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PLAN

Introduction
Section I : La mission daudit interne
1- Dfinition et objet de la mission
2- La fonction et la dure dune mission daudit interne
Section II : Le dclenchement de la mission daudit
interne : ordre de mission
1- Contenu de lordre de mission
2- Les caractristiques de lordre de mission
Section III : Ltape de la familiarisation et
lidentification des risques
1- Plan dapproche
2- Le tableau des forces et faiblesses
Section IV : Llaboration du rfrentiel
1- Le rapport dorientation
2- Le programme de vrification
Conclusion
Bibliographie

Introduction
Lacclration de lvolution de lenvironnement dans lequel volue le
monde daujourdhui donne une priorit chaque jour plus absolue la
prparation dun avenir dont la plupart des caractristiques dominantes ne
peuvent tre qu'imagines en se heurtant souvent un certain
scepticisme. Lentreprise travers son activit poursuit un certain nombre
dobjectifs, leurs ralisations intressent non seulement ceux qui
interviennent directement dans sa gestion, mais galement ceux qui,
dune manire ou dune autre, contribuent son financement ou sont
intresss par ses performances.
Aujourd'hui, l'audit interne volue vers l'assistance au management et
recouvre dsormais une conception plus large et plus riche, rpondant aux
exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des
entreprises, l'apparition de l'audit interne est donc directement lie
l'accroissement en volume des informations financires ; de cet
accroissement dcoulaient en effet des risques accrus d'erreurs et de
fraudes. En effet, lobjectif de laudit interne est dassister les membres de
lentreprise dans lexercice efficace de leurs responsabilits. Dans ce but, il
leur fournit des analyses, des apprciations, des recommandations, des
avis et des informations concernant les activits examines. Ceci inclut la
promotion du contrle efficace un cout raisonnable.
La mission d'audit est un processus bien dtermin compos de trois
grandes phases dcoupes en certain nombre de priodes savoir, La
phase de prparation, La phase de ralisation et La phase de conclusion.
Dans notre expos, on va aborder La phase de prparation, elle peut tre
considre comme la priode au cours de laquelle vont tre raliss tous
les travaux prparatoires avant de passer l'action.
C'est une phase qui exige une bonne connaissance de l'entreprise.
L'auditeur interne doit faire preuve d'une capacit d'analyse et
d'observation en se basant sur les informations fiables et sres accueillies
sur l'activit de l'entreprise et aussi travers la lecture et l'apprentissage
d'autres techniques et outils pour la mission d'audit. C'est une phase qui
se droule principalement dans le bureau et dans le service de l'auditeur
interne. Plusieurs priodes entrent dans cette phase, dont le premier
lment est l'ordre de mission, la dcomposition en objets auditables,
puis llaboration du rfrentiel daudit, ensuite lanalyse et le
discernement des risques, et enfin tablir le rapport dorientation.

Section I : la mission daudit interne


1- Dfinition et objet de la mission
Cest un outil d'amlioration continue, lAudit permet de faire le point sur
l'existant (tat des lieux) afin d'en dgager les points faibles et/ou nonconformes (suivant les rfrentiels d'audit). Cela, afin de mener par la
suite les actions adquates qui permettront de corriger les carts et
dysfonctionnements constats. Lobjet dune mission daudit interne est
ltude de la maitrise des risques de lactivit, le processus ou lentit
audite, ainsi que lexamen, lidentification des lacunes, llaboration de
solutions (avec les audits), suivi de la mise en uvre des plans dactions
des audits.

2- La fonction et la dure de la mission


Concernant le critre de la fonction de la mission daudit interne, on
parle alors de missions uni fonctionnelles ou de missions
plurifonctionnelles.
La mission uni fonctionnelle, qu'elle soit spcifique ou gnrale, ne va
concerner qu'une seule fonction. Par habitude, ce terme est rserv aux
missions gnrales
La mission plurifonctionnelle, celle o l'auditeur est concern par plusieurs
fonctions au cours d'une mme mission.
La dure de la mission est galement un critre intressant apprcier. En
effet, une mission d'audit peut durer dix jours ou dix semaines, il n'y a pas
de rgle en la matire et tout est fonction de l'importance du sujet
auditer. Il faut galement retenir dans le calcul le nombre d'auditeurs
affects la mission. Selon le niveau de dtail auquel sont tenues les
statistiques, on s'exprime donc en heures/auditeur, ou en jours/auditeurs,
ou en semaines/auditeurs.
A partir de cette observation, on peut distinguer les missions courtes
(infrieures ou gales quatre semaines) et les missions longues (plus
d'un mois).
Les missions longues sont des missions dans lesquelles se droule tout le
processus mthodologique de l'audit interne ; ou elles utilisent une

quantit et une diversit importante d'outils d'audit, elles constituent des


dossiers volumineux et documents ainsi quune conclusion par un rapport
d'audit riche en recommandations nombreuses et constructives. En
d'autres termes, la mission longue est la parfaite illustration de la
mthodologie d'audit applique par l'quipe d'audit interne en charge de
la mission. Il en va tout autrement d'une mission courte .
La mission courte, en effet, exige une condensation des actions pour
parvenir au rsultat. Cette condensation est d'autant plus naturelle que, si
la mission est courte, c'est en gnral qu'elle est simple, que le thme en
est bien connu des auditeurs et que les investigations raliser sont peu
nombreuses.
Dans la plupart des cas, le rapport d'audit en rsultant est bref, ce qui ne
veut pas dire que les questions souleves sont sans importance. la
diffrence de la mission longue, la mission courte bnficie d'une
logistique rduite et d'un budget plus faible. Dans la pratique, la mission
courte, uni fonctionnelle et particulire, se rencontre souvent dans le cas
de missions spcifiques, sur un sujet prcis, Deux observations restent
toutefois communes aux missions d'audit quelle que soit leur dure, Une
mission d'audit n'est jamais l'avance catalogue courte ou longue
. Bien videmment, il y a une prvision de dure, exige par la
planification et la ncessit d'une estimation budgtaire. Mais l'auditeur
n'arrte jamais une mission non acheve au motif qu'il a atteint le dlai
prvu, pas plus qu'il ne poursuit une mission termine pour le simple
plaisir de respecter une prvision trop large. On adapte planning et budget
au fur et mesure des ralisations mais l'achvement des objectifs
conditionne seul la dure relle de la mission.
La mthodologie, applique dans ses moindres dtails ou plus ou moins
condense, est nanmoins toujours respecte dans ses principes et en
particulier dans ses trois phases fondamentales.

Section II : Le dclenchement de la mission daudit


interne : Ordre de Mission
Pralablement la phase dtude, il est important que lintervention des
auditeurs auprs de lentit audite soit prcde par lmission dun
ordre de mission qui soit sign par les hautes instances de lorganisation
concerne.
Conformment au plan annuel daudit interne ou aprs une demande
particulire manant de la Direction Gnrale ou des diffrentes fonctions
de lentit, la cellule de laudit interne est mandate pour conduire la
mission daudit interne.

1-Le contenu de lordre de mission :

Lordre de mission est le mandat, donn par la direction gnrale laudit


interne qui informe les principaux responsables concerns de
lintervention imminente des auditeurs.
Lordre de mission rpond trois principes :
-la dcision de mission est prise par la Direction Gnrale et non par
laudit interne, cette ordre de mission donne le droit aux auditeurs internes
de commencer la mission et que la dcision ne lui appartient pas.
-lordre de mission doit tre sign par le directeur gnral prcisant
lorigine de la demande, le sujet de la mission et les entits concernes.
-lordre de mission permet de diffuser linformation tus les responsables
concerns. Il est adress non seulement au service daudit mais aussi
tous ceux qui vont tre concerns par la mission daudit.
Lordre de mission peut tre court ou long:
L'ordre de mission court tient en quelques lignes pour dfinir objectifs
et champ d'application. Il laisse gnralement le champ libre aux
auditeurs pour conduire leurs investigations comme ils l'entendent.
L'ordre de mission long prcise non seulement et comme il se doit
objectifs et champ d'application, mais il indique aussi les modalits de
l'intervention, les dates, les lieux, les moyens utiliser et mme ceux ne
pas utiliser.

2-Les caractristiques de lordre de mission :


On peut distinguer l'ordre de mission gnral et celui spcifique :
Pour l'ordre de mission gnral, est le plan daudit qui comporte les missions
raliser, signifie que ce plan est approuv par la Direction Gnrale et que
linformation est diffuse toutes les personnes concerns.

Alors que pour l'ordre de mission spcifique, il est utilis de faon


systmatique ds que le Plan d'Audit n'est pas approuv. Il s'agit trs
souvent des cas urgents ou imprvus qui sont ns des situations nouvelles
et qui sont diffuss sous forme de textes longs.
Illustration 1

Exemple dordre de mission court


Entreprise Moderne
Paris, le
ORDRE DE MISSION

Destinataire : Le directeur de laudit interne


Copie pour information : Le directeur du Personnel
Objet : Audit de la Fonction Recrutement
La mission concernera non seulement le service Recrutement mais galement
tous les services susceptibles dtre intresss par la Fonction. Le directeur du
Personnel portera lordre de mission la connaissance de tous les
responsables concerns. Le Prsident-directeur Gnral.
Illustration 2

Exemple dordre de mission long


Entreprise Moderne
Paris, le
ORDRE DE MISSION
Destinataire : Le directeur de laudit interne
Copie pour information : Le directeur du Personnel
Objet : Audit de la Fonction Recrutement
La mission sera ralise par Messieurs DUPONT et DURAND, auditeurs
internes et supervise par Monsieur MICHEL, chef de mission.
Elle se droulera du Lundi 9 janvier au Vendredi 17 fvrier 2006.
Elle se proposera danalyser la fonction Recrutement dans toutes ses
composantes :
Moyens internes et moyens externes ;
Maboutils de slection ;
Processus de recrutement depuis lapparition du besoin jusqu laffectation
du recrut ;
Organisation et efficacit du service du recrutement.
Les auditeurs sabstiendront danalyser la politique de recrutement de
lentreprise.
Cette mission se droulera :
Au service Recrutement du sige social ;

A lusine dAngers, la direction de lInformatique et au secteur


commercial de Bordeaux, choisis comme zones tests. On prvoira un bureau
daccueil dans chacun de ces endroits ; les auditeurs se dplaceront par leurs
propres moyens (avion et location de voiture).
Le budget de la mission ne devra pas dpasser 20 000 .
Le rapport sera diffus en la forme habituelle avant le 28 fvrier 2006.
Le directeur Gnral

Section
III :
Ltape
de
lidentification des risques

la

familiarisation

et

Elle constitue le plus souvent, en termes de dure, la partie la plus


importante de la mission : vouloir commencer directement par
lobservation sur le terrain serait condamn davance la mission daudit.
Il ny a pas de mthode daudit qui ne commence par la connaissance des
processus ou des activits que lon doit auditer. Sans connatre
ncessairement le mtier de celui quil a auditer, lauditeur doit au
moins en avoir la culture pour tre en mesure de comprendre les
explications quil va chercher et solliciter et, plus gnralement, pour se
faire admettre aisment.
1- Plan dapproche :
Le plan dapproche prpare lanalyse
pratiques dlaboration sont bases sur :
Une prise de connaissance du
Une dcomposition en objets
examiner) ;
Une prise de conscience
damlioration (Quels sont
examiner ?) ;

des risques et les modalits


domaine auditer ;
auditables (points que lon peut
des
les

risques
points

et opportunits
que lon doit

1re tape : La prise de connaissance du domaine auditer :


Cette phase dtude et dapprentissage du domaine auditer peut tre de
dure trs variable, elle doit prendre en considration : la complexit du
sujet, le profil de lauditeur, la qualit des dossiers daudit
Cette prise de connaissance ne doit pas se faire au hasard, en glanant
dans le dsordre les informations ncessaires. Elle doit tre avant tout
organise. Lauditeur va donc planifier sa prise de connaissance en ayant
soin de prvoir le ou les moyens les plus appropris pour acqurir le savoir
ncessaire la ralisation de sa mission.
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Lauditeur collecte dabord les informations par le questionnaire de prise


de connaissance (QPC) qui comprend :
Connaissance du contexte socio-conomique :
taille et activits du secteur audit ;
situation budgtaire ;
situation commerciale ;
effectifs et environnement de travail.
Connaissance du contexte organisationnel de lunit :
organisation gnrale et structure ;
organigrammes et relations de pouvoirs ;
environnement informatique.
Connaissance du fonctionnement de lentit audite :
mthodes et procdures ;
informations rglementaires organisation spcifique de lentit ;
systme dinformation ;
problmes passs ou en cours ;
rformes en cours ou prvues.
Ensuite, lauditeur recourt au questionnaire volume et type de transaction
(VTT). Celui ci recense les lments statistiques de lunit en volume ou
en valeurs et va permettre, au-del de la simple photographie instantane
davoir une meilleure vision :
en mesurant les volutions et faisant des comparaisons,
en mettant en vidence des carts,
en rcuprant par anticipation des prsomptions danomalies.
Mais il va surtout permettre lauditeur de bien connatre les ordres de
grandeur des chiffres importants. Il s'agit d'une qute des lments
chiffrs qui s'ajoute aux autres lments d'information. Lensemble
constitue le QPC au sens large. Il regroupe les lments suivants :
-Points marquants de lhistoire de la socit et ou du domaine audit qui
influencent la situation prsente : changement de politique, vnement
grave ;
-Chiffres saillants : variations brutales, comparaisons ;
-Consultation des bases documentaires de lentreprise : informations
financires, informations de contrle de gestion (principaux indicateurs),
directives et procdures, fiches de poste ;
-Identification des mthodes de gestion et des systmes dinformation
propres lentreprise ;
-Collecte des rsultats daudit antrieurs et autres analyse ou tudes
dorganisation ;
-Ltablissement dun organigramme de lentit audite, ou son obtention
et sa vrification : est-il- jour ?
Donne-t-il-une image fidle des
responsabilits et des liaisons hirarchiques et fonctionnelles ? Ou est-ilseulement un schma des noms et des titres ?

-Si possible, lanalyse des dfinitions des fonctions des postes de


lorganigramme complte des caractristiques de leur titulaire (ge,
anciennet dans le poste, formation).
On peut citer dautres moyens comme linterview qui est une technique
de recueil dinformation qui aide lexplication et le commentaire du sujet
auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains lments ne
pouvant tre divulgus par un questionnaire. La russite dune interview
est tributaire de la qualit de communication de lauditeur
2me tape : Dcomposition en projets auditables (selon la
chronologie)
Le PdA organise la phase dtude et dcompose le sujet de la mission en
objets auditables et ce selon le squenage suivant :
-Dcomposer chaque activit en oprations successives retraant tout le
processus ;
-Dfinir pour chaque opration les conditions quelle doit remplir en
rfrence ceux du contrle interne, et les risques viter ;
-Dterminer quelles sont les Pratiques dOrganisation Communment
Adoptes (POCA).
A- Dcomposer chaque activit en oprations successives
retraant tout le processus :
Exemple : Paiement des factures fournisseurs
Rception au secrtariat et enregistrement dans un registre ;
Transmission au service financier et comptable ;
Rapprochement factures/ bons de commandes ;
Rapprochement factures/ bons de rception ;
Vrification de la facture ;
Comptabilisation ;
Ordonnancement
Etablissement du chque
Signature du chque
Envoi du chque.
B- Dfinir pour chaque opration les conditions quelle doit
remplir en rfrence ceux du contrle interne, et les risques
viter :
Exemple : Achats fournisseurs
Opration : Expression et justification des besoins

C- Dterminer quelles sont les Pratiques dOrganisation


Communment Adoptes (POCA) :
Lauditeur doit dterminer ce qui doit tre fait pour permettre
lentreprise de raliser ses objectifs et dviter les risques. Ce systme de
rfrences correspond gnralement au POCA ou des indicateurs ou
indices dont latteinte atteste dun bon fonctionnement du domaine
audit. Par exemple pour lopration de rception de la marchandise
prsente dans le tableau suivant :
Opration

Objectifs
spcifiques

Risque

Evaluation

-Rception
des
marchandi
ses

-Scurit de Perte
la rception

Moyen

-Conformit
en
quantit /qu
alit

Elev

Non
conformit

Dispositif
de
CI pour faire
chec
au
risque (POCA)
-Normes
de
livraison
et
dentreposage
-Procdure de
vrification

Const
at

Non

Oui

Le PdA doit servir de base de discussion entre le chef de mission et le


responsable de laudit pour valider les orientations proposes.

2-Tableau des forces et faiblesses apparentes TFfA :


La phase dtude doit consister essentiellement en une analyse des
risques matrialise par le TFfA.
Il conclut la phase danalyse des risques ralise sur la base des objectifs
dfinis
dans
le plan dapproche, il prsente de manire synthtique et argumente les
prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss. Il
constitue
ltat des lieux des forces
et faiblesses relles ou potentielles et permet de hirarchiser les risques

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dans le but de prparer le rapport dorientation (Rdo). En matire de


rgularit, les forces et faiblesses peuvent sexprimer qualitativement ou
quantitativement par rapport des rgles, procdures et systmes
existants. En matire defficacit, les forces et faiblesses peuvent
sexprimer
qualitativement
ou
quantitativement par rapport des rsultats attendus et leurs conditions
dobtention : cohrence des objectifs et des moyens, suivi des actions et d
es rsultats.
Ces forces et faiblesses doivent sexprimer par rapport un objectif de
cntrole interne ou une caractristique normalement attendues pour
assurer le bon fonctionnement dune organisation ou latteinte dun
rsultat escompt.
Exemple du TFfA concernant le module achat :

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Lanalyse de risque et de ce fait ltablissement du T.F.f.A,


ncessite de se rendre sur le terrain ( lentit audite).

Section IV : Llaboration du rfrentiel :


1- Rapport dorientation :
Dfinition :Le rapport dorientation est un document synthtique qui
prsente les objectifs poursuivis ainsi que les zones risque que les
auditeurs vont examiner, le rapport dorientation comprendra aussi une
description de ltendue, les limites de la mission et un inventaire des
domaines qui seront couvert, le choix des orientations de la mission doit
tre effectu partir du tableau des forces et faiblesse apparentes et
maitris sous forme de rapport dorientation sign par le responsable de
laudit.
Contenu du rapport dorientation : Traditionnellement le rapport
dorientation dfinit les objectifs de la mission sous trois rubriques :
Objectifs gnraux : correspond aux objectifs permanents du
contrle interne dont laudit doit sassurer quils sont pris en compte et
appliqus de faon efficace et pertinente :
On inclut galement, parmi les objectifs gnraux de la mission daudit
interne le suivi du prcdent audit.
Objectifs spcifiques : Prcisent les diffrents dispositifs de contrle
qui contribuent la ralisation des objectifs gnraux qui se rapportent
aux zones risques.

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Champ daction : Pour atteindre ces diffrents objectifs les auditeurs


vont proposer dans le rapport dorientation un champ daction leurs
investigations, ce terme tant utilis dans un double sens :
- Champ daction fonctionnel : quels services, quelles divisions vont
tre audits loccasion de cette mission ;
- Champ daction gographique : en quels lieux (quelle usine, quelle
rgion).
Illustration

Rapport dorientation sur laudit de la fonction travaux et entretien


du rseau automobile dans une compagnie ptrolire.
Le document se prsente comme suit :
- Objectifs gnraux :
Rappel des quatre objectifs gnraux du contrle interne, auxquels
on ajoute le suivi du dernier audit ralis sur le sujet.
Objectifs spcifiques :
On retrouve ici les zones risques identifies lors de la phase
didentification des risques apparents :
-existence et connaissance de leur mission par les responsables
(point essentiel pour mettre en place un contrle interne cohrent) ;
- comprhension des plans daction par les excutants (problme de
formation et dinformation) ;
- respect des dispositions rglementaires en matire de scurit ;
- respect des rgles internes en matire de contrats et dappels
doffres ;
- fonctionnement du suivi budgtaire ;
- fiabilit des fichiers informatiques inventoriant les pompes
entretenir ;
- contrle de la qualit des prestations fournies par les entreprises
extrieures charges de lentretien.
Toutes ces zones, lments du dcoupage logique de la fonction,
avaient donc t identifies dans la phase antrieure comme
prsentant des points faibles exigeant un examen approfondi. Elles
vont donc constituer lossature du questionnaire de contrle interne
et la structure du programme daudit.
Champ daction :
- toutes les units rattaches la direction du sige ;
- les units de trois rgions (sur six) charges de la fonction
travaux ;
- le service informatique ;
- le service juridique.

2- Le programme de vrification :
Dfinition :
On lappelle aussi programme daudit ou encore planning de
ralisation ; quelle que soit sa dnomination, il sagit du document

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interne au service et dans lequel on va procder la dtermination et la


rpartition des tches.
Ce programme daudit est tabli par lquipe en charge de la mission, sous
la supervision du chef de mission. Ce document est mis en uvre pour
atteindre les objectifs du rapport dorientation et pour confirmer
lexistence des forces et les faiblesses.
Les objectifs dun programme de vrification :
On peut numrer sept objectifs dun programme de vrification :
Un document contractuel : Lexistence dun contrat est
lassurance que personne ne va saventurer en dehors des objectifs fixs.
Un planning de travail : Rpartir les tches entre les diffrents
membres de la mission (aux auditeurs juniors, auditeurs seniors)
Un fil conducteur : Guider les auditeurs dans ses travaux.
Point de dpart du QCI (questionnaire du contrle interne) : Le QCI
permet aux auditeurs de dfinir et de prciser les tches accomplir pour
atteindre les objectifs dfinis dans le rapport dorientation.
Suivi du travail : Le programme permet galement au responsable
de la mission de mieux suivre, et donc davoir les moyens dapprcier le
travail des auditeurs.
Documentation : documenter le droulement de la mission (trace,
tableau synoptique, tableau dorientation.
Capitaliser lexprience et le savoir faire : servir d'exemple et
d'inspiration pour les autres missions.
Le contenu dun programme de vrification :
Cest lnonc prcis et dtaill de deux points essentiels :
-Le premier est lindication des travaux prliminaires accomplir
pour mettre en uvre les techniques et outils. Ces travaux prliminaires
sont le plus souvent raliser par les auditeurs eux-mmes : (inventaires,
rassemblement de documents, slections diverses). Mais ils peuvent
galement tre raliss par des tiers sur demande des auditeurs : cest
trs souvent le cas des extractions de fichiers informatiques qui,
ncessitent lemploi doutils informatiques que les auditeurs connaissent
mal.
-Le second est lindication de quelle technique, de quel outil, il faut
envisager lutilisation. Pour chaque tche accomplir et bien identifie, le
chef de mission et ses auditeurs dfinissent sil y a lieu :
dtablir un diagramme de circulation ;
de faire un sondage statistique ;
de suivre une piste daudit ;
dinterviewer un oprationnel ;
de raliser telle observation sur le terrain.

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Illustration

CONCLUSION
Lauditeur doit mettre en uvre divers contrles lui permettant d'atteindre
l'objectif fix, savoir exprimer une opinion sur la qualit des services soumis
son examen. Ces contrles ne peuvent toutefois s'effectuer au hasard. L'auditeur
doit laborer une stratgie d'audit qui dtermine la nature des contrles
effectuer, l'chelonnement des travaux raliser, la rpartition des travaux entre
l'auditeur et les collaborateurs, les dlais respecter ; ce qui permet d'accorder
une attention suffisante aux aspects essentiels de l'audit, d'identifier les
problmes potentiels et de raliser l'audit efficacement et en temps voulu. En
effet, lauditeur doit organis sa mission afin de la raliser de manire efficiente
et aboutir la minimisation du risque d'audit et la formulation d'une opinion
correcte, donc il doit avoir une connaissance suffisante des activits de l'entit et
de son fonctionnement afin d'identifier les risques potentiels pouvant avoir une
incidence significative sur lentit et de dterminer les contrles adquats
permettant de couvrir les risques prcdemment identifis.

La phase prliminaire dfinit les conditions de faisabilit du processus


daudition en annonant lobjectif de la mission, le service auditer, la
dure de la mission, lauditeur mandat et lenvoie dune copie de lordre
de mission au service ou dlgation concern pour information. Aprs
intervient la phase pratique marque premirement par le dplacement de
lauditeur et la prise de connaissance de celui-ci avec le service et les
principaux responsables desdits organismes. La runion douverture

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permettra de prsenter aux agents les objectifs de laudit, et de faire la


demande de tous les documents utiles au contrle et surtout de prsenter
le programme de la mission. Le respect de la procdure contradictoire, le
rejet des prjugs et des jugements des valeurs, lhonntet et
lobjectivit, doivent orienter lagent mandat dans le droulement de ses
travaux.

Bibliographie :
- Olivier LEMANT, La conduite dune mission
daudit interne, 2me dition, DUNOD
- Pierre SCHICK, Mmento daudit interne, Paris
2007, DUNOD
- Jacques RENARD, Thorie et pratique de laudit
interne, Septime dition, dition dorganisation

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