Lax, D., Sebenius, J. (2007). Nota de los autores.

En Negociacin tridimensional :herramientas poderosas para

cambiar el juego en sus negociaciones ms importantes (pp.369 - 374) (378p.). Bogot : Grupo Editorial Norma.
(C58391)

Nota

de los autores

como un hito en
una carrera profesional que abarca ms de veinticinco
aos. A principios de los aos 80, fundamos juntos la Mesa
Redonda de Negociacin de Harvard, en la que, junto con
otros colegas de muchas disciplinas, sondeamos centenares de
acuerdos y disputas para develar sus lecciones ms importantes~ En esa temprana etapa de nuestras carreras tratamos de
avanzar buena parte del trabajo acadmico y prctico sobre
negociacin en dos direcciones principales. Primero, alegamos
que la batalla entonces en furor entre los enfoques de negociacin "gana-gana'' (bueno, nuevo) y "gana-pierde" (malo, viejo)
estaba sencillamente desorientada. En realidad, todas las negociaciones implican movimientos conjuntos, cooperativos, para
"crear" valor, que estn entrelazados con movimientos individuales, competitivos, para "reclamar" valor. Mostramos cmo
los movimientos para reclamar valor frecuentemente obligan a
salir a los que crean valor, lo que produce malos acuerdos, estancamientos y conflictos. En vez de debatir indefinidamente
si "gana-gana'' era mejor que "gana-pierde", o viceversa, elaboramos un concepto, el del dilema del negociador, que nos
condujo a muchas estrategias y tcticas prcticas para manejar
creativamente esta tensin entre crear y reclamar.
Si reconocer el dilema del negociador y desarrollar sus
implicaciones fue nuestro primer hito, el segundo surgi del
enfoque de la Mesa Redonda en las negociaciones dentro de
las organizaciones. Los casos que veamos en nuestra prctica
profesional de asesores destacaban la cantidad sustancial de
tiempo y energa que gastaban los directivos lidiando con
EMOS LA NEGOCIACIN TRIDIMENSIONAL

NOTA DE LOS AUTORES

negociaciones internas. Al tiempo que ejercen autoridad, estn constantemente lidiando con otros que, prcticamente,
pueden rto querer cooperar y frecuentemente no tienen que
hacerlo. No slo negocian los directivos informalmente con
sus colegas y con quienes estn por fuera de la lnea de mando, sino tambin con subordinados y hasta con superiores
para suscitar una cooperacin productiva.
Como consecuencia, llegamos a sostener que la negociacin -tanto interna como externa, formal o informal- deba ser afilada como una destreza esencial para virtualmente
todos los administradores o directivos, no slo aqullos en
funciones con muchos tratos como las de relaciones laborales, desarrollo de negocios, grandes ventas o abastecimientos.
Como participaba parcialmente en este trabajo, la Escuela
de Negocios de Harvard apost a mediados de los aos 90 a
convertirse en la primera gran escuela de negocio,s que requera un curso completo de negociacin en el currculo bsico
de su maestra en administracin de empresas, junto con materias tradicionales como finanzas y marketing.
Han pasado veinte aos desde cuando publicamos The
Manager as a Negotiator, un libro que ayud a sentar las bases
para esos dos hitos iniciales. En el nterin, los dos dejamos la
academia, James durante algunos aos y David permanentemente. En nuestras carreras no acadmicas, tanto antes como despus de dejar Harvard, hemos desempeado diversos
papeles en banca de inversin, gestin patrimonial, gerencia
de fondos, poltica pblica y diplomacia, siempre aplicando
y comprobando nuestros conocimientos, asesorando acuerdos y negocindolos directamente. En ese proceso tuvimos la
oportunidad de observar a muchos grandes (y no tan grandes!) negociadores, y de trabajar con ellos. Entre los mejores,
de quienes aprendimos mucho al principio de nuestras carreras - y a quienes mucho debemos- estn Tommy Koh, de
Singapur, el finado Elliot Richardson, Pete Peterson y Steve
Schwarzman, del Blackstone Group, y Robi Blumenstein.
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NOTA DE LOS AUTORES

Hemos invertido buena parte de los ltimos quince

aos como negociadores, asesores de compaas y gobiernos
en fusiones, adquisiciones, enajenaciones, empresas a riesgo
compartido, puestas en marcha de compaas, inversiones
de patrimonios privados, contratos comerciales, contratos de
distribucin, reestructuraciones de cadenas de valor, transacciones de grandes ventas o compras, propiedad intelectual y
litigios judiciales de grupo, acuerdos petroleros y mineros,
proyectos de oleoductos y de plantas elctricas, iniciativas de
cambios organizacionales internos, y en el contenido y aplicacin de normas reglamentarias.
Como consejeros hemos tratado de trabajar con diverso_s
clientes en circunstancias muy desafiantes para desarrollar y
poner en prctica los enfoques ms prometedores; como estudiantes de negociacin, nos hemos valido de esta rica reserva de experiencia directa; y como profesores de negociacin
de algunos de los. mejores estudiantes de administracin de
empresas y experimentados ejecutivos disfrutamos de una
constante interaccin con ellos en torno a nuestras acostum. bradas opiniones a medida que stas evolucionan.
Como autores de un flujo continuo de estudios de caso y
artculos sobre negociaciones grandes y pequeas, con diversos protagonistas, en diversos escenarios y enfrentando una
temible gama de barreras para el acuerdo, estamos constantemente en condiciones de comprobar. nuestro enfoque y refinar nuestro modo de pensar. James ha desempeado el papel
principal en el Premio anual al Gran Negociador, patrocinado
por un consorcio integrado por Harvard, MIT y Tufts a travs del Programa sobre Negociacin de la Escuela de Derecho
de Harvard. Entre los galardonados figuran personajes como
George Mitchell, Charlene Barshesfsky, Richard Holbrooke,
Lakdhar Brahimi, Stuart Eizenstadt y Sadako Ogata. Hemos
escrito casos detallados sobre las ms desafiantes negociaciones enfrentadas por estos notables hombres y mujeres, ya sea
terminar la guerra en Bosnia, crear un gobierno interino en
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NOTA DE LOS AUTORES

Afganistn, armar un acuerdo comercial entre la China y los

Estados Unidos sobre propiedad intelectual, o conseguir que
en Irlanda del Norte se entiendan catlicos y protestantes.
Al gastar intenso tiempo con esos grandes negociadores y sin
descanso sondear sus maneras de pensar y sus enfoques en
algunas de las ms difciles negociaciones del mundo, hemos
podido aadir todava ms valioso material fuente a nuestro
tesoro intelectual y prctico.
Cmo se relaciona todo esto con la negociacin tridimensional, que caracterizamos antes como el ms reciente
hito de nuestra carrera profesional? Cuando leemos la gran
masa de literatura acadmica y de manuales sobre negociacin, vemos que la mayora tratan las partes y sujetos de la
negociacin como algo fijo. En su calidad de cientficos sociales, la mayora de los acadmicos analizan cuidadosamente
la manera c?mo la gente se comporta o debe comportarse
realmente en situaciones bien especficas. Aparte de buenos
consejos para conseguir otras ofertas o desarrollar lo que los
autores de S... de acuerdo!: Cmo negociar sin ceder llaman
su "mejot alternativa a un acuerdo negociado", las guas prcticas principalmente le dicen cmo ser eficaz cuando ya est

en la mesa.
La destreza interpe rsonal y tctica en la mesa es ciertamente vital, pero muy frecuentemente los grandes negociadores con los que hemos trabajado y a los que hemos estudiado no toman la negociacin como algo fijo; hacen mucho
ms que jugar hbilmente sus cartas en la mesa en situaciones
bien especficas. Cuando volvemos a mirar a los negociadores
realmente eficientes, tanto dentro como entre organizaciones, vemos un potente patrn de cmo crean y reclaman valor para .e l largo plazo. Una y otra vez los hemos visto evaluar
una potencial negociacin.- Si no parece ser un terreno frtil
para la clase d e acuerdo que buscan, ellos actan incansablemente lejos de la mesa para disponer la situacin de la manera
ms ventajosa o reorganizarla ms favorablemente. Alcanzan
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NOTA DE LOS AUTORES

resultados superiores averiguando amplia e imaginativamente, trabajando en lo que involucra a las partes, y en una secuencia determinada, tomando iniciativas de construccin o
rompimiento de coaliciones, influenciando la agenda y los
intereses que estarn implicados en ciertas etapas del proceso, fijando expectativas y orquestando las consecuencias que
surgen lejos de la mesa para las partes si no hay acuerdo. En
ese momento, entonces, s van a actuar en la mesa.
Sin embargo, este trabajo intenso lejos de la mesa para
disponer (y a menudo redisponer la mesa) ventajosamente es
lo que da a esos negociadores ventaja, especialmente en situaciones difciles. Se ve que las actuaciones creativas lejos de la
mesa pueden determinar toda la diferencia en negociaciones
rutinarias de negocios (y hasta personales), lo mismo que en
los desafos propios de lograr acuerdos del ms alto perfil.
Un reconocimiento cada vez mayor de la oculta dimensin
de "lejos de la mesa'' finalmente nos impuls a escribir este
libro. Cristalizar y desarrollar esta percepcin simultneamente con las ms conocidas dimensiones de la negociacin
form la base de nuestro mtodo tridimensional*.
Usted podra encontrar casi asombroso que lo que distingue muchas negociaciones eficaces no haya sido el foco central de muchos acadmicos o autores de libros. Por supuesto,
mucha gente ha notado aspectos importantes del proceso por
fuera de la mesa y existen unos cuantos precursores explcitos de la presente obra, incluyendo un captulo que nosotros
mismos escribimos hace veinte aos en The Manager as Negotiator. En campos relacionados, como el de la estrategia
corporativa, autores tales como Adam Brandenburger y Barry Nalebuff han desarrollado ideas anlogas. Sin embargo,
en dos dcadas de experiencia y estudio mientras hacemos
acuerdos, nos ha sorprendido la frecuencia con la cual ne-

3-D Negotiation TM es una marca registrada de Lax Sebenius LLC.

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NOTA DE LOS AUTORES

gociadores diestros cambian el juego que estn jugando a su

favor, mientras negociadores menos diestros sufren por no
haber sido capaces de hacerlo. Tambin nos ha sorprendido
la poca atencin que se le ha prestado a dichas actuaciones.
Combinar sistemticamente esas observaciones con hallazgos
acadmicos importantes en muchas fuentes nos ha llevado a
armar la negociacin tridimensional. Creemos que este mtodo -repetidamente comprobado y sin embargo nuevo y
original en su enfoque- le ofrece a usted un mtodo pot~nte
y prctico para prepararse y llevar a cabo sus negociaciones.
Confiamos plenamente en que cambiar la manera como
usted piensa sobre negociacin y como usted negocia, y le
servir para orientarse hacia mejores resultados en sus negociaciones ms importantes. Si esas esperanzas se cumple.,
Negociacin tridimensional ser efectivame_n te un hito.

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