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Sumrio

Empreendedorismo
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo............................................................................................................................................................9
Unidade I

1 CONCEITOS GERAIS E HISTRICO DA ADMINISTRAO.................................................................. 11


1.1 Administrao......................................................................................................................................... 11
1.1.1 Conceito.......................................................................................................................................................11
1.1.2 O papel do administrador..................................................................................................................... 12

1.2 Histrico da Administrao............................................................................................................... 12


1.2.1 Os pioneiros da Administrao.......................................................................................................... 12
1.2.2 Revoluo Industrial e Revoluo Cientfica................................................................................ 14
1.2.3 Administrao Cientfica, Clssica e por Objetivos.................................................................... 14
1.2.4 Escola de Relaes Humanas da Administrao......................................................................... 16
1.2.5 Behaviorismo e Estruturalismo.......................................................................................................... 17
1.2.6 Abordagem sistmica............................................................................................................................. 18

1.3 As organizaes..................................................................................................................................... 18
1.3.1 Conceitos e tipos de organizaes................................................................................................... 18
1.3.2 Uma organizao: a empresa............................................................................................................. 19
1.3.3 Organizaes como processos............................................................................................................ 20
1.3.4 Modelo relacional de uma empresa................................................................................................. 20
1.3.5 Objetivos de uma empresa................................................................................................................... 21
1.3.6 Empresas pblicas e demais rgos do Governo........................................................................ 22
1.3.7 Estrutura organizacional e funcional.............................................................................................. 23

2 FUNES DA ADMINISTRAO.................................................................................................................. 24
2.1 Conceitos.................................................................................................................................................. 24
2.2 Tipos de funes da Administrao............................................................................................... 25
2.2.1 Funo da Administrao: planejamento...................................................................................... 25
2.2.2 Funo da Administrao: organizao......................................................................................... 28
2.2.3 Funo da Administrao: direo................................................................................................... 30
2.2.4 Funo da Administrao: controle................................................................................................. 32
Unidade II

3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS................................................................................................................. 35
3.1 Conceitos.................................................................................................................................................. 35
3.2 Liderana e motivao........................................................................................................................ 35

3.2.1 Liderana..................................................................................................................................................... 35
3.2.2 Motivao................................................................................................................................................... 41

3.3 Clima, cultura e mudana organizacional.................................................................................. 42


3.3.1 Clima organizacional.............................................................................................................................. 42
3.3.2 Cultura organizacional.......................................................................................................................... 43
3.3.3 Mudana organizacional...................................................................................................................... 44

4 A TOMADA DE DECISO E A ESTRATGIA NO MUNDO DOS NEGCIOS................................... 45


4.1 A tomada de deciso........................................................................................................................... 45
4.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 45
4.1.2 Qualidade na tomada de decises.................................................................................................... 46

4.2 Estratgia.................................................................................................................................................. 47
4.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 47
4.2.2 Definio de estratgia.......................................................................................................................... 48
4.2.3 Administrao Estratgica................................................................................................................... 49
4.2.4 As 5Ps para estratgia............................................................................................................................ 50
4.2.5 Estratgia empresarial........................................................................................................................... 52

4.3 O mundo dos negcios....................................................................................................................... 52


4.3.1 O negcio.................................................................................................................................................... 52
4.3.2 A cadeia de transaes e os tipos de negcios........................................................................... 53
4.3.3 Ambiente de negcios........................................................................................................................... 53
4.3.4 O tamanho das empresas..................................................................................................................... 54
Unidade III

5. EMPREENDEDORISMO E SEU HISTRICO............................................................................................. 59


5.1 Empreendedor e empreendedorismo............................................................................................ 59
5.1.1 Conceitos gerais....................................................................................................................................... 59
5.1.2 Caractersticas de um empreendedor.............................................................................................. 60
5.1.3 Competncias de um empreendedor............................................................................................... 63
5.1.4 Aspectos do empreendedorismo....................................................................................................... 65
5.1.5 Tipos de empreendedorismo............................................................................................................... 66
5.1.6 Intraempreendedorismo....................................................................................................................... 66

5.2 Histrico de empreendedorismo..................................................................................................... 68


5.2.1 Origens......................................................................................................................................................... 68
5.2.2 A viso behaviorista................................................................................................................................ 68
5.2.3 Revoluo do empreendedorismo e as inovaes..................................................................... 68
5.2.4 Evoluo do empreendedorismo....................................................................................................... 70

6 APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA, VANTAGEM COMPETITIVA E O PROCESSO


EMPREENDEDOR.................................................................................................................................................. 72
6.1 Aprendizagem empreendedora....................................................................................................... 72
6.1.1 O mito empreendedor............................................................................................................................ 72
6.1.2 possvel ensinar empreendedorismo?.......................................................................................... 72

6.2 O empreendedorismo como vantagem competitiva.............................................................. 73


6.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 73
6.2.2 O ambiente competitivo....................................................................................................................... 74

6.2.3 A identificao das arenas de competio.................................................................................... 75

6.3 O processo empreendedor................................................................................................................. 77


6.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 77
6.3.2 Fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento de um negcio................................. 77
6.3.3 Fases do processo empreendedor..................................................................................................... 78
Unidade IV

7 IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADES............................................................................................ 84


7.1 Ideias e oportunidades........................................................................................................................ 84
7.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 84
7.1.2 Categorias de ideias e brainstorming.............................................................................................. 85

7.2 Avaliao de uma oportunidade..................................................................................................... 85


7.2.1 Anlise dos aspectos............................................................................................................................... 85
7.2.2 O mercado................................................................................................................................................... 86

8 PLANOS DE NEGCIOS.................................................................................................................................. 87
8.1 O plano de negcios............................................................................................................................. 87
8.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 87
8.1.2 O que e para que serve...................................................................................................................... 88

8.2 Construo de um plano de negcios.......................................................................................... 89


8.2.1 Introduo.................................................................................................................................................. 89
8.2.2 Estrutura de um plano de negcios................................................................................................. 89
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negcio.............................................................................. 91
8.2.4 Passos para elaborar um plano de negcios................................................................................. 94
8.2.5 Definio da capa, do sumrio e do sumrio executivo de um plano de negcio....... 95
8.2.6 Descrio da empresa............................................................................................................................ 98
8.2.7 Anlise estratgica................................................................................................................................100
8.2.8 Produtos e servios...............................................................................................................................102
8.2.9 Ciclo de vida do produto....................................................................................................................103
8.2.10 Plano operacional................................................................................................................................106
8.2.11 Plano de recursos humanos............................................................................................................109
8.2.12 Anlise de mercado............................................................................................................................ 113
8.2.13 Estratgia de marketing...................................................................................................................113
8.2.14 Plano financeiro................................................................................................................................... 114

Apresentao

Prezado aluno,
O objetivo da disciplina Empreendedorismo entender os diferentes tipos de organizaes envolvendo
conceitos de administrao, abordando questes histricas e fundamentando as principais bases das
teorias administrativas. Nela, sero estudados a funo e o papel da administrao e do administrador
no contexto das organizaes para que se adquira uma viso integrada do processo gerencial e do papel
dos dirigentes.
Outra meta importantssima da disciplina a elaborao de um plano de negcio, considerando
as ameaas e oportunidades de mercado, levando em considerao as habilidades e competncias
do empreendedor e detectando oportunidades de negcios locais e/ou regionais, tornandoo apto a
empreender seu prprio negcio.
Como se trata de uma disciplina para um curso de Tecnologia da Informao, este livrotexto
foi organizado de modo a estabelecer conceitos fundamentais em administrao. Sendo assim,
conceituaremos administrao e organizaes, fazendo uma abordagem histrica das principais teorias
e das principais funes da administrao. Mencionaremos alguns aspectos comportamentais e as suas
influncias no processo de tomada de deciso e na definio das estratgias empresariais. Em seguida,
entraremos no tema empreendedorismo, com abordagens conceituais e histricas. Mencionaremos
o papel do empreendedor, suas competncias e principais caractersticas, e tambm o processo
empreendedor. Por fim, abordaremos a identificao de oportunidades e a construo de um plano de
negcios.
Boa leitura!
Introduo

O empreendedorismo e a cultura empreendedora tm sido muito propagados no dia a dia de nossa


sociedade, sendo inclusive objeto de estudo de pesquisadores. Empreender no algo fcil; durante
algum tempo, pensouse que era apenas um dom concedido a alguns, mas nos dias de hoje considerado
algo muito mais abrangente.
Transformar um sonho em realidade uma das molas propulsoras do processo empreendedor, que
fomenta cada vez mais inovaes na histria das sociedades. No entanto, no possvel empreender de
qualquer maneira e a qualquer custo. Felizmente, no h mais espao no mercado para amadores, que
no consideram o uso de processos e metodologias estruturados como fator crtico de sucesso.
por isso que a importncia do plano de negcios vem sendo propagada como pea fundamental
na, muitas vezes, rdua tarefa de empreender. O plano de negcios, com todas as suas fases, auxilia o
empreendedor a no figurar entre aqueles que possuem um negcio em decadncia ou praticamente
acabado nos primeiros anos de vida.
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Unidade I
Outrossim, o uso de todas as ferramentas, planos de negcios e atribuio de importncia para a
gesto de processos s ser possvel quando realmente houver a conscincia de todos esses desafios na
cabea daquele que quer transformar o seu sonho em realidade.

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Empreendedorismo

Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS E HISTRICO DA ADMINISTRAO
1.1 Administrao

1.1.1 Conceito
Antes de entrarmos definitivamente no assunto empreendedorismo, necessrio fazer um apanhado
de conceitos relativos Administrao, com suas teorias gerais e contextualizao histrica. A partir dessa
contextualizao, podero ser estabelecidos os conceitos de empreendedorismo, planos de negcios e
gesto da inovao, entre outros.
O primeiro conceito fundamental a ser abordado o de Administrao. O que , ento, Administrao?
Administrao um processo que visa a aes de tomada de deciso de planejamento, organizao,
direo e controle de recursos humanos, tecnolgicos, fsicos, financeiros, de informao e de
conhecimento, entre outros, com o intuito de alcanar os objetivos da organizao (BERNARDI, 2012;
COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Observe que a Administrao, devido ao fato de ser um processo, um conjunto de tarefas. Estas, na
verdade, so as execues das funes da administrao dentro de uma corporao.
Inicialmente, a Administrao pode ocorrer em qualquer nvel. O diretor
presidente administra a empresa, o almoxarife administra o almoxarifado,
o operrio administra o prprio trabalho. O nvel em que a Administrao
se exerce, entretanto, lhe confere diferentes conotaes. Um ponto,
porm, todas essas situaes tm em comum: a necessidade da tomada de
decises. A essncia do trabalho administrativo converge, em determinados
momentos, para o ato de tomar deciso, que pode determinar melhores
resultados na esteira dessa deciso. No caso da alta administrao, a tomada
de deciso diz respeito aos grandes problemas da organizao, s grandes
linhas a serem seguidas, estratgia organizacional. O estabelecimento
desta estratgia vai determinar e influenciar, direta ou indiretamente, tudo
o mais que vai ocorrer no mbito da empresa ou organizao (COSTA NETO;
CANUTO, 2010, p. 47).

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Unidade I
1.1.2 O papel do administrador
O administrador tem papel primordial nesse processo dele depende o melhor desempenho da
administrao. Ele no deve ser algum que executa a operao, mas aquele que se preocupa com a
anlise das situaes, com a resoluo de problemas e com a eficcia e a eficincia dessas funes.

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre a Administrao como arte e
cincia, leia o artigo Administrao Cincia ou Arte? O que podemos
aprender com este malentendido?, de Pedro Lincoln C. L. de Mattos (2009).
O artigo pode ser acessado no site: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S
003475902009000300009&script=sci_arttext>.
A figura a seguir mostra a relao entre os recursos, as decises e os objetivos na Administrao.

Objetivos

Decises
Decises
Organizao
Direo
Controle

Recursos
Humanos
Tecnolgicos
Fsicos
Financeiros
Informao
Conhecimento

Figura 1 Relacionamento entre objetivos, decises e recursos

1.2 Histrico da Administrao

1.2.1 Os pioneiros da Administrao


Antes de prosseguir com os demais conceitos relativos Administrao, necessrio retomar um
contedo que contextualiza historicamente a Administrao e o seu uso nas organizaes.
A Administrao s foi considerada uma cincia, propriamente dita, h pouco mais de um sculo.
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Empreendedorismo
Antes, era considerada apenas como uma habilidade inata, um dom, um privilgio, algo individual.
Costa Neto e Canuto (2010) descrevem os pioneiros da Administrao desde sculos antes de Cristo,
fazendo um histrico dos mais antigos pensadores que abordaram o assunto.
Scrates (470 a.C. 399 a.C.) via a Administrao como uma habilidade
pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429 a.C. 347 a.C.) preocupouse com os problemas polticos e
sociais relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em
sua obra A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma de governo
e a administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C. 322 a.C.) estudou a organizao do Estado e distingue
trs formas de administrao pblica: a Monarquia (governo de um s), a
Aristocracia (governo de uma elite) e a Democracia (governo do povo).
Francis Bacon (15611626) notabilizouse por enunciar e defender o princpio
de prevalncia do principal sobre o acessrio, mostrando uma correta viso
de um importante aspecto de como se deve proceder em Administrao.
Thomas Hobbes (15881679) desenvolveu a teoria da origem contratualista
do Estado, segundo a qual o homem primitivo passou paulatinamente
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organizao dessa vida em
sociedade.
JeanJacques Rousseau (17121778) pregou a necessidade do contrato
social, baseado na convico de que o homem, embora individualmente e
por natureza seja cordial e pacfico, deturpado pela vida em sociedade.
Karl Heinrich Marx (18181883), juntamente com seu companheiro
de estudos Friedrich Engels (18201898), props uma teoria da
origem econmica do Estado segundo a qual o surgimento do poder
poltico e do Estado nada mais que o fruto da dominao econmica
do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa
imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista,
sempre foi a histria da luta de classes. Homens livres e escravos,
ricos e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos, numa palavra,
exploradores e explorados, sempre travaram entre si essa luta (COSTA
NETO; CANUTO, 2010, p. 5).

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Unidade I
1.2.2 Revoluo Industrial e Revoluo Cientfica
Ocorrida a partir da metade do sculo XVIII, a Revoluo Industrial marca a passagem do sistema de
produo semiartesanal para a era da manufatura e o surgimento das grandes indstrias de produo
em larga escala.
De acordo com Bernardi (2012), associada Revoluo Industrial, houve tambm a Revoluo
Cientfica, que destaca a abordagem cientfica como a nica vlida.
Os pressupostos e valores, associados aos eventos da Revoluo Cientfica,
do Iluminismo e da Revoluo Industrial, consagram que a nica abordagem
vlida de conhecimento a cientfica. Portanto, a razo um poder superior
para resolver qualquer espcie de problema; a racionalidade e o positivismo
dispensam qualquer experincia anterior. A Revoluo Cientfica, pelo
desenvolvimento de novos paradigmas, amparada por mtodos analticos
e fragmentados, descries exatas e o positivismo, definiu a observao
e o conhecimento em seis pontos bsicos: mtodo cientfico o nico
vlido; experimentao; exatido, certeza e prova; deduo matemtica
dos fenmenos; decomposio das partes e componentes e disposio
lgica; reducionismo e especializao. Nesse contexto, um campo ainda
no afetado era o do trabalho, at ento predominantemente agrcola.
Com a Revoluo Industrial, a introduo de novas concepes de
produo e as mudanas profundas nas relaes de trabalho, problemas
tpicos da nova forma de produzir, bem como as concepes subjacentes,
direcionam o desenvolvimento, no incio do sculo XX, de trabalhos na rea
da Administrao das Empresas, que deram origem Escola Cientfica ou
Clssica (BERNARDI, 2012, p. 27).

Diversos pensadores foram influenciados a partir da Revoluo Industrial, sendo considerados


personagens importantes na evoluo da Administrao. possvel afirmar que um dos principais
foi Adam Smith (17231790), que propunha a eliminao das restries do governo produo e ao
comrcio, introduzindo, ento, o famoso liberalismo clssico.
1.2.3 Administrao Cientfica, Clssica e por Objetivos
Frederick Winslow Taylor (18561915) considerado o principal expoente ou o pai da Administrao
Cientfica. Ele formulou uma srie de ideias e constataes sustentando que a Administrao no uma
arte ou habilidade inata de algumas pessoas, e sim obedece a um conjunto de preceitos que ditam o
sucesso de um sistema administrativo.
Taylor foi um homem que conviveu na indstria e, a partir dela, trabalhou maneiras de maximizar
a eficincia dos processos e o aumento da produtividade. Ele props a segregao entre as funes de
planejamento e de execuo.
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Empreendedorismo
A partir das ideias de Taylor, Henri Fayol (18411925), considerado o criador da Teoria Clssica da
Administrao, afirmava que administrar conduzir a empresa at a meta proposta, procurando obter
o maior rendimento possvel de todos os recursos de que se dispe. Fayol determinava seis funes
primordiais dentro das organizaes:
funo tcnica: relacionandose s capacidades e habilidades da produo;
funo comercial: relacionandose s relaes de compra e venda;
funo financeira: relacionandose gesto de capitais;
funo de segurana: relacionandose proteo dos bens da organizao;
funo contbil: relacionandose a registros, balanos e custos;
funo administrativa: relacionandose integrao das funes anteriores e subdividindose
em cinco subfunes (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam os princpios da Administrao, segundo Fayol:
diviso do trabalho que possibilite a especializao dos funcionrios;
autoridade e responsabilidade como binmio fundamental para o funcionamento das organizaes;
unidade de comando, de modo a evitar contraordens e confuso;
unidade de direo, de modo a garantir objetivos comuns a toda organizao;
disciplina, de modo a no existir o caos na organizao;
prevalncia dos interesses gerais sobre os individuais;
remunerao justa e suficiente, garantindo a satisfao dos funcionrios e os interesses da organizao;
centralizao nas atividades vitais da organizao;
respeito hierarquia estabelecida;
ordem que deve ser mantida em toda organizao;
equidade, garantindo o princpio da justia em toda organizao;
estabilidade dos funcionrios, evitando a alta rotativa, que danosa organizao;
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Unidade I
iniciativa por parte de todos, favorecendo a proatividade;
esprito de equipe, favorecendo o trabalho em grupo.
Outro grande nome dessa poca foi Henry Ford (18411925), um empresrio contemporneo de
Taylor, que assimilou as suas ideias e trabalhou o conhecido Sistema TayloristaFordista. Ford foi um dos
responsveis pela produo em massa e um grande inovador, sendo dele as ideias de um dia de trabalho
de oito horas e da duplicao do salrio dos funcionrios.
A produo em massa, segundo a perspectiva de Ford, era concretizada a partir das seguintes caractersticas:
padronizao e simplificao de peas, componentes e processos produtivos;
especializao das mquinas e do trabalhador;
controle de qualidade;
peas e mquinas nos postos de trabalho.
A administrao por objetivos teve como precursor Alfred P. Sloan Jr. (18751966), presidente da
General Motors e concorrente direto de Ford e sua empresa.
Sloan defendia a ideia da diviso do trabalho em unidades autnomas com marcas e preos diversificados,
com o intuito de chegar at o mercado com diferentes opes para os mais variados pblicos.

Saiba mais
Para conhecer um pouco sobre taylorismo e fordismo, leia a obra
Gesto da inovao: a economia da tecnologia do Brasil, de Tigre (2006),
que aborda esse assunto, entre outros, e o relaciona Gesto da Inovao.
1.2.4 Escola de Relaes Humanas da Administrao
A Administrao Clssica e Cientfica trouxe um grande legado para as organizaes, mas deixou
uma lacuna, por considerar pouco ou quase nada o elemento humano.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), os grandes pensadores da Administrao comearam a
perceber a importncia do fator humano nas corporaes. Os autores mencionam os elementos que
podem influenciar no comportamento humano:
condicionamento pelo sistema social e pela biologia;
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Empreendedorismo
necessidade de participao em grupos informais;
comportamentos complexos;
afetividade e sociabilidade.
Bernardi (2012) narra um pouco do surgimento e do desenvolvimento da Escola de Relaes
Humanas na Administrao:
O desenvolvimento da Escola de Relaes Humanas, em contraposio
Escola Clssica, correlaciona o trabalho e a produtividade s condies
de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo uma
considerao diferente quanto ao homem e suas motivaes. O pensamento
da escola iniciouse com pesquisadores sociais, com a famosa experincia
na Western Electric, em Hawthorne, a partir de 1927. Entre os vrios nomes
importantes da escola, destacamse George Elton Mayo e Mary Parker Follet.
A predominncia dos estudos nesta escola dirigese ao comportamento
humano e s relaes informais na empresa, onde valores sociais e de
trabalho em grupo so inseridos. Concluindo, um modelo de empresa,
visto como um organismo social, que enfoca a organizao informal
e o comportamento grupal. As crticas a esse modelo concentramse,
previsivelmente, no fato de que o problema da empresa o lucro; problemas
sociais no so problemas empresariais. Quanto maior a preocupao social,
maiores os custos, portanto maiores encargos ao consumidor, e isto no
realista e aplicvel (BERNARDI, 2012, p. 29).

1.2.5 Behaviorismo e Estruturalismo


A Escola Behaviorista uma oposio e, ao mesmo tempo, um complemento de Relaes Humanas,
porque ela tenta conciliar trabalho, produtividade, condies de trabalho e abordagem social da empresa.
O Estruturalismo uma escola baseada no equilbrio entre meios e fins, no poder da burocracia e
na impessoalidade. Sobre a burocracia e o seu tipo ideal, um dos grandes pensadores foi Max Weber
(18641920), que defendia a formalizao burocrtica como fundamental para o bom funcionamento
da organizao, baseada nas seguintes caractersticas:
carter legal das normas e funcionamento;
formalidade das comunicaes;
racionalidade e diviso de trabalho;
impessoalidade nas relaes;
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Unidade I
autoridade e hierarquia;
rotinas e procedimentos padronizados;
competncia tcnica;
especializao da administrao;
profissionalizao;
previsibilidade do funcionamento.
1.2.6 Abordagem sistmica
J no incio do sculo XX, diversas descobertas cientficas em vrios campos provocaram o surgimento
da abordagem sistmica, que considera o relacionamento entre o todo contrrio da ideia taylorista,
segundo a qual o entendimento s possvel na decomposio em partes.
Ludwig von Bertalanffy (19011972) deu uma grande contribuio nessa abordagem, com o seu
livro Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicaes.
Bertalanffy afirmava que uma empresa um sistema que interage com o seu entorno e cujas partes
interagem entre si, gerando uma relao de causa e efeito que nela se desenvolvem.
Exemplo de aplicao

Peter Ferdinand Drucker (19092005) considerado o maior guru da Administrao da segunda


metade do sculo XX, e possui uma rica bibliografia. Sugerese a leitura de alguma entre as dezenas de
suas obras escritas no sculo passado.
1.3 As organizaes

1.3.1 Conceitos e tipos de organizaes


Devido impossibilidade das pessoas atingirem sozinhas os seus objetivos, elas se associam com
metas comuns e fazem surgir uma organizao, denominada pessoa jurdica.
Quanto a sua estrutura, as pessoas jurdicas podem ser classificadas como:
corporaes: formadas pela reunio de pessoas, podem ter fim no econmico e econmico;
fundaes: constitudas em torno de um patrimnio com determinado fim.
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Empreendedorismo
Quanto a sua funo, as pessoas jurdicas podem ser:
de direito pblico: Unio, Estados, muncipios, autarquias, empresas pblicas, sociedades de
economia mista, fundaes pblicas;
de direito privado: empresas com fins lucrativos, associaes, fundaes, partidos polticos e
organizaes religiosas.
Outra classificao encontrada em Costa Neto e Canuto (2010):
primeiro setor: setor estatal;
segundo setor: setor privado;
terceiro setor: organizaes no pblicas e no lucrativas.
1.3.2 Uma organizao: a empresa
Uma empresa, que uma organizao, pode ser concebida com um sistema apresentando entradas
e sadas. Veja a figura a seguir:
Capital

Insumos

Trabalho

Energia

Produtos ou
Servios

Empresa

Eleitores
sobre o meio
ambiente

Subprodutos

Figura 2 A empresa vista como um sistema

Conforme observado, possvel entender a integrao da empresa como um sistema com os


seguintes elementos:
capital a proviso dos investimentos necessrios, na expectativa de que os custos e as despesas
sejam garantidos pelas receitas da empresa;
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Unidade I
insumos so os elementos necessrios ao processo produtivo da empresa, tais como: matriaprima,
peas, servios de apoio e tecnologias, entre outros;
produtos ou servios (eventualmente subprodutos) so os elementos de valor que o negcio
entrega ao cliente, que remunera a empresa mediante a aquisio de seus produtos e servios;
efeitos sobre o meio ambiente so as influncias que a empresa pode exercer no contexto em
que ela opera.
A partir dessas relaes sistmicas, j possvel verificar a interao da empresa com duas entidades
importantssimas para a perenidade dos negcios: cliente e fornecedor.
1.3.3 Organizaes como processos
Foina (2009) menciona uma organizao modelada com base nos processos e nas tarefas que ela
executa. O modelo entende uma organizao a pela nupla mostrada na funo a seguir:
O = (I, P, T, L, R)
Onde:
O = Organizao
I = Insumos
P = Produtos
T = Tarefa
L = Restries
R = Recurso
Desse modo, uma organizao, a sua existncia e a sua operao so dependentes desses fatores
que se integram.
1.3.4 Modelo relacional de uma empresa
O entendimento de uma empresa tambm pode ser determinado por meio das relaes estabelecidas
na figura a seguir.

20

Empreendedorismo
Governo

Mercado
Financeiro

Acionistas

Cliente

Fornecedor

Empresa

Mercado
Consumidor

Mercado de
Mo de obra

Figura 3 A empresa e as suas relaes

Os relacionamentos descritos na figura anterior so:


empresa mercado consumidor: a relao entre a empresa e o seu potencial mercado;
empresa fornecedores: a relao na qual a empresa remunera o fornecedor para fazer a
aquisio de seus produtos;
empresa mercado de mo de obra: a relao na qual os trabalhadores so remunerados
pelos servios prestados;
empresa mercado financeiro: a relao de troca entre ativos financeiros a empresa e o
mercado financeiro (bancos e agentes financeiros, entre outros);
empresa governo: a relao na qual o governo prov servios pblicos de qualidade, e a
empresa cumpre suas obrigaes, como pagamento de impostos;
empresa acionistas: a relao em que o acionista investe na empresa e recebe dela o retorno
sob o seu investimento;
empresa cliente: a relao em que a empresa entrega seus produtos e remunerada por eles.
1.3.5 Objetivos de uma empresa
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), existe uma grande diviso entre os especialistas sobre qual
o objetivo primordial de uma empresa: uns consideram o lucro, outros, o papel social.
H os que dizem que o principal objetivo das empresas privadas o lucro. O
argumento adotado o de que os empresrios ou acionistas que decidem os
destinos da empresa, se aceitam realizar os investimentos e correr os riscos
que a atividade empresarial requer, o fazem na expectativa de auferirem
lucro, que deve ser em parte distribudo aos donos do negcio e em parte
reinvestido para a gerao de mais lucros por meio do crescimento da

21

Unidade I
empresa, da conquista de novos mercados, do estabelecimento de vantagens
sobre os concorrentes e assim por diante. Esses pensadores podem at
admitir que, temporariamente, a empresa persiga outros objetivos, como,
por exemplo, obter solidez e/ou liquidez, atingir metas de crescimento,
ultrapassar inclume pocas de crise etc., mas sempre com o pensamento
em, no mdio ou longo prazo, garantir condies para maximizar seu lucro.
Para os que no pensam somente assim, h, de fato, uma corrente moderna
de pensadores que no aceitam a teoria do lucro como objetivo, mas
invocam tambm o papel social da empresa, propondo que ela se paute
por um conjunto de objetivos, como, por exemplo: obter um lucro razovel;
cumprir o seu papel social de produzir bens ou servios necessrios
sociedade; gerar empregos, fornecendo boas condies de trabalho aos seus
colaboradores; angariar boa reputao de empresa socialmente responsvel
e fiel cumpridora da legislao; contribuir para o progresso da nao (COSTA
NETO; CANUTO, 2010, p. 31).

Para que as empresas atinjam os seus objetivos, sejam eles quais forem, necessrio sempre ter em
mente pontos vitais das operaes de uma empresa:
o cliente e as suas expectativas;
foras que denotam as capacidades e habilidades da corporao;
fraquezas que denotam as suas fragilidades internas;
as oportunidades de negcios e todas as suas variveis;
as ameaas que podem influenciar nos fracassos corporativos.
1.3.6 Empresas pblicas e demais rgos do Governo
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), de modo geral, as empresas pblicas e os rgos pblicos, com
pequenas adaptaes e modificaes, deveriam seguir as mesmas prticas e orientaes das empresas
privadas. No entanto, o que se observa algo diferente:
gestores tm seus mandatos atrelados a questes polticas;
objetivos das instituies tm uma aderncia muito grande aos interesses polticos;
o dono do negcio, que o prprio Estado, parece sempre ser um pouco ausente;
a impossibilidade do desligamento de funcionrios desnecessrios, devido a regras de estabilidade,
causa inchamento da fora de trabalho;
22

Empreendedorismo
facilidade de confuso entre o interesse pblico e o privado nas relaes de poder, causando
corrupo e outros crimes.
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), evidente que o nmero de ocorrncia dessas situaes
inversamente proporcional ao desenvolvimento alcanado pela sociedade em que o sistema pblico se insere.

Lembrete
Seja na empresa pblica, seja na privada, o papel do administrador
fundamental para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
1.3.7 Estrutura organizacional e funcional
A partir da estrutura organizacional, so definidas as funes, as reas e as atividades de uma empresa,
por meio dos organogramas, por exemplo, que fornecem uma viso da amplitude de administrao e
dos nveis hierrquicos.
As atividades, as reas e as estruturas, de modo geral, variam de empresa para empresa, considerando
todas as particularidades do negcio e suas relaes com o mundo exterior corporao. Isso gera uma
srie de fatores exgenos que influenciam as organizaes.
Uma estrutura organizacional simplificada pode ser vista na figura a seguir, na qual apresentado
um organograma tradicional.
Direo

Compras

Pessoal

Comercial

Pessoal

TI

Produo

Pessoal

Pessoal

Marketing

Pessoal

Figura 4 Organograma tradicional

O modelo mais tradicional de organizao em forma de pirmide, em que o nmero de pessoas


com poder de deciso e importncia inferior ao daqueles que se dedicam mais execuo. No entanto,
esse modelo tende a ter a sua eficcia diminuda, devido ao aumento dos nveis hierrquicos e a toda a
burocracia que os acompanham.
As funes dentro de uma corporao denotam o desdobramento de responsabilidades de cada rea.
De modo geral, a maioria das corporaes possui as seguintes funes:
23

Unidade I
funo de marketing: preocupase com o relacionamento com o mercado, entendendo
expectativas, necessidades, hbitos e tendncias dos clientes;
funo de operao ou produo: preocupase com a operao de bens e servios entregues
pela corporao ao cliente;
funo de administrao: preocupase com a administrao geral dos recursos da corporao.
As atividades esto relacionadas aos processos e mtodos detalhados das funes presentes na
corporao. Elas podem ser:
atividades de planejamento;
atividades de vendas;
atividades de logstica;
atividades de controle da produo;
atividades de compras e gesto de estoques;
atividades de departamento de pessoal;
atividades contbilfinanceiras;
atividades de controles.
2 FUNES DA ADMINISTRAO
2.1 Conceitos

Diante de todo o histrico, passando por todas as escolas e a partir do legado deixado por Taylor,
Fayol, Ford, Mayo e Druker, entre outros, possvel entender que a Administrao possui quatro
funes:
planejamento;
organizao;
direo;
controle.
Essas funes esto associadas a algumas aes e decises que normalmente so tomadas dentro
das organizaes. Costa Neto e Canuto (2010) relacionam essas funes e tpicos correlatos conforme o
quadro a seguir:
24

Empreendedorismo
Quadro 1 Funes da Administrao e tpicos relacionados
Funo

Tpico
(What) O que fazer?

Planejamento

(Why) Por que fazer?


(How) Como fazer?
(Who) Quem vai fazer?

Organizao

(Where) Onde fazer?


(When) Quando fazer?
Eficincia e eficcia

Direo

Liderana e motivao
Comando eficaz
Comparao com padres

Controle

Correo de rumos
Subsdios ao aperfeioamento
Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 71).

Parte das atribuies das funes da Administrao referese ao 5W1H, que denota clssicas
perguntas que precisam ser respondidas pelos administradores.

Lembrete
Administrao um processo que visa a aes de tomada de deciso.
2.2 Tipos de funes da Administrao

2.2.1 Funo da Administrao: planejamento


A funo planejamento essencialmente uma funo de tomada de deciso. No quadro que
acabamos de apresentar, encontramse as perguntas:
O que fazer?
Por que fazer?
Como fazer?
A partir das reflexes que surgem dessas perguntas que derivam conceitos fundamentais nas organizaes:
misso, viso, valores e polticas.
25

Unidade I
A misso um norteador estratgico para o negcio que estabelece o que a organizao dever fazer como
atividade principal. A viso o desejo para o futuro da organizao, na verdade, referindose ao que ela quer ser.
Os valores e as polticas so conceitos relacionados com misso e viso, sendo tambm norteadores estratgicos.

Observao
nessa funo que os administradores preocupamse com o
planejamento estratgico do negcio, ou seja, com a elaborao de planos
que habilitem a empresa a atingir seus objetivos estratgicos.
As preocupaes corriqueiras da funo planejamento incluem:
atendimento s polticas e diretrizes da organizao;
determinao do que e como deve ser feito;
estabelecimento de cronogramas fsicos e financeiros;
prever recursos necessrios, antecipandose a eventualidades;
identificao de ameaas e oportunidades;
interao com a alta direo;
revisar planejamentos e readequlos.
Na viso de Costa Neto e Canuto (2010), uma das maiores dificuldades da funo de planejamento
fazer com que suas decises sejam cumpridas. Uma boa maneira de se garantir a eficcia no cumprimento
das decises pode ser o trabalho com a Administrao por objetivos, idealizada por Peter Drucker.
A Administrao por objetivos se centra na delegao de autoridade para
subordinados realizarem as metas durante certo perodo, transferindolhe
a responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. Ao final do perodo, os
responsveis so cobrados pela consecuo dos objetivos, sendo valorizados
ou no conforme os tenham ou no atingido. Este sistema teve forte vigncia
na administrao ocidental. Seu principal fundamento dar aos responsveis
escolhidos, para a perseguio dos objetivos, amplos poderes para tal e contar
com seu comprometimento baseado na ambio pessoal de crescer na carreira
em consequncia do sucesso conseguido. Isso tende a funcionar se a escolha
adequada, as condies para o desenvolvimento das atividades forem favorveis
e no houver imprevistos que possam conturbar o ambiente de negcio.
Entretanto, existem as desvantagens de que nem sempre essas condies esto
presentes, criase um ambiente de competio e rivalidade entre subdivises

26

Empreendedorismo
internas de uma mesma empresa, h tendncia de estabelecer um hiato de
relacionamento entre a direo e os responsveis e, em caso de os objetivos no
serem atingidos, exigese uma reformulao envolvendo a troca de pessoas, que
pode ser traumtica organizao (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 17).

O planejamento deve ocorrer em normalmente trs nveis bsicos:


nvel estratgico: relacionado a decises de mdio e longo prazo associadas a questes com alto
grau de incerteza;
nvel ttico: como desdobramento do nvel ttico, associado a decises de mdio prazo,
buscando eficincia dos processos organizacionais;
nvel operacional: com decises de curto prazo, preocupase com aes dentro do dia a dia das operaes.
O nvel estratgico trata do plano estratgico do negcio e o nvel ttico, dos planos tticos do
negcio. Suas caractersticas podem ser encontradas a seguir:
Quadro 2 Relao entre os planos estratgico e ttico
Item

Plano estratgico

Plano ttico

Prazo

Mais longo

Mais curto

Amplitude

Mais ampla

Mais restrita

Riscos

Maiores

Menores

Atividades

Fins e meios

Meios

Flexibilidade

Menor

Maior
Adaptado de: Oliveira (2001, p. 33).

A figura a seguir esboa os nveis estratgico, ttico e operacional em forma de uma pirmide.

Nvel
estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional
Figura 5 Configurao estrutural base ou tringulo dos nveis hierrquicos empresariais

27

Unidade I
2.2.2 Funo da Administrao: organizao
Vimos anteriormente as questes que inspiram as decises tomadas na funo organizao. So
elas:
Quem vai fazer?
Onde fazer?
Quando fazer?
Quem vai fazer? relacionase determinao de papis e responsabilidades, envolvendo um
posicionamento claro de funes e capacidades de delegar atribuies.
Onde fazer? envolve decises ainda mais complicadas, que normalmente incluem investimentos e
tm as suas consequncias percebidas no longo prazo. Esse tipo de deciso compete com os nveis mais
altos da corporao, hierarquicamente falando.
Quando fazer? inclui decises sobre a cronologia das atividades e os seus prazos estipulados dentro
dos planejamentos estratgicos, tticos e operacionais da empresa.
Observe que possvel enxergar uma sequncia entre as funes de planejamento e organizao, em
que a segunda vem aps a primeira, encontrando sentido apenas dessa maneira.
Essa funo carrega algumas preocupaes que devem receber grande ateno dos administradores,
entre elas:
a delegao de autoridades e atribuio de responsabilidades;
a realizao de negociaes cabveis;
a forte interao com a funo de planejamento, no intuito de prover recursos adequados para a
execuo das atividades;
o estabelecimento e a discusso de cronogramas.
inevitvel discutir nessa funo as questes de autoridade e responsabilidade, que se relacionam
diretamente com a tomada de deciso.
O conceito de autoridade est relacionado capacidade de tomar decises
e exigir o seu cumprimento. Quem est investido de autoridade em
determinada posio responde, em contrapartida, pela responsabilidade
acerca dos resultados das suas decises. Logo, autoridade e responsabilidade
so conceitos indissociveis, como as duas faces de uma mesma moeda.

28

Empreendedorismo
Ocorre, entretanto, que quase sempre quem tem autoridade para tomar uma
srie de decises no tem a possibilidade fsica, ou a competncia tcnica, ou
os conhecimentos necessrios, para fazlo sem se valer do apoio de outras
pessoas. Surge, ento, a necessidade de delegar parte considervel dessa
autoridade aos colaboradores, sem o que o efeito administrativo do exerccio
da autoridade seria desastroso. O processo de delegao da autoridade,
portanto, parte integrante e essencial da atividade administrativa. O
problema que se coloca quando, como, o que e a quem delegar. As respostas
a essas perguntas parecem bvias: quando for necessrio; de modo que
quem assuma a autoridade delegada esteja apto a exercla bem; aquilo que
quem receber a autoridade delegada tenha competncia para gerenciar; s
pessoas certas. Entretanto, acima de tudo, delegar autoridade um ato de
confiana. Quem delega deve estar seguro de que o est fazendo pessoa
mais indicada para bem se desincumbir da responsabilidade recebida junto
com a delegao da autorizada. preciso evitar a armadilha de delegar
simplesmente por razes de parentesco ou de amizade, ou a praticantes de
bajulao, visando ao recebimento de poderes e favores, o que em geral leva
a situaes constrangedoras e a retumbantes fracassos, dos quais existem
numerosos exemplos. Executar isso na prtica bem mais complexo. A
deciso de delegar exige competncia e experincia do administrador e
deve vir acompanhada da exigncia de responsabilidade de quem recebe a
delegao. Quem delega deve poder recuperar a autoridade caso o receptor
da autoridade no se desempenhe a contento. E, sobretudo, deve estar
consciente de que responsabilidade no se delega, se compartilha. Quem
delega autoridade no se exime da respectiva responsabilidade, fato muitas
vezes no devidamente considerado na prtica, em que bodes expiatrios
so encontrados para justificar o fracasso de delegaes incorretas da
autoridade (COSTA NETO, 2010, p. 52).

Costa Neto e Canuto (2010) colocam mais alguns problemas no processo de delegao de autoridade,
tais como autoritarismo ou delegao exagerada. Estes podem provocar srias consequncias, como
desprestgio da chefia ou conflitos desnecessrios.
Para se atribuir ou delegar autoridade preciso considerar as competncias de quem a recebe.
extremamente interessante em Costa Neto (2007) uma histria contada sobre o Marechal Montgomery,
comandante das tropas inglesas na Segunda Guerra Mundial, na classificao dos seus oficiais
subordinados e as suas atribuies de responsabilidades. Dizia o Marechal:
os inteligentes e operosos recebiam misses na frente de batalha, em que decises crticas e
rpidas precisam ser tomadas;
os inteligentes e pouco operosos recebiam funes estratgicas, que envolvem aes de longo prazo;
os pouco inteligentes e pouco operosos recebiam funes bastante burocrticas e de rotina;
29

Unidade I
dos pouco inteligentes e operosos, o Marechal queria distncia.
Essa pequena histria retrata como delicada a atribuio de autoridade, papis e responsabilidades por
isso, a necessidade de se levar em conta os tipos de competncia tcnicas, mencionadas em Costa Neto (2007):
competncia tcnica: capacidade intelectual, como resultado do aprendizado eficaz, com
capacidade de pensar estrategicamente e introduzir aperfeioamentos no trabalho;
competncia organizacional: capacidade de planejar e organizar o trabalho, gerenciando
tempo e espao;
competncia comunicativa: capacidade de expresso e comunicao com o grupo;
competncia social: capacidade de criao de bons relacionamentos, bem como de transferncia
de conhecimento;
competncia comportamental: capacidade de iniciativa, criatividade e vontade de aprender,
sendo aberto a mudanas.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam uma escala de competncias em nvel crescente, conforme
a figura a seguir.
Incompetncia
inconsciente

Incompetncia
consciente

Indivduo no
preparado para
a tarefa e sem
conscincia disso.

Indivduo no
preparado para a
tarefa e consciente
disso.

Competncia
consciente

Indivduo preparado
para a tarefa e
consciente disso.

Figura 6 Escala de competncias

2.2.3 Funo da Administrao: direo


Essa funo lida com trs questes fundamentais:
eficcia e eficincia;
liderana e motivao;
comando efetivo.
30

Competncia
automtica

Indivduo preparado
para a tarefa,
consciente disso
e que trabalha
automaticamente com
melhoria contnua

Empreendedorismo
A eficincia est relacionada melhor utilizao dos recursos disponveis para alcanar o melhor
resultado, possuindo uma ligao muito forte com as reas mais tticas e operacionais. A eficcia
est relacionada ao melhor resultado da corporao, possuindo uma ligao muito forte com as reas
mais estratgicas.
Uma boa relao entre eficcia e eficincia pode ser vista na figura a seguir.

Condies ideais
para o sucesso

Previsvel
fracasso

Trabalho bem
feito, em boa
parte sem
utilidade

Eficcia

Probabilidade de
sucesso ameaada
pela ineficincia

Eficincia
Figura 7 Relao entre eficcia e eficincia

O comando eficaz sempre algo difcil de conseguir nas corporaes, por sempre envolver habilidades
pessoais, questes de liderana e motivao. possvel classificlo em trs tipos:
comando autocrtico: impe o que deve ser feito por meio de ordens de cima para baixo, com o
mnimo de dilogo possvel. a mais antiga, clssica e tambm obsoleta;
comando democrtico: toma decises conforme opinio da maioria. Escuta a todos e tenta ser
politicamente correto em suas atitudes, mas pode levar a distores;
comando participativo: toma decises por meio de discusses com os grupos mais prximos,
buscando uma srie de esclarecimentos antes da posio final.
A liderana est relacionada a certas caractersticas que do a certos indivduos a capacidade de
tomar decises aceitas de modo entusiasmado por seus colaboradores. A motivao uma consequncia
das aes de liderana.

31

Unidade I

Observao
Liderana e motivao sero assuntos tratados mais adiante, nos
aspectos comportamentais.
2.2.4 Funo da Administrao: controle
Essa funo fecha o ciclo da Administrao, fornecendo as aes de controle, comparao, padres,
correes de rumo e recursos para aperfeioamento.
O controle fundamental para que as corporaes possam corrigir as suas rotas e adequarse a novas
situaes. No entanto, precisam ser eficazes e baseados em indicadores j definidos na funo de planejamento.
A correo de rumos pode consistir em, quando detectadas falhas, serem
estas eliminadas para se voltar ao atendimento do padro estabelecido, ou
ser encaradas no sentido de propor alteraes nesse padro, j configurando
um processo de melhoria (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 61).

Resumo
Esta unidade lana as bases fundamentais para o entendimento das
teorias da Administrao e de seu histrico. Alm disso, apresenta o
que na verdade uma organizao, quais so os seus relacionamentos
e quais as funes da Administrao dentro de uma empresa em seu
dia a dia.
Inicialmente, conceituouse a Administrao e o papel do administrador
dentro de uma corporao. O administrador o elementochave que tem
a responsabilidade pelos recursos empresariais, bem como na tomada de
deciso sobre eles. Esse mesmo administrador tem papel preponderante
na gesto de recursos humanos, tecnolgicos, fsicos, financeiros, de
conhecimento e de informao, exercendo funes de planejamento,
organizao, controle e direo.
Em seguida, fezse uma retomada histrica da evoluo das
teorias da Administrao, desde os pioneiros, passando pela Revoluo
Industrial e Cientfica e suas influncias. Abordaramse as teorias
clssicas, cientficas e por objetivos da Administrao, mencionando
todo o legado deixado por grandes nomes como Fayol, Sloan, Ford
e Taylor. Foram abordadas algumas escolas bem destacadas nessa
evoluo, como as de recursos humanos, behaviorista e estruturalista,
concluindo com a sistmica.
32

Empreendedorismo
Para finalizar, foi feita a conceituao de uma organizao, apontando um
modelo relacionado de empresa, sua estrutura organizacional e funcional e
as diferenas entre as pblicas e privadas. Vimos as funes da Administrao
(planejamento, direo, controle e organizao), que foram relacionadas aos
tpicos do 5W1H, mencionando o papel de cada uma dentro da Administrao
de empresas. So elas: o planejamento, preocupado como o que fazer, por
que fazer e como fazer; a organizao, ocupandose com quem vai fazer,
onde fazer e quando fazer; a direo, trabalhando questes fundamentais
voltadas para liderana, motivao e outros aspectos comportamentais,
visando eficincia e eficcia; e o controle, como personagem fundamental
que corrige rumos e uso de recursos, fazendo com que as organizaes se
adquem a novas situaes, fechando o ciclo das funes da Administrao.

33

Empreendedorismo

Unidade II
3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
3.1 Conceitos

No possvel estudar a Administrao e o empreendedorismo sem considerar de suma importncia


o papel do ser humano e seu comportamento. Os recursos humanos so peaschave nos processos
organizacionais, bem como o modo como eles se relacionam.
Ao estudar a funo de direo, que inerente Administrao, foi exposto que os aspectos de
liderana e motivao so fundamentais e extremamente ligados ao sucesso da funo. Assim, sero
estudados a seguir os aspectos de liderana, motivao, clima organizacional e mudana na organizao
e a influncia desses aspectos na tomada de deciso.

Lembrete
No se esquea de que as funes da Administrao se dividem em:
planejamento, organizao, direo e controle.
3.2 Liderana e motivao

3.2.1 Liderana
Quando pensamos em lderes e na liderana, uma multido de imagens vem
cabea, muitas vezes coloridas em reaes emotivas. Alguns lderes fazem
nascer um sentimento de fora, de poder e de responsabilidade. Outros
evocam as foras do terror, a perseguio e a destruio. Nossas percepes
da bondade ou da maldade de um lder so refletidas nos eptetos que
lhe damos: Akbar, o Grande; ou Ivan, o Terrvel (VRIES; MILLER, 1990, p. 5).

Sobral e Gimba (2012) mencionam liderana como um processo de influncia em um grupo que
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construo e desconstruo de percepes,
situaes e expectativas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que o conceito de liderana relacionado a caractersticas que
determinadas pessoas possuem de tomar decises aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.

35

Unidade II
Barreto et al. (2013) afirmam que a liderana tem um carter inspiracional, fortalecida pela dinmica
motivacional entre lderes, liderados e o sistema organizacional onde atua.

Saiba mais
Vries e Miller (1990) estabelecem uma relao interessante entre
narcisismo e liderana, em um artigo que pode ser encontrado em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475901990000300
002&lng=pt&nrm=iso>.
Sobral e Gimba (2012) afirmam que as teorias mais modernas sobre liderana tendem a uma
nfase num tipo de lder carismtico, visionrio e transformacional, com comportamentos apelativos e
simblicos, visando a obter alto grau de comprometimento dos liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam que essas trs lideranas (carismtica, visionria e transformacional)
tm muitas semelhanas entre si. Na liderana carismtica, a nfase no comportamento simblico do lder,
bem como em suas habilidades visionrias, na comunicao no verbal e no apelo a valores ideolgicos.
A liderana visionria tem o foco no futuro, assumindo riscos e influenciando a direo da organizao. A
liderana transformacional preza por estabelecer uma relao bidirecional entre lder e liderados.
Os autores mencionam tambm quatro caractersticas principais da liderana transformacional:
influncia idealizada;
motivao inspiracional;
estmulo intelectual;
considerao individualizada.
Sobral e Gimba (2012) tambm mencionam o surgimento de um novo tipo de liderana, conhecida
como liderana autntica. Ela est ligada ao conceito de autenticidade, e sua principal caracterstica
a elevada transparncia entre lder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de
valores pessoais e convices.
Essa liderana autntica pode ser concebida a partir de quatro dimenses, conforme Sobral e Gimba (2012):
autoconscincia: relacionase conscincia que h, por parte da liderana, sobre fraquezas e
potencialidades;
transparncia: relacionase ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do lder por
parte dos liderados;
36

Empreendedorismo
perspectiva moral e tica: relacionase considerao dada, por parte da liderana, a valores
morais e ticos;
processamento balanceado: relacionase considerao dada opinio dos liderados.
De modo geral, os autores so praticamente unnimes ao afirmar que a liderana se refere a
caractersticas e atributos de um indivduo, chamado lder, que inspira e influencia as pessoas a terem
aderncia a suas ideias. Um lder aquele que exerce o papel de agregador numa organizao, obtendo
a concordncia por meio de suas ideias e propsitos no grupo que lidera.
O lder capaz de obter concordncia com suas ideias e propsitos pelo
grupo do qual est frente. Esta , evidentemente, uma caracterstica
altamente desejvel aos que comandam os empreendimentos, desde que as
ideias que postulam sejam as mais adequadas ao sucesso. Quando um chefe
consciente do que deve ser adequadamente feito tem tambm a condio
de liderana dos seus subordinados, os efeitos desse binmio costumam ser
plenamente satisfatrios.
So competncias reconhecidas dos lderes: iniciativa, autoconfiana,
honestidade, disciplina, inteligncia, capacidade de relacionamento e
conhecimento do assunto envolvido no processo de liderana. As fontes de
autoridade valem tambm para o exerccio da liderana.
A capacidade de relacionamento, fundamental para o exerccio da liderana,
tambm o para a existncia de confiana mtua, desenvolvendo nas
pessoas entusiasmo, criatividade e, sobretudo, o desejo de realizao pessoal.
A importncia do relacionamento corroborada por Peter Drucker, segundo
quem os relacionamentos sero a maior fonte de riqueza no sculo XXI.
Entretanto, Hitler e Churchill foram lderes incontestes durante a Segunda
Guerra Mundial. Este simples exemplo ilustra a importncia de estar o lder
comprometido com as causas certas, e no obedecendo a propsitos pessoais,
neste caso certamente iludindo seus liderados com conclamaes ilusrias.
Outro exemplo real ilustrativo da importncia de um lder o de um time
de futebol, esporte coletivo em que, frequentemente, a presena de um
lder, com sua experincia e capacidade de motivao dos companheiros de
equipe, pode ser decisiva para a vitria (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 83).

Segundo Costa Neto e Canuto (2010), um lder precisa satisfazer s seguintes expectativas:
atuar como um agente de transformao na organizao;
possuir uma viso ntida sobre qual lugar a organizao deve estar;
37

Unidade II
ser dotado de coragem na proposio das mudanas, bem como sua implementao;
criar definio coletiva e solidria sobre o que sucesso;
trabalhar de modo claro com indicadores;
ser um incentivador de participantes no processo de transformao;
ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
ter uma boa comunicao com os seus liderados, favorecendo sempre o dilogo;
no desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos tambm nela;
infundir segurana nos liderados, mostrando o mximo possvel de transparncia;
ter sempre em vista e nas suas aes: competncia, ambio e integridade.
Santanna et al. (2012), em sua pesquisa com os executivos brasileiros, agruparam os principais
desafios e questes relativos liderana em trs dimenses:
dimenso 1: sentidos, competncias, estilos e desafios;
dimenso 2: desenvolvimento de lideranas para o contexto atual;
dimenso 3: liderana e contexto capacitante.
Conforme Santanna et al. (2012), a primeira dimenso envolve atributos, desafios, competncias e
funes associados ao exerccio da liderana. Para essa dimenso, os relatos de atributos de competncias
esto descritos no quadro a seguir.
Quadro 3 Atributos de competncias associadas figura do lder no contexto atual
Atributos de competncia
Capacidade de assumir responsabilidades

38

Relatos associados
O lder tem a tendncia de chamar a responsabilidade para si, ser um
pouco mais autocrtico e tal, essa coisa toda. Isso do perfil, nasce.

Curiosidade

Ele (o lder) tem que ter como caracterstica a curiosidade. Voc pode ser
uma pessoa extremamente inteligente, extremamente racional, mas se ele
no tem curiosidade para entender, nunca vai ser um lder.

Capacidade de lidar com o erro

Ou seja, eu acho que isso a melhor escola de lderes que pode existir. E
eu me tornei vendo lideranas fortssimas e as formas tranquilas com que
as pessoas lidam com o erro.

Empreendedorismo

Capacidade de inspirar e criar uma viso


compartilhada

Viso de longo prazo, prever o futuro, interpretar um cenrio, perceber


a importncia estratgica de uma deciso para a empresa. Acho que a
capacidade de voc, a partir das informaes que tem, conseguir tomar
decises que motivem, no sei se aqui precisa motivar algum, que
consiga dar norte para as pessoas agirem. De fato, no acredito que exista
como caracterstica de liderana, ou o que seja a liderana, a ao entre si.
Mas, sim, a mobilizao para levar o grupo.

Credibilidade

um cara que transmite energia, que motiva, que chora junto, que ri
junto, que coerente e que no esconde as coisas. O cara no pode ver no
lder um cara que enganou de alguma forma, o discurso dele no bem o
que ele pratica.

Capacidade de alinhar interesses

Ele verifica quais so os atores que esto em torno e busca construir esse
objetivo, essa causa comum, de tal forma que, ao final, todos concordem
que aquela soluo a melhor que foi apresentada at o momento.

Otimismo e bom humor

Bom, outra coisa que eu vejo na liderana, que fundamental, ter


alegria. contagiar as pessoas. trazer uma energia positiva para dentro.
Porque, por mais que reconhea, se voc est com aquela carga pesada,
contagia muito as pessoas. Um ambiente mais leve muito mais fcil de
trabalhar do que um ambiente mais contaminado.

Pioneirismo

Eu acho que, para ser lder, voc tem que passar por a tambm, voc tem
que desbravar, voc tem que acreditar, voc tem que ser pioneiro, voc
tem que ser vanguarda.

Postura firme

E o desenvolvimento da liderana requer que voc tenha coragem de se


posicionar e de dizer coisas que as pessoas eventualmente no querem
ouvir. Ou prefeririam no ouvir.

Disciplina e equilbrio

Ento, ela tem que se reconhecer como lder, em uma dessas categorias, e
buscar o seu aprimoramento individual mediante disciplina. Porque, s vezes,
a gente comea muito bem, mas chega uma hora que aflora o seu rompante
natural. Ento isso, a disciplina, tambm uma questo necessria.

Viso sistmica

Ento, a viso holstica, ou seja, voc tentar ter uma viso 360 de todas as
questes, levao a fazer um tipo de liderana talvez mais efetiva. Muitas
vezes, alguns lderes nossos insistem em fazer mais do mesmo, quando na
verdade a gente precisa, s vezes, fazer uma ruptura, fazer diferente.
Fonte: Santanna et al. (2012, p. 60).

Saiba mais
Para conhecer um pouco melhor o que pensam os executivos brasileiros
sobre liderana, leia o texto de Santanna et al. (2012) disponvel no site
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S167869712012000600004&script
=sci_arttext>.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o tipo psicolgico de indivduo influencia na capacidade
que ele tem de exercer uma liderana. De acordo com os autores, h uma teoria que classifica as pessoas
em quatro grandes tipos psicolgicos, que derivam dos perfis estudados pelos psiclogos Carl Gustav Jung
(18751961), Katharine Briggs (18751968) e Isabel Myers (18971980), conforme o quadro a seguir.
39

Unidade II
Quadro 4 Perfis psicolgicos segundo Jung e MyersBriggs
Escala

Referese a

Atividadechave

Extroverso/introverso

Como uma pessoa motivada

Motivao

Sensao/intuio

Aquilo a que a pessoa presta ateno

Observao

Pensamento/sentimento

Como uma pessoa toma decises

Decises

Julgamento/percepo

Tipo de vida que uma pessoa adota

Modo de vida
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 91).

Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), as atividadeschave com suas escalas podem ter um
detalhamento em suas caractersticas. Veja o quadro:
Quadro 5 Caractersticas das escalas
Atividadeschave
Motivao

Observao

Decises

Modo de vida

Escala
Extroverso (E)

Introverso (I)

Preferncia por tirar energia do mundo


exterior das pessoas, atividades ou coisas

Preferncia por tirar energia do mundo


interior das ideias, emoes ou impresses
pessoais

Sensao (S)

Intuio (N)

Preferncia por obter informaes por


meio dos cinco sentidos e observar aquilo
que real

Preferncia por obter informaes por


meio do sexto sentido, observando o
que pode ser

Pensamento (T)

Sentimento (F)

Preferncia por organizar e estruturar


as informaes para tomar decises de
maneira lgica e objetiva

Preferncia por organizar e estruturar


as informaes para tomar decises de
maneira pessoal e orientada para os
valores

Julgamento (J)

Percepo (P)

Preferncia por ter uma vida organizada e


planejada

Preferncia por ter uma vida espontnea


e flexvel
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 91).

Costa Neto e Canuto (2010), enfim, apresentam os tipos psicolgicos baseados na combinao de
temperamentos:
tipo sensao/percepo: formado por cerca de 38% da populao. composto por indivduos
voltados liberdade de agir e avessos rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas,
planejamento e atribuies. Essas pessoas normalmente so impulsivas, mas teis em crises e
emergncias. Realistas e solidrias com o grupo, encontram prazer em atividades desafiantes;

40

Empreendedorismo
tipo sensao/julgamento: formado por cerca de 38% da populao. composto por indivduos
movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade e doao, sendo apegados a tradies,
burocracia e hierarquia. Essas pessoas precisam de reconhecimento social, sendo avessas a
mudanas, mas com postura sria e tica;
tipo intuio/sentimento: formado por cerca de 12% da populao e composto por indivduos
que buscam identidade pessoal, gostando de manifestarse verbalmente. Essas pessoas tm senso
de liderana e misso, prezando os fatores humanos e sociais;
tipo intuio/pensamento: formado por cerca de 12% da populao e composto por indivduos que
apreciam o poder autocrtico, prezando sua prpria competncia e capacidade de realizao. Essas pessoas
tm o foco no futuro, admitem mudanas, so comedidas e normalmente se interessam por tecnologia.
3.2.2 Motivao
Faz parte indissocivel das atribuies dos lderes incutir em seus liderados
efetiva motivao, para que se desincumbam o contento das atividades que
lhes competem. Para tanto, o processo de distribuio de responsabilidades,
de provimento dos recursos necessrios e a participao do lder devem ser
executados de maneira satisfatria.
Tudo isso, entretanto, pode no ser suficiente para conseguir a necessria motivao
e o desejvel comprometimento com os fins a alcanar. H algumas consideraes
de natureza humana que os administradores e os lderes, para o exerccio das suas
atribuies, devem conhecer (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 88).

Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que as seguintes consideraes de natureza humana
possuem necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivao, conforme uma determinada
hierarquia desenvolvida pelo renomado psiclogo Abraham Maslow, descrita na figura a seguir.

Autorrealizao
Autoestima

Necessidades
secundrias

Sociedade
Segurana
Subsistncia

Necessidades
primrias

Figura 8 Pirmide de Maslow

41

Unidade II
Nessa hierarquia de necessidades que influenciam na motivao, tmse:
necessidades primrias: compostas pelas necessidades bsicas de subsistncia (casa, comida
etc.) e segurana (fsica, estabilidade no trabalho, seguro sade etc.);
necessidades secundrias: compostas por questes de cunho um pouco mais ntimo, como a
vida na sociedade (amigos, diverses etc.), a autoestima (status, poder etc.) e a autorrealizao
(sensao de paz, de dever cumprido etc.).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam tambm a abordagem de Frederick Herzberg sobre a
influncia de fatores que geram ou no motivao. Esses fatores so os seguintes:
fatores extrnsecos (externos ao indivduo): geram satisfao fsica, mas no a motivao
propriamente dita. Por exemplo: boas condies fsicas de trabalho, ar condicionado, transporte etc.
fatores intrnsecos: ligados a tarefas do indivduo, que geram desafios e um sentimento de
satisfao interior pelo sucesso alcanado. Esses levam motivao.
3.3 Clima, cultura e mudana organizacional

3.3.1 Clima organizacional


Este conceito diz respeito forma como os relacionamentos interpessoais
se do no seio da organizao. Resulta de tradies arraigadas, formas de
compartilhamento de sentimentos e sensaes, concordncia por parte dos
lderes, convenes no escritas que so aceitas pela maioria e determinam
o modo como as atitudes so tomadas.
O clima organizacional tem ligao de causa e efeito com o conceito de
cultura organizacional, este relacionado com o grau de intelectualidade e
formao tcnica/profissional dos integrantes da organizao e certamente
influenciado pela qualidade dos treinamentos, relacionamentos e desafios
de que os colaboradores participaram no exerccio de suas funes (COSTA
NETO; CANUTO, 2010, p. 93).

O clima organizacional um conjunto de fatores e itens de carter permanente que distingue


uma organizao da outra, influenciando o comportamento de indivduos (ROCHA et al., 2013). Pode
influenciar diversas variveis dentro de uma corporao, como o comprometimento, a satisfao com o
trabalho, o absentesmo, as rotatividades e a motivao dos empregados, entre outros.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o clima organizacional inclui percepes coletivas de
colaboradores de uma organizao, alm de produzir uma interao e tambm uma influncia direta no
comportamento organizacional.

42

Empreendedorismo

Observao
Clima organizacional no o mesmo que cultura organizacional,
embora haja uma relao entre eles.
3.3.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional um sistema sociocultural que revela a identidade da organizao por meio
de padres de comportamento.
Veja a seguir as definies de cultura organizacional por alguns renomados autores:
A cultura organizacional o conjunto de fenmenos resultantes da ao
humana, visualizada dentro de fronteiras de um sistema (SOUZA, 1978, p. 75).
Cultura organizacional um instrumento de poder ou conjunto de
representaes imaginrias sociais que se constroem e reconstroem nas
relaes cotidianas dentro da organizao e que se expressam em termos
de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido
de direo e unidade, tornando a organizao fonte de identidade e de
reconhecimento para seus membros (FREITAS, 2005, p. 97).
Um conjunto de pressupostos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu
ao lidar com seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, e
que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e, por
isso, ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN, 1992, p. 12).

Schein (1992) afirma que a cultura organizacional dividida em trs nveis:


artefatos: compreendem as estruturas e os processos organizacionais existentes na corporao;
valores: compreendem as estratgias, os objetivos e as filosofias adotos no dia a dia das corporaes;
pressupostos: compreendem as crenas, as percepes e os pensamentos, muitas vezes at inconscientes.
Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais:
cultura cl ou grupal: nesse tipo de cultura, enfatizada a participao das pessoas na tomada
de deciso. Valores morais e trabalho em grupo so incentivados. H um alto comprometimento
dos colaboradores;

43

Unidade II
cultura inovativa ou adhocracia: nesse tipo de cultura, h uma grande abertura flexibilidade
e mudana organizacional. O ambiente de trabalho marcado pelo dinamismo, e h incentivo
s iniciativas individuais e liberdade;
cultura de mercado ou racional: nesse tipo de cultura, h uma orientao a partir de tendncias
de mercado e bases seguras de clientes. O resultado o objetivo principal para que o negcio
melhore a sua posio competitiva;
cultura hierrquica: nesse tipo de cultura, a maior importncia dada estabilidade, aos valores
e s normas associados burocracia. Regras e polticas mantm a organizao integrada.
3.3.3 Mudana organizacional
qualquer modificao ou transformao na forma como uma organizao funciona, seja na
composio dos seus membros, nos recursos utilizados ou nas tarefas executadas.
As alteraes produzidas pela mudana organizacional podem se dar em qualquer um dos
componentes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal e cultura) ou na relao entre elas.
Pinto e CoutodeSouza (2009) mencionam alguns tipos de mudana organizacional, entre elas:
mudana contnua: constante e evolutiva, produzindo pequenos avanos cotidianos;
mudana episdica: pouco frequente, descontnua e intencional, necessria para as organizaes
que saem de seu ponto de equilbrio;
mudana descontnua: ocorre em perodos de desequilbrio e envolve vrias reestruturaes;
mudana espontnea: no gerada e no controlada pela liderana, gerada pelo dia a dia
das corporaes;
mudana planejada: ocorre de modo programado e sistemtico;
macromudana: abrange toda a organizao e suas relaes com o macroambiente.
Um processo de mudana, para ser bemsucedido, deve ser bem justificado
e bem executado. Precisa levar em conta o clima e a cultura organizacional.
Precisa contar com o comprometimento da alta administrao, sem o qual
inexoravelmente fracassar. E comprometimento no o simples aval, a
simples concordncia. O comprometimento a real conscientizao do
desejo de realizao, comprovado por evidncias visveis. o exemplo que
d fora aos que tm a incumbncia de vencer as resistncias e implementar
a mudana. A equipe responsvel pela mudana deve ter clara delegao
de autoridade pela alta administrao de organizao para executar sua

44

Empreendedorismo
tarefa. O processo de mudana deve comear pelos pontos onde tenha
maior probabilidade de sucesso, para assim produzir o efeito demonstrao
e ajudar sua implementao nos pontos mais problemticos (COSTA NETO;
CANUTO, 2010, p. 94).

Costa Neto e Canuto (2010) afirmam que o sucesso de uma mudana se d quando h a considerao
dos seguintes fatores:
compreenso: perfeito entendimento do processo e da importncia da mudana por parte dos envolvidos;
comprometimento: determinao de executar a mudana devido a sua importncia;
competncia: capacidade tcnica e administrativa para efetuar a mudana;
correo: inexistncia de erros nos processos de mudana organizacional;
comunicao: perfeito funcionamento de um plano de comunicao na mudana;
continuidade: garantia de que no haver retrocesso aps a mudana.
Exemplo de aplicao

Pense num processo de mudana na rea de TI de uma empresa e relacione quais so os itens mais
importantes numa mudana em TI.
4 A TOMADA DE DECISO E A ESTRATGIA NO MUNDO DOS NEGCIOS
4.1 A tomada de deciso

4.1.1 Conceitos
A tomada de deciso no algo fcil. Mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e
empreendedores, ela tem que ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas
tcnicas por meio das quais se atingem os objetivos organizacionais.
Decidir uma ao qual pessoas e entidades esto permanentemente
submetidas. As decises podem variar das mais simples, como que camisa
usarei hoje, s mais complexas, como a de uma grande organizao que
deve optar se compra ou no os ativos de uma outra empresa, com todas as
vantagens e dificuldades que isso pode representar.
A este respeito, dois pontos devem ser comentados desde j. O primeiro diz
respeito tendncia que muitos executivos tm de confiar cegamente na

45

Unidade II
sua capacidade de decidir com base na experincia ou na intuio, sem levar
em conta informaes e metodologias que lhes permitam ter muito mais
clareza e eficcia naquilo sobre o que decidem. evidente que, em muitos
desses casos, o resultado pode ser adverso, para desagradvel surpresa
dessas sumidades.
O segundo ponto a deixar claro que nem sempre a melhor deciso conduz
ao melhor resultado. Isto decorre de que, muitas vezes, h informaes e
realidades que no esto disponveis ao decisor no momento em que faz a sua
opo. Ou seja, em geral influi no resultado de uma deciso o famoso fator
sorte, que pode agir positiva ou negativamente, e que, em ltima anlise,
embute os efeitos de diversos fatores desconhecidos, devido s causas ditas
aleatrias, impedindo uma tomada de deciso perfeita e isenta de erros.
No se deve, portanto, avaliar a qualidade de uma deciso e do mtodo em
que foi baseada apenas em consequncia dos seus resultados. Uma coisa,
entretanto, se pode afirmar: muito mais provvel que se colham melhores
resultados com decises tomadas com o amparo de tcnicas adequadas,
em condies favorveis, do que atravs daquelas feitas sem esses devidos
cuidados (COSTA NETO, 2007, p. 1).

4.1.2 Qualidade na tomada de decises


Alguns fatores devem ser considerados para que as decises sejam tomadas com alto grau de
qualidade. Costa Neto (2007) estabelece alguns desses fatores:
decises tomadas racionalmente: consequncia de um cuidadoso processo de reflexo e do
uso de metodologias apropriadas. No processo de tomada de deciso, as fortes emoes tm de
ser extintas e desconsideradas, dando espao a um processo racional;
decises baseadas em fatos e dados: preza pela tomada de deciso com base em fatos e dados,
ao invs de palpites ou opinies subjetivas sem qualquer embasamento tcnico. No processo de
tomada de deciso, importante transformar os dados em informaes, bem como as informaes
em conhecimento;
decises economicamente pesadas: considera que de suma importncia pesar os aspectos
econmicos na tomada de deciso;
decises baseadas na experincia: retrata a importncia da experincia adquirida sobre
determinados assuntos como fator de sucesso para a tomada de boas decises;
decises visando ao futuro: considera que se deve sempre pensar estrategicamente no longo
prazo. Numa corporao, a viso como norteador estratgico importantssima no processo de
tomada de deciso;
46

Empreendedorismo

decises consensuais: quando h uma enorme complexidade no processo, em que diversos


envolvidos enxergam ngulos distintos da problemtica, o melhor obter o consenso;
decises baseadas na consolidao de indicadores: considera que as decises precisam ser
baseadas em indicadores que surgem por meio de mtodos quantitativos adequadamente escolhidos;
decises justas e legais: estabelece que as decises precisam ser pautadas em critrios ticos,
justos e que observam disposies legais;
decises criativas e inovadoras: no processo de tomada de deciso, necessria a capacidade
de fugir dos moldes comuns, das solues batidas, das determinaes padronizadas, das decises
conhecidas de antemo;
decises corajosas x prudentes: necessrio balancear a coragem e a prudncia no processo de
tomada de decises;
decises inspiradas em paradigmas: considera a prtica do benchmarking para adoo de
melhores prticas de mercado.
A presteza na tomada de deciso fundamental no dia a dia de um empreendedor, devido a toda
incerteza associada aos cenrios com os quais ele se depara.

Lembrete
Alm do empreendedor, o administrador tambm lida no seu dia a dia
com a tomada de deciso relativa a recursos organizacionais.
4.2 Estratgia

4.2.1 Conceitos
As definies de estratgia normalmente aparecem relacionadas com as empresas e suas
administraes. Por outro lado, a administrao estuda as necessidades da organizao em suas vises
tanto social como tcnica e sistmica.
Mas qual a diferena entre Administrao e estratgia?
Para a Administrao, quando se estudam as necessidades da empresa, devese considerar seu conjunto
de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital. Essa considerao possibilita a realizao de seu negcio
de forma estruturada e integrada. J na viso sistmica, a Administrao considerada um mecanismo
integrador de processos e de recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados.
47

Unidade II
Isso inclui a gerao de bens, lucro e promoo do bemestar social. A Administrao pode, ento,
ser considerada como o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos de uma
empresa (MAXIMIANO, 2006).
Considerase que a Administrao convencional tem como foco a situao presente de uma empresa,
analisandose os indicadores de desempenho e os resultados dos processos responsveis pela atual
vantagem competitiva enfim, pela sustentao da organizao.
J a estratgia visa vantagem competitiva futura da empresa para melhorar sua posio diante da
concorrncia, pelo desenvolvimento de competncias de vanguarda.
4.2.2 Definio de estratgia
Para definir estratgia, buscase o conhecimento apresentado pelos autores, tanto acadmicos
como de mercado; assim, podese traar um conjunto de definies histricas com relao estratgia.
Veja as principais definies, conforme visto em Nicolau (2001):
Chandler (1962) afirma que estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de
uma empresa e a adoo das aes adequadas e o uso de recursos para atingir esses objetivos;
Ansoff (1965) considera estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o
seu ecossistema;
Katz (1970) define que estratgia referese relao entre a empresa e o seu meio envolvente:
relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de
objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos);
para Steiner e Miner (1977), a estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de
objetivos luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e estratgias
para atingir objetivos e assegurar a adequada implantao, de forma que os fins e os objetivos
sejam atingidos;
j para Porter (1989), o guru das estratgias, temse que estratgia competitiva so aes ofensivas
ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as
foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento;
Mintzberg (1988) observa que estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente, um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao
meio envolvente;
segundo Hax e Majluf (1988), estratgia o conjunto de decises coerentes, unificadoras e
integradoras que determina e revela a vontade da organizao em termos de objetivos de longo
prazo, programa de aes e prioridade na afetao de recursos.
48

Empreendedorismo
4.2.3 Administrao Estratgica
Integra o planejamento estratgico e a Administrao em um nico processo, sendo que o primeiro
tornase uma atividade contnua em que os administradores so encorajados a pensar estrategicamente,
focando na viso estratgica de longo prazo, assim como em questes tticas e operacionais em curto
prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Em contrapartida da Administrao Convencional, tem como foco a estrutura da organizao voltada
para o futuro (a Convencional trata o presente por meio de seus indicadores financeiros).
Quando se parte do conceito geral para o especfico, a Administrao Estratgica definida por
Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve administradores de todos os nveis da organizao
na formulao e implementao de objetivos estratgicos e das estratgias (note a diferena entre o
planejado e o realizado).
A partir de um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas, so determinados planos de
alto nvel para o desempenho da empresa no longo prazo, a saber:
utilizao de novas atividades ou processos, desenvolvimento de novas competncias,
desenvolvimento do capital humano, migrao para novas tecnologias, reconfigurao dos canais
com os clientes, abordagem oportunidade e assim por diante;
com a consolidao dessas premissas, a construo de um processo de planejamento estratgico
que permite alavancar a organizao em direo de situaes futuras desejadas;
planos que permitiro o controle posterior dos fatores ambientais, o direcionamento dos recursos
empresariais e a harmonizao das relaes das pessoas envolvidas.
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a Administrao Estratgica pode ser conceituada como
sendo a Administrao voltada a fortalecer as competncias da organizao, com vistas obteno
da vantagem competitiva ante a concorrncia. Ela viabilizada com o envolvimento das reas de
conhecimento da organizao que concebem uma empresa como um portflio de competncias,
surgindo da uma enorme gama de possveis oportunidades.
Quando se observa a Administrao Estratgica, notamse fortemente dois cenrios: o externo e o interno.
No cenrio externo, esto os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes pblicos e a
legislao vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais (economia, poltica,
meio ambiente) fatos, eventos e processos sobre os quais a empresa no tem governabilidade,
mas que necessita conhecer o como, o porqu e o quando dos acontecimentos que provocam
ameaas ou possibilitam oportunidades para a organizao.
No cenrio interno, temos o conhecimento da organizao (inteligncia organizacional), suas foras
e fraquezas conhecimentos necessrios para que seus administradores implementem programas
49

Unidade II
de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano e, com isso, o conhecimento tornese
um ativo responsvel por agregar valor organizao.
O foco da Administrao Estratgica a estruturao da organizao para o futuro, permitindo uma
filosofia da adaptao, buscando como resultado a efetividade por meio da inovao ou diversificao,
visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas de maneira amigvel e serena.
J com relao aos profissionais de Administrao, surge com fora o papel do administrador
estratgico, que tem como foco:
a criao de um clima organizacional propcio para a implementao do plano estratgico, a
partir do envolvimento da alta administrao, lideranas intermedirias e colaboradores;
a obteno da sincronia de todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara
comunicao dos benefcios almejados;
o monitoramento constante e a consequente correo e reorientao do plano.
Dentro das decises na Administrao Estratgica, a definio da estratgia empreendedora uma
das principais que precisam ser tomadas, sendo esse um aspecto importantssimo, porque ir posicionar
a forma como a empresa atingir seus objetivos de marketing e implicar uma srie de outras decises de
carter ttico e operacional (PASTRO, 2001). A estratgia mudou: atualmente, a vantagem competitiva
pode vir da rede de clientes.
A Administrao Estratgica um processo que envolve as cinco funes administrativas: atividades
de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle, tendo essa poltica o intuito de atingir
os objetivos organizacionais (PORTER, 1989).
4.2.4 As 5Ps para estratgia
De acordo com Mintzberg (1988), as cinco definies de estratgia so: plano, pretexto, padro,
posio e perspectiva:
Estratgia como plano
Estratgia um plano, j que pode ser entendida como algum tipo de curso de ao conscientemente
pretendido, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao. Uma criana tem
uma estratgia para pular uma cerca, uma corporao tem uma estratgia para capturar um mercado.
Por essa definio, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antes das aes s
quais vo se aplicar e so desenvolvidas conscientemente e propositalmente. Por exemplo:
no campo militar, estratgia est relacionada criao de um plano de guerra;
50

Empreendedorismo
na Teoria dos Jogos, estratgia um plano completo que especifica as escolhas do jogador em
cada situao possvel;
em Administrao, estratgia um plano unificado, amplo e integrado, criado para assegurar que
os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos.
Estratgia como pretexto
Como um plano, uma estratgia tambm pode ser um pretexto, realmente apenas uma manobra
especfica para superar um oponente ou concorrente. Por exemplo: uma corporao pode ameaar
expandir a capacidade da fbrica para desencorajar um concorrente a construir uma nova fbrica. Aqui,
a estratgia real (como um plano, ou seja, a inteno real) a ameaa, no a expanso em si, e como
tal um pretexto.
Estratgia como padro
Se uma estratgia pode ser pretendida (seja como um plano ou como um pretexto), ela certamente
tambm pode ser realizada. Logo, definir estratgia como um plano no suficiente; tambm precisamos
de uma definio que englobe o comportamento resultante.
Dessa forma, definese estratgia como um padro em uma corrente de aes. Como exemplo,
podese citar o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas
na cor preta. Por essa definio, estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no.
Estratgia como posio
Estratgia uma posio, um meio de localizar uma organizao naquilo que os tericos organizacionais
gostam de chamar de ambiente. Por essa definio, estratgia tornase a fora mediadora ou a
combinao entre organizao e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo:
em termos ecolgicos, estratgia tornase um nicho;
em termos econmicos, um local que gera renda;
em termos administrativos, um domnio de produtomercado, o local no ambiente onde os
recursos esto concentrados.
Estratgia como perspectiva
Enquanto a estratgia posio olha para fora, buscando localizar a organizao no ambiente
externo, e para baixo, para posies concretas, a estratgia como perspectiva olha para dentro da
organizao na verdade, para dentro da cabea dos estrategistas coletivos, mas com uma viso mais
ampla. Aqui, estratgia uma perspectiva; seu contedo consiste no apenas de uma posio escolhida,
mas tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo.
51

Unidade II
4.2.5 Estratgia empresarial
De acordo com Sloan Jr. (1964), o objetivo estratgico de uma empresa obter um retorno sobre
o seu capital. Se em algum caso particular o retorno em longo prazo no for satisfatrio, ento a
deficincia dever ser corrigida ou a atividade abandonada em troca de outra que oferea perspectivas
mais favorveis.
Afinal, a essncia do posicionamento estratgico de uma empresa consiste em escolher atividades
diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para
produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso
totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas, e a eficcia operacional
determinaria o desempenho. Em estratgia, o tudo nada. O menos mais. Ser diferente, focalizar
uma escolha e demarcar uma posio nica no mercado fazem parte da excelncia estratgica
empresarial (TAVARES, 2007).
4.3 O mundo dos negcios

4.3.1 O negcio
Negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir
bens e servios, a fim de vendlos em um determinado mercado e alcanar
recompensa financeira pelo seu esforo.
Todo negcio envolve necessariamente algum produto/servio e,
consequentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de
entradas, processos e sadas; alguma produo e algum mercado; uma
forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma
oportunidade de mercado.
Negociar significa basicamente comprar e vender algo a algum. E, sem
dvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas.
Todo negcio envolve necessariamente o ato de produzir ou vender um
produto ou de prestar um servio. Um produto um bem concreto: algo
que se pode pegar, ver e apalpar. Uma mercadoria ou um bem que pode ser
destinado ao consumo (bens consumo) ou produo de outros bens (bens
de produo); um bem ou produto um complexo de atributos tangveis
e intangveis, incluindo embalagem, cor, prestgio do varejista, servios
proporcionados pelo produtor ou varejista, que o comprador aceita como
satisfatrios para suas necessidades e desejos. Mas um servio tambm
uma atividade especializada (CHIAVENATO, 2008).

Segundo Chiavenato (2008), o objetivo de um negcio obter lucro a partir da comercializao de


bens ou servios que atendam s expectativas e desejos da sociedade.
52

Empreendedorismo
Os bens podem ser:
de produo: mquinas, matriasprimas, componentes etc.;
de consumo: alimentos, artesanato, eletrodomsticos, roupas, mveis etc.
Os servios podem ser relativos a lazer, financeiros, educacionais, alimentcios e de transporte, entre outros.
4.3.2 A cadeia de transaes e os tipos de negcios
Os bens e servios so comercializados entre compradores e vendedores que formam uma verdadeira
cadeia de transaes, conforme a figura a seguir.
Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Figura 9 Cadeia de transaes

Essa cadeia de transaes formada por componentes localizados em todo o processo de produo
e comercializao de transaes, gerando trs tipos gerais de negcios:
negcio industrial: responsvel pela produo de bens de consumo ou bens de produo, a partir
da transformao de matriasprimas em mercadorias ou produtos acabados;
negcio comercial: responsvel pela venda direta ao consumidor (comrcio varejista) de
mercadorias ou produtos acabados ou venda direta do produtor (comrcio atacadista);
negcio de prestao de servios: responsvel pela oferta de servios especializados.
4.3.3 Ambiente de negcios
As organizaes esto situadas num contexto, ao invs de estarem isoladas. Ao contexto externo, a
empresa denominase ambiente de negcio, com uma srie de variveis influindo ora positivamente,
ora negativamente.
53

Unidade II
Segundo Chiavenato (2008), as variveis situadas nesse ambiente podem ser macroambientais,
quando influenciam de modo geral na maioria das corporaes, e microambientais, quando afetam um
mercado especfico.
As variveis macroambientais so:
variveis econmicas: relacionadas ao contexto macroeconmico e microeconmico, que
influenciam de modo marcante as empresas, sejam elas micro, pequenas, mdias ou grandes;
variveis sociais: dizem respeito ao contexto social, tais como: sade, educao, segurana e
bemestar geral da sociedade;
variveis tecnolgicas: tratase dos aspectos tecnolgicos envolvidos nos processos de negcio,
que so capazes de produzir mudanas e inovaes;
variveis culturais: relacionamse a eventos culturais;
variveis legais: relacionamse a leis e regulamentos que influenciam nas operaes do negcio;
variveis demogrficas: relacionamse s caractersticas da populao;
variveis ecolgicas: relacionamse ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais.
As variveis microeconmicas so:
fornecedores: so organizaes que fornecem os recursos e insumos para a operao do negcio;
clientes: so aqueles que adquirem os produtos ou servios comercializados;
concorrentes: so aqueles que disputam as fatias de mercado com o negcio;
agncias reguladoras: so aquelas que se responsabilizam pela fiscalizao da operao do negcio.
4.3.4 O tamanho das empresas
As empresas so normalmente classificadas de acordo com o seu porte ou tamanho. Chiavenato
(2008) menciona o critrio do Sebrae de classificao das empresas:
microempresa:
construo e indstria: at 19 funcionrios;
comrcio e servios: at 9 funcionrios.
54

Empreendedorismo
pequena empresa:
construo e indstria: de 20 at 99 funcionrios;
comrcio e servios: de 10 at 49 funcionrios.
mdia empresa:
construo e indstria: de 100 at 499 funcionrios;
comrcio e servios: de 50 at 99 funcionrios.
grande empresa:
construo e indstria: a partir de 500 funcionrios;
comrcio e servios: a partir de 100 funcionrios.
O BNDES tambm classifica o porte das empresas de acordo com a receita operacional
bruta anual:
microempresa: menor ou igual a R$ 2,4 milhes;
pequena empresa: maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes;
mdia empresa: maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes;
mdiagrande empresa: maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes;
grande empresa: maior que R$ 300 milhes.

Observao
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) tem
a misso de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel
dos empreendimentos de micro e pequeno porte.
Resumo
Esta unidade conclui o estudo dos conceitos fundamentais de
Administrao que fornecem a base para o estudo do empreendedorismo.
55

Unidade II
Aqui, o foco est nos aspectos comportamentais, na tomada de deciso e
na estratgia no mundo dos negcios.
Falamos sobre os aspectos comportamentais, fazendo uma abordagem
sobre a liderana e a sua importncia na administrao. Mencionamos
os tipos de liderana, com nfase na liderana autntica, bem como as
caractersticas de um lder e suas competncias.
Dentro do contexto de liderana, apresentamos os tipos psicolgicos
mais comuns, inclusive de lderes, abordandose os seus perfis, e uma escala
que denota observaes, motivaes, decises e modos de vida.
Na sequncia, a temtica voltouse para a incluso da motivao
por parte dos lderes em seus liderados como parte indissocivel de suas
atribuies. Vimos a influncia dos fatores intrnsecos e extrnsecos
sobre motivao, bem como o atendimento das necessidades primrias e
secundrias como outro impactante da motivao dos indivduos.
Mais adiante, apresentamos os conceitos de clima, cultura e mudana
organizacional. O clima organizacional um conjunto de fatores e
itens de carter permanente que distingue uma organizao da outra,
influenciando o comportamento de indivduos. A cultura organizacional
um sistema sociocultural que revela a identidade da organizao
a partir de padres de comportamento. A mudana organizacional
qualquer modificao ou transformao na forma como uma organizao
funciona, seja na composio dos seus membros, nos recursos utilizados
ou nas tarefas executadas.
Vimos tambm a tomada de deciso e as estratgias no mundo
dos negcios. O incio se d com uma reflexo sobre a qualidade na
tomada de decises dentro de uma organizao. Mencionamos os
diversos tipos de deciso: tomadas racionalmente, baseadas em fatos
e dados, economicamente pesadas, baseadas na experincia, visando
ao futuro, consensuais, baseadas na consolidao de indicadores, justas
e legais, criativas e inovadoras, corajosas x prudentes e inspiradas em
paradigmas.
Retomamos aqui o assunto estratgia, com suas definies clssicas, os
principais conceitos da Administrao Estratgica e a estratgia empresarial.
A unidade concluda com um estudo sobre o mundo dos negcios, o
seu ambiente, o tamanho das empresas e as suas influncias no desenho
das estratgias corporativas.
56

empreendedorismo

Unidade III
5. EMPREENDEDORISMO E SEU HISTRICO
5.1 Empreendedor e empreendedorismo

5.1.1 Conceitos gerais


O empreendedor no somente um fundador de novas empresas ou o
construtor de novos negcios. Ele a energia da economia, a alavanca
de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de ideias. Mas ainda: ele
quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rpido, aproveitando as
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam. O termo
empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume
riscos e comea algo novo.
O empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para realizar
uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente. Essa definio envolve no apenas os fundadores
de empresas, mas os membros da segunda ou terceira gerao de
empresas familiares e os gerentesproprietrios, que compram empresas j
existentes de seus fundadores. Mas o esprito empreendedor est tambm
presente em todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma empresa
ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focadas em
assumir riscos e inovar continuamente.
Os empreendedores so os heris populares do mundo dos negcios. Fornecem
empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento econmico. No
so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios, mas fontes de
energia que assumem riscos em uma economia em mudana, transformao
e crescimento. Continuamente, milhares de pessoas com esse perfil desde
jovens a pessoas adultas e de todas as classes sociais inauguram novos
negcios por conta prpria e agregam a liderana dinmica que conduz ao
desenvolvimento econmico e ao progresso das naes. essa fora vital que
faz pulsar o corao da economia (CHIAVENATO, 2008, p. 3).

Maximiano (2010) afirma que empreendedores so todos os sciosproprietrios ativos que


gerenciam empresas. Desse modo, so inseridos membros da segunda gerao de empresas familiares e
proprietrios que compraram empresas j existentes de seus fundadores.

59

Unidade III
Dornelas (2008) menciona que empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, antecipandose
s situaes, com viso futura do negcio.
Armond e Nassif (2009) citam em seu trabalho que o empreendedor deve ser um identificador de
oportunidades de negcio, criador de negcios e tomador de riscos, alm de ser aquele que informa o
mercado sobre novos elementos.
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de ideias em oportunidades. A perfeita implementao dessas oportunidades leva
criao de negcios de sucesso.
A ideia de esprito empreendedor est, de fato, associada a pessoas realizadoras, que mobilizam
recursos e correm riscos para iniciar organizaes de negcios. Embora existam empreendedores
em todas as reas da atividade humana, em seu sentido restrito, a palavra designa a pessoa que
cria uma empresa.
O empreendedor de sucesso leva consigo uma caracterstica singular, que o fato de conhecer, como
poucos, o negcio em que atua, o que demanda tempo e requer experincia. Talvez esse seja um dos
motivos que levam falncia empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo.
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum, para Dornelas
(2008), o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo
a ser analisado, j que o ato de planejar considerado uma das funes bsicas do administrador desde
os tempos de Fayol. Ento, no seria o empreendedor aquele que assume as funes, os papis e as
atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizlos no momento adequado
para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que
incorpora as vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas, e interage com seu
ambiente para tomar as melhores decises.

Observao
O empreendedor possui caractersticas extras, alm dos atributos do
administrador, entre elas o apetite para riscos, determinao e dinamismo.
5.1.2 Caractersticas de um empreendedor
O empreendedor pode possuir diversas caractersticas. De acordo com Dornelas (2008), os
empreendedores de sucesso possuem as seguintes:
iniciativa: so pessoas que no ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o
parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele
que, tendo uma adversidade qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo;
60

empreendedorismo
persistncia: por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, o
empreendedor capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente;
autoconfiana: o empreendedor tem autoconfiana, isto , acredita em si mesmo. Se no
acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais,
ousar, oferecerse para realizar tarefas desafiadoras, enfim, tornao mais empreendedor;
aceitao dos riscos: ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido, a verdade que o
empreendedor os aceita em alguma medida;
ausncia de temor do fracasso e da rejeio: o empreendedor far tudo o que for necessrio
para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante da derrota. Pessoas com grande
amor prprio e receio do fracasso preferem no tentar correr o risco de no acertar ficam, ento,
paralisadas;
deciso e responsabilidade: o empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele.
Ele toma decises e aceita a responsabilidade que elas acarretam;
energia: necessria uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente
exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda
provavelmente de seu entusiasmo e motivao;
automotivao e entusiasmo: pessoas empreendedoras so capazes de automotivao
relacionada a desafios e tarefas em que acreditam. No necessitam de prmios externos, como
compensao financeira. Igualmente, por sua motivao, so capazes de se entusiasmarem com
suas ideias e projetos;
controle: o empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo, e no de foras
externas sobre as quais no tem controle. Ele se v capaz de controlar a si mesmo e de influenciar
o meio de modo a poder atingir seus objetivos;
ser voltado para equipe: o empreendedor em geral no um fazedor, no sentido obreiro da
palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio disso;
otimismo: o empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas
possibilidades que o mundo oferece, na chance de soluo dos problemas e no potencial de
desenvolvimento;
capacidade empreendedora: se uma pessoa tem capacidade empreendedora, ela tem boa
probabilidade de acertar no mundo do pequeno negcio. Mas a verdade que os negcios exigem
um pouco mais do que pura e simplesmente o talento empreendedor.
Algumas pessoas j nascem com maior qualificao para o empreendedorismo. Outras, para
Ragonezi (2004), no possuem tantos talentos inatos, mas isso no quer dizer que no possam aprender
61

Unidade III
e desenvolver essas capacidades. Esse desenvolvimento fundamental para toda pessoa que almeja
implantar e gerir um pequeno negcio. Estudiosos do assunto reconhecem que os empreendedores tm
algumas caractersticas bsicas. O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras que, de acordo
com Dornelas (2008), alm dos atributos do administrador e algumas caractersticas pessoais, somados
a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia
surge uma inovao e desta, uma empresa. Veja estas caractersticas:
so visionrios: tm a viso de como ser o futuro para o negcio e sua vida e, o mais importante,
possuem a habilidade de implementar seus sonhos;
sabem tomar decises: no se sentem inseguros; sabem tomar as decises corretas na hora
certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo esse um fatorchave para seu sucesso.
Alm de decidirem, implementam suas aes rapidamente;
so indivduos que fazem a diferena: os empreendedores transformam algo de difcil definio,
uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona na realidade. Sabem agregar valor aos servios
e produtos que colocam no mercado;
sabem explorar ao mximo as oportunidades: para a maioria das pessoas, as boas ideias so
daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores), as
boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no identificaram algo prtico para
transformlas em oportunidade, por meio de dados e informao. O empreendedor um exmio
identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso, criativo e atento a informaes, pois
sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta;
so determinados e dinmicos: implementam suas aes com total comprometimento.
Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstculos com uma vontade mpar de fazer
acontecer. Cultivam um inconformismo diante da rotina;
so dedicados: dedicamse 24 horas por dia, 7 dias por semana ao negcio. So trabalhadores
exemplares, que encontram energia para continuar mesmo quando h problemas pela frente;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem: adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal
combustvel que os mantm cada vez mais animados e autodeterminados, o que os torna os melhores
vendedores de seus produtos e servios, pois sabem, como ningum, como fazlo;
so independentes e constroem seu prprio destino: querem estar frente das mudanas
e ser donos do prprio destino. Desejam criar algo novo e determinar seus passos, abrir seus
prprios caminhos;
so lderes e formadores de equipes: tm um senso de liderana incomum. So respeitados e
adorados por seus pares, pois sabem valorizlos, estimullos e recompenslos, formando um
time em torno de si;
62

empreendedorismo
so bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam
nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe;
so organizados: os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio;
planejam: os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do
plano de negcios at sua apresentao a investidores e superiores, sempre tendo como base a
forte viso de negcio que possuem;
possuem conhecimento: so sedentos pelo conhecimento e aprendem continuamente, pois
sabem que, quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior a chance de xito;
assumem riscos calculados: talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores,
pois eles so aqueles que assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais
chances de sucesso. Assumir riscos tem relao com desafios. E, para o empreendedor, quanto
maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora;
criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar
valor para a sociedade por meio da gerao de emprego, dinamizando a economia e inovando,
sempre usando sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas.
Tais caractersticas podem ser identificadas e desenvolvidas pelas pessoas. O talento pode se definir
como aptido natural ou habilidade adquirida. Talento todo mundo tem, o importante descobrir qual
o seu e saber uslo.

Saiba mais
A liderana elemento fundamental do comportamento do
empreendedor. Para conhecer um pouco mais sobre o assunto, leia o artigo
de Armond e Nassif, no site: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678
69712009000500005&script=sci_arttext>.
5.1.3 Competncias de um empreendedor
Mesmo sem uma conotao determinstica para a identificao de comportamentos que podem levar
o empreendedor ao sucesso, pesquisas em empreendedorismo consistem no estudo dos comportamentos
do ser humano.
Segundo Dolabela (1999), o indivduo portador das condies para empreender saber aprender
o que for necessrio para criar, desenvolver e realizar sua viso. No empreendedorismo, o ser mais
63

Unidade III
importante do que o saber: este ser consequncia das caractersticas pessoais que determinam a
metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor.
Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas dcadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo
nmero de defeitos, era indubitavelmente uma competncia essencial para os fabricantes de automveis
japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes e um
verdadeiro diferencial para os fabricantes de automveis japoneses.
Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento
aos clientes, antes verdadeiros diferenciais, esto se tornando vantagens rotineiras.
Para valorizar sua competncia, o empreendedor deve:
aprender a negociar, realizar acordos comerciais com equilbrio e entender que uma boa negociao
aquela em que os dois lados ganham. Dessa maneira, ter maior oportunidade de voltar a fazer
negcios;
aprender a se comunicar. A comunicao simples; porm, preciso adquirir tcnicas fceis de
trabalhar, entendendo e sendo entendido. A boa articulao ao comunicar ideias por escrito ou
verbalmente fundamental;
aprender tcnicas de compras, procurar conhecer perfeitamente seu produto e o do concorrente,
dominar a arte de abastecer, girar produtos e comprar certo;
aprender a ter autocontrole, pois vivemos e trabalhamos sob presso o dia todo e, portanto,
devemos treinar o equilbrio emocional;
entender que, finalmente, as organizaes esto focando os clientes, pois temos que fazer deles
parceiros, uma vez que eles iro comunicar se nosso produto est de acordo com suas necessidades.
Se estiver, eles ficam satisfeitos e voltam a comprar. Caso contrrio, esquecem e iro procurar o
produto do concorrente. Temos que atender aos seus anseios, seus sonhos;
aprender a usar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response Resposta Eficiente ao Consumidor).
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), o desenvolvimento e o acesso s habilidades e tecnologias
que iro determinar essa competncia essencial. O empreendedor, para manterse no mercado,
deve saber lidar com os parceiros, fazendo associaes estratgicas Uma competncia fundamental
uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas. O indispensvel a habilidade de
harmonizar uma ampla variedade de habilidades e tecnologias diferentes.
A deciso de empreender, entretanto, no simples. conhecido o fato de
que cerca de 85% das pequenas empresas criadas por novos empreendedores
no vivem mais que cinco anos. No Brasil, o Sebrae o organismo que

64

empreendedorismo
tem por misso dar apoio s micro e pequenas empresas, mediante o
oferecimento de cursos e consultoria a preos acessveis. Entretanto,
segundo palavras de um gerente da prpria entidade, devido s presses
dos impostos e barreiras burocrticas, as micro e pequenas empresas tm
uma percepo de desconfiana e distanciamento do governo. Com regras
no muito claras, empreender passa a ser uma profisso de alto risco. Boa
parte dos empresrios brasileiros pode ser chamada de empreendedores de
sobrevivncia, e no de oportunidades.
Ou seja, no Brasil o empreendedor que decide iniciar o seu negcio deve
ter acima de tudo coragem. No obstante, o empreendedorismo deve ser
amplamente prestigiado, at porque se sabe que as pequenas empresas so
responsveis pela maioria dos empregos oferecidos.
Um recurso de que podem se valer os novos empreendedores so as
incubadoras de empresas, hoje razoavelmente difundidas no Brasil. Essas
entidades oferecem recursos de espao, secretaria, orientao e outros,
alm da possibilidade de intercmbio de ideias com colegas de incubao.
Alguns grandes negcios se iniciaram desta forma, como a HewlettPackard,
incubada em 1950 na Universidade de Stanford, Califrnia. Essa ideia chegou
no Brasil 30 anos depois, havendo hoje mais de 6.000 empresas assim
surgidas, muitas delas envolvendo projetos geradores de novas tecnologias.
De fato, um caso particular muito atual o surgimento de novas empresas
de base tecnolgica. Essas empresas que podem se valer das incubadoras, da
existncia de polos cientficotecnolgicos ou parques tecnolgicos, como o
existente em So CarlosSP, em geral ligados a universidades ou institutos de
pesquisa, muitas vezes se beneficiam da transferncia de tecnologias, levando
a vantagens como o efeito multiplicador nos demais setores da economia, por
disponibilizarem produtos e servios de alto valor agregado, proporcionando a
gerao de empregos qualificados (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 110).

5.1.4 Aspectos do empreendedorismo


Os aspectos do empreendedorismo podem ser vistos em duas categorias: aspectos individuais e
aspectos sociais.
No aspecto individual:
empreendedorismo um comportamento, e no um trao da personalidade;
empreendedorismo tem uma conotao prtica, mas tambm implica atitudes e ideias;

65

Unidade III
empreendedorismo significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e diferentes de
fazer as coisas;
um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises;
um empreendedor algum que possui a capacidade de sonhar e de transformar esses sonhos
em realidade.
No aspecto social:
um empreendedor, para ter sucesso, deve ter capacidade para julgar, perseverana
e um conhecimento do mundo tanto quanto do negcio. Ele deve possuir a arte de
superintendncia e administrao;
empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de
negcios, prover recursos necessrios para plas em vantagens e iniciar ao apropriada
para assegurar o sucesso;
associase o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aproveitamento
de oportunidades em negcios.
5.1.5 Tipos de empreendedorismo
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam dois tipos de empreendedorismo:
empreendedorismo externo: quando o empreendedor comanda o prprio negcio ou
empreendimento, exercendo a liderana sobre o grupo;
empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo: quando o empreendedor lidera um
grupo de pessoas de seu prprio trabalho com vistas ao engrandecimento do negcio.
5.1.6 Intraempreendedorismo
O intraempreendedor o colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de
negcios e monta e coordena novas organizaes ou arranjos de recursos para agregar valor. Age para
atender necessidades latentes e busca fazer de forma mais eficaz o que j existe.
Ele corre um risco menor, j que no necessita comear do zero; portanto, diminui sua incerteza. O
fator segurana tem peso considervel, pois faz parte de suas habilidades encontrar chances reais de
sucesso dentro da prpria organizao.
A disponibilidade de recursos oferecidos para o incio de projetos, em geral, mais favorvel dentro de
organizaes j estabelecidas. Alm do mais, considerado o alinhamento da estratgia organizacional
66

empreendedorismo
com a inovao como fator preponderante para o sucesso do empreendimento. Assim, a infraestrutura
um pilar bsico para a operacionalidade da ideia a ser implantada.
O intraempreendedor altamente reconhecido por seu valor dentro da empresa. Isso gera motivao
substancial, resultando em valor agregado para a organizao. Entende um projeto como se fosse seu
prprio negcio, dando a ele um nvel de comprometimento muito mais intenso do que qualquer outro
funcionrio. Ele usa todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao, sua criatividade
e seu discernimento de controle para atingir seu objetivo, com a menor interferncia possvel de sua
superviso.
As competncias do intraempreendedor so:
conhecimento do produto: habilidade de conhecer e entender o produto, alm de explorar
seu potencial;
conhecimento do negcio: habilidade de realizao e operao organizacionais;
conhecimento do setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e suas tendncias;
habilidade de liderana: habilidade de influenciar e direcionar subordinados;
habilidade de criar rede de contatos: habilidade de relacionarse com pessoas influentes,
formadores de opinio e tomadores de deciso;
habilidade administrativa: habilidade de planejar estrategicamente, encaminhando tticas
e operaes;
habilidade de empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades e aproveitlas.
A motivao do intraempreendedor est diretamente relacionada com a liberdade de se fazer o
que quer, o prazer de realizar novos projetos, a dedicao empenhada na crena da ideia e o fascnio
pela conduo de equipes. Esses so os segredos de sucesso de redes de intraempreendedores nas
organizaes.
Nem sempre os intraempreendedores so bem vistos dentro da organizao. Eles podem ser
percebidos como reacionrios, rebeldes e insubordinados. Isso acontece por correrem riscos e no
medirem esforos para que suas metas sejam alcanadas muitas vezes, so capazes de qualquer coisa
para que seus projetos sejam aprovados. Outro fator causador de rejeio a ansiedade para agir, pois
com frequncia eles tm dificuldades ao se deparar com regras impostas pela burocracia organizacional,
gerando problemas para aceitarem os limites imputados.
Geralmente o intraempreendedor um pssimo treinador, pois acredita no saber o suficiente para
ensinar e tem a necessidade de estar constantemente aprendendo novas coisas. Dadas as condies,
67

Unidade III
percebese neles a motivao intrnseca intensa, que vai alm da recompensa financeira. Por esse
motivo, eles no abandonam projetos que em primeira instncia no sinalizam resultados positivos.
5.2 Histrico de empreendedorismo

5.2.1 Origens
Segundo Chiavenato (2008), o empreendedorismo se origina no sculo XVII e XIX, no perodo do
liberalismo econmico. Nesse incio, alguns pensadores econmicos afirmavam que as foras livres do
mercado e da concorrncia refletiam a ao econmica. O empreendedor era visto como aquele que
adquiria a matriaprima e a revendia, assumindo certo risco. Se conseguisse lucro alm do esperado,
seria um claro sinal de inovao.
O termo empreendedorismo foi registrado por Richard Cantillon, em 1755, para explicar a
receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preo e vendlo em um regime de incerteza.
Jean Baptiste Say, em 1803, ampliou essa definio para ele, empreendedorismo consiste em transferir
recursos econmicos de um setor que produz menos para um setor que tenha produtividade mais
elevada e com maior rendimento. Fica convencionado, portanto, que quem abre seu prprio negcio
um empreendedor.
5.2.2 A viso behaviorista

Lembrete
A Escola Behaviorista uma oposio e ao mesmo tempo um
complemento de Relaes Humanas, porque ela tenta conciliar trabalho,
produtividade, condies de trabalho e abordagem social da empresa.
Segundo Chiavenato (2008), j na dcada de 1950, quando do crescimento do imprio sovitico, os
americanos adeptos da Escola Behaviorista decidiram traar um perfil da personalidade behaviorista.
Colocando em foco a alta gerncia das empresas, descobriuse que a necessidade de autorrealizao (ideia
anteriormente defendida) no estava claramente interligada deciso de incio de um empreendimento.
5.2.3 Revoluo do empreendedorismo e as inovaes
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo,
principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes
so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como
utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra
maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas

68

empreendedorismo
com caractersticas especiais que so visionrias, questionam, arriscam,
querem algo diferente, fazem acontecer e empreendem. Os empreendedores
so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas
pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem
ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um
legado. Uma vez que os empreendedores esto revolucionando o mundo, seu
comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser estudados e
entendidos (CHIAVENATO, 2008, p. 5).

O sculo XX realmente foi um sculo de inovaes. Entre as principais, Chiavenato (2008) destaca:
1903 avio motorizado;
1915 Teoria Geral da Relatividade de Einstein;
1923 televisor;
1928 penicilina;
1937 nilon;
1943 computador;
1945 bomba atmica;
1947 descoberta da estrutura do DNA;
1957 Sputnik, o primeiro satlite;
1958 laser;
1961 ida ao espao pelo homem;
1967 transplante de corao;
1969 chegada do homem Lua;
1970 surgimento do microprocessador;
1989 World Wide Web;
1993 clonagem de embries humanos;
69

Unidade III
1997 clonagem do primeiro animal;
2000 sequenciamento do genoma humano.
5.2.4 Evoluo do empreendedorismo
Sobre a evoluo do empreendedorismo, afirmase:
Na Idade Mdia:
o termo empreender foi utilizado para definir a pessoa que gerenciava grandes projetos de
produo usando os recursos disponveis, geralmente do governo do pas.
No sculo XVII:
o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio,
fornecer produtos e, como geralmente os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo
era s do empreendedor. Richard Cantillon (escritor e economista) considerado um dos
criadores do termo empreendedorismo.
No sculo XVIII:
nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, devido ao incio da
industrializao que ocorria no mundo.
Nos sculos XIX e XX:
os empreendedores foram confundidos com os gerentes ou administradores (o que ainda
acontece nos dias de hoje). So analisados, somente do ponto de vista econmico, como
pessoas que organizam a empresa, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas
na organizao.
Nos dias de hoje:
h quem considere que o momento em que se vive atualmente considerado a Era do
empreendedorismo, devido a todas as quedas de barreiras comerciais e culturais pela
ao dos empreendedores;
impulsionados pela internet e por todo aparato tecnolgico, as boas ideias e os negcios tm
crescido cada vez mais contando tambm com a colaborao da globalizao;
diversos pases do mundo tm criado polticas pblicas que incentivam a economia criativa e
a atividade empreendedora;
70

empreendedorismo
jovens recmformados tm tido oportunidade de abrir os prprios negcios, com suporte
oferecido por entidades da sociedade e pela educao empreendedora;
ocorrem grandes fruns mundiais para discusso do tema empreendedorismo por exemplo,
o Frum Econmico Mundial, em Davos.
O empreendedorismo no Brasil comeou na dcada de 1990. Seus principais responsveis foram
o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para
Exportao de Software (Softex).
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na
dcada de 1990, quando entidades como o Sebrae e a Softex foram criadas.
Antes disso, praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao
de pequenas empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram
propcios, e o empreendedor praticamente no encontrava informaes
para auxililo na jornada empreendedora (CHIAVENATO, 2008, p. 5).

A criao da Softex nos anos 1990 foi um marco para o empreendedorismo no Brasil, levando as
empresas de desenvolvimento de software do pas ao mercado externo, por meio de vrias aes no
intuito de capacitar o empreendedor.
A Softex surgiu de um dos trs subprogramas iniciados pelo Governo Federal para o Desenvolvimento
Estratgico em Informtica (DESI), com o objetivo do surgimento de uma indstria brasileira de software
voltada para a exportao.
Em 1994, aps uma portaria do Ministrio da Cincia e Tecnologia, a Softex passou a ser um
programa, reconfirmado em 2002 por fora da Lei 10.176/01.
No ano de 2004, com o intuito de aderir ao novo Cdigo Civil e aumentar tambm o seu escopo
de atuao, a Softex, at ento conhecida como Sociedade Brasileira para Promoo da Exportao de
Software, passa a se chamar Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro.
Entre os diversos projetos da Softex, possvel citar:
a disseminao do conceito de empreendedorismo no pas e da cultura de planos de negcios nas
pequenas e mdias empresas do setor;
a influncia na criao, pelo BNDES, de uma linha especfica de financiamentos para as empresas
da Indstria Brasileira de Software e Servios de TI (IBSS);
a induo na formao dos principais consrcios de exportao atualmente existentes.

71

Unidade III

Saiba mais
Para conhecer mais sobre a Softex, acesse o site <www.softex.br>.
6 APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA, VANTAGEM COMPETITIVA E O
PROCESSO EMPREENDEDOR
6.1 Aprendizagem empreendedora

6.1.1 O mito empreendedor


Existem vrios mitos sobre empreendedorismo. Dornelas (2008) destaca trs em especial.
1 mito: empreendedores so natos, nascem para o sucesso.
Isso um mito porque, enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inteligncia,
empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experincias e contatos com o passar dos
anos. A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimorase com o tempo.
2 mito: empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos.
Na realidade, eles assumem riscos calculados, evitam riscos desnecessrios, compartilham o risco
com outros e dividem o risco em partes menores.
3 mito: empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe.
O fato que empreendedores so timos lderes, criam times e desenvolvem excelente relacionamento
no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
A essncia do empresrio de sucesso a busca de novos negcios e oportunidades e a preocupao
sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maioria das pessoas tende a enxergar apenas
dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, a despeito das dificuldades.
6.1.2 possvel ensinar empreendedorismo?
At alguns anos atrs, acreditavase que o empreendedor era inato, que nascia com um diferencial
e era predestinado ao sucesso nos negcios. Pessoas sem essas caractersticas eram desencorajadas a
empreender. Como Dornelas (2008) j mostrou, isso um mito. Atualmente, esse discurso mudou e, cada vez
mais, acreditase que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que
o sucesso decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negcio, do perfil do empreendedor
e de como ele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu empreendimento.
72

empreendedorismo
Os empreendedores inatos, para Dornelas (2008), continuam existindo e permanecem sendo
referncias de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a criao de empresas duradouras.
Isso no garante que apenas pelo ensino do empreendedorismo sero gerados novos mitos como Bill
Gates, Silvio Santos, Olavo Setbal e Antnio Ermrio de Moraes. No entanto, com certeza, o ensino
de empreendedorismo ajudar na formao de melhores empresrios, melhores empresas e na maior
gerao de riqueza ao pas.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas, de acordo com Dornelas
(2008), em trs reas: tcnica, gerencial e caractersticas pessoais.
As habilidades tcnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e saber captar informaes,
ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe, alm de possuir knowhow
tcnico na sua rea de atuao.
As habilidades gerenciais incluem as reas de criao, de desenvolvimento e de gerenciamento de
uma nova empresa: de marketing, de administrao, de finanas, operacional, de produo, de tomada
de deciso e de controle das aes da empresa, alm de ser um bom negociador.
Algumas caractersticas pessoais incluem: assumir riscos e ser disciplinado, inovador, orientado a
mudanas, persistente e um lder visionrio.
6.2 O empreendedorismo como vantagem competitiva

6.2.1 Conceitos
Do homem primitivo ao mais gabaritado executivo dos dias de hoje, a competio se faz presente,
seja sob a forma instintiva para a satisfao das necessidades mais primrias ou sob o aspecto mais
complexo da atualidade, vinculado s diversas atividades comerciais ou industriais.
Na realidade, ser competitivo na viso tradicional leva a pensar que o executivo que possua em suas
mos modelos estticos de estratgia competitiva, como manipulao das variveis custos, qualidade ou
mesmo knowhow, estar em condies de enfraquecer as vantagens de seus concorrentes. Entretanto,
como se sabe, as vantagens competitivas no mercado atual so pertencentes a um processo dinmico.
O nvel de competitividade alcanado pela empresa ou unidade de negcios depende de fatores
sistmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1995), relacionados, respectivamente,
s condies macroeconmicas, polticas, institucionais, regulatrias, infraestruturais e sociais do pas onde
a empresa est instalada, s caractersticas do mercado, da concorrncia e da configurao da indstria
ou setor econmico em que a empresa atua e capacidade gerencial e operacional da prpria empresa.
Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiramse a condicionantes externos
empresa, o posicionamento estratgico desta e, portanto, suas decises e aes que ir definir o
impacto de tais oportunidades e ameaas do ambiente externo em seu desempenho.
73

Unidade III
Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela gerncia consiste em escolher
ou criar um contexto ambiental em que as competncias e os recursos da empresa possam produzir
vantagens competitivas.
A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada, em geral, em estratgias funcionais,
como as de marketing, de produo, financeira e tecnolgica, buscandose compor um todo coeso e
harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos
processos de negcios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. Inclui os objetivos de mais longo
prazo da empresa ou da unidade de negcios que sero repassados s estratgias funcionais. Est, em
geral, baseada em competncias acumuladas durante um perodo de tempo relativamente longo. Assim,
fica caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.
Como destaca Ohmae (1998), a estratgia ser boa quando possibilitar entender melhor a necessidade
dos clientes e criar valor para eles. De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva advm do
valor que a empresa cria para seus clientes em relao ao custo que tem para crilo.
A vantagem competitiva consiste na integrao de um conjunto de atividades de uma empresa. O
sucesso da estratgia depende de que se faam bem muitas coisas e em saber integrlas. Se no houver
adaptao entre as atividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade, o que faz com que os
resultados dependam da eficincia operacional.
Para haver vantagem competitiva, contudo, no basta apenas a eficincia operacional (reduo de
custo, qualidade total). preciso centrarse tambm no posicionamento estratgico das necessidades
do segmento que pretende satisfazer.
Conforme Porter (1989), uma das nfases da estratgia competitiva est na compreenso da
estrutura da indstria e na anlise do concorrente. A vantagem competitiva est centrada no modo
como transformar essa compreenso em uma vantagem diante dos concorrentes.
Uma das fontes de vantagem competitiva das empresas a cadeia de valores. Ela representa as
atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem entre si e com o meio externo.

Lembrete
Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de
uma empresa, a adoo das aes adequadas e o uso de recursos para
atingir esses objetivos.
6.2.2 O ambiente competitivo
Criatividade, intuio, flexibilidade, adaptao, aprendizagem e resposta imediata a necessidades,
alm de problemas medida que surgem, so os elementos bsicos que aliceram o ambiente
74

empreendedorismo
competitivo da organizao. Mais do que um receiturio com uma extensa lista de ingredientes a serem
metodicamente combinados, esses enfoques retratam uma postura mental diante da realidade dinmica
das organizaes, sem perder de vista as questes urgentes e imediatas do curto prazo e a orientao
visionria e compartilhada de longo alcance. Combinados, os dois extremos do foco de ateno resultam
na estratgia total da organizao.
A estratgia real o produto da sinergia entre as estratgias pretendidas, as estratgias planejadas
e as estratgias emergentes, adaptativas e reativas. O pensamento, e no o planejamento estratgico,
o instrumento apropriado sua construo.
A transformao de dados em informao e de informao em conhecimento tem sido uma das
principais preocupaes dos tomadores de deciso nas organizaes. DAveni (1995) declara que a busca
de uma vantagem duradoura tem sido, h muito tempo, o foco da estratgia. Contudo, diz o autor que
as vantagens duram at que os concorrentes copiem ou possam superar as manobras do pioneiro.
Para DAveni (1995), no somente o segmento industrial de alta tecnologia, como o de
computadores e telecomunicaes, est se deparando com uma concorrncia agressiva. Segundo o
autor, existe evidncia de que a competio est se aquecendo por toda parte, at mesmo onde os
segmentos pareciam estar mais calmos.
Empresas, antes tranquilas com sua posio no mercado, agora lutam com maior afinco em relao
a preo e qualidade, timing de entrada no mercado e criao de novo knowhow tcnico e comercial,
invaso e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas financeiras.
6.2.3 A identificao das arenas de competio
Segundo Porter (1989), as foras competitivas regem o mercado, ficando a cargo das empresas a
determinao das estratgias genricas que podem ter o foco em custos ou na diferenciao.
No entanto, DAveni (1995) verifica que tais modelos apresentamse de forma esttica, descrevendo
a competio em um determinado momento, sendo muito eficazes quando as mudanas so lentas.
Entretanto, em ambientes hipercompetitivos, em que as mudanas so rpidas e a meta a ruptura, as
estratgias necessitam de modelos mais dinmicos, que observem os movimentos e contramovimentos
sequenciais dos concorrentes por longos perodos. medida que aumenta a velocidade da competio,
mais valiosa se faz a utilizao da inteligncia competitiva na leitura das informaes ambientais.
H vrios anos, o uso do termo vantagem competitiva era simplesmente ocasional. A palavra
dominante era concorrncia. Atualmente, a situao est invertida. A vantagem competitiva tudo, e
sem ela no se tem nada. A mudana do termo no apenas uma questo de preferncia. Concorrncia
uma palavra mais usada para salientar o lado negativo, enquanto vantagem competitiva uma
expresso mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem
competitiva. Com palavras mais precisas, novos conceitos so mais facilmente identificados.
75

Unidade III
Para que os empreendedores sejam eficazes, pensar em termos de vantagem competitiva demonstrou
ser muito mais valioso do que em termos de custo/benefcio, taxa de retorno de investimento, anlise
comparativa de custo, competio entre naes etc. As vantagens competitivas tornaramse a base do
pensamento estratgico.
Entretanto, sabemos que, para vender seus produtos, qualquer que seja o mercado (e principalmente
para o exterior), as empresas tm de apresentar vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes
o que, segundo Zacarelli (2003), qualquer particularidade do produto ou servio da empresa que os
clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras e que faz com que eles sejam
atrados para comprar dessa empresa.
Atualmente, buscamse profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias.
necessrio atualizar conhecimentos, ser inteligente do ponto de vista emocional e conhecer teorias da
Administrao, de qualidade e gesto.
O empreendedor deve sempre se preocupar em focar os quatro pilares da educao: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser e, com isso, tornarse capaz de tomar
a deciso certa diante da concorrncia existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais
para que possam enfrentar a globalizao com responsabilidade, competncia e autonomia. Mas isso s
possvel quando h positividade, organizao, criatividade, inovao e foco.
Todas essas qualidades ajudam a vencer e a driblar a competitividade dos tempos modernos.
Pela experincia, podemos afirmar que a maioria das pessoas, se for estimulada, pode desenvolver
habilidades empreendedoras.
O empreendedor precisa ter viso. Uma viso pessoal e interna, criando cenrios futuros, usando
imagens mentais, percebendo possibilidades dentro daquilo que parece impossvel. Ser algum que
tenha pensamentos inovadores.
A maior vantagem competitiva de qualquer organizao combinar o conhecimento, a inteligncia
e a experincia (adquirida de modo prprio ou estudada). Essa combinao facilita o desenvolvimento
do esprito empreendedor e inovador, propiciando os fundamentos para a anlise da viabilidade de
novos insights.
A inteligncia permite facilitar a conduo dos negcios, avaliar as prioridades, lidar com as pessoas
e suas emoes, desenvolver a sensibilidade para analisar tendncias, entre outros. J a experincia
uma referncia para o aprimoramento e, tambm, uma segurana, pela anlise e comparao dos bons
e maus resultados de aes j praticadas.
Falar sobre a vantagem competitiva de uma empresa (ou de um produto), baseado somente em
preo, tecnologia, servio ou valor para o cliente minimizar o potencial da organizao como um todo.

76

empreendedorismo
6.3 O processo empreendedor

6.3.1 Conceitos
A deciso de tornarse empreendedor, de acordo com Dornelas (2008), pode ocorrer aparentemente
por acaso. Isso pode ser testado ao se fazer uma pergunta bsica a qualquer empreendedor que se
conhea: o que o levou a criar sua empresa?. No se surpreenda se a maioria das respostas for: no sei,
foi por acaso... Na verdade, essa deciso ocorre devido a fatores externos e sociais, a aptides pessoais
ou a um somatrio de tudo isso.
O processo empreendedor iniciase quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de
um novo negcio. Na viso de Dornelas (2008), os pontos que mais influenciam esse processo durante
cada fase da aventura empreendedora so:
Fatores pessoais
realizao pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educao
experincia

Fatores pessoais
assumir riscos
insatisfao com o trabalho
ser demitido
educao
idade

inovao

Ambiente
oportunidade
criatividade
Modelos (pessoas) de sucesso

Fatores sociolgicos
networking
equipes
influncia dos pais
famlia
Modelos (pessoas) de
sucesso

evento inicial

Fatores pessoais
empreendedor
lder
gerente
viso

implementao

Ambiente
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas

Fatores
organizacionais
equipe
estratgia
estrutura
cultura
produtos

crescimento

Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
polticas pblicas

Figura 10 Fatores que influenciam no processo empreendedor

6.3.2 Fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento de um negcio


Dornelas (2008) afirma que, para que haja sucesso em um negcio, so necessrios:
talento, que resulta da percepo, direo, dedicao e muito trabalho;
tecnologia, que suporta as necessidades e exequibilidade das ideias;
77

Unidade III
cpital, condio essencial para que o modelo de negcio seja implementado;
conhecimento, a habilidade de fazer convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia
e o capital.
Todos esses fatores colaboram para o sucesso das inovaes, principalmente as tecnolgicas, que so
sustentadas por quatro pilares, perfeitamente alinhados aos fatores crticos de sucesso de um negcio:
1 pilar: investimento de capital de risco;
2 pilar: infraestrutura de alta tecnologia;
3 pilar: ideias criativas;
4 pilar: cultura empreendedora, focada na paixo pelo negcio.

Observao
O empreendedor precisa reunir uma srie de competncias j relatadas
e alinhadas com os fatores crticos de sucesso.
6.3.3 Fases do processo empreendedor
Dornelas (2008) aponta que o processo empreendedor composto por quatro fases, que podem ser
apresentadas de modo sequencial:
1 fase: identificar e avaliar uma oportunidade:
criao e abrangncia da oportunidade;
percepo dos valores inclusos nas oportunidades;
identificao de riscos e retorno de oportunidade;
balizamento entre oportunidade e habilidade.
2 fase: desenvolver o plano de negcios:
sumrio executivo;
conceito do negcio;
equipe de gesto;
78

empreendedorismo
mercado e competidores;
marketing e vendas;
estrutura e operao;
anlise estratgica;
plano financeiro;
anexos.
3 fase: determinar e captar os recursos necessrios:
recursos pessoais;
recursos de terceiros;
recursos de capitalistas de riscos;
bancos;
governo;
incubadoras.
4 fase: gerenciar a empresa criada:
estilo de gesto;
fatores crticos de sucesso;
entrar em novos mercados;
melhoria contnua.
Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas
precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por
exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor
deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre
ainda outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o
caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e,
em seguida, apresentao para um capitalista de risco, que faz vrias crticas

79

Unidade III
e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de
vir procurlo de novo. Nesse caso o processo chegou at a fase 3 e voltou
novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o
anterior. O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que
muito frequente (DORNELAS, 2008, p. 26).
Exemplo de aplicao

Quais so as ferramentas estratgicas para identificao de oportunidades que vocs conhece?


Resumo
Nesta unidade, iniciouse o estudo do empreendedorismo propriamente
dito. Foi necessrio lanar as bases relativas aos conceitos de Administrao
para agora abordarmos os de empreendedorismo.
Vimos os conceitos clssicos de empreendedorismo, bem como seu
histrico. As caractersticas de um empreendedor tambm foram foco,
como a persistncia, a iniciativa, a autoconfiana, a aceitao do risco e o
controle, entre outras.
Comentamos os aspectos individuais e sociais do empreendedorismo e
fizemos uma profunda abordagem do intraempreendedorismo, destacando
as competncias do intraempreendedor, entre elas o conhecimento do
produto, do negcio e do setor, a liderana, a habilidade de criar rede de
contatos, a habilidade administrativa e a habilidade de empreendedor.
Completam esse estudo os contedos relativos evoluo e ao
histrico do empreendedorismo, apontando a viso behaviorista, a
revoluo empreendedora e o empreendedorismo no Brasil, mencionando
especificamente o papel do Sebrae e da Softex.
Em seguida, tratamos da aprendizagem empreendedora, das vantagens
competitivas e do processo empreendedor, com as suas fases. Mencionamos
alguns mitos do empreendedorismo e levantamos a possibilidade ensinlo.
Tambm fizemos uma abordagem sobre como o empreendedorismo pode
gerar vantagens competitivas, sobre o ambiente competitivo e uma identificao
das arenas competitivas com que o empreendedor pode se deparar.
Para concluir, tratamos do processo empreendedor. Esse processo
formado por quatro fases: identificao e avaliao de uma oportunidade;
desenvolvimento do plano de negcios; determinao e captao de
recursos necessrios; e gerenciamento da empresa criada.

80

Unidade IV

Unidade IV
7 IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADES
7.1 Ideias e oportunidades

7.1.1 Conceitos
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas
devam ser nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que
importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma
a transformla em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar
vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um
novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o
diferencie de seus concorrentes.
comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando
perguntados a respeito de suas ideias de negcio: a minha ideia
revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no
posso falar do que se trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores
de primeira viagem. Ideias revolucionrias so raras, produtos nicos no
existem e concorrentes com certeza existiro. Isso deve ficar claro. E o fato
de tentar preservar uma ideia revolucionria, a ponto de no conversar com
ningum a respeito, tambm pode levar o empreendedor a acreditar que
realmente tem algo espetacular na mo, pois nesse momento est mais
movido pela paixo do que pela razo.
importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negcio junto
a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros),
amigos prximos, antes que a paixo pela ideia cegue sua viso analtica
do negcio. Uma ideia sozinha no vale nada; em empreendedorismo, elas
surgem diariamente. O que importa saber desenvolvlas, implementlas
e construir um negcio de sucesso (DORNELAS, 2008, p. 37).

Segundo Chiavenato (2008), a identificao de uma oportunidade a primeira etapa a ser cumprida
pelo empreendedor que deseja desenvolver um produto ou servio gerador de um negcio. Mas, para
que isso acontea, necessrio visualizar bem os anseios pessoais.

84

empreendedorismo
7.1.2 Categorias de ideias e brainstorming
Chiavenato (2008) menciona tambm que os novos negcios comeam com ideias, cujas fontes se
enquadram nas seguintes categorias:
experincia pessoal: pode ser obtida tanto em casa quanto no trabalho;
hobbies: normalmente ascendem da condio de hobbies para a de negcios;
descoberta acidental: so as ideias com as quais os empreendedores se deparam no dia a dia;
busca deliberada: novos negcios que podem surgir de uma explorao proposital.
Existem diversas tcnicas que podem ser utilizadas nessa busca por novas ideias. Entre elas, o
brainstorming, conhecida como tempestade de ideias, que se baseia no fato de as pessoas serem
estimuladas a gerar novas ideias quando esto em grupo.
O brainstorming executado conforme as seguintes regras:
no podem existir crticas mtuas no grupo sobre as ideias que vm tona;
quanto mais rodadas de ideias entre os participantes, mais proveitoso ser o uso da tcnica;
em cada rodada, todos os participantes devem apresentar ideias;
possvel a sugesto de ideias baseadas em ideias anteriores;
todo brainstorming deve ser divertido;
no pode haver dominao por parte de um indivduo.
7.2 Avaliao de uma oportunidade

7.2.1 Anlise dos aspectos


Segundo Dornelas (2008), importantssima a avaliao de uma oportunidade, para que se evite consumir
tempo e energia em uma ideia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.
Nessa avaliao, devem ser considerados os seguintes aspectos:
mercado atendido;
retorno econmico proporcionado;
85

Unidade IV
vantagens competitivas alcanadas;
equipe que transformar essa oportunidade em negcio;
comprometimento do empreendedor.
7.2.2 O mercado
Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom
potencial de crescimento e boa capilaridade) so os mais atrativos para
a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na
participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte,
j que h demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem
considerados referemse concorrncia que em mercados em crescimento
tambm est buscando seu espao, no havendo predominncia de um ou
outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H ainda a possibilidade de
retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de
atingir a liderana do mercado, conquistando os consumidores, nos casos
em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem
muitos diferenciais competitivos. Uma estratgia acertada pode colocar a
empresa rapidamente frente dos demais competidores, com seus produtos
e servios sendo preferidos pelos clientes (DORNELAS, 2008, p. 37).

Segundo Chiavenato (2008), mercado o local, fsico ou virtual, que favorece a compra e venda de
bens e servios, compreendendo um conjunto de transaes em que h a procura e a oferta.
O mercado pode se encontrar em duas situaes:
mercado em situao de oferta:
oferta maior que procura;
mais ofertantes que compradores;
produtos/servios disponveis;
concorrncia de ofertantes;
preos com tendncia queda.

86

empreendedorismo
mercado em situao de procura:
procura maior que oferta;
mais compradores que ofertantes;
falta de produtos/servios;
concorrncia de compradores;
preos com tendncia elevao.
Ainda segundo Chiavenato (2008), o mercado funciona como uma arena de operaes da empresa,
em que as batalhas so travadas para aumentar o market share e descobrir novas necessidades dos
clientes, favorecendo a competitividade.

Observao

Market share um termo em ingls utilizado para expressar a


participao de mercado de uma empresa.
8 PLANOS DE NEGCIOS
8.1 O plano de negcios

8.1.1 Conceitos
Para ser bemsucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negcio.
Improvisar jamais. Saltar no escuro no exatamente uma boa pedida.
Empreendedores tendem a negligenciar o estgio de planejamento, seja pela
ansiedade em iniciar o novo negcio, seja pela descrena no instrumento ou
mesmo pela desinformao sobre como elaborar um planejamento.
Planejar significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada
ou colocada em prtica e os objetivos que se pretende alcanar. Visa a
proporcionar condies racionais para que a empresa seja organizada e
dirigida com base em certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.
Se o futuro vai chegar e ele chega de qualquer maneira , por que deixar
que ele surja sem que se esteja devidamente preparado para enfrentlo, a
ponto de se improvisar solues repentinas e apressadas que nem sempre
so as melhores ou mais adequadas nova situao?

87

Unidade IV
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos
tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao
de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se bemsucedidos, devero
conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano
um curso predeterminado de ao sobre um perodo especificado de tempo
e proporciona respostas s seguintes questes: o que, quando, como, onde
e por quem. Na verdade, uma tomada antecipada de decises sobre o
que fazer, antes da ao necessria. Planejar consiste em simular o futuro
desejado e estabelecer previamente os cursos de ao exigidos e os meios
adequados para atingilos (CHIAVENATO, 2008, p. 131).

O plano de negcios, segundo Biagio (2005), o mais completo e indispensvel instrumento de


planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos primeiros momentos de atividade quanto
no balizamento dos resultados depois de alguns anos de atuao no mercado.
Por outro lado, o plano de negcios tem sido adotado pelas instituies financeiras como um
documento de apresentao das empresas no momento da anlise de um financiamento, pois a prpria
formatao do plano de negcios permite uma anlise de capacidade de pagamento da empresa,
apresentando uma viso clara do conhecimento que ela detm do mercado em que est inserida e
demonstra os benefcios que os investimentos resultantes do financiamento podem trazer no apenas
para os resultados da empresa, mas tambm sociedade em geral, principalmente para o grupo social
ao qual a empresa pertence.
Quando se fala em empreendedorismo, remetese naturalmente ao termo plano de negcios
(business plan). Para Dornelas (2008), o plano de negcios parte fundamental do processo empreendedor.
Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou
em crescimento. A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto
para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa.
8.1.2 O que e para que serve
Plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios
que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e,
ainda, permite ao empreendedor situarse no seu ambiente de negcios. As sees que compem um
plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2008).
O plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar
as principais ideias e opes que o empreendedor dever avaliar para decidir
quanto viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA, 1995, p. 31).

Gaj (1990) fala que estar interessado no futuro, ainda que parea bvio, nem sempre uma realidade.
H muitos empresrios e executivos que no esto interessados no futuro de suas organizaes. Alguns
sentem saudades do passado, enquanto outros se preocupam apenas com o agora. Aqueles que de
verdade se preocupam com o futuro trabalham para fazlo e se foram a agir de maneira estratgica.
88

empreendedorismo
Para atender os empreendedores preocupados com o futuro de suas organizaes, foram criados
diversos mtodos, com o objetivo de facilitar ou sistematizar a anlise das informaes para obter as
tendncias futuras.
8.2 Construo de um plano de negcios

8.2.1 Introduo
No existe um tamanho ou uma composio ideal de um plano de negcios. Cada empresa deve
procurar o que melhor lhe convm, de acordo com seus objetivos e a utilizao do documento.
importante manter uma sequncia lgica, que permita a qualquer leitor entender a organizao da
empresa, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua
situao financeira.
De acordo com Biagio (2005), se o objetivo da empresa elaborar um plano de negcios somente
para atender aos requisitos de um investidor de risco, deve ser dada mais nfase ao retorno financeiro
do investimento, alm das devidas explicaes demonstrando que ele interessante ao investidor. Se a
empresa procura estruturar suas operaes, o plano de negcios dever destacar os processos produtivos
e a logstica da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa formas de introduzir um novo produto
no mercado, deve focar na anlise de mercado e no plano de marketing.
8.2.2 Estrutura de um plano de negcios
De acordo com Dornelas (2008), um plano de negcios completo deve ser elaborado com a estrutura bsica:
capa: apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a
primeira parte que visualizada por quem o l, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e
com as informaes necessrias e pertinentes;
sumrio: deve conter o ttulo de cada seo do plano e a respectiva pgina na qual se encontra,
bem como os principais assuntos relacionados em cada seo;
sumrio executivo: far o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano. Portanto, deve ser
escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das principais
informaes que constam no plano. Dirigido ao pblicoalvo do plano, deve ainda explicitar qual
o objetivo do documento em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamento junto
a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees
do plano para ser elaborada;
descrio da empresa: devese descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos
ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parceiras,
certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.;
89

Unidade IV
anlise estratgica: nela so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao
atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas (SWOT), seus objetivos e
metas de negcios. Essa seo , na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantao das
demais aes descritas no plano;
produtos e servios: destinada aos produtos e servios da empresa como so produzidos,
quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, os processos de
pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente
de algum produto etc.;
plano operacional: apresenta as aes que a empresa est planejando em seu sistema
produtivo e o processo de produo, indicando o impacto que essas aes tero em seus
parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e
previstas de fatores, como lead time do produto ou servio, percentual de entregas a tempo
(on time delivery), rotatividade do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento
de produto ou servio etc.
plano de recursos humanos: apresenta os planos de desenvolvimento e treinamento de
pessoal da empresa. Essas informaes esto diretamente direcionadas capacidade de
crescimento da companhia, especialmente quando esta atua em um mercado no qual a
deteno da tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. Devem
ser indicadas: as metas de treinamento associadas s aes do plano operacional e as
metas de treinamento estratgico de longo prazo e no associadas diretamente s aes.
Aqui tambm devem ser apontados o nvel educacional e a experincia dos executivos,
gerentes e funcionrios operacionais, indicandose os esforos da empresa na formao
de seu pessoal;
anlise de mercado: o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa
conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (por meio de pesquisa
de mercado) e apresentar como ele est segmentado, seu crescimento, as caractersticas do
consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia,
sua participao de mercado e a dos principais concorrentes etc.;
estratgia de marketing: mostra como a empresa pretende vender seu produto/servio e
conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus
mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,
principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade,
bem como projees de vendas;
plano financeiro: apresenta, em nmeros, todas as aes planejadas para a empresa e as
comprovaes, por meio de projees futuras (quanto necessita de capital e com que propsito)
de sucesso de negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos,
trs anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimentos;
demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como faturamento
90

empreendedorismo
previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna
de retorno (TIR) etc.;
anexos: devem conter informaes adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento
do plano de negcios. Por isso, no h limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica
informao que no pode deixar de ser includa a relao dos curriculum vitae dos scios e
dirigentes da empresa. Podemse anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas
da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas,
material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas etc.
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negcio
No quadro a seguir, encontrase a estrutura de um plano de negcios para empresas com foco em
inovao e tecnologia.
Quadro 6 Estrutura de um plano de negcio para empresas de tecnologia e inovao
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. Conceito do negcio
4.1 O negcio
4.2 O produto
5. Equipe de gesto
6. Mercado e competidores
6.1 Anlise setorial
6.2 Mercado-alvo
6.3 Necessidades do cliente
6.4 Benefcios do produto
6.5 Competidores
6.6 Vantagem competitiva
7. Marketing e vendas
7.1 Produto
7.2 Preo
7.3 Praa
7.4 Promoo
7.5 Estratgia de vendas
7.6 Projeo de vendas
7.7 Parcerias estratgicas

91

Unidade IV

8. Estrutura e operao
8.1 Organograma funcional
8.2 Processos de negcios
8.3 Poltica de recursos humanos
8.4 Fornecedores de servios
8.5 Infraestrutura e localizao
8.6 Tecnologia
9. Anlise estratgica
9.1 Anlise SWOT
9.2 Cronograma de implantao
10. Previses dos resultados econmicos e
financeiros
11. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 89).

No quadro a seguir, encontrase a estrutura de um plano de negcios para pequenas empresas com
foco na prestao de servios, principalmente servios de Tecnologia da Informao (TI).

Observao
A maior parte das empresas de Tecnologia da Informao
prestadora de servios.
Quadro 7 Estrutura de um plano de negcio para pequenas empresas prestadoras de servios
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. O negcio
4.1 Descrio do negcio
4.2 Descrio dos servios
4.3 Mercado
4.4 Localizao
4.5 Competidores (concorrncia)
4.6 Equipe gerencial
4.7 Estrutura funcional

92

empreendedorismo

5. Dados financeiros
5.1 Fontes de recursos financeiros
5.2 Investimentos necessrios
5.3 Balano patrimonial (projetado para trs anos)
5.4 Anlise do ponto de equilbrio
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para trs anos)
5.6 Projeo de fluxo de caixa (horizonte de trs anos)
5.7 Anlises de rentabilidade
6. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 90).

No quadro a seguir, encontrase a estrutura de um plano de negcios para pequenas empresas


em geral.
Quadro 8 Estrutura de um plano de negcio para pequenas empresas em geral
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo estendido
3.1 Declarao de viso
3.2 Declarao de misso
3.3 Propsitos gerais e especficos do negcio, objetivos e metas
3.4 Estratgia de marketing
3.5 Processos de produo
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e servios
4.1 Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios)
4.2 Previso de lanamento de novos produtos e servios
5. Anlise da indstria
5.1 Anlise do setor
5.2 Definio do nicho de mercado
5.3 Anlise da concorrncia
5.4 Diferenciais competitivos

93

Unidade IV

6. Planos de marketing
6.1 Estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2 Canais de venda e distribuio
6.3 Projeo de vendas
7. Plano operacional
7.1 Anlise de instalaes
7.2 Equipamentos e mquinas necessrias
7.3 Funcionrios e insumos necessrios
7.4 Processo de produo
7.5 Terceirizao
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de gesto
9. Plano financeiro
9.1 Balano patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 91).

8.2.4 Passos para elaborar um plano de negcios


Segundo Chiavenato (2008), necessrio seguir uma sequncia na elaborao de um plano de
negcios, composta pelos seguintes itens:
anlise completa do setor, onde a nova empresa atuar, incluindo:
perfil do cliente;
caractersticas do mercado;
caractersticas da concorrncia;
cenrio econmico, social e tecnolgico.
levantamento completo das caractersticas do novo empreendimento, incluindo:
caractersticas do produto/servio a ser ofertado;
94

empreendedorismo
preo e condies de venda;
formatao jurdica do empreendimento;
estrutura organizacional.
plano estratgico do novo empreendimento, incluindo:
definio de misso, viso e valores;
definio do negcio;
determinao dos objetivos estratgicos de longo prazo;
estabelecimento da estratgia do negcio.
plano operacional do novo empreendimento, incluindo:
previso de vendas;
planejamento da produo;
previso de despesas gerais e fluxo de caixa;
balancete simulado.
resumo executivo, incluindo:
condensao e resumo de todas as informaes j relatadas.
reviso cuidadosa do conjunto do plano a fim de obter consonncia, incluindo:
relao de todos os custos, preos, previses e despesas que compem o plano, a fim de verificar
sua viabilidade e confiabilidade.
8.2.5 Definio da capa, do sumrio e do sumrio executivo de um plano de negcio
A primeira pgina do plano de negcios ser a capa. Ela serve como pgina de ttulo e, de acordo
com Dornelas (2008), deve conter as seguintes informaes:
nome da empresa;
endereo da empresa;
95

Unidade IV
telefone da empresa (incluindo DDD);
endereo eletrnico do site e email da empresa;
logotipo (se a empresa tiver um);
nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do diretor, presidente e
principais pessoaschave da empresa);
ms e ano em que o plano foi feito;
nmero de cpia;
nome de quem fez o plano de negcios.
O sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees, subsees
(se for o caso) e suas respectivas pginas. Veja um exemplo de estrutura de sumrio:
1. Sumrio executivo........................................................................................................................................................... 02
2. Descrio da empresa..................................................................................................................................................... 04
3. Anlise estratgica........................................................................................................................................................... 08
4. Produtos e servios.......................................................................................................................................................... 10
5. Plano operacional............................................................................................................................................................ 14
6. Plano de recursos humanos......................................................................................................................................... 18
7. Anlise de mercado......................................................................................................................................................... 20
8. Estratgia de marketing................................................................................................................................................ 26
9. Plano financeiro................................................................................................................................................................ 30
10. Anexo.................................................................................................................................................................................. 34
De acordo com Biagio (2005, p. 34), o sumrio executivo deve ser dirigido ao pblicoalvo do plano de
negcios e explicar o objetivo do documento para o leitor especfico. obrigatoriamente a ltima tarefa
do plano, j que nele devem estar inclusas as informaes mais relevantes de todas as sees. Um sumrio
executivo bem elaborado responde s questes do mtodo 6W2H, apresentado no quadro a seguir.
96

empreendedorismo
Quadro 9 Mtodo 6W2H

O qu?
(What?)

O que o plano pretende?


O que est sendo apresentado?
O que a empresa?

Onde?
(Where?)

Onde a empresa est localizada?

Por qu?
(Why?)

Por que a empresa elaborou um plano de negcio?

Como?
(How?)

Quanto?
(How many?)

Quando?
(When?)

Quem?
(Who?)
Qual?
(Which?)

Onde est o mercado/cliente da empresa?

Por que a empresa precisa de recursos?


Como a empresa empregar os recursos?
Como est a sade financeira do negcio?
Como est crescendo a empresa?
De quanto recurso a empresa necessita?
Quanto ser o retorno do investimento?
Quando o negcio foi criado?
Quando a empresa precisar de recursos?
Quando ocorrer o retorno sobre os recursos?
Quem realizar as tarefas?
Quem elaborou o plano de negcio?
Qual o produto/servio da empresa?
Qual a lucratividade da empresa?
Fonte: Dornelas (2008, p. 115).

O sumrio executivo consistente deve ser sucinto, ocupar apenas uma pgina, sendo composto de
partes, e ter no mximo cinco pargrafos. Ainda de acordo com Biagio (2005), na primeira parte, devese
fazer uma apresentao geral do negcio, respondendo s questes sobre a localizao da empresa,
seu ramo de atuao, o tempo de existncia, quem so seus parceiros estratgicos (caso haja algum de
importncia destacada no mercado) e qual a sua misso.
Na segunda parte, descrevese por que a empresa elaborou o plano de negcios, quais so os fatores
crticos de sucesso e o que a impede de atingir seus objetivos. evidente que o plano de negcios busca
uma soluo para tal questo.
Na terceira e ltima parte do sumrio executivo, devese apresentar uma sntese da anlise de
mercado e das condies financeiras da empresa, ressaltando por que ela acredita que pode ter sucesso
em atingir os objetivos do plano de negcios. Se as possibilidades de sucesso forem mensuradas,
interessante apresentar as estimativas nesse ponto, pois os leitores, em geral, so sensveis a nmeros.
97

Unidade IV
8.2.6 Descrio da empresa
Dornelas (2008) e Biagio (2005) falam que a composio do corpo do plano de negcios comea por
uma descrio da empresa, que explicitar o nvel de organizao do negcio, a histria, a constituio
jurdica, a situao atual e as projees futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para
atividades operacionais e financeiras.
Assim, nessa seo sero encontradas as respostas para perguntas como Qual o ramo de atividade
da empresa?, Quem so seus clientes?, O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira?,
Qual a sua localizao?, Qual a sua rea de atuao (regional, nacional ou internacional)? e Qual o
atual estgio de desenvolvimento da empresa?, entre outras. Tambm deve mostrar dados relativos s
caractersticas da empresa: nome, tipo de empresa, equipe gerencial, localizao, registros utilizados,
tipos de seguros contratados e servios de segurana.
Estrutura legal: Dornelas (2008) sugere que se inclua uma cpia do contrato social da empresa
na seo de Anexos e que se mostre no plano de negcios como est constituda a sociedade,
quem so e qual a participao de cada scio no negcio. Sugere tambm que se explique qual o
envolvimento dos scios (se todos retiram prlabore, se h scios com dedicao parcial, se j h
scios capitalistas etc.), como ser feita a distribuio de lucros e de quem a responsabilidade
financeira por qualquer perda. Alm disso, aconselha que se mostre tambm a natureza da
empresa: se micro, pequena ou mdia, quais impostos incidem sobre ela, se tem algum benefcio
fiscal e demais informaes pertinentes.
Equipe gerencial: muitos investidores, ao receberem um plano de negcios, depois de lerem
o sumrio executivo do plano, vo direto para os currculos da equipe de gesto da empresa.
Isso porque, sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negcios
dificilmente se concretizar. Dornellas (2008) apresenta algumas perguntas para facilitar,
como Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa?, que, na verdade, pode ser
traduzida como Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas pessoas?.
Localizao da empresa e infraestrutura: apesar de a localizao ser considerada uma questo
referente estratgia de marketing de um negcio, que em muitos casos diferencia os servios
prestados pela empresa em relao aos seus concorrentes, a infraestrutura disponvel tambm
deve ser citada no plano de negcios, pois muitos imveis, alm da localizao, tambm podem
oferecer uma infraestrutura excelente, dependendo de onde se encontram. Por exemplo, se
est localizado em uma regio predominantemente empresarial, como nos centros especficos,
h mais disponibilidade (ou mais fcil) de se obter linhas telefnicas, dados e acesso rpido
internet, heliporto e salas de videoconferncia e de treinamento, que podero ser da prpria
empresa ou alugadas.
Manuteno de registros: de acordo com Biagio (2005), o plano de negcios deve indicar o
sistema contbil utilizado e o porqu dessa escolha, alm de apresentar a parte da contabilidade
feita internamente, o responsvel pela manuteno dos registros, se a empresa utiliza contador
externo, quem da empresa avalia o servio contbil contratado e quais os critrios de avaliao
98

empreendedorismo
utilizados. necessrio demonstrar que, alm de cuidar da contabilidade, a empresa tem
maneiras de analisar o prprio desempenho a partir dos dados que coleta e do uso que faz
dessas informaes para tornarse mais lucrativa.
Enfim, um sistema de registros formalmente estabelecido aumenta a credibilidade da empresa junto
aos clientes, pois qualquer pedido de informao sobre produtos ou servios ser prontamente
atendido.
Seguros: Dornellas (2008) afirma que importante o empreendedor considerar os custos
envolvidos com o seguro do negcio. Isso inclui o seguro do imvel, dos bens (mquinas,
equipamentos, computadores, mveis), das mercadorias produzidas, de automveis etc. No
caso do transporte dos bens produzidos pela empresa (os produtos finais), a contratao do
seguro da carga tambm indispensvel. Precaverse a melhor forma de evitar surpresas
desagradveis e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratao do seguro devem
constar nas projees do fluxo de caixa da empresa. No plano de negcios, devese apenas
citar se h seguro contratado (tipo de aplice, perodo, valor), com qual seguradora e para
que itens do negcio.
Segurana: inclua o assunto segurana no seu plano de negcios. Antecipese aos problemas
que possam ocorrer em reas sujeitas a riscos e diga que medidas adotaram e por que se escolheu
essa forma de garantir a segurana.
Biagio (2005) e Dornellas (2008) apresentam os dados da Cmara do Comrcio dos Estados
Unidos, em que mais de 30% dos fracassos de um negcio se devem desonestidade dos
funcionrios e clientes, includos a no somente os furtos de mercadorias, mas tambm de
informao. importante demonstrar a preocupao da empresa com a segurana de suas
pesquisas, o desenvolvimento de novos produtos e os segredos de seus processos, sejam aqueles
protegidos por patentes ou os de propriedade intelectual da empresa que no esto registrados,
principalmente se ela atuar num mercado de base tecnolgica, em que a difuso de um segredo
poder causar prejuzos enormes.
Por outro lado, Biagio (2005) comenta que acidentes de trabalho tambm trazem pesadas
baixas ao fluxo financeiro das empresas, em funo dos dias perdidos com afastamento dos
empregados, baixa motivao do pessoal em postos de trabalho de alto risco e indenizaes
pagas por conta de invalidez decorrente de acidentes. Por isso, o tratamento dado segurana
fsica dos empregados um dado importante, e os programas de proteo e segurana e os
profissionais qualificados para gerenciar tais programas precisam ser demonstrados.
Biagio (2005) apresenta um exemplo de descrio da empresa. O modelo apresentado serve de
base; porm, devese tomar o devido cuidado para no se prender exclusivamente s informaes
pertinentes ao modelo, pois essa seo deve se moldar s caractersticas da empresa que est
elaborando o plano de negcios.
99

Unidade IV
8.2.7 Anlise estratgica

Lembrete
Estratgia algo que nos faz olhar para o futuro.
O termo estratgia, de acordo com Maximiano (2006), muito utilizado pelos empreendedores
para definir como agir em uma negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado e lanar
um novo produto, sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise estratgica da empresa
deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar
o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas ou
meios para atingir os objetivos e as metas estipulados.
O processo de planejamento estratgico do negcio pode servir de base para essa anlise. Iniciase
pela definio da viso e misso da empresa, passando por uma anlise dos ambientes externo
(oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas), tambm conhecida como anlise SWOT, e pela
definio de objetivos e metas, para ento chegar s estratgias que sero adotadas.

Lembrete
Lembrese de que a anlise SWOT uma ferramenta para anlise das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas para um negcio.
No plano de negcios deve ser dada nfase anlise dos ambientes externos e internos, nos quais
se medem os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes
da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (nos quais a empresa precisa melhorar). S
depois de uma anlise ambiental criteriosa que a empresa poder estabelecer seus objetivos e metas,
bem como as estratgias que implementar para atingilos.
Declarao da viso
O planejamento estratgico comea com a elaborao da declarao de viso da empresa, que so
as intenes e a direo que ela pretende seguir. Biagio (2005) comenta que a viso projeta uma ideia
de como a empresa ser dentro de dez ou vinte anos.
A declarao de viso de uma empresa deve refletir as aspiraes e as crenas da organizao. Ela
espelha a relao organizaosociedade e, para que cumpra seu papel, de fundamental importncia
que seja elaborada e promovida pela alta gerncia da empresa. Porm, se todos os nveis da empresa
participarem desse processo, a declarao ter maior credibilidade.
100

empreendedorismo
Declarao da misso
Depois da viso, o prximo e importante passo elaborar a misso da empresa, ou seja, declarar sua
razo de ser, seu propsito e o que ela faz. Biagio (2005) afirma que a declarao de misso deve captar
o propsito da empresa e traar um quadro atraente dela. Ela diz respeito ao relacionamento da empresa
com seus clientes, fornecedores e colaboradores.
A declarao de misso deve destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados a que ela
serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que ela oferece. Deve, ainda, enfatizar
as atividades que a empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras do mercado, incluindo
as principais conquistas que ela prev para aos prximos anos, e transmitir o que ela quer dizer, de forma
clara, concisa e interessante.
A principal funo da misso manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um
nico ideal, atuando como fora motivadora e propsito final de todas as pessoas que trabalham para
o xito da organizao. Deve refletir os maiores propsitos da empresa e ser utilizada como princpio
norteador na definio das estratgias de negcio a serem adotadas.
Anlise ambiental
Ameaas e oportunidades do mercado devem ser objeto de constante preocupao de um empresrio,
de acordo com Maximiano (2006). O mercado apenas uma parte do ambiente, que compreende a
conjuntura econmica, a ao do governo, as mudanas tecnolgicas e muitos outros fatores que o
empreendedor deve monitorar. Quanto mais complexos esses fatores ou mais rpida sua mudana, mais
atento o empresrio deve estar.
Qualquer uma das ferramentas ou tcnicas de planejamento estratgico fundamenta sua atuao
na diviso ambiental. Conforme Biagio (2005), o ambiente numa organizao est dividido em quatro
nveis distintos: geral, intelectual, operacional e interno. A interrelao entre esses nveis e os fatores
que eles incluem so pontos importantssimos de anlise para a Administrao Estratgica.
Formulao de metas e objetivos
Os objetivos e as metas o que as empresas buscam atingir so o referencial do planejamento
estratgico e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
Os objetivos devem funcionar como um potente motor, sendo capazes de impulsionar a empresa e
as pessoas que nela trabalham.
Para Dornellas (2008), um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto, cumprem
com o objetivo estipulado. possvel definir os objetivos de uma empresa com frases como tornarse
lder de mercado ou ser a que oferece os menores preos, ou, ainda, atingir o ponto de equilbrio em
agosto de 2013 e obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
101

Unidade IV
Para Biagio (2005), as metas devem sempre se referir a algo tangvel. Cada objetivo deve estar
suportado por uma ou mais metas.
Formulao e implementao da estratgia
A formulao da estratgia indica que a empresa escolher a forma como atuar no mercado para
cumprir suas metas e atingir seus objetivos.
Porter (1989) resumiu as estratgias de uma empresa em trs tipos genricos: liderana total em
custos, diferenciao e foco.
A lgica da estratgia de custo geralmente exige que a empresa seja a lder em custo, e no
uma entre vrias disputando essa posio. Quando existe mais de uma empresa aspirando liderana
em custo, de modo geral, a rivalidade entre elas acirrada, porque cada ponto percentual de parcela
de mercado considerado crucial. A menos que uma empresa, obtendo a liderana em custo, possa
persuadir as outras a abandonar suas estratgias de custo, as consequncias para a rentabilidade de
todo o seu ramo de negcio podero ser desastrosas.
Um aspecto fundamental de diferenciao para atrair o cliente ocorre quando existe uma variedade
de modelos atendendo s necessidades e aspiraes com opes que o satisfaam.
Quando a estratgia o foco, devemos ter cuidado para estar atentos ao que acontece ao nosso
redor, em nosso mercado de atuao e principalmente ao que est se passando dentro da organizao.
O foco, portanto, so as decises que garantem a competitividade e a sustentabilidade do negcio.
8.2.8 Produtos e servios
A descrio de produtos ou servios, de acordo com Biagio (2005), importante para que as
empresas vendam sua ideia a investidores e mostrem as caractersticas nicas do seu negcio,
expondo a que elas se destinam e como so produzidos os recursos utilizados, os fatores tecnolgicos
envolvidos etc.
preciso apresentar, tambm, as caractersticas da equipe de produo e ressaltar os aspectos
nos quais os produtos/servios diferem dos da concorrncia. Deve ser dito, ainda, onde so obtidos os
suprimentos e o porqu da escolha dos fornecedores. Devem ser expostos os diferenciais do negcio e
o que ele tem de especial para oferecer aos clientes.
Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer e
especifique os direitos autorais, patentes ou registros de marcas nessa seo. Voc precisar fundamentar
suas declaraes, incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos.
Maximiano (2006) divide os empreendedores em duas categorias: fabricantes ou atacadistas e varejistas.
102

empreendedorismo
Se voc um fabricante ou atacadista:
Faa uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto, desde o recebimento da
matriaprima at o produto acabado. A representao processual nesse caso muito
interessante, pois permite uma visualizao grfica de cada etapa do processo de produo.
Existem vrios programas de computador (software) que permitem a construo desses
diagramas de processo de forma bem simples. Podemse inserir dados nesses diagramas,
como quantidade de matriaprima, funcionrios em cada etapa do processo, durao da
atividade, entradas e sadas etc.
Apresente as necessidades de matriaprima, suas caractersticas (se so fornecidas em lotes, de
forma unitria etc.), custos, fornecedores, se h escassez em algum perodo do ano, se existem
fornecedores alternativos ou, ainda, matriaprima alternativa, em caso de falta da principal. Faa
uma previso de compra de matriaprima para ser includa na projeo de fluxo de caixa.
Descreva quais equipamentos so utilizados no processo produtivo, quais os custos de manuteno,
quantos operrios so necessrios na operao e em quantos turnos de trabalho, qual o ndice de
refugo de matriaprima etc.
Se voc um varejista:
Descreva os produtos ou famlias de produtos que so vendidos por sua empresa e quais so os
principais fornecedores deles, por que foram escolhidos (qualidade, preo, proximidade, nico
fornecedor etc.), onde se localizam e o prazo que leva para voc receber cada lote de pedidos.
Como voc controla o estoque de produtos? Como define quando deve ser feito um novo pedido
de compra, as margens que devem ser praticadas na venda do produto, o estoque timo de
produtos que devem permanecer na loja, o estoque mnimo e o mximo e a reposio do estoque?
Existe um software que controla esse processo?
8.2.9 Ciclo de vida do produto
Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por etapas clssicas de
desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Maximiano (2006)
apresenta cada etapa e suas caractersticas:
1. Etapa introdutria: quando um produto lanado, h a necessidade de se investir grandes
montantes de dinheiro em promoo, visando a tornar sua marca conhecida. O crescimento das
vendas do produto lento e quase no se obtm lucro, em virtude dos gastos com o lanamento.
2. Crescimento: comea a haver um aumento de demanda pelo produto, que j foi testado pelos
clientes, com consequente aumento nos lucros.
103

Unidade IV
3. Maturao: o crescimento das vendas comea a reduzir, pois a grande parcela da clientela j
optou pelo produto. O lucro tambm tende a se estabilizar, pois, nesse estgio, h a necessidade
de investir novamente em propaganda, para evitar que o consumidor opte pela concorrncia,
levando a uma reduo de preos.
4. Declnio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando retirada do produto do mercado.
A figura a seguir ilustra o ciclo de vida do produto, de acordo com Dornellas (2008):

Volume de vendas

Ciclo de vida do produto

Lanamento

Crescimento

Maturidade

Declnio
Tempo

Figura 11 Ciclo de vida do produto

Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontramse os produtos da sua empresa.
Dependendo do estgio, a empresa dever adotar diferentes estratgias de marketing.
Estratgia de produto
A descrio do produto no plano de negcios deve ressaltar suas caractersticas e benefcios. Deve ficar
claro para o empreendedor quais so as diferenas entre esses dois atributos: caractersticas esto relacionadas
geralmente a aspectos fsicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidade (feito de, usado para, aplicado
como), enquanto os benefcios esto relacionados satisfao do cliente e ao que o produto lhe proporciona
(convenincia, segurana, garantia, facilidade de uso, felicidade). Se possvel, faa uma comparao com os
atributos dos produtos da concorrncia. No caso de servios, devese seguir a mesma regra.
interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da carteira de produtos da empresa, bem
com de suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, Maximiano (2006) apresenta
uma tcnica muito utilizada em marketing e que pode ajudar o empreendedor nesse trabalho: tratase
da matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira de produtos com base
em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao relativa de mercado.
104

empreendedorismo
Crescimento de mercado: identifica como o mercado de uma determinada linha de produtos
est crescendo. Isso serve para definir o que ser feito com o portflio de produtos da empresa. Se
o mercado apresenta altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa, caso
seus produtos ocupem considervel participao nesse mercado.
Participao relativa de mercado: nesse caso, o produto ou linha de produto de uma mesma
famlia deve ser comparado em termos de participao de mercado em relao aos principais
concorrentes da empresa.
Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, os produtos podem ser alguns dos
descritos na figura a seguir.
Quota de mercado
Alta

Dvida

Alta
Taxa de
crescimento

Baixa

Estrela

Abacaxi

Baixa

Vaca leiteira

Figura 12 Matriz BCG

Dvida: tratase de produtos com baixa participao de mercado em um mercado de alto


crescimento. Muitas vezes, esto relacionados a negcios nascentes que ainda no tm definidos os
caminhos a seguir, sem muita experincia de mercado. Se for possvel aumentar significativamente a
participao de mercado ao longo do tempo, o que implica investir mais, os produtos dvida podem
se tornar estrelas.
Estrela: os produtos estrela so aqueles que possuem alta participao de mercado em mercados
de crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente,
demandam grandes investimentos para financiar a expanso contnua de mercado e eliminar
concorrentes em potencial.
Vaca leiteira: so produtos que possuem importante participao em mercados de baixo
crescimento. Em razo de suas vantagens de participao de mercado, costumam gerar muito
105

Unidade IV
dinheiro, e o melhor de tudo que no demandam muito investimento. Como o mercado de
baixo crescimento, geralmente est mais consolidado, e os produtos j esto bem estabelecidos.
interessante fazer os produtos vaca leiteira gerarem mais caixa e, assim, usar os recursos para
investir em outros produtos de alto potencial.
Abacaxi ou cachorro viralata: so produtos com pouca participao de mercado em mercados
em baixo crescimento. As receitas e os lucros so muito pequenos e os produtos consomem muito
dinheiro. Como exigem investimentos peridicos, esses produtos normalmente no proporcionam
muito retorno e, geralmente, devem ser descartados.
No h necessidade de inserir a matriz BCG no interior do plano de negcios ela pode
estar contida na seo Anexos. A utilizao desse recurso pode ajudar o empreendedor a
entender melhor a situao atual de sua linha de produtos em relao concorrncia, dandolhe
subsdios para definir uma estratgia mais eficaz de desenvolvimento de novos produtos ou de
aperfeioamento dos atuais.
Tecnologia
As tecnologias necessrias produo do produto precisam ser identificadas, alm do
proprietrio de tais tecnologias. Para Biagio (2005), se o produto nico e inovador e se utiliza
ou no tecnologia de ponta, ele merece destaque. Enfim, devese descrever de que maneira
as tecnologias necessrias encontramse disseminadas no mercado e se existem patentes ou
propriedade intelectual para tais tecnologias.
8.2.10 Plano operacional
Essa seo do plano de negcios est relacionada forma de a empresa operar, incluindo desde o
modo de gerenciar o negcio at a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou servios.
Ainda dentro dessa seo, importante definir o perfil profissional das pessoaschave, bem como o
relacionamento entre as funes da empresa.
Para qualquer tipo de leitor do plano de negcios, seja ele um investidor de risco ou um parceiro
comercial, segundo Biagio (2005), essa seo definir a forma como a empresa realiza o trabalho, como
cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se
relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus custos e
assim por diante.
Biagio (2005) apresenta oito passos para o desenvolvimento do plano operacional:
Estrutura funcional
A apresentao da estrutura funcional da empresa diz respeito alocao das pessoas em suas
atividades, extenso da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nvel de autoridade de cada
cargo, alm da definio das relaes hierrquicas da empresa.
106

empreendedorismo
O organograma uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da organizao;
no entanto, ele, por si s, insuficiente para mostrar a correlao necessria coordenao. O
organograma deve claramente indicar estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff. A responsabilidade,
a autoridade e a interrelao das pessoas que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou servios
so indicadas aqui.
Descrio da unidade fsica
Um rpido apanhado sobre os aspectos fsicos e a infraestrutura da empresa dever ser includo
nessa parte do plano de negcios. Se for necessria a apresentao das plantas da construo civil, elas
devero ser includas na seo Anexos.
Informaes sobre condies e rea do galpo industrial que abriga a empresa, disponibilidade
de gua, energia eltrica, circulao de ar, condies higinicosanitrias etc. devem fazer parte
do plano de negcios.
Produo
o momento de explicar como a empresa produz seus produtos ou presta seus servios. A
especificao de equipamentos, laboratrios, materiais e condies de trabalho, preos e critrios
de controle da qualidade pode ser crtica na produo. preciso determinar a capacidade de
produo e as instalaes.
A produo e a instalao de processos que afetaro diretamente a produo devem ser identificadas,
planejadas e conduzidas sob condies controladas. Isso inclui:
identificao e planejamento da produo e instalao;
procedimentos documentados e instrues de trabalho para produo e instalao, cuja ausncia
em determinadas etapas pode afetar negativamente a qualidade;
equipamentos adequados e envolvimento no trabalho;
conformidade com os padres de referncia ou cdigos e planos de qualidade;
monitoramento e controle dos processos e das caractersticas dos produtos;
aprovao dos processos e dos equipamentos como apropriados;
critrios para expedio, escritos ou representados por amostras.
Cada empresa adota esses itens da maneira que lhe for mais apropriada. evidente que, dada a
importncia dessas descries, principalmente sob os aspectos tecnolgicos, uma maneira simples deve
107

Unidade IV
ser adotada, levando em considerao que o leitor do plano de negcios nem sempre tem formao
tcnica suficiente para entender demonstraes tecnologicamente sofisticadas.
Custos
A explicao dos custos, do sistema de custeio utilizado, dos critrios definidos de escolha e das vantagens
do sistema escolhido sobre os demais tipos mostra que eles so competitivos em relao concorrncia.
Determinamse os custos dos produtos em termos de taxas de produo e de capacidade. Se existir
terceirizao, devese explicar a parte que est sendo terceirizada e os componentes de custos.
importante mencionar tambm se a empresa possui um programa de reduo de custos
implementado e difundido por toda a companhia. Isso demonstra uma preocupao muito grande
com a sobrevivncia da empresa no futuro, pois, em razo da escassez de materiais e do aumento dos
salrios, alm da impossibilidade de repasse nos preos de venda, j que a demanda no estvel, os
custos passam a ser determinantes na lucratividade da empresa.
Existem diversos mtodos de custeio, cada qual com suas vantagens e desvantagens. Porm, a
principal caracterstica que pode definir a utilizao de uma ou outra metodologia est na utilidade dos
relatrios. Dentro do plano de negcios, os relatrios de custos devem ser vistos como uma base para a
tomada de decises gerenciais, e no como demonstrativos contbeis para fins legais.
Qualidade
A qualidade considerada um dos pontos de avaliao de desempenho das empresas, pois, por meio
dos indicadores da qualidade, se reflete a produtividade, a eficincia, at mesmo a sobrevivncia da
empresa no mercado em mdio prazo.
O gerenciamento da qualidade deve concentrarse na preveno de problemas, de modo que a
necessidade de inspeo e teste seja reduzida ou eliminada. A inteno dessa postura fazer com que
os produtos e servios sejam executados de acordo com as caractersticas especificadas. Isso pode ou
no ser exigido por contrato, mas deve estar em procedimentos documentados. Esse plano deve incluir:
pontos do processo que necessitam verificao;
tipo e mtodo de verificao (e equipamento a ser utilizado, quando relevante);
qualificao da pessoa responsvel pela verificao;
critrios de aceitao/rejeio (por meio de parmetros ou comparao com amostras ou padres
aprovados);
registros a serem mantidos e certificados requisitados;
108

empreendedorismo
responsabilidade pela verificao de que todas as atividades do plano de qualidade ou
procedimentos foram completadas de maneira satisfatria e que os dados e registros associados
esto disponveis e autorizados.
Dentro do plano da qualidade dever ser especificado como a empresa realiza inspeo e testes
no recebimento, inspeo e testes em processo e inspeo e testes finais. importante descrever se
o sistema de qualidade adotado pela empresa tem a certificao de organismo internacional e qual a
normalizao obedecida (por exemplo, ISO 9000, ISO 14000 etc.).
Sistema de gesto
O sistema de gesto adotado pela empresa, os mdulos implantados e o cronograma da implantao
dos mdulos devem ser indicados nessa seo. importante que o sistema adotado seja informatizado
e abrangente, observando, no incio, pelo menos, o controle de estoques e a emisso de origens de
fabricao, faturamento e custos. Os controles de contas a pagar e a receber, compras, contabilidade,
manuteno etc. podero ser aplicados em etapa posterior.
Existe uma quantidade muito grande de programas para computador disponvel no mercado, e a
escolha do melhor sistema depende de uma anlise detalhada entre o funcionamento do programa para
computador e a real necessidade da empresa.
Embalagem e transporte
Deve estar claro que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas funes fundamentais:
proteger o produto do ambiente externo e diferencilo dos outros por meio de uma imagem que
contenha elementos de marketing.
Servio psvenda
Demonstra como a empresa manter o contato com o cliente quando efetivada a venda, o que
representa um grande canal de servio. Por meio desse canal, podem ser coletadas muitas informaes
do mercado e identificadas possveis mudanas que devam ser feitas, procurando a satisfao do cliente.
O servio psvenda serve tambm como um sinalizador das tendncias de mercado. importante
demonstrar que a empresa procurar manter o vnculo com o cliente.
8.2.11 Plano de recursos humanos
As empresas, como todas as organizaes, dependem de pessoas qualificadas, motivadas, integradas
e produtivas para realizar seus objetivos. Para conseguir as pessoas certas e lidar com elas do modo certo,
as empresas precisam de uma eficaz funo de recursos humanos. Todas as organizaes, mesmo as de
pequeno porte, tm uma funo de recursos humanos; nem todas, no entanto, tm um departamento
formalmente estruturado. Nesses casos, essa funo administrada pelo proprietrio ou administrador
geral ou por um funcionrio diretamente ligado a ele.
109

Unidade IV
A funo de recursos humanos compreende quatro processos bsicos, de acordo com Maximiano
(2006), que se dividem em outros menores. Esses processos comeam antes de as pessoas ingressarem
na organizao, quando as buscamos no mercado de trabalho, e prosseguem quando elas saem ou se
aposentam. So eles:
aquisio de pessoas: so os processos utilizados para fornecer um suprimento de novas
pessoas que assegurem a continuidade das operaes e da organizao. Os processos de aquisio
compreendem planejamento de mo de obra, pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e
contratao de pessoas;
desenvolvimento de pessoas: so os processos que promovem a aquisio e o incremento de
competncias. Eles compreendem atividades e programas de capacitao, desenvolvimento de
carreira e comunicao;
gesto do desempenho das pessoas: so os processos utilizados para: (a) definir as atividades
que as pessoas devem realizar na empresa, por meio da anlise e descrio de cargos e (b)
acompanhar e orientar o desempenho das pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de suas
carreiras e a realizao dos objetivos da organizao;
manuteno de pessoas: so os processos utilizados para promover a motivao e a satisfao
das pessoas, por meio: (a) do atendimento de necessidade e interesses individuais e coletivos
e (b) da criao de condies ambientais e psicolgicas favorveis para as atividades das
pessoas. Os processos de manuteno compreendem programas de remunerao, recompensas,
benefcios, servios sociais, administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida
no trabalho, entre outros.
Maximiano (2006) apresenta oito pontos importantes para o plano de recursos humanos, conforme
se ver a seguir.
Cargos
O cargo uma coleo de responsabilidades e tarefas, tambm chamadas funes, que um
funcionrio deve desempenhar ou executar. As responsabilidades e o papel dos ocupantes so
indicados no ttulo do cargo (presidente, operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza etc.).
A descrio de cargo basicamente uma lista das responsabilidades, tarefas ou funes do
ocupante, e serve para:
informar o ocupante sobre o desempenho que dele se espera;
recrutar novos funcionrios;
definir as competncias necessrias para o desempenho satisfatrio das responsabilidades do ocupante;
110

empreendedorismo
definir objetivos e fazer a avaliao do desempenho.
Alm da relao das responsabilidades, uma descrio de cargo contm as seguintes informaes:
posio do cargo na hierarquia;
qualificaes obrigatrias, como diplomas ou habilitaes profissionais;
condies de trabalho, como riscos ou necessidades de usar equipamentos especializados;
classe salarial ou forma de remunerao do ocupante (salrios, comisses, bonificaes e assim
por diante);
competncias que o ocupante deve apresentar.
Gesto por competncias
Para administrar pessoas usando os conceitos mais avanados, preciso aprender a lidar
com as competncias, que so os atributos que uma pessoa deve ter para desempenhar
as responsabilidades ou funes de seu cargo. Enquanto o cargo descreve as tarefas e as
responsabilidades, as competncias so os comportamentos que o ocupante do cargo deve
apresentar, e so descritas como comportamento ou aes observveis que exprimem habilidades,
conhecimentos, atitudes, experincias e outros atributos, at mesmo as emoes, que o cargo
exige para um desempenho superior.
A ideia das competncias o alicerce das prticas modernas de gesto de pessoas. Voc deve usla
para fazer planejamento da mo de obra, recrutamento, seleo e remunerao e para lidar com todas
as funes de recursos humanos.
Planejamento da mo de obra
Planejamento da mo de obra o processo de analisar e atender s necessidades de recursos humanos
da empresa. As finalidades so saber quantas pessoas sero necessrias e assegurar a aquisio e o
emprego de pessoas para que a empresa possa realizar seus objetivos.
Recrutamento
Recrutamento o processo de atrair candidatos com as competncias desejadas, que sero
selecionados e treinados para ocupar as posies do quadro de funcionrios da empresa.
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo. O primeiro consiste em buscar, no quadro
de funcionrios da prpria empresa, pessoas qualificadas para ocupar outros cargos. J o recrutamento
externo o procedimento pelo qual a empresa busca no mercado de trabalho profissionais capacitados
111

Unidade IV
para ocupar as vagas disponveis. Os meios utilizados para essa busca variam com o tipo de empresa, a
mo de obra necessria e as necessidades do momento.
Seleo
O objetivo do processo de seleo produzir informaes que permitam predizer o desempenho
do candidato no cargo a ser ocupado. A seleo pode ser feita por psiclogos, por funcionrios do
departamento de recursos humanos ou de agncias de emprego ou pelo chefe com quem a pessoa
selecionada ir trabalhar.
Treinamento
Uma equipe capacitada um dos principais ingredientes na receita do sucesso de uma
empresa. O processo de treinamento fornece aos membros da equipe as oportunidades para
adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para
o desenvolvimento dos cargos que ocupam. Os programas de treinamento tm a finalidade de
contribuir para a obteno das metas da empresa. Por isso, o principal critrio para a escolha de
programas de treinamento o interesse da empresa.
Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho por objetivos uma tcnica muito prtica. Nesse sistema, o gerente e
cada funcionrio ou equipe, em conjunto:
definem metas de desempenho, tomando por base a descrio do cargo e as competncias desejadas;
avaliam a realizao desses objetivos, depois de certo perodo;
definem aes para o aprimoramento do desempenho;
definem novas metas para o perodo seguinte.
Esse modelo tem a grande vantagem de direcionar a ateno para os resultados prticos associados
ao cargo ocupado. Se o funcionrio atinge ou ultrapassa os objetivos, o desempenho aceitvel. A
avaliao baseiase nos resultados, no em seu potencial ou na opinio subjetiva de algum sobre suas
competncias. Por outro lado, h o risco de os objetivos serem definidos sem base na realidade. Sempre
importante cuidar para que no haja super ou subestimativas dos resultados pretendidos.
Remunerao
A remunerao um dos principais instrumentos para a manuteno, reteno e motivao dos
funcionrios. O sistema de remunerao de uma empresa abrange a remunerao direta, que compreende
uma parte fixa e outra varivel, e a remunerao indireta, que envolve benefcios, prmios e bnus.
112

empreendedorismo
8.2.12 Anlise de mercado
De acordo com Maximiano (2006), mercado um grupo de consumidores que tm necessidades e
interesses similares, poder aquisitivo e disposio para comprar. H dois tipos principais de mercados:
mercado consumidor o dos consumidores finais e mercado industrial o das empresas e outros
tipos de organizaes.
Consumidores finais compram o produto para seu prprio uso, para uso de sua famlia ou para
presentear algum. Quando compramos creme dental no supermercado, somos consumidores finais.
O mercado industrial compra produtos e servios para revendlos ou uslos em suas operaes. O
supermercado, quando compra creme dental, um consumidor industrial.
Para Biagio (2005), a anlise de mercado uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma
sistemtica o ambiente onde o produto/servio da empresa se insere. A definio de mercado passa
necessariamente por anlise da indstria/setor, anlise SWOT do produto/servio e anlise da concorrncia.

Saiba mais
Sobre o assunto, leia a seguinte obra:
BIAGIO, L. Plano de negcios: estratgia para micro e pequenas empresas.
Barueri: Manole, 2005.
8.2.13 Estratgia de marketing
Certamente, voc j sabe alguma coisa sobre a funo de marketing. H muito tempo, as pessoas
tentam vender produtos, servios e ideias, e voc, como consumidor, vendedor ou observador,
j deve ter adquirido algumas noes sobre o assunto e mesmo algumas tcnicas promoes,
propaganda, reduo de preos, amostras grtis e testes de produtos. Entretanto, de acordo com
Maximiano (2006), a funo de marketing envolve muito mais do que apenas promover ou vender
o produto. Todo planejamento e execuo de atividades necessrias para desenvolver produtos
e servios, decidir preos, distribuir os produtos e convencer as pessoas a comprar faz parte da
funo de marketing.
Na definio da Associao Americana de Marketing, a funo de marketing compreende o
planejamento e a execuo de atividades de concepo, definio de preo, promoo e distribuio de
ideias, produtos e servios para criar valores que satisfaam objetivos individuais e organizacionais. De
modo simplificado, a atividade de marketing de uma empresa consiste em determinar as necessidades e
os desejos dos mercadosalvos e satisfazlos de forma mais eficaz que os concorrentes.
113

Unidade IV
Por meio do plano de marketing, a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/
servio conhecido pelos seus clientes, assim como despertar neles o desejo de comprlo. Assim, um
bom plano de marketing deve conter, de acordo com Biagio (2005):
a forma que a empresa utilizar para que seus produtos ou servios tornemse conhecidos
pelos clientes;
a forma como a empresa despertar em seus clientes a necessidade de adquirir seus
produtos ou servios;
a forma como a empresa far com que os consumidores lembremse da sua marca no
mercado da compra;
a forma como a empresa se comunicar com seus consumidores;
a definio da estrutura de vendas e a estrutura de distribuio dos produtos ou servios
da empresa.
Basicamente, o Marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou
seja, necessidades que no so satisfeitas pelas ofertas existentes, e preencher essa lacuna com
ofertas que apresentem a melhor relao custo/benefcio para o cliente e a melhor rentabilidade
do investimento para a empresa.
8.2.14 Plano financeiro
A tomada de decises que tm implicaes financeiras uma constante na rotina de um empreendedor.
So exemplos: comprar ou alugar equipamentos e instalaes, fixar preos e controlar estoques, s para
mencionar algumas. O planejamento financeiro, por meio de coleta e processamento de informaes,
o instrumento que auxilia o processo interno de tomar decises.
tambm uma ferramenta utilizada por partes interessadas externas. Investidores podem identificar
a situao econmicofinanceira da empresa e, assim, optar pela forma mais adequada de investimento;
fornecedores de crdito podem analisar sua capacidade de pagamento; bancos podem aprovar
emprstimos.
Maximiano (2006) explica que o objetivo principal permitir que cada grupo de partes interessadas
possa avaliar a situao econmicofinanceira da empresa num determinado momento, bem como
as tendncias. Para cumprir esse objetivo, o planejamento financeiro produz relatrios contbeis e
demonstraes financeiras com informaes resumidas e ordenadas.
Dentro do plano de negcios, para Biagio (2005), a elaborao de um plano financeiro deve
compreender o balano patrimonial, a demonstrao de resultados, o plano de investimentos, o fluxo de
caixa, a planilha de custos e o plano de vendas.
114

empreendedorismo
O administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negcio e, por meio dos instrumentos
financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o planejamento financeiro
possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefinilas, se necessrio.

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais a respeito do planejamento de marketing
e do planejamento financeiro de um plano de negcio, leia o captulo 6 do
livro Empreendedorismo: transformando ideias em negcios, de Jos Carlos
Assis Dornelas.
Exemplo de aplicao

Tente construir de modo bsico os quatro primeiros itens um plano de negcio para uma empresa
prestadora de servios de TI.

Resumo
Encerramos este livrotexto tratando das duas primeiras etapas do
processo empreendedor: a identificao e avaliao de oportunidades e a
construo do plano de negcios.
O foco inicial foi na identificao e na avaliao das oportunidades.
Mencionouse a importncia das ideias como fontes geradoras de negcios e
as categorias das ideias: experincia pessoal; hobbies, descoberta acidental e
busca deliberada.
Em seguida, abordamos os aspectos considerados na avaliao de uma
oportunidade: o mercado atendido; o retorno econmico proporcionado;
as vantagens competitivas alcanadas; a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio; e o comprometimento do empreendedor.
Por fim, conceituouse o plano de negcios: o que , para que serve e
como esse plano se torna fator crtico de sucesso num empreendimento.
Na construo de um plano de negcio, mencionaramse todas as etapas
da criao, mostrando exemplos de estruturas, inclusive de empresas
prestadoras de servios de TI.

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