UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SEDE CAETE

TEMA

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN Y SU APLICACIN

EN LA ORGANIZACIONES
INVESTIGADORES:

DIRIGIDO A:
MG. HURTADO VACALLA, HAROLD

DEDICATORIA

PROLOGO

INTRODUCCION

CAPITULO I

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION
En un mundo globalizado en la que vivimos y el impacto de esta sobre los mercados,
las empresas actuales deben desenvolverse ante escenarios complejos. La necesidad
de aprender a ser globales, saber nuestras ventajas y las amenazas de nuestra
empresa es por ello que desde fines del siglo xx han surgido estas tendencias que hoy
en el mundo muchas empresas ya lo desarrollan.
Tendencia es una inclinacin o disposicin natural que una persona tiene hacia una
cosa determinada.
Tal como menciona Idalberto chavenato en su libro introduccin a la teora general de
la administracin: las tendencias organizacionales en el mundo moderno se
caracterizan por:

Cadenas de mando mas cortas

Menos unidad de mando
Amplitudes de control mas amplias
Mas participaciony empoderamiento
Personal como consultor y no como ejecutor
nfasis en los equipo de trabajo
La organizacin como un sistema de unidaes de negocios interdependientes
Infoestructura
Ablandamiento de los controles externos hacis las personas
Centro d atencin en el negocio bsico y esencial(negocio principal)
Consolidacin de la econmis del conocimiento

En la actualidad existen muchas tendencias de la administraticion pero vamos a

desarrollar las mas conocidas: outsourcing, empowerment ,benchmarking,
reingeniera, mejora continua.

CAPITULO II
OUTSOURCING
El Outsourcing, llamado en espaol subcontratacin, tercerizacin o externalizacin, es un
proceso econmico en el que una empresa toma fondos destinados a la ejecucin de
determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa especializada que es quin se
encarga de ejecutar estas tareas por medio de un contrato.
Hay dos tipos fundamentales:
En los que se puede subcontratar slo el personal, aportando la empresa los recursos
que ocupe ese personal
Contratar tanto el personal como los recursos.
Usualmente se ha usado el trmino de outsourcing junto con el de offshore, en este caso se
refiere a cuando esta subcontratacin se da en sitios fuera del pas de origen de la empresa.
No debe confundirse la subcontratacin con la contratacin de servicios de una empresa
externa. En el primer caso, se da un intercambio de informacin, confianza y coordinacin,
inclusive hasta una pequea parte de cesin de responsabilidades corporativas, mientras en el
segundo caso, la empresa contratante slo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la
segunda lo ejecuta en un tiempo determinado.
Hay varios ejemplos de subcontratacin, pero se pueden mencionar los servicios de recursos
humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios informticos,
manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables, soporte tcnico algunas veces
asociado inclusive con manejo de llamadas telefnicas llamados Call Centers.
Se puede decir que los servicios que se suelen dar en subcontratacin son los que no
pertenecen a las tareas principales de la empresa.
Se puede citar el caso de Merck Sharp & Dohme cuya actividad principal es la investigacin de
nuevas medicinas, su creacin y mercadeo dando ellos en subcontratacin la distribucin
mayorista por pases, los sistemas informticos y los call centers que reciben consultas de los
mdicos y farmacuticos sobre la aplicabilidad de las drogas.
Las metas principales son
Centralizacin en las actividades propias de la empresa
Entregar las tareas colaterales a empresas externas
Reduccin de costos.
Reduccin de riesgos
Reduccin de manejo de activos
Reduccin de personal directo
Esta figura se empez a conocer ms a partir de los aos 90 cuando las empresas
tecnolgicas se dieron cuenta que no podan contar con toda la estructura necesaria
como para abarcar el servicio al cliente.
Ac se dan varias caractersticas especiales:
En algunos casos, los empleados tienen una formacin muy bsica
No deben decirle a sus clientes que estn atendindole desde otro pas
No les pueden decir que no son empleados directos de la empresa original
No pueden decir su nombre real por lo que deben usar un seudnimo
Deben llevar cursos de idiomas para perder el acento local.

SUBCAPITULO 01

GENERALIDADES DE UN CONTRATO DE OUTSOURCING

En el ncleo de cualquier relacin de outsourcing se encuentra el acuerdo contractual que
define cmo el cliente y el proveedor trabajarn juntos. Este documento es de naturaleza legal
y es el elemento principal de la relacin. Existen 3 fechas significativas en las que cada parte
debe estar de acuerdo: la fecha de firma, la fecha a partir de la cual los trminos del contrato
entran en vigencia y la fecha a partir de la cual el proveedor asumir el desarrollo de los
servicios contratados.
Al considerar la negociacin de un contrato de outsourcing se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Las decisiones iniciales
a) Definir si es conveniente redactar un acuerdo independiente de no revelacin concada
uno de los proveedores potenciales.
b) Definir los servicios que van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor y gestionar una garanta de desempeo
por parte del mismo.
d) Definir cuales recursos deben utilizarse en la negociacin (administracin funcional,
experiencia tcnica, asesora legal).
e) Decidir la fecha de inicio del contrato y la fecha de transicin para el inicio de
losservicios de outsourcing.
f) Definir la duracin del contrato.

SUBCAPITULO 02
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
las ventajas del outsourcing son:

Disminucin del costo del producto o servicio:

Las empresas dentro de sus estrategias del negocio evalan opciones que les permita competir
y ofrecer servicios de altsima calidad en un mundo globalizado cada da ms exigente. Dentro
de este marco logstico, los directores cuidadosamente revisan sus fortalezas as como
debilidades buscando maximizar sus operaciones y minimizando los potenciales riesgos que su
producto o servicio pueda sufrir. Es as como se determina el contratar una empresa cuyo nicho
operativo este en un nivel muy competitivo y cuyos resultados as como historial en el mercado
sean altamente comprobados. Las experiencias tcticamente bien manejadas han mostrado un
balance muy positivo a la empresa contratante del producto o servicio pues sus costos
operativos disminuyen considerablemente al brindar estos a entes especializados lo
que conlleva a concentrarse en aspectos netamente estratgicos que solo la empresa debe
ofrecer.

Mayor calidad hacia el cliente:

El simple hecho de encontrar una organizacin cuya fortaleza radique en la debilidad

encontrada de un sector del negocio de la empresa contratante, brinda ya de antemano un
rango muy amplio de mejoras al proceso de produccin o servicio que se est por contratar.
Los clientes han logrado visualizar las mejoras en calidad que sus productos o servicios
presentan tales son los casos de:

1.1. Entregas exactas bajo fechas previamente estipuladas.

1.2. Menor cantidad de productos defectuosos a devolver.
1.3. Mayor aceptacin de los consumidores finales del producto o servicio.
1.4. Mejor manejo logstico en caso de aumentos repentinos.
1.5. Adecuado manejo de residuos as como de los productos a todo nivel.
Capacitacin del Personal:
La empresa contratante del servicio en la mayora de las ocasiones tiene como estrategia de la
negociacin de la subcontratacin, el aspecto que parte de su personal este en contacto con la
tecnologa as como con el recurso especializado con el que cuenta la empresa a contratar.
Obviamente esto le permite al recurso humano tener la gran oportunidad de aprender sobre las
nuevas herramientas de punta con las que cuenta la organizacin y ms importante an,
extraer parte del conocimiento de los expertos para ir aplicando poco a poco estos al proceso
de produccin o servicios que la empresa tenga en reas similares.
Enfoque a las Prioridades:
Todo lo expuesto anteriormente, permite de forma ms que estratgica ser sencillos en priorizar
los negocios claves que la empresa posee y en la cual su liderazgo es reconocido. Esto
permite a la organizacin establecer nuevos vnculos con sus clientes establecidos as como a
los prximos a incorporarse ofreciendo un abanico de nuevas opciones en sus productos y
servicios a sabiendas que parte de su estructura operativa est siendo manejada exitosamente
por una empresa externa.
Maximizacin de la Infraestructura:
En la mayora de los casos, el subcontratista de los procesos, servicios o productos, utiliza sus
instalaciones para realizar el trabajo previamente acordado. Esto permite a la compaa
reestructurar sus edificios colocando personal de forma ms estratgica segn el flujo
operacional o modelo de trabajo que se desee establecer. La mayor visualizacin de este
concepto se aprecia sobre todo en procesos de alta tecnologa de ensamble de elementos
tales los casos de las turbinas para aviones, motores de los vehculos, estructuras para
puentes y edificios, servidores con manejo de informacin confidencial, entre otros, donde sus
respectivas empresas especializadas en la construccin de estos elementos ayudan no solo a
la elaboracin de las partes con los ndices de calidad y pruebas ms altos del mercado, sino
que facilitan a sus respectivas empresas que los contratan a mantener un espacio considerable
para otros proyectos de ensamble y pruebas.
Desventajas competitivas del outsourcing:
A pesar de la gama de opciones positivas que esta estrategia del negocio brinda a las
compaas, varios aspectos se han podido identificar como ligeras desventajas que debe ser
detectadas inteligentemente y tratadas dentro de la empresa podran conllevar a problemas de
un alto riesgo.

Manejo Incorrecto del Contrato:

Este es quiz la desventaja cuya implicacin en el manejo del proceso, servicio o producto
puede repercutir con acciones negativas que conlleven inclusive al cierre de alguna de las dos
compaas. Es por ende, que la revisin de los contratos debe ser realizada por personeros

legales as como contar con la participacin de los especialistas en los temas que se deseen
subcontratar. Nada debe quedar sin comprensin de los alcances. Dado la alta competencia,
algunas empresas nuevas de servicios optan por precios muy bajos en el mercado y entrega
del servicio o producto en un tiempo record. Aqu estriba la principal desventaja del Outsourcing
cuando es manejado en un ambiente de poca seriedad. En la mayora de los casos, ambas
empresas terminan con problemas legales y ms importantes an, provocando entregables de
baja calidad al consumidor final. Cuando este tipo de servicio es manejado bajo el criterio de
un proyecto, la parte de Planificacin toma la mayor cantidad del tiempo pues es ac donde se
debe definir con la mayor precisin posible lo referente al alcance, el tiempo, el costo, manejo
de recursos humanos-tecnolgicos-logsticos, entre otros, antes de pasar a la Ejecucin del
mismo.

Prdida de Autonoma y Control:

Algunos especialistas consideran que se pierde de alguna manera posicin en el mercado

cuando una empresa busca los servicios de un subcontratista para realizar una tarea o tareas
especficas. Se cree que la autonoma se desfigura un poco pues se empieza a perder el
control de algn sector del proceso, servicio o producto. De una u otra forma el control pasa a
manos de un tercero cuyas capacidades fueron previamente estudiadas y estipuladas en un
contrato. Para los altos directores es un trabajo complicado pues deben presentar criterios
concretos y veraces cuyas explicaciones demuestren que el Outsourcing es una herramienta
competitiva para la organizacin y no enviar el mensaje errneo de un problema de falta de
posicionamiento en el mercado y la eventual prdida de la autonoma y control que la
empresa tiene ante sus clientes.

Desmotivacin del Recurso Humano:

Es prcticamente un hecho que el personal siente un desbalance en sus acciones

considerndose poco productivos en la organizacin. Naturalmente la moral del los grupos cae
y el temor a hacer despedidos aumenta conforme la negociacin avanza. Es un ambiente tenso
para todos donde la productividad cae drsticamente pues el personal no deja de pensar en
cul ser su futuro en la compaa. Aqu el manejo de la informacin y la estrategia que la Alta
Gerencia aplique junto al Departamento de Recurso Humano tiene un peso enorme para
mantener un equilibrio hasta donde sea posible y mantener una atmosfera positiva ante el
eminente cambio.
I.

COSTOS DEL OUTSOURCING

Cuando hablamos de los costos que el Outsourcing demanda, debemos preguntarnos

inicialmente por donde se va a iniciar. Se debe cuestionar la estrategia a seguir:
Qu actividades marcan una diferencia en el Mercado?
Cul es el verdadero valor agregado?
Qu responsabilidades son exclusivas del negocio y cuales pueden
extenderse a un proveedor?
Qu ventajas reales competitivas me produce esta estrategia?
Cunto es el ahorro al aprovechar los costos de infraestructura y la capacidad
instalada del proveedor?,

 Cunto es el ahorro al pagar al proveedor servicios basados en la demanday uso del

servicio?.
Cunto ser la conversin de costos variables a costos fijos?.
Con estas ideas en la mesa, los directores realizan los anlisis de costo-beneficio que la
subcontratacin puede ofrecer. En este sentido las negociaciones de ambas partes tienden
hacer extensas e inclusive complicadas sobre todo cuando se manejan negocios a nivel
mundial donde la barrera del idioma as como la cultura, poltica, horarios, entre otros, hace
que el definir a ciencia cierta el costo final del Outsourcing sea complejo. Hablar de un costo
preciso en este sentido es realmente difcil de incluir en este documento pues las empresas
manejan estos rubros de forma confidencial. Sin embargo podemos hacer mencin de que en
los ltimos aos el pas ha visto un alto crecimiento de los servicios informticos que empresas
multinacionales buscan en pequeos empresarios nacionales. El auge de la alta tecnologa
hace que da a da sean ms empresas las que inviertan millones de dlares al ao en la
bsqueda de subcontratistas con especialidades definidas con el nico fin de concentrarse en
sus negocios primarios a sabiendas que sus otras operaciones se encuentran en excelentes
manos.

CAPITULO III
EMPOWERMENT
Su significado en espaol deriva de la palabra potenciar, poder, capacitar,
permitir, Es un proceso que busca la relacin entre los socios de una
organizacin,

se

trata

de

delegar

autoridad,

responsabilidad

los

colaboradores, de forma que estos se sientan autnomos y responsables de

su trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen, hace que los
colaboradores tengan una mayor satisfaccin y motivacin por el trabajo, a
la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su
creatividad,

comunicacin

capacidad

de

adaptacin

al

cambio

incrementa su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus

funciones.
Organizacin del empowement.
A inicios de los aos 70, las organizaciones de todo el mundo empezaron a
cambiar su estructura tradicional por un mayor compromiso, la estructura
organizacional tradicional estaba hecho en forma de pirmide (01) donde las
funciones eran especializadas y sus lmites claros y hay un control de los
supervisores para asegurar el trabajo. Los que ocupan la punta de la
pirmide son los que planean y piensan mientras que los niveles ms bajos
realizan el trabajo. La estructura de involucracin al personal y el mayor
compromiso que caracteriza al empowement, est en forma de red o circulo
ya que se puede ver como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del crculo:

El cliente est en el centro.

Trabajan en conjunto.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin provienen de la mejora continua.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar al os dems.

El camino hacia el empowerment.

Durante el desarrollo de empowerment, podemos encontrar dificultades que
pueden ser previsibles, por lo tanto, no debimos estancarnos por los
problemas sino enfrentarlos y resolverlos, algunas de estas dificultades
puede ser:

Inercia: dificultad a decidirse a empezar.

Dudas personales: creer que usted no es capaz.
Ira: echarle la culpa a los dems.
Caos: se ven formas de llegar a la meta pero se queda en el camino.

Caractersticas con equipos de empowerment:

Se comparten el liderazgo.
Los miembros pueden evaluar y mejorar la calidad del desempeo.
El equipo proporciona ideas para la estrategia el negocio.
Son comprometidos, flexibles y creativos.
Se mejora la honestidad y la interaccin con las dems personas.

Muchas veces los gerentes perciben el empowerment como una forma de

abandonar la responsabilidad, pero compartir las responsabilidades no
significa abandonarla, cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres
caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar autoridad para la
toma de decisiones, y delegar dicha autoridad. El gerente con empowement
tiene la responsabilidad para proporcionar los mtodos para:
Crear misin y visin.
Ofrecer gua, apoyo y capacitacin.
Evaluar el desempeo conforme se va logrando.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de

empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Tcnicas para crear empowerment
Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
1. Platicas motivacionales.
2. Enriquecimiento de puestos.
3. Sinergia del grupo.
Caractersticas del empowerment.
Orgullo. Sentir la sensacin de hacer las cosas bien.
Unin y solidaridad. El esfuerzo en conjunto al reconocer que son
interdependientes.
Voluntad. Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir
alcanzando metas ms altas.
Atencin a los detalles. El habito de controlar los factores por
pequeos que parezcan.
Credibilidad. Es la confianza que se les da a los colaboradores.

CAPITULO IV

BENCHMARKING
Proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal).Sin
embargo podra traducirse como medida de calidad.
Es el proceso sistemtico de investigar, identificar ,comparar y aprender de
los mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no.
Consiste en realizar mejoras en la empresa donde laboras, mediante la
comparacin e implementacin de cambios basado en un anlisis de los
productos, servicios y procesos de trabajo, en las mejores empresas de su
ramo.
En otras palabras es IMITIR LO QUE SE HACE BIEN.
Qu nos permite hacer el benchmarking?
1.-Permite el cambio de paradigmas: Frente al clsico no se puede.
2.-Introducir a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo.
3.-Asumir un mtodo simple y econmico de mejorar nuestras tareas.
Cundo aplicar benchmarking?
1.-Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados
procesos.
2.-Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
3.-Cuando la dinmica de la industria(sector)est cambiando a un ritmo
acelerado.
TECNICAS EN EL BENCHMARKING
INTERNO: En multinacionales con comparaciones dentro de una misma
corporacin,en unidades de negocio, o delegaciones.
EXTERNO: dividido en:
COMPETITIVO: comparando y evaluando a competidores. Puede hacerse de
manera: DIRECTA, INDIRECTA Y COOPERATIVA.
GENERICO: comparando con lo mejor de cualquier industria. Mercado o
sector en el pblico.
FUNCIONAL: comparar con la industria o sector a la que pertenece la
empresa en estudio.
PASOS ANTES DE IMPLEMENTAR UN PROCESO DE BENCHMARKING:
1.-obtener el pleno respaldo del jefe, gerente o dueo de la empresa.
2.-seleccionar el equipo de trabajo correcto.

3.-ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda.

4.-focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de
datos.
PASOS DEL PROCESO:
1.-Planificacin
2.-Analisis
3.-Integracion
4.-Accion
5.-Madurez

CAPITULO V
REINGENIERIA
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a
comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el
novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En
otras palabras, la reingeniera es una forma administrativa que hace referencia a los
cambios totales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u
organizacin para producir mejoras.
Esta tendencia administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa,
el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, se cre
un clima de incertidumbre que exiga un cambio de alternativas Entonces surge la
reingeniera, a cambiar con las rutinas de los procesos organizacionales y a en lo que
nunca se haba hecho antes. La tendencia corre riesgos de desafiar las tradiciones; lo
que puede redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las
partes.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos de una
organizacin. La reingeniera puede ser una forma ms rpida para las personas u
organizaciones que quieran sacar su empresa a lo ms alto y mantenerlo en la
competitividad de otras organizaciones porque se cuenta ya con: alto mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia
corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el
desenvolvimiento de los indicadores especficos y formar una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la
ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario
hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la
organizacin
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso
eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad
del rendimiento sea siempre el mismo.

La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar
la transformacin de los insumos en rendimientos.

El factor econmico:
Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el
costo ms bajo posible.
Elementos dinmicos de la Reingeniera:

Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de

procesos.

Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.

Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y

decisores.

Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.

Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a

compensacin por logros.

Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de

CAPACIDADES:

Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga.

Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.

7 PASOS PARA LA MEJORAS DE PROCESOS

Definir los lmites del proceso.

Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.

PARTICIPANTES EN LA REINGIENERIA

Lder.
Comit Directivo.
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera.
Equipo de Administracin del Cambio.
Dueo del proceso.
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
Las Personas.

ALGUNAS EQUIVOCACIONES EN LOS PROCESOS DE LA

REINGIENERIA:

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.

Conformarse con resultados.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.

EXISTEN 5 ETAPAS PARA UNA METODOLOGIA RAPIDA DE LA

REINGIENERIA:

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El objetivo de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible
para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser iguales
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de
la etapa 4.

CAPITULO VI
KAIZEN: MEJORA CONTINUA
El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar", lo cual con
el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". El principio en el que
se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los
trabajadores de una organizacin en sus continuos procesos de mejora, a travs de
pequeos aportes.

La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan, tienen

el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es ms importante,
crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la
participacin activa del personal en una bsqueda constante de soluciones adicionales.

Tal como menciona Idalberto Chiavenato en su libro introduccin a la teora general

de la administracin: la mejora continua es una tcnica de cambio organizacional
suave y continuo centrado en las actividades de grupo de las personas. Tiene como
objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo, que
privilegian la mejor gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboracin y
participacin de las personas.(1)
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA (del ingls plando-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos:planoficar, hacer, controlar,actuar.
(vease grafico n )

Planificar:
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar
las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr
se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de
preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles efectos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de

acuerdo con los requerimientos del cliente y las polticas organizacional.

Herramientas de Planificacin
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de proyectos, actividades y tareas.
Hacer
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

Controlar
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados,
comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su
caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las

conclusiones.

Herramientas de evaluacin
Las herramientas de evaluacin sirven para controlar el estado actual de un proyecto, proceso,
producto o servicio con el objetivo de tener una visin detallada de su estado, evaluarlo o buscar
formas de mejorarlo posteriormente.
Actuar
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a
ponerlo en marcha. Tambin suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir
para volver al paso inicial de Planificar y as el crculo nunca dejar de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas
que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar
el ciclo con la realimentacin para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Adems, no
debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementacin) consecuencia del
despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua estn pensadas para buscar puntos dbiles a los procesos,
productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en sealar cules son
las reas de mejora ms prioritarias o que ms beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de
forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios slo en las reas ms crticas.

Segn Edwards Deming,debe basarse en catorce puntos:

1. Crear constancia de propsito.
Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para
permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al
cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden

asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no

son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin.
La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin
es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas
preventivas.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios.
No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en
su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de
los productos.
5. Mejorar el sistema de produccin y de servicios.
Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad
y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los
errores y desperdicios en los productos.
6. Entrenamiento del trabajo.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han
fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por
que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener
determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras
que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.
8. Eliminar temores.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los
gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber
que es lo que afecta a un departamento.
10. Eliminar slogan.
Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo
nivel de produccin sin proponer como lograrlo,

El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos

negativos que positivos.
11. Eliminar estndares.
Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador.
Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando
esta bien y cuando no.
13. Instituir un activo programa de educacin.
Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder
incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control
diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14. Implicar a todo el personal en la transformacin.
La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la
responsabilidad que le compete a la administracin.