LIDERAZGO Y TEORAS - TENDENCIAS CONTEMPORNEAS

Introduccin
El mundo de la organizacin constituye sin duda el escenario de mayor impacto en
la dinmica de transformacin de la civilizacin moderna. Ello en principio a que
permea todos los mbitos en donde la actividad humana tiene lugar: familia,
educaci6n, deporte, ciencia, arte, poltica, leyes, economa y sociedad en general.
Esta est relacionada con la satisfaccin de todas las necesidades humanas, 10
que significa que el hombre contemporneo es tan dependiente de las
organizaciones que su existencia sin el as sera virtualmente imposible. Esto
coincide con lo que Seriaran Karst y Rosenzweig (1988) citados por Chiavenato
(1999) "las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; el las estn
inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana". Una organizacin es una
reunin de personas en estado organizado, es decir, que mantienen unas relaciones
de forma tal "que los esfuerzos personales de sus miembros se unen y culminan en
algo que individualmente no podran lograr". Las organizaciones son acto, pues
existen en la medida en que se renen de forma organizada las personas, las
estructuras, los procesos, los recursos y la cultura. Si estos diversos componentes
no confluyen, si estn separados, no constituyen en si el tipo de organizacin al cual
se alude aqu.

En la medida en que se ensamblan en un conjunto, ms

exactamente como un sistema, se puede considerar que si se configura una

organizacin. En la dimensin Aristotlica, los factores son potencia y las
organizaciones son acto (Acosta, 2(00). Asimismo, la organizacin debe ser
comprendida como una creacin social que se forma y reconstruye constantemente
a s misma en el lenguaje. En efecto, los cdigos, smbolos, signos, gestos y por
supuesto la comunicaci6n verbal, nos hablan de una realidad latente que expresa la
identidad de la organizaci6n (Perdomo, 2000). De igual forma, las organizaciones
son personas jurdicas que permiten que la sociedad alcance logros que no podran
obtenerse actuando de modo independiente. En este sentido, la organizacin debe
en gran medida sus resultados a la accin de grupos (Donelly, Gibson e Ivancevich,
1998). Por otra parte y debido a los cambios que estn ocurriendo a nivel mundial,
se est exigiendo una nueva postura de la organizaci6n contempornea. Esta no se
puede quedar como simple espectadora de un entorno cambiante y no actuar en

consecuencia, en la medida que ello podra comprometer su desarrollo futuro. Los

cambios en muchas ocasiones se precipitan como huracanes y no piden permiso
para establecerse. La alternativa, muchas veces, es "saber lidiar" con 10 ocurrido,
intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin; se puede colocar el
proceso de privatizacin y/o capitalizacin de las empresas pblicas como ejemplo
de ello o todos los cambios generados por la apertura econmica en el caso
Colombiano. Esto ha significado un incremento de la competitividad en y entre las
organizaciones y cambios en la estructura de los sectores econmicos; tambin,
reacomodamientos en la actividad de los sectores productivos, dndoselas

el

aumento de la accin en el sector servicios que se ha situado por delante del sector
agrcola e industrial. Adems, se est produciendo un importante desarrollo
tecnolgico que, sin lugar a dudas, tiene amplias repercusiones sobre los niveles de
productividad, los procesos de trabajo, los sistemas de comunicaci6n, los productos
y servicios que se ofertan. Asimismo, los cambios demogrficos que se observan en
nuestra sociedad como el descenso de la natalidad, el aumento de la esperanza de
vida y los movimientos migratorios son otros elementos significativos. Estos cambios
producen transformaciones en las caractersticas de la fuerza laboral como son su
progresivo envejecimiento y heterogeneidad (Peiro, 1996). En todo este proceso, el
ser humano constituye un elemento fundamental que, en opinin de diversos
autores, marcaria la diferencia en la ventaja competitiva que puede tener una
organizaci6n con respecto a otra. En este orden de ideas, la psicloga
organizacional emerge como un campo de estudio cuyas implicaciones para el
desarrollo de la organizaci6n actual resultan imprescindibles, en la medida en que
se enfoca hacia la comprensin del actor fundamental del desarrollo organizacional:
el ser humano. A su vez, las tcnicas de la psicologa organizacional han ido
adquiriendo mayor importancia a medida que los lderes de la organizacin se dan
cuenta del influjo que la motivacin, el liderazgo y otros factores psicolgicos
ejercen sobre el rendimiento laboral. Este aspecto de la administraci6n de negocios
ha cobrado ms valor en el mundo del trabajo, junto con el reconocimiento de la
repercusin del ambiente organizacional en que se realiza el trabajo. Los psiclogos
modernos examinan la estructura o atmsferas de diversos tipos de empresas, sus
patrones y estilos de comunicacin, as como las estructuras sociales de carcter
formal e informal que producen; todo ello lo hacen a fin de investigar el efecto que
tienen estos factores en el comportamiento del empleado (Schuarstein, 1995). Uno

de los procesos que genera mayor impacto en las organizaciones en la actualidad,

es la direcci6n de empresas, que tiene su base en la perspectiva de que si los
trabajos y las organizaciones se planifican, organizan y controlan de manera
apropiada, aumenta el desarrollo integral de los miembros de la organizaci6n, as
como la productividad de la misma. Esto implica que se necesitan personas con
capacidades de gerencia que aprendan a utilizar las habilidades del personal, que
sean capaces de comunicarse, tomar decisiones, resolver conflictos, dirigir, crear un
ambiente motivador y positivo que promueva en el empleado la consecucin de las
metas corporativas, esto es, liderazgo efectivo (Donnelly, Gibson & Ivancevich,
1996; Robbins, 1999). Siguiendo esta idea, los lderes en las organizaciones deben
ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia el mundo, la tecnologa
y a los propios empleados de la empresa.

1.DEFINICIN
Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o seguidores
para llevar a cabo las metas de la organizacin o del grupo. De acuerdo con el Diccionario
de la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo es el conocimiento, las
actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misin
deseada. En otras palabras, liderazgo es la accin de lograr que las personas se
identifiquen con una misin o visin para que trabajen en su realizacin.
El liderazgo es el proceso en el cual el lder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a
trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados.
Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada
por la posesin de un rango general en una organizacin (Robbins, 1999).
El liderazgo es tambin un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivandolas (French & Bell, 1996).
Liderazgo es, adems, la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin human a a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos. El liderazgo es considerado como un fenmeno que ocurre exclusivamente en
la interaccin social; debe ser analizado en funcin de la relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de
caractersticas individuales (Chiavenato, 1999).

2. EVOLUCIN HISTRICA
A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose de acuerdo con los
cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el lder era un enviado de los dioses,
quienes regan su conducta de guia. Este semidis era el encargado de revelar verdades y
transmitir a su grupo estos parmetros.
La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atencin por su fuerza y la gran
influencia sobre la historia de los pueblos humanos.Figuras como Jesucristo, Nelson
Mandela o Marthin Luther King ponen a pensar acerca de si los lderes nacen o se hacen,
de s sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados y de cmo un lder efectivo
conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996). Segn Culligan (1986), histricamente han
existido cinco edades del liderazgo:
a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario desptico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no era
funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar a aquellos que pudieran
indicarles como levantar su nivel de vida.
c) Edad de liderazgo de organizacin: durante este periodo se elevaron los estndares de
vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez a buscar un sitio donde pertenecer.
El significado del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la tasa de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir
de la junta de planeacin. La edad de la organizacin haba creado un vehculo que
estaba fuera de control. Los lderes del momenta eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia. Tales lderes creadores e innovadores siempre estaban ocupados en la
adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades. Los nuevos conocimientos y
habilidades se utilizaban para nuevas ideas de produccin, conceptos financieros y de
mercadeo. Las industrias que
tengan la ms alta calidad de liderazgo innovador, atraan la gente ms creativa.
e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa avanzaba cada vez
ms rpido, haba una angustia ms acentuada a quedarse a la zaga del amanecer
electrnico. Por lo tanto, se hizo evidente que ninguna compaa podra sobrevivir sin
lderes que entendieran cmo deba manejarse la informacin. El lder moderno de la
informacin es entonces aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. En el tiempo actual
se considera que est emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:
f) Liderazgo en la "Nueva Ectad":este estar caracterizado por lderes que debern
conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como analizar y sintetizar
eficientemente la informacin que estn recibiendo y debern entender que dirigen gente,

no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar 10 que la gente
quiere con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para descubrir 10 que la gente desea, tanto como su capacidad
de proyectar en el mediano y en el largo plazo, y asf conservar un margen de
competencia

3.TIPOS DE LIDERAZGO
El Lder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una
transaccin de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos,
etc.
El Lder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a l. Existe una mutua
satisfaccin de necesidades y, como resultado de esa interaccin, ambas partes salen
beneficiadas, transformados. El lder transformador es el que compromete a la gente con la
accin, que convierte a seguidores, en lderes, y que puede convertir a lderes en agentes
de cambio.
Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las organizaciones, los
proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan en contextos, debe considerarse la
posicin que se ocupa en dicho contexto, un liderazgo situacional est permanentemente
analizando el espacio que ocupa en el escenario.

4. ESTILOS DE LIDERAZGOS
Todas las personas tenemos una idea sobre cmo es el mundo, sobre cmo funcionan las
cosas y sobre cmo son las personas. Estas ideas son las que nos guan en nuestro
comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y en nuestra manera de
relacionarnos con los dems.
Ninguna persona, incluidos los lderes, escapa a este hecho. Por ejemplo, podemos pensar
que el hombre debe siempre realizar labores masculinas y que jams debe lavar los platos
o mudar a la guagua; este pensamiento se basa en la creencia que esas son cosas de
mujeres.
Del mismo modo, la forma en que los lderes ejercen el poder sobre otros se basa,
precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el lder de
una organizacin comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es muy probable
que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el contrario, si confa en sus
capacidades, probablemente permitir que ellos mismos regulen su conducta.
En relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la mayora de la
gente comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos
estilos de liderazgo totalmente opuestos: el autoritario y el democrtico. Los lderes se
conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos.

Ahora bien, para que un lder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos
concepciones, necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al
carcter de las relaciones humanas: para funcionar democrticamente se necesita de gente
que est de acuerdo con esta manera de concebir el mundo; para funcionar
autoritariamente se necesita de gente que est acostumbrada a ser dependiente y a que se
le diga todo lo que tiene que hacer.
Las personas, cuando se relacionan con otras y segn cul sea la relacin, asumen alguna
de estas tres actitudes:
Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qu hay que hacer,
cmo se hace, dnde y cundo. Depende del otro y se convierte en instrumento del otro. El
dependiente se somete al otro.
Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qu debe hacer; se las
arregla solita: mala suerte si no estn de acuerdo con ella.
Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no sabe, pero
otros las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a veces puede influir en los
otros y otras veces sern los otros los que le influyan.
La concepcin autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las
personas. Por el contrario, la concepcin democrtica se basa en la interdependencia y en
la independencia.

5. TEORAS
5.1 TEORAS DE LOS RASGOS.
Se puede considerar la teora con mayor antigedad de liderazgo, busca identificar los
rasgos de personalidad que diferencian a los grandes personajes de las mayoras.
Desde sus inicios los medios de comunicacin han apoyado esta teora, pues por medio de
las cualidades y caractersticas de las personas se identifican a los lderes y a los que no los
son. La historia as como los medios de comunicacin nos mencionan como lderes y
personas extraordinarias a Jesucristo, Moiss, Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Simn
Bolvar, Don Miguel Hidalgo y Costilla, Martn Luther King, Abraham Lincoln, Nelson
Mandela, Winston Churchill as como el fundador de Apple, Steve Jobs, el presidente de
American express, Ken Chenault.
Los rasgos de personalidad estn ntimamente relacionados con el fracaso o el xito de las
personas. Desde los aos 30 se han realizado estudios para identificar a los lderes de las
personas que no lo son, y la base de estas investigaciones han sido las cualidades
personales, fsicas, intelectuales, emocionales sociales y culturales. Nos explica Robbins
que de acuerdo a la revisin de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de
liderazgo, pero slo cinco de ellos eran comunes en cuatro o ms de las investigaciones.
Probablemente en este tipo de estudios se buscaban rasgos comunes que identificaran a
los lderes de los dems, as como de alguna manera reconocer a los lderes eficientes de

los que no lo son, pero estas investigaciones no arrojaron resultados favorables. Por lo que
se puede afirmar que no existen rasgos iguales y permanentes que nos permitan identificar
a los lderes eficientes. La conclusin de ms de medio siglo de resultados acumulados es
que algunos rasgos aumentan la probabilidad de xito del lder pero ningn rasgo lo
garantiza.
En el libro de Idalberto Chiavenato, se menciona que estn apareciendo nuevas
clasificaciones que agrupan diversos rasgos y competencias. Las investigaciones han
identificado ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:
a) El impulso o la motivacin para alcanzar objetivos.
b) La motivacin de liderar (influir, inducir, dirigir), esto no dice que se utiliza el poder
social para influir en los individuos.
c) La integridad, nos referimos a la confianza y voluntad para transformar las palabras en
acciones.
d) La confianza en uno mismo para inspirar y dar seguridad a las personas y propiciar un
buen ambiente de trabajo.
e) La inteligencia, que en este caso se refiere a las habilidades y conocimiento para el
procesamiento de informacin, anlisis y evaluacin de opciones y facilitar la toma de
decisiones para nuevas oportunidades.
f) El conocimiento del negocio, es necesario ya que sirve de sustento para la generacin
de ideas para que la organizacin se consolide y tenga xito.
g) La inteligencia emocional, tiene su principio en la personalidad y la capacidad de
anlisis, gran sensibilidad para el buen entendimiento de las situaciones y la facilidad
para adaptarse a las circunstancias.
De las tareas ms importantes que tienen las organizaciones modernas es formar y
preparar administradores y directivos con la capacidad de un liderazgo eficiente. Peter
Drucker afirm de manera determinante y enftica que efectivamente puede haber lderes
innatos, pero son tan pocos como para depender de ellos. El liderazgo es algo que debe
ser aprendido .
Para Warren Bennis El mito ms peligroso del liderazgo es que sean innatos los lderes;
que existe un factor gentico del que depende todo lder. Esto es un mito pues sostiene que
las personas poseen o carecen de algunas cualidades de tipo carismtico. Lo anterior es
falso. En realidad, lo que sucede es todo lo contrario por lo se llega a la conclusin que los
lderes no nacen con esa cualidad se hacen.
5.2 TEORA DE LA ATRIBUCIN DEL LIDERAZGO.
Afirma que ste no es ms que una atribucin que la gente hace respecto a otros
individuos. La teora de la atribucin muestra que los individuos determinan en los lderes
las caractersticas como la inteligencia, la sociabilidad, la facilidad de palabra, la
agresividad, el entendimiento y la diligencia.
La teora de la atribucin del liderazgo la define Robbins como la Nocin de que el
liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Como en
cualquier estilo de liderazgo, en este caso el lder tiene un desempeo sobresaliente tanto

en el aspecto personal como laboral, es congruente con las atribuciones que ya hemos visto
que deben de tener los lderes eficientes, que deben ser personas con un liderazgo de
excelencia, esencial, para satisfacer las diferentes necesidades humanas y llevar a cabo de
manera exitosa una organizacin.
En el campo organizacional, la teora de la atribucin del liderazgo expone las situaciones
en las que se acude al lder para que haga la presentacin de los logros obtenidos de la
organizacin. Cuando en las organizaciones se logran resultados exageradamente positivos
o negativos, las personas reaccionan a hacer atribuciones de liderazgo, como la manera de
explicar las cosas. Robbins nos dice que: esta tendencia aclara la vulnerabilidad de los
directores ejecutivos cuando su organizacin sufre un revs econmico grave, sin que
importe cunto tuvieron que ver con ello, y tambin por qu se les da el crdito de los
resultados econmicos ms positivos, igualmente sin que importe si aportaron mucho o
poco.
De acuerdo a las diferentes investigaciones sobre el modelo de la atribucin del liderazgo
podemos afirmar que de acuerdo a los resultados, es la impresin de que los lderes se
caracterizan por estar fuertemente comprometidos y tener un alto sentido de
responsabilidad en la toma de decisiones, as como una fuerte conviccin y perseverancia
para lograr las metas establecidas. Conforme con el enfoque de la atribucin del liderazgo,
podemos afirmar que es de vital importancia que para ser identificado como un lder eficaz,
es indispensable dar la apariencia de ser un lder, ms que en centrarse en los logros
existentes.

5.3 El modelo de Fiedler

El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo fue desarrollado por Fred de
Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y
la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un
instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP),
que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Adems,
aisl tres criterios situacionales -las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la
posicin de poder- que l considera pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado
con cuestionario del compaero de la orientacin al comportamiento del lder.
En un sentido, el modelo de Fiedler es resultado de la teora de las caractersticas, ya que el
cuestionario CTMP es un examen psicolgico simple. Sin embargo, Fiedler va
significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al
tratar de aislar situaciones, relacionando su medicin de la personalidad con su clasificacin
situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una funcin de
ambas.

5.4 TEORA DEL RECURSO COGNOSCITIVO

UNA ACTUALIZACIN DEL MODELO DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER.

- Fiedler y un asociado, Joe Garca, conceptualizaron nuevamente la teora original del

primero, para analizar "algunos errores serios que necesitan ser atendidos".
Especficamente, estn interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el lder
obtiene un desempeo eficaz de grupo. Ellos Ilaman a esta conceptualizacin la teora del
recurso cognoscitivo. Empiezan por hacer dos suposiciones. Primero, los lderes
inteligentes y competentes formulan planes, decisiones y estrategias de accin ms
eficaces que los menos inteligentes y competentes. Segundo, los lderes comunican sus
planes, decisiones y estrategias a travs del comportamiento directivo. Fiedler y Garca
muestran despus cmo la tensin y los recursos cognoscitivos como la experiencia, la
posesin y la inteligencia actan como influencias importantes en la eficacia del liderazgo.
La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos:
(1) el comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con
gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones;
(2) en situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de
trabajo y el desempeo; y
(3) las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el desempeo del grupo
en situaciones que el Ider percibe como libres de tensin.
Fiedler y Garca admiten que la informacin que sustenta la teora del recurso cognoscitivo
est lejos de ser abrumadora; y el limitado nmero de estudios para probar esta teora,
hasta la fecha, ha generado resultados ambiguos. Es claro que, se necesita ms
investigacin. Sin embargo, dado el impacto que el modelo original de la contingencia de
Fiedler del liderazgo tuvo sobre el comportamiento organizacional, la unin de la nueva
teora con el modelo anterior y la introduccin de la nueva teora de las capacidades
cognoscitivas del lder como una influencia importante en la eficacia del liderazgo, no
debera desecharse la teora del recurso cognoscitivo.

6. TEORIA ACTUALES
6.1 LIDERAZGO CARISMTICO
Esta es una teora que plantea que el liderazgo es la habilidad que tienen los lderes para
influir de forma inusual en los seguidores, basados en unos poderes de atraccin casi
sobrenaturales. Estos lderes se caracterizan por ser personas con mucha confianza en sf
mismos, una visin clara y fuerte compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma
explcita dicha visin, comportamiento poco convencional y en muchos casos extraordinario,
ser agentes de cambio y sensibilidad al entorno, etc., (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996).
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen la autoridad
para socializar su pensamiento y sus conductas individuales. Debe entenderse por
"carisma", la cualidad que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen,

mismo si son profetas que hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares) de una
personalidad, por cuya virtud se Ie considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o
sobreaccesibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios o como ejemplar y en
consecuencia, como jefe caudillo, lder o gua. (Gil, 1990).
Actualmente, la atencin se ha enfocado a tratar de determinar la forma en que los lderes
carismticos influyen en los seguidores.
El proceso empieza con el lder articulando una visin interesante. Esta visin proporciona
un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la
organizacin. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la
seguridad de sf mismo del seguidor.
El lder transmite palabras y acciones mediante un nuevo conjunto de valores; y con su
comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores imitan. Finalmente, el lder
carismtico hace autosacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales
para demostrar coraje y convicciones acerca de la visin (Robbins, 1999; Kreitner y Kinicki,
1997).

6.2 LIDERAZGO MOTIVACIONAL:

Desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres motivadores fundamentales: poder,
logro y afiliacin. Estos motivadores activan y dirigen la conducta de las personas, aunque
no necesariamente estn presentes en igual intensidad en cada persona; y en la mayona de
los casos, solo uno de ellos determina el tipo de conducta que manifiesta el lder.
Para Romero (1993) los lderes que han alcanzado cierto crecimiento personal conducen a
sus seguidores a la bsqueda del mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso
por el cual la persona genera construcciones integradoras cada vez ms complejas sobre
su realidad interior y exterior.
Para esta teona, un lder motivacional es una persona en crecimiento que no teme
equivocarse y que cuando hace, est dispuesta a corregirse; para este, no existen
verdades absolutas y sus planteamientos son conjeturas sujetas a verificacin; es hbil para
escuchar a los dems y se aproxima a la gente expresando un inters genuino; quienes Le
siguen no hacen por temor sino por identificacin, respeto y confianza en sus juicios y
decisiones; es un inspirador que tiene las ventajas del poder propio del cargo que ostenta
(Romero, 1993).

6.3 TEORA ATRIBUCIONAL:

Esta teora plantea que el lder funciona como un procesador de informacin que observa el
comportamiento de sus subordinados, lanza explicaciones (atribuciones) sobre el
comportamiento de estos y luego se comporta en consecuencia. Dichas atribuciones
pueden ser internas o externas, dependiendo de la combinacin de tres factores
denominados distincin, consenso y consistencia.

El primero se refiere a si la conducta es especfica para una situacin o es comn a varias;

el consenso hace referencia al grado en el cual la conducta de un subordinado coincide con
la de los otros ante la misma situacin y la consistencia al grado en que esa conducta se
repite en el mismo subordinado objeto de la atribucin. Cuando la distincin es baja, el
consenso es bajo y la consistencia es aIta, el resultado es una atribucin interna; cuando
por el contrario la distincin es baja, el consenso es alto y la consistencia es baja, la
atribucin resultante ser externa.
La teona sugiere que en la medida que se juzgue la conducta como causada por aIguna
caracterstica del seguidor (interna), ms posibilidades existen para que el lder tome una
accin sobre el seguidor (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996).

6.4 TEORA DEL CAMINO A LA META

Desarrolla por Robert House. La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste
en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo
para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la
organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes
eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn
hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de esta trayectoria
reduciendo los obstculos y peligros. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el
comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por
ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura.
El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el
subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y (2) proporcione la
instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo
eficaz.
la teora del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de
contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado,
aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea,
el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las
caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad
percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder
requerido como un complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados,
mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el
ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados.

7. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Terry Anderson y otros tericos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de
liderazgo, al que se refieren como liderazgo transformador, enfocado en fortalecer y
reconocer el valor de todas las personas. Es necesario que las organizaciones sean menos
jerrquicas. En Transforming Leadership: New Skills for an Extraordinary Future, Anderson
ofrece una definicin operativa de liderazgo efectivo.

El liderazgo transformador incluye visin, planificacin, comunicacin y accin creativa.

Tiene un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores
y creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El mtodo de
transformacin impacta simultneamente en el desarrollo personal y la productividad
organizativa de todos los involucrados.
De acuerdo a la teora del liderazgo transformador, los lderes toman acciones que:
Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visin, los
valores y las creencias.
Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un
ambiente participativo en el cual los dems puedan cumplir con xito las
actividades laborales.
Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la
eliminacin de obstculos y la mayor participacin de los seguidores.

8.COMPORTAMIENTOS DE LDER.
En las diferentes disciplinas sociales se discuti durante muchos aos si el lder nace o se
hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carcter gentico del lder fueron
negativos. Las investigaciones indican ms bien que los lderes se hacen, adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin y vivencia
familiar, escolar, social.
Cuando se plantea que el lder se hace, se est afirmando, entre otras cosas, que las
personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las
experiencias de vida son tambin aspectos que pueden ayudar a la generacin de
habilidades de liderazgo.
Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida. Dicho de
otro modo, cualquier persona podra ser lder en alguna actividad, si se apropia o internaliza
determinados comportamientos y habilidades.
se puede decir que un lder tiene los siguientes comportamientos y habilidades.
a) Realiza acciones apropiadas a la situacin y al momento se est viviendo. Est en el
lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qu est necesitando la gente, tiene
visin de futuro para anticiparse a los hechos, acta de manera que concita el acuerdo y el
inters de las personas. Acciones como la de Arturo Prat, en 1879, que se lanza al abordaje
en un acto suicida, o Bernardo OHiggins, en 1812, que escapa en Rancagua con sus
soldados, son acciones apropiadas a la situacin.
b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades: Evala tcnicamente las
posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte,
comunicarlas y entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en
lograr las metas y objetivos.

Estas habilidades pueden clasificarse como:

Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz
de ver la totalidad de una situacin ms que aspectos puntuales de ella. Es capaz de
tener una visin clara del futuro y de las posibilidades que ste brinda al grupo,
organizacin o institucin que lidera; es asimismo, capaz de tener claros los
objetivos que deben guiar su accin y la de las personas que lidera. Tiene habilidad
para organizar y planificar a largo plazo. (Pensar en grande)
Habilidad tcnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de
una materia o tema determinado. Un lder, an cuando no tenga estudios
acreditables, es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos
determinados. As, hay lderes en diversas reas: la economa, la formacin de
equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u otras. Las organizaciones
sociales han tenido muchos lderes con poca o nada de instruccin formal y que sin
embargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles
para su labor de lderes sociales. No obstante, el tener habilidad tcnica no
necesariamente implica que una persona pueda ser un buen lder, a la inversa, un
buen lder posee tambin habilidad tcnica.
Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir
acertadamente sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo
eficientes. El lder es capaz de captar la atencin de las personas, es capaz de
seducir en el sentido de encantar, animar, entusiasmar a sus seguidores, muchas
personas sienten que su lder les llega a alma con sus palabras, que las enardece,
que les transmite energa y dinamismo.
A nivel ms cotidiano, un buen lder es capaz de captar la simpata de sus asociados, es
respetuoso en su comunicacin con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los
que estn funcionando mal, es capaz de comprender a los integrantes de la organizacin,
sabe cmo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus logros y esfuerzos y puede mostrar las
falencias del socio sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima.
c) Tiene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es
capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El lder est atento a las
necesidades e intereses de sus seguidores y puede idear acciones o instancias que ayuden
a satisfacer esos intereses y necesidades; tambin es capaz de tomar ideas de otros y
elevarlas a la categora de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la
organizacin deben jugrsela.
8.1 Cinco Patrones Tpicos de Conducta de Liderazgo
El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los
seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de conductas de un
lder, a continuacin se indican cinco de los patrones ms comunes, que oscilan desde
altamente centrados en el lder hasta altamente centrados en el grupo:

 Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas,

escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El lder puede
o no considerar lo que los miembros del grupo pensarn o sentirn sobre la
decisin, pero claramente los miembros del grupo no participarn directamente
en el proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse o no la coaccin.
Vende: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con
el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de
persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El lder explica la
manera en que ha considerado las metas de la organizacin y el inters de los
miembros del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa decisin.
Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin
embargo, antes de finalizar, busca las opiniones de quienes la implementan. El
lder dice en efecto: Me gustara tu opinin franca a esta propuesta y luego
tomar la decisin final.
Consulta: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la
oportunidad de influir en la decisin. Se presentan los problemas y la informacin
relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es
invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se deben considerar.
El lder selecciona despus la solucin que considera ms prometedora.
Une: El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del
grupo, y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el
grupo. Los nicos lmites que tiene el grupo son lo que recibe el lder de sus
superiores. (Muchos equipos de investigacin y desarrollo toman las decisiones
de esa manera).

9. DE LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido
como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos encontrarlas en tres grandes
grupos para facilitar su comprensin:
1- El Lder desde su individualidad.
Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar
mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se
le conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la
persona. Se dice que dirigindose uno mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder
para los dems, por eso se presenta la inteligencia emocional, la proactividad y la madurez
afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal.
La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est muy afn con
los cambios culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que muestra una sintonizacin
entre el liderazgo personal-emocional y el empowerment movement (planteado

anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero ste ha de

inspirarle adhesin por sus valores, incluidos los morales o ticos; de otro modo, su
seguimiento no sera intrnseco.
Ahora bien, segn Lance Secretan, la parte esencial del mismo est en los valores; alega
que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofas administrativas
redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores,
fundamentando que los lderes deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su
atencin en los sentimientos de los dems, yendo ms all del pensamiento racional. Dice
Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se
caracterizan por el amor y la verdad.
2. El Lder como capacitador.
As mismo, el nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de
todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por s solos. Este otro estilo
evidencia un modelo de comportamiento, una gua encargada de interpretar las
necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que
estar claro que no todos los mentores son lderes, pero si todos los lderes deben ser
mentores.
Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero
permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un lugar de
encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y
fomentar la comunicacin; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar.
Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para ejecutivos,
tambin llamado la cultura del entrenamiento.
Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan
resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica que un buen coach
debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de anlisis, debe
saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al
individuo a un dilogo constante que redunde en su desarrollo.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un
coaching la toma la direccin de la empresa, quien adems decide sobre quin se va a
llevar a cabo el tratamiento.
3. El Lder y los equipos de trabajo.

Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el concepto
de Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que trabajan en
colaboracin al servicio de algo que les importa, crendose las comunidades de liderazgo.
Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una organizacin, de muchos lderes
importantes que no forman parte de la alta direccin, llamados trabajadores de red interna
pues ayudan a propagar las nuevas ideas.
De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el que se
lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el co- liderazgo se revierte en
una necesidad para estos entornos. Los verdaderos co-lderes no necesitan estar en la cima
de la organizacin para encontrar la satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y
xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos
comunes.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA
ROSENDO REN ASCENCIO SOSA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLGICO DE REYNOSA ,PRIMERA EDICION - FEBRERO DEL 2011

LINKOGRAFIA
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuadern
os_hispanoamericanos_psicologia/volumen2_numero2/articulo_5.pdf
http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico
%2008.pdf

 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18906/capitulo10.pdf
http://www.eumed.net/ce/2012/liderazgo-organizacion.pdf
http://www.biblioteca.org.ar/libros/liderazgo.pdf
https://careacttarget.org/sites/default/files/file-upload/resources/desarrollo-deliderazgo.pdf

http://www.gestiopolis.com/liderazgo-evolucion-papel-lider-empresa/
file:///C:/Users/Juan/Downloads/Dialnet ElLiderazgoContemporaneoEnLaOrganizacionComoViaPar-2728860.pdf