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Cours de contrle de

gestion appliqu
l'assurance
Partie 3

Cours complet, exercices d'application et bibliographie sur


www.cours-assurance.org

Contrle de gestion appliqu l'assurance

Partie 3 : Analyse prospective des rsultats dune compagnie dassurance


Plan de la partie :

Marges en assurance vie et non vie


Mesure de la rentabilit et valorisation de portefeuille
laboration des budgets et des plans
La gestion actif-passif
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1. Construction et analyse des marges

La construction des marges et leurs analyses suivent une logique diffrente selon les branches
tudies.
1.1. Marges en assurance non vie

Le critre de prsentation des comptes sociaux est lexercice comptable. Le rsultat est donc
compos dlments lis lexercice en question, ainsi que de la rvaluation des provisions
pour sinistres constitues lors des exercices prcdents.
Pour analyser et suivre la cration du rsultat il sera donc ncessaire dtablir des comptes de
rsultat par centre de profit. Ceux-ci seront tablis selon lorganisation de lentreprise, soit par
les services dactuariat, soit par les services de contrle de gestion ou les services de
comptabilit technique.
En sinspirant de la prsentation comptable un compte conomique peut tre tabli de la
manire suivante :
(1) Primes mises (nettes d'annulations)
(2) Variation de la provision pour primes non acquises
(a) Primes acquises nettes d'annulations (1+2)
(3) Sinistres rgls
(4) Variation des provisions pour sinistres
(b) Charges des sinistres (3+4)
(5) Frais de gestion des sinistres
(6) Variation des provisions pour frais de gestion des sinistres
(c)Frais de gestion des sinistres (5+6)
Marges technique brute (a+b+c)
(d) Solde de rassurance
Marge technique nette de rassurance (a+b+c+d)
(e)Commissions
(f) Frais gnraux
Marge technique nette de rassurance et de frais (a+b+c+d+e+f)
(g) Produits financiers
Rsultats technico-financier (a+b+c+d+e+f+g)

+105
-5
100
+50
+10
-60
-10
-2
-12
+28
0
+28
-10
-15
+3
+4
+7

Contrle de gestion appliqu l'assurance

Ce compte peut tre tabli en fonction des besoins de suivi, par produits, par garanties ou
segment de clientle. Lentreprise peut donc se trouver face des difficults en termes de
rcupration et rpartition des donnes. La qualit de la restitution va donc dpendre en
grande partie de la qualit des infocentres do elles seront extraites.
Cette prsentation est relativement simple. Elle permet de calculer les principaux ratios
dactivit : S/P, ratio de frais, ratio combin ce qui permettra de suivre les rsultats par rapport
des objectifs pralablement fixs. Cependant elle prsente le mme dfaut que la
prsentation comptable puisquelle agrge le rsultat issu des affaires de lanne et le rsultat
li la liquidation des sinistres issus des exercices antrieurs.
1.2.Marges en assurance vie

En assurance vie les garanties offertes peuvent tre spares en deux catgories :
Les garanties en cas de dcs, il sagit doprations de prvoyance ;
Les garanties en cas de vie, qui correspondent en gnral des oprations dpargne.
En assurance vie le compte de rsultat dans sa prsentation lgale ne permet pas de connaitre
et analyser lorigine des marges dgages par la socit. Il ne permet pas de distinguer si le
rsultat provient de garanties dpargne ou de garanties de prvoyance.
Il ne permet pas de savoir si les marges sont de nature:
techniques, c'est--dire issues dcarts entre la mortalit observe et la mortalit prvue au
tarif ;
administratives, c'est--dire issues dcarts entre les diffrents frais de gestion prlevs aux
clients et les frais internes et externes ;
financires, c'est--dire issues dcarts entre les produits financiers et les intrts techniques
et la participation aux bnfices servie aux assurs.
Il est donc ncessaire dtablir des comptes conomiques par produits ou nature de produits.
1.2.1. Assurances en cas de dcs

Une assurance en cas de dcs prvoit le versement dun capital (ou dune rente) en cas de
dcs de lassur, durant la priode de garantie du contrat, et condition que le dcs ne fasse
pas lobjet dune clause dexclusion au contrat. Les principaux contrats dassurance dcs
sont les temporaires dcs et les contrats vie entire .
Les temporaires dcs
Dans un contrat temporaires dcs lassureur sengage verser un capital en cas de dcs
de lassur dans une priode dtermine, en contrepartie du rglement dune prime unique ou
de primes priodiques. La ralisation de la prestation est donc incertaine.
Les contrats vie entire
Dans ce type de contrat lassureur sengage verser un capital au dcs de lassur, quelle que
soit sa date de survenance. Lassur verse soit une prime unique, soit des primes priodiques
qui peuvent tre fixes pour une dure limite (temporaire) ou viagre (jusquau dcs). La
ralisation de lvnement est donc certaine, mais la date de ralisation de celui-ci est
alatoire. On rencontre ce type de contrat essentiellement dans le cadre dassurance obsques.

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Analyse des marges dans le cadre dune garantie dcs


Le compte de rsultat analytique peut tre prsent ainsi :
Structure d'un compte de rsultat de type temporaire dcs
(1) Prime pure brute acquise
(2) Sinistres bruts pays
(3) Variation brute de provisions pour sinistres payer
(a) Marge technique brute (1+2+3)
(4) Chargement sur primes
(5) Chargement sur capital dcs
(6) Commissions
(7) Frais gnraux
(b) Marge administrative (4+5+6+7)
(8) Produits financiers
(c) Marge financire (8)
(9) Primes cdes
(10) Sinistres la charge des rassureurs
(11) Variation psap la charge des rassureurs
(12) commissions de rassurance
(d) Marge de rassurance (9+10+11+12)
Rsultat technique (a+b+c+d)

100
-60
-10
30
10
5
-10
-8

18

-3
5
5
-20
12
-2
2
-8
24

La marge technique brute rsulte de lcart entre les sinistres prvus (la prime pure) et les
sinistres rels.
La marge administrative rsulte de lcart entre les chargements prlevs lassur et les
frais rellement engags. Dans cet exemple les chargements sont de 15 et les frais de 18 (10
de commissions verses au titre des primes et 8 de frais internes) soit une marge ngative de
3.
La marge financire rsulte des produits dgags entre lencaissement de la prime et le
rglement effectif des sinistres.
La marge de rassurance est en principe une charge. Dans lexemple ci-joint elle correspond
une quote-part de 20% avec une commission de rassurance de 10%.
Le rsultat technique correspond la somme des marges prcdentes.
1.2.2. Assurances en cas de vie

La garantie en cas de vie prvoit le paiement dune prestation si lassur est vivant au terme
du contrat. Thoriquement aucun versement nintervient en cas de dcs de lassur. Pour
remdier cet inconvnient il y a en gnral une contre assurance en cas de dcs. Les
principaux produits dassurance en cas de vie sont les contrats capital diffr, la rente
immdiate et la rente diffre.

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Le capital diffr
On peut distinguer les contrats diffrs sans contre assurance et les contrats avec contre
assurance.
Dans le cas des contrats sans contre assurance, lassur peroit en contrepartie du paiement
dune prime unique ou de primes priodiques un capital une date donne condition dtre
vivant cette date. Ces contrats, peu rpandus, ont lavantage de garantir aux assurs un
capital plus lev lchance puisquils anticipent la redistribution de lpargne des assurs
dcds.
Les contrats capital diffr avec contre assurance, prvoient en cas de dcs le
remboursement du capital constitu.
La rente diffre
Associe un contrat capital diffr, une rente est verse au terme du contrat, en
remplacement du capital. Il peut sagir dune rente viagre (jusquau dcs de lassur), dune
rente temporaire ou certaine.
La rente immdiate
En contrepartie du versement dune prime unique lassur peroit une rente, pendant un
certain temps ou jusqu son dcs.
Analyse des marges dans le cadre dun produit pargne
La plupart des contrats dassurance en cas de vie sont pour lessentiel des purs produits
dpargne. Il va sagir de contrats de long terme, dont la marge ne va pas tre dgage de
faon linaire.
Les produits dpargne sont rpartis entre les produits en euros, les produits en UC, et les
produits mixant les deux types de garanties.
Les produits en euros prsentent les caractristiques principales suivantes :
lpargne (la provision mathmatique) est exprime en euros ;
lassur peroit une participation aux bnfices ;
les intrts acquis les annes prcdentes ne peuvent pas tre remis en cause. On parle deffet
cliquet ;
le risque financier est port par lassureur.
La provision mathmatique est la diffrence entre les valeurs actuelles des engagements
respectivement pris par lassureur et par lassur. En pratique, on peut considrer que la
provision mathmatique correspond lpargne acquise par le souscripteur.
Pour les contrats euros, on vrifiera que :
PM 31/12/N hors intrts techniques et participation aux bnfices =
(+) PM 31/12/N-1
(+) primes nettes de commissions
(-) rachats / sinistres (hors intrts crdits aux prestations)

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Le rsultat de lassureur sexpliquera par :


les commissions conserves sur les primes
la diffrence entre le rsultat financier et la participation aux rsultats due aux assurs (les
frais de gestion).
les frais gnraux et les commissions verses aux rseaux de distribution.
Exemple simplifi :
Le total des PM euros au 31/12/2008 slve 1.000 M.
Le total des primes de lanne 2009 est de 200M dont 4M de chargements (soit 2% du
total).
Le montant des rachats et sinistres sest lev 100M.
La PM au 31/12/2009 avant intrts techniques et participation aux rsultats est donc gale
1.000M + 196M - 100M = 1.096M.
Le rsultat financier est de 55M soit un rendement de 5,24% (55 / moyenne (1.000 ; 1.096)).
Lassureur a prlev un total de frais de gestion de 0,80% soit 0,44M et attribu le reste en
participation aux bnfices soit 54,56M. En outre lassureur a revers aux apporteurs
daffaires une commission gale 0,1% des primes (soit 0,2M) et 0,30% des provisions
mathmatiques (soit 3,1M) et le total des frais gnraux sest lev 1M.
Le rsultat de lassureur est donc gal :
Commissions sur primes et encours:
Commissions verses :
Frais gnraux

(+) 4,4M (4M+0,44M)


(-) 3,3M (0,2M+3,1M)
(-) 1,0M
0,1M

Les produits en units de compte


Par rapport aux produits en euros les produits en UC prsentent les caractristiques suivantes :
les montants verss par lassur sont investis sur des supports financiers choisis, en principe,
par celui-ci ;
lpargne est exprime en nombre de parts contre-valorises en euros ;
les frais de gestion sont prlevs en nombre de parts ;
le risque est thoriquement port par lassur.
Pour les contrats UC, on vrifiera, en nombre de parts que :
Nb de parts au 31/12/N =
(+) nb de parts au 31/12/N-1
(+) nb de parts lies aux primes nettes de commissions
(-) nb de parts lies aux rachats / sinistres
(+/-) arbitrages vers ou depuis dautres fonds
En montant la cohrence sexprime de la faon suivante :
PM 31/12/N avant frais de gestion =
(+) PM 31/12/N-1
(+) primes nettes de commissions
(-) rachats / sinistres
(+/-) arbitrages vers ou depuis dautres fonds
(+/-) ajustement ACAV

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La marge de lassureur est donc constitue par les commissions conserves sur les primes et
les frais de gestion prlevs sur le contrat.
Il existe galement des chargements prlevs par le gestionnaire de lUC (socit de gestion).
Une partie de ces frais est en gnral verse lassureur qui en redonne une grande partie voir
la totalit aux apporteurs daffaires.
Les produits mixant garanties en euros et en UC
Dans le cas de contrats multi-supports lassur peut investir ses primes soit dans un fonds
euros, soit dans des supports en UC. Il peut galement effectuer des arbitrages dune garantie
vers une autre.
Le compte de rsultat analytique dun produit pargne de type euros peut tre prsent ainsi :
Structure d'un compte de rsultat de type pargne
(1) Prime investie
(2) Variation des provisions mathmatiques (hors IT/PB)
(3) Prestation : sinistres, rachats, chus
(4) IT et PB crdits aux prestations
(a) Marge technique brute (1+2+3+4)
(5) Chargement sur primes
(6) Pnalits de rachats etc.
(7) Commissions
(8) Frais gnraux
(b) Marge administrative (5+6+7+8)
(9) Produits financiers
(10) IT et PB crdits aux prestations
(11) IT crditer aux PM
(12) PB crditer aux PM
(c) Marge financire (9+10+11+12)
Rsultat technique (a+b+c)

97
-67
-31
1
0
3
0
-2
-10
-9
50
-1
-10
-29
10
1

Marge technique
La prime investie correspond la prime verse par lassur (le chiffre daffaires) dduction
faite des frais dentre. Ces frais se situent en gnral entre 0% et 5% des primes. Ils sont
fortement orients la baisse depuis quelques annes. Cette baisse peut sexpliquer par :
limpact de la baisse des rendements qui rend plus difficilement acceptable des frais dentre
levs.
une concurrence forte, renforce par larrive des contrats frais zro sur Internet.
Dans lexemple ci-joint la prime est de 100 dont 3 de frais, soit une prime nette de 97.
Les prestations payes se dcomposent entre :
la prestation hors intrts techniques et PB soit 30
les intrts techniques et la participation aux bnfices incorpors aux prestations soit 1.
les pnalits de rachats retenues aux clients, ici considres comme nulles.
La variation de PM correspond donc la somme des primes nettes investies dduction faite
des prestations payes soit 97 - 30 = 67

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La marge technique brute est donc thoriquement nulle par construction dans le cas
dun produit euros.
Marge administrative
La marge administrative est constitue par les chargements prlevs aux clients au titre des
primes verses. Il existe selon les contrats des chargements supplmentaires sur les diffrents
actes de la vie du contrat (arbitrages, pnalit sur rachats).
Marge financire
La marge financire rsulte de lcart entre les produits financiers raliss sur le produit et la
participation aux rsultats revenant lassur. Cette marge est dtermine dans les conditions
gnrales du contrat (les frais de gestion). Elle se situe en gnral entre 0,50% et 1% des
provisions mathmatiques. Cependant, lorsque le rsultat financier disponible est faible,
lassureur peut tre contraint pour des raisons concurrentielles de diminuer cette marge.
2. Mesure de la rentabilit et valorisation de portefeuille

La production des comptes techniques permet dexpliquer et suivre les lments qui
concourent la construction du rsultat comptable. Cela sinscrit donc dans une logique
danalyse et de pilotage de la rentabilit court terme. Lanalyse des rsultats comptables
dun exercice ne donne quune vision imparfaite de la rentabilit long terme dgage par
lactivit et en particulier des marges qui seront dgages suite lactivit nouvelle gnre
dans lanne. Cest pourquoi, dans le cadre dune analyse de la rentabilit long terme,
dautres outils danalyse vont tre utiliss : TRI, VAN et Embedded Value.
2.1.Taux de Rentabilit Interne / Valeur Actualise Nette

Les principaux outils de mesure de la rentabilit long terme sont le Taux de Rentabilit
Interne (TRI) et la Valeur Actuelle Nette (VAN) aussi appel Valeur Intrinsque.
2.1.1. Taux de Rentabilit Interne (TRI)

Le TRI mesure la rentabilit dgage par une activit nouvelle, en prenant en compte
lensemble des rsultats que cette activit va dgager dans le temps. Le TRI est donc utilis:
soit pour estimer la rentabilit des nouvelles affaires produites dans lanne ;
soit pour valider le lancement dun nouveau produit (profit testing).
Le TRI reprsente le taux dactualisation qui annule la valeur des flux investis et dgags par
le produit ou lactivit. Ce calcul est fait en tenant compte des contraintes lies aux rgles de
solvabilit et intgre donc les flux ncessaires pour couvrir les exigences de capital minimum
que lactionnaire doit affecter lactivit.
Le TRI est le t tel que : Fi / (1+t)i =0
Exemple :
Un produit gnre un flux initial de -100 puis des flux positifs dont la chronique est la
suivante.

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i
Fi

0
-100

1
10

2
11

3
12

4
13

5
14

6
15

7
16

8
117

Le TRI est gal dans cet exemple 12,9%.


Les flux correspondent :
lensemble des marges techniques, administratives et financires prvues sur la dure de
vie des contrats ;
au capital minimum ncessaire que doit immobiliser lactionnaire pour pouvoir exercer son
activit (marge de solvabilit);
aux produits des placements lis cette marge de solvabilit ;
la charge dimpt des socits de chaque exercice. Lorsque le rsultat comptable sera
ngatif lon tiendra compte dune charge dimpt ngative ce qui suppose que ce gain fiscal
puisse tre imput sur le rsultat positif gnr par dautres produits de la socit.
Exercice 1 :
i
Fi

0
+10

1
-11

Donc, le TRI est de 10%.

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Exercice 2 :
i
Fi

0
+10

1
-5

2
-6

18

Donc, le TRI est de 6.4%, l'autre valeur n'tant pas possible.


Dans cet exemple le TRI est gal 6.4%. Ce qui revient dire que lensemble des flux
consacrs cette activit devra gnrer un rendement de 6.4%.
Les TRI prvisionnels saccompagnent dtudes de sensibilit des diffrents paramtres.
En effet en changeant telle ou telle variable le TRI peut varier de faon parfois importante.

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2.1.2 Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV)

Le calcul du TRI peut tre rapproch de celui de la VAN (Valeur Actuelle Nette ou Net
Present Value).
La VAN est la valeur actualise des flux au cot du capital (risk discount rate). Le cot du
capital correspond au rendement attendu par lactionnaire. Il est gal au taux sans risque
(rendement dobligation dtat) plus une prime de risque fixe par lactionnaire.
TRI et VAN sont donc des concepts lis car le TRI correspond au taux du capital pour lequel
la VAN est nulle.
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Exemple : dans lexemple prcdent voici la VAN calcule pour diffrents niveaux de taux
dactualisation.
La VAN devient positive pour un taux de 7% ce qui est cohrent puisque le TRI calcul tait
de 6.4%.
Taux
actualisation
VAN

6%

7%

8%

-0.06

0,08

0,22

Si le TRI est principalement utilis pour calculer la rentabilit dgage par les affaires
nouvelles ou dans le cadre des projets, la VAN est plutt tourne vers lvaluation du
portefeuille dans son ensemble.
2.2. Valorisation dune entreprise dassurance : Embedded value et goodwill
2.2.1.Calcul de lEmbedded value

LEmbedded value (EV) ou valeur intrinsque reprsente la valeur de lentreprise hors prise
en compte dun goodwill . Il sagit donc dun des principaux indicateurs de pilotage de la
performance pour la direction gnrale de lentreprise puisquil permet destimer la cration
de valeur entre deux priodes. Cest aussi un lment de communication financire important
notamment vis--vis de lactionnaire.
Le calcul de lEmbedded value est en gnral ralis par des actuaires ou fait lobjet
dexternalisation auprs de cabinets spcialiss. En effet, la dtermination de lEmbedded
value, en particulier dans ses volutions actuelles (european Embedded value) implique des
techniques de modlisation complexes (techniques stochastiques). La collaboration avec les
services de contrle de gestion est ncessaire puisque le calcul de lEmbedded value ncessite
lexploitation de donnes relatives aux frais gnraux issues de la comptabilit analytique. Il
sagit dailleurs de paramtres particulirement sensibles.
LEmbedded value est gale la somme de lactif net rvalu de la socit plus la valeur
actualise du portefeuille (value in force).
Embedded value (EV)
=
Actif net rvalu (ANR) + Valeur du portefeuille (value in force)

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Lactif net corrig reprsente la part des actifs de la socit tant rputs appartenir aux
actionnaires. Il est gal aux fonds propres comptables aprs retraitements. Les corrections
portent notamment sur la prise en compte des plus ou moins-values sur les actifs.
La valeur du portefeuille correspond la valeur actuelle des rsultats futurs probables issus
des contrats en portefeuille compte tenu du cot dimmobilisation des fonds propres (ce qui
correspond donc la NPV).
2.2.2.Goodwill et valorisation dentreprise dassurance

Le goodwill correspond la valeur actuelle des rsultats probables issus des contrats
futurs. Cela correspond donc la valorisation du potentiel de dveloppement rentable de
lentreprise. Cette valorisation tout comme la valeur du portefeuille intgre le cot
dimmobilisation des fonds propres. Lactualisation est alors ralise un taux suprieur la
valorisation du stock en raison de la prise en compte dune sur-prime de risque. Le calcul du
goodwill peut tre ralis sur la base dun business plan ou sur la base dun multiple dune
anne de production.
La valeur de lentreprise (appraisal value) est gale la somme de lEmbedded value et du
goodwill
Valeur de lentreprise (appraisal value) = Valeur intrinsque (EV) + Goodwill

Actif net rvalu


Embedded value
Valeur de la socit
(appraisal value)

Valeur du
portefeuille (VIF)

Valeur des affaires


futures ( goodwill)

Le calcul de lEmbedded value et de la valeur de lentreprise est ralis en gnral une fois
par an. Il saccompagne :
dune analyse de la variation de lEmbedded value depuis le dernier calcul qui permettra de
comprendre la variation de la valeur de lentreprise ;
dune analyse de la sensibilit de lEmbedded value aux diffrentes hypothses.

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3. laboration des budgets et des plans

La dmarche prvisionnelle repose sur trois types de planification :


le budget qui est une planification avec un horizon court (1 an)
le plan oprationnel qui est une planification moyen terme (de lordre de 3 5 ans en
gnral). On peut parler aussi de business plan.
le plan oprationnel dcoule lui mme du plan stratgique (dont lhorizon peut tre plus
long) qui est la stratgie de lentreprise ainsi que les objectifs principaux associs atteindre
moyen terme.
Le budget est lanne numro un du plan oprationnel, il en fait donc parti. Le budget sera en
gnral beaucoup plus dtaill que les autres annes du plan oprationnel.
Dans la pratique le budget peut tre ralis soit aprs le plan oprationnel, soit en mme
temps.

Plan stratgique

Plan oprationnel

Budget

La dmarche prvisionnelle permet de clarifier la stratgie de lentreprise et dfinir les


plans dactions.
Lun des objectifs du plan est galement dtablir des comptes de rsultat et des bilans
prvisionnels. Cest loccasion de valider si la stratgie et les plans dactions qui en dcoulent
permettent datteindre la performance financire que la direction a fixe.
Cela permet en outre :
destimer les besoin en termes de marge de solvabilit pour les annes venir ;
danalyser la sensibilit du rsultat aux diffrentes hypothses retenues ;
3.1. Processus dlaboration
Le plan et le budget sont les traductions les plus objectives possibles des dcisions dcoulant
de la stratgie dfinie par la direction gnrale de lentreprise. Llaboration du plan et du
budget repose sur une organisation en plusieurs niveaux.
3.1.1. Les acteurs du plan
La direction gnrale
La direction gnrale labore le plan stratgique. La stratgie est labore sur la base dune
analyse des forces et faiblesses de lentreprise, ainsi que de ses menaces et de ses
opportunits. Ce diagnostic intgre donc une analyse de la concurrence et de lenvironnement.

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Contrle de gestion appliqu l'assurance

Dans le contexte actuel de lassurance les plans stratgiques vont par exemple intgrer
limpact de lvolution des contraintes rglementaires.
Si le contrleur de gestion nintervient pas dans la dfinition de la stratgie, il peut nanmoins
tre sollicit pour apporter une expertise au mme titre que les services dactuariat, ou les
directions comptables et financires.
La direction va donc fixer les grands objectifs en matire de :
Politique commerciale :
comment faire voluer la gamme de produits ? Quels nouveaux produits lancer ? Doit on
mettre en run-off certains portefeuilles ?
quels objectifs de production viser ? Comment doit voluer la part de march ?
quels canaux de distribution privilgier, doit on chercher de nouveaux partenariats ?
Objectifs financiers :
quel niveau de rsultat et de rentabilit est attendu (ROE) ?
en IARD quel objectif de S/P et de ratio combin viser, et en consquence quelle sera la
politique tarifaire adopter ?
comment financer la croissance de lactivit?
La direction doit fixer les principales hypothses de travail :
Environnement de march :
quelle est la croissance attendue sur les marchs o lentreprise est prsente ou cherche se
dvelopper ?
comment va voluer la matire assurable (en automobile, en MRH,) ;
quelle volution des tarifs en assurance peut-on anticiper (environnement concurrentiel, nous
situons nous dans un haut de cycle ou un bas de cycle?) ;
quel sera le cot de la rassurance ?;
quelle volution attendue de la rglementation et quelle peut tre son impact (par exemple
rforme de la fiscalit en assurance vie).
Environnement conomique et financier :
taux de croissance prvu, volution du chmage
quelle inflation est attendue ? Quel sera limpact sur les cots ? (frais et charges des sinistres)
;
hypothse dvolution des marchs actions ;
volution des taux courts, des taux longs, des spreads ;
rmunration de lpargne liquide (livret A)
Du plan stratgique va dcouler le plan oprationnel.
Les directions oprationnelles
Les directions oprationnelles dterminent les plans dactions mener qui dcoulent de cette
stratgie (plan de dveloppement, plan marketing, plan informatique) et les moyens
ncessaires (effectifs, organisation, ). La procdure dlaboration des plans et des budgets
doit permettre de favoriser les discussions entre les diffrentes entits oprationnelles puisque
les plans dactions peuvent tre interdpendants.

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Contrle de gestion appliqu l'assurance

Le processus sera dautant plus complexe que la taille de la socit est importante et que le
niveau de dlgation des responsabilits est fort. Cest le cas des groupes o les directeurs de
branches ou de filiales peuvent avoir des prrogatives importantes.
La dmarche prvisionnelle va alors se trouver confronte des problmes de coordination
entre les plans (cohrence dun plan informatique avec les besoins des directions
oprationnelles, dun plan marketing avec les objectifs dune direction de branche etc.).
Les plans oprationnels peuvent mme tre en contradiction avec lintrt de lorganisation.
La prparation du plan et du budget doit donc tre loccasion de discuter sur la finalit de
chaque plan et sur leur contribution au plan dans son ensemble. Le rle dorganisateur assur
par le contrle de gestion est donc primordial, en particulier dans la mesure o il contribue
faire prvaloir lintrt collectif sur les intrts individuels.
Le contrle de gestion
Le contrle de gestion anime donc le processus et valorise les plans dactions. Il doit aider
mesurer si ceux-ci contribuent atteindre les objectifs fixs par la direction gnrale.
3.1.2. Le planning
La procdure de construction des budgets et du plan est gnralement la suivante.

Lettre de
cadrage
Pr-budgets /
navettes budgtaires

Septembre

Budget de
l'entreprise

Approbation des
pr-budgets

Octobre

Consolidation

Novembre

Dcembre

Lancement du processus
Le lancement de la dmarche prvisionnelle est en gnral marqu par la communication
dune lettre de cadrage adresse aux directeurs oprationnels. Cette lettre mane de la
direction gnrale. Elle reprend le planning dlaboration. Elle fixe les grandes orientations
ainsi que les rgles du jeu (grandes hypothses, environnement, politique salariale).
Phase pr-budgtaire
Les responsables oprationnels tablissent leurs plans dactions et des pr-budgets.
Ces pr-budgets seront revus, discuts afin dassurer la cohrence entre les plans dactions
entre eux (cohrence horizontale) et avec la stratgie de lentreprise (cohrence verticale). On
parle de navettes budgtaires . Il sagit dune phase de ngociation dautant plus active et

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Contrle de gestion appliqu l'assurance

importante que , in fine, cest sur ces plans dactions et ces objectifs que les responsables
oprationnels seront jugs.
Consolidation des budgets
Une fois les plans et budgets adopts, ils sont dfinitivement consolids. Le contrle de
gestion tablit alors des comptes de rsultat et des bilans prvisionnels. Il sagit dune phase
essentiellement technique.
Le planning sera dautant plus long que la structure sera complexe et les niveaux de
responsabilits importants. Dans une structure plus petite un planning plus court est tout fait
possible.
4. Gestion actif-passif
La gestion actif-passif peut se dfinir comme la recherche de ladquation de lactif au passif.
Cette recherche simpose aux assureurs, quil y ait ou non une rglementation spcifique.
En pratique, il s'agit d'un ensemble de mthodes de prvision, d'outils d'analyse des risques et
de techniques de gestion orient vers la matrise des risques financiers de toute nature. Ainsi,
l'approche actif-passif consiste valuer toute dcision de gestion dans le cadre de l'quilibre
dynamique du bilan. Elle revt un caractre primordial ds lors que lentreprise gre des
engagements long terme, notamment en assurance vie.
4.1. Rglementation
Compte tenu de la diversit des situations, les obligations rglementaires en termes de gestion
actif-passif ne peuvent tre trs prcises. Il est pourtant ncessaire que les entreprises
accordent une importance suffisante la gestion actif-passif, notamment lorsquelles prennent
des engagements de long terme.
La rglementation prvoit que les entreprises doivent procder en permanence une
valuation de leurs risques financiers en effectuant notamment des simulations de limpact de
la variation des taux dintrt et des cours boursiers sur leur actif et leur passif et des
estimations compares de lexigibilit de leur passif et de la liquidit de leur actif (R 332-12). Elles doivent notamment renseigner ltat T3 et ltat C6 bis qui donne les rsultats du test
dexigibilit.
4.2. Analyse
4.2.1. Les mcanismes prvus par la rglementation
La rglementation prvoit plusieurs liaisons entre lactif et le passif :
1. la rserve de capitalisation
2. la provision pour alas financiers
3. la provision globale de gestion
4. la provision pour risque dexigibilit
Ces mcanismes rglementaires visent soit amortir les effets d'une variation des taux soit
constater ds prsent des charges futures probables. En aucun cas, ces dispositifs eux seuls
ne constituent une politique de gestion actif passif.

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Contrle de gestion appliqu l'assurance

4.2.2. La gestion actif passif de lentreprise


Les questions suivantes permettent de saisir la nature et la qualit du processus de la gestion
actif passif pratique par lentreprise :
1. quels sont les outils de mesure et danalyse des risques actif passif utiliss par
lentreprise ?
Remarque : on peut trouver plusieurs types doutils :
les outils de 1re gnration : valeur actuelle nette...
les outils de 2me gnration : simulation actif passif avec des
modles dterministes
les outils de 3me gnration : simulation actif passif avec des
modles stochastiques
2. quel organe prend les dcisions en matire de gestion actif passif (direction gnrale,
comit spcifique) ? quels sont les informations qui lui sont transmises (scnarios
extrmes, informations financires seules, ) ? quelle est la frquence de remise
dinformations ?
3. comment la stratgie financire est elle dfinie ? y a-t-il un cahier des charges de la
gestion financire (allocation stratgique et marges de manuvre accordes au
gestionnaire, rgles internes de division et de contrle des risques de signature,
ventuellement dfinition de benchmarks, objectifs financiers et comptables, dfinition du
reporting) ?
4. quels ont t les objectifs (rmunration des fonds propres, ) et les contraintes (ratios
rglementaires, engagements, ) pris en compte ? sagit-il dune gestion statique ou
dynamique ? comment la solvabilit future de la socit est elle prise en compte ?
5. quelle est la pertinence des modlisations utilises ?
6. quelles sont les couvertures de risques de bilan mises en place (cantonnement, couverture
financire du risque de taux, couverture financire du risque de march, rassurance des
risques actif passif) ?
Remarque : la gestion actif-passif ne se rsume pas une gestion dactifs. Ce que lon observe
gnralement cest une gestion actif-passif mene soit par des spcialistes de lactif (grant de
fonds, direction financire) soit par des spcialistes du passif (direction technique), mais avec
des liens parfois insuffisants entre les deux aspects.
4.2.3. Ltat danalyse T3
Ltat T3 a t cr la fin de lanne 2000 pour tester lvolution compare de lactif et du
passif dans des scnarios dfavorables (stress testing).
Lintrt principal de cet tat est dimposer lassureur dtre en mesure de modliser tout
son actif et tout son passif.
Les socits dassurance et de rassurance doivent indiquer les effets d'une volution des taux
d'intrts, des cours d'actions et des valeurs des actifs immobiliers.
Ltat permet de mettre en regard les effets de ces variations sur les placements inscrits
l'actif du bilan et limpact des variations de taux sur les engagements de l'assureur inscrits au
passif du bilan. Les hypothses rgissant ces volutions de march sont prcises par la
rglementation et de manire schmatique peuvent tre prsentes de la manire suivante :

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Contrle de gestion appliqu l'assurance

1. l'actif du bilan: concernant les produits de taux, il s'agit d'une hausse (200 et 400 points de
base) et d'une baisse (100, 200 et 300 points de base) du taux des emprunts d'tat dix ans.
En ce qui concerne les autres actifs, il s'agit d'une baisse (10 %, 20 %, 30 %, et 40 %) par
rapport la valeur de ralisation, en distinguant d'une part les actions et actifs assimils, et
d'autre part les actifs immobiliers ;
2. au passif du bilan: les engagements viagers d'assurance non vie sont recalculs sur la base
des taux simuls, avec prise en compte d'un abattement (30 points de base) au titre des
charges de gestion, mais en conservant le plancher la valeur de rachat. Enfin, la liquidation
prvisionnelle des autres provisions techniques non vie (provisions pour primes non acquises,
provision pour risques en cours, provisions pour sinistres payer, ...) doit tre indique pour
les cinq exercices suivant l'exercice en cours, dans l'hypothse d'une absence totale d'mission
future de primes.
4.2.4. Le test dexigibilit et ltat danalyse C6 bis
Le C6 bis, cr en 2004, prsente les rsultats du test dexigibilit, destin valuer leur
capacit faire face leurs engagements lgard des assurs dans des conditions dtriores
de march (R 344-4). Il cherche apprcier la capacit de lorganisme financer, sans
pertes, ses dcaissements futurs, dans des hypothses dgrades, et en run-off.
Contrairement ltat T3, ltat C6 bis fait lobjet de prconisations prcises, pour quil
puisse servir sans contestations possibles asseoir lexigence par l'Autorit de contrle de
fonds propres supplmentaires.
La projection est faite avec un horizon de 5 ans.
La premire tape consiste valuer les besoins de liquidit dans des hypothses de passif
dgrades (majoration des prestations de 20 % en non vie, et triplement du taux de rachat
annuel moyen en vie), en comparant les encaissements et dcaissements futurs dcoulant de
ces hypothses de passif et de la structure des placements chus pendant la priode. A la fin de
cette premire tape, si le solde encaissements dcaissements est ngatif, cela signifie que
lorganisme se verrait contraint de cder des actifs.
La deuxime tape consiste simuler ces cessions dans des hypothses de march dgrades,
selon quatre scnarios : une baisse des actions de 30 % ; une hausse des taux dintrt de deux
points ; une baisse de limmobilier de 20 % ; et la combinaison des trois scnarios prcdents.
Lintrt est dobserver si les besoins de liquidit identifis dans la premire tape peuvent
impliquer la ralisation de moins-values de cession.
4.3. Consquences dun non-respect
Les insuffisances dans la gestion actif-passif sont dautant plus dommageables que les
engagements de lassureur sont levs et long terme, et contraignent lassureur.
Ces insuffisances peuvent faire lobjet de sanctions.

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