UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS DEL ROSARIO
Carrera Lic. en Administracin de
Empresas
Materia ESTRATEGIA
Material de clase

Docentes: Mg. Guillermo Boggino

Lic. Emanuel Aguiar

Concepto

ESTRATEGIA
dnde quiero
llegar?
Cmo llegar
hasta all?

Posicin actual

Estrategia Empresaria: definicin

Strategos: general del ejrcito.
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la
planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala en teatros de operaciones

Empresarial:
Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros,
previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a la
aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los
adversarios, podamos imponer nuestra voluntad,
dominio o criterio

 Alfred Chandler define estrategia como un medio de establecer el propsito de la

organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, los programas de accin y
las prioridades en materia de asignacin de recursos. Se trata de uno de los puntos de
vista ms clsicos del concepto de estrategia y es una definicin pragmtica y til
relacionada con la esencia de sus acciones
Michael Porter ha sido el principal impulsor del concepto de estrategia como
respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
Igor Ansoff distingui los tres niveles de aplicacin de la estrategia: corporativo, de
negocios y funcional. Para el autor es fundamental reconocer las diferencias entre
estas perspectivas y el impacto que producen en la gestin de una empresa
Henry Mintzberg define estrategia como un modelo de decisiones coherente,
unificador e integrador. Desde esta dimensin, la estrategia emerge de lo que la
empresa ha hecho en el pasado, lo cual tambin podra influir en su destino futuro
G. Hamel y C. K. Prahalad concibieron el concepto de propsito estratgico
definindolo como el proceso de prever una posicin de liderazgo deseada y establecer
los criterios que se usarn para proyectar el progreso. El propsito estratgico
comprende un proceso activo de gestin que crea un sentido de urgencia, centra la
organizacin en la lucha competitiva y motiva a las personas
Una de las visiones ms recientes de la problemtica estratgica es el punto de vista
basado en los recursos. Esta perspectiva postula que las fuentes de la ventaja
competitiva dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la
empresa.

ESTRATEGIA
Escuelas de Estrategia :
una concepcin (Enfoque integral)
un proceso formal (Planeamiento estratgico)
el logro de una posicin competitiva (Modelos de Porter)
una visin (en la mente del lder)
un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes)
un proceso reactivo (frente a los desafos del entorno)
un proceso de transformacin (interno y externo)
un ejercicio de negociacin (conflictos de poder)
un proceso colectivo (cultural)

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS:

EN RELACIN CON EL ENTORNO, CONSISTENTE.

EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE.
RELACIN CON LOS RECURSOS.
IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD,
INNOVACIN)
MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA.
ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE.
ORIENTADA A LA ACCIN. NO ESPECULATIVA.
ES COMPETIVIVA - COOPERATIVA
DEBE SER FLEXIBLE.(compromiso vs flexibilidad)

Modelo de Ajuste Estratgico

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Visin
Objetivos y Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Seleccin
FODA
Estrategia a
nivel Corporativo
Estrategia a
nivel Global
Estrategia nivel
Unidades de Negocios
Estrategia a
nivel Funcional
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto, Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS

Estrategia
intentada

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

DEFINICIONES PRELIMINARES

MISIN
VISIN

DEFINICIN DE MISIN
CUL ES NUESTRO NEGOCIO ?
QUIN ES NUESTRO CLIENTE ?
QU SIGNIFICA VALOR PARA EL CLIENTE ?
CMO SER NUESTRO NEGOCIO EN EL
FUTURO ?
CUL DEBERA SER NUESTRO NEGOCIO ?
Peter Drucker

PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIN

DEBE RENOVAR SU SENTIDO
LAS EMPRESAS EXITOSAS SE
LAS PREGUNTAN A MENUDO

Misin. Ejemplos
Laboratorio medicamentos
Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones que producen salud y bienestar, y asegurar a los
inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de
progreso superiores
Telecomunicaciones
Dedicacin a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fcil acceso entre las personas y a
la informacin y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar
Cablevisin
Cablevisin es una compaa innovadora, dedicada a brindar entretenimiento, fomentar la educacin y facilitar la
comunicacin para mejorar la calidad de vida de quienes nos eligen da a da, y para ser el eje de la convergencia
tecnolgica.
Emergencia
Preservar el espritu de pertenencia y compromiso que llev a nuestra empresa a la posicin de liderazgo absoluto
en Urgencias y Emergencias. Distinguir los servicios humanos y tcnicos con el sello de nuestra marca y participar
activamente desde el mismo instante en que la salud se encuentre en peligro. La velocidad, la presencia y la
atencin mdica se incorporan en la asistencia prehospitalaria, como el mojn a partir del cual se pone en marcha
el mecanismo integral de proteccin. No somos una parte ms, somos la primera y de la cual dependen las
restantes. Nuestros afiliados no son clientes, son nuestros pacientes a los cuales debemos dotar de la mejor
atencin y la ms alta tecnologa, en el momento justo y en el lugar adecuado. Ellos nos hicieron grande, a ellos nos
debemos.

VISIN
1. ANTICIPA EL FUTURO
2. GENERA ENERGA Y
COMPROMISO
3. PRODUCE SEGURIDAD Y
CONFIANZA EN EL
LIDERAZGO Y EN LA
ORGANIZACIN
4. APELA A LA GENTE
(VISIN COMPARTIDA)

Cmo crear una visin compartida?

Responder a cuatro preguntas clave:
1.quines somos?
2.qu queremos ser?
3.en donde estamos (brecha)?
4.cmo vamos a trabajar para lograrlo?
Ejemplos:

Cablevisin : Ser sinnimo de comunicacin para toda la familia, durante toda la vida.

Kodak: Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y
electrnicas.

Sony: el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y
significar calidad made in japan significar algo bueno. Ser lder en miniaturizacin.

Emergencias: Apuntamos a convertirnos en el referente local, con proyeccin nacional e

internacional, en la concepcin y prestacin de servicios integrales de urgencias, a travs del
liderazgo en calidad, investigacin y desarrollo tecnolgico.

OBJETIVOS Y METAS

Rentabilidad
Productividad
Captacin de mercado
Innovaciones
Recursos fsicos y financieros
Responsabilidad Social Empresaria

Metas: cuantificacin objetivos e indicadores

para el Tablero de Comando

Brecha y Tensin creativa

Entre la situacin actual y la Visin debe
crearse una tensin creativa

Situacin
Actual

Visin

Tensin
creativa

Visin compartida y Alineamiento

organizacional
Visin

Visin impuesta autoritariamente

No se internaliza, solo se acata
Falta de compromiso

Visin

Entendimiento comn
Visin compartida
Acciones alineadas

Anlisis PEST
Politicos

Socio-culturales

Legislacin sobre monopolios

Demografa

Legislacin del medio ambiente

Distribucin de la renta

Poltica impositiva

Movilidad social

Regulacin de comercio exterior

Cambios en el estilo de vida

Normativa laboral

Consumismo

Estabilidad poltica

Niveles educativos
Actitud respecto al trabajo y al ocio

Econmicos
Ciclos econmicos

Tecnolgicos

Tendencia del PBN

Inversin del gobierno en investigacin

Tipos de inters

Nuevos descubrimientos y desarrollos

Inflacin

Velocidad de transferencia tecnolgicas

Desempleo

Tasa de obsolescencia

Oferta monetaria

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ANALISIS EXTERNO

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
Competidores
Potenciales

Amenaza
de nuevos
Ingresos

Poder Negociador
de los proveedores

Proveedores

Competidores
actuales
Grado de rivalidad

Poder negociador
de los Clientes

Clientes
Complementadores

Amenaza
de productos o
servicios sustitutos

Sustitutos

Amenaza de Nuevos Ingresos

Nos puede obligar a reducir los precios o a

inflar los costos, es decir, a atentar contra la
rentabilidad.
La intensidad de la amenaza depende de:
Barreras de Ingreso
Reaccin esperada de los competidores
existentes

Barreras de Ingreso
Cuanto mayores sean las Barreras de Ingreso, menor ser la
Amenaza de Nuevos Ingresos y mayor la rentabilidad potencial del
Sector.

Economas de Escala
Identificacin de Marca y Lealtad
Requisitos de Capital
Costos por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribucin
Desventajas en costos independientes de las economas
de escala
Patentes

Factores Estructurales que favorecen la

Rivalidad
Gran nmero de competidores de similar tamao
Crecimiento lento del sector
Costos fijos elevados
Intereses estratgicos en el sector
Altas Barreras de Salida:
Activos fijos ilquidos
Costos fijos de salida
Barreras emocionales

Presin de los Productos o servicios

sustitutos

Ponen un tope sobre los precios del sector.

Tener cuidado con aquellos que:
Mejoran desempeo y/o precio respecto del
producto o servicio del sector.

Poder de Negociacin de los Clientes

Los clientes compiten forzando la baja de precios, negociando mejor
calidad, ms servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la industria.

Situaciones que favorecen el poder de los clientes:

Concentracin de los clientes
Compra de grandes volmenes
Importancia del servicio en los costos del cliente
Servicios no diferenciados (commodities)
Bajos costos por cambiar de proveedor
Regulacin estatal
Amenazas de integracin hacia atrs de los clientes
El cliente maneja mucha informacin del producto o servicio

Poder de Negociacin de los Proveedores

Los Proveedores ejercen su Poder de Negociacin con el sector
amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad o el
servicio.

Situaciones que lo favorecen:

Proveedores concentrados
Inexistencia de sustitutos
Cliente poco significativo para el proveedor
Producto diferenciado o altos costos de cambio
Amenaza de integracin hacia adelante del proveedor

VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria
generalmente
lo
hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA

COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de aceptacin de clientes
EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
INNOVACIN

UNITARIOS

CALIDAD

MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN DEL
CLIENTE

27

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al
cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de
aceptacin del cliente

28

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA

. HABILIDAD DISTINTIVA CORE COMPETENCE

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Dinamismo
de la
industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

29

ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)
INFRAESTRUCTURA
GESTION DE PERSONAL

M
A
R
G
E

DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO

N
Logstica de Entrada

Produccin

Logstica de Salida

Marketing
y ventas

Servicio

ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD

INFRAESTRUCTURA FISICA

ADMINISTRACION DE PERSONAL

M
A

TECNOLOGIA

R
G
E

COMPRAS

N
Logstica de Entrada Produccin

Logstica de Salida

Facturacin

Servicio

ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft
VISION
CULTURA - ESTRUCTURA

M
A
R
G
E

CONOCIMIENTOS
TIMING y NEGOCIACION

N
OPCIONES
FINANCIERAS

OPCIONES de
OPERACIONES

OPCIONES de
DISTRIBUCION

OPCIONES de
MKTG y VENTAS

ATENCION
al CLIENTE

Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las

Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor
HARD
HARD

Cadena de valor
SOFT
SOFT

MARGEN HARD
ALTA PROBABLIDAD DE:

MARGEN SOFT
ALTA PROBABILIDAD DE:

UTILIDADES A CORTO PLAZO

MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS

POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS
DE IMAGEN

VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTATICAS

VENTAJAS COMPETITIVAS
DINAMICAS

RENTABILIDAD SOSTENIBLE

CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS

Realizado el anlisis que sigue, surgen las
estrategias funcionales a nivel de departamentos
funcionales: mktg, produccin, finanzas, rrhh.

EF
Recursos Humanos IC
IE
I&D
Administracin de N
CI
materiales
A
Fabricacin

Infraestructura

C
A
L
I
D
A
D

I
N
N
O
V
A
CI
O
N

CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE

Metas comunes

Marketing

MATRIZ FODA

FORTALEZAS
OBJETIVO

1.
2.
3.

1.
2.
3.

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS FORTALEZAS
PARA APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE LAS
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y ENFRENTAR
LAS AMENAZAS

1.
2.
3.

1.
2.
3.

DEBILIDADES

35

FORTALEZAS
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento,
datos?
Reservas financieras,
retorno probable?
Marketing alcance,
distribucin?

Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
Cobertura gerencial, sucesin?

36

DEBILIDADES
Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias
conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?

Flujo de caja, drenaje de efectivo?

Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades
principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso,
liderazgo?
Procesos y sistemas, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?

37

OPORTUNIDADES
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los
competidores?
Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e
innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin,
importacin?

Nuevas propuestas nicas de

venta?
Tcticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de
productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias,
distribucin?
Volmenes, produccin,
economas?
Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?

38

AMENAZAS
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los
competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas,
servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?

Mantener las capacidades

internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero
sostenible?
Economa local o
extranjera?
Influencias estacionales,
del clima, o de la moda

39

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES: DEFINICION.
INTEGRACION HACIA ATRS
(PROVEEDORES).
INTEGRACIN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
INTEGRACION HORIZONTAL
(COMPETIDORES)
INTEGRACION PLENA - COMBINADA
OTRAS ALTERNATIVAS:
CONVENIOS
ALIANZAS ESTRATEGICAS
VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2) DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas

operaciones de negocios con algunas relacin comn
entre uno o ms eslabones o componentes de la
cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn
fundamentados en las relaciones comunes de
fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas reas de negocios que no poseen una
conexin evidente con ninguna de las reas
existentes de la compaa.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias,
contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de
acciones, redes empresarias
Ventajas de las alianzas estratgicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr
desarrollar fcilmente por s sola.
Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas
estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.

4) OUTSOURCING ESTRATEGICO

Outsourcing Estratgico
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Las empresas contratan
Desarrollo tecnolgico

actividades de creacin de valor

a proveedores que las pueden
realizar de modo ms eficiente.

Aprovisionamiento

Operaciones

Logstica
de
salida

Actvidades primarias

Marketing
y Ventas

Service

Outbound
Logistics

Logstica
De
entrada

Operationes

Procuremento
de
ada

Actividades
De apoyo

Manejo de recursos humanos

Service

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)
PARTICIPACION EN EL MERCADO

FUERTE

ESTRELLAS
TASA
DE
CRECI
MIENTO

ALTA

BAJA

VACAS DE
EFECTIVO

DEBIL

SIGNOS DE
INTERROGACIN

PERROS

ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales

SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversin para ser estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.
PERROS: Negocios o Productos descartables.

Fuentes de financiamiento sobre

Matriz BCG
ESTRELLAS

INTERROGANTES

ETAPA DE CRECIMIENTO

ETAPA DE LANZAMIENTO

VACAS DE CAJA

PERROS

Riesgo empresarial elevado

Riesgo financiero reducido
Capital social
(atraccin de nuevos inversores)

ETAPA DE MADUREZ

Riesgo empresarial medio

Riesgo financiero medio
Deudas y capital social
(ingresos retenidos)

Riesgo empresarial muy elevado

Riesgo financiero muy reducido
Capital social
(Capital riesgo)

ETAPA DE DECLIVE

Riesgo empresarial reducido

Riesgo financiero reducido
Deudas

ESTRATEGIAS GLOBALES
- Oportunidad de desarrollo empresario
- Ciclo de vida de productos
- Expandir el mercado para incrementar las actividades
- Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y econmicas
- Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

46

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA

CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos
tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local

Altas
Presiones en costo

Compaa A

Compaa
C

Compaa
B

Bajas
Bajas

Presiones para el logro de

Capacidad de aceptacin local

Altas
47

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE

ACEPTACIN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptacin local, surgen a partir de:
Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
Las diferencias culturales e infraestructura y prcticas
tradicionales;
Las diferencias en canales de distribucin y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

48

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL

AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen estrategias bsicas que las compaas utilizan con el
fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
- Estrategia internacional
- Estrategia multidomstica
- Estrategia global regional
- Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de
cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.

49

CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

Altas

Presiones en costos

Estrategia
Global

Estrategia
internacional

Estrategia
transnacional

Estrategia
Multidomstica

Bajas
Bajas

Presiones para el logro de la capacidad de

aceptacin local

Altas

Modos de ingresos a pases: exportacin, representantes, franquicias, jointventure, licencias internacionales.

50

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

1) Estrategias Genricas de M. Porter
2) Estrategias de Ansoff

Las estrategias genricas competitivas de Porter son:

Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque todos los
negocios
o
industrias
pueden
seguirlas
independientemente de si son grandes, pymes
compaas manufactureras, de servicios o sin fines
de lucro.
51

Estrategias Genricas Bsicas

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VENTAJA ESTRATGICA
Exclusividad
percibida por el
Cliente

Todo un
Sector

Segmento
Particular

DIFERENCIACIN

Posicin de costo
bajo

LIDERAZGO EN
COSTOS

ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN

Estrategia de liderazgo en costos.

El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin
de productos. El lder en costo tambin ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no
puede renunciar a la diferenciacin del producto
53

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo, de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo. Significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciacin del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria.

54

Estrategia de enfoque o alta segmentacin

(estrategia de concentracin).- Dirigida a
atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geogrficamente por tipo de cliente
o por segmento de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentracin proporciona
la oportunidad a un empresario de encontrar
y luego explotar un vaco en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual
los clientes no pueden prescindir.

55

MATRIZ DE
ANSOFF

PRODUCTOS
NUEVOS

EXISTENTES

PENETRACION

DESARROLLO DE PRODUCTO

EXISTENTES

-Penetracin en el mercado
aumento de la tasa de consumo
MERCADOS

-Sobre competencias
existentes o nuevas
- Nuevos usos y costumbres

EXISTENTES
C

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN

-Nuevos segmentos
-Nuevos territorios
-Nuevos usos y costumbres

-Se asimila a
estrategia corporativa

NUEVOS

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION

A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la estrategia de
inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la
participacin en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades
distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la
industria.
Etapa del ciclo de vida de la
Industria

Posicin Competitiva fuerte

Posicin Competitiva dbil

Embrionaria

Formacin de la participacin

Formacin de la participacin

De crecimiento

Crecimiento

Concentracin en el mercado

De recesin

Aumento en la participacin

Concentracin en el mercado o cosecha/

liquidacin

De madurez

Sostener y mantener o generar

utilidades

Cosecha o liquidacin/desestimiento

De decadencia

Concentracin en el mercado, cosecha o

reduccin de activos

Retorno completo, liquidacin o

desestimiento

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