Material Didactico Planeacion Estrategica PDF

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO
DE HIDALGO
Instituto de ciencias Sociales y Humanidades
LICENCIATURA EN CIENCIAS POLTICAS Y

ADMINISTRACIN PBLICA
MATERIAL DIDCTICO: PLANEACIN

ESTRATGICA
P. C.P. Y A.P. SALE URIBE RODRGUEZ
LECTORES: L.A. CARLOS FLORES MACIN

MTRO. PEDRO EDMUNDO RIVERA GMEZ
MTRO. JORGE ALEJANDRO PREZ MUOZ
L.A.P. JESS HERNNDEZ LECHUGA
MTRO. ISRAEL CRUZ BADILLO
DR. CARLOS GIL GARCA
JOS LUS CERVANTES ISLAS
PACHUCA DE SOTO, HGO., 2007
Planeacin Estratgica
NDICE
Titulo:
Pgina
1.- INTRODUCCIN
2.- CAPTULO I: PRESENTACIN DE LA PROBLEMTICA
3.- CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA
4.- CAPTULO III: INFORMACIN DE LA ASIGNATURA

4
5.- CAPTULO IV: PLANEACIN DE LOS CONTENIDOS Y GUA DE

ESTUDIO
6.- CAPTULO V: REDACCIN DE LOS CONTENIDOS Y PRODUCCIN DE

MATERIALES:
6.1.- UNIDAD 1.- INTRODUCCIN DE LA MATERIA

6.2.- UNIDAD 2.- PLANEACIN ESTRATGICA
8
26
6.3.- UNIDAD 3.- LA PLANEACIN ESTRATGICA EN

EMPRESAS PBLICAS DE LOS PASES EN VAS DE
DESARROLLO
39
6.4.- UNIDAD 4.- LNEAS ESTRATGICAS DE LOS PLANES

DE DESARROLLO
93
7.- CONCLUSIONES
96
8.- BIBLIOGRAFA
97
9.- ANEXOS
98
INTRODUCCIN
En el presente trabajo, se desarrolla ilustrando lo que se realiz para la
digitalizacin de la materia Planeacin Estratgica que se imparte en el
noveno semestre de la Licenciatura en Ciencias Polticas y Administracin
Pblica y que es impartida actualmente por el L.A. Carlos Flores Macin en la
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, con el objetivo de titulacin por
el mtodo de Material Didctico.
Cabe mencionar que esta digitalizacin del programa de estudios de la

asignatura Planeacin Estratgica y en la elaboracin de una Gua Didctica
a travs del diseo de estrategias de enseanza con el uso de las Nuevas
Tecnologas de Informacin y Comunicacin, as como en la Produccin de los
materiales resultantes como apoyo al proceso de enseanza y aprendizaje de
la Asignatura respectiva fue con la capacitacin y asesora pedaggica y
tecnolgica del Campus Virtual de la misma universidad. De igual forma el
profesor titular de la asignatura, fue el asesor para la realizacin de los
contenidos y de todo el material que se elabor como apoyo al proceso de
enseanza y aprendizaje de la asignatura que imparte.
Para empezar con el conocimiento de la asignatura se realiz un audio

que estar disponible en la plataforma de la materia, que contiene de manera
general lo que es y de que se tratara la materia en si. Dentro de este trabajo
tambin se presento cada una de las unidades de la asignatura con el
contenido terico, que fue planeado por el docente y que se vera dentro de las
clases presnciales. De la misma manera se realizaron mapas conceptuales,
uno de ellos es el Mapa conceptual general, que esquematiza de forma global
la asignatura; de igual forma se elabor por cada unidad un mapa conceptual
que extracta el contenido de cada una de ellas.
Para cada unidad se realiz una presentacin que visualiza el contenido

pero de forma mas resumida posible. Para el trmino de cada unidad se
hicieron auto evaluaciones para que as el alumno pueda visualizar si los
conocimientos adquiridos fueron bien aprendidos y entendidos.
Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica
CAPTULO I: PRESENTACIN DE LA PROBLEMTICA
En la actualidad la materia de Planeacin Estratgica es una materia

que se imparte de manera presencial, con el apoyo de las lecturas y de
dinmicas de interaccin en el grupo, todo ello, con antelacin fueron previstas
por el profesor titular de la materia y siguiendo el programa previsto para la
asignatura.
En los actuales tiempos nos damos cuenta que las nuevas tecnologas
estn invadiendo todos los aspectos de la vida humana; es por ello urgente que
la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo este a la vanguardia en este
aspecto en todas las ofertas educativas.
Es as, que dentro de las formas para titulacin esta previsto la

modalidad de la creacin del material didctico, con lo cual en este caso se
realiz un apoyo tecnolgico para la materia de Planeacin Estratgica para
que pudiera estar disponible en Internet a travs de un espacio que se tiene
contemplado en la Universidad Virtual.
En este trabajo se esta tomando todos los aspectos de la asignatura

para hacerla mas fcil y digerible para el alumno, pero con ello no quiere decir
que no es necesario que no acuda a las clases presnciales, sino al contrario,
es una herramienta para que al momento de la interaccin con el profesor y los
dems compaeros tenga los elementos suficientes para el argumento y el
debate dentro de la clase.
Es por todo lo anterior que este trabajo debe considerarse como una
aportacin con la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, para que
continu mejorando en todos estos tipos de aspectos y al mismo tiempo tenga
la oportunidad de apoyar al alumno a la conclusin de su trabajo para la
titulacin y con ello un titulado ms en la licenciatura y en la Universidad.
CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA
La elaboracin de la digitalizacin de la materia Planeacin Estratgica

es fruto de un proceso de reflexin previo, a travs del cual el docente intent
suplir todas aquellas carencias que el material didctico base (otros textos base
elaborados por autores externos) pueda presentar. Incluso en el caso de que el
material didctico es autosuficiente, la digitalizacin o el uso de estas nuevas
tecnologas dentro de esta materia va a ser un extra, para facilitar el entendido
de la misma y va a ser esencial como elemento motivador, que sirva para
suscitar el inters del lector (que en este caso no es otro que el alumno), al cual
se le va a enganchar mediante las distintas estrategias que el docente decidi
incorporar
en
la
plataforma.
Ms
all
del
plano
motivacional
pero
estrechamente relacionado con l, la digitalizacin nos va a servir para

estructurar tanto la presentacin de contenidos de la materia que se van a
tratar, como el tipo de interaccin didctica con los alumnos.
La digitalizacin de la materia se podra considerar como un organizador

previo, puesto que anticipa a la clase presencial para organizar la informacin
que se va a transmitir y facilita la activacin de sus conocimientos previos,
permitiendo que tenga una visin global y contextual de lo que va a aprender.
CAPTULO III: INFORMACIN DE LA ASIGNATURA
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo

Programa de Estudio de la materia: Planeacin Estratgica
Clave: CPAP200009CSCPAP
Ubicacin: 9 Semestre
Carga horaria semanal:
-Teora: 2
- Prctica: 2
-Total: 4
Carga horaria semestral: 16 semanas
-Teora: 64
- Total: 64
Crditos: 6
Seriacin:
- Antecedente: Ninguna
- Consecuente: Ninguna
Elaborado por: L.A. Carlos Flores Macin
Relacin con asignaturas de semestres anteriores: Ninguna
Relacin con asignaturas de semestres posteriores: Ninguna
Relacin con asignaturas del mismo semestres: Ninguna
Objetivo de la asignatura: Conocer y estudiar el proceso de la

Planeacin Estratgica como una herramienta terico-practica aplicable a las
organizaciones del sector pblico y privado, valorar sus ventajas y contribuir al
desarrollo de las habilidades y capacidades de los egresados para la
modernizacin de los procesos administrativos, como factor de cambio en
trminos de eficacia y eficiencia.
En que contribuye al rea curricular a la que corresponde:

Proporciona los conceptos bsicos de Planeacin Estratgica, organizaciones
pblicas y privadas, estrategias y tcticas, medio ambiente interno y externo.
Que le reporta al estudiante en trminos de aprendizaje: Proporciona

un paradigma cientfico al estudiar el proceso de planeacin estratgica
aplicada y plantea la necesidad de adoptar esta visin en cualquier
organizacin, para lograr los objetivos organizacionales eficaz y eficientemente.
En que contribuye a la prctica profesional: Brinda al alumno un

nuevo paradigma de planeacin aplicada a las organizaciones como
herramienta esencial para alcanzar una administracin eficiente.
Orientacin Pedaggica:
- Problemas fundamentales a que responde la asignatura:
Proporciona una visin ms amplia de los sectores pblicos y privado en
cuanto a planeacin se refiere, cambia el enfoque tradicional de la planeacin y
aporta nuevos conceptos en cuanto a la administracin de las organizaciones.
- Ideas errneas ms frecuentes que tiene el alumno al aproximarse

a la asignatura: Materia muy terica, que es aplicable nicamente al sector
privado, la relaciona con la planeacin tradicional.
CAPTULO IV: PLANEACIN DE LOS CONTENIDOS Y GUA DE ESTUDIO
Nmero y titulo
de las unidades
Horas
% de
que contiene el estimadas avance
Objetivo
programa
1.- Introduccin a
16
25%
la materia
Describir y analizar el contexto

actual de las organizaciones e
instituciones pblicas y privadas,
as como estudiar el origen y el
proceso de la planeacin y su
clasificacin.
2.- Planeacin
18
28.12% Definir el concepto de planeacin
Estratgica
estratgica, analizar los objetivos

de la P.E. as como estudiar cada
una de las etapas del proceso de la
P.E. y planeacin tctica.
3.- La Planeacin
18
28.12% Estudiar
Estratgica en
aplicacin
empresas
las
de
caractersticas
la
P.E.
en
y
las
empresas pblicas de los pases en
pblicas de los
vas de desarrollo
pases en vas de
desarrollo
4.- Lneas
12
18.75% Identificar y analizar las principales
estratgicas de
los planes de
desarrollo
lneas estratgicas de los planes de

desarrollo
Nacional,
Estatal
municipal y su relacin con la

planeacin estratgica.
Titulo de cada unidad

1.-
Introduccin
de
Temas, subtemas y tpicos

la
materia
Escenario actual de las organizaciones e

instituciones
El proceso de planeacin
Tipologa de la planeacin: planeacin
tradicional y planeacin estratgica
Origen de la planeacin estratgica
Papel del planificador
Planeacin estratgica y administracin
estratgica
2.- Planeacin estratgica
Definicin
Objetivos de la planeacin estratgica
Nociones
generales
de
la
planeacin
estratgica
El proceso de la planeacin estratgica
Planeacin estratgica y planeacin tctica
3.-
La
Planeacin
Empresa pblica y privada
Estratgica en empresas
Principios de planeacin estratgica en
pblicas de los pases en
empresas pblicas de pases en vas de
vas de desarrollo
desarrollo y pases industrializados

Planeacin de la misin en empresas
pblicas
Cultura de planeacin estratgica de las
empresas pblicas en Mxico
Qu le puede ensear el sector privado al
sector no lucrativo?
4.- Lneas estratgicas de

los planes de desarrollo
Identificacin y anlisis de las lneas

estratgicas de los planes de desarrollo:
Nacional, Estatal y Municipal

CAPTULO V: REDACCIN DE LOS CONTENIDOS Y PRODUCCIN DE
MATERIALES
UNIDAD 1.- INTRODUCCIN DE LA MATERIA
1.1.- Escenario actual de las Organizaciones e Instituciones

Los permanentes cambios que se producen en los escenarios, hacen
necesario el diseo de organizaciones e instituciones flexibles que puedan
adecuar su estructura a esos cambios, es por eso que la planeacin estratgica
es una herramienta que ayuda en este aspecto.
Es muy importante que la organizacin sea manejada manteniendo el

entorno en permanente consideracin. Debe monitorizarlo para detectar
tendencias, cambios, restricciones e interdependencias que luego se puedan
convertir en oportunidades o amenazas.
El llamado proceso de la globalizacin ha cambiado completamente las

reglas del juego. La formacin de bloques econmicos, las crisis financieras, la
concentracin del poder econmico, los mercados hipercompetitivos, la
tercerizacin de la economa, el desempleo y la exclusin, son algunas de sus
consecuencias.
Es imprescindible detectar todos los cambios que se producen en el

entorno general (contexto econmico, tecnolgico, poltico, legal, social, cultural
y demogrfico en el que la organizacin vive), y los posibles impactos que se
puedan producir en el entorno inmediato (el contexto en el que opera).
* PRECURSORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fusiones y adquisiciones han forzado a las organizaciones a remodelarse a

s mismas (eran inflexibles).
Posguerra (2da. Guerra Mundial) Jvenes ejecutivos (60s) Sentido de

autosuficiencia y precisin de la Industria Estadounidense.
Productos Estadounidenses mejores del mundo (fueron). Mejor

administracin, la ingeniera era la metfora de aquel tiempo. Industria
mquina para generar utilidades.
Guerra de Vietnam cambi metfora competencia, tiempo de servicio,

especulacin con ventajas competitivas y poder esquivar errores nuevas
directrices.
Estados Unidos se separ de los mercados, increment el presupuesto

asignado a la guerra (industria militar) contratos de defensa: Realizar el
trabajo forma ms rpida era la regla, la eficiencia estaba fuera de
discusin. Los japoneses hicieron lo contrario, ellos disminuyeron el gasto
en la Industria Militar y aumentaron gasto en los mercados.
Con lo anterior aument la competitividad, por lo tanto, la Ciberntica y

otras tecnologas solo unos cuantos podan controlarla (nueva complejidad)
y recuperar la ventaja competitiva estadounidense.
Muchas personas, en una economa recesiva y una competencia global

presionaron a la nueva generacin de administradores. (Generacin baby
boom, cuyo principio normativo llegado era por s mismo, es decir,
autosuficiencia).
80s
reestructuracin
dej
atrs
un
ejercito
de
creciente
de
administradores vidos y cada vez ms pesimistas.
Fallas en la estructura administrativa de proyectos: Fusiones cooperativas

entre un gobierno poderoso, e importantes hombres de empresa.
Cambios en el concepto de la corporacin fueron paralelos a los

experimentados en forma individual: individuo con xito forjado a s
mismo, valores tradicionales, carcter. Despus de la 2da. Guerra Mundial,
la imagen que tenan de s mismos los hombres de empresa, estaba
motivada por la personalidad.
Organizaciones evolucionando: Jerarquas se colapsan y estructuras

flexibles se entrelazan y emergen (estructura de red).
Empleados: dependencia en s mismos.
En los negocios disminua la preocupacin por el producto y aumentaba en

el Proceso.
Dentro de las organizaciones los individuos cada vez menos propensos a

trabajar en grandes estructuras (sino en negocios y alianzas inmediatas).
Empresas reorientaron su atencin, de los competidores, a los clientes

(tiene mas sentido cooperar que competir en algunas zonas).
Redes electrnicas (tecnologa) reemplazan oficinas y lugares donde se

realizan negocios.
Diversidad no es vista como problema, sino ms comn en un mercado

global.
Empleados y compaa trabajo flexible adquirir constantemente nuevas

habilidades (aprendizaje proceso de toda la vida).
Tiempo estrategias para eficiencia; definicin de calidad siempre se diluye

a travs del tiempo.
Cambios: ambigedades; ya que los conceptos bsicos se encontraban

mezclados: calidad, tiempo y valores.
Algunos cambios estaban mezclados por la tecnologa (herramienta de

cambio, no su causa) y por la fuerza que esta detrs (la gente y sus
culturas).
80s corporaciones gigantes de Estados Unidos: adelgazaron ponerse

en forma, siendo esta ltima frase la metfora de la Industria Militar,
aunque al no ser suficiente, la metfora de cambios organizacionales
cambia.
Tecnologa Ciberntica comienza a desvanecerse. Disminuye supremaca

de Estados Unidos. Dentro de la tecnologa hubo introduccin de calidad
total y tcnicas administrativas importadas del Japn, le siguieron una
sucesin de factores como la reduccin, reorientacin, excedentes,
sobrecarga, etc.
Actualmente perdimos toda metfora que guiaba percepciones. Es

importante hoy da tener ese entendimiento de nosotros mismos.
Escalar la jerarqua organizacional, ya no es como subir escaleras en una

estructura estable; ahora los peldaos son escalones de cuerda, de las
cuales dependen los administradores, en espera del equilibrio. El hombre
empresa (pasado), se transforma en la mujer araa.
10
1.2.- El Proceso de Planeacin

Planeacin Estratgica: Proceso formalizado de planeacin a largo
plazo, a fin de definir y alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
* Ruta para alcanzar la visin de conjunto, que la alta direccin tiene de los
resultados esperados, de su personal, su organizacin y de la comunidad en
que se desarrolla.
*En qu negocio estamos?, y En qu negocio deberamos estar?
*Quines son nuestros clientes, y Quines deberan ser?
*Supone un marco temporal, ms largo, que otros tipos de planeacin.
*Orienta las energas y recursos de la organizacin, hacia las actividades de
alta prioridad.
*Actividad de alto nivel, dndose una participacin activa de la alta direccin.
Filosofa: Implica los valores, encarnacin del mundo ideal del debe
ser como marcos de referencia para actuar en consecuencia, son aceptados
por la mayora de los miembros de una cultura y generan normas de
comportamiento.
Misin: Refleja el propsito de la organizacin, determinando el porqu

de sus existencia.
* Propsito o razn de ser de la organizacin.
* Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
* Es una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace la
organizacin.
* Establece el: Qu, Por qu, para qu y para quin.
* Se describe el producto, y/o servicio, por lo que hace y no por lo que es,
destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Visin: Determina a dnde se quiere llegar, es formulada por lderes y

luego compartida por el equipo, debe ser amplia y detallada, positiva y
alentadora, seala el camino y determina el destino.
11
Objetivo: Relativo al objeto en s, del latn objetum, que significa cosa

que se arroja por delante. Los objetos implican fines que se determinan hacia
el futuro, representan los resultados que la organizacin espera obtener.
Estrategia: Se deriva del griego stratego que quiere decir general,

accin ventajosa para superar al enemigo.
Aplicado al mbito administrativo, las estrategias son cursos de accin

general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos, en las condiciones ms
ventajosas.
Tctica: Rama del arte militar que regula el modo de operar de las
fuerzas terrestres, navales y reas de ciencia de la conduccin del combate.
Aplicado al mbito administrativo, las tcticas son planes especficos, y

se requieren a cada uno de los departamentos de la organizacin y se
subordinan a los planes estratgicos, se dan a mediano y corto plazo y abarcan
un rea de actividad especfica.
La estrategia responde a la pregunta:

Qu debo hacer en una determinada situacin?
Estableciendo un plan de accin propio, interpretar el plan del oponente, tener
una orientacin del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro, y
dependiendo de la naturaleza del objetivo que se persiga, en ese mismo tenor
ser la estrategia.
La Tctica responde a la pregunta de cmo llevamos a cabo los planes e

ideas, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar la
posicin.
12
Instituciones
Organizaciones
Institucin:
Sistemas
de
actividades
Sistema organizado de relaciones conscientemente

sociales,
que
incluye
valores
coordinadas,
y necesarias para que el individuo
procedimientos comunes, y satisface pueda

necesidades bsicas de la sociedad.
superar
sus
limitaciones
biolgicas, fsicas o de relacin social.
Serie de actos, ideas y creencias que Asociacin de personas con objetivos

los individuos se proponen cumplir, determinados cuyo funcionamiento se
como miembros de la sociedad a la establece
segn
un
esquema
que pertenecen, cargadas de valor, preestablecido.

uniformidades repetidas, cdigos de Recursos,
divisin
del
trabajo,
conducta y ejercen presin social.
jerarqua, reglas.
Instituciones Bsicas:
Coordinacin
Familiar
actividades
Religiosa
personas, que intentan conseguir un
Gubernamental
objetivo comn.
de
racional
de
las
cierto
nmero
de
Econmica
Educativa
INDIVIDUOS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Planeacin: Proceso Bsico que permite seleccionar las metas y
objetivos, as como determinar la forma de conseguirlos.
* Elemento esencial a tomar en cuenta en la planeacin. Toma de decisiones,
seleccionar cursos de accin a seguir, para la resolucin de problemas
concretos.
* Establecimiento de metas y objetivos, que la organizacin, el rea, necesitan
o desean.
* Definir la situacin actual. A que distancia nos encontramos de las metas y
objetivos, con qu recursos contamos.
* Identificacin de ayudas y barreras, analizando factores internos y externos,
prever situaciones, problemas y oportunidades futuras, poniendo atencin a las
variables:
13
Tecnolgicas
Econmicas
Socioculturales
Poltico-legales
Internacionales
* Desarrollo de un plan. Conjunto de acciones, para alcanzar las metas y los
objetivos
seleccionando
alternativas,
evaluando
las
ms
idneas
satisfactorias.
1.3.- Tipologa de la planeacin: planeacin tradicional y planeacin

estratgica
Planeacin Tradicional
En la actualidad no existe una definicin universalmente aceptada sobre
la planeacin o planificacin, algunos autores las presentan como una funcin
primaria de la administracin siendo esta el proceso en el que se establecen
los objetivos y todos los recursos de la organizacin para alcanzar aquellos en
una forma provechosa. La planeacin goza de una diversidad de enfoques
siendo uno de los ms divulgados el enfoque sistmico. En l se considera a la
organizacin como un sistema compuesto por subsistemas, este sistema a su
vez es un subsistema del medio ambiente, de modo que la influencia del medio
externo hacia la organizacin y viceversa, quedan contempladas.
Desde el punto de vista formal existen varias definiciones entre las

cuales conviene citar algunas que dan claridad sobre el concepto que se
utilizar en este trabajo.
La planeacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.
La planeacin es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr stas metas.
El trmino planeacin o planificacin es decir en un presente, que acciones se
considerar ejecutar en un futuro, con el fin de obtener ciertos propsitos
14
preestablecidos.
Planificar estratgicamente es planear para toda la organizacin en el
ambiente turbulento que lo rodea.
La planeacin estratgica es explorar en busca de direcciones para toda la
organizacin en relacin con el medio que los rodea.
Como puede observarse estas definiciones destacan el hecho de dirigir

acciones al porvenir, ya que no pueden dirigirse acciones hacia el pasado ni el
presente, puesto que en este tiene lugar las acciones de decisin.
La planeacin se divide en dos grandes reas:

La planeacin operativa.
La planeacin estratgica.
La planeacin operativa est enfocada a analizar la manera como
trabaja (opera) en el presente un sistema determinado, esto es, revisa las
actividades actuales que se realizan. Entonces tiene como finalidad la mejora
de las operaciones actuales, su monitoreo y control. De ello se deriva el que
este tipo de planeacin tenga como caracterstica el buscar resultados a corto
plazo. Sus mtodos ms usuales son:
Planeacin operativa con base en metas.
Planeacin
operativa
con
base
en
contingencias
diagnsticos
organizacionales.
Por su parte, la planeacin estratgica tiene como caracterstica el
buscar resultados a mediano y largo plazo.
Planeacin a Nivel de la Direccin

Como ya se mencion, la planeacin es una funcin de la
administracin y por lo tanto no puede diferenciarse en forma real del resto del
proceso administrativo, es decir, no puede aislarse de ciertas funciones
administrativas tales como la organizacin, la direccin y el control.
Consecuentemente el hacer la planeacin es una responsabilidad inherente,
aunque no exclusiva, del cuerpo directivo de una organizacin.
15
Desde el punto de vista la funcin directiva se puede dividir en dos tipos:

Uno, el que se lleva a cabo en los niveles ms altos de un estructura
organizacional, la cual se le denomina "direccin estratgica", y otro que se
enfoca a toda actividad que se realiza en los niveles de ejecucin llamada
"direccin operacional".
La direccin estratgica proporciona una gua y establece lmites de

accin y responsabilidad para la direccin operacional. En la actualidad la
tendencia ms socorrida es la de dar mayor atencin a la direccin estratgica
con el argumento de que lo importante para que una organizacin pueda
desarrollarse sanamente en un medio dinmico es el contar con posibilidades
de accin que le permitan lo ms rpidamente la adaptacin a dicho medio, es
decir tener estrategias que puedan implantarse de manera eficiente.
Resulta oportuno transcribir lo expuesto por Peter Druker acerca de los

deberes de un ejecutivo:
"El deber de pensar en la misin de la organizacin, es decir hacerse la
pregunta "que es nuestra organizacin y qu debera ser?" Esto nos lleva al
establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y planes y a la toma
de decisiones de ahora para los resultados del maana. Obviamente esto slo
puede hacerlo un rgano de la empresa que puede visualizar la organizacin
por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las
necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir los recursos humanos y
monetarios para obtener resultados claves".
Finalmente, si bien la planeacin estratgica no pronostica el futuro, si

resulta de gran utilidad y por lo que toca a un directivo puede:
1.Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.
2.Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables.
3.ayudarlo a tomar decisiones respecto a las cosas adecuadas en el memento
adecuado.
4.se enfoca en las acciones que se deben tomar para dar forma al futuro segn
se desea.
16
1.4.- Origen de la Planeacin Estratgica

Como se llego al concepto Planeacin Estratgica
No existe todava una definicin aceptada para planeacin o
planificacin. Ms an en los primeros aos del siglo XX el trmino Planeacin
o Planificacin era prcticamente inexistente a pesar de que en todo tiempo el
hombre y las sociedades hayan organizado su vida y su funcionamiento segn
un determinado plan.
Hasta principios del siglo XX que se hace mencin expresa en la

literatura cientfica del trmino "Planeacin". La revolucin Industrial impulsa a
los investigadores de esta poca, al estudio y bsqueda de nuevas formas de
organizacin y sistematizacin del trabajo. De ah surge el concepto de
planeacin al que contribuyeron de manera definitiva los trabajos de Taylor y
Fayol.
As es hasta mediados del siglo XX que el trmino planeacin cobra el

significado de la actividad que tiende a proyectar ciertos escenarios, eventos,
acciones concretas y a disear planes para afrontar en mejores situaciones y
condiciones estos periodos inciertos y confusos que son el futuro.
Frederick W. Taylor, el padre del <Scientific Management>, al haber

estudiado la organizacin del trabajo en funcin de los roles y habilidades
Individuales, lleg a diferenciar de direccin y de ejecucin, integrado y
centralizando el proceso de planeacin al nivel de la direccin.
En pocas de Taylor la planeacin se concibi como planeacin a largo

plazo, considerndose una herramienta nueva, valiosa para la direccin y
adicional a sus otras actividades; actualmente ya no se tiene este enfoque
puesto que, como ya se mencion, la planeacin se encuentra entrelazada de
forma inseparable al telar de la direccin.
Taylor puede ser reconocido como el percusor del anlisis interno o

institucional.
17
Por otra parte, Henry Fayol investig la eficacia y la productividad

industrial partiendo de las funciones situadas en la cspide de la pirmide
estructural.
Guiich retom el proceso administrativo de Fayol y defini las tareas que

un ejecutivo debe llevar acabo, y que son las siguientes:
Planeacin: Hacer el plan de las actividades a ejecutar y proponer los mtodos
para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Organizacin: Establecer la estructura formal de autoridad con sus diferentes
niveles.
Reclutamiento: Reclutar el personal y crear condiciones favorables de trabajo.
Direccin: Dirigir la empresa a travs del proceso continuo de toma de decisin.
Coordinacin: Articular en un todo homogneo las diversas actividades de plan
de accin.
Reporte: Informar a los sujetos participantes por medio de reportes de
actividades.
Presupuestacin: Llevar a cabo las diversas actividades financieras.
Este proceso constituy un marco de referencia que sirvi como base

para la construccin de modelos. De los ms celebres que se derivan de este
enfoque es el de Robert McNamara, se trata del "Planning, Programming,
Budgeting System" (Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin).
Esto significa que la planeacin implica una definicin completa y precisa de los
objetivos, los medios y su costo en cada operacin.
"Uno de los ms intrigantes fenmenos administrativos de las dcadas

de 1960 de los ms intrigantes fenmenos administrativos de las dcadas 1960
y 1970 ha sido la rpida difusin del concepto de la planeacin empresarial o
estratgica. Excepto por la llamada revolucin de las computadoras, pocas
tcnicas administrativas han recorrido las empresas y el gobierno tan rpida o
completamente".
Hacia fines de los aos setentas, H. Igor Anshoff se interes en los
18
aspectos dinmicos y estratgicos de la organizacin, analizando los factores

externos.
En un caso prctico de 1976, Lorange y Vancil fijaron cronolgicamente
un proceso para establecer un sistema de planeacin estratgica en una
compaa grande o pequea. Identificaron seis factores que tena que tratar la
alta administracin en el proceso de planeacin a largo plazo, que incluan:
1) Comunicacin de los objetivos de la organizacin.
2) Desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos.
3) Exploracin del ambiente.
4) Desarrollo del papel del planificador empresarial.
5) Desarrollo de un enlace entre la planeacin y la formulacin de
presupuestos.
1.5.- El Papel del Planificador
Planificador: Es la persona o conjunto de personas (que por lo regular
son los altos directivos de la empresa u organizacin) que en base al anlisis
que tienen (FODA), son los que toman decisiones y el rumbo que toma la
empresa u organizacin.
Papel del Planificador:
Conviene distinguir entre los profesionales de la planeacin y otros
profesionales que colaboran en este proceso. Cada uno de ellos aporta su
habilidad y experiencia con el propsito comn de obtener la informacin ms
rica posible sobre los elementos que forman el sistema que se pretende
planificar.
Un ejercicio de planeacin incluye el trasladar la situacin presente al

futuro imaginando los cambios que sufrira el sistema; derivar objetivos y metas
del conjunto de valores profesados por la organizacin; disear alternativas que
cumplan con esos objetivos y metas, decir de entre ellas; disear cursos de
accin, esto es, programas que conduzcan a alcanzar los objetivos y metas
propuestos y todo ello, exige el concurso de todo tipo y experiencias y
opiniones.
19
En este contexto el planificador no puede ser entendido como un

generalista o un ingeniero de sistemas capaz de integrar en un solo modelo
todos los aspectos parciales que se presentan en la organizacin.
El planificador forma parte de un equipo multidisciplinario pero no

necesariamente es el lder.
Fagin asigna al planificador siete funciones:

Analista: Es la funcin primaria que consiste en una sistemtica formulacin
del comportamiento de un todo y sus partes, de manera que se gane
conocimiento de qu es, cmo funciona.
Sintetizador: Es la funcin integrada de las partes para crear sistemas, esto
es, para inventar nuevas ideas, arreglos, programas.
Estas dos primeras funciones que propone Fagin son las que reciben
mayor atencin por parte de los planificadores tericos. Las siguientes cinco
funciones estn ms relacionadas con la experiencia profesional y son las
menos susceptibles de transmitirse por ser parte el desarrollo individual.
Colaborador: El planificador debe operar en un medio en el que otros
especialistas hablan diferentes lenguajes, tcnicos y aunque esta funcin no
corresponde a la de coordinacin, al menos el planificador debe asumir la
responsabilidad de la comunicacin entre todos.
Educador: Al planificador se le paga para que suee con los ojos muy
abiertos. Es un visionario profesional, pero al menos que sepa transmitir el
producto de su imaginacin y convencer a otros, su trabajo resultar estril.
Mediador: La idea de la mediacin se aplica a situaciones que involucran
intereses en competencia. Si bien esta funcin corresponde al poltico, el
planificador interviene mediante el diseo de opciones que reduzcan o anulen
del debate.
Abogado: Cada vez ms el planificador dedica su tiempo al servicio de cada
grupo que conforma la organizacin.
Administrador: Cada vez se otorgan ms recursos para el desarrollo de esta
20
actividad
planificadora.
Consecuentemente
el
planificador
contrae
el
compromiso de una buena administracin de estos recursos.
Lewis opina que la funcin principal del planificador es la de consejero

del decisor, identificando problemas y proponiendo alternativas que contribuyan
a la bondad de las soluciones; mientras que Fagin sostiene que los
planificadores no solamente ofrecen consejo al decisor, pues influyen
notablemente desde el planteamiento del problema hasta la seleccin de la
solucin.
En resumen, se puede decir que el papel del planificador es el de

analizar los sistemas y proponer estrategias para que stos alcancen un
determinado estado en el futuro.
21
Planeacin Estratgica: Antecedentes

Planeacin o planificacin
Funcin primaria de la administracin
Proceso
Establecen Objetivos
Con que recursos cuenta
Planeacin Operativa
Como opera una organizacin
A corto plazo
En base a metas
Mtodos
Planeacin
Estratgica
En base a diagnsticos organizacionales

* Interaccin con el medio
* Estrategias para alcanzar objetivos
Planeacin a nivel de la direccin
A mediano y largo
plazo
Trabajar junto con la organizacin,

direccin y control
Como se llego al concepto de Planeacin Estratgica

Revolucin Industrial
Impulsa a investigadores
Investigadores ms notables
Ver nuevas formas de

organizacin y
sistematizacin
Taylor, Fayol, Roberth
Mockler, H. Igor Anshoff,
Lorange y Vancil
1960 y 1970 hubo gran difusin del concepto de Planeacin Estratgica

Papel del Planificador
Fagin
*Analista, *Sintetizador, *Colaborador,

*Educador, *Mediador, *Abogado,
*Administrador
Lewis
*Decisor, *Identificador de Problemas,

*Propositivo
22
1.6.- Planeacin Estratgica y Administracin Estratgica
Lo que se busca con la planeacin no es tan slo el diseo de escenarios,

sino la forma de alterarlos y sacarles el mayor provecho. Se trata, por tanto,
de planear el futuro en vez de padecerlo.
A travs de la planeacin se pretende entender, en primer trmino, los

aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla,
diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor
provecho.
El carcter estratgico de la planeacin: no se trata slo de prever un

camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su
rumbo y, si es posible, cambiar su destino.
El objetivo no es slo planear, sino tambin el diseo e implementacin de

estrategias.
Por cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los
problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos y
responsabilidades, y disear medidas de seguimiento que permitan no slo
evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear.
Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen

al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la
administracin estratgicas.
La administracin estratgica fijar marcos de referencia dentro de los

cuales se debern delegar decisiones.
La administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y

comprender lo vital (sino la vida de la empresa se reduce al objetivo de
sobrevivir).
Conciencia
De cambio
Planeacin
Estratgica
Comprensin
De lo vital
Administracin
Estratgica
Analizar escenarios y formular

diagnsticos
Determinar objetivos
Disear estrategias
Ejecucin de las estrategias

Asignacin de responsables
Ordenamiento de las tareas
23
Un plan que no se actualiza tiene un efecto efmero; Replanear es la nica

forma de aprender a planear, es un proceso dialctico, donde se vuelve a
plantear el camino.
Replanear significa la posibilidad de mantener en el tiempo coherencia y

consistencia entre un grupo de acciones y un conjunto de objetivos; as, a
los objetivos alcanzados seguir el establecimiento de otros por lograr,
buscando de esa manera la superacin constante y, por ende, la
excelencia.
Las oportunidades no existen, sino que se crean; ello implica planear

estratgicamente.
Planear es un procedimiento que permite distinguir lo importante de lo

urgente, es decir, separar aquello que nos apremia de lo que realmente
importa.
Al querer establecer en la prctica objetivos y acciones concretas, se tiene

que disear estrategias (diseadores: cualidades innatas como estrategas y
conocimientos tcnicos para xito), desarrollarlas hace necesario un
ejercicio de planeacin que mida la eficacia de las acciones que se
emprendan.
Planear esta ms cerca de ser un arte que una ciencia, puesto que no hay
en ella soluciones de aplicacin universal, es en esencia un ejercicio muy
particular de cada organizacin.
No habr planeacin perfecta, ya que es resultado de una accin humana y

contiene un nmero de factores que no es posible controlar, por ello
siempre existir el error y lo inesperado.
Planear requiere el trabajo en equipo, del esfuerzo en conjunto, que lleva a

involucrar un proceso constante de revisin de objetivos, evaluacin de
resultados y asignacin de responsabilidades.
El director de una empresa (promotor del compromiso de planear

estratgicamente) es como el de una orquesta: marca el ritmo, determina la
fuerza y asegura la armona de los instrumentos de todos los ejecutantes. Si
l no est comprometido, no habr compromiso de los dems.
Para que director sea un agente de cambio eficaz, al igual que sus
compaeros, tendr que acudir a una capacitacin (que debe ser norma de
24
vida que nos permita adecuarnos a nuestro tiempo, cualquiera que ste
sea).
Hay quienes errneamente piensan que la necesidad de preparacin

marcha en sentido inverso a la posicin jerrquica.
No hay viento favorable para el que no sabe a dnde va (Sneca).
La planeacin no es la semilla que debe sembrarse slo cuando el tiempo

quiera, sino la accin constante que, como brjula, sirva para transitar en
tiempos de tempestad o en momentos de calma.
25
UNIDAD 2.- PLANEACIN ESTRATGICA
2.1.- Definicin
Las Organizaciones pblicas y privadas mexicanas se enfrentan hoy en
da a entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura comercial y la
globalizacin han expuesto a la economa nacional a factores externos no
controlables.
La Planeacin Estratgica tiene que ver con la vigilancia del entorno y

con el aprovechamiento del entorno de modo que la alta direccin de las
empresas este en condiciones de asignar de la mejor manera posible los
recursos de la organizacin a tales oportunidades.
La Planeacin Estratgica es la respuesta lgica a la necesidad de

escudriar los futuros inciertos de las organizaciones, principalmente de
aqullos que sobrevienen como consecuencia de las condiciones que le
plantean a la sociedad mexicana la globalizacin. Consiguientemente, la
Planeacin Estratgica consiste en:
Decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro, lo cual implica la

determinacin de un futuro deseado y las decisiones que es preciso tomar para
hacerlo realidad.
James N. Taylor sostiene que la Planeacin Estratgica es:

El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de
hoy son el punto A. Los negocios de maana el B. La planeacin estratgica es
el examen de las rutas ms prcticas entre estos dos puntos a fin de que se
elija el curso ptimo.
En esencia, la Planeacin Estratgica es la conduccin ordenada de un

proceso de transicin entre un punto A y un punto B; esto es, entre lo que una
organizacin es ahora y lo que se desea sea en el futuro.
26
2.2.- Objetivos de la Planeacin Estratgica
Los objetivos ms importantes de la planeacin estratgica son:

1. Disear el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma
para lograrlo.
2. Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin.
3. Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le
plantea a una organizacin en el corto, mediano y largo plazos.
4. Crear y mantener una estructura de organizacin que sea capaz de soportar
un sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.
5. Crear y mantener la competitividad de la empresa.
6. Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de negocios.
La Planeacin Estratgica no es por s misma una varita mgica que sea

capaz de solucionar de igual forma todos los problemas de las empresas. La
Planeacin Estratgica necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse;
por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y quizs la
consideracin ms relevante es que la Planeacin Estratgica no es una
medida de desesperacin, esto es, no sirve para sacar de una crisis repentina
a una empresa en particular; tampoco la Planeacin Estratgica elimina los
riesgos, pues es claro que solo los identifica, define cursos de accin con el
menor riesgo posible, reduciendo la incertidumbre sin tampoco eliminarla.
2.3.- Nociones Generales de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica supone tanto un enfoque como una
metodologa. Es un enfoque porque supone una manera de ver las cosas y la
manera en cmo una persona ve las cosas define su conducta y sus actitudes.
Un administrador o gerente abordan la administracin de una empresa a partir
de lo que tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen ser
determinantes y la planeacin estratgica es ciertamente uno de ellos. Ser
necesario, por lo tanto, antes de pasar a explicar los pasos de la planeacin
estratgica, definir algunos conceptos bsicos presentes tanto en la
27
metodologa como en el enfoque. Los ms pertinentes son visin, misin,

objetivos, estrategias.
Una visin expresa la forma en cmo queremos ver a la empresa dentro
de un periodo determinado. La visin expresa algo que evidentemente no
existe, es el futuro deseado de la organizacin. Una visin no expresa los
propsitos de la empresa, sino la configuracin de la imagen deseada, la
apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo.
Una misin destaca la identidad organizacional de la empresa, sus
valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios,
sealando la relacin empresa, producto, mercado. La declaracin de la misin
de la empresa es fundamental ya que seala su razn de ser en su contexto, y
adems enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visin.
De esta forma una misin permea el ambiente total de la empresa y de
la administracin, predispone las actitudes de las personas hacia los fines
ltimos de la organizacin y establece los lmites, los linderos dentro de los
cuales la empresa puede y debe actuar. La misin enfatiza ms que nada los
beneficios y no los productos.
Por su parte, la filosofa de la empresa es claramente una consecuencia
de la declaracin de la misin, y de hecho la filosofa se encuentra contenida
dentro de ella. Puesto que la planeacin estratgica supone un tipo de actitud,
esto es, una disposicin mental, hay entonces una forma de pensar que
anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofa de
la empresa. Habr que concluir esta parte diciendo que ninguna planeacin
tiene sentido estratgico sin una columna de pensamiento trascendental y
valioso que le da a la empresa sentido y orientacin.
Derivados de la misin se obtienen los planes estratgicos. Los objetivos
estratgicos que enuncian la detonacin de un plan o estrategia se refieren a
las reas de desempeo de una organizacin y en ellas es necesario enunciar
la siguiente pregunta: Qu queremos lograr?, la o las respuestas posibles a
esta pregunta dan lugar a la fijacin de los objetivos estratgicos y representan
28
los fines hacia los cuales se dirige una estrategia. Algunos de los objetivos
estratgicos ms relevantes tienen que ver con:
o Obtener una mayor participacin en el mercado.
o Acceder a mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo.
o Desarrollar capacidad creciente para participar en mercados internacionales.
o Promover capacidad para la innovacin en tecnologa para productos o para
servicios.
o Reducir costos de operacin.
o Obtener mayor calidad en los productos y servicios.
o Incrementar la productividad del recurso humano y la competitividad de la
empresa.
o Mejorar el posicionamiento estratgico de la compaa.
Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y
visionales de la empresa. De los objetivos estratgicos ser necesario derivar
metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que
pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos.
Y a guisa de ejemplificacin, ser necesario que la planeacin
estratgica detalle en toda forma los mtodos en cmo habrn de conseguirse
los objetivos. En este sentido la presupuestacin financiera adquiere una
relevancia fundamental, ya que los planes deben ser capaces de traducirse en
estimaciones de ventas, participacin de mercado, indicadores de penetracin
y/o desarrollo, costos, gastos, requerimientos de crdito, inversin, flujos de
efectivo, utilidades, etc.
2.4.- El proceso de la Planeacin Estratgica
En trminos generales, la planeacin estratgica se implanta en al
menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin
misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.
Cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o
lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que
considere ms conveniente para el caso particular que lo toqu manejar. No
29
existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras

orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo
largo del tiempo.
Identificar la misin actual
de la organizacin, sus
objetivos y estrategias
Analizar las
oportunidades y las
amenazas
Analizar el
entorno externo
Analizar los Recursos

de la empresa
Identificar las fortalezas

y las debilidades
Revalorar la misin
y los objetivos de la
organizacin
Formular las Estrategias
Poner las Estrategias en

prctica
Evaluar los resultados
PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y

estrategias.
Toda empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o
bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la
razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. El concepto
de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de propsitos
o de objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratgico para
definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La
pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul
es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos
y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus
productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y
30
potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado

de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la
filosofa de la empresa, el auto concepto de la organizacin y su preocupacin
por la imagen pblica.
Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la

razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la
PASO2: El anlisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y
en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno
definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una
compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste
rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite
a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra
parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa,
legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que
los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde
o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin,
es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar ventanas de oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar
las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de
que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El
anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin representa
una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
31
PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacin.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la
organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos
se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos)
como
los
humanos
(habilidades,
destrezas,
motivacin,
liderazgo,
capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la

organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:
o Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa?

o Qu destrezas tienen los empleados?
o Contamos con la tecnologa necesaria?
o Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un

paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no
medidas y evaluadas.
PASO 5: Identificacin de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es
decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier
recurso de que se dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero no posee. Ahora, si la
empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de
sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con
una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran
rpidamente.
32
PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en
la literatura administrativa como Anlisis FODA. El esquema siguiente puede
ser ilustrativo de este cruzamiento analtico.
En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las

oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que
tiene
debilidades,
se
encuentra
incapacitada
para
aprovechar
las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y

puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el
cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa
una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En
consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y
revalorarlos objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la
estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas?
Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se
requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la
empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad
los planes.
Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de
misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de
33
la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de propsitos

y de hecho muchos consideran que el trmino misin es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los
propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a
una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la
razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con
claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa
empresarial.
PASO 7: Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener,
seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede
venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la
competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la
organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms
cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor
estrategia es precisamente la competitividad.
PASO 8: Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues
una estrategia es tan buena como supuesta en prctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra
acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por
esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo
la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa,
sino que debern tambin precisarla estrategia de implantacin, llamada
tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra.
PASO 9: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en
34
el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se

concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos
implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los
cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales
como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son
necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se
eligi y en estas condiciones los administradores estars en capacidad de
tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que
los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se
enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de
largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar
que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente
sistemticos, es decir, iterativos, y esto significa que una parte esta contenida
en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza
la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica,
cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.
2.5.- Planeacin Estratgica y Planeacin Tctica

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organizacin.
Le periodo de planeacin tpico para los planes a mediano plazo es de

dos a cinco aos.
De acuerdo con los autores Gilbert X. Lorange P. (Strategic Planning

Systems, p39) la planeacin a mediano plazo se conforma de dos partes
diferentes.
La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de las

organizaciones respecto del perodo de planeacin.
35
El desarrollo y planeacin de nuevos programas, as como operaciones

de negocios para el futuro.
Definiciones de Planeacin Tctica
Certo S., la define as:

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
Aguirre Octavio, la define:

Es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y
presupuestos que llevar a cabo la empresa
Gmez Ceja, la define as:

Es el proceso mediante el cul, los planes en detalle son llevados a
cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
Los administradores usan la planeacin tctica, para describir lo que las

diversas partes de la organizacin deben hacer, para que la empresa tenga
xito en algn momento dentro de cinco aos o al menos hacia le futuro.
Coordinacin de la planeacin tctica y la estratgica.

Ackoff R. hace el siguiente enunciado:
La
planeacin
tctica
debe
concentrarse en el mediano plazo, a

fin de ayudar a la organizacin a
lograr sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeacin
estratgica.
En general, la planeacin estratgica
se relaciona con el periodo ms largo
que sea vlido considerar.
36
Planeacin Tctica
Se da en los altos niveles
Se da en los niveles medios
Es a largo plazo
Es a corto y mediano plazo
Se
lleva
cabo
en
toda
la La realiza un sector o parte de la
organizacin, institucin, etc.
organizacin, institucin, etc.
Con base a la misin y visin
Con base a la promocin de un

producto o de la organizacin.
El proceso de planeacin a mediano plazo.

Por lo general, los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de
estados de resultados y balances generales pro forma, as como en proyectos
del flujo de efectivo, para el periodo de planeacin, estos estados pro forma
permiten a los administradores de la empresa, que proyecten los resultados
financieros de sus planes y realicen si los resultados pronosticados se
consideran aceptables o no.
Alcances de la Planeacin Tctica.

Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del
proceso de planeacin estratgica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido
para la ejecucin de la estrategia.
El desarrollo de planes especficos para cada una de las reas

funcionales de la empresa, reviste una verdadera importancia para la buena
marcha de un organismo ya que el uso de estas tcnicas, constituyen una
valiosa herramienta para la toma de decisiones ejecutivas.
37
C a r a c t e r s t i c a s
o Coordina las funciones importantes del organismo.
o Su realizacin se enfoca a mediano plazo.
o Identifica los medios responsables de la formulacin de estos planes, son
los principales gerentes.
o Los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los
principales gerentes.
o Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un plan
estratgico.
o Los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que
subjetivos.
o La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera
interna.
o El desarrollo de planes tcticos, tiene su marco de referencia en la
o El nivel de incertidumbre es un plan tctico, tiende a disminuir.
o Facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la
empresa.
Elementos de la planeacin Tctica.
Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas: Dnde
estamos ahora?, y A dnde ir?, la planeacin tctica contesta a la pregunta:
Cmo llegamos all?.
La planeacin tctica identifica las principales actividades, requeridas
para alcanzar los objetivos estratgicos. Son dos los elementos bsicos que
forman parte de un plan tctico funcional.
Elementos de la planeacin tctica.
Tcticas:
Constituyen el conjunto de acciones, que se implementarn para el logro
de los objetivos funcionales establecidos.
Programas Tcticos:
Son las actividades que se realizarn para lograr los objetivos
establecidos
seguirn
una
secuencia
cronolgica,
determinado
especificando la duracin de cada actividad.
38
UNIDAD 3.- LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EMPRESAS PBLICAS

DE LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO
3.1.- Empresas pblica y privada
Introduccin:
Desde el inicio de la administracin de empresas como disciplina
acadmica, el desarrollo y la implantacin de nuevas teoras se efectu de
manera casi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, las teoras
de administracin de empresas parecen estar hechas a la medida para
corporaciones privadas con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se puede
explicar por lo menos en parte: el tamao del sector pblico era modesto y
poco digno de ser tomado en consideracin, dados sus objetivos y tareas
particulares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo particulares
en el presente, pero ya no existe el fenmeno de un sector pblico modesto,
sobre todo en pases en vas de desarrollo.
Al final de los aos sesenta, el sector pblico descubri los beneficios de

la administracin de empresas debido a un mayor nmero de restricciones,
teles como limitaciones presupuestales y una creciente responsabilidad en el
bienestar pblico. Al mismo tiempo, los acadmicos descubrieron que
extraamente muchas empresas pblicas se parecan a las empresas
tradicionales, orientadas a la generacin de utilidades. El resultado ms
inmediato de este encuentro fue probablemente el nacimiento de la
administracin pblica como disciplina universitaria.
A pesar de esos esfuerzos, hay una serie de temas que no se haban

explorado hasta hace poco tiempo, entre ellos la planeacin estratgica y la
mercadotecnia. Ninguno de los dos fue considerado crucial para la gestin
exitosa de una empresa pblica. Si acaso exista cierta comprensin sobre la
necesidad de planear estratgicamente, no fue as con la mercadotecnia ni con
las cuestiones acerca del liderazgo.
La virtud ausencia de estos temas dentro de la empresa pblica causo

una brecha peculiar entre las responsabilidades a largo plazo del gobierno
39
como proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realizar estas

responsabilidades eficazmente. Todava los oficiales gubernamentales se
sienten incmodos cuando se trata de mercadear estratgicamente sus
productos, particularmente cuando estn acostumbrados a actuar en
condiciones de monopolio en un ambiente proteccionista. Los funcionarios
aprecian la planeacin estratgica y la mercadotecnia como herramientas para
la obtencin de ganancias en el sector privado, pero lo rechazan como
inapropiado para los objetivos de bienestar adscritos a la empresa pblica.
Desafortunadamente, tal interpretacin ignora que tanto la planeacin como la
mercadotecnia no sirve realmente a las metas de utilidad, sino mas bien a
metas de productividad, esta ultima constituye sin duda uno de los mas
importantes objetivos de la empresa pblica.
Dimensin de la Empresa Pblica
En dcadas pasadas los pases en vas de desarrollo crearon una gran
variedad de empresas pblicas. A parte de las tradicionales unidades con
orientacin al servicio como educacin, salud, defensa, justicia, etc., surgi un
nmero ascendente de nuevas actividades como bancos, asociaciones
comerciales, cooperativas, iglesias, museos e industrias pblicas como plantas
elctricas, industria petrolera y fundidoras.
Sorprendentemente, estas organizaciones se distinguen muy poco de
las empresas privadas. Compiten en mercados abiertos y estn sujetas a
medios ambientales inestables y a futuros inciertos. Sus estructuras son muy
similares a las sus contrapartes privadas. Sin embargo, las empresas pblicas,
inclusive en las reas ms tradicionales, estn sujetas a condiciones de
mercado cambiantes. Los servicios pblicos compiten con servicios privados.
Confrontados con la competencia, las empresas pblicas de los pases
en vas de desarrollo optaron por un camino ms bien extrao. Se concentraron
en baja calidad y baja productividad, y destinaron sus servicios a clase
socioeconmicos bajos. A primera vista, esto parece ser una estrategia
inteligente de mercadotecnia, pero en realidad revela la inhabilidad de competir
fuera de mercados abandonados o sobreprotegidos. Las empresas pblicas
40
con objetivos de utilidad claros son la excepcin. La mayora no se preocupan

demasiado por incrementar su productividad o por ofrecer mejor calidad en sus
bienes. Cuando operan en ambientes proteccionistas generalmente no se
inquietan por el cliente.
Cuando llega el momento de mejorar el desempeo, las empresas
pblicas no disponen de las herramientas necesarias, por ejemplo la
planeacin estratgica. Bajo la creciente presin en los ltimos aos de
contribuir eficazmente a las metas generales del gobierno, la ausencia de estas
tcnicas se ha hecho notoria. Por estas cada vez ms restringidos a los
programas sociales del Estado, se les obliga a operar de acuerdo con una serie
de tcnicas administrativas apropiadas.
Empresas Privadas y Pblicas: Diferencias y Similitudes
Una de las razones de haber mostrado poco inters en planeacin o
mercadotecnia fue el nmero aparente de diferencias entre las empresas
pblicas y privadas y, sin duda, existe un gran nmero de ellas. En primer
lugar, las decisiones fundamentales que afectan la operacin de una empresa
pblica no se toman dentro de la misma. Es ms, las decisiones tomadas en
altos niveles gubernamentales no toman en consideracin a una empresa
pblica en forma individual, principalmente en pases en vas de desarrollo.
Por tratarse de decisiones derivadas de polticas gubernamentales, su
contenido se caracteriza por ser poco especfico y por tener un trasfondo
poltico, y no siempre reflejan las caractersticas de una determinada empresa
pblica. Ms que nada, estas decisiones significan rdenes de terceros
externos.
Surgen complicaciones adicionales puestos que los terceros externos
normalmente forman un grupo bastante heterogneos, compuestos de
influyentes o agrupaciones de presin con intereses opuestos, lo que a su vez
conducen a otra complicacin: la direccin de una empresa pblica est
obligada a tomar en consideracin un nmero de objetivos mucho ms amplio
que sus colegas del sector privado. Adems con frecuencia estos objetivos se
excluyen mutuamente.
41
Por otra parte, el propsito de una determinada empresa pblica suele

ser ms que vago. Se expresa en la mayora de los casos en trminos de
bienestar pblico, inters social o abstracciones similares. No mencionan
tareas concretas de operacin.
Otra diferencia de estos dos sectores radica en el horizonte de tiempo.
Aunque una decisin particular puede mostrar un tpico carcter de corto plazo,
siempre surgen retrasos al incluirla en la agenda poltica para la autorizacin
por la burocracia correspondiente. Los ejecutivos de empresas pblicas y
oficiales del gobierno se sostienen, por lo tanto, textualmente forzados a
formular metas a corto plazo en lugar de a largo plazo, dado que las ltimas no
pasan por el proceso de toma de decisin de la administracin pblica en un
lapso razonable, por ejemplo antes de las elecciones.
Habr que comparar las diferencias entre el sector pblico y privado con
las similitudes. Existe, sobre todo, una gran variedad de semejanzas
operativas, organizativas y estructurales. De hecho, una planta federal, por
ejemplo una industria de energa elctrica, est opera bajo las mismas reglas
como una corporacin privada. La receptividad para adoptar nuevas tcnicas
como planeacin y mercadotecnia aumentan en la medida que una empresa
pblica se asemeja a una organizacin privada. Con el creciente nmero de
ejecutivos profesionales que prestan sus servicios a empresas pblicas, las
funciones gerenciales se vuelven cada vez ms universales.
Adicionalmente, en las ltimas dos o tres dcadas, las restricciones
impuestas a las organizaciones pblicas se empezaron cada da a parecer ms
a las de la iniciativa privada. Entre ellas figuran las limitaciones presupuestales,
sistemas de control, anlisis de costo-beneficio, sindicalismo creciente, costo
de mano de obra, limitaciones de materia prima, cambiantes expectativas de
los consumidores, y un marco macroeconmico menos favorable.
Los directivos de la empresa pblica estn obligados a tomar en
consideracin, en el campo de la planeacin y mercadotecnia, la progresiva
diferenciacin de las necesidades del consumidor, su comportamiento y sus
expectativas. Mientras que lo ltimo no es algo totalmente nuevo para las
42
empresas pblicas en los pases industrializados, s lo es para las empresas

pblicas en pases en vas de desarrollo.
Qu significa empresa pblica?
El trmino empresa se usa por lo regular en el sector privado; el
trmino esta percibido como sinnimo de utilidad y lucro. De esta manera, se
olvida que el trmino debe emplearse cuando las tres funciones bsicas:
insumo, transformacin y resultado estn combinadas y dirigidas hacia un
cliente.
El cliente de una agencia gubernamental es el ciudadano y el producto
puede ser, por ejemplo, un pasaporte. Dado que todas estas empresas tienen
que desempearse con eficiencia, surge la necesidad de herramientas
gerenciales.
Lo
ltimo
completamente
conduce
legtimo
usar
dos
el
sencillas
trmino
conclusiones:
empresa
primero,
para
es
actividades
gubernamentales aunque la mayora de ellas carece de autnticas metas de

utilidad. Segundo, es equivocado el evadir la implantacin de mtodos formales
de planeacin estratgica en empresas pblicas con la excusa de que los
negocios del sector pblico no se pueden clasificar como empresas.
3.2.- Principios de Planeacin Estratgica en Empresas Pblicas de

Pases en Vas de Desarrollo y Pases Industrializados
La planeacin siempre ha existido; es precisamente ese concepto lo que
distingue al ser humano del animal, el intento de obtener una visin del
maana.
Los primeros enfoques de planeacin no se pueden denominar ni

estratgicos ni sistemticos, puesto que se trataba de planeacin parciales
tales como: presupuestos, planeacin financiera, abastecimiento, planeacin
de proyecto y tiempos, pronsticos de ventas, de produccin, etc. Sin embargo,
cabe sealar que si hubo sistemas de planeacin estratgica en todas las
pocas del pasado.
43
Durante la fase informal, los intentos hacia la elaboracin de sistemas

formales de planeacin fueron inventados y reinventados por lderes visionarios
que no disponan de otra herramienta que su sentido comn. Hoy en da. Los
lderes de organizaciones pueden escoger de una variedad ilimitada de
modelos, libros de texto, seminarios, etc.
Hoy se considera a la empresa como un sistema, o sea como la

interdependencia de las reas funcionales de produccin, mercadotecnia,
finanzas y personal, y bajo la influencia de los factores externos muchos ms
complejos que afectan a las organizaciones.
Las empresas pblicas estn ms sujetas a influencias externas que las

organizaciones privadas.
La toma y la armonizacin de decisiones se han vuelto extremadamente

difciles para el administrador actual. Por ello se estn desarrollando modelos
de planeacin los cuales facilitan la definicin de objetivos claros y a la vez,
permiten una ejecucin y control ms transparente.
El diseo de sistemas de planeacin y la formacin de una cultura de

planeacin en las empresas pblicas de los pases en vas de desarrollo se ha
ido conformando de manera diferente a las empresas privadas, sobre todo en
pases industrializados. En estos ltimos, se empez a experimentar con los
primeros sistemas formales de planeacin hace ms de cuarenta aos. Desde
aquellos das, la planeacin est de moda puesto que los ejecutivos la
consideran como responsabilidad primordial. Sin embargo, hasta principios de
los aos setenta los lideres de empresas pblicas, particularmente en pases
en vas de desarrollo, no se haba preocupado mucho en la planeacin.
La falta de planeacin formal en estos pases puede justificarse hasta

cierto grado: antes de los setenta la mayora de las empresas eran
relativamente pequeas y transparentes. Esta situacin cambio drsticamente
en los aos setenta. Frente a un sinnmero de oportunidades de crecimiento, y
44
necesidades sociales, los directivos de empresas pblicas se sintieron

obligados a respaldar sus decisiones con procedimientos administrativos ms
formales. En esos das, los ejecutivos de los pases en vas de desarrollo,
inspirados por los xitos en pases industrializados, entendieron que el uso de
la planeacin podra mantener e incrementar la transparencia de sus
empresas. Aceptaron que la planeacin estratgica era la manera ms segura
de crecer, pero no entendieron la otra cara de la moneda, ya que la planeacin
mal diseada es la manera ms segura de perjudicar al presupuesto federal.
Como consecuencia, las empresas pblicas pasaron en los aos setenta
y principios de los ochenta por un periodo bastante contradictorio en el
desarrollo de la planeacin. El auge inesperado de la aplicacin de sistemas de
planeacin fue superado nicamente por la cada igualmente inesperada. Tan
rpido como se haba dado de alta a centenares de ejecutivos de planeacin,
igualmente se dio la baja de los mismos poco despus.
Requisitos generales para un sistema de planeacin estratgica
La administracin y la planeacin tienen en comn la misma definicin
de base; ambas buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecucin y
para el control. Esto se puede mostrar claramente comparando a la
improvisacin con la planeacin. De hecho, muchos ejecutivos no disfrazan su
preferencia por la improvisacin debido a que es rpida, informal y muchas
veces econmica. En cambio, la planeacin formal es generalmente cara,
laboriosa y requiere mucho tiempo.
Todo esto es muy cierto pero de esta manera no se contemplan las
desventajas de la improvisacin. Esta misma puede ser nicamente a corto
plazo, es reactiva y por ello riesgosa. Sus resultados son mnimos y su
ejecucin sucede siempre bajo presin de tiempo. En cambio, las ventajas de
la planeacin son obvias: la planeacin sirve tanto a corto, como a largo plazo,
es activa, creativa, unitaria y permite alcanzar los objetivos de una manera
ptima. El carcter universal de la planeacin estratgica es notorio cuando se
aclaran
los
diferentes
objetos
de
planeacin,
los
cuales
vislumbran
conjuntamente la finalidad de la planeacin.
45
Propsito de la planeacin:
o Planeacin de la misin. Determina valores, filosofa y objetivo ms alto de la
organizacin.
o Planeacin de objetivos materiales. Tipos de bienes y servicios y cantidades
a producir.
o Planeacin de objetivos formales. Decidir en qu relacin se encuentran
insumos y resultados.
o Planeacin de la estructura. Estructura adecuada: dnde, con qu y quines.
o Planeacin del proceso fsico. Armonizacin del suministro, transformacin y
venta considerando el financiamiento.
o Planeacin de la planeacin. Cmo debe ser la organizacin de la
planeacin, el control y la retroalimentacin, as como el plazo de la
planeacin.
Funciones de la planeacin:
o Funcin de seguridad. Asegurarse el futuro de la empresa: detectar posibles
problemas y riesgos para mejorar la toma de decisiones.
o Funcin de orden. Influencias externas que afectan a la empresa deben
armonizarse con los objetivos internos.
o Funcin de coordinacin. Los objetivos parciales de las reas funcionales de
la empresa deben armonizarse para que se alcance el objetivo principal.
o Funcin de identificacin. El individuo se debe identificar plenamente con los
objetivos parciales y con el principal.
o Funcin de optimizacin. Las contradicciones de los objetivos formales
pueden contrarrestarse principalmente por la neutralidad de la planeacin y
asegurar el empleo ptimo de recursos disponibles.
o Funcin de innovacin. Planear conlleva a la bsqueda de nuevos caminos,
desarrollos, ideas y conceptos.
o Funcin de flexibilidad. Un sistema debe tener suficiente margen para la
adaptacin a factores imprevistos.
46
Marco de informacin:
La planeacin es indispensable por que el hombre no puede conocer el
futuro. Los pronsticos acerca del futuro desarrollado siempre incluyen un
cierto grado de incertidumbre, y sta puede disminuirse en la medida que se
incrementa el volumen y la calidad de la informacin; sin embargo, ms
informacin ocasiona un costo ms elevado. Un nivel muy sofisticado de
informacin no desemboca necesariamente en mejores resultados. Esto
implica una previa decisin acerca de la eficiencia esperada del sistema de
planeacin estratgica. Lo ltimo es un balance entre dos factores.
Eficiencia de planeacin: eficiencia analtica contra eficiencia econmica

Si se espera una eficiencia analtica muy alta, la eficiencia econmica
tiene que bajar por los costos involucrados. Obviamente no se puede
establecer una regla general en cuanto al balance ideal entre los factores.
Cada empresa pblica tiene que definir previamente el grado de eficiencia de
planeacin que juzga conviene para su operacin.
Fuentes de informacin:
Informacin interna: anlisis de debilidades y fuerzas en cuanto al logro
de los objetivos planeados; datos histricos contables.
Informacin externa: datos y tendencias polticas, econmicas generales
y del mercado.
Reglas bsicas para un sistema de planeacin. La omisin de uno o varios de

los siguientes elementos lleva a graves irregularidades, sino es que al fracaso
de la planeacin. Las reglas son:
o Determinar el objetivo general de la organizacin: Todas las actividades
deben enfocarse en el logro de este objetivo.
o Pirmide de objetivos: El logro del objetivo ms alto slo puede efectuarse
mediante objetivos parciales. Esto, a su vez, tienen que ser divididos
nuevamente en subobjetivos parciales y as consecuentemente, hasta que
todas las actividades planeadas de una empresa estn jerarquizadas en una
pirmide de objetivos.
47
o Cuantificacin: Toda planeacin debe cuantificarse numricamente en todas

sus fases.
o Objetivos y responsabilidad: Cada responsable de objetivos determina sus
propios objetivos dentro de su campo de trabajo. El responsable de los
objetivos puede identificarse nicamente con sus estndares planeados si
dispones de la libertad de fijar el contenido de los mismos y no cuando se le
obliga a aceptar cualquier meta.
o Objetivos ambiciosos y alcanzables: El objetivo tiene que ser realista.
o Logro y recompensa: los objetivos exigentes y realistas siempre requieren de
una planeacin exacta y de una ejecucin concentrada. A stos se les debe
aadir un incentivo con el fin de recompensar el logro del objetivo. Una regla
bsica nos dice; los logros que se recompensan tienden a repetirse.
o Revisiones peridicas: Para poder comparar lo planeado con los logros
reales, deben preverse revisiones peridicas en el mismo sistema de
planeacin. estas revisiones sirven tanto al control de la ejecucin de lo
planeado, como a sus cambios y a la redeterminacin de la planeacin.
Planeacin
Ejecucin
Control
Retroalimentacin
Figura 2.1 Ciclo de planeacin
Figura 2.2 Propsito de la Planeacin
48
Requisitos adicionales para un sistema de planeacin en empresas

pblicas de pases en vas de desarrollo.
Los supuestos bsicos tratados en la segunda seccin tienen validez
para todo sistema de planeacin. stos son independientes de las condiciones
particulares de una empresa (grande o pequea, privada o pblica, lucrativa o
sin fin de lucro). Igualmente de las condiciones del pas en el que se encuentre
la empresa (pas industrializado o en vas de desarrollo, competencia de
mercado, etc.). Sin embargo, si se desea desarrollar un modelo de planeacin
que tome en cuenta las circunstancias particulares de los pases en vas de
desarrollo y de sus organizaciones pblicas, se tendrn que introducir a las
bases anteriormente mencionadas algunas exigencias complementarias.
Levantamiento de datos y ciclo de planeacin

Para el anlisis del medio ambiente son necesarios datos externos, los
cuales no se pueden obtener a travs de las fuentes internas de la empresa. A
estos datos se les llama informacin secundaria y primaria. La informacin
secundaria es aquella que ha sido elaborada por terceros para otros fines, pero
que de alguna manera est a disposicin de la organizacin.
La informacin primaria no existe en forma previa y consecuentemente

tiene que obtenerse por el interesado, por ejemplo en una investigacin de
mercados. En muchos pases existen bancos de datos externos, los que
permiten al planificador concentrarse exclusivamente en el aprovechamiento
del material secundario. En pases menos desarrollados, sin embargo, el
material debe investigarse a travs de mtodos primarios con bastante tiempo
de anticipacin.
El planificador en un pas en vas de desarrollo est obligado a dedicar

mucho ms tiempo a la recopilacin e interpretacin de los datos externos que
el planeador en otros pases.
Esto significa que un sistema de planificacin para organizaciones en

pases en vas de desarrollo esta forzado a dar mayor nfasis al anlisis de los
49
factores del medio ambiente. Esta situacin lleva a un alargamiento del ciclo de
planeacin.
Planeacin de contingencia
Los datos faltantes o impredecibles obligan a las organizaciones
pblicas a poner un mayor peso de la planeacin de opciones. Dado que el
objetivo de la empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido
de la planeacin tiene que prever desde un principio caminos opcionales y
completamente estructurados, precisamente para asegurar el logro del objetivo
principal.
Un sistema da planeacin para este tipo de organizaciones debe

disponer, hasta en su forma mas sencilla de una planeacin bsica para su
desarrollo bajo las circunstancias mas probables y de un espectro de planes
contingentes para su desarrollo bajo circunstancias posibles, es decir
contingentes. Aquel que, en empresas pblicas de pases en vas de
desarrollo, quiera alcanzar el objetivo principal mediante una planeacin bsica
exclusivamente, no tiene objetivos ambiciosos o arriesga en forma innecesaria
el futuro de su rea de responsabilidad.
Flexibilidad del sistema de planeacin

Naturalmente, lo anterior se permite solo en aquellos casos en donde el
sistema de planeacin dispone de la flexibilidad para un proceso de adaptacin
dinmico. La mayoria de los modelos desarrollados en el extranjero se
fundamenta
en
las
condiciones
particulares
de
esos
pases.
Consecuentemente, les falta adecuarse a pases con caractersticas distintas.
Esto corresponde a la cultura de planeacin de estos pases y por ello es

aceptable. Cualquier sistema de planeacin en empresas pblicas de pases en
vas de desarrollo debe incluir, a parte de la planeacin bsica y de opciones,
cierto grado de improvisacin. Ello no limita el alcance de los objetivos en
ninguna forma, sino al contrario, los complementa.
50
Sencillez del sistema

En la bsqueda de un modelo adecuado, el planificador puede elegir
entre enfoques extremadamente sencillos y sistemas complejos, por no decir
complicados. Los ltimos no se deberan de tomar en consideracin, sobre
todo cuando apenas se est introduciendo una planeacin sistemtica, ya que
muchas veces faltan las condiciones bsicas en la organizacin. Hay que
rechazar tambin los enfoques demasiados sencillos, ya que la mayoria de las
veces son incompletos, es decir, carecen de sistemtico, la persona que por
primera vez intenta trabajar con planeacin, deber escoger un sistema que
cumpla con los dos ciclos de planeacin.
Ciclo horizontal
Debe contener las tres fases de la planeacin: planeacin, ejecucin y
control, as como la retroalimentacin y la planeacin de contingencia.
Ciclo Vertical
Con una profundidad mnima de planeacin como: planeacin de la
misin, planeacin estratgica, planeacin tctica y operativa.
Introduccin polietpica
Todos los participantes en la planeacin tendrn que acostumbrarse,
paso a paso, a trabajar con un sistema estructurado. Esto es valido sobre todo
para organizaciones pblicas en pases menos desarrollados, dada la poca
experiencia en el manejo de la planeacin.
Las experiencias ms exitosas en regiones menos avanzadas se dieron

mediante implantaciones que se iniciaban en los niveles ms altos de la
organizacin, y que mediante adaptaciones graduales y con la experiencia
adquirida incluan cada ao un nivel ms bajo.
Dinmica de grupo y planeacin estratgica

Se mencion que la planeacin significa orientacin comn y accin
solidaria hacia el logro de una misin determinada. Esto suena sencillo, pero
51
fracasa muchas veces por los conflictos de intereses de las personas

involucradas.
Los conflictos de inters de este tipo normalmente son sanos, pero la

ignorancia de los mecanismos de solucin puede ocasionar trastornos en el
manejo de la empresa. Es factible establecer un sistema de planeacin bajo
estas circunstancias, pero probablemente no sera seguida con plena
conviccin por parte de los integrantes. Por ello conviene que antes de que se
introduzca un sistema de planeacin, los futuros participantes estn
familiarizados con las reglas bsicas de la dinmica de grupo, desarrollo
organizacional y mecanismos de solucin de conflictos.
Planeacin como filosofa

La
planeacin
seguramente
comprende
una
serie
de
tcnicas
administrativas, cuyo conjunto da como resultado el sistema de planeacin. La

experiencia muestra, sin embargo, que la comprensin tcnica de la planeacin
est lejos de garantizar el xito de la misma.
Principalmente las organizaciones pblicas de pases en vas de

desarrollo tienden a percibir a la planeacin como una tcnica nueva y
adicional. Pero la planeacin fructfera es mucho ms que eso; es el arte o la
filosofa de administrar una empresa bajo un punto de vista de los posibles
acontecimientos futuros. De igual manera, la mercadotecnia no es una tcnica,
sino una filosofa administrativa desde el punto de vista de los deseos del
consumidor. Quien conciba la planeacin como tcnica, la rechazar despus
de la primera desilusin, por que le falta una comprensin ms profunda de sus
propsitos.
Un sistema de planeacin estratgico para empresas pblicas de pases

en vas de desarrollo
Se han mencionado hasta aqu una serie de elementos generales y
especficos. Con estos elementos en la mente, se podr ahora disear un
sistema que cumpla con dichos requisitos.
52
El modelo aqu descrito tiene las siguientes caractersticas:

o Se trata de un concepto sencillo y completo
o Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones
o Puede realizarse en cualquier nivel jerrquico
o Brinda bases para planeacin de contingencia
o Vincula automticamente la planeacin estratgica con la operativa
o Puede utilizarse a corto o a largo plazo
o Se ha aplicado con xito en una serie de organizaciones mexicanas desde
varios aos.
Determinacin de la misin: razn de ser
La misin es el primer paso en un sistema de planeacin.
Fijar la misin de la empresa es sin duda el capitulo ms difcil de la

planeacin. La razn de ser representa para la empresa el ms alto o ltimo
objetivo, sobre el cual se construye, en todos sus pasos, la planeacin.
Los
participantes
de
una
unidad
de
planeacin
deben
estar
completamente de acuerdo con la misin por ellos definida, para garantizar una
total identificacin con la misma.
Es extremadamente importante entender que no se trata de una decisin
futura, sino de una actual para el futuro.
Determinacin de las estrategias

Precede la determinacin de estrategias
Las estrategias tienen el significado de grandes caminos que en su

conjunto y llevadas a cabo con xito, permiten el cumplimiento de la misin.
53
Las estrategias se pueden formular por medio de dos tcnicas

diametralmente opuestas:
1.- Definicin a posteriori. Al usar esta tcnica, la unidad analiza todos los
posibles factores de influencia externa e interna que eventualmente pueden
repercutir en la empresa. Slo despus se fijan las estrategias, o sea, una vez
que se est consciente de las posibles influencias. Esta tcnica se puede
definir como una adaptacin estratgica a los factores de influencia.
2.- Definicin a priori. Al usar esta tcnica se fijan las estrategias

inmediatamente despus de haber formulado la misin, es decir, antes de tener
una visin clara de los factores de influencia.
No es sorprendente que las empresas pblicas determinen el contenido

de sus estrategias casi exclusivamente despus de haber evaluado los factores
del medio ambiente y las capacidades internas. Al adoptar un procedimiento a
posteriori, los directivos revelan una de sus caractersticas bsicas en cuanto al
manejo de las empresas pblicas, que consiste en la formulacin de planes de
accin extremadamente cautelosa. Esta cautela no proviene, si embargo, tanto
del inters en objetivos de estabilidad, sino ms bien de razones externas a la
empresa.
Aqu cabe mencionar el argumento de que al optar por un enfoque a

priori la empresa pblica corre riesgos innecesarios. Esto es un supuesto
equivocado ya que despus de haber cuestionado la factibilidad de las
estrategias formuladas a priori a raz del anlisis del medio ambiente y de las
capacidades, existen mecanismos de correccin y de ajuste de las mismas.
Cuntas estrategias se requieren?

No importa cuantas estrategias se propongan tentativamente en la fase
de discusin; lo que si es importante es priorizar para que se queden
nicamente las ms importantes de un periodo de planeacin y as respaldar la
misin correspondiente.
54
Para el logro del objetivo se requieren, sin embargo, del cumplimiento de

todas las estrategias, debido a que existe una interdependencias entre todas
las estrategias y que la suma de las mismas es igual a la misin.
Determinacin de las Tcticas

Podemos definir las tcticas como pequeos caminos para concretar
las estrategias; cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tcticas.
Las tcticas responde a la pregunta Cmo se puede respaldar a la estrategia
correspondiente?. La suma de un paquete de tcticas debe ser igual a la
estrategia correspondiente y la suma de todas las tcticas debe ser igual a la
suma de todas las estrategias plasmadas en la planeacin.
Ahora se pregunta de qu manera se pueden definir las tcticas. Para

ello se requiere del anlisis de los factores de influencia.
1. Anlisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya

determinadas, la unidad analiza los factores externos que tienden a
obstaculizar o ayudar el buen logro de las estrategias. Se recomienda empezar
con la estructuracin de un marco de conceptos del medio ambiente, como el
siguiente:
o Mercado actual y situacin competitiva
o Mercado complementario y de sustitucin
o Mercado de abastecimiento
o Factores econmicos
o Factores laborales
o Factores ecolgicos
o Factores polticos
o Factores sociales
o Factores financieros y fiscales
o Factores tecnolgicos
Se entiende que los conceptos de una lista como la anterior, depende de

las particularidades especficas de cada organizacin.
55
2. Anlisis de capacidades. En cierta medida, las capacidades

representan lo opuesto a los factores del medio ambiente, puesto que son
factores internos de la empresa y como consecuencia estn bajo el control de
la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto al
logro de las estrategias (fuerzas) o una influencia negativa (debilidades).
Las tcticas contestan ahora a la pregunta Cmo podemos mantener o

incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una debilidad?.
Esto se hace nuevamente pensando en lo que exige el contenido de las
estrategias. Cada factor, problema, oportunidad, debilidad o fuerza genera por
lo menos una tctica pero generalmente ms.
Determinacin de proyectos y pasos

Las tcticas sirven, a su vez, como nexo con los proyectos, lo que
significa que los proyectos son una etapa ms en la labor de concrecin de la
razn de ser. Por consecuencia la pregunta es ahora: Cmo podemos hacer
que sean operativas las tcticas? y la respuesta son los contenidos de los
proyectos. De esta manera, se logra una armonizacin entre proyectos y
estrategias (y la misin) mediante tcticas, es decir, se combina la planeacin
estratgica con la planeacin operativa.
56
Cada tctica requiere de por lo menos un proyecto, pero generalmente

ms. La cuantificacin de las mismas tiene nuevamente como propsito el
poder sumarlas; la suma aritmtica de los proyectos debe ser igual a la suma
de las tcticas.
En primera instancia, se determinan los nombres de los proyectos que

respaldan las tcticas y despus cada responsable de un proyecto desglosa los
pasos del mismo.
Aqu termina la fase de determinacin de la planeacin. Todos los tipos

de anlisis mencionados hasta ahora -capacidades, ambiente, tcticas y
proyectos- tienen un solo propsito: traducir la planeacin estratgica en pasos
operativos.
Nunca se trabaja sobre estrategias sino exclusivamente sobre los pasos.

Las estrategias son modelos abstractos, y por tanto, no se pueden ejecutar
directamente sino por medio de la ejecucin de los pasos.
o Con la terminacin de un paso se realiza una parte de un proyecto.

o Como consecuencia esta parte cumple indirectamente con algunas de las
exigencias de la tctica correspondiente.
o El logro parcial de una tctica contribuye a su vez al cumplimiento limitado de
una estrategia.
o Al llevar a cabo parcialmente una estrategia, se cumple con la fraccin de las
exigencias plasmadas en la razn de ser. Esto ltimo destaca nuevamente la
57
vinculacin entre la planeacin estratgica y la operativa que brinda este

sistema.
Subplaneacin y sobreplaneacin
Cuando una misin no esta respaldada por estrategias suficientes, no se
puede logar la razn de ser y a eso se le llama subplaneacin.
La falta de respaldo puede haber tenido dos causas:

1. Planeacin incompleta: Los miembros de la unidad de planeacin no
pensaron en suficientes estrategias para concretar su misin.
2. Misin exagerada: Probablemente la planeacin a partir de las
estrategias est completa, pero se determin una misin exagerada y a eso se
le llama sobreplaneacin.
Se plane ms de lo que era necesario y se pueden detectar dos

causas:
1. Objetivos por exigentes: El proyecto que sale del marco de la
planeacin muestra la existencia de capacidad no aprovechada.
58
2. Desviacin de la planeacin: Tambin se puede ver como una

planeacin completa, en la cual, alguna parte, no tiene nada que ver con la
razn de ser.
Sobreplaneacin
Planeacin de contingencias
Toda la planeacin est basada en supuestos cuya realizacin se
espera que ocurra en el futuro. En ltima estancia, se puede ver a la misin
como un supuesto acontecimiento futuro y esto significa que el logro de
cualquier objetivo est sujeto a un cierto grado de incertidumbre. En realidad, la
incertidumbre no se puede eliminar totalmente, sin embargo, hay dos tcnicas
que permiten reducirlas:
1. En la medida en que se est mejorando el levantamiento de
informacin y la interpretacin de sta, se puede bajar el grado de
incertidumbre.
2. Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad siempre y cuando
se prevean en la planeacin, antes de la implantacin, una serie de cambios
alternos.
Control
Como se menciono anteriormente, el ciclo de planeacin termina con el
control. Muchos sistemas de planeacin fracasan por malinterpretar totalmente
la funcin del control, no se trata de contabilizar y registrar datos reales del
pasado. El control, es el primer paso para la nueva planeacin o, por lo menos,
el medio de correccin de lo planeado a travs de la retroalimentacin. En lugar
59
de sobrevaluarla pregunta qu paso?, se debera preguntar qu vamos

hacer ahora?
Otra funcin de control es marcar la pauta en cuanto a las decisiones de
cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planeacin de
opciones.
Diez recomendaciones para la implantacin exitosa de un sistema de
planeacin de empresas pblicas de pases en vas de desarrollo
Hay que hacer hincapi en una serie de elementos que, segn la
experiencia, se recomienda tomar en consideracin al implantar un sistema de
planeacin en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo.
1. No hay que sobrevaluar la bibliografa: Vale la pena estudiar
profundamente la bibliografa especializada, sin embargo no hay que copiar
necesariamente los sistemas sugeridos en estas publicaciones.
2. Al principio hay que escoger un modelo extremadamente sencillo: La
prctica muestra que las empresas empezaron a modificar y agregar elementos
desde su segundo o tercer periodo, despus de haberse familiarizado con el
modelo bsico.
3. No se debe depender de un consultor: Se recomienda no sobrevaluar
el papel del asesor externo. Si el consultor permanece demasiado tiempo, la
empresa corre el riesgo de obtener una planeacin con el sello del consultor y
no con el sello de la empresa.
4. No hay que esperar demasiado: Los asesores tienden a prometer
demasiado, lo que lleva tarde o temprano a decepciones y a costos
inesperados.
5. Hay que experimentar una seccin: La etapa de experimentacin se
debe llevar a cabo slo en una parte de la empresa.
6. Hay que formalizar un departamento de planeacin: el departamento
de planeacin debe depender directamente del jefe ms alto de la organizacin
para, as, garantizar la neutralidad de la planeacin.
7. El coordinador tiene que ser generalista: No es suficiente que el
coordinador sea nicamente un buen tcnico de planeacin, es indispensable
60
que conozca la organizacin en todos sus detalles y problemas para poder

enriquecer, de manera independiente, los contenidos de la planeacin.
8. No hay que perder tiempo. La planeacin debe ser generadora de
tiempo y no de costar tiempo.
9. Hay que empezar a planear en pocas buenas. No se debe percibir a
la planeacin como salvavidas en las pocas difciles.
10. No hay que sobrevaluar la planeacin: No se debe malinterpretar a la
planeacin como garanta de xito. La planeacin no es la llave de la felicidad,
sino una herramienta adicional, que al igual que otras tcnicas administrativas
tiene como finalidad un manejo ms profesional de las organizaciones.
3.3.- Planeacin de la Misin en Empresas Pblicas

La planeacin de la misin corporativa de una empresa pblica
representa, sin duda, uno de los temas ms complejos de la planeacin
estratgica. Aunque la misin no ocupa ms de cinco o diez lneas, se
determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems
etapas del proceso de planeacin; especialmente cuando una empresa pblica
la formula por primera vez.
1. Incluso en la bibliografa ms reciente se proporcionan pocos puntos

de referencia acerca de la importancia de la misin.
2. Es obvio que la determinacin de la misin representa el paso ms
importante de todo el modelo.
3. Para una empresa la misin significa el objetivo ms elevado. Todos
los dems objetivos y etapas, hasta un paso de un proyecto, se basan en este
ltimo objetivo. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la misin. Por
ello, la misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue
una organizacin.
4. Esto significa que la misin tiene que ser reflejo fiel de ltimo
propsito, del objetivo ms alto y de la finalidad ltima de la empresa.
5. Existe todava otra razn para formular la misin en estrecho trabajo
de equipo, y es que slo de esta manera los integrantes de una unidad de
planeacin lograran una plena identificacin con el contenido de su misin.
61
Importancia de la planeacin de la misin

Es sumamente difcil convencer a los lideres, tanto de empresas
pblicas como privadas, de definir la misin de su organizacin. Esto radica en
un malentendido fundamental ya a veces en una especie de confianza
excesiva.
Al intentar establecer la planeacin estratgica en una empresa pblica

o privada, se tiene que empezar con una clara definicin de la misin. La
misin representa una exhortacin bsica acerca del objetivo general de la
organizacin a largo plazo. Este objetivo, a su vez, est compuesto de tres
elementos. Quin es y/o quin debera ser nuestro cliente?, Cules y/o cul
debera ser nuestro producto? y Cules y/o cul debera ser nuestro
propsito?.
Si realmente existe una diferencia crucial entre el sector pblico y el

privado, sta radica sin duda en la formulacin de la misin. Las deliberaciones
que generan el contenido de una misin son radicalmente diferentes en los dos
sectores. En corporaciones privadas la determinacin del cliente, del producto y
del propsito se realiza por lo regular en forma autnoma. Aqu la misin refleja
las aspiraciones fundamentales y las prioridades bsicas de la alta direccin.
Se puede deducir lo siguiente en cuanto al proceso de toma de decisin

en el sector privado: el nmero de influyentes es extremadamente reducido, y
por lo tanto, se reduce la formulacin de la misin a un procedimiento
comparativamente corto.
En el sector pblico se encuentra el extremo contrario. Un nmero

grande de influyentes como burcratas de alto rango, exponentes de poltica
pblica, sindicatos, grupos de presin, electores y los mismos directivos,
ejercen todo tipo de influencia sobre la formulacin de la misin.
El xito de una empresa privada como entidad independiente se calcula

en trminos de la satisfaccin del cliente. En cambio, el xito de una empresa
62
pblica como entidad dependiente se calcula en trminos de la contribucin a

las mates externas de terceros. La misin de una empresa pblica es entonces
frecuentemente la respuesta al cmo puede una organizacin determinada
contribuir, de manera efectiva, a las metas del inters pblico.
En resumen, para determinar el contenido de la misin, los directivos de

una empresa pblica tienen que enfrentarse con:
o Un gran nmero de grupos influyentes
o Grupos de influyentes con objetivos contradictorios
o Objetivos abstractos con poco valor operativo
Elementos de Utilidad
Al preguntar por el principal propsito de una compaa, el trmino
utilidad resulta ser la respuesta ms comn, y las empresas pblicas no son
una excepcin. Parece ser totalmente obvio que cualquier organizacin privada
tiene la obligacin de generar efectivo. Pero en el caso de las empresas
pblicas se niegan los elementos de utilidad al sustituirlo por trminos como
bienestar y beneficio pblico.
La utilidad no puede servir como sinnimo para el objetivo general de

una empresa, ni siquiera en el ambiente de negocios ms capitalista. Pero al
mismo tiempo y sin caer en contradicciones, los elementos de utilidad deben
estar contemplados en la misin, incluyendo los casos de la empresa pblica.
Veremos primero el sector privado. En este caso, no se puede hablar de la
utilidad como la mxima aspiracin del negocio, tampoco se considera a la
utilidad como un fin, sino como un medio. La utilidad garantiza la estabilidad, el
futuro y el desarrollo del negocio y representa, adems, un resultado de una
planeacin estratgica exitosa, sin ser una meta en s.
Cualquier empresa pblica o privada, no tendr ninguna utilidad despus

de poco tiempo de perseguirla como nico objetivo.
63
Quin determina la utilidad?

Los mismos ejecutivos determinan las ganancias esperadas, sin
embargo, lo ltimo solamente tiene una validez parcial. La utilidad no se puede
determinar internamente por los dirigentes sino externamente por los clientes.
Son los clientes quienes deciden si una compaa genera un sobrante.

Mediante la compra el cliente acepta el precio y la calidad de un determinado
producto y as decide el xito o fracaso de una empresa, y por lo tanto, sus
utilidades. En este sentido, la utilidad simboliza un premio por ofrecer un
producto atractivo, con un precio aceptable, en la calidad suficiente, en el
momento adecuado y en el lugar correcto. La utilidad es la recompensa por una
buena administracin de empresas.
El trmino utilidad se puede apreciar desde cuatro ngulos distintos:

o La utilidad puede ser maximizada
o La utilidad puede ser optimizada
o Costos y beneficios pueden ser equilibrados (punto de equilibrio)
o Las perdidas pueden minimizarse
Otra razn por fijar metas de utilidad radica en la necesidad de cubrir el

costo del capital y de generar fondos para la investigacin y desarrollo.
Elementos de estabilidad
Los dirigentes de una empresa pblica persiguen estabilidad cuando sus
decisiones gerenciales a corto y largo plazo tratan de asegurar la seguridad y
sobrevivencia de la organizacin en el futuro.
Si una empresa pblica muestra ms estabilidad que otra, se puede

suponer que una es ms conservadora y la otra ms agresiva. En la empresa
privada el precio de la estabilidad se paga con utilidad moderada y expansin
desacelerada. Aunque en la empresa pblica se puede observar lo mismo, aqu
la estabilidad significa algo ms.
64
Elementos de crecimiento
Por las mismas razones, las metas de expansin mencionadas no se
pueden lograr bajando los precios. Esto se debe a veces a la poca elasticidad
de precio de los productos de una empresa pblica, pero normalmente los
precios ya estn demasiado reducidos o inclusive subsidiados. A lo mejor, al
mismo tiempo surge la necesidad de ofrecer los productos a un nmero mayor
de miembros de la comunidad. En oposicin a lo que ocurre en la empresa
privada, en organismos pblicos la definicin de la tasa de crecimiento no es
slo una funcin de los recursos internos, sino tambin de factores externos de
ndole poltico. Aunque en el caso de las empresas pblicas orientadas a la
generacin de utilidad, todo intento de expander el mercado se percibe como
competencia por parte de las compaas privadas y de pronto desembocara en
controversia poltica.
Mezcla correcta
Cuando los gerentes de una empresa pblica traten de concretar el
propsito de la organizacin en una combinacin apropiada de estabilidad,
utilidad y crecimiento, les esperar an ms confusin.
Depende entonces de la sensibilidad de los dirigentes el involucrar estas

instrucciones generales en las deliberaciones en torno del propsito. Al ser
confrontado con un grado tan alto de incertidumbre, los dirigentes
frecuentemente adoptan una de las posiciones siguientes:
1. Simplemente evaden la determinacin de los propsitos por completo
y continan con la acostumbrada configuracin mercado-producto.
2. Se concentran en la productividad, guardando en mente algunos
motivos de utilidad y estabilidad. Esto puede funcionar siempre y cuando los
interesados externos tambin deseen productividad mediante la autorizacin y
despide a una parte del personal, posiblemente est tomando una direccin
equivocada.
Resumiendo, los dirigentes de empresas pblicas de pases en vas de

desarrollo requieren de una buena dosis de sentido comn para definir la
65
misin. Aunque el termino sentido comn no se emplea con mucha frecuencia

en la teora de administracin de empresas, su presencia es vital al discutir la
misin. La ausencia de una misin clara impide, adems, cualquier esfuerzo
posterior en cuanto a la planeacin de las estrategias y tcticas por falta de una
base y de un denominador comn.
Misiones a largo y a corto plazos

Una vez determinada exitosamente la misin y aceptada unnimemente
por los integrantes de la unidad de planeacin, estos juran no volver a tocarla
ms. Sin duda las misiones tienden a vivir mucho tiempo, pero por supuesto no
son inmortales; tarde o temprano cada razn de ser se vuelve obsoleta y as
ser con toda la operacin, si la misin no se somete a revisiones, correcciones
y reajustes peridicos. Existen bsicamente tres maneras para evitar la
obsolescencia de la misin:
1. Cuando una compaa revisa y actualiza su razn de ser una vez al
ao, es decir, antes de estructurar el contenido de la planeacin anual.
2. Cuando los gerentes disean de antemano su misin a largo plazo
pensando en que los elementos a corto plazo se encuentran implcitamente
dentro del contenido a largo plazo.
3. La tercera posibilidad consiste en una especie de combinacin entre
las dos primeras.
66
3.4 Cultura de planeacin estratgica de las empresas pblicas en Mxico
Organizaciones Pblicas: Nuevo Paradigma en la Administracin Pblica

Uno de los cambios ms notables que han tenido lugar recientemente
en la teora de la administracin pblica es la fuerza que .ha tomado la
discusin en tomo a las "organizaciones pblicas". Sorprendentemente, desde
hace poco ms de 10 aos un grupo considerable de acadmicos han puesto
en un lugar privilegiado el concepto de organizaciones pblicas en artculos de
revistas, libros, seminarios y conferencias. Por supuesto, este concepto
tambin se ha introducido de lleno en los mapas curriculares que forman
administradores pblicos en las escuelas de administracin pblica en los
pases desarrollados.
En algunos casos, el tratamiento de las organizaciones pblicas como

concepto "relevante" ha pasado desapercibido por diversos autores, lo que
67
refleja que stos han tomado dicho concepto ms por la influencia de la moda,
es decir, porque el trmino "organizaciones pblicas" anda en "boca de todos",
y no porque exista una reflexin crtica de por qu las organizaciones pblicas
irrumpen en el escenario.
Lo anterior nos llevara a preguntamos si el concepto de "organizaciones

pblicas" es slo uno entre muchos ms, o si ha venido a desplazar a algn
otro que antes era "protagnico".
Aunque esta interrogante es significativa, no ayuda a explicar el

fenmeno en su conjunto. En mi opinin, la aparicin del concepto de
"organizaciones pblicas" slo es una parte del iceberg; es necesario ir ms
all de discusiones que slo se reducen al protagonismo de algunos
conceptos. Debemos tener presente que tambin se ha registrado otro cambio
nodal en la teora de la administracin pblica moderna, el cual est vinculado
a la presencia de una corriente que hoy ocupa el primer plano no slo en la
teora sino tambin en la prctica que desarrollan los administradores pblicos:
la gerencia pblica (Public Management).
A pesar de que una gran cantidad de autores se mueve en el terreno de

la gerencia pblica, pocos han considerado la necesidad de definirla. En
general, esta corriente se entiende como la accin ejecutiva de alto nivel que
se desarrolla en el gobierno. Otros autores han ido ms all, indicando que la
gerencia pblica es aquella actividad que se orienta por la estrategia ms que
por el proceso; que se ocupa de lo interorganizacional ms que por lo
intraorganizacional, y que busca combinar la gerencia con la poltica pblica.
En el contexto de este novedoso cambio, la gerencia pblica y las

organizaciones pblicas son trminos que generalmente se encuentran
asociados. Algunos autores, como Barry Bozeman, han sostenido incluso que
la gerencia pblica es en realidad una teora de las organizaciones pblicas.
De ah se desprende, entonces, que las organizaciones pblicas son el objeto
de estudio de la gerencia pblica.
68
Si esto es verdad, entonces estamos presenciando un cambio de

paradigmas trascendental en el campo de la administracin pblica. Este
cambio mostrara una aparente ruptura en cuanto al objeto de estudio de lo
que se conoce como administracin pblica. Hasta hace poco tiempo la
disciplina de la administracin pblica centraba su estudio en las "instituciones
gubernamentales", es decir, en las entidades y dependencias cuya
especificidad
estaba
dada
por
su
carcter
de
autoridad
oficial
gubernamental. Al parecer, con el predominio terico de la gerencia Pblica,

estaramos presenciando un desafo intelectual consistente en la "redefinicin"
del objeto de estudio de la administracin pblica. Esta redefinicin del objeto
trasladara el inters de la teora de las instituciones gubernamentales a las
organizaciones pblicas.
De acuerdo con esto, la importancia del nuevo enfoque de la gerencia
pblica es ms de fondo que de forma. No es slo un cambio de nomenclatura.
El trmino organizaciones pblicas no es solamente una invencin conceptual
espontnea, responde a la necesidad de explicar la complicada morfologa que
han adquirido hoy en da las organizaciones gubernamentales, privadas y
sociales, as como las relaciones que se establecen entre cada: una de ellas,
en el marco de una sociedad poscapitalista sellada por la turbulencia
ambiental, el cambio rpido, el crecimiento de la complejidad y la incertidumbre
y las constantes condiciones de crisis.
El uso del trmino "organizaciones pblicas" simboliza, para la gerencia
pblica, la necesidad de adaptarse a los cambios organizacionales y
contextuales que estn ocurriendo actualmente en los diversos rdenes de la
vida. Estos cambios -en algunos casos drsticos- en el orden econmico,
poltico, social, cultural y hasta ecolgico, se reconocen como factores
constituyentes de un proceso de transicin que ha: asumido distintos adjetivos
y extremos de referencia, los cuales van desde un modelo de sociedad
capitalista hasta una sociedad poscapitalista, de una sociedad tradicional a
una sociedad postradicional de una sociedad moderna a una sociedad posmoderna, de una sociedad industrial a una sociedad postindustrial, de una
sociedad segura a una sociedad de riesgo.
69
En su conjunto, estas diversas interpretaciones del cambio social

manifiestan que, en el periodo ms reciente y por un lapso muy breve, hemos
testificado quizs el conjunto ms dramtico de contiguas transformaciones
sociales en la historia del mundo.
Este es el escenario que desafa hoy a las ciencias sociales, y en
particular a la administracin pblica, para que superen la estrechez
conceptual de algunos trminos, como el de instituciones gubernamentales,
que han quedado rebasados por la realidad social. En la actualidad, el
concepto de organizaciones pblicas intenta captar los cambios en las
estructuras, los ambientes y los objetivos que envuelven a las organizaciones
gubernamentales, sociales y privadas. Pero, cules han sido esos cambios,
en qu consisten y en qu se reflejan? Veamos.
Recientemente ha aparecido una especie de organizaciones sui generis
que escapan a la tipologa ortodoxa de lo gubernamental, lo privado y lo social.
Este tipo de organizaciones son identificadas como organizaciones hbridas,
cuasipblicas, cuasigubernamentales, organizaciones no gubernamentales,
por citar algunos trminos. A veces se habla de ellas como el sector borroso, el
tercer sector, el sector no lucrativo, etctera.
A pesar de tan diversificada denominacin, para algunos expertos las
organizaciones hbridas combinan -o mezclan- orientaciones y objetivos de
carcter pblico y privado. Este principio se aplica a los tres tipos de
organizaciones: gubernamentales, privadas y sociales. En este sentido,
adems de realizar sus tradicionales funciones de inters colectivo, las
organizaciones gubernamentales en ocasiones pueden participar en el
mercado econmico incluso bajo una lgica de rentabilidad o usura. La
representacin ms tpica de esta modalidad es cuando el Estado se vuelve
claramente interventor, para lo cual ampla en exceso su sector pblico.
Por otro lado, las empresas privadas, adems de seguir inmersas en
una lgica de ganancia, estn asumiendo cada vez ms funciones de
bienestar social a travs de un conjunto de polticas de beneficio colectivo
hacia sus trabajadores. Una muestra de ello son las prestaciones sociales para
70
vivienda y educacin.
Por ltimo, las organizaciones sociales adquieren mayor importancia

respecto a algunas funciones que por tradicin se han asignado al gobierno en
el mbito de la asistencia social, principalmente. Sin embargo, dado que estas
organizaciones han irrumpido en materias como la proteccin ambiental, los
derechos humanos, los derechos sexuales, etc., ahora tienen un papel
protagnico en la sociedad. El poder de convocatoria y la fuerte legitimidad
que han adquirido entre la sociedad ha llevado a pensar a algunos que estas
organizaciones han superado al propio Estado, ya que muchas de ellas
poseen un carcter supranacional o extraterritorial.
La invasin de competencias de una organizacin a otra no es un

fenmeno aislado, tambin se aprecia un prstamo en las tcnicas de
administracin que emplea cada una de ellas. En este proceso, destaca
principalmente el hecho de que el gobierno ha recurrido en los ltimos aos al
uso de tcnicas de administracin de la empresa privada; este caso se
presenta cuando algunos gobiernos adoptan tecnologas administrativas como
los crculos de calidad total, la planeacin estratgica y la reingeniera de
procesos, entre otras.
En sntesis, quiz lo ms importante de las organizaciones hbridas es

que, al conjuntar organizaciones de los tres tipos arriba mencionados, stas
renen en sus procesos y estructuras objetivos de carcter pblico. sta es la
peculiaridad principal de las organizaciones hbridas.
Desde el punto de vista histrico, el origen y el auge de las

organizaciones hbridas reflejan un momento fundamental en el desarrollo del
Estado capitalista. Para algunos autores, la creciente expansin de las
organizaciones no lucrativas se debe a que el Estado ha abandonado sus
funciones de asistencia social. De acuerdo con Lipsky y Smith, las
organizaciones no lucrativas en los Estados Unidos han venido a suplir el
papel del Estado de bienestar debido a los recortes presupuestales que ha
71
sufrido el gasto social, sobre todo durante los dos ltimos periodos de
gobierno. Las organizaciones no lucrativas se han convertido en una especie
de organizaciones intermedias entre las polticas pblicas y los servicios
pblicos distribuidos.
Por otro lado, tambin muchas organizaciones privadas estn

asumiendo cada vez ms funciones de proteccin social a travs de formas
vinculadas a la prctica de la beneficencia, la caridad y la filantropa. Para
Richard Rose, la contribucin "privada" a la mezcla de bienestar puede tomar
dos formas distintas: "la primera se encuentra en el sector de mercado de la
economa, la segunda gran fuente de bienestar fuera del Estado es la familia".
De esta manera, se pueden distinguir tres fuentes de beneficencia en general:
el Estado (o sector pblico), el mercado (sector privado) y la familia.
Desde el punto de vista marxista, las organizaciones pblicas vendran

a expresar el resultado del cambio estructural de la esfera pblica. Esa
presencia de lo pblico reestructurado tomara forma en dos procesos sociales
recprocos: en el primero de ellos, la participacin cada vez mayor de
organizaciones sociales y empresariales en mbitos de bienestar social
reflejara lo que Habermas ha llamado la "socializacin del Estado"; en el
segundo proceso, la introduccin de las instituciones del Estado (empresas
paraestatales, por ejemplo) en los quehaceres tradicionalmente reclamados
por los ciudadanos -el mercado, bsicamente- expresara a su vez la
"estatalizacin de la sociedad".
Una conclusin tentativa sera que la existencia de las organizaciones

pblicas es resultado de un desarrollo histrico propio de las sociedades
capitalistas, en donde lo pblico est en un proceso de disputa y redefinicin
constante. Este proceso de redefinicin afecta de manera directa la
administracin pblica, tanto en la prctica como en la teora. En el plano
prctico se puede observar que los contenidos de las propuestas de reforma
administrativa de muchos gobiernos destacan el sentido pblico que deben
llevar implcitas las acciones del Estado; en el plano terico, la administracin
72
pblica modifica sus enfoques de conocimiento para explicar los cambios que
tienen lugar en la realidad social, colocando en un lugar privilegiado -como ya
habamos mencionado- a lo "pblico", lo cual se observa en conceptos como la
gerencia "pblica" y las organizaciones "pblicas".
Lo pblico y la gerencia pblica
Como ha dicho Giddens, vivimos una poca de transiciones. En la
disciplina de la administracin pblica tambin se aplica este principio, y se
habla -a veces con notorio escepticismo- de que estamos en presencia de una
especie de transicin de la administracin pblica hacia la gerencia pblica.
Esta afirmacin ha resultado polmica para muchos autores, en especial para
aquellos que son considerados decanos en el estudio de la administracin
pblica. Es conocido el reproche que ha externado Wildavsky a los promotores
de la gerencia pblica cuando afirma que esta ltima 'es slo un vino viejo en
una botella nueva".
Ciertamente, para muchos resulta difcil aceptar que existe algo nuevo, a
nivel terico y metodolgico, con lo cual formar un campo de estudio como la
gerencia pblica. Wildavsky tiene razn en parte, porque los estudiosos de la
gerencia
pblica
han
hecho
del
campo
que
cultivan
un
enfoque
extremadamente prescriptivo. Sumado a esto, los estudios que se elaboran

desde este enfoque han recurrido constantemente a una tendencia narrativa de
los fenmenos administrativos, lo que ha propiciado una postura cientfica
carente de instrumentos y recursos analticos en el orden terico y
metodolgico.
A pesar de todas las crticas lanzadas en su contra, es hasta hace poco
tiempo cuando la gerencia pblica empieza a tomar forma como enfoque de
conocimiento. Debido a que se trata de un campo relativamente nuevo, es
preciso no caer en la confusin de creer que la gerencia pblica es algo distinto
a la administracin pblica. Un punto de partida salomnico sera reconocer a
la gerencia pblica como parte de la administracin pblica. De acuerdo con
esta concepcin, la administracin pblica como un gran grupo familiar
englobara tambin a las ciencias de las polticas (policy sciences), a los
73
estudios sobre implementacin, a los estudios institucionales, a los estudios del

comportamiento administrativo y a los estudios sobre la burocracia, entre otros.
Como ya hemos anunciado lneas arriba, la gerencia pblica surge a
partir de la revaloracin que se hace del concepto de lo pblico de las acciones
de gobierno. De ah que su objeto de estudio sean las organizaciones pblicas.
En este sentido, la gerencia pblica intenta superar las deficiencias de la
administracin pblica tradicional, las cuales ocasionaron el abandono de las
necesidades sociales de grandes grupos de la poblacin. La crisis de la
administracin pblica consisti en una prdida de sensibilidad de la autoridad
hacia la ciudadana. En otros aos, la administracin pblica se convirti en
una organizacin ineficiente, debido, en parte, al desfasamiento de sus
procesos y a la obsolescencia de sus estructuras administrativas.
Los orgenes de la gerencia pblica, como han apuntado varios
diagnsticos, se localizan en el desgaste de la poltica pblica, que se orient
excesivamente al anlisis cuantitativo ya la "metapoltica", con lo cual se perdi
el objetivo primordial del proceso gubernamental: la ciudadana. La gerencia
pblica surgi entonces como una solucin a este modelo; orientada por los
principios de la eficiencia, la ciudadana y lo pblico, la gerencia pblica busc
encontrar desde un principio la satisfaccin de las demandas de la sociedad
desde una perspectiva radicalmente prctica, orientada a los problemas
especficos, bajo una actitud estratgica ms que basada en el proceso
burocrtico ortodoxo.
Como enfoque analtico, la gerencia pblica recurri tambin a la teora
de la organizacin y a la poltica pblica para construir el concepto de
organizacin pblica. De la primera tom el concepto de organizacin y lo
asimil como un sistema social autorregulado que mantiene ciertas constantes
esenciales o ciclos repetitivo s de entrada, procesamiento, salida y renovacin
de entradas. En una perspectiva organizacional, las organizaciones asemejan
pequeas sociedades en las cuales la gente crea para s misma significados,
smbolos, normas y esquemas cognoscitivos compartidos que les permiten
crear y mantener interacciones significativas entre s mismas y en relacin con
74
el mundo, ms all de su pequea sociedad.

Sin embargo, debido a que la teora de la organizacin haba ignorado
los problemas polticos que estn presentes en las organizaciones pblicas, la
gerencia pblica tuvo que recurrir al enfoque de la poltica pblica para estudiar
las implicaciones de lo pblico en los programas de gobierno. De esta forma,
las ciencias de las polticas resultaban un poderoso instrumento analtico para
ayudar a entender el significado de lo pblico, inmerso en las polticas, los
programas y los objetivos del Estado. La contribucin de este ltimo enfoque se
ha dado, al menos, desde dos ngulos. Primero, desde un aspecto tcnico, las
polticas pblicas generan un nuevo enfoque para analizar la complejidad del
decision-making. A partir de un esquema procesal de la poltica, que enfatizaba
la importancia de la informacin, la racionalidad y la interdisciplina, la poltica
pblica contribuy a la solucin de los problemas y los asuntos pblicos.
Desde un punto de vista ms poltico, las polticas pblicas destacaron el
anlisis en los pasos y componentes para el acceso a la agenda pblica, as
como el estudio del desempeo y la composicin de los diversos actores en las
arenas polticas; aportaron herramientas de anlisis para entender los
conflictos que generaban las polticas y orientaban a quienes toman las
decisiones a encontrar mejores salidas por la va de la negociacin, la
cooperacin y el consenso.
Fue as como la gerencia pblica se abri paso en la gran esfera de la
administracin pblica. Su primer esfuerzo se concentr en encontrar un objeto
de estudio propio que la distinguiera de la imagen desgastada en que haba
cado la administracin pblica. Ese objeto de estudio lo encontr en las
organizaciones pblicas. En este concepto, lo ms relevante es el carcter
pblico de las organizaciones. De ah parte la gerencia pblica como enfoque
de conocimiento, del reconocimiento de que lo pblico no necesariamente
proviene de la exclusividad del gobierno. Lo pblico est presente ahora en
todos los espacios de la vida social: en las labores altruistas de las empresas
privadas, en las labores solidarias de las asociaciones de voluntarios o no
gubernamentales y, por supuesto, en las acciones que el Estado emprende en
su permanente interaccin con la sociedad.
75
Creando Nuevos Paradigmas para entender a las Organizaciones Pblicas

Lo primero que debemos tener presente al introducimos en la obra de
Barry Bozeman es que sta se inscribe en el contexto de los trabajos que han
desarrollado los tericos de la gerencia pblica norteamericana. Bozeman es
uno de los pocos autores que se han preocupado por hacer un estudio
verdaderamente serio y analtico de lo que hoy en los pases en lengua
espaola conocemos como gerencia pblica o gestin pblica.
Aunque esta corriente se ha venido cultivando en los Estados Unidos

con mayor fuerza durante los ltimos 20 aos, son pocos los trabajos que han
hecho aportaciones trascendentes y originales al estudio de la gerencia
pblica. A veces, por falta de rigor cientfico, se ha elaborado una definicin
"estrecha" de la gerencia pblica. De hecho, slo dos trabajos se han ocupado
de esta corriente en forma ms o menos profunda: uno de ellos es el de David
Garson y Sam Overman, Public Management Research in the United States, y
el otro -ms reciente- es el de Laurence Lynn, Public Management As Art,
Science and Profession.
El primero de ellos fue un levantamiento de informacin llevado a cabo a

principios de la dcada de los ochenta en 250 escuelas de administracin
pblica en los Estados Unidos, para conocer la influencia de la gerencia
pblica en el mapa curricular de estas escuelas, es decir, para saber de qu
manera la influencia de la gerencia pblica determinaba la formacin de
egresados de esta carrera. Algunas de las ms importantes conclusiones
sealaron que, en general, no exista una base de investigacin en gerencia
pblica; la investigacin existente se hallaba fragmentada de acuerdo con la
fuente, la localizacin y disciplina del programa que se analizara. Aunque
limitada en sus bases, la gerencia pblica -se reconoca- era un campo de
estudio claramente identificable. Finalmente, la investigacin en gerencia
pblica no tena el tipo POSCORB tradicional que haca hincapi en las
funciones administrativas, sino que incorporaba un inters actualizado sobre el
Policy Analysis, la evaluacin y la implementacin, la productividad y la
coordinacin poltica e institucional.
76
En su caso, Laurence Lynn elabora un recuento del nuevo campo,

desde sus orgenes hasta la poca actual. Un aspecto plausible en esta
investigacin es que el autor plante la viabilidad terica y metodolgica de la
gerencia pblica como un problema de "jurisdiccin" disciplinaria entre dos
comunidades cientficas. Para Lynn, la existencia de dos comunidades de
acadmicos -por un lado, los estudiosos que se cobijan en la Asociacin para
la Gerencia y el Anlisis de la Poltica Pblica y, por otro, los acadmicos
reunidos alrededor de la Asociacin Nacional de Escuelas de Administracin y
Asuntos Pblicos- distorsiona el estudio de la gerencia pblica.
Pese a estos problemas, Lynn piensa que la gerencia pblica, como la

funcin ejecutiva en el gobierno, sera ms fuerte y tendra mayor identidad
como un terreno de actividad profesional y de aprendizaje si sus
contribuyentes y practicantes: a) establecieran bases intelectuales en aquellos
campos y subcampos acadmicos que puedan iluminar el papel ejecutivo en el
gobierno; b) desarrollaran hbitos de razonamiento crtico y un intercambio
intelectual apropiado a un campo acadmico, y c) aplicaran adecuadamente
sus habilidades intelectuales para contestar las interrogantes centrales de la
gerencia pblica.
Uno de los problemas centrales de la gerencia pblica radica en que los
estudios que se producen para el anlisis de las organizaciones pblicas slo
tocan aspectos empricos, de modo que, en el mejor de los casos, se
convierten en recetas de cmo dirigir mejor las agencias de gobierno. La
importancia de estos estudios se ha concentrado sobre todo en los estudios de
direccin, que destacan particularmente las caractersticas de los gerentes
pblicos. Esto ltimo ha hecho que los estudios de la gerencia pblica se
preocupen ms por formar gerentes pblicos de excelencia, en detrimento del
contexto global en el cual tiene lugar la actividad del funcionario pblico de alto
nivel.
La contribucin de Bozeman va en sentido contrario, pues es un
esfuerzo por construir categoras de anlisis para entender el comportamiento
de las organizaciones pblicas. El trabajo de Bozeman no se distrae en la ya
77
gastada discusin sobre cul es el perfil ideal que el gerente pblico debe
lograr para dirigir eficientemente una organizacin, sino que enfoca la lente en
la necesidad de generar herramientas conceptuales para entender por qu
varan las organizaciones pblicas respecto de las privadas.
Aunque un nmero cada vez mayor de tericos se refiere al concepto de
"organizaciones pblicas", Barry Bozeman es el terico al que se le reconoce
la invencin del concepto de "teora de las organizaciones pblicas", el cual
plante en "Public Organization Theory: The Significance of Publicness"
(Boston, Allyn and Bacon).
De cualquier manera, ahora la gerencia pblica busca dejar en claro su
relacin con la administracin pblica. Primero, no est separada de la
administracin pblica, es parte de ella. La gerencia pblica es un campo
disciplinario de gran riqueza porque en su construccin y desarrollo estn
participando "refugiados" de las escuelas de las ciencias de las polticas y de
la teora de la organizacin. No es que la administracin pblica -la gran
disciplina- se colapse, sino que en su matriz terica experimenta reajustes,
dando como resultado el predominio cientfico de la gerencia pblica.
"Publicness": Enfoque para analizar las Organizaciones Pblicas
El concepto de "publicness", sugerido por Bozeman -podramos decir-,
tiene el mismo significado que le asignan los latinoamericanos al trmino "lo
pblico". Con todos los problemas que representa su traduccin, quizs lo ms
importante del concepto no es la envoltura sino el contenido. En este sentido, el
contenido del libro es bastante ntido y una sola leyenda expresa el mensaje:
"algunas organizaciones son gubernamentales, pero todas las organizaciones
son pblicas".
Segn Bozeman, hoy en da las sociedades son tan complejas que aun
cuando existen organizaciones gubernamentales -que se ocupan de acciones
de carcter pblico, de inters general o del bien comn- la interaccin tan
complicada en que se hallan inmersos amplios sectores sociales hace que "lo
pblico" sea competencia de todos. As, por ejemplo, el problema de la
contaminacin ambiental es tan grave en algunas ciudades que la "autoridad
78
poltica"
(el
Estado)
interviene
en
los
procesos
esenciales
de
las
organizaciones (privadas) y las afecta en su quehacer global.

Por ello, la preocupacin central del autor se halla en saber qu tanto
tienen de pblico las organizaciones. Para enfrentar este problema, el autor
plantea la necesidad de construir enfoques analticos que nos permitan
discernir el efecto de la autoridad poltica en los procesos organizacionales
esenciales de las empresas y de las organizaciones no gubernamentales. El
concepto de "publicness" intenta desarrollar esa funcin. Sin embargo, sta no
es una tarea fcil, ya que, segn Bozeman, lo pblico presenta problemas de
ambigedad conceptual porque las organizaciones gubernamentales y privadas
son muy parecidas en sus funciones, enfoques administrativos y su presencia
pblica.
Esta
confusin
organizacional
simulara
una
especie
de
"rompecabezas de lo pblico".
De ah que el problema fundamental de la teora de las organizaciones
pblicas sea generar una explicacin de por qu las organizaciones pblicas
difieren de las organizaciones privadas. Para avanzar en este propsito,
Bozeman, indica que es necesario tomar en consideracin dos premisas
bsicas: Primera, que existen dos fuentes de autoridad que son la base de
prcticamente todas las organizaciones: la autoridad econmica y la autoridad
poltica. La autoridad, base de la organizacin, tiene un impacto significativo en
el comportamiento de la organizacin. La autoridad econmica responde a lo
privado; es decir, las empresas denotan un corte ms privado en sus acciones,
y sus objetivos responden a un derecho de propiedad, mientras que la
autoridad poltica simboliza el alcance que tiene el Estado como autoridad para
influir en las acciones de las organizaciones privadas. Segunda, que ambos
tipos de autoridad deben ser entendidos como dimensiones, por lo que una
organizacin no es totalmente pblica o privada, sino que en "mayor o menor
grado" es una cosa u otra. Esto es, puede ser ms pblica en relacin con
algunas de sus actividades y ms privada respecto de otras.
Una inferencia importante es que, independientemente de qu
organizacin se trate -de gobierno, empresarial o mezclada-, sta puede ser
79
examinada en funcin de sus dimensiones de "lo pblico".
Bozeman reconoce que, para superar la confusin conceptual, hay que

dejar de lado las diferencias tradicionales que identifican a las organizaciones
pblicas y privadas. Esas diferencias se reducen a comparar tres factores: los
empleados y sistemas de personal; las tareas y contextos de trabajo, y la
estructura de las organizaciones.
Por otra parte, cuatro obstculos destacaran en la teora de las

organizaciones pblicas: a) el obstculo analtico, en donde lo pblico tiene
mltiples significados, matices y connotaciones; b) el obstculo metodolgico,
esto es, muchos problemas son analizados bajo una misma lente, incluyen
aspectos como "seleccionar la unidad de anlisis adecuada, escoger el
enfoque ms significativo, disear una investigacin capaz de captar las
diferentes implicaciones de lo pblico"; e) el obstculo causal, el cual
representa la incapacidad del investigador para inferir por qu las
organizaciones pblicas y privadas deberan de comportarse de distinta
manera, y d) el obstculo sinttico, que expresa la variacin de las
organizaciones en cuanto a su multiplicacin, producto de los cambios en su
funcin y carcter.
Estos son los obstculos que reclaman una teora dimensional de lo

pblico que aborde la disolucin sectorial, las organizaciones hbridas y los
vnculos entre diversos tipos de organizacin. El modo en que lo pblico de una
organizacin influye en su comportamiento es la clave de esta teora.
Como enfoque para estudiar lo pblico, el "publicness" presenta distintos

rostros -por eso se le puede representar con la metfora del rompecabezas-,
entre ellos los siguientes: a pesar de poseer poco potencial, los relatos
profesionales tienen un papel importante en la composicin del "publicness";
los estudios de caso aportan a la teora de la organizacin pblica; la
investigacin
unisectorial
ayuda
definir
las
caractersticas
de
las
organizaciones pblicas; la investigacin sectorial comparativa es prometedora,
80
y la investigacin genrica, la ms comn de los estudios corporativos, no

supone que las diferencias entre las organizaciones pblicas y privadas sean
importantes.
La integracin de estos recursos intelectuales para generar conocimiento
til a la administracin pblica bajo una perspectiva integradora es otra de las
virtudes del trabajo de Bozeman.
Para l, existen tres tipos de autoridad poltica con diferentes
implicaciones para lo pblico y el funcionamiento de las organizaciones. Una de
ellas, la autoridad primaria, emana de los ciudadanos; la secundaria se refiere
a la legitimidad y es ejercida por los funcionarios, y la tercera pertenece a las
organizaciones no gubernamentales y a los particulares.
En la autoridad primaria se valoran la legitimidad del Estado, y el papel y
el alcance del gobierno. Todas las organizaciones son pblicas porque la
autoridad poltica afecta parte del comportamiento y los procesos de todas las
organizaciones. sta es la base de una teora de lo pblico, lo que implica que
lo pblico concierne a los efectos de la autoridad poltica. Las organizaciones
pueden ser ms pblicas en relacin con ciertas actividades y menos pblicas
con respecto a otras, y todas las organizaciones son pblicas, pero algunas lo
son ms que otras.
De lo anterior se deduce que una teora multidimensional supone que las
organizaciones modernas, independientemente del sector o tipo, estn influidas
tanto por la autoridad poltica como por la econmica y ejercen simblicamente
ambas formas de actividad.
Las categoras diseadas por el autor permiten identificar a lo pblico
como una mezcla de lo pblico como autoridad. Una organizacin es pblica,
segn el principio anterior, en la medida en que ejerce una autoridad poltica o
es restringida por ella. En consecuencia, una organizacin es privada en la
medida en que ejerce autoridad econmica o se ve limitada por ella. Por lo
tanto, el enfoque multidimensional de lo pblico ayuda a evitar la confusin
sectorial y es un avance en la concepcin tradicional de lo pblico como
81
gobierno.
Otra de las ventajas de la perspectiva multidimensional de lo pblico es
que funciona como indicador del grado de composicin pblica-privada de las
organizaciones. Con esta desagregacin se puede observar que las
organizaciones individuales no son totalmente pblicas o privadas, sino ms o
menos pblicas de acuerdo con aspectos particulares de su actividad.
Para llevar adelante su empresa terica, Bozeman destaca algunas
virtudes del "publicness": el enfoque es aplicable a cualquier organizacin;
ayuda a enfrentar los problemas del desvanecimiento sectorial, de privatizacin
y organizaciones hbridas, y explica por qu las organizaciones ms pblicas
deberan diferir de las ms privadas.
Las pretensiones intelectuales de Bozeman son llevar el concepto de
"publicness" al campo de la investigacin, la educacin gerencial y la
administracin eficiente, e incluso considerarlo como un paradigma. A pesar de
que la perspectiva multidimensional del "publicness" no logra definir
cabalmente lo pblico, s es una suerte de paradigma, segn Bozeman, porque
sugiere varios mtodos de investigacin y desarrolla tcticas y estrategias
gerenciales que no ofrecen los enfoques genricos o puramente pblicos.
El desarrollo conceptual es una caracterstica que hay que celebrar en la
ya vasta, innovadora y propositiva obra acadmica de Barry Bozeman, quien
no se ha limitado nicamente a los hallazgos empricos no acumulativos y no
generalizables. Sus constructos tericos denotan una preocupacin por la
generacin de la teora del ms alto nivel, y aun con ello su modestia es de
admirar cuando reconoce que hay una abundante lista de pendientes por
considerar en el mbito conceptual, entre los que destacan: desarrollar
medidas
de
"publicness"
para
diversas
actividades
procesos
organizacionales; desarrollar conceptos ms cercanos al comportamiento real

de la organizacin; implementar hiptesis de descomposicin, y desarrollar
conceptos que puedan aplicarse a una amplia variedad de organizaciones con
diferentes misiones, tecnologas y culturas.
La propuesta terica de Bozeman es un mensaje a la comunidad
82
vinculada con el estudio de las organizaciones pblicas, para que sta no se

limite a copiar conceptos, sino que los reelabore cuando se apliquen a la
investigacin emprica. Por eso, una teora basada en la prctica avanza
siempre y cuando los investigadores respondan al desafo de desarrollar
mediciones eficaces para conceptos tiles.
Quizs la leccin ms importante del "publicness" sobre la formacin de
gerentes pblicos es el manejo que stos hagan de lo pblico. Entre otras
habilidades, deben considerar el manejo de la interdependencia (en el contexto
poltico) y los valores de la organizacin.
El consejo final del presente trabajo sera el siguiente: la misin de la
investigacin y la teora consiste en explicar la prctica de la gerencia pblica y
en hallar formas de acumular y formalizar el conocimiento personal de los
profesionales; una ruta del conocimiento es el rompecabezas de lo pblico.
3.5.- Qu le puede ensear al sector privado al sector pblico?
Existen cada vez ms solicitudes en los organismos que el sector no
lucrativo (SNL) que expandan sus perspectivas polticas ms all de las de
corto plazo. El propsito es identificar los problemas principales en el futuro
para poder tomar mejores decisiones actuales y as enfrentarlos. Se percibe la
planeacin como la forma ms estructurada y profesional de hacer poltica e
implantar, la cual debera ser un componente clave de la ciencia poltica. En
respuesta a dichas profesiones y necesidades se ha progresado a mejorar la
planeacin a largo plazo en el SNL, pero ha sido lento e irregular.
El propsito de este captulo es mostrar que numerosas lecciones
aprendidas acerca de la planeacin estratgica, en el sector privado se pueden
aplicar en el SNL. A menudo el SNL ignora la experiencia del sector privado en
esta rea, quiz porque no tienen la experiencia comercial con la planeacin, lo
que no es sorprendente en vista de las referencias poco frecuentes en los
libros de planeacin para el SNL. Esto refleja una idea de que las condiciones
son tan diferentes en el SNL que la experiencia de la planeacin comercial no
es aplicable en ste ltimo. Lo posicin adoptada es que la experiencia de la
planeacin estratgica si es aplicable en el SNL aunque existen ms
83
disimilitudes que similitudes entre las dos reas que influirn en el xito de la
planeacin. Como consecuencia, se debe tomar mucho cuidado para aplicar la
experiencia de la planeacin comercial apropiada en tipos particulares de
problemas en el SNL.
Qu es el SNL?
El SNL puede dividirse en dos grupos: por un lado, gubernamental, por
el otro, todas las otras organizaciones que operan sin utilidades.
Las organizaciones en este sector cubren un amplio espectro de
aquellas que operan como los negocios privados a las grandes burocracias en
el mundo gubernamental.
Comparando los dos sectores
En las siguientes secciones se harn algunas de las comparaciones
fundamentales. Se debe tener cuidado al usar estas comparaciones como una
base para aceptar o rechazar las lecciones particulares del ejercicio de
experiencia de la planeacin debido a ala gran diversidad de los sistemas de
planeacin y los tipos de organizaciones en ambos sectores. Mientras que las
generalizaciones
individuales
pueden
aceptarse,
su
aplicacin
en
organizaciones particulares no es posible.

Disimilitudes entre el Sector Privado y el SNL
Un observador astuto del gobierno coment que: Todo lo que tiene que
ver con el gobierno y todo lo que ste ltimo hace, es poltico, ya que la poltica
es el arte y ciencia de gobierno. Claro que esto significa que todas las
decisiones realmente importantes se toman en el mbito poltico. Esta es una
diferencia fundamental entre el mundo comercial y el gobierno. Este dominio
poltico en la toma de decisiones existe en todo el SNL, aunque varia entre las
organizaciones. Es verdad que entre ms alta se tome una decisin en las
organizaciones comerciales se involucran ms las condiciones polticas. Sin
embargo, la gran mayora de las decisiones comerciales estn dominadas por
factores econmicos.
Pluralismo y la toma de decisiones del SNL
84
Nuestra sociedad es pluralista, lo que significa que los individuos y

grupos pueden y en verdad ejercen legtimamente el poder en el proceso de
una toma de decisiones en su propio inters. Los directores en grandes
compaas comerciales creen que deben responder a las demandas de varios
intereses enfocados en sus empresas pero no existe compulsin legal para
hacerlo. En una organizacin pblica son escuchadas estas demandas, y en la
forma que son pesadas en la escala poltica se decide la poltica pblica.
En cualquier tipo de planeacin en el SNL casi cualquiera puede
participar, si ellos o sus grupos eligen hacerlo. Adems, sus intereses deben
considerarse y aquellos con mayor poder poltico ordinariamente tendrn mayor
influencia en las decisiones. Si un individuo o grupo no le parece una decisin,
es relativamente fcil evitar la accin, por lo menos por un tiempo. Un resultado
importante de pluralismo es que el proceso de toma de decisiones en el SNL es
a menudo considerable ms fragmentado y abierto que en el sector privado.
Misiones, propsitos y objetivos
Las organizaciones comerciales con sistema de planeacin estratgica
generalmente tienen objetivos a alargo plazo, propsitos establecidos. No
existe un conjunto de metas comparables entre la mayora de organizaciones
en el SNL, especialmente gubernamentales. Por ejemplo, cuando se
establecen las metas para el gobierno, ms a menudo son expresados en
trminos amplios. Como hemos visto, la planeacin es generalmente ms fcil
cuando son especficos los objetivos.
Para un negocio privado tpico existen relativamente pocos objetivos
establecidos para la planeacin estratgica. Existen muchos en las
organizaciones gubernamentales tpicas.
85
Evaluar las alternativas y decisiones en el proceso de planeacin

En los negocios el criterio fundamental para determinar la racionalidad
de las decisiones generalmente son medidas econmicas especficas, tales
como rendimiento sobre inversin, participacin del mercado, utilidades, ventas
y margen. Sin embargo, en el SNL no existe dichas medidas, el criterio para la
toma de decisiones es muy diferente y menos concreto. Tres criterios
frecuentemente usados ilustran el punto, digamos, inters pblico, eficiencia
poltica y anlisis de costo-beneficio.
El inters pblico es ltima prueba de una buena poltica pblica. Otra

prueba fundamental de la poltica pblica es la eficiencia poltica o aquella que
tiene el consentimiento del gobernado, ninguna de las instituciones en el
gobierno puede existir por mucho tiempo sin el apoyo de la opinin pblica.
Cada vez ms se usa en la toma de decisiones pblica el anlisis de costobeneficio. Bsicamente, este proceso calcula los costos asociados con un
programa y los beneficios prospectivos, en concreto al igual que con trminos
cualitativos y despus une a los dos.
Implantacin de planes
La implantacin de planes en el SNL es un proceso mucho ms difcil
que en el privado por varias razones. Por ejemplo, una cadena de comando en
el SNL no es tan claro como en la industria privada. Los mecanismos de
implantacin comunes usados en el mundo comercial no estn, ya sea
disponibles o no tan eficientes. En la mente los presupuestos estn atados a
los planes, controles de costos, polticas coordinadoras, etc.
Otras diferencias
Otra diferencia entre los sectores son las perspectivas de tiempo de los
polticos versus aquellas de los directores, motivaciones directas, la forma en la
cual los asuntos crticos se incluyen en la agenda poltica y las restricciones en
la separacin de poderes.
86
Similitudes entre el sector privado y el SNL

La receptividad en el SNL para las lecciones de planeacin estratgica
aprendidas en el sector privado se realza mediante las similitudes operativas
entre las dos reas. Sin embargo, de nuevo, las similitudes varan de acuerdo
con las organizaciones en el SNL.
Presiones en los directores para que la planeacin estratgica sea parte
de su trabajo
En el SNL parece haber una aceptacin creciente de la idea de que la
planeacin estratgica es una parte integral de una buena direccin.
Hay algunos que aseguran que las funciones directivas son universales.
Por un lado, otros dicen que los contrastes entre la direccin en los sectores
pblico y privado son tan grandes que es inapropiado compararlos. Existe una
posicin intermedia que hace distinciones significativas que habla de la
direccin en el sector privado y en el pblico como ms similares que distintas.
Los directores en cualquier lugar se enfrentan a medios ambientes
turbulentos y pasan ms tiempo tratando de adaptar sus organizaciones a las
fuerzas medio ambientales cambiantes. En este ambiente los directores se
ocupan de los impactos medio ambientales futuros en sus organizaciones;
como consecuencia pasan ms tiempo previendo el futuro para identificar los
asuntos crticos. En la actualidad, existe ms conciencia que antes, de la
necesidad del gobierno para ver el futuro e identificar problemas de forma que
ellos puedan manejarlos antes que sean crticos.
Los problemas econmicos actuales tambin han estimulado demandas
para mejores planes y as coordinar nuestras actividades econmicas.
En resumen, los directores del SNL estn reaccionando a los cambios
ambientales en forma similar a sus contrapartes en la industria privada.
La actitud de los polticos hacia la planeacin a largo plazo
Generalmente se cre que los polticos sienten poca simpata por la
planeacin a largo plazo. En realidad, la actitud de los polticos variar
87
dependiendo del nivel de gobierno atendido y la naturaleza de la planeacin

ante ellos.
Los directores en organizaciones en el SNL generalmente son menos
entusiastas acerca de la planeacin a largo plazo que los del sector privado.
Sin embargo, las complejidades crecientes de la vida estn cambiando las
actitudes de los funcionarios del SNL. Existe una aceptacin creciente de la
necesidad para la planeacin aunque la resistencia sigue siendo fuerte.
Complejidad del diseo de planeacin y del diseo de sistemas
Entre ms grande sea la organizacin comercial, con otros aspectos
iguales, ms complejos son los problemas de planeacin y el diseo de
sistemas. Este punto tambin incumbe al SNL.
Planeacin Estratgica en el SNL
No quiero dar la impresin de que no existe una planeacin estratgica
en el SNL comparable con la del sector privado. Aunque, no existe la suficiente
en el sector pblico y la aplicacin de lecciones de experiencia del sector
privado deberan estimular la planeacin estratgica ms efectiva en el SNL.
Sistema de Planeacin y Programacin Presupuestal
Desde que se mencionaron los SPPP como el ser para el SNL lo que la
planeacin estratgica es para el sector privado se debera decir ms acerca
de este sistema. En realidad, no es idntico a los sistemas de planeacin
mencionados en este libro pero existen ms similitudes que disimilitudes entre
ambos.
Programa presupuestal definido
El programa presupuestal es un sistema formal para tomar decisiones
acerca de la distribucin de recursos de una organizacin para satisfacer sus
metas. Toma por dadas las polticas bsicas de la organizacin y establece
metas especficas que sean satisfechas al lograr las polticas. Entonces se
identifican los programas para obtener las metas. Las alternativas abiertas al
lograr las metas, los asuntos involucrados al escoger entre ellas, son entonces
identificados y examinados.
88
El programa presupuestal es una herramienta de planeacin poderosa

para las organizaciones gubernamentales.
Similitudes del SPPP con la planeacin estratgica comercial

Ambos se preocupan por tomar mayores decisiones actuales en vista de
las fuerzas medio ambientales futuras, ambos involucran la participacin de la
gente; se empiezan ambas y son recicladas una vez al ao; ambas estn
dirigidas para lograr objetivos establecidos; ambas estn concebidas como un
proceso directivo de aprendizaje; ambas deben operar en un ambiente cargado
de consideraciones polticas.
Disimilitudes entre SPPP y la planeacin estratgica comercial

Las principales diferencias tericas y prcticas distinguen el programa
presupuestal y la planeacin estratgica formal.
Principales peligros latentes en el SNL

DeWoolfson tom los principales peligros latentes que debe evitarse en
la planeacin estratgica comercial:
1.- No aplicar suficientes recursos en el esfuerzo.

2.- tener tantos problemas que no puede dedicar el tiempo suficiente en la
planeacin a largo plazo y se desacredita el proceso.
3.- No seleccionar criterios significativos de la efectividad del programa.
4.- Hacer un esfuerzo de implantacin inicial demasiado completo.
5.- No proporcionar suficiente capacitacin a los que toman las decisiones.
6.- Permitir la preocupacin es tcnicas para someter los propsitos reales de
PPP.
7.- No asegura suficiente interaccin entre el que toma las decisiones y el
analista.
8.-No crear un clima en la institucin que sea adecuado y que no se resista la
planeacin.
9.- No desarrollar una estructura de programas significativa.
89
10.- No asumir el involucramiento necesario en el proceso PPP del personal de

operacin principal.
Lecciones principales de la experiencia comercial aplicables a la

planeacin econmica colectiva nacional
El proyecto de ley de Humphrey-Javits tiene cuatro lecciones relevantes
mencionadas a continuacin:
Primero, para que haya una planeacin efectiva debe existir un fuerte
compromiso por parte del presidente, gabinete y los dirigentes del congreso, de
que la planeacin a largo plazo sea necesaria y que el tipo del plan propuesto
en el proyecto de ley tenga sentido.
Segundo, la experiencia nos ha enseado que las organizaciones que
crean un sistema de planeacin por primera vez, deberan proceder con
cautela.
Tercero, en una organizacin, la alta direccin debe tener un claro
entendimiento de los propsitos del sistema, antes de que se presente un
sistema de planeacin a largo plazo.
Cuarto, debe asegurarse de que la preocupacin por las tcnicas no
aparta a los planeadores y directivos de los propsitos fundamentales de la
planeacin.
Debera de existir la planeacin estratgica en el gobierno federal

Algunos proponentes de la planeacin econmica colectiva nacional la
justifican en el campo de que muchas empresas han encontrado dicho enfoque
valioso y lo mismo debera opinar el gobierno. Superficialmente ste es un
argumento atractivo, pero imperfecto. El gobierno debera hacer muchas de las
cosas que se hacen en la planeacin a largo plazo corporativo desarrollar
metas crediticias, anticipar cambios en el medio ambiente para identificar
oportunidades y peligros, desarrollar estrategias para lograr metas, tomar
mejores decisiones actuales en vista del futuro, etc.
90
Qu debe hacerse?
Si no debemos crear un sistema de planeacin a largo plazo, integrado,
colectivo para los EUA, Qu debemos hacer? sugiero deberamos seguir la
experiencia comercial y limitar nuestros esfuerzos a cinco reas de accin, de
la siguiente forma:
Primero, debemos establecer ciertos objetivos nacionales.
Segundo, como en el mundo comercial, debera haber un anlisis de
situacin que comprendiera la recopilacin y anlisis de todos los datos
relevantes para la planeacin y para la identificacin de tendencias y peligros
medioambientales significativos.
Tercer, los temas estratgicos centrales deberan identificarse en el
anlisis de situacin.
Cuarto, a pesar de que el gobierno recopile grandes cantidades de
informacin, deben llenarse muchos vacos si queremos tener una mejor
planeacin.
Finalmente, una conciencia de planeacin es necesaria para asegurar
una amplia participacin en un esfuerzo de planeacin nacional.
Importantes lecciones de la experiencia de la planeacin estratgica

privada aplicables a la planeacin en el SNL
Primero, el beneficio principal del proceso de planeacin es el proceso
mismo y no el plan.
Segundo, no se debera tratar de lograr mucho al mismo tiempo.
Tercero, los sistemas de planeacin deben ser hechos de acuerdo con
las costumbres para adaptarse a la organizacin.
Cuarto, los planeadores no hacen planes; la planeacin es una
responsabilidad de lnea.
Quinto, el clima en una organizacin debe congeniar con la planeacin;
de lo contrario la planeacin no ser efectiva.
Sexto, existen diferentes enfoques preferidos para completar las
diferentes etapas del proceso de planeacin. No existe una formula nica para
hacer la planeacin estratgica.
91
Sptima, el objetivo bsico de planeacin es para desarrollar estrategias

apropiadas para adaptar una organizacin a su medio ambiente y despus
toma fuerte responsabilidad para planear.
Octavo, debe existir por parte de los altos ejecutivos de una organizacin
una fuerte responsabilidad para planear.
Noveno, deben evitarse demasiadas expectativas acerca de lo que la
planeacin puede lograr.
Dcimo, deben ser experimentados en la planeacin los directores y el
personal de planeacin.
Decimoprimero, debe hacerse el esfuerzo necesario para desarrollar
unas cuantas metas claras y reducir la confusin entre stas.
Decimosegundo, debe hacerse el esfuerzo necesario para mantener el
proceso de planeacin lo ms sencillo posible.
En resumen
El tema de este capitulo fue que el SNL puede beneficiarse con la
experiencia de planeacin estratgica del sector privado. Sin embargo, las
diferencias significativas entre los dos sectores sugieren que el sector pblico
aplique con cautela las lecciones aprendidas del mundo comercial. Esto no
implica que no se haga ninguna planeacin estratgica en el SNL; aunque la
que se lleva a cabo es irregular y no tan amplia como debera ser.
92
UNIDAD 4.- LNEAS ESTRATGICAS DE LOS PLANES DE DESARROLLO

4.- Identificacin y anlisis de las lneas estratgicas de los planes de
desarrollo: Nacional, Estatal y Municipal
(Nota: Esta unidad es un ejemplo del anlisis que debe realizar el alumno para
las clases presenciales)
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

Seguridad publica
Lneas Estrategias
a). Facilitar la coordinacin entre los diversos organismos y dependencias de la
Administracin Pblica las agencias de inteligencia del Ejecutivo Federal
debern trabajar de manera conjunta con las agencias de seguridad estatal y
municipal para mejorar la oportunidad y eficiencia del sistema de investigacin,
informacin y anlisis para la seguridad publica.
b). Disear un marco jurdico e institucional que respete las garantas
constitucionales de los ciudadanos, asegurando la coordinacin entre las
dependencias del Poder Ejecutivo Federa, Estatal y Municipal la congruencia
en el funcionamiento de los tres rdenes de gobierno.
c) Implementar de manera eficiente los cursos y programas de capacitacin a
las agencias de seguridad en todas las esferas de gobierno.
PLAN ESTATAL DE DESARROLLO

Seguridad Pblica
Lneas Estrategias
a) Fortalecer las instancias de coordinacin interinstitucional en materia de
seguridad pblica.
b) Promover iniciativas de reformas y adiciones para la adecuacin del marco
normativo de seguridad pblica a las necesidades actuales y las previsibles
para los aos prximos.
c) Formular programas para la profesionalizacin del personal de las
instituciones de seguridad pblica.
93
PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO

Seguridad pblica
Lneas estratgicas
a) Mantener una comunicacin y coordinacin permanente con las instituciones
de seguridad publica, tanto del mbito estatal como federal, con la intencin
institucional de mejorar las acciones en esta materia.
b) Preservar el orden pblico y dar el marco normativo en cualquier aspecto
jurdico sustentado sus acciones en el bando de polica y buen gobierno y en la
reglamentacin de la seguridad publica.
c) Capacitar permanentemente al cuerpo de seguridad par el desempeo
oportuno, eficiente y honesto en su encomienda a la poblacin.
Comparacin de la aplicacin de las lneas estratgicas en materia de

seguridad pblica.
1.- El primer aspecto comparable es el financiamiento que se aplica de forma
proporcional, tomndose en cuenta la amplitud de la jurisdiccin de cada esfera
de gobierno.
2.- La complejidad de la aplicacin de sanciones debido a las contradicciones
en los reglamentos existentes en las tres esferas de gobierno.
3.- La diferencia intelectual y profesional del personal de seguridad publica, es
la barrera que impide la eficiencia de una correcta aplicacin de la seguridad
pblica.
4.- La diferencia en el tamao de la infraestructura (departamentos, oficinas,
armamento, vehculos y accesorios tecnolgicos), que impiden el combate a la
delincuencia y la impunidad.
5.- La cantidad de delitos y sanciones que se presentan en cada esfera de
gobierno y que deben ser atendidos.
6.- El tiempo para la aplicacin y desarrollo de los programas de seguridad
publica.
7.- La integracin y participacin por parte de la comunidad en cuanto al diseo
de estrategias que proporcionen una mejor aplicacin de la seguridad pblica.
8.- El nivel de coordinacin y comunicacin al interior de las agencias de
seguridad, como parte funcional de la seguridad pblica.
94
9.- El avance en materia de transparencia y rendicin de cuentas por parte de

los cuerpos de seguridad, as como el acceso a la informacin o base de datos.
10.- Los procesos irregulares y turbios en los que se incurre y que pone en
entredicho la honorabilidad de las instituciones de seguridad debido a la falta
de un marco normativo que sancione de manera similar en los tres niveles de
gobierno.
95
CONCLUSIONES
El trabajo fue satisfactoriamente realizado y terminado bajo las normas

establecidas por la Universidad Virtual y la supervisin del titular de la
asignatura y ahora se encuentra disponible para que pueda utilizarla el maestro
como apoyo para la imparticin de la misma en las siguientes generaciones de
la licenciatura.
Destaco que la misma Universidad Virtual entrego una hoja de

liberacin1, con lo cual quiere decir, que concluyo la parte que me corresponda
como alumno para la integracin de la materia.
Con todo lo realizado, la licenciatura ahora cuenta con el apoyo

tecnolgico en esta asignatura, aparte de las clases presnciales, y se estn
realizando trabajos similares en las dems asignaturas por parte de algunos
otros compaeros, para que al da de maana la Licenciatura en Ciencias
Polticas y Administracin Pblica este a la vanguardia en el rengln
tecnolgico.
Esta hoja de liberacin de la Universidad Virtual se encuentra en el apartado de anexos
96
BIBLIOGRAFA
Bsica
Complementara
Planeacin Estratgica en Introduccin

empresas
Sachse
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autor
General
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Planeacin
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Maestra
Acle Tomasini Alfredo, 5ta
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Organizaciones
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autor Steiner George, 1993 Todas las Organizaciones

Edit. Mc Graw Hill.
Planeacin
Estratgica
son Pblicas, autor Barry

Bozeman.
Aplicada, autores Leonard Colegio
Nacional
de
Goodstein y Thimoty Molan,
Ciencias
Edit. Mc Graw Hill.
Administracin Pblica, Edit.

Fondo
Econmica,
Polticas
de
1998,
Cultura
Mxico
D.F.
Artculos de Expansin
Revistas:
97
ANEXOS
Incluyo un CD con todo lo que se entrego en la Universidad Virtual y que

ya esta aprobado y disponible para el uso de la misma.
El CD cuenta con una carpeta que se llama Datos Generales

Planeacin Estratgica que contiene lo siguiente:
1. Formato No 1: Este formato contiene la informacin del Lic. Carlos Flores
Macin, porque son datos del profesor que imparte la materia.
2. Formato No 2: Aqu esta la informacin general de la asignatura, que en
este caso es Planeacin Estratgica.
3. Formato No 3 Audio: En este documento esta el guin del audio que se
grab para la materia.
4. Mapa Conceptual Datos Generales de Planeacin Estratgica: Este es el
esquema de lo que ser la materia en general.
De la misma forma se cre una carpeta para cada unidad con sus
respectivos apartados que son los siguientes:
Unidad 1, 2 y 3
1. Unidad Bsica: Este es compendio de toda la unidad, contiene todos los
textos que se vern en las clases presnciales, algunas de las lecturas solo
estn resumidas, ya que ser solo un apoyo para el profesor y por ende
para el alumno.
2. Presentacin Unidad: Este es una presentacin de los conceptos bsicos
de la unidad, solo es para reforzar los conocimientos de lo ya adquirido en
la unidad bsica.
3. Mapa Conceptual Unidad: Aqu se presentan los conceptos bsicos de la
unidad esquematizados.
4. Autoevaluacin: Se realiz una serie de preguntas de la unidad, para que
el alumno pueda saber si sus conocimientos adquiridos hasta ese momento
los tiene bien cimentados. Esta autoevaluacin es de opcin mltiple y slo
la podr realizar en la pgina de Internet de la materia.
98
5. Formato No 4: Aqu se presentan las indicaciones que aparecern al

ingresar a la pgina de Internet destinada para la asignatura.
Unidad 4
1. Unidad Bsica 4: Aqu se presenta un ejemplo de lo que se trabajar en la
unidad. Esta unidad la tiene que realizar por completo el alumno, ya que con
ello ser para que pongan en prctica lo aprendido a lo largo de las dems
unidades.
2. Presentacin Unidad 4: Al igual que la unidad bsica, esta presentacin es
solo del ejemplo que se utiliz.
3. Mapa Conceptual Unidad 4: Es un esquema del ejemplo que se utiliz para
que se tenga como referente para la unidad a trabajar.
4. Formato No 4 U 4 P.E.: Aqu se presentan las indicaciones que aparecern
al ingresar a la pgina de Internet destinada para la asignatura.
Tambin anexo la hoja que me fue entregada por la Universidad Virtual,

donde hace constar que he concluido con mi parte en esta digitalizacin de la
materia Planeacin Estratgica.
99

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO

LICENCIATURA EN CIENCIAS POLTICAS Y

MATERIAL DIDCTICO: PLANEACIN

P. C.P. Y A.P. SALE URIBE RODRGUEZ

LECTORES: L.A. CARLOS FLORES MACIN

PACHUCA DE SOTO, HGO., 2007

2.- CAPTULO I: PRESENTACIN DE LA PROBLEMTICA

3.- CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

4.- CAPTULO III: INFORMACIN DE LA ASIGNATURA

5.- CAPTULO IV: PLANEACIN DE LOS CONTENIDOS Y GUA DE

6.- CAPTULO V: REDACCIN DE LOS CONTENIDOS Y PRODUCCIN DE

6.1.- UNIDAD 1.- INTRODUCCIN DE LA MATERIA

6.3.- UNIDAD 3.- LA PLANEACIN ESTRATGICA EN

6.4.- UNIDAD 4.- LNEAS ESTRATGICAS DE LOS PLANES

Cabe mencionar que esta digitalizacin del programa de estudios de la

Para empezar con el conocimiento de la asignatura se realiz un audio

Para cada unidad se realiz una presentacin que visualiza el contenido

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

CAPTULO I: PRESENTACIN DE LA PROBLEMTICA

En la actualidad la materia de Planeacin Estratgica es una materia

Es as, que dentro de las formas para titulacin esta previsto la

En este trabajo se esta tomando todos los aspectos de la asignatura

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

La elaboracin de la digitalizacin de la materia Planeacin Estratgica

estrechamente relacionado con l, la digitalizacin nos va a servir para

La digitalizacin de la materia se podra considerar como un organizador

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

CAPTULO III: INFORMACIN DE LA ASIGNATURA

Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo

Objetivo de la asignatura: Conocer y estudiar el proceso de la

En que contribuye al rea curricular a la que corresponde:

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

Que le reporta al estudiante en trminos de aprendizaje: Proporciona

En que contribuye a la prctica profesional: Brinda al alumno un

- Ideas errneas ms frecuentes que tiene el alumno al aproximarse

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

CAPTULO IV: PLANEACIN DE LOS CONTENIDOS Y GUA DE ESTUDIO

que contiene el estimadas avance

Describir y analizar el contexto

28.12% Definir el concepto de planeacin

estratgica, analizar los objetivos

empresas pblicas de los pases en

18.75% Identificar y analizar las principales

lneas estratgicas de los planes de

municipal y su relacin con la

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

Titulo de cada unidad

Temas, subtemas y tpicos

Escenario actual de las organizaciones e

2.- Planeacin estratgica

Empresa pblica y privada

Principios de planeacin estratgica en

pblicas de los pases en

empresas pblicas de pases en vas de

desarrollo y pases industrializados

4.- Lneas estratgicas de

Identificacin y anlisis de las lneas

Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica

Nacional, Estatal y Municipal

1.1.- Escenario actual de las Organizaciones e Instituciones

Es muy importante que la organizacin sea manejada manteniendo el

El llamado proceso de la globalizacin ha cambiado completamente las