Lectura 15

Estilo de Negociacin
De acuerdo, pero...
Negociar forma parte de la condicin humana. Pero los humanos solemos tener
necesidades e intereses contrapuestos, cuando no enfrentados. La solucin est en
acercar las partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable.
En realidad, lo negociamos todo. Negociamos ir al cine cuando nuestra pareja prefiere salir a
cenar, negociamos cuando intentamos que un cliente nos haga un pedido mayor, negociamos
cuando buscamos promocin profesional dentro de la empresa.
En todos los casos, la otra parte espera sacar alguna compensacin de la satisfaccin a nuestros
deseos: de acuerdo, vamos al cine pero encrgate t maana de hacer las compras; Ud.
cobrar ms si alcanza los objetivos de expansin descritos en la memoria.
Cuando las contrapartidas exigibles a la satisfaccin de nuestros deseos superan nuestra
capacidad o voluntad de ceder, surge el conflicto. Y para solucionar, hace falta... volver a
negociar.
La solucin definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sin
duda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relacin global de las partes.
Es decir, lo importante no son las diferencias entre t y yo, sino nuestro inters comn en hallar
una solucin negociada.
Hay que tener en cuenta, adems, que dejar sin solucin (acuerdo) un conflicto supone agravarlo.
Un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades,
a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coercin como instrumento de autoafirmacin.
Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologas para una buena negociacin de
conflictos (ver prximo nmero) resulta muy didctico conocer las distintas maneras que tienen las
personas de comportarse ante un conflicto. Segn los estudios realizados por Kenneth Thomas,
publicados en su artculo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades bsicas de
comportamiento humano ante un conflicto
Estilos de conducta
Thomas Kenneth Thomas1, en su artculo Conflict and conflict Management , considera
situaciones conflictivas aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser
incompatibles.
Para l, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medida
en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que
intenta dar satisfaccin a los intereses del otro (cooperacin).
La matriz creada a partir de ambas variables ofrece generosidad, la obediencia o la concesin.
Cinco estilos posibles:
1

Journal of Organizational Behavior, Vol. 13, No. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical
and Contemporary Perspectives (May, 1992), pp. 265-274.

Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi

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El que prefiere la modalidad de competicin es firme y no coopera: persigue sus propios fines
e intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus
estratagemas: poder sancionador, status, capacidad de argumentacin, entre otras.
El que prefiere la modalidad de evitacin es maleable y no cooperador. Es un tipo que no se
enfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la
desaparicin.
El que prefiere la modalidad de acomodacin es maleable y cooperador: Pasa por alto sus
propios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificio
de s mismo, y en la prctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, la
obediencia o la concesin.
El que prefiere la modalidad de colaboracin es a la vez firme y cooperador.
Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le satisfagan a l y al otro. Entre las
variantes prcticas de este estilo est el explorador de los desacuerdos para aprender del punto
de vista del otro, el anticipador de obstculos que busca resolver previamente una cuestin que de
no ser resuelta conduce a la competicin, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallar
una solucin diferente al problema.
La modalidad de compromiso es una variante intermedia entre firmeza y cooperacin que
consiste en hallar una solucin expeditiva y mutuamente aceptable que satisface slo
parcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la prctica, supone acciones tan diversas
como partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.

Objetivos y margen
Para negociar no hay nada mejor que centrarse en el objeto del conflicto dejando de lado la
relacin de los interlocutores. Una metodologa eficaz ser aquella que, adems de salvar
los propios intereses, descubra las trampas del adversario.

Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi

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Negociar consiste en el acercamiento de dos partes hacia una posicin mutuamente aceptable.
Para ello, es imprescindible tanto que el negociador sepa dnde est el lmite de aceptacin del
acuerdo como conocer al interlocutor. Es decir, fijarse objetivos y recopilar datos.
Si bien la segunda premisa parece obvia y relativamente fcil de resolver, la cuestin de los
propios intereses resulta compleja de esclarecer.
Naturalmente, cuando hablamos de negociar estamos pensando en ceder (algo o mucho) de lo
que sera nuestro objetivo mximo deseable, ya que entonces estaramos hablando de imposicin.
A la vez, resulta evidente que pactar por debajo de lo que es nuestro objetivo mnimo necesario
equivale a decir que hemos fracasado en la negociacin. La distancia entre ambos objetivos es,
precisamente, el llamado margen de negociacin.
Por lo tanto, conocer con exactitud el margen de negociacin ayuda tanto a clarificar las propias
ideas como a organizar una estrategia adecuada para la negociacin, advirtiendo potenciales
problemas y planteando una lista de concesiones que estamos dispuestos a ofrecer para
solucionarlos.
La preparacin es una fase a menudo olvidada en una negociacin, pero de una importancia
crucial por la eficiencia que genera en el proceso posterior y, muy especialmente, por las ventajas
de tiempo y posicionamiento que le aporta al negociador. A partir de este punto previo, es cuando
empieza el proceso de interlocucin.

Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi

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