Vous êtes sur la page 1sur 37

CAPTULO I: IDEA DE NEGOCIO

1.1 FUENTES DE GENERACIN DE LA IDEA DEL NEGOCIO


Los cambios sociales en nuestro entorno y la forma de vivir de las personas, hacen
que surjan ideas de acuerdo a la vivencia actual, que nos lleva a la creacin de
innovadoras empresas comerciales y nuevos servicios. La idea de negocio es slo el
comienzo de una aventura empresarial y de cmo crear una empresa; por ello, se
quiere implantar tendencias en la memoria del consumidor o cliente, tendencias
surgidas de la deteccin de una demanda de actividades de ocio, culturales y
artsticas.
1.2 CARACTERSTICAS, VALOR AGREGADO Y GENERALIDADES DE LA
IDEA DE NEGOCIO
1.2.1. CARACTERSTICAS
El producto a crear se caracteriza por el uso de frases actuales que son emitidas
por personas del medio televisivo, (personajes controversiales, artistas de la
pantalla chica y del cine), ya sean personajes del pas y del exterior. Este detalle
es de gran realce y atraccin puesto que da acogida en clientes que por lo general
se encuentran en la GENERACIN Z (clientes directos).
1.2.2. VALOR AGREGADO
El producto generar en los clientes cierto grado de complicidad; se realiza dicha
afirmacin en base a fuentes de actividades cambiantes que son originados por
frases emitidas de personajes televisivos (entrevistas), que en corto tiempo se
convierten en frases virales, que son constantemente reproducidas por la
poblacin oyente. Tambin sern aceptadas por la poblacin que son imponentes
al sexo opuesto; aquellas personas sern quienes se identifiquen con los polos
que se pretende lanzar al mercado;permitiendo asun incremento en su demanda
diaria que ser prolongada.Por ello esta empresa ser abierta, de tal sentido que
aceptaremos ideas y acotaciones en el aspecto de las frases que se estamparan;
obteniendo el respaldo de los clientes que finalmente son nuestro primordial
objetivo.

1.2.3. GENERALIDADES DEL NEGOCIO

De acuerdo a la necesidad y los cambios que tiene la sociedad, se pretende


establecer e incorporar a las prendas (polos, camisetas)un estampado de frases
actuales convertidas en virales, que son usadas constantemente en el habla de
cada persona (por lo general en jvenes), con la nica finalidad de acoger al
cliente, hallar comodidad y plena satisfaccin con el producto de su total y libre
eleccin.

CAPTULO II: PLAN DE LA EMPRESA


2.1. GENERALIDADES DEL PLAN
La finalidad del proyecto es el desarrollo de un plan de negocios para una empresa
confeccionadora y comercializadora de productos atractivos y novedosos, el cual
est dirigido a personas (jvenes, adolescentes) que se dedican a diversas
actividades propias de su edad y el entorno en el que se encuentran; entre ellos:
Personas (dependientes e independientes), empresa u organizaciones (minoristas o
mayoristas).
Para determinar el segmento de mercado que se abordar, los productos y servicios
finales, se realiz en una primera instancia, entrevistas a personas vinculadas a la
industria, con el fin de poder determinar, cules seran los ms atractivos en
trminos de factibilidad y retornos.
La empresa tendr como funcin principal la produccin y comercializacin de
productos para uso personal y ventas personalizados para cada cliente. El servicio
personalizado comienza con la asesora al cliente, en el lugar donde se utilizar el
producto, facilitando y ayudando en la eleccin del producto de acuerdo al tipo de
uso que satisfaga todas las necesidades y requerimientos del cliente. Para aquello la
empresa dispondr de todas las herramientas necesarias para el correcto desarrollo
de esa tarea, partiendo por personal calificado en asesora al cliente, hasta el uso de
tecnologas para el apoyo a esta gestin.
Si bien la empresa se puede desenvolver en una industria competitiva, la
diferenciacin en la calidad de la asesora, en el proceso de compra y de los
productos ofertados es la gran ventaja a la que apuesta esta microempresa. La
especializacin del personal que se pretende establecer en la empresa, tanto en la
confeccin de productos es una ventaja importante y se constituye hoy en da como
una de las barreras de entrada ms fuertes en este mercado.

2.2. OBJETIVOS
2.2.1. OBJETIVOS GENERALES:

Disear un plan de negocios para la creacin y puesta en marcha de la


empresa que se dedicar a la confeccin y comercializacin de productos
textiles en uso personal, atendindolo con valor agregado, diferenciador y
que le permita competir apropiadamente
2.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
Se determinara la demanda de nuestro mercado potencial, con el fin
de establecer el mejor lugar de Lima para aperturar la empresa con el
mejor mtodo de comercializacin, bajo el diferencial de eficiencia,
calidad y producto novedoso.
Para la apertura se toma en cuenta un requerimiento de por lo menos
5 personas para el desarrollode las actividades en la empresa textil en
promedio, pero se tendr que analizar como cambiar esto bajo un
esquema organizacional claro y fundado en nuevos lineamientos.
Se definir una estructura organizacional en la cual este graficada con
especificaciones exactas de la labor que han de cumplir cada
personal, todo esto segn el cargo asignado y las responsabilidades
que esto implique.
Se definir la estructura de costos, presupuestos, fuentes de
financiamiento, relacin de inversiones, que permitan la ejecucin de
plan de negocios, basndonos en la seguridad y beneficios de dichas
instituciones, para ellos se empleara un anlisis completo a las
instituciones financieras en cuestin.
Aportaremos a la sociedadno solo generando empleo, sino tambin
de bienestar para el trabajador. Promocionar el arte y los nuevos
talentos a travs del esquema de trabajo.

2.2.3. OBJETIVOS DETALLADOS:


Determinar la demanda de polos en Lima tomando como base el
distrito de Comas.
Determinar el sistema operativo que garantice la produccin de
unidades requeridas por el mercado.
Determinar la estructura organizacional del plan de negocios y la
viabilidad jurdica.
Determinar el sistema financiero para evaluar la rentabilidad de la
empresa.
Determinar la viabilidad social y ambiental del plan de negocios.
2.3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE LA EMPRESA
2.3.1. APARTADO 1: DATOS BSICOS DEL PROYECTO/IDEA

2.3.1.1.

ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO:

2.3.1.1.1.

NOMBRE DE IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

Cherisse palabra derivada de los pases europeos, que tiene como


significado complemento, de ah la derivacin para nuestro plan de
negocios, porque nuestro producto ser un complemento para cada
persona. En ese sentido la empresa se dedicar a la confeccin de polos,
aadindole un estampado que se diferenciara por la personalizacin en
3D.
2.3.1.1.2.

UBICACIN

La localizacin geogrfica de Cherisse se encontrar ubicada en el


distrito de Comas Av. Belaunde Terry N 501, es una decisin estratgica
ya que se encontrar prxima a los mercados y clientes. Adems dicho
local cuenta con los servicios de agua, luz, telfono, y el acceso libre que
se requiere para el ingreso de mercadera, materia prima y las salidas de
los productos terminados listos para la comercializacin.
2.3.1.1.3.

FECHA DE INICIO

La fecha de apertura e inicio productivo y de ventas se asigna al 15 de


Octubre del presente ao, considerando siempre la mayor demanda
debido a la campaa de fin de ao ya sea Navidad o Ao Nuevo
(gratificaciones y vacaciones).
2.3.1.1.4.

TIPO DE SOCIEDAD

Se opta por la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, puesto


que, separa los bienes de la empresa de los bienes de los socios.
2.3.1.1.5.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR

Cherisse est fijada en el mbito textil con la confeccin, diseo y


produccin de polos para uso personal; ser un producto diferenciador de
otros en el mercado ya que poseer estampados con imgenes 3D.
BENEFICIOS:
Mostrar de una forma diferente el producto, que comnmente
solo se basa en imgenes referentes y burdas.
Modelar perspectivas y visualizaciones, lo ms apegado a lo
idntico, porque se tomaran imgenes de animales, cosas,
vegetales, etc.

Sentirse diferenciado e innovador en relacin a la gran mayora


que usan lo comn, que es ocasionado por la poca variabilidad de
productos en el mercado.
CARACTERSTICAS:
Material antialrgico (jersey).
Diversidad de colores segn temporada.
Variedad de tallas.
Diseos personalizados segn el cliente
VENTAJAS COMPETITIVAS:
Ventas personalizadas.
Ventas por mayor y menor.
Escucha activa de los consumidores
Mayores oportunidades de acuerdo a la colaboracin y las
propuestas de ideas que ayudan a mejorar el funcionamiento de la
empresa.
Se contar con personal capacitado.
Acceso sencillo al catalogo
Local diferenciado
2.3.1.1.6.

N DE TRABAJADORES PREVISTOS

Se contar con 5 trabajadores debido al reciente ingreso en los mercados, con las
siguientes funciones:
REA ADMINISTRATIVA: (OFICINA)
Gerente General: Alberto Minaya Aranbar
Funciones: Planea, dirige y controla las actividades comerciales,
administrativas y operativas de la empresa.
REA DE VENTAS: (PROMOTORES)
Juan Fernndez Sols

Funciones: Captacin de nuevos clientes, concertacin, cierre y post


venta.
REA DE PRODUCCIN:
Livia Daz Fretell (corte)
Jano Torres Garca (maquinaria recta)
Miguel Snchez Salazar (remallado)
Jess Hinostroza Salazar (estampado)
Funciones: Confeccin de las prendas (polos) con la calidad y eficiencia
que se requiere para cada paso de la produccin.
2.3.1.1.7.
CUANTIFICACIN GENERAL DE LA INVERSIN
Y SU FINANCIACIN
2.3.1.2. PERFIL DE PROMOTOR
2.3.1.2.1.
IDENTIFICACIN DE LOS PROMOTORES
PROMOTOR N 1:
DATOS PERSONALES:
APELLIDOS: Crespo Cisneros
NOMBRES: Cynthia Lady
DIRECCION: Jr. Prolong. San Juan Mz. N Lt. 4

PROMOTOR N 2
DATOS PERSONALES:
APELLIDOS:Carrasco Lima
NOMBRES:No
DIRECCION: Av. Elmer Faucett 727
PROMOTOR N 3
DATOS PERSONALES:
APELLIDOS:Delgado Lazo
NOMBRES: Frank
DIRECCION:Av. Felicidad 7
2.3.1.2.2.

HISTORIAL PROFESIONAL DE PROMOTORES

PROMOTOR N 1:
PRIMARIA: I.E.P Yo Soy Jess
SECUNDARIA: I.E Los ngeles de Naranjal
Superior: IISEP (Instituto Internacional de Sistemas
Empresariales) Cosmetologa Computarizada
Estudiosen curso: ITAE (Instituto Tcnico de Administracin
de Empresas) Administracin de Empresas

PROMOTOR N 2
PRIMARIA: 2093 Santa Rosa
SECUNDARIA:5033 Las 200 Millas
Estudiosen curso: ITAE (Instituto Tcnico de Administracin
de Empresas) Administracin de Empresas
PROMOTOR N 3
PRIMARIA:Campeones del Pacifico
SECUNDARIA:GUE Jos Granda
Estudiosen curso: ITAE (Instituto Tcnico de Administracin
de Empresas) Administracin de Empresas

2.3.1.2.3.

EXPERIENCIA DE PROMOTORES

PROMOTOR N 1:

Esttica Intercoiffure: (asistente)


Funciones: Apoyo en todos los sectores de la esttica.
Empresa Artesco S.A: (operaria)
Funciones:Acabados de los tiles escolares y artculos de
oficina.
Consultorio Dental Dentist: (recepcionista)
Funciones:Atencin al cliente
Cmara de Comercio: (asesora de proyectos)
Funciones:Captacin de referidos.
CM Llantas Servicios Generales
S.A.C: (asistenta
administrativo)
Funciones:Elaboracin
de
conciliaciones
bancarias,
actualizacin constante de documentos administrativos.

PROMOTOR N 2

Empresa TALMA: (operaria)


Funciones: transporte de equipajes

Ferretera EL CONSTRUCTOR
Funciones:atencin al cliente
PROMOTOR N 3

2.3.1.3.

Campen en desfiles inter escolares como brigadier general


Segundo lugar en conocimientos matemticos - AMAUTA
Ganador distrital de declamacin
Campen el campeonato escolar de SMP
Tercer lugar en campeonato distrital de SMP
Trabajador del mes SAYON
Primer lugar en productos de exportacin UCV
Segundo lugar proyectos innovadores ITAE
Entre otros
DESCRIPCIN DE LA IDEA EMPRESARIAL

La idea del proyecto nace por la falta de innovacin en el sector textil, por ello
Cherisse, ms que un producto ser un complemento para las personas que
buscan una perspectiva distinta en una prenda, siendo como base de la
confeccin un lugar donde se realiz un anlisis exhaustivo, que como resultado
se encontr un distrito donde el ndice de comercializacin tiene un crecimiento
considerable en los ltimos aos, as se elige el local ideal para la confeccin de
polos con estampados personalizados en 3D situado en la Av. Belaunde Terry N
501 Comas. Eh ah donde pondremos en marcha dicha idea con una
planificacin previa, cabe recalcar tambin que este tipo de producto permite
competir de manera activa en el mercado seleccionado, posicionndose de
manera ptima en un mediano plazo obteniendo as un lugar preestablecido en la
mente de los clientes finales.
Por ltimo, se contara con tallas, colores, diseos. Iniciaremos cubriendo los
requerimientos y la demanda del mercado, posteriormente segn el crecimiento y
acogida que se obtenga, iremos ampliando y diversificando las prendas.
2.3.1.4.

CALENDARIO DE EJECUCIN

Diagrama de Gantt
PROYECTO

CHERISSE E.I.R.L

UNIDAD DE TIEMPO

DIAS

01/10/2016

FECHA DE INICIO

NOMBRE
Medicin de puntos de instalacin
Instalacin de canaletas para cables
Conexin con los suiches

DURACION

Insertar base a las paredes


Preparar la pintura / Pintar

FINALIZACION

RESPONSABLE

01/10/2016

01/10/2016

Tcnico Electricista

02/10/2016

02/10/2016

Tcnico Electricista

02/10/2016

02/10/2016

Tcnico Electricista

100,00

S/.

100,00

S/.

100,00

S/.

150,00

03/10/2016

03/10/2016

Tcnico Sanitario

S/.

150,00

04/10/2016

04/10/2016

Pintor

S/.

150,00

04/10/2016

04/10/2016

Pintor

S/.

150,00

04/10/2016

04/10/2016

Pintor

Preparar la superficie para pintar

INICIO

S/.

Instalacin sanitaria

COSTO

Adaptar cables de la maquina con las canaletas

S/.

50,00

05/10/2016

05/10/2016

Tcnico Electricista

Adaptacin de cerrojos para la puerta principal

S/.

80,00

06/10/2016

06/10/2016

Cerrajero

S/.

300,00

07/10/2016

07/10/2016

Soldador

S/.

1.330,00

Enrejado de ventanas
TOTAL

2.3.2. APARTADO 2: PLAN DE MARKETING


2.3.2.1. ANLISIS DE SITUACIN
2.3.2.1.1.
ANLISIS EXTERNO
2.3.2.1.1.1.
ANLISIS DE MERCADO
El sector textil y de confecciones abarca una serie de actividades que
incluye el tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboracin de
hilos, contina con la fabricacin y acabado de telas, y finaliza con la
confeccin de prendas de vestir y otros artculos. La produccin de textiles y
confecciones en el Per ha mostrado un gran crecimiento los ltimos aos y
su crecimiento en el mercado internacional ha estado basado en ventajas
competitivas entre las que podemos mencionar la alta calidad y prestigio de
las fibras peruanas y el alto nivel de integracin del sector a lo largo del
proceso productivo. Adems, es importante considerar la inversin de las
empresas del sector en maquinaria y equipo textil de ltima generacin para
la produccin de hilados y fibras. Este proceso de modernizacin ha
permitido aumentar el nivel de produccin de las empresas del sector para
abastecer el mercado nacional y extranjero y constituye el soporte de la
exportacin. Asimismo, les ha permitido prepararse para afrontar la apertura
comercial y aprovechar los acuerdos comerciales existentes. Finalmente, es
de mencionar que si bien existen an muchas oportunidades de crecimiento
para el sector, se debe neutralizar las amenazas que se presenten tales como
las limitaciones en la produccin de algodn para satisfacer la demanda y la
necesidad de capitalizar las empresas peruanas a efectos de asumir las
inversiones necesarias para mantener sus ventajas competitivas en el futuro.

EN COMAS
El comercio de este distrito se consolida como uno de los ms desarrollados
de Lima Norte. Las pequeas y microempresas constituyen la principal
actividad econmica. Su ubicacin estratgica y una poblacin cada vez ms
numerosa atraen ahora a grandes inversores.
NUEVO FOCO EMPRESARIAL El comercio de este distrito se consolida
como uno de los ms desarrollados de Lima Norte
Las pequeas y microempresas constituyen la principal actividad
econmica
Su ubicacin estratgica y una poblacin cada vez ms numerosa atraen
ahora a grandes inversores
Este ao abri sus puertas el primer hipermercado del distrito y
prximamente se instalarn otros dos centros comerciales.
Las compaas financieras saben detectar oportunidades y en este distrito de
Lima Norte han encontrado toda una mina.
Desde que en 1958 miles de personas sin hogar invadieron las pampas y
cerros que hoy forman Comas, su historia ha pasado por fuertes
transformaciones hasta convertirse en el segundo distrito ms poblado del
pas, con cerca de medio milln de habitantes de condicin econmica
media baja y baja. Es precisamente el fenmeno de la pobreza al que est
ligada la aparicin de los primeros comercios informales, que se percibieron
como una forma de autoempleo y la nica posibilidad de subsistencia de
muchas familias.
Y a travs de un proceso de formalizacin de estos negocios, se ha
consolidado todo un conglomerado comercial y de servicios a lo largo de
ejes viales como las avenidas Tpac Amaru y Universitaria.
Ubicacin estratgica
Hoy en Comas se encuentran asentados 15.856 establecimientos de
actividades econmicas, que representan el 96% del empleo. Entre los ms
representativos se encuentran 5,204 bodegas, 599 restaurantes, 485 talleres
de mecnica y centenares de farmacias, peluqueras, libreras y licoreras.
Adems del comercio, tambin han tomado fuerza otros centros de
produccin como fbricas de confecciones y fundidoras de metal.
Conscientes de sus potencialidades pero tambin de las limitaciones que
imponen la desorganizacin y dispersin de las unidades productivas, el
bajo capital humano en tecnologa y gestin, y el deficiente acceso al

mercado, el distrito insiste en dar solucin a la falta de empleo y asumir el


liderazgo en el rea norte a travs de la consolidacin de una economa
basada en las pequeas empresas. As, las estrategias previstas en el Plan de
Desarrollo Econmico que ha elaborado la municipalidad inciden en la
necesidad de apoyar la creacin y fortalecimiento de las microempresas y de
los productos que elaboran.
Gran inversin
Este modelo basado en la pequea y microempresa no cierra las puertas a la
inversin del mediano y gran capital.
Los 35 mercados de abastos formales que generan ingresos a ms de 5,000
familias tienen que hacer frente ahora a la presencia de hipermercados en los
distritos vecinos, como el Mega plaza de Independencia, que representan
una competencia en mejores niveles de calidad y precio.

Las grandes superficies tambin han visto en Comas una oportunidad de


negocio. As, el pasado mes de febrero se instal Almacenes Eco y pronto lo
harn Metro y Plaza Vea, que ya han adquirido sus terrenos en la zona de La
Pascana, donde se crear un complejo comercial que contar con actividades
de recreo, como cines y restaurantes, y dar trabajo a unas 4,000 personas.
Que Comas resulte atractiva para los grandes inversores tiene una sencilla
explicacin. "No es que los comeos tienen un alto poder adquisitivo, pero
son muchos habitantes y, por tanto, muchos consumidores potenciales.
Adems, el distrito ofrece buena calidad de servicios y tiene una ubicacin
estratgica".

2.3.2.1.1.2.

ANLISIS DE COMPETENCIA

5 FUERZAS DE PORTER.
Este anlisis tiene por objetivo, captar los factores claves que definen el
futuro a largo plazo de la industria. Particularmente se identificaron los
aspectos relevantes de la conducta de los competidores y se caracterizaron
las formas de proceder de los distintos involucrados en esta industria.
Este anlisis consta de 5 fuerzas, que segn Porter son las fuerzas que
conforman la estructura de una industria y son estas fuerzas las que

determinan precios, costos y requerimientos de inversin, con los cuales se


puede explicar la rentabilidad esperada de largo plazo de la industria. A
continuacin se expone el resultado del anlisis realizado.
Intensidad de rivalidad entre competidores.
Los competidores de la industria en el pas se pueden clasificar segn
distintas variables como por ejemplo: tamao de la empresa, localizacin,
tipo de estrategia comercial que siguen, segmento de consumidores al que se
enfocan, atributos de los productos que comercializan, entreotras variables
relevantes dentro de sus caractersticas particulares.Para comenzar y
simplificar la explicacin se ha decidido segmentar la competencia en dos
grupos. Por un lado se encuentran los competidores que producen y
comercializan sus productos. Y por el otro lado, se encuentran los
competidores que solo se comercializan productos y la produccin de estos
es tarea de empresas externas.
Para los productos textiles, especficamente para la produccin de polos
tenemos de los dos agentes antes mencionados.Dentro del grupo de las
empresas que confeccionan y comercializan sus productos tenemos dos
clasificaciones: talleres pequeos y empresas medianas.
Talleres pequeos: Este tipo de taller se caracteriza por contar con no
ms de 3 personas, dedicndose a la confeccin de polos y otros tipos de
acabados textiles, como por ejemplo: fabricacin de buzos, ropa de colegio,
hechuras de bastas y arreglos en general. Existe una gran brecha entre la
calidad de los productos que ofrecen talleres de esta envergadura y talleres
ms grandes con maquinaria especializada, con experiencia y dedicados slo
a confeccin de un solo grupo de productos en particular, ya que stos
cuentan con personal especializado para realizar un trabajo profesional. Los
talleres pequeos trabajan a pedido y no mantienen stock. Poseen clientes
de todo tipo, ya sea clientes finales e intermedios. La mayora de sus
clientes intermedios son talleres medianos que derivan parte de su
produccin en ellos, generalmente en los meses de mayor demanda.
Los contratos de arriendo en general son por tiempos reducidos y se
renuevan ao a ao, o en muchos casos, estos talleres se encuentran en el
mismo domicilio particular del dueo. Adems el personal es reducido y de
bajo costo, lo que significa que las indemnizaciones a la hora de cerrar son
bajas y la maquinaria no es especializada, por lo tanto, se podra ocupar para
cualquier tipo de confeccin. No se conoce con precisin la cantidad de
pequeos talleres existentes debido a la poca publicidad y bajo
reconocimiento en el mercado de stos. Existe una caracterstica que se
repite muy a menudo en este tipo de emprendimientos y radica en que el
dueo del negocio, casi en la totalidad de los casos es una mujer
emprendedora, que tiene como oficio la costura y ha aprovechado sus

conocimientos tcnicos sobre el rubro para montar un mini taller y ofrecer


sus servicios a empresas intermedias de mayor tamao, o clientes finales.
Sus esfuerzos en marketing por lo general son muy bajos.
Empresas medianas: dentro de esta segmentacin caen todas las empresas
que confeccionan y comercializan sus productos. Dentro de este segmento
de empresas existen microempresas, como tambin Pymes. La lista de
empresas que caen dentro de esta segmentacin es larga y se pueden
destacar por la calidad de productos que ofrecen, la promocin en Web
y local de
ventas establecido. La estructura de costos que poseen es
mucho mayor, cuentan con maquinaria y herramientas especializadas para la
confeccin de polos. Estas empresas poseen mayores barreras de salida ya
que poseen activos ms difciles de liquidar y relaciones estratgicas con
otros negocios.
Dentro del grupo de las empresas que solo comercializan sus productos
tenemos dos clasificaciones:
Empresas expandidas verticalmente
Empresas expandidas horizontalmente.
Empresas expandidas verticalmente.
Principalmente dentro de estas empresas se encuentran algunas
manufactureras e importadoras de telas. Existen empresas de variados
tamaos y se caracterizan por externalizar la produccin a talleres dedicados
especialmente a la confeccin de stos productos. Se han expandido
verticalmente, ya que a la venta de telas para diferentes propsitos, le han
agregado la confeccin de prendas de vestir, que es un producto que utiliza
como materia prima telas. Las barreras de salida de este negocio para estas
empresas son bajas debido a que el cierre de esta unidad negocios en
particular implica slo cerrar el o los tratos adquiridos con las empresas que
confeccionan, cumpliendo las clusulas preestablecidas. Por lo general, el
negocio principal de estas empresas es la venta de prendas.
Destacan dentro de este grupo: Confecciones Vzquez, Confecciones
Suarez, Luitex entre otros.
Empresas expandidas horizontalmente.
Estas empresas se caracterizan por haber agregado dentro de su gama de
productos textiles, el producto polos. Suelen ser empresas dedicadas a la
fabricacin mediante el uso intensivo de telas en sus productos. Se destacan
por ser distribuidores de productos y tener un alto poder de negociacin
frente a sus proveedores. Las barreras de salida para esta rea de negocio en
aquellas empresas son bajas, debido a que el cierre de esta unidad de
negocios implica solo cerrar un trato con la empresa proveedora,
cumpliendo las clusulas preestablecidas.

Por las caractersticas de los competidores y la rivalidad existente se puede


concluir que la fuerza Intensidad de rivalidad entre competidores es
media alta.

Amenaza de ingreso de nuevos participantes.


Para analizar las amenazas del ingreso es necesario conocer las barreras de
entradas que existen en esta industria que, por cierto, sern diferentes para
los distintos segmentos de empresas que participan en esta industria.
Para entrar a competir como un taller pequeo, no existiran grandes
barreras de entradas. Desde el punto de vista reglamentario, slo se
necesitaran los documentos normales como iniciacin de actividades. En
cuanto al capital necesario para iniciar un taller pequeo de costura se puede
argumentar que no es elevado debido a que las maquinarias necesarias para
emprender un proyecto de esa magnitud se pueden obtener de segunda mano
y a precios comparativamente ms bajos que una maquinaria nueva y el
nmero de maquinaria a comprar no es grande debido a la envergadura del
taller. En relacin a los costos fijos se observa que no son altos debido a que
la mano de obra para estos talleres no es demasiado calificada y sus sueldos
no son elevados (en general es variable ya que se paga por pieza o producto
confeccionado), la mayora de estos talleres pagan muy bajos arriendos o no
pagan debido a que sus dueos ocupan sus mismos domicilios para armar un
taller. Este tipo de taller no cuenta con altos gastos publicitarios, ni con altos
gastos asociados a la gestin interna y ventas. Se puede concluir que la
amenaza de nuevos participantes en este segmento es alta.
Para entrar a competir como una empresa dedicada exclusivamente a
fabricacin de polos las barreras de entrada se hacen algo ms fuertes.
Desde el punto de vista reglamentario, se necesitaran documentos de
iniciacin de la empresa y municipal para poder contar con un local
establecido.
En cuanto al capital necesario para iniciar una empresa dedicada
exclusivamente a la fabricacin de polos se puede observar que la inversin
inicial toma importancia debido a que se requieren maquinarias especficas
para la confeccin de polos, se requiere inversin en publicidad, inversin
para poner en marcha el local. Los costos fijos son parte importante debido
a que la mano de obra para estas empresas es un poco ms calificada
tcnicamente, tanto en sus equipos de operaciones (equipo de confeccin y
equipo de instalacin) como en sus equipos de ventas. La especializacin y

efectos de aprendizaje de la mano de obra necesarios para contar con


productos de calidad, hacen que el reclutamiento y la capacitacin del
personal sea una barrera de entrada importante. Las economas de escala en
la produccin no son tan claras, si bien la produccin de una unidad ms
tiene un menor costo a medida que se producen ms unidades, la cantidad
de produccin mxima est limitada por la capacidad del taller y la
estandarizacin de los procesos de produccin es complicada de lograr,
debido a la personalizacin y diferencia entre cada producto. El producto
tiene un recambio continuo. Se puede concluir que la amenaza de nuevos
participantes en este segmento es media.
Para entrar a competir en el segmento de las empresas que slo
comercializan existen otros tipos de barreras de entradas. Para las empresas
que se expanden verticalmente, las barreras de entradas son bajas, debido a
que la confeccin de los productos puede ser externalizada a talleres de
costura y se pueden aprovechar los bajos costos que tendran para ellos las
telas, generando algn grado de ventaja en cuanto a los precios que pueden
manejar. Debido a que existe una amplia gama de talleres que realizan
confecciones a pedido, la externalizacin de este servicio es atractiva para
este tipo de empresas, ya que pueden delegar la actividad a estos talleres no
siendo necesario para ellos armar un taller propio de confeccin. Las
dificultades para estas empresas se suceden por el lado de la logstica
necesaria para realizar un servicio completo, que hace necesaria la
construccin de equipos especializados para efectuar las cotizaciones y para
la realizacin de la instalacin de productos.
Con la informacin disponible se puede argumentar que la amenaza de
ingresos de nuevos participantes en el segmento de productores y
comercializadores es media. La posibilidad de entrada de empresas slo
comercializadoras es media-alta.
Amenaza de productos sustitutos.
El producto ya dicho, por simplicidad para su explicacin, se han dividido
en dos categoras que se describen a continuacin.
Primera Categora. La principal caracterstica de estos productos es la
proteccin que entregan, protegiendo las prendas. Otras caractersticas de
estos productos tienen relacin con elagrado que generan al usuario. En un
primer lugar generan distincin al usuario. En segundo lugar generan
comodidad para el usuario. En tercer lugar cuenta con una variedad en
cuanto a colores y detalles en cuanto al estampado.
Segunda Categora. Difieren de los productos anteriores en que no
poseen todas las caractersticas antes mencionadas, por ende, no sustituyen

directamente a los productos de primera categora, slo sustituyen ciertas


caractersticas de stos. As tenemos los productos de importacin, los
provenientes de china.
La amenaza de que los productos sustitutos de segunda categora,
reemplacen a los productos de primera categora es baja.
Poder de negociacin de los proveedores
En la industria nacional existen muchos proveedores de telas, que es el
principal elemento en la fabricacin de productos de talleres textiles. La
variedad de telas que se ocupa para la confeccin de polos, por lo general,
son gneros, mezcla en su composicin de polister, nylon y algodn, que la
gran mayora de las importadoras de telas comercializan. Existe una
cantidad importante de proveedores de insumos para la confeccin de
productos, histricamente situados en Gamarra.
No existe una gremializacin formal dentro de este rubro, que pueda
manejar los intereses como agrupacin, lo que contribuye a minimizar el
podero que poseen los proveedores para negociar. Sumando a lo anterior
que el costo de cambio de proveedor es bajo para todos los insumos y
elementos que se ocupan en la confeccin. Debido a los TLCs la
competencia en el rubro cada da crece. En conclusin se puede asegurar
que el poder de negociacin de los proveedores es bajo.
Poder de negociacin de los compradores.
En esta industria se observan distintos tipos de clientes finales e
intermedios. Los clientes finales se pueden clasificar en personas naturales y
organizaciones. Existen tambin clientes intermedios, donde resaltan las
empresas que solo comercializan los productos, dejando la produccin de
estos a otras empresas. Dentro de este grupo, se encuentran las grandes
tiendas en el mbito nacional.
Para el primer grupo de clientes finales, conformado por clientes que buscan
productos de calidad que ayuden a la distincin que brindan a sus usuarios,
la concentracin es nula y la posibilidad de que stos sustituyan los
productos de primera categora, explicados anteriormente, por los de
segunda categora es baja. La integracin vertical hacia atrs es poco
probable, debido a la dificultad que existe en la confeccin de los productos
y dada la oferta existente. Un punto importante y relevante es que las
empresas contribuyen altamente a la satisfaccin del cliente debido a la
personalizacin de los productos que comercializan, que no slo protegen y
resaltan el servicio, sino que generan confianza-seguridad e higiene. Si bien
puede existir un tipo de negociacin con el cliente, que est dado por la
oferta existente que hace que el cliente pueda tener opciones, aun as esta

negociacin tiene un tope. El segmento de clientes para el cual est


diseado este negocio, se caracteriza por sacrificar algo de precio, a cambio
de las comodidades que entrega una empresa que genera un servicio
completo, distincin y garanta de los productos. En conclusin el poder de
negociacin de este primer grupo de clientes finales, para el cual est
diseado el negocio, es medio bajo.
El segundo segmento de clientes finales son las organizaciones privadas,
que cada cierto tiempo cotizan para innovar sus artculos o renovar los
productos en sus dependencias. En general estos tipos de clientes cotizan
grandes cantidades de productos y buscan renovar sus productos con colores
llamativos/institucionales. Los canales para llegar a estos clientes no son los
mismos que para llegar al primer grupo de clientes finales. Estos clientes
poseen un nivel de negociacin superior al primer grupo debido a las
cantidades que cotizan, donde el volumen es la carta con que ellos pueden
negociar. El poder de negociacin es medio.
Para el caso de los clientes intermedios, el poder de negociacin que tienen
stos sobre las empresas que confeccionan y producen es ms alto debido a
que ellos cuentan con canales de venta masivos, y este hecho por s solo,
genera poder. El cambio de proveedor o taller para ellos no reporta grandes
costos. En conclusin este grupo de clientes posee un poder de negociacin
alto.Se concluye que el poder de la fuerza para el segmento donde se quiere
competir, es medio bajo.
2.3.2.1.1.3.

ANLISIS DE SECTOR

El sector de la industria nacional asociado a la fabricacin y/o preparacin


de productos textiles, se ha caracterizado por contar con una baja
considerable en la produccin y ventas fsicas totales en la ltima dcada.
La produccin nacional ha cado un 30% desde la firma del TLC, los
informes de las principales organizaciones industriales y textiles concuerdan
en que las importaciones de productos, principalmente desde Asia, han sido
la principal causa de la contraccin de produccin nacional y han reducido
las posibilidades de expansin de los productores nacionales, y en muchos
casos, han ocasionado el cierre de stos.
El anlisis del sector en su totalidad muestra una similitud en relacin a lo
acontecido en el subsector asociado al producto prendas de vestir que
posee indicadores similares a la industria textil analizada en su conjunto.
Para el subsector particular asociado a los polos y sus derivados, productos
que confecciona la microempresa, se ha apreciado una notable baja en la
produccin nacional, llegando a decaer en 1,5 veces la produccin. La
situacin para las ventas fsicas del subsector no se aleja de lo ocurrido con
la produccin industrial derivado de la misma materia

La similitud que se observa en el anlisis global de la industria y el anlisis


particular de los productos de cubrimiento, se debe principalmente a que la
apertura comercial que ha mostrado el pas en los ltimos aos no ha tocado
de igual forma a todas las empresas productoras o confeccionistas de
productos textiles. Los tratados de libre comercio (TLC) firmados la ltima
dcada, han generado que los principales productores nacionales de telas
hayan tenido que modificar sus estrategias, en la mayora de los casos,
parando su produccin y dejndola a empresas extranjeras o decidiendo
finalmente importar directamente. La confeccin de los productos de
cubrimiento en el pas an es realizada mayormente en talleres nacionales.
Si bien, existen productos importados, stos por lo general no poseen una
buena calidad de costura y tampoco de material.
La apertura comercial ha generado una mayor competencia y oferta en lo
referente a la gran mayora de productos del sector textil, pero para el caso
particular del polos, la mayor oferta se observa en las materias primas que
se ocupan para la confeccin de estos productos, que hoy en da difcilmente
son producidas en Per y existe una tendencia progresiva a la importacin.

2.3.2.1.1.4.

ANLISIS DEL ENTORNO

La empresa acta en un entorno que cambia continuamente y, en general,


cada vez ms deprisa. El objetivo es identificar aquellos eventos que estn
ocurriendo o que se prevean que ocurrirn y que podran afectar la empresa
en el futuro de forma directa o indirecta, tanto positiva como negativamente.
La empresa estar ubicada en una zona de acceso fcil, por ser una zona
urbanizada.
Estructura demogrfica

Nivel de empleo

Hombre

Subempleo
Subempleo por
horas
Subempleo por
ingresos

14-24 aos
25-44 aos
45-54 aos

53
74
17
60
18
18

Empleo adecuado

73
20
73
20
27
26

55 aos a ms

17
95
Mujer
14-24 aos
25-44 aos
45-54 aos
55 aos a ms

46
72
77
3
28
17
73
2
35
0

Nivel Educativo

Primaria incompleta

21
3
94
1

Primaria completa

55
5

Sin nivel

Secundaria incompleta
Secundaria completa
Superior no universitaria
incompleta
Superior no universitaria
completa
Superior universitaria
incompleta
Superior universitaria
completa

Fuente: OSEL Lima Norte. Encuesta Local

11
96
35
10
30
2
19
39
65
9
73
0

Estructura de
mercado
Sector Pblico
Sector Privado
(incluye empleadores)
Microempresa (2
a 9 trab.)
Pequea empresa
(10 a 49 trab.)
Mediana y grande
(50 a ms trab.)
Independiente
Profesional,
tcnico o afn
No profesional, no
tcnico
Trabajador familiar
no remunerado
Trabajador del
hogar, practicante,
otro

16
7
16
14
13
12
30
2
80
60
14
94
65
66

20
4

Dado que este producto se pone a disposicin del cliente y este a sus
clientes, apoyara a la actual tendencia tecnolgica y esttica que estn muy
de moda y el disfrute del tiempo que se le est brindando el servicio, su
venta va a ser como una inversin ms asumidos a la organizacin para su
posterior preferencia. No obstante, ha de tenerse en cuenta que el
presupuesto para dicho servicio en una familia es el que se da en
espordicas y pocas veces cotidianamente.
2.3.2.1.2.

ANLISIS INTERNO

2.3.2.1.3.

ANLISIS CAME

Modelodeanlisisquepermiterealizarundiagnsticodesituacin(internoyexte
rno)delaempresadecaraatomardecisionesestratgicas.Elobjetivodeunanlisis
DAFOesayudaralaempresaaidentificarsusfortalezasydebilidades(factoresint
ernos)ylasoportunidadesyamenazasalasqueestexpuesta(factoresexternos).

ANLISIS DAFO Y CAME


Mmodelodeanlisisquepermiterealizarundiagnsticodesituacin(internoyex
terno)delaempresadecaraatomardecisionesestratgicas.Elobjetivodeunanlis
isDAFOesayudaralaempresaaidentificarsusfortalezasydebilidades(factoresi
nternos)ylasoportunidadesyamenazasalasqueestexpuesta(factoresexternos)
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
DEBILIDADES
Aquellos factores internos de la empresa
que suponen una desventaja
Ausencia de experiencia en procesos de
innovacin
Costos unitarios ms altos respecto a los
competidores
Ausencia de una poltica de comunicacin
planificada
Rentabilidad inferior media

ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA


AMENAZAS
Aspectos negativos del entorno que pueden
suponer un problema para la empresa

Aparicin de nuevos competidores


Aumento de las ventas de productos
sustitutos
Crecimiento lento o estancamiento del
mercado
Cambios polticos

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Elementos positivos de la empresa que Aspectos favorables del entorno exterior
suponen una ventaja competitiva
que pueden afectar positivamente a la
empresa
Evaluacin y anlisis del mercado
Posibilidad de entrar a nuevos mercados
Flexibilidad organizativa
Evolucin y crecimiento de la demanda
Disponibilidad de personal calificado
Desarrollo y crecimiento del mercado
Optimizacin de la produccin
Eliminacin de barreras comerciales en los
mercados exteriores

Tras recopilar cada uno de los factores (internos y externos) que definen la
posicin actual de la empresa, se deber desarrollar una ESTRATEGIA, a
travs de la cual se consoliden las fortalezas, minimicen las debilidades, sea
provechen las ventajas y oportunidades del entorno y situacin socio poltica
actual y se reduzcan o minimicen las consecuencias de las amenazas externas a
la empresa. Tomando como referencia los resultados del anlisis DAFO y tras
plantear los objetivos empresariales, se podr definir una estrategia con la que

poder alcanzar los objetivos marcados. Para definir esta estrategia se emplear
el anlisis CAME.
A continuacin se sealan diferentes tipos de estrategias empresariales que se
pueden extraer del anlisis CAME:

ESTRATEGIA DEFENSIVA:
Planificaremos estrategias que permitan a la empresa hacer frente a situaciones
en las que existe gran cantidad de competidores en un mercado muy saturado.
Ante esto, debemos potenciar las fortalezas y minimizar aquellas debilidades
que la impidan competir con las dems empresas del mercado. Acentuando las
fortalezas de la empresa, se podr minimizar la amenaza.
ESTRATEGIAOFENSIVA:
Se adoptaran estrategias de crecimiento ante la oportunidad que ofrece el
mercado (crecimiento o expansin) y ante la situacin de ventaja
competitiva frente a la competencia (productos mejor valorados, mayor
penetracin y cuota de mercado...) Potenciando las fortalezas, se podr
aprovechar mejor la oportunidad.
ESTRATEGIADESUPERVIVENCIA:
Se basara en estrategias conservadoras ante la incapacidad de la empresa (falta
de recursos econmicos, humanos o tcnicos) de hacer frente a las duras
amenazas externas y ante la excesiva presencia de empresas competidoras.
Superando las debilidades, se podr minimizar el efecto de la amenaza
externa.
ESTRATEGIADEREORIENTACIN:
Se podra implementar en cuanto no se vean resultados, esto
trata de estrategias de reformulacin de productos con los que la empresa no
est obteniendo los resultados esperados, a pesar de darse unas condiciones
externas favorables (pocos competidores, mercado maduro).Superando la
debilidad, se podr aprovechar la oportunidad.

FACTORES
EXTERNO
S

FACTORES
INTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ESTRATEGIA OFENSIVA

ESTRATEGIA DE REORIENTACIN

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

Resaltar
la
posicin
aventajada de la empresa
frente a la competencia
Potenciar la diferenciacin

Estandarizar
la
poltica
comunicacin y promocin

de

Alternar la informacin de atributos


o prestaciones de los productos

ESTRATEGIA DEFENSIVA

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

Buscar nuevos atributos de


los productos

Implementar planes de formacin de


los trabajadores

Aumentar
clientes

Poner en marcha procesos de


innovacin que permitan mejorar la
competitividad de la empresa

la

cartera

de

2.3.2.2.

FIJACIN DE OBJETIVOS DE MARKETING

2.3.2.3.

FORMULACIN ESTRATGICA

Para la ejecucin posterior de Cherisse, primero debemos difundir los


productos y servicios complementarios. Para obtener una
comercializacin exitosa requerimos de una estrategia ganadora y
entender la formulacin de estrategias que nos permita evaluar
correctamente las necesidades de marketing de la empresa para lograr
la mxima eficacia.
En la formulacin de la estrategia de marketing definiremos las metas
y los objetivos de marketing de la empresa. Esto nos permitir que los
formuladores creen una gua. Examinen el mercado y, al hacerlo,
utilicen esa informacin para determinar qu enfoques sern las
mejores para llegar a los clientes y atraerlos hacia los servicios de la
empresa.
2.3.2.3.1.

MARKETING EN LNEA

Se utilizar medios web, que son las redes sociales como el


Facebook que tiene como componentes:
Perfil Personal: lo primero que solemos hacer para darnos de alta
en Facebook y empezar a disfrutar de la red es crearnos un perfil de
usuario. Es el objeto que dio vida a todo el sistema en sus
principios.
Pginas (Pags): tambin llamados en ocasiones perfiles pblicos.
Usado comnmente para promocionar una marca, empresa, un
artista, etc. En las pginas hablaremos de FANS o seguidores de la
pgina, cualquiera puede hacerse Fan de una pgina, no requiere
permiso ni nada.
Grupos: debido a sus opciones de privacidad, los grupos de
Facebook son anlogos a los clubes en el mundo offline. En los
grupos de habla de UNIRSE AL GRUPO. Dependiendo del tipo de
grupo que sea (abierto, previo aprobacin o cerrado), cualquier
usuario o no podr formar parte del grupo
As podremos promocionar, publicitar continuamente los productos
y obtener la acogida esperada por los clientes. Por este medio se
notificar un evento inaugural con la fecha exacta; en la cual se
invitar a una persona especialista en el rubro textil y de moda para
dar mayor realce a la ceremonia al igual que a la empresa.

2.3.2.3.2.

MARKETING FUERA DE LNEA

El marketing fuera de lnea se desconecta de las redes sociales


entre ellas aplicaremos a nuestra empresa: El boca a boca, o
"Marketing de recomendacin", es eficaz, aunque tenemos menos
control sobre l. Con la comercializacin de referencia, nuestra
empresa depende de buenos productos y servicios complementarios
para motivar a los clientes y que estos recomienden nuestros
productos a sus amigos, familiares y colegas.
Tambin se aplicar el marketing en folletos y murales; para lo cual
solicitaremos permiso en forma de alquiler para el pintado de
murales con la publicidad de la empresa; de esta manera poder
llegar de forma ms rpida al pblico objetivo.
2.3.2.4.

PLAN DE ACCIN

El posicionamiento en el mercado de las confecciones es una de las


premisas que la organizacin busca con ms antojo, ya que para lograr
hacer que nuestro producto ocupe un lugar claro y destacado en la mente
de los consumidores con relacin a los de la competencia es importante
identificar las variables que conciernen ms al cliente al momento de
decidir que marca prefiere.
Manejar una imagen agradable, que sea fcil de reconocer y de admirar a
s mismo agradable a los ojos del cliente; esos factores son los referentes
a la marca como tal, pero de nada serviran esos esfuerzos si no existe
una concepcin de que el producto goce de excelentes niveles de calidad,
y con unos diseos y hormas caractersticos de Cherisse; es primordial
entonces abordar esos factores de la forma ms adecuada y acertada,
aprovechando las bondades que un modelo basado en la calidad de
talento humano y en la responsabilidad social; bondades expresadas en
trminos de la cadena de valor como tal, ya que sta agrupa las
actividades ms importantes de la organizacin como la logstica interna,
logstica externa, las operaciones, los servicios, marketing y las ventas;
siendo estos los las actividades primarias, ya que las de apoyo son la
infraestructura, la gestin de los recursos humanos, el desarrollo de la
tecnologa y el abastecimiento. Tener una cadena de valor solventada y
bien manejada nos permitir llegar de forma acertada al cliente. Adems
de lograr establecer una cadena de valor duradera y fidedigna basada en
la lealtad de los proveedores y de las organizaciones que trabajan con
nosotros.
PRODUCTO
La lnea de producto que inicialmente se va a abordar tiene que ver con
las prendas como los polos. Posteriormente la organizacin explorar

nuevas unidades estratgicas de negocios. Por lo pronto las prendas que


ms nos inquietan es la ya mencionada, para la elaboracin de dichos
polos con estampados 3D, contaremos con un diseador que nos cree un
boceto de las colecciones que posteriormente pasaran a ser estudiadas y
analizadas por la gerencia, esperando acoger los diseos ms acordes con
la marca y con los temas de inspiracin, al igual que las tendencias y los
hilos conductores de las mismas; posterior a este proceso y cuando ya
estn escogidos los diseos, se hacen los requerimientos de material y se
analizan las necesidades de estampados o de detalles en cada prenda.
PRECIO
Asignaremos el precio ms adecuado para la organizacin y para los
clientes, para ellos tenemos que analizar las estrategias de precios, las
cuales son:
Precio Promedio del Mercado
Aqu encontramos las empresas que fabrican productos similares al
nuestro.El clculo del precio promedio se hace sumando el precio
alpblico de todos los productos iguales o similares de un
mercadoespecfico (cuidando que sean productos dirigidos al mismo
segmento), eliminando el precio ms alto y el ms bajo y dividiendo
entre eltotal de precios que se sumaron. El resultado es el PPM, que
representa lo queel mercado est dispuesto a pagar por el producto.
La estrategia del precio alto
Consiste en establecer un precio msalto que el precio promedio del
mercado. Es recomendable cuando el producto quese est
comercializando ofrece beneficios y atributos que losdems artculos de
su categora no tienen, pudiendo serestos tangibles o intangibles.Nuestros
productos que tienen beneficios tangibles como es el estampado
personalizado en 3D.
Lo verdaderamente importante en esta tctica es que nuestro producto
ofreceral consumidor un beneficio real y diferenciable, slo as
podremos cobrar un precio superior que el producto y marcas semejantes
enel mercado.
La estrategia del precio bajo
La estrategia del precio bajo, es decir, un precio por abajo del promedio
de lacompetencia, es un mtodo que se debe manejar con sumo cuidado,
ya quesupone riesgos importantes.
La decisin de establecer un precio bajo de mercado para un producto
seutiliza en alguno de los siguientes casos:
Cuando se trata de un nuevo producto y se quiere obtener una
penetracin rpida.
Cuando el producto est en peligro de desaparecer del mercado
por una competencia muy agresiva.
Como tctica para frenar el crecimiento de la competencia.

Cualquiera que sea el caso, la estrategia permitir colocarse de


manera rpida en el mercado
Sin embargo, esto puede provocar problemas en ellargo plazo, ya que al
incrementarse el volumen del negocio, sernecesario aumentar
paulatinamente el precio para poder mantener finanzas sanas.Esto puede
provocar que el consumidor se sienta engaado, lo quedara una mala
imagen a la empresa y al producto.
La estrategia del precio promedio
Esta tctica es recomendable cuando el mercado al que
pretendemosdirigirnos se encuentra muy pulverizado, es decir, tiene gran
cantidad decompetidores y un grupo de consumidores exigentes.
A travs de esta estrategia tendremos ventajas importantes, y lams
sobresaliente consiste en que podemos incrementar o disminuir elprecio
de acuerdo con el comportamiento del mercado.
Este es un camino viable para mantener las condiciones de una
competencia demercado sana.
DISTRIBUCIN
El modelo de negocio tiene como una de sus facultades integrar
diferentes entes exteriores a la organizacin, la relacin con los
proveedores es muy importante, ya que de sta depende el xito de todo
el proceso productivo; la distribucin se convierte en uno de los factores
que se deben afrontar con mayor cuidado. Tener una eficiencia en
trminos de inventarios y de almacenamiento ser importante para la
organizacin, ya que estos generan costos y una forma de ser
competitivos es buscar la forma de minimizar ese costo.
La cadena de suministros tiene como factores de interaccin a los
proveedores, la produccin, el almacenamiento, los distribuidores y los
vendedores, buscando que exista una eficiencia entre los productos
producidos y la distribucin de los mismos; buscando consumir un
mnimo de costos y de recursos, adems nos permite producir las
cantidades exactas, ubicndolas en el lugar indicado y al tiempo ms
favorable para el cliente y la organizacin.

La administracin de la Cadena de Suministros

Diseos de confeccin previamente aprobados.


Requerimientos de materias primas segn los diseos.
Abastecimiento de materias primas.

Corte de tela.
Ensamblaje de tela y fileteado (outsoursing)
Detalles de confeccin (actividad propia)
Control de calidad
Distribucin a cada tienda

La organizacin lleva a cabo las actividades que le generan valor, por


ejemplo el diseo de las prendas, y el proceso de Patronaje, son factores
que son muy apreciados por el cliente y por eso se llevan a cabo en la
organizacin; por otra parte la relacin con los proveedores de materias
primas es muy importante, ya que igualmente se ver reflejada en la
calidad de las prendas confeccionadas, tener un proceso concienzudo en
el abastecimiento de materias primas es primordial para mantener un
control en la calidad de las materias primas, el proceso de transporte y
logstica estar igualmente sincronizado, una vez que la materia prima
haya arribado a las instalaciones de Cherisse se lleva a cabo el proceso
de Patronaje y de corte de las materias primas, para posteriormente ser
armadas; posteriormente se hace una gestin de calidad, luego se le
terminan los detalles de confeccin y se lleva a cabo el ultimo filtro de
control de calidad. De esta forma se obtiene el producto que llegara a las
vitrinas de nuestra tienda.
Los procesos de distribucin tambin estn relacionados con las tienda.
Abastecerla oportunamente, ya que as el cliente tiene la certeza de que
va a encontrar las prendas que necesita cuando las necesita, la
puntualidad y la exactitud en esos procesos logsticos le permite a la
organizacin tener un mayor volumen de ventas, y una mejor relacin
con el cliente.

COMUNICACIN (PUBLICIDAD Y PROMOCIN)


La composicin grfica del logotipo que va a representarnos y
diferenciarnos de las dems empresas; ste es llamativo, fcil de
reconocer y expresar de forma adecuada la filosofa y el pensamiento
fresco y ambientalista de nuestra organizacin.

Para lograr enfatizarnos en un segmento especfico de clientes y elaborar


el concepto de nuestra marca en la mente del consumidor vamos a
utilizar la publicidad BTL, la publicidad Belowthe Line (BTL) es
estar debajo de la lnea, de la lnea normal de concepcin publicitaria, de
la lnea de usar medios masivos para la promocin de un producto y
sobre todo de la lnea de creatividad. La utilizacin de una publicidad que
aborda otros medios de comunicacin diferentes a los masivos, permite
llegar de forma ms especfica al cliente objetivo, adems que no genera
unos costos tan altos, los medios masivos de comunicacin en efecto
abarcan un mercado muy alto, pero no golpean especficamente a un
segmento en especial, por el contrario abarcan un gran mercado
esperando que en l se encuentre al cliente objetivo. Existe un cambio de
concepcin de publicidad de la mano del BTL ya que ahora la creatividad
est influenciada y tiene que ver con ciertas corrientes de arte alternativo
de los aos 60s, la utilizacin de murales y de avisos artsticos son muy
caractersticos adems de llamativos; la idea de Cherisse es integrar ese
tipo de arte y de publicidad, acomodada a nuestra filosofa y nuestros
componentes grficos, utilizando como medios de comunicacin hacia el
cliente utilizaremos:
Murales en las calles aledaas a los mercados.

Vallas publicitarias en pginas de Internet.

Volante con
artstico.

detalle

La publicidad y la decoracin de CHERISSE est destinada no solo para


el momento de la decisin de compra, sino que influya en la concepcin
del cliente hacia la marca, y que comience a verla como una opcin
llamativa para la compra de confecciones.
Dentro de la estrategia de publicidad tambin est el diseo de nuestra
pgina web, en donde se busca crear una comunidad, que interactu
mediante blogs de participacin que permitan a las personas y los clientes
debatir sobre temas relacionados con la filosofa de la marca y de alguna
forma actuar.
2.3.2.5. PRESUSPUESTO DE MARKETING
2.3.3. APARTADO 3: PLAN DE PRODUCCIN Y CALIDAD
2.3.3.1. PLAN DE PRODUCCIN
DESCRIPCIN DEL PROCESO

Diseo Textil
Este proceso ser dirigido por un profesional de la moda. Si bien
pareciese que en el tema de camisetas las modificaciones son pocas, en
este proceso se estar al corriente con las nuevas tendencias y tipos de
telas apropiados para cada una de las colecciones as como la supervisin
de los estampados adecuados, de acuerdo al tema de la coleccin y al
tipo de requerimientos para estampar. Dentro de este proceso se incluye
la diagramacin del material para la pgina web, la creacin de nuevos
diseos y el desarrollo de moldes y patrones textiles. Tambin tendr
supervisin sobre el corte, la confeccin y el estampado.
Corte
Bajo la supervisin de diseo textil se har el corte; para esto se
emplear una persona experta, con el fin de reducir los desperdicios
de materiales y optimizar el uso de los mismos, sin embargo se

respetarn las lneas de costura textil a fin de que las telas no pierdan
sus propiedades de elongacin y postura.
Confeccin
Tambin bajo la supervisin de diseo textil. Para este proceso se
emplearn en principio dos personas que podran aumentar de acuerdo a
las necesidades de produccin. Como ya habamos determinado se harn
en promedio 240 prendas mensuales, teniendo en cuenta por datos
suministrados en el trabajo de campo, que una persona puede terminar
1000 camisetas en un mes aproximadamente
Estampacin
Antes de precisar en el nmero de personas responsables de esta labor,
deberamos hacer precisin en los diferentes tipos de estampados
existentes, as:
SCREEN

Su proceso se efecta por separacin de colores


Lmite de colores por diseo
Lmite de tamaos
Extremadamente duradero

SPECIAL FLEX PRINT

Una suave y brillante superficie


Extremadamente duradero
Un color por diseo

FLOCK PRINT O FOIL

Su sensacin al tacto es aterciopelada, como una


fina capa de felpa
Extremadamente duradero
Hasta 3 colores diferentes por diseo

DIGITAL PRINTING O TRANSFER

Recomendado para multi-color de las imgenes (por


ejemplo, fotos)
Inconvenientes para el lavado y el planchado
Algunas tcnicas lo hacen ms durable

Para el tipo de estampado que se va a manejar se tomarn bsicamente


dos de estos, el Screen y el Transfer, pues son las tcnicas ms empleadas
a nivel nacional, se consiguen sus insumos, y aunque el Transfer presenta
inconvenientes de planchado utilizaremos telas pre planchadas a fin de
disminuir el uso de planchas en el consumidor final. Por eso se utilizarn
dos personas, una de ellas a razn de asistente y preparador.
La labor consiste en la adaptacin de las telas o de los polos segn sea el
caso en el lugar preparado para estampar de acuerdo con la tcnica a
emplear se seguir el proceso adecuado ya sea impresin y planchado.

2.3.3.2.

FASES DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Para la confeccin de 25 unidades se han determinado las siguientes


actividades:

Fase

Descripcin

Diseo

Corte

Confeccin

Estampado

Empaque

Responsable
Diseador
moda
Maquinista
corte
Costurero
Especialista
estampado
Personal
empresa

de
de
en
de

Medios materiales
Lpiz, papel, PC o
laptop
Cuchillas, mquina de
corte, reglas
mquina de costura

Tiempo

mquina de estampe

1dia

cajas, cintas sellos

1dia

La compra y utilizacin en cada una de estas actividades est dada por el


plan inicial de produccin. Se realizarn 4 colecciones anuales para las
cuales se comprar y es confeccionar con mes y medio de anticipacin a
su lanzamiento.
En algunos casos, los valores pueden decrecer debido a convenios con
los proveedores as como a la seleccin de las telas a utilizar en cada
coleccin, para algunos insumos, como en el caso de los hilos y los
estampados.
Para las telas, este valor tambin va determinado por el rendimiento de
las mismas, pues este depende del porcentaje que tenga y del tipo de
tejido que se utilice.

2.3.3.3. CLCULOS DE COSTOS DE PRODUCCIN Y


ESTIMACIN DEL PRECIO DE VENTAS
MQUINARIA Y EQUIPO
ITE
M
1

DESCRIPCI
N

CANTIDA
D

PRECIO UNITARIO

PRECIO TOTAL

Remalladora

01

S/. 930.00

S/. 930.00

1 da
1dia
1 da

2
3
4

Recubridora 01
Recta
01
Transfer /
01
Estampadora
TOT
AL

Descripcin

S/. 1440.00
S/. 550.00
S/. 520.00

S/. 1440.00
S/. 550.00
S/. 520.00

S/. 3,440.00

Valor
Unitario

Unidades
requerid
as

Costo Total
Fijo

Variable

1. Costo Directo
1.1 Materiales
Tela jersey x kilo
Tela rib x kilo
Hilo x kilo
Tinta litro
1.2 Mano de Obra

S/.
20.00
S/.
23.00
S/.
3.50
S/.
22.00

S/.
20 400.00
S/.
6 138.00
S/.
3 10.50
S/.
4 88.00
S/.
28.33
S/.
28.33
S/.
28.33
S/.
28.33
S/.
28.33

Diseador
Cortador
Armador
Costurero
Estampador
1.3 Costo de
fabricacion

S/.
12.83
S/.
3.33
S/.
3.33
S/.
1.25

Luz
Telfono / Internet
Agua
Depreciacin
ARBITRIOS
MUNICIPALES
Sub total costo
directo
Total Costo
Directo
2. Costo indirecto

S/.
8,646.00

0.4%
S/.
2.22
S/.
780.37

S/.
20.74
S/.
801.11

2.1 Gasto
administrativo
S/.
50.00
S/.
33.30

Gerente
Supervisor
2.2 Gasto de venta

S/.
28.30
S/.
111.60
S/.
912.71

Vendedor
Total costo indirecto
Total Costos

PRECIO DE POLO 3D
IGV

IR
18%

S/.
1.64

S/. 0.18

COSTO
UTILIDAD
PRECIO
2% S/.
10.95
60% S/.
17.52
S/.
6.57

2.3.3.4. FORMAS DE ENTREGA Y APROVISIONAMIENTO DE


MATERIAS PRIMAS Y MERCADERIAS
Almacenamiento y manipulacin de materias primas y producto terminado
En este punto la preparacin de la tela para su corte y confeccin
requiere de por lo menos 24 horas extendida, tiempo en el cual
recupera sus caractersticas inciales luego de haber sido almacenada
por los proveedores en conos. No se requiere un espacio grande,
simplemente uno que asegure que no se ensucie, moje, o corra algn
tipo de riesgo por algn agente externo.
Como en su mayora el proceso se har en un solo lugar y en forma
continua, los grandes inventarios sern de producto terminado, poco
tiempo habr insumos en bodega, por lo que la misma fbrica servir
para su almacenamiento. Solamente en el caso de las tintas que son
inflamables, se tendr un cuarto ventilado que har la vez de bodega para
stos. El producto terminado estar en la bodega.
El ambiente de almacn est dividido en 2 reas; el primero diseado
para el almacenamiento de materias primas e insumos con una
dimensin de 4m x 5.30 m y el segundo diseado para los productos
terminados de 4.70m x 6m, cada almacn posee con un

acondicionamiento de acuerdo a la necesidad (taquillas, sacos,


parihuelas, canastillas, etc)

ALMACEN

EMPAQUE
ESTAMPADO

DISEO

CORTE

2.3.4. APARTADO 4: PLAN DE INFRAESTRUCTURA


2.3.5. APARTADO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
2.3.5.1. DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJADORES
2.3.5.2. ORGANIGRMA
2.3.5.3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
2.3.5.4. PLAN DE CONTRATACIN Y RETRIBUCIN DEL
PERSONAL
2.3.5.4.1.
CONTRATACIN
2.3.5.4.2.
RETRIBUCIN A LOS TRABAJADORES
2.3.5.5. PLAN DE FORMACIN EN LA EMPRESA
2.3.5.6. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
2.3.6. APARTADO 6: PLAN ECONMICO FINANCIERO
2.3.6.1. PLAN DE INVERSIN INICIAL
2.3.6.2. PREVISIN DE TESORERA
2.3.6.3. PLAN DE FINANCIAMIENTO
2.3.6.4. ESTADO DE RESULTADOS
2.3.6.5. BALANCE DE SITUACIN
2.3.7. APARTADO 7: PLAN JURDICO FISCAL
2.3.7.1. FORMA JURDICA
2.3.7.2. OBLIGACIONES FISCALES
2.3.7.3. TRMITE DE CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA
DE LA EMPRESA
2.3.7.4. OTRAS OBLIGACIONES LEGALES Y TRMITES

CAPTULO III: AYUDAS Y SUBVENCIONES


3.1. AYUDAS POR ORGANISMOS PRIVADOS O ESTATLES PARA CREAR
UNA EMPRESA
3.2. AYUDAS DE ENTIDADES LOCALES

3.3. AYUDAS SECTORIALES DEL GOBIERNO

CAPTULO IV: PLANIFICACIN DIRECCIN Y GESTIN


EMPRESARIAL
4.1. ETAPAS Y CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
4.2. PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN EMPRESARIAL DE LAS
DISTINTAS REAS DE LA EMPRESA

CAPTULO V: LA INNOVACIN EN SU EMPRESA


5.1. FACTORES DE CREACIN DE VALOR Y SISTEMTICA DE LA
INNOVACIN
5.2. ANLISIS Y DIAGNNOSTICO PARA LA GESTIN DE INNOVACIN
DE LA EMPRESA
5.3. DISEO ESTRATGICO Y PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN

CAPTULO VI: DIRECTORIO DE ORGANISMOS Y ENTIDADES PARA


LA REALIZACIN DE TRMITES, APOYO Y ASESORAMIENTO
PARA EMPRESARIO Y EMPRENDEDORES

Vous aimerez peut-être aussi