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Fracaso de Sony en el posicionamiento competitivo.

H ace slo unos aos, los ingenieros de Sony producan un prom edio de
cuatro ideas para nuevos productos todos los das y la em presa era lder
de innovacin en la industria de la electrnica de consum o.
Por qu? Tena una poltica de autopromocin que le permita sus ingenieros buscar
proyectos en cualquier lugar de la empresa que consideraran contribuira a la
innovacin de nuevos productos. Sony tena cientos de equipos desarrolladores de
nuevos productos en los cuales los ingenieros producan en abundancia electrnicos
innovadores como el Sony PlayStation, los televisores Trinitron y los reproductores de
casetes Walkman; Esto le permiti diferenciar sus productos de los de la competencia y
fijar a sus clientes precios ms altos. Para principios de la dcada de 2000, Sony era la
empresa ms rentable en la industria de la electrnica, pero en 2009 advirti que en
lugar de ganar 2 200 millones de dlares en utilidades, esperaba 2 900 millones de
dlares en prdidas operativas, las primeras en 14 aos.
Cul fue la falla? El presidente, gals de nacimiento, Howard Stringer, contratado en
2006 para desarrollar un nuevo modelo de negocio que le permitira conservar su
liderazgo en la industria, no tena duda de que los problemas de la empresa se deban
a un mal posicionamiento competitivo. Por un lado Sony no pudo desarrollar
estrategias para lidiar con los competidores que estaban desarrollando tecnologas
nuevas y mejoradas, ni conservar su posicin diferenciada. Por otra parte, haba sido
incapaz de desarrollar estrategias que lidiaran con la creciente competencia de bajo
costo proveniente de Corea y Taiwn que estaba ofreciendo productos electrnicos a
precios mnimos. Stringer afirm que a pesar del hecho de que Sony tenia una
combinacin imbatible de productos electrnicos de primera y contenido de
entretenimiento como xitos cinematogrficos, televisivos y musicales, no haba podido
descifrar como fusionarlos en un paquete digital que se pudiera entregar fcilmente a
los clientes en lnea.
De lado de la diferenciacin, la reputacin de Sony como la empresa ms innovadora
fue desafiada por los rpidos avances de las otras empresas dedicadas a la electrnica
y equipo de cmputo. Empresas como Samsung, Visio y Sharp haban sido mucho ms
rpidas que Sony para desarrollar la tecnologa LCD en pantallas planas que volvieron
obsoletos a los televisores Trinitron. Apple haba revolucionado el hardware y software
de cmputo con su iPod, y su plataforma iTunes haba hecho que el Walkman de Sony
pasar de moda. Y, debido a que Sony obtena ms de 55% de sus utilidades del grupo
de negocios del PlayStation, el desempeo de esta divisin se vio afectada por la
creciente popularidad del producto pionero de Nintendo, el Wii, con sus caractersticas
interactivas innovadoras y del Xbox de Microsoft, con su consola y servicios
sofisticados vinculados a Internet. De hecho, para 2009, Nintendo haba vendido 50

millones de Wiis en todo el mundo y se haba convertido en la empresa ms rentable


de electrnica de consumo.
Por qu sufri Sony de estas fallas en el posicionamiento de sus productos, a pesar de
que an tena cientos de ingenieros talentosos trabajando de manera continua para
desarrollar su competencia distintiva en innovacin? Stringer dijo con franqueza que
el problema se deba a la intensa competencia entre los diferentes grupos de producto,
que en Sony se haba desarrollado con el tiempo; los grupos no estaban compartiendo
sus conocimientos; estaban acaparndolo, y la posicin de Sony como lder de la
industria sufri como consecuencia. Con demasiada frecuencia hemos llegado tarde al
mercado con nuevos productos y no puede tolerarse que esta prctica contine.
Aunque intento cambiar la forma en que Sony operaba, en 2009, Stringer anunci que
estaba cambiando la toma de decisiones tradicional basada en grupos de producto por
una basada en una toma de decisiones ms rpida y descendente. Removi de su cargo
a Ryoji Chubachi, el poderoso vicepresidente y director de ingeniera a quien culpaba
por el lento ritmo del cambio. La meta de Stringer fue obligar a Sony a cambiar su
posicin competitiva al alentar a los ingenieros que antes de decidir en qu nuevo
producto invertir, pensaran en cmo lo usaran los consumidores antes de enfocarse en
sus capacidades tcnicas, todo con el fin de producir en la empresa una definicin de
negocios enfocada en el cliente no en los productos.
No obstante, en la parte de los costos, el enfoque de los ingenieros de Sony en la
innovacin tcnica tambin haba tenido efectos devastadores en el posicionamiento
del producto. Stringer anunci que la prctica de Sony de permitir que sus ingenieros
y sus divisiones de producto promovieran que cualquier producto que quisieran podra
aumentar la innovacin, haba generado una estructura de costos superinflada que
estaba mermando las utilidades de la empresa. No slo llev a la competencia por los
recursos entre las divisiones para obtener financiamiento a sus costos crecientes,
tambin ocasion que los gerentes ignoraran la necesidad de administrar su cadena de
suministro de manera eficiente. Por ejemplo, Sony an estaba fabricando muchos
componentes, mientras que otras empresas los compraban desde haca aos a
proveedores eficientes. Sony ahora estaba detrs de sus competidores debido a su
estructura de costos ms alta, as que Stringer cambi el posicionamiento de su
empresa de varias formas importantes. Para reducir los costos, Stringer anunci miles
de despidos y planes de cerrar 10 de sus 57 plantas en todo el mundo, y orden a las
divisiones comprar todos sus componentes no esenciales. Orden a su equipo de la alta
gerencia que realizaran una revisin descendente de cada uno de sus grupos de
negocio, desde los televisores de pantalla plana hasta sus juegos de video, para
encontrar formas de reducir los costos operativos y hacer que la cadena de creacin de
valor de Sony funcionara con mayor eficiencia. El da en que anunci el nuevo
pronstico de prdidas, tambin anunci que duplicara la meta de reduccin de costos
en Sony a 2 800 millones de dlares para 2010.
Fuente: Administracin Estratgica. Un enfoque integral. Charles W.L. Hill; Gareth R. Jones. Novena edicin, Editorial Progreso, S.A.
de C.V. Mxico. Captulo 5 Desarrollar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocios. Pgina 142

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