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Accompagnement des Entrepreneurs et Performance Post

Cration des Petites Entreprises Camerounaises et Sngalaises


Par
Prof Raphal Nkakleu1, Dr Altante Dsire Biboum, Dr Alphonse
Mefoute Badiang, Dr Benjamin Yamb
ESSEC, Universit de Douala
Douala, Cameroun

&
Prof Bassirou Tidjani, Dr Fatou Diop, Dr Serge Simen,
Ecole Polytechnique, Universit Cheikh Anta Diop
Dakar, Sngal

Dr Alfred Ndiaye
Universit Gaston Berger
Saint-Louis, Sngal

Rapport de Recherche du FR-CIEA N 78/13

Fonds de Recherche sur le Climat dInvestissement et lEnvironnement des Affaires


(FR-CIEA)
www.trustafrica.org/icbe

Dakar, Novembre 2013

Contact : nkakleur@hotmail.fr

Ce rapport de recherche a bnfici dun appui financier du Fonds de Recherche sur le Climat dInvestissement et
lEnvironnement des Affaires (CIEA), une initiative conjointe entre TrustAfrica et le CRDI. C'est un document de
travail diffus pour discussions et commentaires. Les conclusions et recommandations sont celles de (s) l'auteur
(s), et ne refltent pas ncessairement les points de vue du Secrtariat du FR-CIEA, de TrustAfrica ou du CRDI.

Rsum
Cette recherche analyse le rle des structures daccompagnement dans lacquisition et le
dveloppement des comptences des entrepreneurs et dirigeants de petites entreprises
camerounaises et sngalaises. Aussi avons-nous utilis une approche mthodologique
qualitative et quantitative pour mener successivement une tude exploratoire du march de
laccompagnement, et une tude empirique de la relation structures daccompagnement,
comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises en phase de dmarrage.
La premire partie du prsent rapport prsente les rsultats dune tude exploratoire sur
laccompagnement des petites entreprises camerounaises et sngalaises, sous langle de la
perception des porteurs et des portants. Les acteurs ont des perceptions diffrencies des
pratiques daccompagnement des entreprises la cration et au dmarrage ; ce qui rvle une
insuffisance de lgitimit des structures daccompagnement et des entrepreneurs sur le march
de laccompagnement. Aussi suggrons-nous linscription de laccompagnement dans le cadre
des relations de services (Leyronas et Sammut, 2000).
La deuxime partie prsente les rsultats de ltude empirique mene auprs de 391
entrepreneurs camerounais et 101 entrepreneurs sngalais. Les rsultats mettent en lumire la
tridimensionnalit de la comptence des entrepreneurs. Ils rvlent galement que les
comptences technico-fonctionnelles et managriales dterminent la performance commerciale
des petites entreprises camerounaises et sngalaises. Enfin, les structures informelles
daccompagnement apportent plus de comptences aux entrepreneurs camerounais que les
structures formelles daccompagnement. Alors que les deux types de structures contribuent de
faon quasi galitaire au dveloppement des comptences des entrepreneurs sngalais. Nous
formulons dans la note de politique des recommandations aux diffrents acteurs de
laccompagnement entrepreneurial.

Remerciements
Ce rapport de recherche a t produit dans le cadre dun programme de recherche financ par
le Fonds de Recherche sur le Climat dInvestissement et lEnvironnement des Affaires (CIEA)une initiative conjointe entre TrustAfrica et le CRDI- qui mne plusieurs actions visant
lamlioration du climat des affaires en Afrique. Nous remercions trs chaleureusement les
dirigeants du CRDI, de TrustAfrica et du Fonds de recherche de lICBE pour avoir slectionn
notre projet de recherche en vue de son financement. Les dirigeants de TrustAfrica nous ont
apport durant la ralisation de ce projet un soutien total, nonobstant les difficults rencontres
dans le respect des dlais prescrits. Quils trouvent ici lexpression de notre profonde gratitude.
Nos remerciements sadressent au Bureau du Groupement Inter-patronal du Cameroun
(GICAM) qui a accept volontiers dtre garant de notre recherche, et a fait preuve de diligence
dans la gestion des relations institutionnelles avec TrustAfrica, et le dblocage de fonds. Cette
institution patronale, la plus importante du Cameroun, a sign un partenariat avec lESSEC
(Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales), de lUniversit de Douala.
Nous remercions galement la direction de nos institutions universitaires, lEcole
Polytechnique de Dakar qui a mis notre disposition la logistique ncessaire pour la tenue de
latelier mthodologique ; lESSEC de Douala et en particulier le Coordonnateur du Centre de
Recherche Africaines en Management et en Entrepreneuriat (CERAME) qui nous a offert un
cadre stimulant de travail.
Le droulement des enqutes sur le terrain a t facilit par lengagement de nos tudiants que
nous tenons galement remercier. Cet engagement leur a permis de se familiariser avec le
processus de mise en uvre dun projet de recherche universitaire, auquel sont fortement
associs les milieux socioprofessionnels, dans le cas despce, les structures
daccompagnement la cration dentreprise et les entrepreneurs camerounais et sngalais.
Nous remercions enfin toutes les structures daccompagnement et les entrepreneurs qui nous
ont fourni les informations pertinentes pour la ralisation de notre recherche et la rdaction du
rapport qui en est issu.

iii

Table des matires


Rsum ....................................................................................................................................... ii
Remerciements .......................................................................................................................... iii
Liste de tableaux........................................................................................................................ vi
Liste de figures .......................................................................................................................... vi
Introduction gnrale.................................................................................................................. 7
1. Contexte et porte de la recherche ......................................................................................... 7
2. Problmatique et corpus dhypothses ................................................................................... 8
3. Notre approche mthodologique : complmentarit approches qualitative et quantitative . 10
4. Les principaux rsultats de linvestigation empirique.......................................................... 11
5. Structuration du rapport de recherche .................................................................................. 11
Partie 1 : le march de laccompagnement des petites entreprises au dmarrage: cas
camerounais et sngalais ........................................................................................................ 12
Introduction .............................................................................................................................. 12
1. Cadre conceptuel .................................................................................................................. 13
1.1 De la performance de laccompagnement des entrepreneurs ......................................... 13
1.2 Aux spcificits de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au
Sngal.................................................................................................................................. 14
1.2.1 Caractristiques de la PME au Cameroun et au Sngal ......................................... 14
1.2.2 Laccompagnement entrepreneurial au Cameroun et au Sngal ............................ 15
2. Mthodologie ....................................................................................................................... 17
2.1 Prsentation de la mthodologie adopte ....................................................................... 17
2.2 Collecte et analyse des donnes...................................................................................... 19
3. Prsentation et analyse des cas ............................................................................................. 20
3.1 Dfinition et dmarche daccompagnement des quatre structures daccompagnement . 20
3.2 Besoins des entrepreneurs et difficults perues : regards croiss des porteurs et des
portants ................................................................................................................................. 21
4. Discussion ............................................................................................................................ 22
Partie 2 : structures daccompagnement, comptences des entrepreneurs et performance postcration des petites entreprises : une comparaison Cameroun-Sngal ................................... 27
Introduction .............................................................................................................................. 27
1. Le cadre thorique des comptences en entrepreneuriat ...................................................... 28
1.1. Les comptences de lentrepreneur................................................................................ 28
1.2. Typologie des comptences des entrepreneurs .............................................................. 29
1.3. Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises en dmarrage :
le rle des structures daccompagnement ............................................................................. 31
1.3.1 Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises .................. 31
1.3.2 Structures daccompagnement et comptences des entrepreneurs .......................... 31
1.4. Modle de recherche et hypothses ............................................................................... 32
2. Mthodologie ....................................................................................................................... 34
2.1 Processus de collecte et analyse de donnes .................................................................. 34
2.2 Exploration de la structure factorielle des chelles ........................................................ 36
2.3. Validation de la structure factorielle des comptences des entrepreneurs et de la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises ..................................... 37
2.4 Validation prdictive de linfluence des comptences des entrepreneurs sur la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage .............. 37
2.5 Le rle des structures daccompagnement dans lacquisition des comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais .............................................................................. 39
3. Discussion et perspectives de recherche future .................................................................... 40
iv

3.1 Contributions .................................................................................................................. 40


3.2 Limites ............................................................................................................................ 42
3.3 Perspectives de recherche future .................................................................................... 43
Conclusion gnrale : proposition de note de politique ........................................................... 44
Bibliographie ............................................................................................................................ 48
Annexes .................................................................................................................................... 52

Liste de tableaux
Tableau 1: Les structures et dispositifs daccompagnement au Cameroun et au Sngal ....... 16
Tableau 2: Dfinition et pratiques daccompagnement par les quatre structures
daccompagnement camerounaises et sngalaises ................................................................. 20
Tableau 3: Regards des portants et des porteurs sur les besoins des entrepreneurs et les
difficults de laccompagnement ............................................................................................. 22
Tableau 4: Principaux travaux sur les comptences des entrepreneurs ................................... 30
Tableau 5: Indices dajustement du modle Comptences de lentrepreneur-Performance de
lentreprise ................................................................................................................................ 38
Tableau 6: Limportance des structures daccompagnement dans lacquisition des comptences
des entrepreneurs camerounais et sngalais ........................................................................... 40
Liste de figures
Figure 1: Proposition dune grille danalyse des espaces dchanges entre accompagnateurs et
accompagns au Cameroun et au Sngal................................................................................ 24
Figure 2: Notre modle conceptuel de recherche ..................................................................... 33
Figure 3: Principaux rsultats de leffet des comptences des entrepreneurs sur la performance
des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage ....................................... 38

vi

Introduction gnrale
Par R. NKAKLEU

1. Contexte et porte de la recherche


Face lchec des politiques conomiques adoptes aprs leur indpendance et la
globalisation de lconomie, les pays africains, en particulier le Cameroun et le Sngal
saccommodent des principes de lconomie de march. Depuis les annes 80, ils multiplient
leur soutien dans des programmes de promotion de lentrepreneuriat, reconnaissant ainsi le rle
primordial du secteur priv informel et formel dans le dveloppement et la croissance
conomique. Par exemple, des structures publiques et prives ont t cres dans ces deux pays
pour accompagner les entrepreneurs potentiels dans la ralisation de leur projet dentreprendre.
Dune manire gnrale, nos constats rvlent une diversit des pratiques daccompagnement
conduisant la cration et la gestion des entreprises : certaines structures dappui forment les
porteurs de projet et les conseillent dans le montage de projet et la gestion de lentreprise ;
certains porteurs de projet ont le plus souvent recours au financement informel (tontines) ainsi
quaux aides de la famille et des amis ; dautres sappuient sur leurs rseaux ethniques (tels les
bamilk au Cameroun) ou religieuses (les mourides au Sngal). Quoi quil en soit, il reste
que ces pays souffrent encore dune insuffisance en termes de nombre de structures
daccompagnement et de qualit des pratiques daccompagnement.
Longtemps considre comme ayant une porte marginale sur la croissance conomique dans
les pays africains au lendemain de leur indpendance, la cration dentreprise dans le secteur
priv est dsormais reconnue tant par les pouvoirs publics et les institutions que par les milieux
acadmiques comme une source de cration demplois et de richesse. A ce titre, il est galement
admis que les petites entreprises constituent un levier important de cration de valeur et de
dveloppement conomique (Julien et Marchesnay, 1988). Par consquent, une tude sur le
march de laccompagnement des petites entreprises ainsi que sur la performance des petites
entreprises impulse par les dimensions pertinentes des comptences des entrepreneurs au
Cameroun et au Sngal apporterait des solutions pertinentes aux besoins des pouvoirs publics2
et des praticiens qui uvrent en faveur du dveloppement des activits entrepreneuriales.
Cest pour impulser la comptitivit de lAfrique et enrichir les connaissances dans le champ
de lentrepreneuriat que notre projet de recherche, intitul Accompagnement des
entrepreneurs et performance post cration des petites entreprises camerounaises et
sngalaises a t soumis en rponse lappel doffres du Fonds de recherche de lICBE. Ce
projet rpond aux attentes des acteurs du dveloppement conomique de lAfrique au rang
desquels les pouvoirs publics, les structures dappui, les porteurs de projet, les entrepreneurs et
lICBE. Son originalit rside dans lactualit du thme et du contexte dtude ainsi que dans
la mthodologie adopte.

Au Cameroun, un ministre vient dtre cr, ddi la petite entreprise, lartisanat et lconomie solidaire. De
plus, le comit de comptitivit mis en place rcemment comporte lInstitut de lEntrepreneurship. Le Sngal
semble en avance sur le Cameroun car il a cr un ministre ddi la petite entreprise et un ministre qui promeut
la femme et lentrepreneuriat fminin.
2

Etant donn que le taux de mortalit dentreprises en phase de dmarrage reste lev,
laccompagnement des porteurs de projet et des entrepreneurs permettrait de rduire
considrablement ce taux de mortalit et contribuerait au dveloppement des entreprises. Il sen
suit que notre projet vise, au travers dune tude qualitative complte par une enqute
quantitative, construire des modles de performance des petites entreprises accompagnes
adapts aux contextes de ltude. Lintrt de cette recherche est son positionnement dans le
champ gestionnaire de lentrepreneuriat. Dans ce cadre, nous allons approfondir les recherches
antrieures menes dans dautres pays le plus souvent occidentaux, par lintgration de
variables explicatives ( savoir les comptences des entrepreneurs) et de variables contingentes
caractristiques des sources dacquisition de comptences des entrepreneurs (les structures
informelles daccompagnement telles les tontines, la famille et les amis ; les structures
formelles daccompagnement tels les organismes publics, les banques, les ONG) dans
lidentification des dterminants de la performance des petites entreprises en phase de
dmarrage.
Telle est lambition de notre travail qui, en partant du constat de la disparit des dispositifs
existants au Cameroun et au Sngal, vise identifier les pratiques daccompagnement les
mieux adaptes. Cette ambition traite des questions politiquement dbattues (les dterminants
de la performance des petites entreprises et la faiblesse relative de lesprit dentreprise au
Cameroun et au Sngal) avec une entre particulire et tridimensionnelle (thorique,
mthodologique et contextuelle) qui permet de repenser le dveloppement conomique dans
une perspective dynamique. Cette triple entre est innovante par rapport aux recherches
existantes dans les contextes camerounais (Kamdem et al. 2011) et sngalais. De ce fait, notre
projet saccorde parfaitement avec la politique de lICBE en faveur de lamlioration du climat
dinvestissement en Afrique. Plus prcisment, cette triple entre permet de construire et de
valider le modle de performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises
accompagnes ; les indicateurs de performance en dcoulant, et de proposer une note de
politique destine aux acteurs de laccompagnement des entreprises dans les deux pays. Toutes
choses galement par ailleurs qui devraient apporter une contribution la connaissance de
lentrepreneuriat en Afrique (en particulier, camerounais et sngalais), et des facteurs de
cration de valeur (Bruyat, 1993).
2. Problmatique et corpus dhypothses
Depuis les annes dindpendance faut-il le rappeler, les Etats africains, en particulier les
gouvernements camerounais et sngalais, apportent leur soutien la promotion de
lentrepreneuriat. Ce soutien sest renforc par la prsence des organismes informels dappui
la cration dentreprise, des structures formelles tatiques daccompagnement la cration et
au dveloppement des entreprises. Toutefois, il apparat que le taux de mortalit des petites
entreprises cres reste lev ; puisque plus de 60% des petites entreprises oprationnelles ne
dpassent pas leur quatrime anniversaire (OCDE, 2001). Parmi les facteurs explicatifs de cet
chec, il est souvent soulign les contraintes que subissent les entreprises, mais surtout
linsuffisance de ressources et de comptences (Reynolds et al, 2004) indispensables pour
rendre oprationnelles les entreprises, et assurer une gestion efficace.

En contexte africain, cette problmatique de gestion et de prennit des petites entreprises reste
prgnante dautant plus que lessentiel des petites entreprises se trouvent dans le secteur
informel. Il devient alors urgent de mener des tudes visant identifier, dfaut proposer des
instruments et dispositifs appropris permettant dassurer le dveloppement des petites
entreprises formelles au Cameroun et au Sngal. Pour ce faire, laccompagnement est une
stratgie pertinente pour combler linsuffisance des ressources et des comptences observes
chez les petites entrepreneurs, notamment camerounais et sngalais (Rapport Doing Business
de la Banque Mondiale, 2012 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008 ; Kamdem
et al. 2011).
Laccompagnement est un levier de dveloppement des entreprises puisquil met en relation
daide laccompagnant et laccompagn, le premier apportant au second les informations
utiles dans le dploiement du processus entrepreneurial ; mais aussi transfrant les
connaissances et comptences indispensables pour favoriser la gestion efficace des petites
entreprises (Cullire, 2003) en particulier en phase de dmarrage (Sammut, 2001, 2003). Cette
rflexion stratgique est corrobore par les rsultats dtudes empiriques, rvlant que les
entreprises accompagnes survivent plus que celles non accompagnes, aprs leur dmarrage
(Chrisman et Mc Mullan, 2004) 3 . Dans cette perspective, laccompagnement ne saurait se
limiter laspect quantitatif consistant multiplier les structures daccompagnement. Bien plus,
laccompagnement serait davantage qualitatif, ce dautant plus quune tude rcente relve que
les entrepreneurs camerounais ont une perception ngative des rponses apportes par les
structures daccompagnement leurs demandes (Kamdem et al, 2011). En effet, dans les pays
dvelopps (Borges et al. 2005 ; Sammut, 2001), les petites entreprises ont pu assurer leur
prennit grce un double accompagnement : quantitatif (multiplication des structures
daccompagnement) et qualitatif (apport de ressources et transfert des comptences aux
entrepreneurs). Cette orientation de laccompagnement vers laccompagnement qualitatif pose
le problme de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au Sngal. Faut-il
se limiter lapproche quantitative de laccompagnement ? Faut-il orienter laccompagnement
vers lapproche qualitative ? Ou combiner les deux approches quantitative et qualitative de
laccompagnement pour amliorer la performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises ? Cet ensemble de questions trouve leur pertinence dans la mesure o les
entrepreneurs sont confronts linsuffisance de structures daccompagnement et aux
difficults daccs aux ressources. En se limitant aux structures existantes, observe-t-on des
diffrences de performance des petites entreprises en phase de dmarrage suivant le contexte et
les dispositifs dappui existants ? Quelles pratiques devrait-on privilgier pour permettre aux
entrepreneurs damliorer la performance des entreprises ?
Partant de ce questionnement, nous voulons montrer que les structures daccompagnement
apportent de manire diffrencie ressources et comptences aux entrepreneurs ; et que
prcisment les comptences dterminent la performance commerciale et managriale des
petites entreprise camerounaises et sngalaises en dmarrage. Ce positionnement thorique
3 Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie
(Davidsson, 2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004), nous sommes ports admettre limportance des actions
daccompagnement sur la survie et la prennit des entreprises.

replace lapproche comptence au centre de la performance des petites entreprises sous langle
des comptences que devraient dtenir les organismes dappui ou daccompagnement pour
dlivrer un accompagnement performant (Dokou 2001 ; Sammut, 2001, 2003) dune part ;
des comptences que devraient possder les entrepreneurs pour assurer la performance de leurs
entreprises (Lorrain et Dussault, 1998) dautre part.
En se rfrant aux bases thoriques, nous avons bti un corpus dhypothses : Les comptences
des entrepreneurs ont un impact sur la performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises (H1). Les structures informelles apportent plus de comptences aux entrepreneurs
que les structures formelles daccompagnement en contexte camerounais et sngalais (H2).
3. Notre approche mthodologique : complmentarit approches qualitative et
quantitative
Pour rpondre cet ensemble de questions et vrifier empiriquement nos hypothses, nous
avons adopt une double approche mthodologique complmentaire.
La premire a consist mener une tude qualitative 4 auprs de quelques entrepreneurs et
professionnels de laccompagnement camerounais et sngalais avec pour finalits didentifier
les pratiques du point de vue des deux parties et de souligner des dissonances (cf. Premire
partie). La relation daccompagnement tant une relation de services o chaque partie doit en
tirer profit (pour lentrepreneur, disposer de ressources et de comptences ; pour le
professionnel de laccompagnement, contribuer au dveloppement et la prennit dune
entreprise cratrice de richesses). Les tudes qualitatives permettront alors de caractriser le
march de laccompagnement des petites entreprises dans les deux pays.
Notre ambition comparative et le constat pralable dune grande disparit contextuelle sur les
deux pays dobservation rendent lgitime une tude quantitative sur des chantillons des petites
entreprises camerounaises et sngalaises afin dy comparer les performances et de voir si la
diffrence contextuelle a une influence significative (cf. Deuxime partie). Dans chaque
contexte nous avons administr un questionnaire standard comportant les objectifs
principaux de la prsente recherche. Ce questionnaire qui comporte trois parties :
caractristiques des comptences des entrepreneurs ; caractristiques de la performance de
lentreprise au dmarrage ; signaltique, a t administr auprs dun chantillon total de 492
petites entreprises (PE) dont 391 petites entreprises camerounaises (dans les villes de Douala et
Yaound) et 101 PE sngalaises (dans les villes de Dakar et Saint-Louis).
Pour le traitement de linformation, ce sont des techniques danalyse de contenu, des
concomitances thmatiques, qui ont t retenues pour lanalyse dans les tudes exploratoires
qualitatives (Miles et Huberman, 2003). Pour le traitement et les analyses de donnes
quantitatives , nous avons utilis le logiciel danalyse de donnes quantitatives SPSS. Nous
avons eu recours plusieurs techniques statistiques rpondant aux diffrentes problmatiques.
En premier lieu, des analyses descriptives nous permettront didentifier les grandes tendances

10

de laccompagnement des petites entreprises durant le dmarrage ; les caractristiques des


comptences des entrepreneurs et de la performance des petites entreprises en dmarrage. Par
exemple, pour mieux dfinir les comptences des entrepreneurs, nous avons utilis la technique
danalyse de fiabilit (Alpha de Cronbach) avant de procder lanalyse factorielle en
composantes principales. Nous avons procd galement au test de comparaison des moyennes
(Test de Fischer) afin de faire ressortir les types de comptences des entrepreneurs. De plus, la
mthode des quations structurelles nous a permis dvaluer lapport relatif des diffrents types
de comptences des entrepreneurs sur les dimensions pertinentes de la performance des PE
accompagnes en phase de dmarrage.
4. Les principaux rsultats de linvestigation empirique
Les rsultats des tudes qualitatives rvlent labsence de congruence dans la perception de
laccompagnement entrepreneurial par les entrepreneurs et les structures daccompagnement :
ressources insuffisantes, offres de formation ou prestations non adaptes aux besoins des
entrepreneurs, absence de soutien psychologique, daprs les avis de ces derniers;
comportements opportunistes, informations volontairement errones, comptences des
entrepreneurs insuffisantes voire absentes du point de vue des structures daccompagnement.
Les rsultats des tudes quantitatives valident la tridimensionnalit des comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais. Ils remettent en cause la bi-dimensionnalit de la
performance des PE camerounaises et sngalaises en dmarrage. Ils attestent de la relation
positive entre comptences et performance des PE en dmarrage en contexte camerounais et
sngalais. Enfin, les rsultats rvlent que les structures informelles daccompagnement
apportent plus de comptences aux entrepreneurs camerounais et sngalais que les structures
formelles daccompagnement.
5. Structuration du rapport de recherche
Le rapport de recherche est structur en deux parties : la premire partie est une tude
exploratoire du march de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au
Sngal. Lapproche qualitative est mobilise et permet de porter des regards croiss des
accompagnateurs et des porteurs de projets sur loffre daccompagnement.
La deuxime partie, quant elle, est une tude quantitative de la performance post cration des
petites entreprises camerounaises et sngalaises impulse par les comptences des
entrepreneurs et les structures daccompagnement.
En conclusion gnrale, une note de politique propose aux principaux acteurs de
laccompagnement entrepreneurial au Cameroun et au Sngal un ensemble dactions visant
lamlioration de lefficacit des structures daccompagnement et la performance des petites
entreprises au dmarrage.

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Partie 1 : le march de laccompagnement des petites entreprises au dmarrage:


cas camerounais et sngalais5
Par R. NKAKLEU ; B. TIDJANI ; A.D. BIBOUM ; A. NDIAYE ; S. SIMEN ; F.DIOP ; B. YAMB ; A.
MEFOUTE

Introduction
Lentrepreneuriat et la petite entreprise constituent dsormais, indpendamment des contextes,
des leviers importants de cration demplois et de richesses (OCDE, 2001 ; Reynolds et al,
2004 ; Borges, Simard et Filion, 2007). Or, en labsence de dispositifs daccompagnement, les
entreprises de petite dimension, loppos des entreprises de taille moyenne ou grande, peinent
dcoller . La problmatique de laccompagnement des petites entreprises en phase de
dmarrage (Sammut, 2001) reste dactualit dans la mesure o, trs souvent, elles sont diriges
par des entrepreneurs limits dans leurs actions entrepreneuriales et managriales, par
linsuffisance des ressources ainsi que par leurs capacits cognitives et leurs comptences
(Capiez et Hernandez, 1998).
Laccompagnement met en relation daide laccompagnant et laccompagn, le premier
apportant au second les informations utiles dans le dploiement du processus entrepreneurial ;
mais aussi transfrant les connaissances et comptences indispensables pour transformer le
projet dentreprendre en projet dentreprise (Brchet, 1994) et pour grer de faon prenne son
entreprise (Sammut, 2003). Cette rflexion stratgique est corrobore par les rsultats dtudes
empiriques, rvlant que les entreprises accompagnes survivent plus que celles non
accompagnes, aprs leur dmarrage (Chrisman et Mc Mullan, 2004)6. Pourtant, la demande
politique et sociale en matire daccompagnement des petites entreprises africaines, en
particulier camerounaises et sngalaises, reste trs forte en raison des contraintes
(environnement institutionnel et conomique peu attractif) et des difficults (insuffisance de
ressources ; comptences limites des entrepreneurs managers) qui psent sur la cration et la
survie des petites entreprises (Rapport Doing Business 2012 ; Rapport HCCI du Premier
Ministre franais, 2008). De plus, laccompagnement des petites entreprises camerounaises et
sngalaises est mal connu, en labsence ou face linsuffisance de travaux acadmiques.
Aussi, la question de recherche porte-elle sur la comprhension de la relation
daccompagnement et lidentification des difficults en dcoulant, du point de vue des
accompagnateurs (portants) et des accompagns (porteurs). Nous prsentons dans cette
premire partie les regards croiss daccompagnateurs et dentrepreneurs camerounais et
sngalais. Cette partie est une contribution lamlioration de la qualit de laccompagnement
et pour atteindre cet objectif, nous allons prsenter le cadre conceptuel de laccompagnement
en prcisant les spcificits de laccompagnement des petites entreprises camerounaises et
sngalaises. Ensuite un expos de la mthodologie retenue pour mener ltude empirique sera
Les rsultats de cette premire partie ont fait lobjet dune prsentation et publication dans les actes du Congrs
International Francophone sur lEntrepreneuriat et la PME (CIFEPME) Bordeaux. Voir Nkakleu at al. (2010)
6
Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie
(Davidsson, 2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004), nous sommes ports admettre limportance des actions
daccompagnement sur la survie et la prennit des entreprises.
5

12

fait. Enfin, nous prsentons et discutons les pratiques daccompagnement telles que perues par
les accompagnateurs et les accompagns camerounais et sngalais.
1. Cadre conceptuel
1.1 De la performance de laccompagnement des entrepreneurs
Le concept accompagnement possde plusieurs visages (Berger-Douce, 2006). Pour certains
(Dokou, 2001), laccompagnement est un ensemble de pratiques destines combler les
insuffisances stratgiques des PME ; selon ces auteurs, laccompagnement devient performant
lorsquil permet daugmenter les chances de survie des jeunes entreprises par le conseil
judicieux des entrepreneurs et par leur soutien la fois financier, commercial et stratgique.
Pour dautres (Borges et al. 2005 ; Sammut, 2003), laccompagnement permet aux crateurs
dentreprise daccder aux informations utiles et dacqurir les connaissances permettant de
mrir leurs projets et de les concrtiser. On peut ainsi se rendre compte de ce que
laccompagnement englobe le conseil et la formation. Au-del de la logique actuelle fonde sur
laccs linformation et la formation, Sammut (2003) prne un accompagnement
pertinent , qui inscrit laccompagnement dans la dure, synonyme dune relation
symbiotique entre laccompagn et laccompagnant (Berger-Douce, 2006).
Dune manire gnrale, lentreprise oprationnelle tant la rsultante du processus
entrepreneurial, laccompagnement va mettre en relation laccompagnateur et laccompagn
tout au long du processus entrepreneurial. Ds lors, laccompagnement passe par une approche
globale de la personne incluant le dveloppement personnel, comme le suggre Valeau (2006).
Pour ce dernier, laccompagnement est la fois technique et psychologique. Autrement dit,
laccompagnement des entrepreneurs peut prendre la forme dun soutien technique o
laccompagnateur transfre, au travers dapprentissages divers, des connaissances techniques
et commerciales. Mais, laccompagnement peut tre galement un soutien moral et
psychologique. La prise en compte de la dimension psychologique apporte ainsi un clairage
sur la performance de laccompagnement car, il sagit dune relation daide qui fait tat de
conflits dintrts possibles entre laccompagn et laccompagnant (Valau, 2006). Ainsi, eu
gard la contingence des contextes et la diversit des profils et postures des accompagnateurs
et des accompagns (Verstraete et Saporta, 2006), nous pensons, linstar de Valeau (2006),
que la relation daide peut tre entrave par : soit les portants (du fait de leur condescendance
affiche, de la non comprhension des entrepreneurs, etc.), soit les entrepreneurs eux-mmes
(du fait de la rtention de linformation, de la non comprhension du dispositif ou des
rsistances lies la lgitimation de la structure daccompagnement). Nous soutenons donc que
la relation daccompagnement est contingente au contexte du fait des espaces socioculturels et
cognitifs souvent diffrents. Ce dautant plus que la performance de laccompagnement est
fonde sur les proximits sociales et cognitives entre laccompagn et
laccompagnant (Sammut, 2003).

13

1.2 Aux spcificits de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au


Sngal
1.2.1 Caractristiques de la PME au Cameroun et au Sngal
Les gouvernements sngalais et camerounais accordent depuis les annes 2000 la priorit la
cration et au dveloppement de lauto-entrepreneuriat (micro et trs petites entreprises) ainsi
que des petites et moyennes entreprises (PME). Ceci sest traduit par la cration en 2001 dun
ministre charg des PME au Sngal, dont la mission est de mettre en uvre la politique de
dveloppement et de promotion de la PME (Ministre de la PME et la micro-finance, 2003). La
stratgie de dveloppement des PME au Cameroun sest traduite quant elle par la cration en
2004 du ministre des petites et moyennes entreprises, de lconomie sociale et de lartisanat
dont les principales missions sont lamlioration du cadre institutionnel et technique visant la
promotion et lencadrement de la PME (MINPMEESA, 2008).
Les PME constituent dans les deux pays plus de 80% du tissu conomique et de ce fait,
participent de manire significative la croissance conomique, la cration demplois et la
redistribution des revenus. Toutefois, on peut noter que la dfinition des PME reste ambige
car elles sont souvent assimiles aux micro-entreprises, lartisanat voire au secteur informel.
Au Cameroun, il existe une diversit de dfinition de la PME (MINPMEESA, 2008) : La
Banque des Etats de lAfrique Centrale et le Ministre en charge du commerce privilgient les
critres financiers (montant de fonds propres infrieur 100 millions de F CFA ; chiffre
daffaires nexcdant pas 500 millions, etc.). Pour le MINPMEESA, la PME regroupe la micro
entreprise, la petite entreprise et la moyenne entreprise. Les critres distinctifs de la PME sont :
leffectif employ (la micro entreprise : moins de 5 ; petite entreprise : de 5 moins de 20 ;
moyenne entreprise de 20 moins de 50) ; investissement initial (micro entreprise jusqu 200
milles F CFA ; petite entreprise jusqu 500 milles de F CFA ; et moyenne entreprise jusqu 1
milliard de F CFA) et le chiffre daffaire (micro entreprise et petite entreprise jusqu 500
millions de F CFA ; et moyenne entreprise jusqu un milliard de F CFA).
La PME au Sngal se dfinit comme tant toute personne physique ou morale productrice de
biens ou de services marchands. Elle regroupe la petite entreprise (qui regroupe quant elle la
micro entreprise et la trs petite entreprise) et la moyenne entreprise. Les petites entreprises
regroupent les micro-entreprises et les trs petites entreprises rpondant aux critres
suivants (Ministre de la PME et la micro-finance, 2003) : effectif compris entre 1 et 20
employs ; tenue de la comptabilit allge ou de trsorerie certifie par une structure de gestion
agre ; chiffre daffaire nexcdant pas 50 millions de F CFA pour les petites entreprises qui
effectuent les livraisons de biens, 25 millions dans le cas de prestations de services. La moyenne
entreprise correspond aux critres suivants : effectif infrieur 250 employs ; tenue de la
comptabilit suivant le systme normal ; chiffre daffaires infrieur 15 milliards de F CFA ;
investissement net suprieur 1 milliard de F CFA.
Les critres de dfinition de la PME au Sngal et au Cameroun font ressortir de relles
similitudes (distinction entre micro, petite et moyenne entreprise ; effectif employ ; niveau
dinvestissement qui traduit une capacit dinnovation rapide pour sadapter au march) et
quelques diffrences (le Sngal distingue la micro entreprise de la trs petite entreprise ; le
14

niveau du chiffre daffaires de la moyenne entreprise est de 1 milliard de F CFA pour le


Cameroun et moins de 15 milliards de F CFA pour le Sngal).
1.2.2 Laccompagnement entrepreneurial au Cameroun et au Sngal
Le march de laccompagnement, au Cameroun comme au Sngal, est constitu de deux
ensembles dacteurs : les structures daccompagnement et les entrepreneurs potentiels et actifs.
Alors que les structures daccompagnement sont essentiellement formelles et constitues
dintervenants titre non professionnel et titre professionnel dans les pays de lOCDE
(Agence des PME, 2002), dans les deux pays africains au Sud du Sahara on note en plus de ces
intervenants, dautres intervenants savoir : la coopration franaise, les services conomiques
de certaines ambassades (Canada, Allemagne, Etats-Unis, Grande Bretagne), la coopration
multilatrale telle les programmes ddis la formation des entrepreneurs de lUnion
Europenne ou encore ceux des organismes internationaux et financiers (la Banque Africaine
de Dveloppement, le Bureau International du Travail). On note galement la prgnance des
coopratives (tablissements de micro finance) ainsi que des structures informelles
daccompagnement tels les rseaux sociaux de proximit des porteurs de projets ou des
entrepreneurs (famille, amis, tontines, etc.). Ainsi, laccompagnement au Cameroun et au
Sngal se singularise par des programmes de formation et/ou de financement de la coopration
internationale et surtout par limportance des rseaux relationnels des entrepreneurs, comme
lattestent les rsultats des tudes rcentes sur laccompagnement des trs petites et petites
entreprises camerounaises (Kamdem et al, 2011). Toutefois, il existe au Sngal plus de
structures daccompagnement des entrepreneurs, en particulier des entrepreneurs femmes quau
Cameroun. Cette prpondrance des structures daccompagnement sexplique notamment par
la priorit que le gouvernement sngalais accorde la promotion et au dveloppement de
lentrepreneuriat (ministre ddi lentrepreneuriat fminin, ministre des PME, Ministre de
la PME et la micro-finance, 2003).
Outre la diversit des structures daccompagnement (cf. Tableau 1, infra), celles-ci se
dmarquent entre elles par la diversit des offres de services aux entrepreneurs. Cest ainsi que
certaines structures (par exemple les structures tatiques daccompagnement) dlivrent un
accompagnement gnrique en ce sens que la dure de laccompagnement est longue. Dautres
structures font de laccompagnement-assistance ou du conseil, il sagit par exemple de la
formation des entrepreneurs et la dure de laccompagnement est courte (cest le cas du Bureau
International du Travail). Des structures daccompagnement sont de mme nature au Sngal
et au Cameroun et offrent les mmes services (programme ACCESS, programme GERME,
Bailleurs de fonds, cabinets de conseils, familles et rseaux personnels).

15

Tableau 1: Les structures et dispositifs daccompagnement au Cameroun et au Sngal


Structures/Dispositifs daccompagnement des entrepreneurs
Cameroun
Sngal

MINPMEESA (Direction des PME)

Programme de mise niveau di ministre de la


PME et du commerce

Fonds National de lEmploi

Cabinets de conseils : ONEEAS, ONECCA, Pro

Programme PIAASI ddi aux entrepreneurs


Conseils, CINES, ordres des architectes, des
jeunes du secteur informel
avocats, des notaires

Programme GOWE port par la SFI

Bailleurs de fonds (Programme PARCES, AFD ;

Programme ACCESS port par le Gicam et le


BAD, ONUDI, le Luxembourg)
GFAC

Programme ACCESS

Programme GERME (entrepreneuriat des jeunes)

Programme GERME (entrepreneuriat des jeunes)


et entrepreneuriat fminin (PEF) port par le BIT
et entrepreneuriat fminin (PEF) port par le BIT

Bailleurs de fonds (BAD, ONUDI, AFD)

Centre de dveloppement de lentreprise

Pro PME

Banques

Entreprise Cameroun

Tontines

Chambre de commerce

Familles et rseaux personnels

COOPEC (micro fiance)

Associations de femmes daffaires

APICA

Banques

Tontines

Cabinets de conseils

Associations de femmes daffaires

Familles et rseaux personnels

Associations dentrepreneurs (ECAM, MECAM)


Source : Auteurs

Les entrepreneurs quant eux ont une diversit de profils ; les traits les plus marquants font tat
au Sngal dune forte population dentrepreneurs analphabtes qui sont la tte des entreprises
de petite dimension dans le secteur informel. Au Cameroun, on rencontre aussi une population
dentrepreneurs faiblement solariss dans le secteur informel. En revanche, les entrepreneurs
ayant cr des petites entreprises dans le secteur formel ont un niveau dducation formelle de
plus en plus lev (Kamdem et al, 2011). Toutefois, on note linstar des pays de lOCDE (voir
les donnes du Global Entrepreneurship Monitor), une sous-reprsentation des femmes
entrepreneures camerounaises par rapport la population globale (St-Onge et Desjardins,
2007). Cette faible reprsentation interpelle diffremment les gouvernements camerounais et
sngalais : contrairement au gouvernement camerounais, le gouvernement sngalais a cr
un ministre ddi lentrepreneuriat fminin. Il faut souligner que dans les deux pays, des
programmes soutenus conjointement par la Banque Africaine du Dveloppement et
lOrganisation Internationale du Travail sont en faveur de la promotion de lentrepreneuriat
fminin. Nonobstant ces divers programmes, il reste que lentrepreneuriat peine se dvelopper
du fait notamment des contraintes et difficults contextuelles ; ou encore de la non mise en
rseautage des structures (Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008).
On pourrait alors suggrer que le dveloppement de lentrepreneuriat au Cameroun et au
Sngal tient la qualit de laccompagnement ; autrement dit elle rside dans la crdibilit des
structures daccompagnement et la lgitimit que leur accordent les entrepreneurs dune part
(Culliere, 2003) ; et dans la qualit des informations mises la disposition des structures
daccompagnement par les entrepreneurs dautre part, dans une perspective de relation de
services (Leyronas et Sammut, 2000 ; Eiglier et Langeard, 1987). Aussi, lobjectif de cette
recherche exploratoire comparative Cameroun Sngal est-elle de comprendre la relation
16

daccompagnement des petites entreprises, du point de vue des portants et des ports (selon la
grammaire de lquipe PRACTIS de Saint-tienne, en France).
2. Mthodologie
Les spcificits du march de laccompagnement au Cameroun et au Sngal nous amnent
adopter une tude exploratoire base sur des tudes cas (Miles et Huberman, 2003). Nous
prsentons dans les lignes qui suivent la mthodologie retenue ainsi que la collecte et lanalyse
des donnes.
2.1 Prsentation de la mthodologie adopte
La dmarche qualitative que nous avons retenue sexplique notamment par la comprhension
de la nature et lobjet de la relation dchange entre les structures daccompagnement (ou les
conseillers chargs de la cration dentreprise) et les entrepreneurs potentiels ou actifs. Pour
mener cette tude exploratoire, nous allons nous rfrer au cadre danalyse contextualiste de
Pettigrew (1990) qui recommande trois angles danalyse concomitants : lobjet de recherche, le
contexte et le processus en uvre. Le cadre contextualiste apparat ici appropri pour
comprendre les pratiques daccompagnement des entrepreneurs dans des contextes et structures
daccompagnement diffrents ; ces dernires pouvant mobiliser des processus
daccompagnement diffrents.
Nous avons slectionn de faon ad hoc quatre structures daccompagnement qui sont
difrrentes selon leur nature et les services offerts : nous avons retenu deux structures
daccompagnement au Cameroun et les deux autres au Sngal, compte tenu de la lgitimit
dont elles bnficient sur le march de laccompagnement. Cette lgitimit confre une
perception positive suppose de la qualit des prestations offertes aux entrepreneurs. Nous
avons retenu au Cameroun la plateforme dintervention qui regroupe la Banque Africaine de
Dveloppement (BAD), la Socit Financire Internationale et le Groupement Inter-partonal du
Cameroun (GICAM), qui est la plus importante organisation des entrepreneurs ; et le Fonds
National de lEmploi (FNE), un organisme public. Sagissant du Sngal, nous avons retenu le
programme GERME (Grer Mieux vos Entreprises) du BIT et un Groupement dInitiative
Economique (GIE).
La plateforme dintervention au Cameroun (Cas 1) a mis en place depuis quelques annes le
programme GOWE (Growth Oriented Women Entrepreneurs) en troite collaboration avec les
banques locales (BICEC, filiale de la Banque populaire et SGBC, filiale de la Socit
Gnrale) ; les associations de femmes entrepreneures et les consultants externes. Ce
programme facilite le financement des femmes entrepreneures orientes vers la croissance par
lapport de garanties auprs des banques hauteur de 50% des crdits octroys.
La SFI, principal agent dexcution de cette plateforme, apporte une assistance technique, en
sollicitant des consultants externes, pour former et accompagner des femmes afin de faciliter
laccs aux crdits. Des procdures sont mises en place pour slectionner les candidates. Les
critres dligibilit sont : PME du secteur formel ; capital dtenu au moins 51% par la femme
entrepreneure et/ou une quipe managriale en majorit des femmes ; lentreprise doit apporter
17

20% du cot du projet ; montant du crdit sollicit entre 15.000 et 300.000 euros ; potentiel de
croissance dmontr dans le plan daffaires.
Le FNE quant lui, est un organisme public jouissant dune autonomie financire et juridique
(Cas 2). Cr en 1990 pour suppler la fermeture des organismes tatiques de soutien la
cration dentreprises, cet organisme est linstrument privilgi de lEtat au service de
lentreprise et des chercheurs demploi, plac sous la tutelle des ministres de lemploi et des
finances. Il apporte une assistance technique et financire aux porteurs de projets dauto-emploi
et de petites entreprises. Ses ressources sont essentiellement la contribution des entreprises
hauteur de 1% de leur masse salariale. Le FNE est coiff par un conseil dadministration
tripartite (lEtat, le secteur priv et les syndicats) ; son fonctionnement repose sur la tenue de
comptabilit publique et de la comptabilit prive ainsi que sur la base dun manuel de
procdures. Le FNE comporte 8 agences, et un comit de crdit dans chaque agence. Lagence
de Douala a un effectif dune dizaine de personnes dont 4 conseillers chargs daccompagner
les porteurs de projets. Les profils des quatre accompagnateurs sont divers : formation de
juristes ; gestionnaires (finance et comptable) ; conomistes. Ils ont une exprience accumule
dans la promotion commerciale ; la gestion de linformation conomique et le montage des
projets.
Le programme GERME du BIT au Sngal (Cas 3) a t introduit en Afrique de lOuest en
1997 et couvre plusieurs pays en Afrique. Ce programme implique un vaste rseau de
partenaires institutionnels et privs permettant daccompagner des porteurs de projets crateurs
de revenus et demplois durables. Le programme GERME bnficie des fonds du FIDEP et du
grand-duc de Luxembourg pour accompagner linsertion des jeunes au Sngal. Son rle est
galement de mettre en place un mcanisme permettant au pays davoir des formateurs capables
didentifier, de slectionner, de former et daccompagner les entrepreneurs. Les personnes
charges de former les entrepreneurs se recrutent essentiellement parmi les formateurs ayant
bnfici du programme GERME et galement auprs dautres partenaires. Dans le projet
GERME, les accompagnateurs nont pas gnralement un niveau trs lev. Ce quon exige
deux, cest surtout lexprience professionnelle, un niveau de connaissance de lentreprise et
des cibles former. Ceux qui ont un niveau lev ont des connaissances beaucoup plus
thoriques dans leur dmarche dintervention.
La confdration nationale des employeurs du Sngal (CNES) est une organisation patronale
sngalaise (Cas 4). La CNES est en relation sur le plan interne avec une dizaine de syndicats
fdrs. Ses partenaires sur le plan international sont : lONUDI, le BIT, le rseau BEM,
lassociation des sngalais dItalie. Cette organisation patronale accueille des chefs
dentreprise une fois quils sont constitus en entreprise. Les services quelle offre sont
nombreux : des services daffaires, des services daccompagnement, de formation mais aussi
des services de dfense des intrts des employeurs chaque fois que ceux-ci sont menacs et en
particulier dans le cadre que lon peut considrer comme un cadre non convenable aux objectifs
nationaux des entrepreneurs sngalais. La CNES est dans un partenariat public priv trs
dynamique avec lEtat du Sngal. Elle est un intermdiaire agr du projet de promotion de
linvestissement priv, financ par le BIT et la Banque Mondiale.
18

Notre recherche impliquant des regards croiss des portants et des porteurs, nous avons
interrog dans chaque structure un conseiller charg de laccompagnement des porteurs de
projets et/ou des entrepreneurs. Nous avons galement interrog huit entrepreneurs qui sont
tous des primo crateurs et parmi les entreprises cres, deux voluent dans le mme secteur
dactivit, lindustrie de lhabillement, et se singularisent par la faillite (interruption) des
activits suite des problmes de gestion. Les six autres entreprises sont en phase de
dmarrage ; elles ont t cres par des jeunes entrepreneurs qui ont choisi dlibrment
dabandonner une activit salarie pour entreprendre. Toutes les huit entreprises sont
confrontes des problmes de gestion (manque de fonds de roulement ; poids de la fiscalit ;
problme de financement des quipements).
Les entrevues avec les huit entrepreneurs, dont la saturation thorique a t atteinte (Strauss et
Corbin, 1990), ont port sur leur perception des pratiques daccompagnement ; elles ont t
compltes par des observations non participantes des situations daccompagnement lorsque
lautorisation nous a t accorde. Cette triangulation des sources de donnes permet ainsi de
minimiser les biais dus la slectivit de la mmoire des rpondants (Webb et Weick, 1979)
lors de la collecte des donnes.
2.2 Collecte et analyse des donnes
Les donnes ont t collectes laide dun guide dentretien comportant les thmatiques
suivantes : Pour les entretiens avec les conseillers chargs de laccompagnement des porteurs
de projets et des entrepreneurs, les thmatiques retenues sont la dfinition de la notion et de la
dmarche daccompagnement ; les besoins des entrepreneurs durant la cration et le dmarrage
de lentreprise tels que perus par les structures daccompagnement ou les conseillers en
matire de cration dentreprise (cf. Annexe A1). Les entretiens avec les entrepreneurs ont port
essentiellement sur les besoins de lentrepreneur et la description de la relation
daccompagnement (cf. Annexe A2).
Les entretiens avec chaque rpondant ont dur en moyenne entre 30 et 45 minutes et ont t
enregistrs aprs obtention de leur accord ; les donnes collectes ont t retranscrites et codes
de manire ressortir les mots ou groupes de mots ayant la mme signification. Aprs
codification, nous avons analys les donnes par les techniques danalyse de contenu et de
concomitances thmatiques (Miles et Huberman, 2003). Il sagissait pour ce qui concerne
lanalyse de contenu, de relever dans les discours de chaque rpondant (Conseiller en matire
daccompagnement et entrepreneur), les mmes mots qui revenaient et qui permettaient de
renseigner chaque thmatique. Lanalyse horizontale facilite la caractrisation de
laccompagnement dans chaque structure et la perception de chaque partie prenante de la
relation daccompagnement. Lanalyse de concomitances thmatiques facilite quant elle la
comparaison entre les structures daccompagnement suivant chaque thmatique. Par lanalyse
verticale nous avons tabli les pratiques daccompagnement communes aux quatre structures
ainsi que les comportements communs aux accompagns. In fine, la combinaison des analyses
verticale et horizontale a conduit la prsentation matricielle (Miles et Huberman, 2003) des
pratiques daccompagnement telles que perues par les accompagnateurs et les accompagns.
19

3. Prsentation et analyse des cas


Nous prsentons et analysons les quatre cas selon les thmatiques retenues.
3.1 Dfinition et dmarche daccompagnement des quatre structures daccompagnement
La dfinition de la notion daccompagnement comporte plusieurs connotations (cf. Tableau 2):
une assistance (Cas 1) ; une offre globale de services durant le processus entrepreneurial (Cas
2) ; une aide ou une assistance aux porteurs de projets (Cas 3) ; un appui aux porteurs de projets
(Cas 4).
Tableau 2: Dfinition et pratiques daccompagnement par les quatre structures
daccompagnement camerounaises et sngalaises
Structures daccompagnement
Cas 1 : Plateforme
dintervention du programme
GOWE au Cameroun

Notion daccompagnement
Laccompagnement
est
compris
comme une assistance technique et
financire aux porteurs de projets ou
aux entrepreneurs

Cas 2 : le FNE, Agence de


Douala, Cameroun

Laccompagnement est plus global, se


fait depuis lanalyse de la pertinence
de lide jusqu la cration voire le
dmarrage de lentreprise

Cas 3 : le programme
GERME, BIT Sngal

Laccompagnement est dfini comme


une aide et assistance aux porteurs de
projet

Cas 4 : la CNES, Sngal

Laccompagnement se rsume un
appui aux porteurs de projets qui
souhaitent crer leur entreprise
Source : Donnes de ltude exploratoire

Dmarche et pratiques daccompagnement


Formation des porteurs de projets et/ou des
entrepreneurs actifs llaboration de plan
daffaires ; la gestion des affaires, etc.
Accompagnement dans ltude des dossiers de
financement.
Dmarche au cas par cas
Les interventions portent sur lvaluation des
projets ; les conseils et formation en gestion ; le
suivi en cas de financement ;
Dmarche dintervention claire comportant
plusieurs tapes
La dmarche comporte plusieurs phases qui sont
claires.
Les outils utiliss sont pour lessentiel des
programmes de formation. Il sagit de TRIE
(Trouver votre Ide dEntreprise), CREE (Crer
votre entreprise) ou GERME (Grer mieux vos
entreprises).
Dmarche dintervention au cas par cas

Cette diversit de dfinition de laccompagnement en contexte camerounais et sngalais


contraste avec la dfinition usuelle de laccompagnement en contexte occidental, notamment
franais qui y associe laspect temporel des services offerts aux porteurs de projets (Letowski,
2005 ; Dokou, 2001 : Gasse et Tremblay, 2007 ; Albert et al, 1994).
Sagissant de la dmarche daccompagnement utilise, les quatre structures camerounaises et
sngalaises se dmarquent entre elles par le degr de structuration et de clarification. La
dmarche daccompagnement dans les cas 2 et 3 se rapproche de la conception traditionnelle
de laccompagnement dans la mesure o elle comporte trois phases : la slection des
accompagns, laccompagnement proprement dit et lvaluation du projet. Par contre, les deux
autres structures (Cas 1 et 4) se singularisent par une dmarche daccompagnement peu claire.
Les quatre structures daccompagnement procdent diffremment la slection des porteurs de
projets ou des entrepreneurs : loppos des Cas 2 et 4 o lon assiste une dmarche ouverte
qui consiste recevoir tous les porteurs de projets, tous les demandeurs ne sont pas ligibles
aux deux programmes GERME (Cas 3) et GOWE (Cas 1) parce que le march est slectif.
Alors que dans le Cas 3, les porteurs slectionns sont ensuite forms ou accompagns par des
20

structures partenaires, ce sont les structures satellitaires, savoir les associations des femmes
daffaires, partenaires de la structure daccompagnement (Cas 1) qui sont charges de proposer
une liste de femmes susceptibles de bnficier du programme. Mais on se rend compte
lpreuve que beaucoup de femmes slectionnes par les associations partenaires nont pas de
pr requis. Un consultant externe du programme GOWE (Cas 1) affirme quil y en a qui ne
savent pas crire franais, mais possdent un savoir-faire dans leur activit quelles exercent
dans linformel Animes par la recherche du financement, certaines changent de projet face
aux contraintes de financement ; il y en a galement qui viennent au sminaire de formation
pour percevoir des perdiem.
Laccompagnement proprement dit (Cas 2 et 3) se fait sur la base de contenus structurs et
standard et laide doutils prconus. Il existe une phase transitoire de validation de lide
daffaires, qui se droule sous la forme dune formation en trois semaines, lobjectif tant de
savoir si la personne qui a dj suivi la formation est capable de crer son entreprise . La
suite du processus consiste en llaboration dun projet bancable, lvaluation dudit projet tant
faite soit par la banque (Cas 1 et 3) soit par la structure daccompagnement elle-mme (Cas 2).
Un responsable du programme GOWE (Cas 1) dcrit ainsi les procdures de slection des
projets bancables : Nous assistons les femmes (formation et/ou conseils) qui viennent nous
voir avec un projet ou une entreprise, laborer le business plan, monter un dossier qui sera
prsent la BICEC ou la SGBC avec lesquelles nous avons sign un partenariat consistant
assurer une garantie de 50%.
Mais il se trouve souvent que, dans le Cas 2, la politique en matire de financement des projets
soit en dphasage avec les projets prsents. En effet, des secteurs sont prslectionns par la
structure daccompagnement et seuls les projets qui font partie de ces secteurs seront analyss,
et lorsquils rpondent aux critres en vigueur, financs. De lavis dun conseiller, il est
regrettable que certains projets pourtant trs intressants ne soient pas financs parce quils
ne relvent pas des secteurs retenus par lorganisme. Nous navons pas grande chose dire,
cest la politique de la maison. Vous donnez de lespoir un entrepreneur qui a un march
porteur et la fin, il nobtient pas de financement. Pendant ce temps, des personnes
recommandes vont bnficier de financement. Ce laxisme observ dans loctroi de crdit
explique le taux lev de non remboursement enregistr depuis quelques annes. Cest ainsi
que nous avons mis en place un service de recouvrement pour suivre le remboursement ; mais
notre tendance faire du social ne nous permet pas de rentrer en possession de largent prt.
3.2 Besoins des entrepreneurs et difficults perues : regards croiss des porteurs et des
portants
Les portants (accompagnateurs) et les porteurs (entrepreneurs) ne font pas la mme apprciation
des besoins et des difficults rencontres dans la relation daccompagnement (cf. tableau 3).
Pour les accompagnateurs, lexpression des besoins des entrepreneurs se rsume la recherche
de financement des besoins de fonds de roulement ou de petits quipements de production.
Pourtant, conscients de linsuffisance des ressources des petits entrepreneurs, les structures
daccompagnement accordent la priorit la formation des entrepreneurs ; en particulier au
montage des projets, llaboration de plans daffaires et la gestion de lentreprise cre.
21

Cette perception des besoins des entrepreneurs par les portants dcrit la ralit de la
problmatique de cration des petites entreprises en Afrique qui se traduit par linsuffisance des
capacits cognitives, des ressources et des comptences des entrepreneurs (Warnier, 1993 ;
Faur et Labazee, 2000 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008) ; sauf que cette
ralit objective nest pas forcment partage par les entrepreneurs eux-mmes.
Les entrepreneurs quant eux affirment que leurs besoins portent essentiellement sur le
financement de la cration de leur entreprise ou de la gestion courante. Ce qui justifie leur
perception ngative de la relation accompagnateur-accompagn puisque les structures
napportent pas souvent des solutions appropries leur demande de financement. Cette
relation entre les deux parties rvle une sorte de dialogue de sourds dans la mesure o, les
accompagnateurs pensent que les porteurs de projets pratiquent de faon dlibre la rtention
de linformation et les entrepreneurs, de leur ct, pensent que les structures sont dconnectes
du terrain .
Tableau 3: Regards des portants et des porteurs sur les besoins des entrepreneurs et les
difficults de laccompagnement
Besoins et difficults perus
Besoins des entrepreneurs

Perception des accompagnateurs (portants)


- Financement
- Insistance trop forte sur la formation

- Porteurs prts tout pour le financement


- Rtention dinformation
Difficults de
- Utilisation des fonds reus dautres fins
laccompagnement
que le projet dentreprise
- Temps de lentreprise diffrent du temps
ncessaire pour concrtiser le projet
Source : Donnes de ltude exploratoire

Perception des accompagns (porteurs)


- Obtention de financement
-Accompagnement psychologique
galement ncessaire
- Accompagnement davantage orient
vers la formation non adapte aux PME
- Dphasage entre solutions proposes et
besoins des porteurs

En outre, tout en reconnaissant linsuffisance des ressources financires ddies au financement


des projets ou de lentrepreneuriat, certains accompagnateurs remettent en cause les critres
dligibilit des porteurs de projets (Cas 1) ou dvaluation des projets (Cas 2) qui ne sont pas
toujours objectifs.
4. Discussion
Les rsultats de lanalyse font ressortir lapprciation diffrencie des portants et des porteurs
de projets des pratiques daccompagnement dans les quatre structures retenues. Cette
diffrenciation tient lide que se font les acteurs de la place de laccompagnement dans les
dispositifs de promotion de lentrepreneuriat au Cameroun et au Sngal.
Laccompagnement se comprend travers le temps consacr aux changes entre un porteur de
projet (entrepreneur potentiel ou actif) et les personnes ou structures susceptibles dapporter
des solutions leurs besoins qui, du reste, sont divers, comme lattestent dautres travaux
(Borges et al, 2007 ; Gasse et Tremblay, 2007). Laccompagnement est compris comme les
services de nature diverse apports aux porteurs de projets dans un horizon temporel non fix
lavance. Ceci apparat travers les quatre cas que nous avons analyss. Deux volets de
laccompagnement, la mise disposition des ressources financires ainsi que la formation et les
22

conseils apports aux porteurs de projets, permettent de dfinir laccompagnement. La dure et


la nature de laccompagnement dpendent, la lecture des cas analyss, des missions et des
objectifs des structures ddies. Ainsi, certaines structures accompagnent des porteurs de
projets sur une dure plus longue (Cas 2 et 3), comme le recommandent des travaux conceptuels
et empiriques (Sammut, 2001 ; Letowski, 2005).
Au-del des diffrences observes dans la dure et la nature de laccompagnement, les quatre
structures collaborent directement ou indirectement avec dautres institutions impliques dans
la promotion de lentrepreneuriat et ce titre, il apparat une complmentarit de rles qui
permet de caractriser le march de laccompagnement dans les deux pays africains, en
rfrence la logique des Business Development Services (BDS) suggrs et appliqus depuis
plusieurs annes par le BIT7. Le march de laccompagnement implique plusieurs acteurs dont
les principaux sont les entrepreneurs potentiels ou actifs et les accompagnateurs. Ces acteurs
sont engags dans une relation qui peut tre dyadique ou peut concerner une multitude
dacteurs. Dans ces conditions, la question de lefficacit du processus organisant et
organis en tant que levier de russite du processus daccompagnement des entrepreneurs
(Leyronas et Sammut, 2000) se pose ; ds lors que chaque acteur a des attentes vis--vis des
partenaires de lchange et qui doivent tre satisfaites faute de quoi, il va soit se dsengager de
la relation soit manifester peu dintrt. La mise en rseaux des acteurs de laccompagnement
contribuerait amliorer la performance de laccompagnement en contexte camerounais et
Sngal ; avec en toile de fond un partage dinformations et une mutualisation des ressources
des structures daccompagnement.
En sen tenant aux accompagnateurs et accompagns sur le march, il a t mentionn plus haut
les difficults rsultant de la relation entre ces deux groupes de personnes : les entrepreneurs
considrent que les structures auxquelles ils se sont adresss ne leur apportent pas souvent des
solutions adaptes leurs besoins ; et les accompagnateurs quant eux attribuent aux porteurs
de projets la recherche exclusive de financement. Il sagit l de deux mondes le monde de
lentrepreneur et le monde de laccompagnateur - qui ne se comprennent pas vraisemblablement
et cette incomprhension peut tre source de conflits et de frustrations (Valeau, 2006). Aussi
nous semble-t-il utile de construire les espaces dchange des entrepreneurs et des
accompagnateurs pour expliquer les causes des difficults et proposer des mesures visant
amliorer les changes entre les deux parties prenantes (cf. Figure 1).

Voir le site WEB de lILO (International Labour Organization).

23

Figure 1: Proposition dune grille danalyse des espaces


accompagnateurs et accompagns au Cameroun et au Sngal

Connat
Prsentation du projet et des
besoins par lentrepreneur

Ne connat pas

Source : Adapt de Luft et Ingham (1955)

dchanges

entre

Matrise du processus et des outils daccompagnement par


laccompagnateur
Connat
Ne connat pas
Cadran I
Situation souhaite

Cadran II
Cas camerounais et
sngalais

Cadran III
Cas camerounais et sngalais

Cadran IV

Nous allons nous servir de la fentre de Johari pour reprsenter les espaces dchange entre
laccompagnateur et laccompagn. Les cadrans I, II et III reprsentent des situations pour
lesquelles il est possible, sous rserve dans les cadrans II et III dadopter certaines postures, de
mettre en place un accompagnement efficace. A contrario, le cadran IV prsente une situation
daccompagnement o les deux parties ne savent pas comment vendre son produit lautre
partie ; cet effet le cadre IV est exclu de notre analyse.
Le cadran I est la situation idale o laccompagnateur matrise le processus et les outils
daccompagnement, et lentrepreneur quant lui peut prsenter son projet et ses besoins ; dans
ce cas, laccompagnement est facilit dans la mesure o les deux parties se comprennent et ont
la mme perception des enjeux de laccompagnement. Laccompagnement au Cameroun et au
Sngal devrait tendre vers la comprhension mutuelle entre les deux parties en prsence et des
ncessits sous-jacentes. Lentrepreneur a une connaissance suffisante de son projet et peut
exprimer clairement ses besoins ; en mme temps, il est conscient des exigences de
laccompagnateur et du temps quil faut consacrer laccompagnement et peut ds lors fournir
toutes informations essentielles son accompagnateur. Laccompagnateur quant lui connat
toutes les ficelles de son mtier, sait associer ses comptences techniques et relationnelles pour
analyser ladquation entre lentrepreneur (sa vie, son histoire, ses aspirations), son projet et
lenvironnement dans lequel il veut entreprendre. Ce climat de confiance, fait dchanges et de
partage dinformation, permet le transfert de comptences par lapprentissage ; le projet qui en
ressort serait mieux labor et les chances dobtenir un financement bancaire plus grandes. Ce
qui nest pas le cas des situations daccompagnement dcrites dans cette partie et reprsentes
par les cadrans II et III.
Le cadran II dcrit une situation courante telle que perue et dcrie par les entrepreneurs
camerounais et sngalais. Lentrepreneur semble prsenter clairement son projet alors que
laccompagnateur a des difficults pour dployer le processus daccompagnement. Si
laccompagnateur est limit par ses capacits cognitives, son champ dintervention est sectoriel
ou encore sil privilgie la logique techniciste qui suppose lutilisation exclusive dinstruments
comptables et financiers pour analyser le projet et nglige les aspects relationnels qui permettent
de crer une relation de confiance avec le porteur de projet, il nous parat difficile de concrtiser
le projet, de transformer le projet dentreprendre en projet dentreprise viable (Brechet, 1994).
Il devient alors indispensable pour lentrepreneur qui a une connaissance avre de son projet
24

de se donner le temps ncessaire pour convaincre laccompagnateur de la faisabilit et surtout


de la rentabilit de son projet. Autant la capacit de persuasion doit tre dveloppe chez
lentrepreneur autant la structure qui emploie laccompagnateur doit le former afin quil
accomplisse au mieux sa mission. Il reste alors dterminer le type de formation susceptible
damliorer les comptences de laccompagnateur avec pour objectif prioritaire de faire aboutir
les projets accompagns.
Dans le cadran III, cest laccompagnateur qui semble matriser le processus et les outils
daccompagnement pendant que lentrepreneur ne parvient pas exprimer ses besoins et
prsenter son projet. Cette situation, dcrite par la plupart des structures, vient de ce que
lentrepreneur est peu ou pas du tout form pour piloter son projet et grer lentreprise
cre (Capiez et Hernandez, 1998); en mme temps il est press dobtenir le financement. Dans
ce cas, cest laccompagnateur qui doit davantage se rapprocher de lentrepreneur pour lui
expliquer toute la complexit du processus de cration dentreprise et des consquences de
lacte dentreprendre. Il sagit alors pour laccompagnateur de dployer sa capacit dcoute et
de comprhension pour amener le porteur de projet prendre conscience des lments quil
ignore et qui sont pourtant utiles de prendre en compte pour faire aboutir son projet (Sammut,
2003).
Dans cette perspective, lenjeu est de faire voluer les pratiques daccompagnement en contexte
camerounais et sngalais (cadrans II et III) vers la situation souhaite (cadran I) porteuse dun
accompagnement efficace qui se traduit par la congruence des actions des deux groupes
dacteurs de laccompagnement o chaque partie connat son rle et simplique dans la
concrtisation de la relation daccompagnement gagnant-gagnant . Laccompagnement des
petites entreprises camerounaises et sngalaises gagnerait sinscrire dans une approche
globale (Valeau, 2006) et sociocognitive (Sammut, 2003).
Conclusion
La question fondamentale dans cette premire partie portait sur les diffrences ou les similitudes
perues par les portants et les porteurs de projets, en regard des pratiques daccompagnement
en contexte camerounais et sngalais. Il ressort de linvestigation empirique que
laccompagnement souffre dun problme de qualit des prestations et dimplication des
principaux acteurs. Cette faiblesse de la qualit des prestations rside notamment dans
linadaptation des solutions proposes aux problmes des entrepreneurs ; la formation
incomplte de certains accompagnateurs ; le laxisme dans la slection des demandes et
lvaluation des projets ; les conseils non adapts aux besoins des entrepreneurs ; toutes choses
qui obrent lefficacit de lorganisation de laccompagnement au Cameroun et au Sngal.
Pour rsoudre ces problmes et inverser la perception ngative quont les acteurs des pratiques
daccompagnement, nous avons propos une modlisation de la relation daccompagnement.
Cette modlisation de la relation daccompagnement invite les parties prenantes une
amlioration des pratiques. Elle est avant tout une relation de partenariat et dans ce cas, chaque
partie doit tre sincre et cooprer afin que les objectifs respectifs puissent se raliser. Quelques
actions sont ncessaires pour rendre laccompagnement efficace : le partage de la vision globale
de laccompagnement par les structures et les conseillers la cration dentreprise ; le
25

dveloppement de programmes de formation des accompagnateurs et des programmes de


formation des entrepreneurs ; limplication des porteurs de projets dans le processus
daccompagnement pour leur permettre dacqurir les comptences par lapprentissage ; la mise
en rseaux des structures daccompagnement dans le but dorienter les porteurs de projets vers
les services adapts leurs besoins ; la cration des associations regroupant les porteurs de
projets pour mutualiser leurs ressources notamment informationnelles. Plus gnralement,
llaboration de rfrentiels de comptences des structures ou des portants chargs
daccompagner les porteurs de projets ainsi que llaboration de rfrentiel des comptences
des entrepreneurs sont des leviers dun accompagnement performant.
Aussi envisageons-nous dans la suite de ce rapport de recherche (Partie 2), de nous concentrer
sur les comptences des entrepreneurs, telles que perues par ces derniers, dans le cadre de
ltude quantitative portant sur la performance post cration des petites entreprises au
Cameroun et au Sngal. Lune des vises tant de suggrer voire de proposer un rfrentiel de
comptences des entrepreneurs.

26

Partie 2 : Structures daccompagnement, comptences des entrepreneurs et


performance post-cration des petites entreprises : une comparaison CamerounSngal8
Par R. NKAKLEU ; B. TIDJANI ; A. MEFOUTE ; A.D. BIBOUM ; B. YAMB ; S. SIMEN ; F. DIOP ;
A. NDIAYE

Introduction
Le taux de cration dentreprise varie considrablement dun pays un autre (Reynolds et al.
2004). Ceci est attest par les indicateurs du rapport Doing Business pris en considration pour
valuer la facilit de faire des affaires. Sur la base des conditions de cration dentreprises, il
apparat que le Cameroun et le Sngal restent mal classs en ce qui concerne la facilit faire
les affaires (cf. Tableau, B1), bien que leur classement ait subi une lgre amlioration du fait
de rformes entreprises. En effet, selon les statistiques de linstitution national de la statistique
(INS, 2009), le tissu des entreprises au Cameroun compte moins de 100.000 entreprises, avec
une forte reprsentation dentreprises individuelles (89%). Au Sngal on assiste un
paradoxe : les PME et en particulier les petites entreprises sont numriquement importantes (80
90% du tissu conomique) ; mais elles ne concentrent quenviron 30% des emplois, 25% du
chiffre daffaires et 20% de la valeur ajoute nationale (Charte des PME au Sngal, 2003).
Limportance que les petites entreprises jouent dans la structuration du secteur informel, dans
la cohsion sociale et la cration de richesses, justifie la forte demande politique et sociale en
matire de promotion de lentrepreneuriat et daccompagnement la cration dentreprise.
Pourtant les perspectives de dveloppement des petites entreprises sont fortement compromises
par de multiples contraintes, institutionnelles, organisationnelles, ou de la formation
insuffisante (dfaut de comptence) des entrepreneurs (Capiez et Hernandez, 1998 ; Reynolds
et al, 2004 ; Kamdem, 2011).
Dans la perspective de la recherche en entrepreneuriat, les comptences des entrepreneurs sont
un levier de performance des entreprises. Elles sont de nature diverse : entrepreneuriales,
managriales et technico-fonctionnelles (Chandler et Jansen, 1992). Ainsi, la diversit des
comptences dont ont besoin les entrepreneurs pose le problme des espaces et des conditions
de leur acquisition, ds le dmarrage de leur activit. Si lon admet que laccompagnement est
une relation daide permettant aux crateurs dentreprise daccder aux informations utiles et
dacqurir les connaissances et comptences indispensables pour murir les projets et de les
concrtiser (Sammut, 2003 ; Chabaud et al, 2010 ; cf. premire partie du prsent rapport de
recherche), il se rvle comme un levier de performance de lentreprise. Laccompagnement
des entrepreneurs est dautant plus dterminant que les entreprises accompagnes semblent plus
performantes que les entreprises non accompagnes (Chrisman et Mc Mullan, 20049). En
Les rsultats de cette deuxime partie ont fait lobjet de prsentation et publication dans les actes du Congrs
international de management stratgique (AIMS) Bordeaux (Nkakleu et al. 2013a) pour ce qui concerne ltude
compare Cameroun-Sngal, et le congrs de lAssociation francophone de gestion des ressources humaines
(AGRH) Paris, pour ce qui concerne le Cameroun (Nkakleu et al. 2013b)
8

9
Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie (Davidsson,
2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004 ), nous sommes ports admettre limportance des actions daccompagnement sur
la survie et la prennit des entreprises.

27

amont du processus entrepreneurial, les porteurs de projets (entrepreneurs) bnficient dun


appui dans la dtection dopportunits daffaires et/ou le montage du business plan, et pour
transformer le projet dentreprendre en projet dentreprise (Brchet, 1994). Et en aval,
laccompagnement permet aux entrepreneurs dassurer la gestion oprationnelle de lentreprise
cre (Sammut, 2003). Dans ces conditions, lefficacit de laccompagnement reste dactualit
en raison de son caractre contingent : les dispositifs daccompagnement, la nature de
laccompagnement et les profils des acteurs sont diffrents suivant les contextes. Alors quen
Occident laccompagnement se fait au travers des incubateurs ou des ppinires (Chabaud et
al, 2010), les singularits de laccompagnement entrepreneurial en Afrique subsaharienne
(Kamdem, 2011) sont marques par la prdominance des structures informelles
daccompagnement (rseaux sociaux de proximit familiale, amicale, ethnique ou culturelle des
porteurs de projets) et par linsuffisance voire labsence dincubateurs et de ppinires
dentreprises (structures formelles). De plus, linsuffisance des structures daccompagnement
ainsi que la qualit de laccompagnement (Kamdem 2011) renforcent la problmatique
dacquisition des comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais sous leffet des
structures daccompagnement.
Aussi pourrait-on questionner lexistence de diffrence de performance des petites entreprises
en dmarrage selon le type de comptences acquises par les entrepreneurs auprs des structures
daccompagnement (formelles versus informelles). En effet, laccompagnement est contingent
au contexte en raison de la varit des structures et des modles daccompagnement (Chabaud
et al, 2010). Dans ces conditions, la prise en compte des spcificits des structures
daccompagnement au Cameroun et au Sngal peut mettre en exergue des liens possibles entre
comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises. Aussi, cette deuxime
partie a-t-elle pour objectif dexpliquer limpact des comptences des entrepreneurs sur la
performance post-cration des petites entreprises camerounaises et sngalaises dune part, et
dvaluer la place des structures daccompagnement (formelles versus informelles) dans la
production des comptences des entrepreneurs dautre part. Elle comporte trois sections : La
premire fait tat de la complexit des liens entre structure daccompagnement et
dveloppement des comptences des entrepreneurs ; la deuxime prsente ltude empirique de
la modlisation de la relation structure daccompagnement, comptences des entrepreneurs et
performance des petites entreprises en dmarrage ; enfin nous discutons dans la troisime
section les rsultats de la relation structure daccompagnement, comptences et performance
des petites entreprises camerounaises et sngalaises.
1. Le cadre thorique des comptences en entrepreneuriat
1.1. Les comptences de lentrepreneur
Dans le champ de lentrepreneuriat, deux approches dominantes ont tent depuis une trentaine
dannes dexpliquer la russite versus lchec de lactivit entrepreneuriale : lapproche par
les traits et lapproche par les faits (Fayolle, 2005 ; Verstraete et Saporta, 2006). Lapproche
par les traits, qui sinscrit dans la tradition des recherches en psychologie industrielle et
organisationnelle, considre que les facteurs psychologiques ou les traits de caractres sont les
seuls facteurs explicatifs de la russite ou de lchec des entreprises nouvellement cres (Mc
28

Clelland, 1961 ; Gartner 1988 ; Shaver et Scott, 1991). Or, il se trouve que dans la ralit, il est
difficile de trouver chez un individu toutes les qualits qui feraient de lui un entrepreneur
performant (Bayad et al. 2006). A ce titre, des tudes empiriques confirment la difficult de
discriminer, sur la base des traits de personnalit, les entrepreneurs qui russissent de ceux qui
chouent (Lorrain et Dussault, 1998).
Face aux limites de lapproche par les traits, lapproche par les faits ou lapproche
comportementaliste propose de dfinir lentrepreneur par ce quil fait (Verstraete et Saporta,
2006). Dans cette perspective, les comptences constituent de meilleurs attracteurs de la
performance des entreprises (Chandler et Jansen, 1992 ; Herron et Robinson, 1993 ; Lorrain et
Dussault, 1998). Nous souscrivons pour lapproche comportementaliste puisquelle nous
permet didentifier les comptences entrepreneuriales indispensables pour assurer la gestion
efficace de lentreprise cre (Sammut, 2003). Car la comptence reprsente ce que la personne
est capable de faire (Belley et al. 1998). Elle est apprhende comme la capacit des individus
apprendre et excuter des tches qui leur sont confies (Cormick et Tiffin, 1974). De ce fait,
la comptence est constitue des aptitudes, des habilets et des connaissances (Pettersen et
Jacob, 1992 ; Lou et Baronet 2011). Pour Pettersen et Jacob, les aptitudes renvoient aux
capacits potentielles susceptibles dinfluencer les apprentissages des comportements alors que
les habilets sont des capacits apprises, par formation ou par exprience, partir des aptitudes.
Les connaissances sont quant elles des habilets particulires fondes sur la possession
dinformations. Nous considrons alors que les comptences des entrepreneurs sont constitues
dun ensemble de capacits apprises ou potentielles et de connaissances dont lacquisition et
lexploitation permettent de concrtiser un projet entrepreneurial et/ou de grer lentreprise
cre. Par consquent, il nous semble intressant didentifier les comptences que doit matriser
un entrepreneur pour devenir un entrepreneur/dirigeant performant.
1.2. Typologie des comptences des entrepreneurs
Compte tenu de la complexit des activits (tches) du propritaire dirigeant de la petite
entreprise qui doit la fois piloter les activits entrepreneuriales et assurer le management de
lentreprise en dmarrage, leur ralisation ncessite, daprs Bird (1989), une multitude des
comptences. Cest ainsi que dans les annes 90, des auteurs nord-amricains ont identifi des
comptences entrepreneuriales telles la capacit laborer une vision daffaires (Hambrick et
Crozier, 1985), la capacit identifier des opportunits daffaires (Vesper, 1989) ou lhabilet
mobiliser les rseaux sociaux (Aldrich et al. 1987). Progressivement, dautres auteurs vont
proposer une typologie plus ou moins complte des comptences des entrepreneurs (cf. Tableau
4).
Il ressort de cette synthse des comptences des entrepreneurs plusieurs catgories de
comptences. Cette diversit de comptences pourrait sexpliquer par le fait que les auteurs
nont pas toujours tenu compte ou trs peu des travaux antrieurs. En effet, le contenu des
comptences (leur caractrisation et le nombre de variables retenues) varie considrablement
dun auteur un autre. En outre, les catgories mises en exergue pourraient galement
sexpliquer par des situations contextuelles diffrentes.
29

Tableau 4: Principaux travaux sur les comptences des entrepreneurs


Auteurs
Herron et Robinson (1993)

Comptences identifies
Concevoir des produits/services
Evaluer les diverses fonctions de lentreprise
Comprendre son secteur dactivit et ses tendances
Motiver son personnel
Crer des relations dinfluence dans son rseau daffaire
Planifier et administrer les activits de lentreprise
Implanter des opportunits
Chandler et Jansen (1992)
Identifier et exploiter des opportunits
Travailler intensment
Diriger des individus
Affirmer sa position dans un rseau daffaires
Capacits techniques
Baum (1995)
Capacit cognitive
Capacit organisationnelle
Capacit dcisionnelle
Capacit technique
Identifier et implanter des opportunits
Belley, Dussault et Lorrain (1998)
Capacit identifier des opportunits
Capacit dvelopper une vision stratgique
Capacit grer son rseau daffaires
Capacit grer son temps
Capacit grer ses oprations
Capacit grer son personnel
Capacit grer les lois et rglements gouvernementaux
Capacit grer son travail
Capacit dune gestion financire
Capacit dune gestion marketing
Charles-Pauvers, Schieb-Bienfait
Faire valider un projet et le mdiatiser
et urbain (2004)
Formaliser la vision du projet
Capacit de leadership
Capacit dcoute
Capacit de dlgation
Capacit construire une quipe
Pettersen (2006)
Gestion stratgique et gestion gnrale de lentreprise (visionner, innover,
prendre des risques, traiter ses clients en partenaires)

Gestion oprationnelle (planifier, organiser le travail et les projets, diriger


les personnes, contrler, suivre, valuer)

Rsolution de problmes et prise de dcision (jugement, analyse, sens


pratique, dcider, passer laction)

Relations interpersonnelles et influence (tre lcoute, savoir ngocier)

Gestion de soi (sadapter, tre fiable, intgrit, quit, efficacit)


Lou et Baronet (2011)

Dtection et exploitation dopportunits

Comptences managriales et leadership

Gestion des ressources humaines

Gestion commerciale et marketing

Gestion financire

Gestion de soi et organisation

Marketing et gestion des activits

Intuition et vision
Source : Adapt de Laviolette et Lou (2007, p. 8)

Par exemple les travaux de Chandler et Jansen (1992) ainsi que ceux de Lorrain et al. (1998)
ont t raliss dans des contextes nord-amricains (USA et Canada) ; alors que pour Lou et
Baronet (2011) ou encore Charles-Pauvers et al, (2004) le cadre dtudes empiriques est
francophone.

30

Nanmoins, on constate quelques similitudes dans ces travaux : les diffrentes habilets ou
aptitudes identifies peuvent sintgrer dans les trois catgories de comptences de Chandler et
Jansen (1992). En effet, les entrepreneurs (porteurs de projets) ont besoin de comptences
entrepreneuriales pour transformer leur projet dentreprendre en projet dentreprise (Brechet,
1994) dune part, et le projet dentreprise en entreprise oprationnelle (Gasse et al. 2004) dautre
part. Une fois les entreprises cres, les entrepreneurs qui assurent galement la fonction
managriale dans les PME (Torrs, 2003) doivent mobiliser les comptences managriales et
technico-fonctionnelles pour grer efficacement et rendre performantes leurs entreprises. Aussi,
un regroupement par nature des tches que doivent excuter les entrepreneurs selon diffrents
auteurs (voir tableau 5) nous conduit prendre en compte les trois types de comptences de
Chandler et Jansen (1992): les comptences entrepreneuriales, les comptences technicofonctionnelles, et les comptences managriales. Nous admettons avec Belley et al, (1998) que
les comptences entrepreneuriales sont indispensables dans le processus entrepreneurial qui
aboutit la cration de lentreprise. Les comptences technico-fonctionnelles relvent de la
matrise du mtier de lentreprise et des activits support tandis que les comptences
managriales confrent une matrise de la gestion de lentreprise. Nous nous appuierons sur ces
trois catgories de comptences dans la prsente tude ; et identifierons les liens possibles avec
la performance en tant que consquence de la production de comptences dune part ; et avec
la structure daccompagnement en tant que gnratrice dautre part.
1.3. Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises en
dmarrage : le rle des structures daccompagnement
1.3.1 Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises
De tous temps, la question de performance des entreprises est au centre de la recherche en
gestion. Plus prcisment, le rle omnipotent et omniprsent de lentrepreneur dans la gestion
des petites entreprises montre la pertinence du questionnement sur le rle de lentrepreneur dans
la russite de lentreprise. Cest ainsi que parmi les facteurs explicatifs de la performance des
PME (Aydi, 2003), lapproche individualiste soutient que les entrepreneurs succs , qui
ont amlior la performance de leurs entreprises, sont les plus expriments et les plus
comptents (Herron et Robinson, 1993 ; Lorrain et Dussault, 1988). Sagissant des comptences
des entrepreneurs, les trois dimensions des comptences que sont les comptences
entrepreneuriales, les comptences managriales, les comptences technico-fonctionnelles
dterminent la performance entrepreneuriale (Blawat, 1995) et la performance des entreprises
(Sammut, 2001). Or, dans des contextes contingents, les entrepreneurs ne sont pas toujours
dots de ces trois catgories de comptences. Cest ainsi quapparat limportance des structures
daccompagnement dans le renforcement des comptences des entrepreneurs.
1.3.2 Structures daccompagnement et comptences des entrepreneurs
La diversit des comptences dont ont besoin les entrepreneurs pose le problme des espaces
et des conditions de leur acquisition, dans la mesure o les entrepreneurs peuvent mobiliser
plusieurs sources parmi lesquelles les structures daccompagnement (Chabaud et al, 2010).
Lacquisition de comptences au travers de laccompagnement des entrepreneurs met en relief
limportance des mcanismes dapprentissage (Dokou, 2001) ou de la lgitimit de la structure
31

daccompagnement (Cullire, 2003). Si lon admet que la structure daccompagnement propose


un accompagnement entrepreneurial et managrial aux entrepreneurs (Chabaud et al, 2010), la
perception positive quont les entrepreneurs des services dlivrs par une structure
daccompagnement ainsi que la relation de confiance entre laccompagnant et lentrepreneur
sont autant dlments susceptibles de rendre laccompagnement performant. Dans cette
perspective, nous soutenons que laccompagnement sinscrit dans un processus de servuction,
au sens de Eiglier et Langeard (1987), dapprentissages du mtier dentrepreneur et de manager.
Etant donn que laccompagnement performant permet aux entrepreneurs de dvelopper leurs
comptences ou dacqurir de nouvelles connaissances (Bayad et al, 2006), nous pouvons ds
lors envisager la relation entre les comptences des entrepreneurs et la performance des petites
entreprises camerounaises et sngalaises.
La question de la performance de laccompagnement reste pose parce que laccompagnement
comporte plusieurs visages (Paul, 2002) ; il se dploie travers plusieurs dispositifs localiss
dans des espaces contingents (Chabaud et al. 2010). Contrairement au contexte occidental o
lon recense les structures daccompagnement formelles tels les incubateurs et les ppinires
dentreprises, les coopratives dactivit et demploi (Chabaud et al, 2010), les structures
daccompagnement en Afrique sont diffrentes. Si on y recense quelques structures formelles
(incubateurs, banques et coopratives dpargne et de crdit, organismes publics et associations
dlivrant des formations aux porteurs de projets), des tudes rcentes ont mis en relief la
prdominance des structures informelles (amis, famille, personnes issues de lethnie de
lentrepreneur) qui apportent essentiellement des informations et/ou des aides financires, et
facilitent laccs aux ressources (Kamdem 2011 ; Aydi, 2003). Plus prcisment, les travaux
dAydi (2003) montrent que la performance des entreprises tunisiennes naissantes sexplique
par laccompagnement dont ont bnfici les entrepreneurs auprs de leurs familles et amis.
Dans ces conditions, au regard des contraintes environnementales qui psent sur la conduite des
affaires au Cameroun (Kamdem, 2011) et des faibles capacits cognitives et des comptences
des entrepreneurs dirigeants de petites entreprises (Capiez et Hernandez, 1998), nous
considrons que les structures informelles daccompagnement sont les plus sollicites par les
entrepreneurs africains. Car ces rseaux sociaux de proximit permettent aux entrepreneurs
africains (et donc camerounais et sngalais) de nouer avec leurs relationnels des liens forts (au
sens de Granovetter, 1973), partir desquels ils vont construire, sur la base de valeurs partages,
un capital social entrepreneurial (Aydi, 2003) qui savre un relais de mobilisation de ressources
et comptences. Ainsi, nous pouvons admettre que la particularit du contexte socioculturel
camerounais et sngalais, en tant que socit communautaire (Kamdem, 2011), apparat plus
favorable la prvalence des structures informelles daccompagnement.
Aprs cette synthse critique de la littrature, nous pouvons extrapoler un modle thorique que
nous confronterons lpreuve des faits en contexte camerounais et sngalais.
1.4. Modle de recherche et hypothses
Pour la prsente tude, nous avons accord la priorit la perception quont les entrepreneurs
des comptences (entrepreneuriales, managriales et technico-fonctionnelles) dont ils ont
besoin pour grer leurs entreprises et assurer la performance en phase de dmarrage. Lobjectif
32

tant de relever le rle des structures daccompagnement (formelle versus informelle) dans
lacquisition des comptences des entrepreneurs, nous avons construit le modle conceptuel de
notre recherche (cf. figure 2, infra) qui ressort deux principales hypothses de travail.
Etant donn que dans la littrature dominante les comptences des entrepreneurs sont
tridimensionnelles (Chandler et Jansen, 1992), nous avons considr que les comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais sont la fois entrepreneuriales, managriales et
technico-fonctionnelles Il se trouve quen contexte camerounais et sngalais, les entrepreneurs
sont marqus par un dficit de comptences managriales. De ce fait, lors du dmarrage des
petites entreprises, la performance managriale qui se traduit par lefficacit des pratiques
managriales et la performance commerciale qui consiste amliorer son positionnement
commercial et donc le chiffre daffaires sont les deux dimensions pertinentes de la performance
des PME (Kamdem 2011). Ces apports nous conduisent soutenir que la performance des
petites entreprises en dmarrage est managriale et commerciale. Considrant que les
comptences des entrepreneurs savrent un prdicteur de la performance de lentreprise
(Herron et Robinson, 1993; Lou et Baronnet, 2011), nous formulons lhypothse suivante : les
comptences des entrepreneurs ont un impact sur la performance des petites entreprises
camerounaises et sngalaises (H1).
Figure 2: Notre modle conceptuel de recherche
Structure informelle
daccompagnement
H2
Structure formelle

Comptences des
entrepreneurs

Performance des
H1

petites entreprises
camerounaises et
sngalaises

daccompagnement
Source : Auteurs

Les structures daccompagnement mettent en place de dispositifs permettant aux entrepreneurs,


par divers apprentissages, dacqurir voire de dvelopper les comptences indispensables pour
grer efficacement leurs entreprises (Chabaud et al, 2010). En contexte africain, des tudes
empiriques ont mis en vidence la prdominance des structures informelles dans la stratgie
dacquisition de ressources et des comptences des entrepreneurs africains (Aydi, 2003 ;
Kamdem 2011). La spcificit des structures informelles tenant au fait quelles constituent un
rseau producteur de liens forts entre lentrepreneur et les membres de son rseau
dappartenance. Ces liens forts permettent ainsi lentrepreneur daccder plus facilement aux
ressources (Aydi, 2003). Ces apports nous conduisent proposer la deuxime hypothse de
travail : les structures informelles apportent plus de comptences aux entrepreneurs que les
structures formelles daccompagnement en contexte camerounais et sngalais (H2).

33

2. Mthodologie
Nous prsentons dans la mthodologie le processus de collecte et danalyse des donnes ainsi
que les rsultats de ltude empirique.
2.1 Processus de collecte et analyse de donnes
2.1.1 Echantillonnage et collecte de donnes
Nous avons men une tude quantitative par ladministration dun questionnaire (comportant
quatre parties : caractristiques de laccompagnement ; caractristiques des comptences de
lentrepreneur ; caractristiques de la performance de lentreprise au dmarrage ; fiche
signaltique) auprs dun chantillon de 500 petites entreprises camerounaises et sngalaises
en dmarrage 10 dont la liste nous a t communique par les structures formelles
daccompagnement. Limplication des structures formelles daccompagnement dans la
conduite de lenqute (chantillon de convenance ; introduction auprs des entrepreneurs), nous
a permis dobtenir 391 questionnaires (au Cameroun) et 101 questionnaires (au Sngal)
renseigns et valides, soit un taux de rponses valides de 92%. Ladministration du
questionnaire (Annexe C) prenait en moyenne 45 minutes.
Le questionnaire a t pr-test auprs dune dizaine dentrepreneurs et professionnels de
laccompagnement camerounais et sngalais avec pour finalits de valider les dimensions
pertinentes des comptences des entrepreneurs et de la performance managriale et
commerciale - des petites entreprises en dmarrage. La performance managriale comporte 7
items (par exemple, je rembourse rgulirement mes dettes, je paie temps mes fournisseurs,
je paie rgulirement les salaries de mon personnel). La performance commerciale comporte
quant elle 5 items (par exemple, la qualit de produits ou services, le prix, le rseau de
distribution). Ces items mesurant la performance au dmarrage ont t construits partir des
entretiens croiss avec les entrepreneurs et les accompagnateurs (cf. premire partie). Pour les
items mesurant les comptences des entrepreneurs, nous avons soumis pour validation la
dizaine de professionnels de laccompagnement et dentrepreneurs le questionnaire sur les
comptences des entrepreneurs (QCE) de Belley et al. (1998). Ce QCE a t amend et 26 items
ont t retenus.
La structure de lchantillon se prsente comme suit : Sagissant du genre des promoteurs, 63%
des entrepreneurs interrogs au Cameroun sont des hommes contre 37% de femmes. Quant aux
entrepreneurs sngalais interrogs, 77% sont des hommes et 23% de des femmes (cf. Tableau
D1). On notre que les entrepreneurs sngalais de sexe masculin sont plus surreprsents
compar leurs homologues camerounais. Dans les deux pays, lentrepreneuriat fminin reste
faible compar lentrepreneuriat masculin. Ces rsultats corroborent lexistence suppose ou
relle du phnomne de plafond de verre qui couvre le dveloppement de lentrepreneuriat
fminin dans le monde. En Afrique, ce plafond de verre semble plus marqu dans
10
Nous avons retenu la dure cinq ans comme priode du dmarrage des petites entreprises camerounaises en raison de la
lenteur des services dencadrement, de la faiblesse des moyens des structures dencadrement, et des ressources limites des
entrepreneurs qui poussent les entreprises remplir tardivement les procdures administratives de cration dentreprise.

34

lentrepreneuriat fminin au Sngal. Ce qui nest pas tonnant puisque les populations
sngalaises sont majoritairement de religion musulmane et moins scolarises que leurs
homologues camerounais. Au-del des contraintes et difficults souvent mentionnes (Rapport
Doing Business, 2012 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008), les blocages
culturels (Kamdem, 2011) peuvent expliquer le fait que les femmes camerounaises et
sngalaises soient peu prsentes dans le monde des affaires ; et justifier llaboration des
stratgies (BIT, 2008) et des programmes spcifiques pour assurer la promotion de
lentrepreneuriat fminin (BIT, 2009).
Pour ce qui concerne lge des entrepreneurs, il ressort que les populations camerounaises
porteuses de projets entrent plus jeunes en affaires, alors que les sngalais semblent plus gs,
lorsque les entreprises tudies sont en phase de dmarrage Les grandes tendances de la
catgorisation des entrepreneurs camerounais et sngalais suivant le critre ge (cf. graphique
D1) placent la majorit entre 25 et 44 ans, ce qui est proche de la moyenne tablie par les tudes
du GEM (Borges et al. 2005).
La reprsentation ethnique des entrepreneurs camerounais et sngalais est domine par deux
ethnies : lethnie bamilk chez les entrepreneurs camerounais ; et les wolofs chez les
entrepreneurs sngalais (cf. Tableau D2). En effet, nous avons retenu parmi les grandes
composantes ethniques dans les deux pays, celles auxquelles appartiennent le plus souvent les
entrepreneurs. Ainsi, on note au Cameroun une forte dominance de lethnie Bamilk (52,4%)
suivie des Bassaa (12%), puis des Betis (9%). Au Sngal, ce sont les Wolofs (42%) qui
dominent, suivis des sereres (7%), et des toucouleurs (7%). Ces donnes sont intressantes
plus dun titre : alors que le dernier recensement des populations au Cameroun tablit que
lethnie bamilk est la moins importante, cette tude quantitative rvle une forte dominance
des entrepreneurs bamilk. La forte reprsentativit des promoteurs originaires de la rgion de
lOuest du Cameroun corrobore les conclusions dautres travaux (Nkakleu, 2001 ; Brenner et
al. 1990 ; Kamdem et al. 2011). Au Sngal, les wolofs sont surreprsents au sein de la
population ; ils le sont galement dans lchantillon tudi, puisque le groupe ethnique le plus
prsent chez les Mourides est le groupe Wolof. Les Srres comprennent un nombre assez
important de Chrtiens. Les Toucouleurs sont pour la plupart des Tidjanes. Ces donnes
corroborent la forte tradition entrepreneuriale observe dans lethnie bamilk au Cameroun
(Warnier, 1993) ; ainsi que chez les wolofs (plus largement les mourides) au Sngal (Tidjani,
2007). Qui plus, la plupart des entrepreneurs de lchantillon rsident dans les villes de Douala
et Dakar, historiquement considres comme lieu de valorisation de lentrepreneuriat bamilk
(Douala) et comme fief des wolofs (Dakar).
La nature des formations reues est un critre discriminant des entrepreneurs camerounais et
sngalais (cf. Graphique D2). On note une faible proportion des entrepreneurs de niveau
primaire ; cette proportion est quasi gale chez les entrepreneurs camerounais et sngalais. La
diffrence est relativement entre la proportion des entrepreneurs ayant suivi des tudes
suprieures dans les grandes coles : 20% des entrepreneurs camerounais et environ 19% des
sngalais sont diplms de grandes coles. En revanche les entrepreneurs camerounais se
dmarquent nettement des homologues sngalais au regard des formations qualifies de
35

gnralistes ; des formations additionnelles ou spcifiques. Alors que les entrepreneurs


camerounais : 41% des entrepreneurs camerounais ont suivi une formation secondaire contre
5% des entrepreneurs sngalais ; 18% des entrepreneurs sngalais ont suivi des formations
additionnelles contre seulement peine 1% des entrepreneurs camerounais ; enfin des
formations spcifiques (cibles) sont suivies exclusivement par des entrepreneurs sngalais.
Les entreprises tudies se caractrisent par une forte disparit des secteurs dactivits auxquels
elles voluent : Informatique, bureautique et NTIC (16%), couture et industrie de lhabillement
(12%), htellerie et restauration (7%), enseignement et formation (6%), maintenance
industrielle (5%), sant (5%), BTP (4%) et autres (45%).
2.1.2 Analyse de donnes
Lanalyse de donnes sest faite en deux phases. Nous avons fait le choix de scinder
alatoirement lchantillon (n= 492) en deux sous chantillons (n1= 292 et n2= 200). Le premier
sous chantillon a t utilis pour confirmer la structure identifie au pralable. Le second a
servi valider cette structure, en linsrant dans un rseau nomologique. Dans les deux cas,
nous avons men des analyses de structures de covariances, avec estimation par le maximum
de vraisemblance. Les logiciels SPSS 15.0 et AMOS 7.0 ont t utiliss respectivement pour
les analyses exploratoires et confirmatoires. Pour lensemble des variables, nous avons choisi
des chelles de Likert cinq points, considres comme des variables dintervalles. Les
instruments danalyse des donnes sont essentiellement des analyses factorielles exploratoires
(AFE), des analyses factorielles confirmatoires (AFC) et des analyses bivaries.
2.2 Exploration de la structure factorielle des chelles
Pour ce qui concerne la structure factorielle des comptences des entrepreneurs, une premire
ACP avec rotation Varimax conduite sur les vingt-six items met en vidence une structure 5
facteurs selon le critre de Kaiser. Dans cette dernire situation, plusieurs items prsentant des
communauts particulirement faibles (infrieures 0,5) ou encore des items comportant des
loadings significatifs sur des dimensions diffrentes ont t exclus. Aprs puration des items,
une structure correspondant trois dimensions apparat clairement selon le critre de Kaiser des
valeurs propres suprieures 1 (cf. Tableau E1). Les critres usuels de factorisation sont
respects (KMO = 0,935 ; chi approxim de Bartlett = 3911,66, ddl = 136, p 0,000). Le
pourcentage de variance obtenu pour les trois facteurs est de 64,59%. LAlpha de Cronbach
indique une bonne fiabilit des composantes. Les rsultats de la structure finale de lchelle
sont prsents en annexe E.
Sagissant de la structure factorielle de la performance des petites entreprises en dmarrage (cf.
Tableau E1), nous avons ralis une premire ACP de lchelle de performance avec rotation
Varimax sur les douze items. Nous avons alors procd un processus dpuration au cours
duquel plusieurs items prsentant des communauts particulirement faibles (infrieures 0,5)
ont t exclus. Aprs puration des items, cette ACP met en vidence une structure deux
facteurs selon le critre de Kaiser des valeurs propres suprieures 1. Sur les douze items de
dpart, seuls six (06) dentre eux sont retenus dans la solution factorielle finale. Les critres
36

usuels de factorisation sont respects (KMO = 0,64 ; chi approxim de Bartlett = 604,45, ddl
=15, p 0,000). Le pourcentage de variance obtenu pour ce facteur est de 66,8%.
2.3. Validation de la structure factorielle des comptences des entrepreneurs et de la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises
Les structures factorielles ont t confirmes travers une analyse factorielle confirmatoire
ralise sur lensemble de ces items. Un premier modle obtenu est inacceptable en ltat. En
effet, le test du chi ainsi que les indicateurs heuristiques dajustement global sont tous
infrieurs aux normes communment admises (Hu et Bentler, 1998). Nous avons alors limin
cinq items dont les variances extraites taient infrieures 50%. Il sagit des items suivants :
excs de cots, relations professionnelles, contacts avec les gens utiles, ngociation avec les
banques, puis coordination du personnel. La figure 3 montre les rsultats obtenus avec la
nouvelle structure. Toutes les chelles montrent une fiabilit et une qualit dajustement
satisfaisantes. Tous les indices incrmentaux dpassent la valeur minimale de 0,9. La valeur de
lindice RMSEA est galement au-dessous du seuil de 0,08. Pour vrifier le bon ajustement du
modle thorique aux donnes empiriques, nous avons examin lajustement de chaque
construit et ses indicateurs : dabord la significativit des contributions factorielles, ensuite la
cohrence interne et la validit de chaque construit. Nous avons obtenu un indice standardis
du rho de Jreskog suprieur au seuil souhait de 0,7 pour toutes nos chelles ainsi que des
indices de fiabilit et de validit satisfaisants. De mme, nous avons obtenu des indices de la
validit convergente et discriminante convenables pour la validit du construit (cf. Tableau 5).
Enfin, la structure finale des comptences de lentrepreneur est tridimensionnelle. Ce qui
confirme les catgories identifies sur la base de notre revue de littrature.
Par contre la structure bidimensionnelle de la performance des petites entreprises
camerounaises et sngalaises nest pas valide. On note certes des indices absolus (GFI, AGFI)
et incrmentaux (NFI et TLI) conformes au seuil dacceptabilit (0,9), mais aussi un indice de
parcimonie (Chi norm) non conforme par rapport au seuil (0,5). Lexamen des liens
structurels entre les dimensions performance commerciale et performance managriale
montre une valeur du ratio critique du t de Student infrieur au seuil accept (CR1,96). Le rh
de Jreskog (0,57) est infrieur au seuil admis qui est de 0,70. La cohrence interne du modle
est faible. La structure bidimensionnelle initiale de la performance de lentreprise est dont
remise en cause. Seule la performance commerciale des petites entreprises camerounaises et
sngalaises en dmarrage reste valide.
2.4 Validation prdictive de linfluence des comptences des entrepreneurs sur la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage
La validit prdictive est teste en valuant empiriquement leffet des comptences de
lentrepreneur sur la performance de lentreprise qui en est thoriquement la consquence. On
observe des valeurs associes aux indices dajustement satisfaisantes. Par ailleurs, les liens sont
significatifs entre les dimensions comptence technique et performance commerciale dune
part ; entre comptence managriale et performance commerciale dautre part. Par contre, la
relation savre non significative entre les trois dimensions des comptences des entrepreneurs
37

et la composante performance managriale , rsultat qui semble confirmer le rejet de la


structure bidimensionnelle de la performance. La part de variance restitue dans le modle est
de 63%, soit largement suprieure la valeur 0.20 gnralement tolre. Les rsultats sont
globalement satisfaisants quant une relation significative entre les comptences de
lentrepreneur et la performance de lentreprise. En phase de dmarrage, les comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais dterminent la performance des petites entreprises
(H1). Ceci confirme linfluence positive des comptences des entrepreneurs sur la performance
des entreprises (Baum, 1995 ; Herron et Robinson, 1993).
La mthode des quations structurelles nous permet de mesurer le poids de la tridimensionnalit
des comptences des entrepreneurs et leur impact sur la dimension performance
commerciale des petites entreprises au Cameroun et au Sngal. Sagissant de la
tridimensionnalit des comptences des entrepreneurs, les trois dyades ont les poids suivants :
la structure comptences entrepreneuriales-comptences managriales a le poids (0,53), la
structure comptences techniques-comptences managriales (0,24) et la dyade comptences
entrepreneuriales-comptences techniques (0,17). En contexte camerounais et sngalais, la
dyade comptences entrepreneuriales et managriales a un poids important (0,53), la dyade
comptences techniques et managriales pse 0,24 et la dyade comptences entrepreneuriales
et managriales occupe la troisime place avec 0,17. Il ressort donc que les comptences
techniques entrepreneuriales et managriales sont importantes dans la structuration des
comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais.
Tableau 5: Indices dajustement du modle Comptences de lentrepreneur-Performance
de lentreprise
Chi /ddl
Chinorm
203,1/99
2,05
P=0,000
Source : Donnes de ltude

GFI
0,93

AGFI
0,91

RMSEA
0,07

RMR
0,05

NFI
0,92

TLI
0,95

CFI
0,96

Sagissant de la relation comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises


camerounaises et sngalaises, seule la dyade comptences techniques-comptences
managriales est lie positivement la performance commerciale des petites entreprises
camerounaises et sngalaises. Plus prcisment la relation comptences techniques des
entrepreneurs-performance a pratiquement le mme poids que la relation comptences
managriales-performance (0,20 et 0,23). Il ressort quen phase de dmarrage la performance
des petites entreprises est explique par les comptences techniques ( hauteur de 0,20) et les
comptences managriales ( hauteur de 0,23).

38

Figure 3: Principaux rsultats de leffet des comptences des entrepreneurs sur la


performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage
0,82
0,78
0,85

CEN_DEFOBJ
CEN_EVAREND

COMPENTR

CEN_IDCL

0,65

CEN_AMTACH

0,84

CEN_IDMARCH

0,63

0,17

distrib

0,20
0,63

PERFCOMM

COT_TECHEMB

0,78

COT_MOP

0,82

COT_SYSREM

COMPTECH

prom
sav

0,23
0,24

0,83

COM_CONTFA

0,87

COM_GESANG

COMPMANAG

Source : Donnes de ltude

2.5 Le rle des structures daccompagnement dans lacquisition des comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais
Les rsultats rvlent que les entrepreneurs camerounais et sngalais ont recours deux types
de structures daccompagnement (Tableau 6) : les structures informelles (amis, famille, parents)
et les structures formelles (organismes dappui la cration dentreprise, associations ou ONG,
syndicat des entrepreneurs). Les structures daccompagnement contribuent hauteur de 41%
lacquisition des comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais, avec une nette
domination des structures informelles (30%). Il apparat galement une prdominance des
structures daccompagnement informelles dans lacquisition des trois types de comptences
(entrepreneuriales, managriales et techniques).
En outre, les deux types de structures daccompagnement contribuent plus lacquisition des
comptences entrepreneuriales (24%) que les comptences managriales (10%) et techniques
(7%). Finalement, les entrepreneurs camerounais sadressent davantage aux structures
informelles qui leur permettent de dvelopper les comptences entrepreneuriales et de faon
marginale les comptences managriales et techniques. Au Sngal par contre, les structures
formelles participent presquautant que les structures informelles dans lacquisition des
comptences entrepreneuriales, managriales et techniques. Ces rsultats confirment notre
hypothse H4 et corroborent les conclusions des travaux de Kamdem (2011) ainsi que ceux de
Aydi (2003).

39

Tableau 6: Limportance des structures daccompagnement dans lacquisition des


comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais
Acquisition
des
entrepreneurs

comptences

Comptences entrepreneuriales
Comptences managriales
Comptences techniques
Total
Source : Rsultats de ltude

des

Poids
des
structures
informelles (en %)
Cameroun
Sngal
14,10%
2%
5,80%
1%
5,60%
1%
25,50%
4%

Poids des structures formelles


(en %)
Cameroun
Sngal
5,20%
2%
2,50%
1%
0,60%
0%
8,30%
3%

Total
23,30%
10,30%
7,20%
40,80%

3. Discussion et perspectives de recherche future


3.1 Contributions
Nous pouvons tirer de cette tude quatre principales contributions : nous avons appliqu au
contexte camerounais et sngalais la perspective tridimensionnelle des comptences des
entrepreneurs. Cette perspective est fonde sur la combinaison des comptences
entrepreneuriales, managriales et technico-fonctionnelles (Chandler et Jansen, 1992). Nous
avons test empiriquement et valid lchelle de mesure des comptences des entrepreneurs de
Belley et al. (1998). Nonobstant quelques singularits (lies ladaptation de cette chelle de
mesure), globalement les comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais sont la
fois entrepreneuriales, managriales et techniques.
La deuxime contribution est une construction de la performance des petites entreprises en
dmarrage sur la base des dimensions performance managriale et performance
commerciale . Le test de lchelle de mesure remet en cause le caractre bidimensionnel
suppos de la performance des petites entreprises en dmarrage en contexte camerounais et
sngalais. Ce rsultat peut sexpliquer par la taille des entreprises (en majorit ce sont des
auto-entrepreneurs), combine lge des entreprises chantillonnes qui sont pour la plupart
en phase de dmarrage. En outre, les indices mesurant la contribution des items la formation
de la performance managriale et commerciale ne sont pas discriminants. On pourrait imaginer
une proximit perue par les entrepreneurs entre les deux dimensions de la performance.
La troisime contribution tablit une influence significative des comptences des entrepreneurs
sur la performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage. Cette
contribution corrobore la relation entre comptences des entrepreneurs et performance des
entreprises (Baum, 1995 ; Herron et Robinson, 1993). On note cependant une singularit en
contexte camerounais et sngalais : seules les comptences managriales et techniques des
entrepreneurs dterminent la performance commerciale. Les comptences managriales ont une
contribution la performance commerciale lgrement suprieure celle des comptences
techniques. Ce rsultat nest pas trs tonnant dans la mesure o, la formation des autoentrepreneurs (surtout en contexte camerounais) leur confre la matrise des comptences
techniques lies leur mtier. Ds lors, les comptences managriales apparaissent critiques
dans la ralisation de la performance des petites entreprises en dmarrage. Par ailleurs, le fait
que les comptences managriales et techniques influencent plutt la performance commerciale
que la performance managriale peut sexpliquer par la priorit quaccordent les entrepreneurs
40

dirigeants des entreprises de petite taille la ralisation du chiffre daffaires permettant de


dpasser le point mort . En effet, la mobilisation des comptences managriales et
techniques permet dassurer le fonctionnement efficace de lentreprise oprationnelle (Gasse et
al. 2004). Il semble donc logique que les comptences entrepreneuriales ninfluent pas la
performance des petites entreprises en dmarrage, ce dautant plus que lge de la majorit des
entreprises de ltude se situe entre deux et cinq ans. Durant cette priode les entrepreneurs sont
moins attachs lexploitation des comptences entrepreneuriales qui semblent davantage
mobiliser durant la phase prcdant la cration dentreprise (Borges et al, 2005).
La quatrime contribution, qui nous parat originale, valide limportance du rle des structures
daccompagnement informelles dans lacquisition voire le dveloppement des comptences des
entrepreneurs. En effet, les comptences entrepreneuriales, managriales et techniques sont
davantage acquises par le canal des structures informelles que formelles au Cameroun. En
revanche, les deux types structures daccompagnement contribuent presque de faon galitaire
au dveloppement des comptences des entrepreneurs sngalais. Ce rsultat semble tonnant
voire paradoxal en contexte camerounais, dans la mesure o les pouvoirs publics, les
institutions internationales et autres professionnels de laccompagnement des entreprises ont
souvent soulign lutilit des dispositifs daccompagnement formaliss (formation des
entrepreneurs la cration et la gestion de lentreprise, outils de montage de projet, outils de
gestion de lentreprise, etc.) dans la construction de la performance de lentreprise. Or,
visiblement ce sont les structures informelles daccompagnement qui apportent les
comptences dont les entrepreneurs camerounais ont besoin pour assurer la gestion efficace de
leurs entreprises en phase de dmarrage. Bien que les structures informelles participent au
dveloppement des comptences des entrepreneurs sngalais, la promotion des politiques de
soutien lentrepreneurial ainsi que la multiplication des structures formelles pourraient
expliquer la contribution plus importante des structures daccompagnement formelles au
Sngal comparativement celles du Cameroun. Nous pouvons expliquer cette situation
diffrencie dans loffre daccompagnement dans les deux pays par la confiance que les
entrepreneurs camerounais accordent aux personnes issues de leur rseau relationnel pour les
accompagner dans laventure entrepreneuriale ; et la confiance accorde par les entrepreneurs
sngalais aux deux types de structures daccompagnement. Cette confiance reposerait sur
limplication active de chaque partie (mise disposition de ressources, on donne son temps sans
compter ; le fruit de la cration serait partag, etc.). En revanche, le faible recours aux structures
formelles par les entrepreneurs camerounais sexpliquerait par labsence de relation de
confiance entre les entrepreneurs et les structures formelles ainsi que par le manque de
lgitimit des structures formelles daccompagnement (Cullire, 2003). Ce manque de
lgitimit des structures formelles auprs des entrepreneurs camerounais rsulterait du
dsquilibre peru de la relation daccompagnement (Nkakleu et al, 2010).
Sur le plan managrial, la faible perception quont les entrepreneurs camerounais quant au rle
des structures daccompagnement formelles dans lacquisition voire le dveloppement des
comptences, alors mme que les comptences influencent significativement la performance
des petites entreprises en dmarrage, amne questionner la lgitimit des structures
daccompagnement formelles en contexte camerounais. Il sagit de questionner en creux
41

lefficacit de la relation daccompagnement. Des tudes ont montr que le march de


laccompagnement des TPE et PME au Cameroun et au Sngal nest pas efficace (Nkakleu et
al. 2010), parce que la relation entre les parties prenantes ne sinscrit pas dans une relation de
servuction (Eiglier et Langeard, 1987). Lamlioration de cette relation consisterait notamment
pour les accompagnateurs et les structures daccompagnement formelles proposer des services
plus attractifs qui prennent davantage en compte les besoins des entrepreneurs. Etant donn que
les entrepreneurs camerounais accordent plus leur confiance aux structures informelles qui leur
apportent plus facilement des ressources et comptences, une innovation pourrait tre apporte
dans les services proposs par les structures daccompagnement formelles : elles pourraient par
exemple associer le rseau relationnel de proximit des entrepreneurs dans le processus de
transfert des comptences aux entrepreneurs. Cette mise en rseau (structures formelles,
structures informelles, entrepreneurs) pourrait contribuer la construction doffres de services
adapts et au renforcement de la lgitimit des structures daccompagnement des TPE et PME,
fonde sur la relation de confiance (Cullire, 2003). Cette mise en rseau (structures
daccompagnement, entrepreneurs, centres de mtiers, consultants techniques) pourrait
galement permettre aux entrepreneurs sngalais de dvelopper les comptences techniques
qui semblent insuffisantes en comparaison aux comptences techniques des entrepreneurs
camerounais. Cette lgitimit serait dautant plus affirme que la relation daccompagnement
sinscrirait dans une perspective gagnant-gagnant : les structures daccompagnement apportant
aux entrepreneurs ressources et comptences indispensables pour construire un avantage
concurrentiel durable (Hamel et Prahalad, 1990) ; et les entreprises accompagnes crant de la
valeur (Bruyat, 1993).
3.2 Limites
Cette tude comporte des limites : par exemple, le choix ad hoc de lchantillon rduit la validit
externe de nos rsultats. Alors que notre chantillon a t constitu des entreprises dont la liste
a t communique par les structures daccompagnement formelles, ltude a rvl que les
propritaires dirigeants de ces entreprises se sont adresss paralllement aux structures
daccompagnement informelles. Ainsi, deux groupes distincts dentreprises nont pas t
constitus (les entreprises accompagnes et les entreprises non accompagnes). Ceci aurait
permis de mieux les discriminer et danalyser linfluence des comptences des entrepreneurs
sur la performance selon que les entrepreneurs ont t accompagns ou non.
Une autre limite tient la construction du modle de recherche qui dans son oprationnalisation,
sest limit une analyse en coupe instantane de la performance des petites entreprises en
dmarrage impulse par les comptences des entrepreneurs. En adoptant un modle en
cascades, il aurait t intressant de prendre galement en compte la performance
entrepreneuriale, et danalyser alors linfluence des catgories de comptences sur la cration
dentreprise oprationnelle (performance entrepreneuriale) et sur la gestion de lentreprise
oprationnelle (performance managriale et commerciale). La prise en compte de variables
modratrices ou de contrle auraient permis daffiner les rsultats.

42

3.3 Perspectives de recherche future


Nous envisageons dans les recherches futures adopter un modle en cascade pour tudier
limpact des comptences des entrepreneurs sur la performance des entreprises africaines, en
identifiant les comptences mobilises par les entrepreneurs et/ou managers durant les
diffrentes phases du processus entrepreneurial. Nous analyserons in fine linfluence des types
de comptences sur les types de performance approprie chaque phase du processus dans une
perspective multi sources (perception des comptences des entrepreneurs par les entrepreneurs
eux-mmes et les salaris).
Nous intgrerons dans le modle revisit des variables modratrices telles le genre ou lethnie
des entrepreneurs pour mesurer le poids des influences sur la performance des entreprises. Cette
perspective devrait dboucher sur lidentification des comptences des entrepreneurs
camerounais et sngalais, dirigeants des PME.
Nous envisageons galement de mener une tude auprs des structures daccompagnement aux
fins didentifier les comptences des accompagnants et de construire le rfrentiel des
comptences des accompagnants dans ce contexte socioculturel spcifique.

43

Conclusion gnrale : proposition de note de politique


Par Raphal NKAKLEU

1. De la ncessite de renforcement des capacits et comptences des structures


daccompagnement et des entrepreneurs
Les rsultats des tudes qualitatives, menes auprs de quelques structures daccompagnement
et des entrepreneurs camerounais et sngalais, montrent que laccompagnement souffre dun
problme de qualit des prestations et dimplication des principaux acteurs. Cette faiblesse de
la qualit des prestations rside notamment dans linadaptation des solutions proposes aux
problmes des entrepreneurs ; la formation incomplte de certains accompagnateurs ; le
laxisme dans la slection des demandes et lvaluation des projets ; les conseils non adapts
aux besoins des entrepreneurs ; toutes choses qui obrent lefficacit de lorganisation de
laccompagnement au Cameroun et au Sngal.
Pour rsoudre ces problmes et inverser la perception ngative quont les acteurs du systme
daccompagnement, laccompagnement des petites entreprises camerounaises et sngalaises
gagnerait sinscrire dans une approche globale (Valeau, 2006) et sociocognitive (Sammut,
2003) consistant apporter aux entrepreneurs un accompagnement technique et psychologique.
Pour ce faire, la relation daccompagnement doit tre avant tout une relation de partenariat et
de servuction (Eiglier et Langeard, 1987) et dans ce cas, chaque partie doit tre sincre et doit
cooprer afin que les objectifs respectifs puissent se raliser.
Quelques actions sont ncessaires pour rendre laccompagnement des petites entreprises
performant :
i.
ii.
iii.
iv.
v.

le partage de la vision globale de laccompagnement par les structures et les conseillers


la cration dentreprise ;
le dveloppement de programmes de formation des accompagnateurs et des
programmes de formation des entrepreneurs ;
limplication des porteurs de projets dans le processus daccompagnement pour leur
permettre dacqurir les comptences par lapprentissage ;
la mise en rseaux des structures daccompagnement dans le but dorienter les porteurs
de projets vers les services adapts leurs besoins ;
la cration des associations regroupant les porteurs de projets pour mutualiser leurs
ressources notamment informationnelles et renforcer leurs capacits.

2. Vers lmergence dun modle daccompagnement performant impuls par les


comptences technico-fonctionnelle et managriale des entrepreneurs
Les rsultats des tudes quantitatives ont rvl, quant elles, lexistence de relations
spcifiques entre comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises
camerounaises et sngalaise en phase de dmarrage. Il sagit de trois principaux rsultats.

44

Premirement, les comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais tudies sont


composes de trois types de comptences rputes pertinentes dans la cration et la gestion des
entreprises : il sagit des comptences entrepreneuriales (capacit mobiliser les ressources
notamment) souvent utiles lors de la cration dentreprise ; les comptences managriales
(capacit planifier, organiser, diriger et contrler les activits et le personnel) et technicofonctionnelles (capacit grer efficacement le mtier de lentreprise ainsi que lentreprise ellemme) interviennent davantage dans le cadre de la gestion de lentreprise durant la phase
dmarrage. Les structures informelles contribuent plus que les structures formelles
daccompagnement dans le transfert des comptences entrepreneuriales, managriales et
technico-fonctionnelles au Cameroun. Elles contribuent autant que les structures informelles
dans lacquisition de comptences au Sngal. De ces trois composantes, il apparat que les
comptences managriales et techniques contribuent le plus dans la formation des comptences
des entrepreneurs camerounais et sngalais, avec cependant une prpondrance des
comptences managriales dune part, et une faible reprsentation des comptences techniques
des entrepreneurs sngalais par rapport aux comptences techniques des entrepreneurs
camerounais.
Deuximement, les petites entreprises les plus performantes sont celles diriges par des
entrepreneurs possdant les comptences managriales et technico-fonctionnelles ; et ayant
bnfici de laccompagnement des structures formelles et informelles. Ces comptences
influencent diffremment la performance des petites entreprises : seules les comptences
managriales et techniques contribuent de degrs divers lamlioration de la performance
des petites entreprises camerounaises et sngalaises.
Troisimement, les entreprises les plus performantes ont bnfici dun accompagnement des
structures formelles et informelles avec une dominante des structures informelles pour les
entrepreneurs camerounais, et une contribution galitaire pour les entrepreneurs sngalais.
Laccompagnement performant prend ainsi en compte la double relation technique et
psychologique : la relation technique se matrialise par le transfert de comptences et la
formation la matrise des outils de gestion ; la relation psychologique se situe sur le plan de
la gestion des motions de lentrepreneur, la prise en compte de ses angoisses et laide
approprie. Nos rsultats corroborent une partie des conclusions de Kamdem et al. (2011).
3. Implications et recommandations : vers le dveloppement dun accompagnement
performant en contexte camerounais et sngalais
Au moment o des rapports successifs Doing Business de la Banque Mondiale soulignent
lurgence de lamlioration du climat dinvestissement et des affaires dans les pays africains
subsahariens en particulier camerounais et sngalais, les rsultats de ltude des pratiques
daccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au Sngal viennent renforcer les
conclusions de ces rapports. En effet, lidentification de liens significatifs entre les comptences
technico-fonctionnelles et managriales et la performance des petites entreprises camerounaises
et sngalaise en phase de dmarrage suggre des implications managriales, une rvision de
politiques publiques de promotion et de dveloppement de lentrepreneuriat, et llaboration et
la mise en place de politique denseignement de lentrepreneuriat.
45

3.1 Des implications managriales


Le rle dterminant des comptences managriales et techniques dans lamlioration de la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises devrait amener les
entrepreneurs renforcer leurs comptences, seul gage de prennit des entreprises dans un
environnement de plus en plus concurrentiel. Nonobstant les contraintes qui psent sur
lentrepreneuriat africain, les structures formelles daccompagnement sont incontournables
dans la formation des comptences des entrepreneurs (mme si leur rle nest pas bien peru
par les entrepreneurs) car elles transfrent au travers des processus dapprentissage, des
comptences indispensables dans la gestion efficace des entreprises lors de la phase dmarrage.
En particulier, les comptences managriales, notamment les dimensions mobilisation et
rmunration du personnel dans les petites entreprises (Mac Evoy, 1984 ; Amba-Rao et Pendse,
1985), sont des comptences critiques car elles contribuent lamlioration de la performance
commerciale. Par consquent, les entrepreneurs dirigeants de petites entreprises doivent
ncessairement les acqurir ou les renforcer pour esprer rendre leurs entreprises plus
comptitives.
Sur la base de ces implications, nous formulons quelques recommandations aux acteurs cls de
la promotion et du dveloppement de lentrepreneuriat au Cameroun et au Sngal :
Ces rsultats ont mis en vidence un paradoxe : alors quau Sngal o lEtat a cr un ministre
en charge de lentrepreneuriat fminin, et o lEtat camerounais a cr un ministre en charge
des PME, de lartisanat et de lconomie sociale ; les entrepreneurs camerounais sollicitent
moins les structures formelles daccompagnement que les entrepreneurs sngalais et leur
participation reste faible dans le dveloppement des comptences des entrepreneurs dans les
deux pays. Nous suggrons lorganisation des tats gnraux de lentrepreneuriat pour redfinir
de nouvelles politiques en matire de dveloppement de lentrepreneuriat. Ce cadre permettrait
de faire un tat de lieux et denvisager des perspectives de renforcement de lentrepreneuriat et
des capacits des acteurs cls.
Les organismes en charge de laccompagnement des entrepreneurs sont multiples et changent
peu entre eux. Laccompagnement performant suppose la mise en rseaux des structures
daccompagnement voire la mutualisation des ressources. Dans cette perspective, les structures
daccompagnement pourraient fabriquer des mallettes pdagogiques pour mieux accompagner
les entrepreneurs et faciliter leur apprentissage. Ceci permettrait de rpondre plus efficacement
aux besoins spcifiques et attentes des porteurs de projets et des entrepreneurs.
Les entrepreneurs pourraient se constituer galement en rseaux dentrepreneurs, cadre
dchanges des expriences et pratiques professionnelles, de mutualisation des ressources et
cadre dlaboration des propositions visant la valorisation de leurs mtiers.

46

3.2 Pour une rvision de politique de promotion de lentrepreneuriat et des petites


entreprises
Compte tenu des diffrentes expriences couronnes dchecs des politiques de soutien la
cration des entreprises, les implications en termes de politique de promotion de
lentrepreneuriat se situent deux niveaux :
Le premier porte sur linstitutionnalisation des structures informelles et formelles dans la
mesure o elles apportent des ressources, bien que diffrencies, aux entrepreneurs. Lapproche
quantitative de laccompagnement reste pertinente, ce dautant plus quen Afrique le secteur
informel est le plus grand bassin de cration dentreprises et demplois ; cette approche suggre
la multiplication des structures daccompagnement. Dans les contextes camerounais et
sngalais, la politique de multiplication des structures daccompagnement permettrait de
dvelopper lentrepreneuriat des jeunes, lentrepreneuriat fminin, lentrepreneur rural ou norural ou encore lentrepreneuriat des minorits (ethniques, immigrs, etc.) qui constitue le
maillon faible du capitalisme africain.
Le deuxime niveau porte sur lapproche qualitative de laccompagnement : accompagner ne
saurait se rduire multiplier des structures ddies, il sagit surtout de placer
laccompagnement dans le cadre de la relation de services o chaque partie prenante doit en
tirer profit. De ce fait, la qualit de laccompagnement est au centre de la formation des
comptences des entrepreneurs (surtout comptences managriales au Cameroun ; comptences
managriales et techniques au Sngal) et donc de lamlioration de la performance de leurs
entreprises. En dautres termes, la performance des structures daccompagnement constitue un
autre enjeu dans la politique de promotion de lentrepreneuriat au Cameroun et au Sngal ce
dautant plus quil sagit didentifier les structures daccompagnement susceptibles de faciliter
le transfert des comptences et de participer efficacement au dveloppement des petites
entreprises camerounaises et sngalaises.
3.3 Pour llaboration et la mise en uvre des programmes denseignement et de
recherche en entrepreneuriat
Lenseignement de lentrepreneuriat ainsi que la recherche dans ce domaine restent pauvres en
Afrique Centrale et de lOuest. Face la demande politique et sociale de plus en plus pressante,
les implications des rsultats de cette recherche invitent galement une rorientation de la
politique de lenseignement de lentrepreneuriat. Il est apparu que les entrepreneurs sont de plus
en plus diplms en particulier au Cameroun ; dans ces conditions lintroduction de
lenseignement de lentrepreneuriat dans les tablissements scolaires et universitaires
participerait de la formation des comptences de futurs entrepreneurs que sont les jeunes qui
trs tt, sapproprieraient les motivations entrepreneuriales (Onana, 2006) et sinvestiraient
dans laventure entrepreneuriale. Il serait alors question pour les diffrentes institutions de
concevoir des programmes de formation lentrepreneuriat orients vers le dveloppement de
lesprit dentreprise chez les jeunes.

47

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51

Annexes
ANNEXE A : Guides dentretien (cf. premire partie)
ANNEXE A1 : Guide dentretien avec les intervenants (accompagnateurs)
Fiche signaltique de la structure daccompagnement
Statut juridique :
Date de cration :
Activits et services offerts :
Effectif du personnel (dont celui des accompagnateurs) :
Thme 1 : Besoins des futurs entrepreneurs durant les phases pr dmarrage et dmarrage et
types dintervention utiliss par les accompagnateurs :
1.1 Raisons motivant la plupart des demandes daide faites par les futurs entrepreneurs
(phase de pr dmarrage et phase de dmarrage ou cration).
1.2 Les services offerts aux futurs entrepreneurs (phase de pr dmarrage et phase de
dmarrage).
1.3 Les limites de loffre actuelle de service auprs des futurs entrepreneurs (phase de pr
dmarrage et phase de dmarrage).
1.4 Les amliorations possibles.
Thme 2 : Ressources mises la disposition des accompagnateurs
2.1 Besoins en termes de formation dans le but dintervenir efficacement auprs des futurs
entrepreneurs.
2.2 Besoins en termes doutils ou de mthodes dans le but dintervenir efficacement auprs
des futurs entrepreneurs.
Thme 3 : Indicateurs de performance des entreprises accompagnes
Thme 4 : Profil des accompagnateurs
- niveau dducation et formation reue
- anciennet dans lactivit daccompagnement
Thme 5 : Devenir des entreprises accompagnes
Annexe A2 : Guide dentretien avec les entrepreneurs (accompagns) ayant cr leurs
entreprises il y a 3 ans et moins
Thme 1 : Besoins des entrepreneurs
1.1 Demandes daide faites aux structures de soutien la cration dentreprise
1.2 Les services reus auprs des structures de soutien la cration dentreprise
1.3 Les difficults rencontres auprs des structures daide la cration dentreprise
1.4 Les amliorations possibles
Thme 2 : Indicateurs de performance de lentreprise
Thme 3 : Profil de lentrepreneur, propritaire dirigeant
- sexe
- niveau dducation et formation reue
- exprience dans lactivit cre
52

- Problmes rencontrs dans la gestion de cette entreprise


Thme 4 : Profil de lentreprise
- Type dactivit
- Date de cration
- Statut juridique
- Problmes auxquels est confronte cette entreprise
- Effectif de lentreprise ( la cration et aujourdhui)
PROTOCOLE
-

Slectionner, si possible, au moins 5 structures daide la cration ;


Dans chaque structure, sentretenir avec 2 accompagnateurs (chargs dtudes) ;
Dans chaque structure, choisir 2 3 entrepreneurs ayant cr leur entreprise il y a 3
ans et moins ;
Mener les entretiens en face face ;
Utilisez un dictaphone pour lenregistrement des entretiens (en sollicitant lavis des
rpondants), dfaut prendre des notes ;
Vu la taille rduite, les entretiens peuvent tre mens en duo

ANNEXE B : Extrait Rapport Doing Business 2011 et 2012


Tableau B1 : Classement du Cameroun et de Sngal (sur 183 pays en 2012 et 182 pays en
2011) : facilit faire des affaires
Rang 2012
1
2

Rang 2011
1
2

Pays
Singapour
RAS de Hong Kong
(Chine)
3
3
Nouvelle-Zlande
4
4
Etats-Unis
5
5
Danemark
Source : Adapt Rapport Doing Business (2012)

Rang 2012
13
23

Rang 2011
12
21

Pays
Canada
Maurice

29
154
161

26
157
167

France
Sngal
Cameroun

ANNEXE C : Questionnaire de ltude quantitative (deuxime partie)


Pratiques de recherche sur laccompagnement des entrepreneurs camerounais et
sngalais
I-Lentrepreneur
1. Cochez la case qui correspond votre ge :
[ ] Moins de 24 ans [ ] 25 34 ans [ ] 35 44 ans | ] 45 54 ans [ ] 55 64 ans [ ] 65 ans et
plus
2. Vous tes de sexe :
[ ] masculin
[ ] fminin
3. Quelle est votre origine ethnique :
[ ] Douala
[ ] Bassaa
[ ] Bamilk [
]
Bulu
[ ] Beti
[ ] Peuhl
[ ] Kirdis
[ ] Bafia
[ ] Bamenda [] Autres, (prcisez) _________________
5. Indiquez le niveau dtudes le plus lev que vous avez atteint :
[ ] Primaire [ ] Secondaire [ ] universitaire-Facult [] Universitaire-Grandes Ecoles
53

[ ] Formations additionnelles : _________________________________________________


[ ] Autres (prcisez) : ________________________________________________________
Quels services vous ont t offerts par vos proches ou les structures daccompagnement ?
Famille
Auteurs de loffre
Parents
Services offerts par les proches ou les structures
daccompagnement :
Amis
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer
lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail avec ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)

54

Organismes
publics

Organismes
privs

34.3 Les services offerts par vos proches (famille, parents ou amis lors du dmarrage de
lentreprise rpondent vos besoins :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les proches rpondent lexpression
de mes besoins
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)

55

NA

34.4 Les services offerts par les organismes publics lors du dmarrage de lentreprise
rpondent vos besoins :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et
NA ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les organismes publics rpondent
lexpression de mes besoins
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)

56

NA

34.5 Les services offerts par les organismes privs lors du dmarrage de lentreprise
rpondent vos besoins.
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les organismes privs rpondent
lexpression de mes besoins.
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)

NA

IV. LEntreprise aujourdhui


35. Evaluez la rgularit des aides et conseils que des proches, et/ou des organismes
daccompagnement vous ont apports durant le processus de cration de votre entreprise,
suivant lchelle ci-aprs.
(1- Seulement pendant la cration de lentreprise ; 2- seulement durant le dmarrage de
lentreprise ; 3- depuis la phase de cration jusqu aujourdhui ; NA ne sapplique pas)
Niveau de la rgularit
Assistance, conseils apports par :
La famille, les amis ou les parents
Des organismes publics (BIT ; Chambres de commerce ; FNE,
etc.)
Des organismes privs (Associations, syndicats des
entrepreneurs, etc.)
Autres (prcisez) ..

57

NA

36. En utilisant lchelle ci-dessous, valuez le positionnement de votre entreprise par


rapport vos principaux concurrents. Cette chelle vous permet dapprcier la position
perue de votre entreprise.
(1- infrieure ; 2- plutt infrieure ; 3- gale ; 4- plutt suprieure ; 5- suprieure et
NA ne sapplique pas)
1
Niveau
Critres
La qualit des produits et des services
Les prix
Le rseau de distribution
Les promotions et la publicit
Les services aprs-vente
Comment situez-vous le succs de votre entreprise par
rapport celui de vos concurrents directs ?

NA

36.1 Vous jugez importante lintervention des acteurs suivants dans la ralisation de la
position de votre entreprise par rapport vos principaux concurrents
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord
et NA- ne sapplique pas)
Niveau
La position de votre entreprise a t ralise par :
Vous tout seul
Vous, avec le soutien de la famille
Vous, avec le soutien des amis
Vous, aprs avoir bnfici des conseils des organismes publics
Vous, aprs avoir bnfici des conseils des organismes privs
Autres (prcisez) :

NA

37. Quel est votre degr daccord ou de dsaccord avec les affirmations, en utilisant lchelle
suivante :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
1
Degr
Affirmations
Je rembourse rgulirement mes dettes
Je paie temps tous mes fournisseurs
Mes fournisseurs me livrent dans les dlais
Je paie rgulirement les salaires de mon personnel
Jarrive couvrir mes charges sans raliser des profits
Je ralise des profits que jinvestis dans lentreprise
Je ralise des profits et ne les rinvestis pas encore dans
lentreprise

NA

Merci de bien vouloir nous communiquer vos coordonnes au cas o vous dsirez tre
invit(e) au sminaire de restitution des rsultats de cette tude. Nous vous informons
que les structures daccompagnement, les organismes internationaux et les organismes
tatiques seront prsents ce sminaire de restitution des rsultats.

58

ANNEXE D : Donnes sur lchantillon des 491 entrepreneurs camerounais et


sngalais
Tableau D1: Rpartition des entrepreneurs camerounais et sngalais selon le genre
Nationalit de lentrepreneur

Masculin (en %)
63
77

Entrepreneurs camerounais
Entrepreneurs sngalais

Genre de lentrepreneur
Fminin (en %)
37
23

Graphique D1 : Rpartition des entrepreneurs camerounais et sngalais selon lge


50,00
40,00

Rpartition de
l'chantillon par
ge Cameroun

30,00
20,00

Rpartition de
l'chantillon par
ge Sngal

10,00
0,00
moins de 24 ans]25 34[

]35 44[

]45 54[

]55 64[ 65 ans et plus

Tableau D2 : Reprsentation des entrepreneurs camerounais et sngalais selon leur


appartenance ethnique dominante
Appartenance
dominante
Bamilk
Bassaa
Btis

ethnique

Entrepreneurs
camerounaises
(en %)
52.4
12
9

Appartenance ethnique
Wolofs
Sereres
Toucouleurs

Entrepreneurs sngalais
(en %)
42
7
7

Graphique 2D: Rpartition des entrepreneurs camerounais et sngalais selon le niveau de


formation
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

Niveau de formation des


entrepreneurs Cameroun
Niveau de formation des
entrepreneurs Sngal

59

ANNEXE E : Rsultats des analyses factorielles


Tableau E1 : Structure factorielle des chelles
Items
Comptences entrepreneuriales
Excs de cot
Contrle des cots

Loadings

Communauts

0,68
0,65

0,537
0,601

Contrle des inventaires


Gestion des relations profitables
Nouer des contacts avec des gens
utiles
Evaluation du rendement
Ide claire de l'entreprise dans
quelques annes
Amlioration des tches
Ide du march dans 2 3 ans
Dfinition des objectifs ralistes
pour les 2 ou 3 prochaines annes
Comptences managriales
Ngociation avec banque
Techniques d'embauche
Mobilisation du personnel
Systme de rmunration
Coordination du personnel
Comptences technicofonctionnelles
Conciliation du travail avec ma vie
familiale
Gestion de mes angoisses et du stress
Performance managriale
Rglement temps des fournisseurs
Livraison dans les dlais
Rembourse rgulirement les dettes
Performance commerciale
Rseau de distribution
Promotions et publicit
Services aprs-vente

0,63
0,61
0,59

0,582
0,544
0,537

0,72
0,82

0,686
0,756

0,66
0,81
0,80

0,583
0,744
0,708

0,57
0,79
0,78
0,76
0,66

0,532
0,681
0,680
0,680
0,608

0,75

0,733

0,76

0,789

Alpha de Cronbach

Variance explique

0,870

65%

0,751

0,843

0,894
0,813
0,749

0,78
0,58
0,69

0,74

0,825
0,774
0,789

0,70
0,60
0,63

0,71

66,8%

60