Modulo 3 Politicas de Los Negocios Virtual PDF

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Mdulo # 3
I.
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Polticas de los Negocios
Cdigo: PNE-0911
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Explicar cmo se aplican criterios objetivos en la negociacin.
2. Definir qu son los bloqueos en una negociacin.
3. Enumerar los cuidados que se deben tomar en cuenta al firmar el acuerdo.
4. Explicar la importancia de conocer la cultura en las negociaciones
internacionales.
Competencias a alcanzar:
1. Desenvolverse eficazmente en las negociaciones tanto nacionales como
internacionales.
2. Desarrollar un pensamiento crtico para hacer planteamientos serios de
negociacin.
3. Adquirir la capacidad para reconocer las fases de una negociacin y hacer
la preparacin necesaria en cada una de ellas.
Descripcin Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este mdulo son:
1. Lectura del mdulo 3 sobre Tcnicas de Negociacin.
2. Lectura del material adicional disponible en las referencias web.
3. Participacin en el foro 3, Negociaciones Internacionales.
II.
Contenido
Introduccin
Este es el tercer y ltimo modulo en lo que corresponde al tema Tcnicas de

Negociacin. Incluye parte de la segunda etapa de la negociacin, es decir el
desarrollo, explicando la importancia que tiene la flexibilidad y la creatividad

en las negociaciones. Adems, se desarrolla toda la tercera etapa de la

negociacin llamada Acuerdo, en la que se expone que no necesariamente
toda negociacin debe concluir en el acuerdo, ya que habr situaciones en las
que la mejor salida es romper la negociacin.
Por ltimo, analizaremos otros aspectos importantes de la negociacin,

tales como la Negociacin en grupo, Comida de trabajo, Detalles de
cortesa y los cuidados que se deben tener en las
Negociaciones
Internacionales.
APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es

aplicar algn criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una

defensa numantina (firme) de las posiciones, a la espera de que la
otra parte vaya cediendo, este mtodo consiste en acordar entre
Por ejemplo, si se negocia la compra de un apartamento, el primer tipo de
las partes, la aplicacin de un criterio incuestionable.
negociacin consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo
Por ejemplo, si se negocia la compra de un apartamento, el primer tipo de
negociacin consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo
entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y

aplicar algn criterio, por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasacin

(valoracin) de un experto
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es
arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el
segundo mtodo se puede llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn
criterio tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la
hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo,

tcnico y que sea lgica su aplicacin en esa negociacin
concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aquel
que sea ms utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar
con un experto para ver cul es el criterio ms apropiado. Otra posibilidad es
aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor
medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar
los lazos personales ya que la negociacin deriva hacia aspectos ms
tcnicos, menos emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que
discutir sobre qu criterio tcnico emplear. Este mtodo de negociacin es
especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas
partes implicadas.

FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y

la creatividad.
La flexibilidad
define su capacidad de maniobra, el saber
ajustarse a cada situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones

alternativas,
para
encontrar
puntos
de
acuerdo
all
donde
aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes

de sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos,
etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las
negociaciones, la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la
negociacin un rumbo completamente diferente.

Esto
exige
una
mente
abierta,
dispuesta
reaccionar
ante
los
acontecimientos, ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir rgido o limitado por la estrategia que
haba preparado sino que debe tener capacidad de adaptacin.
Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos,

conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores,
tener claro nuestro margen de negociacin, etc.) permite una mayor
flexibilidad.
Por el contrario, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil,

temeroso, de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer
algn error. Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta
medida a la otra a dar tambin muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades
de
cerrar
con
xito
la
negociacin.
La
creatividad
es
especialmente importante ante situaciones de bloqueo que ponen en peligro

el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos
alternativos, por ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de
vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos. La
creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la
negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema
determinado y se termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera
para adquirir un lote de madera y termina firmando un contrato de suministro
a 5 aos.

CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn

distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de
acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones (permisos).
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu
margen cuenta, hasta donde puede ceder y cul es el lmite que no puede
sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial esta le debe permitir cierto
margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima

del objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la
negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el
negociador pierde credibilidad. La otra parte no lo va a tener en cuenta o
simplemente va a renunciar a negociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando

concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un
acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento
en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo,
para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se
espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra
parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo
concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le
otorgue quien la hace, sino el que le d la parte que la recibe. Por ello, lo
ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que
a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas
locales, puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus
empleados: a la empresa le costar poco y en cambio los empleados
lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente
esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el
xito de su estrategia y contine presionado.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder
realizar una concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo.
Es una seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte
convencerse aun ms de que ha logrado un buen resultado.

BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en

algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la
negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un
obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de
parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin
informal con la otra parte , por ejemplo durante el almuerzo o en un

ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin. En estas
conversaciones ms relajadas es posible encontrar soluciones novedosas
que permitan superar el obstculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir
avanzando en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir

adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solucin al
punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor
(entre L. 5,000.00 y L. 7,000.00) que las partes aceptan y que ms
adelante tratarn de precisar.

El seguir avanzado permite a las partes comprobar que hay coincidencias

en numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan solo unos
pocos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles
superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa

vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto , ya sea simplemente a efectos de

asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de
aplicacin menor que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su
vigencia a un ao con posibles prorrogas, lo que permitir ver cmo se
desarrolla e irlo ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio
nacional, se puede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba
previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta clusula. Si se
pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se
puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de
compromiso menor ante la posibilidad de llegar a uno ms vinculante. Son
situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms
fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la
negociacin se desarrolla en una atmosfera de cordialidad y confianza.
Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas

situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera
dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones
satisfactorias, ms vale romper las negociaciones que llegar a un
mal acuerdo.
NOTAS DE LAS REUNIONES
Resulta
muy
til
cuando
se
negocia
elaborar
un
pequeo
dossier
(u n e x p e d i e n t e q u e c o n t i e n e u n a i n f o r m a c i n r e l a c i o n a d a c o n u n
t e m a q u e s i r v e d e r e f e r e n c i a p a r a s u c o n s u l t a ) de cada reunin en el
que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
1. Hay que tomar notas de manera escueta (simple, sin complicaciones), de
forma que no impida prestar la debida atencin a la otra parte.
2. Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos

otros en los que las posiciones estn alejadas.
3. Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte paree fijar su atencin,
aquellos puntos a los que concede especial atencin.

4. Recoger
sus
reacciones
ante
nuestras
opiniones,
ante
nuestros
planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales

le resultan ms difciles de aceptar.
5. Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos

componentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de
nuestros planteamientos y quines se muestran ms crticos.
6. Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y
sobre la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar
a la mayor brevedad.
7. Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara
a la prxima reunin (estudios, nuevos planteamientos).
Estas breves notas de la reunin sern ms delante de gran ayuda
al permitirnos recordar con precisin todo lo ocurrido durante la
negociacin.
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen

numerosas personas o en negociaciones complejas que se prolonguen en el
tiempo y en las que se celebren mltiples reuniones.

ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con

xito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede
arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no
puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Al dejar un acuerdo por escrito se logran las siguientes ventajas:
1. Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su
ejecucin surgen diferencias.
2. Sirve de modelo para futuras renovaciones.

3. El acuerdo por escrito queda plasmado aunque algunas de las personas
que intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final
que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas,
plazo de entrega, precio, facilidades financieras, garantas, servicio postventa, etc.

Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese

momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs. Cualquier
intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a
la otra parte (lo que sera fcil), bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto
tiempo de reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu
precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo
entre ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura
reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente
todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de

firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge
exactamente lo que uno ha negociado. En este documento hay que tratar de
ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda
afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda
presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido
tratados, suele llevar mucha letra pequea que puede tener gran
trascendencia durante la vida del acuerdo, renovacin tacita o expresa,
garantas aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de
incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente,
posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de esos aspectos, se puede producir
posteriormente, durante se ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del
que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los
tribunales.

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de

relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar
especialmente atento durante la redaccin del documento y que
antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador

verifique si cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el
contrario, requiere la autorizacin de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse
a la mesa de negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la
firma, despus ya sera demasiado tarde y podra haber comprometido a su
empresa en una operacin para la que no estaba facultado.
ROMPER LA NEGOCIACIN
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo
ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa
ms alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente
a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero
si
esto
no
negociacin.
es
posible
es
preferible
dar
por
concluida
la

Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras

discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no
quedara ms alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador
siente la presin que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no
puede volver a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a
cerrar un mal acuerdo.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta
menos difcil
tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta
posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.

La ruptura puede ser temporal o definitiva:
1. La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra
parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este
caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociacin sino
simplemente de darle un toque de atencin al interlocutor (o modificas
tu posicin o va a ser imposible llegar a un acuerdo).
2. La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras

haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las
partes continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones, antes

deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor
darlas por finalizadas. Cuando resulta evidente que no a ser posible llegar a
un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo
y hacindoselo perder a la otra parte.

FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN
Como resumen de los temas tratados en este mdulo, queremos resaltar

aquellos que suelen ser determinantes en el buen xito de una negociacin:
* Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos.
Tan solo un profundo dominio del tema a abordar nos dar la confianza
necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los
distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
* Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo,
analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos
parezcan
poco importante), ser
muy
puntillosos
en
la redaccin
del
documento escrito y en definitiva, no dejar nada al azar. Solo de esta manera

se consigue que, una vez firmado el acuerdo, este se desarrolle con
normalidad y se eviten posibles malentendidos que podran terminar en los
tribunales.
*Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a
ser un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses
de ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una
atmosfera de colaboracin que facilitara el poder alcanzar un acuerdo. Por
supuesto, nunca subestimar al oponente.

* Empata: la empata es la habilidad de conocer qu siente la otra persona,

de ponernos en su lugar. Y tan solo conociendo sus intereses, sus ilusiones y
sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin
que sea vlida para todos.
* Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer
momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes.
Solo as las personas se abrirn, facilitaran informacin y se mostrarn
receptivas a los planteamientos de la otra parte.
* Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero
siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan solo
aquellas personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas
circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.
* Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin,
exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para
superar puntos conflictivos.
* Asertividad: es saber decir NO en un momento determinado sin generar
tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro
desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a
renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada
una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito
imprescindible para el buen fin de una negociacin. La asertividad es bsica
para una buena comunicacin. No decir NO a tiempo, puede ser el origen
de problemas posteriores.
* Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se
podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos
que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se

progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas

dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las
cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.
NEGOCIACIN EN GRUPO
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una

negociacin individual que una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola
persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto
de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros,
etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una
relacin de las personas que van a asistir con el fin de acudir por
nuestra parte con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su

rea financiera es lgico que por nuestra parte tambin. Salvo que haya gran
diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes acudan

personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial,

por nuestra parte tambin debera estar presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de
menor
nivel
jerrquico
ya
que
los
interlocutores
se
podran
sentir
minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un

ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran
sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir
que para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se
podra crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin,

agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar
preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones
necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder, quin

define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se
cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleva la voz
cantante
sino
que
adopte
una
posicin
ms
discreta,
interviniendo
nicamente en los momentos claves.

Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo,
cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compras le preocupara el
precio, al de produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega,
garanta y servicio post-venta, al del rea financiera las facilidades
de pago, etc.

Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a

cada uno de ellos, aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son
muchos los que pueden hacer que la negociacin no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede
ser suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de
formar nuestro equipo.
1. Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una
con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra
experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los
pequeos detalles, otra creativa, etc.
2. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin,

para que la gente se conozca.
3. La comunicacin es esencial dentro del grupo. Hay que crear una
atmosfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas
(un
lder
accesible),
donde
impere
la
transparencia
en
lugar
del
sectarismo.
4. Todo el mundo debe tener muy claro cul es el objetivo de la negociacin,
la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda informacin que se
disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
5. A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se
vayan produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.
6. Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para
fijar los ltimos detalles.

7. Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar
y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El

lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan solo
un equipo compenetrado puede ser eficaz.
COMIDA DE TRABAJO
Hay un dicho que dice: En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.

Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo. Este
debe ser un momento de relajamiento, tras la tensin de las negociaciones,
que sirva para acercar a las partes.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar

de conseguir una mejor sintona, conocerse mejor, generar
confianza.
Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado
uno pueda hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo
comentarios que no debera. Por tanto, es fundamental estar atento y no
bajar la guardia.

La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar

negociando. Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a
la claridad de ideas. Conviene no beber vino o hacerlo moderadamente. El
vino nos puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco apropiadas
para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra
parte se ha tenido que desplazar, deberamos ejercer de anfitriones
invitndola a almorzar. Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue
demasiado, con una sobremesa interminable. Los otros pueden estar
cansados y es posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para
as poder acabar antes.
DETALLES DE CORTESA
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los

participantes y ello obliga a la otra parte a desplazarse, a veces incluso fuera
del pas, es normal que el anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que
pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la persona que llega.
Gestionar sus reservas de hotel.

Poner un vehculo con chofer a su disposicin.

Organizar las comidas, preparar alguna actividad cultural o de ocio para los
posibles ratos libres (pera, teatro, exposiciones, etc.).
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la
ciudad, o con algn producto de la empresa).
En definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms
amena su estancia. Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa
dirigidas a crear una atmosfera de mayor cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan
coartarle su libertad a la hora de negociar. Quien las ofrece no debe esperar
obtener de ellas nada a cambio, tan solo estrechar lazos. No obstante, puede
ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros
detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas
atenciones especiales (incluyendo persona de compaa). Este tipo de
ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy
claro que uno no se va a ese tipo de juego. No hacerlo, adems de por sus
implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea muy
difcil salir y que puede terminar en el puro soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo

que cualquier actuacin de este tipo podra daar la imagen y
buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a

conocer este comportamiento.

NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
INT ERNACIONALES
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente

las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas
diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a

intrpretes. Adems,
s, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las
partes puede seguir patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal
(est muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a
una relacin mss cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas
buscan la proximidad, la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un
tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar
en la otra.
La propia negociacin
negociaci
puede seguir reglas muy diferentes:
1. El modo de situarse en la mesa de negociacin.
negociaci
2. Importancia y extensin de la fase de presentacin.
3. Quin
n debe marcar las etapas, indicando cundo
cu ndo se ha concluido un punto
y conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora
laborar, el invitado, etc.?).

4. Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que
esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede
interrumpir, etc.).
5. Cmo preguntar, qu preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo
juega el silencio.
6. Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas
el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras
puede tener ms importancia un acuerdo verbal.
7. Conveniencia o no de hacer regalos o recibir regalos (es un detalle de
amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas
son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden
interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar
infringiendo involuntariamente muchas de las normas bsicas de
comportamiento de la otra cultura.
Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:

1. Informarse sobre las costumbres del otro pas., sus peculiaridades, su
cultura, su historia y su situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno
conoce algo de su pas puede ayudar a ganar su precio.
2. Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se

comportan los nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin
al protocolo.
3. Ser compresivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte
(de lenguaje, de comportamiento, etc.).
4. Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es
conveniente acudir a la negociacin con un intrprete de plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no

conocemos su nivel de preparacin, su direccin, no sabemos si es una

persona de confianza). Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del
pas puede utilizarla en la presentacin o en los momentos distendidos
(almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociacin es fundamental
comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.
Referencias Web
1. Aula Fcil contiene todos los temas vistos en el mdulo 3 de nuestra clase.
http://www.aulafacil.com/Tecneg/CursoTecneg.htm
2. Este trabajo contiene una explicacin muy interesante sobre la negociacin
internacional de tipo comercial, es decir aquella que tiene lugar entre
empresas, con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercializacin de
bienes y servicios en pases distintos al del proveedor del bien o servicio.
http://www.catedrasextenda.es/uhu/descargas/Documentacion%20negociacion%20
internacional.pdf
3. En la prctica de los negocios internacionales, intervienen un gran nmero de
factores y detalles fundamentales que hacen posible su correcto funcionamiento.
Sin embargo, todos esos factores son englobados en ciertos elementos clave,
haciendo ms fcil su comprensin y estudio. Existen 6 grandes elementos
clave que componen la prctica y el entorno de TODAS las transacciones de
negocios en el escenario internacional. Conociendo esos 6 elementos clave, es
mucho ms sencillo comprender el comprender el funcionamiento total de los
negocios internacionales y su entorno.
http://www.monografias.com/trabajos89/6-elementos-clave-negociosinternacionales/6-elementos-clave-negocios-internacionales.shtml

Modulo 3 Politicas de Los Negocios Virtual PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modulo 3 Politicas de Los Negocios Virtual PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Nombre de la Asignatura: Polticas de los Negocios

Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Descripcin Breve de Actividades:

Este es el tercer y ltimo modulo en lo que corresponde al tema Tcnicas de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

en las negociaciones. Adems, se desarrolla toda la tercera etapa de la

Por ltimo, analizaremos otros aspectos importantes de la negociacin,

APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS

Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es

En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

aplicar algn criterio, por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasacin

El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo,

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y

define su capacidad de maniobra, el saber

ajustarse a cada situacin concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones

aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

acontecimientos, ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos,

Por el contrario, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil,

especialmente importante ante situaciones de bloqueo que ponen en peligro

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn

Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en

informal con la otra parte , por ejemplo durante el almuerzo o en un

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir

avanzando en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

El seguir avanzado permite a las partes comprobar que hay coincidencias

superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa

4. Solicitar la opinin de un experto , ya sea simplemente a efectos de

aplicacin menor que el inicialmente previsto.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas

NOTAS DE LAS REUNIONES

2. Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales

5. Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos

Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con

2. Sirve de modelo para futuras renovaciones.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de

Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras

tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta

posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.