Oramento Empresarial

Curso de Oramento Empresarial Prof. Leandro Vieira Esp. Finanas Corporativas

e Controladoria Administrador de Empresas
por

Leandro Vieira
em 29 de Novembro de 2010
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Transcrio de Oramento Empresarial

Oramento Empresarial Aspectos Bsicos Oramento empresarial a projeo de receitas e
gastos que uma organizao elabora para determinado perodo de tempo. Oramento
empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora para
determinado perodo de tempo. Para se fazer as projees, deve-se definir uma unidade de
tempo. Leandro Vieira O oramento um instrumento de planejamento das atividades de
uma organizao. Sanvicente e Santos (1983) Como o oramento projetado para o perodo
de um ano, trata-se de um instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento
da concorrncia, que se acentuou nas ltimas dcadas, ocasionado, entre outros motivos,
pelo processo de globalizao, as organizaes no devem fazer somente um planejamento
de curto prazo. Torna-se necessrio tambm fazer um planejamento de longo prazo, mais
conhecido como planejamento estratgico. Deve abranger trs principais pontos:
1) decidir para onde a organizao vai;
2) avaliar o ambiente dentro do qual ela operar;
3) desenvolver estratgias para alcanar os objetivos definidos. Envolvimento da alta
administrao
Sistema de custeio bem definido
Comunicao integral
Expectativas realistas
Destacar diferenas significativas
Participao nos lucros Princpios para Implantao Integrao dos funcionrios e dos
departamentos
Quantificao dos objetivos
Delegao de poderes
Avaliao detalhada do desempenho
Racionalizao dos recursos Vantagens e Limitaes Vendas Produo Apoio Oramento
Empresarial O oramento de vendas o alicerce do oramento empresarial. o ponto de
partida do oramento empresarial e pode ser considerado seu elemento-chave. Para elaborar
o oramento de vendas, o departamento comercial precisa projetar dois dados,
mensalmente, para cada um dos produtos ou servios que comercializa: preo de venda e
quantidade. O oramento de vendas formado pelas previses de vendas de um perodo
determinado. Ele estima as quantidades de cada produto e servio que a empresa planeja
vender ou prestar, define o preo a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser
gerada, como tambm pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as
condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, entre outras informaes. Geralmente, ele
serve de base para as outras peas oramentrias, por isso, se suas estimativas no forem
precisas podero inviabilizar o controle oramentrio como um todo. (LUNKES, 2009, p. 42)
Restries internas, podemos destacar:
a capacidade produtiva insuficiente;
o pessoal no habilitado para o exerccio de suas funes;
as dificuldades para obteno de fundos para capital de giro e investimento. Restries
externas, podemos destacar:
as polticas governamentais (exemplo: poltica de crdito);
o mercado fornecedor de matrias-primas;
os concorrentes atuais e potenciais. Relaes entre polticas de marketing e Oramento de
vendas O gestor do departamento comercial tambm deve estar atento s caractersticas da
poltica de marketing da organizao, que possui quatro componentes principais: preo,
produto, promoo e praa (distribuio). Tais componentes so conhecidos como os 4 Ps do
marketing. Mtodos de projeo das vendas Apurao da tendncia de vendas:
por este mtodo, procura-se reconhecer alguma tendncia de aumento, queda ou

estabilidade nas vendas, considerando-se inclusive o ciclo de vida de cada produto e

projetando-se depois as vendas futuras. As previses sero mais precisas se forem levadas
em conta as variaes sazonais e os efeitos dos ciclos econmicos de expanso ou contrao
nos negcios. Mtodo das opinies da equipe de vendas:
A direo pode pedir aos vendedores e aos chefes regionais (ou somente ao pessoal de uma
dessas faixas hierrquicas) que deem suas opinies sobre as vendas futuras nos mbitos de
suas regies. A soma destas opinies comporia a previso a constar dos planos da
organizao. Sobanski (2000) comenta que vrias organizaes consideram positivo o
envolvimento desse pessoal na fixao de metas. Entretanto, deve-se ficar atento a isso, pois
seus palpites podero estar subestimados na esperana de que gerem quotas de vendas
mais fceis de ser atingidas. Mtodo da opinio dos executivos:
Por intermdio desse mtodo, a previso de vendas geralmente resulta do consenso dos
diretores em reunies, durante as quais cruzam suas opinies, formuladas a partir de seu
conhecimento sobre as condies econmicas gerais e sobre os fatores que afetam suas
funes na organizao. Anlise do segmento de mercado:
feita uma previso da demanda total de produtos a ser atendida pela venda da organizao
e de todas as demais que atuam no mesmo segmento de mercado. Conhecendo-se a faixa de
mercado atual da organizao (market share), estima-se sua participao futura e obtm-se
a previso de suas vendas. Sobanski (2000) previne que este mtodo s aplicvel em
organizaes que tem uma faixa significativa no mercado, pois pode conduzi-las a previses
bastante inexatas, quando a participao for habitualmente errtica. Anlise correlacional:
Em vrias situaes, estaro identificados fatores econmicos e ambientais que condicionam
a procura. Plano de Produo A elaborao do plano de produo requer a conciliao, por
vezes difcil, dos seguintes aspectos:
O atendimento ao oramento de vendas;
A minimizao dos custos de produo;
A minimizao dos investimentos em estoques. Comercial Possuir alto e diversificado estoque
de produtos acabados, para atender ao mercado rapidamente. Compras Adquirir grandes
volumes de matrias-primas, para minimizar os gastos com aquisio. Finanas Minimizar os
estoques de matrias-primas e produtos acabados, para reduzir gastos com estocagem e
melhorar o ciclo de caixa. Recursos Humanos Evitar oscilaes no quadro de funcionrios,
decorrentes de grandes variaes nas quantidades fabricadas mensalmente. Departamento
Condies ideais sugeridas para o plano de produo Tipos de planos de produo
Produo Constante
Produo no Nvel das Vendas
Produo por ciclos Tipo de Produo Vantagens Desvantagens A estabilidade de produo
deve resultar em baixa rotatividade da mo de obra, o que proporcionar um moral mais
elevado do pessoal, bem como um aperfeioamento das habilidades individuais e uma
reduo dos gastos com recrutamento, seleo e treinamento. Risco de obsolescncia fsica
ou tcnica dos produtos e gastos mais altos para estocagem (espao fsico, seguros,
funcionrios etc.). Constante Risco menor de obsolescncia fsica ou tcnica dos produtos e
gastos mais baixos para estocagem (espao fsico, seguros, funcionrios etc.). A alta
rotatividade da mo de obra aumenta os gastos com recrutamento, seleo e treinamento.
Haver perda de vendas se a demanda aumentar de forma repentina, pois no haver
estoque de produtos para atend-la. Nvel de Vendas Minimizao dos gastos com
substituio de equipamentos e do tempo perdido com o ajustamento das mquinas para a
fabricao de outros produtos. Risco maior de obsolescncia fsica ou tcnica dos produtos e
gastos mais altos para estocagem (espao fsico, seguros, funcionrios etc.). Ciclos Custos
So considerados custos diretos: a matria-prima (qualquer material que seja fisicamente
agregado ao produto, passando a fazer parte dele) e a mo de obra direta (so os gastos
com qualquer trabalho executado no produto que implique mudana de sua forma ou de sua
natureza). So considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utilizados
na fabricao de determinado produto, desde que a ele no estejam agregados fisicamente.
Ex.: combustveis, lubrificantes, lixas etc. Matria-Prima Para a elaborao desse oramento,
devemos seguir, basicamente, trs etapas:
A quantidade de Matria-Prima
Poltica de Estocagem e Compras
Gastos com a Matria-Prima Mo de Obra (MOD) Para a elaborao desse oramento,
devemos seguir:
Nmero de horas-padro
Custo da hora-padro Custo Indireto Os custos indiretos de produo abrangem todos os
custos fabris que no podem ser classificados como mo de obra direta ou matria-prima, e
so incorridos em nvel de departamento ou em nvel da fbrica como um todo.
Exemplo: os gastos desembolsados pelo departamento de manuteno para manter as
mquinas do departamento de produo funcionando perfeitamente. Sanvicente e Santos
(1983) Comerciais Administrativas Outros Itens Despesas de vendas: salrios e comisses

dos vendedores, encargos sociais, propaganda, amostras, despesas de viagem, materiais de

escritrio, telefonemas, correspondncia.
Despesas de distribuio: salrios dos entregadores, encargos sociais, pedgio, combustveis
e lubrificantes, manuteno dos veculos. Consiste na projeo dos gastos dos outros
departamentos que compem a organizao, excluindo-se o departamento de produo e o
departamento comercial. Portanto, tal oramento dividido em trs itens, pois consiste na
projeo dos gastos dos departamentos financeiro, administrativo e RH. A elaborao do
oramento das despesas administrativas baseia-se principalmente em dados histricos,
razo pela qual a contabilidade da empresa deve estar organizada de maneira a fornecer os
dados sobre as despesas por departamento (administrativo, financeiro e RH). Seguros
Despesas com Emprstimos
Despesas com clientes insolventes
Receitas No Operacionais
Despesas No Operacionais Oramento de Caixa Projeo de Resultados O oramento de
caixa consiste em estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de
outras receitas, e as sadas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e de
outros gastos. Sanvicente e Santos (1983) No se pode esquecer de que devem ser levados
em conta os regimes de competncia e de caixa. O oramento de caixa um instrumento
imprescindvel para as organizaes gerirem seus recursos financeiros. Dentre as vantagens
que ele propicia, apresentadas por Welsch (1996), podemos destacar: indicar o excesso ou a
insuficincia de caixa. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), para que se tenha
uma viso global do oramento da organizao. Adotando-se este procedimento, ser
possvel observar o lucro projetado para o prximo perodo oramentrio (ano), pois a DRE
ser composta por todas as receitas e todos os gastos projetados (RECEITAS GASTOS =
LUCRO). A projeo da DRE ser apresentada para a alta administrao, para que analisem
se o lucro projetado est de acordo com o que eles esperam. Durante a reunio, possveis
alteraes so debatidas e acordadas com os outros gestores, at que todos os oramentos
departamentais sejam aprovados. Oramento Contnuo O processo de planejamento
elaborado todo ms e no somente em um nico momento do ano. Segundo Lunkes (2009),
a principal caracterstica do oramento contnuo que, quando um perodo termina, outro
acrescentado ao final do ciclo. Nesse tipo de mtodo, da mesma forma como no oramento
empresarial, as projees tambm so elaboradas para doze meses, porm, quando o ms
atual termina, outro acrescentado no futuro. Sua elaborao demanda mais tempo e
envolvimento dos funcionrios, alm de uma maior formalizao e justificao dos gastos e
das receitas projetadas. Oramento Base Zero (OBZ) Varivel Base Zero (VBZ) Ncleo Base
Zero (NBZ) Pacote Base Zero (PBZ) Varivel Base Zero (VBZ): a menor unidade de
acumulao dos gastos, como a conta contbil que registra o consumo dos recursos.
Ncleo Base Zero (NBZ): a juno de vrias VBZs por apresentarem natureza de gasto
semelhante e, tambm, para facilitar o controle pelo gestor.
Pacote Base Zero (PBZ): a juno de vrios NBZs por intermdio de um relatrio gerencial
que identifica e descreve uma atividade especfica. forar os gestores a refletir sobre as
operaes e a procurar oportunidades de melhoria;
chamar a ateno para os excessos e para a duplicidade entre as atividades ou
departamentos;
concentrar-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior;
aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a motivao e o interesse
no trabalho. Oramento Flexvel De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a elaborao do
oramento flexvel tem como ponto central a perfeita distino entre todos os gastos fixos e
variveis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento oramentrio
tradicional, os gastos variveis devem seguir o volume de vendas.
O novo processo incorporou dois princpios bsicos:
os centros de responsabilidade com o controle e
o clculo de custo por produto,
alm da ntida separao entre gastos fixos e variveis por centro.
Apesar de trazer a vantagem de uma anlise mais justa dos resultados dos departamentos
que possuem gastos variveis, Padoveze e Taranto (2009) comentam que a maior crtica a
adoo desse tipo de processo oramentrio seu desalinhamento parcial com um dos
principais fundamentos do oramento empresarial, que prever o que acontecer. Segundo
tais autores, isso se deve ao fato de que a adoo desse conceito dificulta consideravelmente
a elaborao da projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), que uma das
etapas mais importantes do processo oramentrio. Oramento Baseado por Ativitdades
(Activity Based Budget - ABB) Segundo Padoveze e Taranto (2009), o ABC permite que o
controle dos gastos seja muito mais analtico (detalhado) que o controle tradicional dos
gastos departamentais, pois segmenta cada departamento da organizao em atividades.

Tais autores afirmam que a base conceitual do ABC reside na ideia de que o processo
analtico das atividades permitir que a organizao detecte atividades que adicionam ou
no valor a seus produtos e a seu resultado. Beyond Budgeting Segundo Padoveze e Taranto
(2009), os defensores do Beyond Budgeting levantam crticas severas ao processo
oramentrio original, chegando, inclusive, a desestimular seu uso. Em relao s crticas,
tais autores destacam:
manipulao de nmeros para se atingir as metas oradas;
o custo e o tempo despendido para a elaborao e a aplicao do oramento;
a falta de conexo do oramento com o ambiente altamente competitivo do mundo
globalizado atual.
Nem deveria ser classificado como um tipo de processo oramentrio, pois, conforme ser
apresentado na sequncia, deveria ser classificado como um novo tipo de modelo de gesto
organizacional, visto que pode ser implantado sem a utilizao de projees de receitas e
gastos, que o principal objetivo do oramento empresarial.
um modelo de gesto organizacional descentralizado, que no exige um processo anual de
negociao que culmine com metas departamentais fixas, exigindo, portanto, maior
confiana entre os participantes, focando a relao entre os executivos seniores e a gerncia
da organizao. Os principais elementos que compem o Beyond Budgeting:
Metas: so negociadas entre a alta administrao e os gestores dos departamentos.
Planejamento de curto prazo: utiliza o planejamento estratgico como subsdio e o balanced
scorecard como ferramenta. O planejamento de curto prazo elaborado de forma contnua
e dinmica pelos gestores dos departamentos, contando com a ajuda das equipes de linha
de frente, que esto em contato direto com os clientes. Segundo Lunkes (2009), o melhor
atendimento das necessidades dos clientes um dos princpios fundamentais do Beyond
Budgeting.
Recursos: como o planejamento de curto prazo no Beyond Budgeting contnuo e
constantemente revisado, os recursos so disponibilizados conforme a necessidade do
momento e no alocados na base do oramento uma vez por ano. Lunkes (2009) comenta
que, normalmente, tal procedimento no gera gastos excessivos para a organizao, pois os
gestores respondem alta administrao pela rentabilidade de suas filiais ou departamentos.
Controle: as medidas de desempenho so comparadas com informaes sobre concorrentes,
tabelas externas de indicadores e indicadores do setor.
Motivao e recompensas: as recompensas (bnus, distribuio de lucros etc.) no Beyond
Budgeting devem ter relao com o nvel competitivo de desempenho da filial ou
departamento. De acordo com Lunkes (2009), as recompensas no devem estar atreladas a
metas negociadas e fixadas antecipadamente, como ocorre no oramento empresarial. Na
prtica, as recompensas devem ser dadas quando as medidas de desempenho da filial ou do
departamento atingirem ou superarem os benchmarkings internos e externos estabelecidos.
Balance Scorecard (BSC) e Oramento Pode-se dizer que os indicadores estratgicos do
balanced scorecard so instrumento para formalizar as premissas do planejamento
estratgico de uma organizao. Dessa forma, os gestores tm mais facilidade para orar os
gastos de seus departamentos, alinhando-os estratgia de longo prazo da organizao.
Exemplo 01 Planejamento Estratgico Objetivo de Longo Prazo:
Aumentar a participao no mercado Balance Scorecard Indicador Estratgico:
Participao de 20% do mercado Oramento de vendas: $ 200.000,00* Oramento *20% de $
1.000.000,00, que a demanda projetada pelo diretor comercial para o mercado onde a
empresa atua. Objetivo de Longo Prazo:
Reduzir nmero de funcionrios *faturamento de $ 200.000,00 dividido pela meta de $
100,00 por funcionrio. Balance Scorecard Indicador Estratgico:
Faturar $100 por funcionrio Oramento Exemplo 02 Oramento de pessoal: mximo de 2000
funcionrios Planejamento Estratgico Origem e Medidas do Balance Scorecard (BSC) De
acordo com Frezatti (2007), o balanced scorecard, comeou a ser desenvolvido em 1983,
quando David Norton e Robert Kaplan, acreditando que as medidas tradicionais de
desempenho (financeiras) no avaliavam efetivamente a gesto de valor (viso de longo
prazo), realizaram um estudo em vrias organizaes com o objetivo de desenvolver um
novo modelo de medidas de desempenho.
Explica que o nome objetivou indicar a caracterstica de balanceamento (equilbrio) entre as
medidas de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e no financeiras e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.
O grande objetivo do balanced scorecard tentar verificar se o planejamento estratgico
est sendo efetivamente implementado e executado. Algumas medidas de desempenho

sugeridas por Padoveze e Taranto (2009) para cada uma das quatro perspectivas.
Financeira: retorno sobre o investimento, lucratividade, aumento/mix de faturamento e
produtividade da reduo de gastos.
Clientes: participao de mercado (market share), aquisio de clientes, reteno de clientes,
lucratividade dos clientes e satisfao dos clientes.
Processos internos: as medidas devem estar ligadas eficincia dos processos e operaes,
tais como medidas de repasses e refugos, e qualidade, como defeitos por milho.
Aprendizado e crescimento: satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios,
lucratividade por funcionrio e produtividade por funcionrio. Obrigado! Leandro Vieira
Administrador de Empresas
Esp. Finanas Corporativas e Controladoria