada. O custo de transporte em 2001 era de 60,91% do custo total logstico, coincidindo
com os dados apresentados no referencial terico, confirmando a importncia relativa dos
custos dos transportes em relao do custo total logstico O custo de transporte cresceu
proporcionalmente entre 1992 e 2001, passando de 46,17% para 60,91%. Entretanto, pode-se
observar que os custos com transporte subiram substancialmente entre 1992 e 1997, passando
de 46,17% para 66,84%. Cabe ressaltar que o transporte foi completamente terceirizado no
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perodo de 1997 a 2001. Este fato confirma que a estratgia de terceirizao das atividades
que esto fora do negcio (core business) da empresa foi corretamente adotada.
Apesar de ter aumentado em relao ao custo logstico total o custo de transporte contribuiu
muito para a reduo percentual do custo logstico total de 6,91% em 1992 para 3,02 em
2001. O principal motivo identificado foi mudana no perfil dos veculos, passando a
utilizar-se veculos menores e com carroceria ba, melhorando assim a performance das
entregas com maior velocidade de operao. Outro motivo que contribuiu para esta reduo
no se refere operao logstica, mas sim mudana no perfil das cargas, passando a
trabalhar com cargas de maior valor agregado. O valor mdio por tonelada faturada era de
R$833,33 em 1992 passando para R$1.794,88 em 2001.
O custo de armazenamento manteve-se prximo ao valor de 28% apresentado por HONG
(1999). Entretanto, pode-se observar que este custo apresentou maior irregularidade em sua
evoluo, crescendo muito entre os anos de 1997 e 2001. Este fato conseqncia dos
investimentos em equipamentos de armazenagem e na aquisio de depsito prprio pela
empresa. De acordo com os gerentes da empresa, espera-se que estes custos recuem para
nveis mais baixos que os 13,98% de 1997 quando armazm estiver operando em sua
capacidade mxima. A movimentao interna de cargas reduziu sua representatividade de
13,99% em 1992 para 2,13% em 2001, sendo reflexo do aumento movimentado e da melhoria
dos processos operacionais.
Indicadores Financeiros
Indicadores / Perodo
1992
1997
2001
Faturamento em R$ (no descontada inflao do
150.000,00 530.000,00 1.400.000,00
perodo)
15.000,00 19.629,63 17.949,00
Faturamento R$/funcionrio
10.354,00 26.288,00

Custo logstico em R$
% do custo logstico em relao ao faturamento
% do custo de transporte em relao ao custo
logstico
% do custo de armazenamento em relao ao
custo logstico
% do custo de movimentao interna de cargas
em relao ao custo
% Participao recepo/processamento de
pedidos em relao ao custo logstico
Tabela 1 Situao geral da empresa
Fonte: (Relatrios gerenciais da Distribuidora Brasil)

42.190,00

6,91%

4,96%

3,02%

46,17%

66,84%

60,91%

30,66%

13,98%

23,49%

13,99%

8,40%

2,13%

9,18%

10,78%

13,46%

Dentro de uma descrio mais ampla a tonelagem movimentada cresceu mais de 300%. Este
crescimento foi muito menor que o do faturamento em reais sinalizando que o faturamento foi
incrementado com produtos de maior valor agregado. A empresa melhorou seu nvel de
informatizao entre 1997 a 2001, implantando sistemas informatizados de vendas e de
sistema gerencial.
6. Concluso
O custo do transporte tem comportamento semelhante ao patamar de 60% em relao ao custo
total logstico. Assim como o custo do transporte o custo de armazenagem encontra-se
prximo aos valores identificados na literatura. Alm disso, considerando-se a apertada
margem de lucro com que trabalham as empresas distribuidoras, verifica-se que o custo total
importante para a melhoria do desempenho.
Com relao s mudanas observadas na estrutura de custo da empresas julga-se relevantes
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destacar quatro:
Aumento no percentual do custo de transporte em relao ao custo logstico devido
mudana de poltica utilizando-se carros ba e produtos fracionados.
Reduo no percentual do custo de transporte em relao ao faturamento com
terceirizao da frota (reduo do custo fixo) e aumento do valor agregado aos
produtos com o fracionamento das cargas (crescimento do valor mdio por tonelada).
Oscilao nos custos de armazenagem considerando-se os investimentos feitos em
equipamentos.
Aumento nos custos de recepo e processamento de pedidos devido ao uso de
tecnologias mais avanadas.
Nos dois ltimos elementos citados observa-se a necessidade de utilizao da capacidade
produtiva devido ao alto custo de manuteno e depreciao dos equipamentos. Por outro lado
percebe-se que estes investimentos trouxeram melhorias na eficincia da empresas, porm
estes ganhos apesar de serem percebidos e mensurados no podem facilmente relacionados
aos investimentos feitos nestes dois sub sistemas de forma isolada.
Com relao aos aspectos gerenciais dos processos produtivos, foi possvel identificar com as
entrevistas que as modificaes implementadas na armazenagem e distribuio produziram
ganho de performance. Neste caso utilizou-se como referncia a velocidade de operao e a
diminuio do trabalho manual com a mecanizao implementada. Outro fator identificado
com relevante para a melhoria na performance foi a mudana de atitude por parte dos
funcionrios, como resultado de treinamentos para melhoria na prestao de servios e
atendimento aos clientes.
Sugere-se o desenvolvimento de outros trabalhos a fim de investigar os reflexos da
terceirizao da armazenagem e o impacto gerado por esta terceirizao nos custos
operacionais das empresas. Como complemento, pode-se investigar a utilizao de armazm
terceirizado para recepo e re-despacho de entregas, sem o efetivo armazenamento,
ocorrendo somente o trnsito das mercadorias, visando a obteno de diferenciais
competitivos para atuantes do mercado distribuidor/atacadista.
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