TEMA 8

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
DE LA PRODUCCIN
1.- Introduccin.
2.- Conceptos y objetivos.
3.- La programacin lineal.
4.- Planificacin de las necesidades de materiales (MRP I y II).
5.- Teora de las limitaciones (T.O.C.): Tecnologa de produccin optimizada.
6.- Programacin de proyectos (P.E.R.T. y C.P.M.).

1.- Introduccin.
Ya en los temas anteriores, nos referimos al hecho de que las empresas se
esfuerzan intensamente para cubrir con su produccin la demanda que manifiestan los
clientes. Este empeo, comprensible si se tienen en cuenta las desafortunadas
consecuencias de los errores en el ajuste entre ambas magnitudes, se pone de
manifiesto de distintas maneras. Las decisiones de capacidad y localizacin, as como
las de seleccin de procesos y equipos productivos son un primer paso para intentar
alcanzar un equilibrio entre demanda y produccin en el largo plazo.
Sin embargo, considerada a corto plazo, la variabilidad de la demanda es
mucho ms elevada, y es preciso tomar medidas adicionales para resolver el
problema. sta es precisamente la labor de la planificacin y programacin de la
produccin. A lo largo de este tema examinaremos los conceptos bsicos en relacin
con dichas ideas, y analizaremos las alternativas ms destacadas que han surgido con
vistas a soslayar las dificultades para ajustar demanda y produccin.
2.- Conceptos y objetivos.
La planificacin agregada de la produccin determina la cantidad de
recursos que la empresa precisa para poder alcanzar a su demanda. Planifica la

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produccin de bienes y servicios en un horizonte temporal intermedio, desde 6 a 18

meses vista. Dentro de este intervalo de tiempo no suele ser factible incrementar la
capacidad construyendo nuevas instalaciones o comprando ms equipamiento; sin
embargo, si que es posible contratar o despedir trabajadores, incrementar o reducir la
jornada laboral, aadir turnos extra, subcontratar trabajo o recurrir a las horas
extraordinarias. De ese modo, la planificacin agregada de la produccin tambin se
relaciona con la determinacin, asignacin y ajuste de los recursos necesarios para
cubrir la demanda. El trmino agregada se usa debido a que los planes se desarrollan
ms para lneas o familias de productos que para productos concretos.
Los objetivos de la planificacin agregada de la produccin son dos. Por un
lado, se pretende desarrollar una estrategia que permita a la empresa cubrir su
demanda, y por otro, disear un plan a nivel de toda la compaa para la asignacin de
recursos.
En los casos en los que la demanda de los productos de la empresa es estable
y continua a lo largo del tiempo, o la disponibilidad de recursos es ilimitada, la
planificacin agregada de la produccin no tiene mucho sentido. Sin embargo, cuando
la demanda es variable, puede ajustrsele la produccin mediante diversas medidas:
1. Producir a un ritmo constante y utilizar los inventarios para absorber las
fluctuaciones en la demanda.
2. Contratar y despedir trabajadores para ajustar demanda y produccin.
3. Mantener recursos suficientes para satisfacer los niveles elevados de demanda.
4. Aumentar o reducir el horario de trabajo.
5. Subcontratar trabajo a otras empresas.
6. Utilizar empleados a tiempo parcial.
7. Proporcionar con posterioridad el producto o servicio.
La programacin de la produccin seala cundo se necesitan el trabajo, las
mquinas o las instalaciones para elaborar un producto o prestar un servicio. Es la
etapa de planificacin que precede a la produccin propiamente dicha. La forma en
que se desarrolla la programacin es muy distinta en funcin de cual sea el tipo de
sistema productivo por el que se haya decantado la empresa. En industrias de
procesamiento, el problema de la asignacin de recursos puede resolverse
recurriendo a la programacin lineal. En la produccin masiva, la programacin de la
produccin se ve fuertemente condicionada por la organizacin de la cadena de

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montaje. Lo normal es que solamente haya que decidir cul es el ritmo al que circulan
los productos por la cadena, y durante cuantas horas diarias se mantiene sta en
actividad. Si adems en la cadena se ensamblan varios productos, habr que decidir
su secuencia. En los proyectos se utilizan tcnicas especiales, tales como el mtodo
PERT o CPM. En los sistemas productivos intermitentes, se recurre a la
planificacin agregada, a la programacin maestra o a la planificacin de las
necesidades de materiales (MRP). Los objetivos a lograr con la programacin son los
siguientes:
1. Cumplir con las fechas de entrega a los clientes.
2. Minimizar los retrasos en el trabajo.
3. Minimizar el tiempo de respuesta.
4. Minimizar la duracin del ciclo de fabricacin.
5. Maximizar la utilizacin de los recursos (mquinas o mano de obra).
6. Minimizar los tiempos de espera en el proceso.
7. Minimizar el inventario de productos en curso.
3.- La programacin lineal.
La programacin lineal es una de las tcnicas cuantitativas ms populares y
extendidas para la toma de decisiones en el rea de operaciones. Tal y como la
conocemos, la tcnica fue diseada por George Dantzig en los aos cuarenta, cuando
advirti que los problemas relacionados con el despliegue de unidades areas de
combate podan ser contemplados como un sistema de inecuaciones lineales.
Originalmente, la tcnica se bautiz como programacin en estructuras lineales,
abrevindose su nombre posteriormente.
La programacin lineal es una tcnica determinista de modelizacin, que se
emplea para resolver problemas en los que hay que tomar decisiones respecto a un
cierto nivel de actividad, con la vista puesta en el logro de un objetivo, y sujeto a
ciertas restricciones. El problema ms comn en programacin lineal pasa por
determinar el nmero de unidades de un producto que se han de elaborar sujeto a
limitaciones respecto a los materiales, la mano de obra disponible, etc. Todos los
componentes de la situacin de decisin, las propias alternativas, los objetivos y las
restricciones, se expresan mediante relaciones lineales, que juntas conforman un
modelo.

Gestin de la Produccin //

La formulacin del modelo pasa por identificar una funcin objetivo, que se ha
de optimizar, donde Z representa el objetivo a alcanzar, Xi a las n variables que
condicionan el logro del objetivo, y ci al coeficiente que determina la intensidad y el
sentido de la dependencia entre el objetivo y cada una de las variables.

Max ( Min): Z = c1 X 1 + c 2 X 2 + c 3 X 3 +....+ c n X n

Las m restricciones vienen a poner de manifiesto las limitaciones del sistema o
de la disponibilidad de determinados recursos, o la necesidad de que se alcancen
ciertos requerimientos en cuanto a algn aspecto concreto.

a11 X 1 + a12 X 2 + a13 X 3 +....+ a1n X n b1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + a 23 X 3 +....+ a 2 n X n b2
a 31 X 1 + a 32 X 2 + a 33 X 3 +....+ a 3n X n b3
................................................................

a m1 X 1 + a m2 X 2 + a m3 X 3 +....+ a mn X n bm
Donde bj representa el valor absoluto de una determinada restriccin y aij la
medida en que la variable i se relaciona con la restriccin j. Adems, debe satisfacerse
la restriccin de no negatividad de ninguna de las variables.

X 1 , X 2 , X 3 , .... X n 0
Planteado el problema de esta forma, la solucin consiste en determinar un
programa (conjunto de valores de las variables) que sea capaz de ofrecer un valor
ptimo de la funcin objetivo, y que respete las restricciones impuestas. La
identificacin de ese programa pasa por emplear alguna de las tcnicas que se han
desarrollado con este propsito. Se puede plantear una resolucin grfica para los
casos en los que solo se contemplen dos variables. Si el nmero de variables excede
de dos, es recomendable recurrir a otros mtodos, como el algoritmo del simplex.
4.- Planificacin de las necesidades de materiales (MRP I y II).
La Planificacin de las Necesidades de Materiales, M.R.P. (Material
Requirement Planning), fue introducida en los aos 70 como un sistema informatizado
de control de inventarios, que serva para calcular la demanda interna de

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componentes, adquirir conciencia de cuando eran necesarios, y generar rdenes de

produccin y de compra que tuvieran en cuenta el tiempo necesario para fabricar los
componentes en la empresa o adquirirlos en el exterior. En su momento, el M.R.P. fue
un concepto revolucionario, porque sirvi para introducir en la funcin de fabricacin la
idea de la necesidad de una planificacin sistemtica y del importante papel que en
ello puede desempear la informtica. Desde su aparicin, el sistema ha sufrido
sucesivas revisiones, tendentes a mejorarlo. La ltima de ellas, el denominado M.R.P.
II (Manufacturing Resources Planning), es mucho ms amplio que el original, e
incorpora vnculos con la funcin comercial y financiera, representando un
componente fundamental de la C. l. M.
El principal objetivo de cualquier sistema de inventarios es garantizar que los
materiales estn disponibles cuando se precisan. Sin embargo, perseguir a ultranza
este objetivo puede conducir a situaciones comprometidas, en las que enormes
cantidades

de

recursos

permanecen

inmovilizados

en

los

almacenes.

Consecuentemente, mantener un nivel de inventario lo ms bajo posible debe ser un

objetivo bsico en cualquier caso. El M.R.P. lo logra determinando qu cantidades de
qu componente son necesarias, y programando su adquisicin o produccin cuando
sea preciso, para que estn disponibles a tiempo, ni antes ni despus.
La demanda de los distintos elementos que se manejan en la empresa tiene un
carcter esencialmente especfico. Mientras que la demanda de productos terminados
es bsicamente independiente (la empresa no puede controlarla ni predecirla
exactamente,

en

condiciones

normales),

la

demanda

de

materias

primas,

componentes y partes puede calificarse como dependiente, pues es funcin de la

cantidad de productos terminados que vaya a elaborar la empresa. Sobre esa base, el
M.R.P. puede establecer un programa en que se seale la cantidad de cada
componente o parte que se ha de fabricar o adquirir en un determinado momento para
que est disponible posteriormente cuando se necesita. El M.R.P. reconoce adems
que con frecuencia las previsiones sobre las que se sustenta la programacin fallan.
Sin embargo, el sistema permite la reprogramacin de las tareas que se vean
afectadas por el retraso en una determinada actividad. El M.R.P. es especialmente til
para

las

empresas

que

fabrican

productos

muy

complejos

(con

mltiples

componentes), en aquellas donde la demanda de los productos es intrnsecamente

errtica e impredecible (produccin por lotes), y en las que elaboran productos bajo las
especificaciones de los clientes.

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Para poder aplicar M.R.P. es preciso disponer de tres elementos fundamentales,

que se utilizan como entrada en el proceso: el plan maestro de produccin, el registro
de estructuras de productos, y el registro maestro de inventario.
El plan maestro de produccin (M.P.S.) especifica qu productos terminados
deben ser fabricados, en qu cantidad es preciso hacerlo, y cul es el momento en
que han de estar disponibles. Mientras que la programacin agregada de la
produccin se refiere a la elaboracin de familias de productos a lo largo de periodos
de tiempo prolongados (meses o trimestres), el plan maestro, que se encuadra en lo
anterior, especifica el tipo concreto de producto que se ha de elaborar en periodos de
tiempo mucho ms cortos (das o semanas).
El registro de estructuras de productos sirve para determinar la produccin de
qu componentes o materiales ha de ser programada. Incluye una ficha de materiales
para cada producto que se ha de elaborar. En esa ficha se detallan las partes que
integran un producto, descritas con brevedad, y las cantidades necesarias de cada
una de ellas para poder proceder al montaje.
El registro maestro de inventario contiene una gran cantidad de informacin
sobre cada elemento que se ha producido, encargado o almacenado en el sistema.
Incluye datos como las existencias disponibles, cantidades encargadas, tamao de los
lotes, stocks de seguridad, tiempos de terminacin o utilizacin en el pasado del
elemento.
El sistema M.R.P. sirve para programar la produccin de todos los elementos
relacionados con un determinado producto final. Analiza los requerimientos que
respecto a componentes plantea el producto, considera el nivel de inventario
disponible para cada uno de ellos, y pondera los tiempos de terminacin, para as
servir de apoyo en la emisin de rdenes de produccin o de compra. Tambin
permite mantener la validez de los programas existentes, emitiendo rdenes de
reprogramacin cuando se considera necesario.
En la actualidad los sistemas M.R.P. estn compuestos por multitud de mdulos
distintos, que pueden adquirirse por separado. Entre ellos podemos sealar:
Pronstico.
Sistema de recepcin de pedidos de clientes.

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Planificacin de la produccin / programacin maestra de produccin.

Procesador de estructura de productos / lista de materiales.
Control de inventarios.
Planificacin de las necesidades de materiales.
Planificacin de la capacidad.
Control de la distribucin en planta de los talleres.
Aprovisionamientos.
Contabilidad.
Anlisis financiero.
A medida que evolucionaba, al M.R.P. se le fueron aadiendo mdulos
relacionados con la planificacin de la capacidad, con el marketing o con las finanzas,
de manera que se lleg a considerar que el nombre del sistema ya no representaba al
amplio conjunto de funciones que llevaba a cabo. Manteniendo el acrnimo, este
nuevo sistema ha sido denominado Planificacin de los recursos de fabricacin
(Manufacturing Resources Planning, M.R.P. II). La denominacin, en cualquier caso,
no es demasiado vlida, puesto que existen sistemas anlogos que se pueden usar en
las empresas de servicio (S. R. P.) o en las comerciales (D.R.P.), o que incluso se
aplican a la gestin global de una empresa (E.R.P.).
A pesar de las expectativas que levant su aparicin, los sistemas M.R.P. no
han llegado a alcanzar el xito esperado. Muchos de los problemas se han asociado
con malas estrategias de puesta en marcha, falta de apoyo de la alta direccin, y
ausencia de compromiso por otros miembros de la organizacin. Las virtudes de los
sistemas M.R.P. fueron exageradas por los vendedores de software, y las empresas
los adquirieron sin conocer realmente sus necesidades de fabricacin. Tres son los
grandes problemas que se derivan de la implantacin de los sistemas M.R.P.
M.R.P. planifica primero las necesidades de materiales. La capacidad es una idea
posterior. El procedimiento mediante el que el sistema crea el programa de trabajo
no es muy eficiente. Son necesarios mltiples ajustes puntuales. Adems, en las
empresas en las que existe un proceso concreto que restringe el sistema, o alguna
limitacin de capacidad difcil de superar, esta situacin debera dirigir la
programacin ms que la disponibilidad de materiales.
El tiempo de realizacin en un sistema M.R.P. est fijado. Se supone que el tamao
de los lotes permanece invariable, o que no est relacionado con el tiempo de

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realizacin. Este tiempo se obtiene extrapolando la experiencia pasada, con lo que

la empresa muchas veces se condena a repetir los errores de fabricacin que
cometi en el pasado. Adems, en ciertos casos, cuando para un trabajo se
requiere un recurso que no est disponible, los tiempos de realizacin se disparan
(son funcin, por tanto, de la capacidad del sistema productivo y de la prioridad que
se asigne al trabajo). Los expertos sealan que muchos de los problemas que se
presentan a pie de planta en las empresas que aplican M.R.P. se deben a los
errores al predecir los tiempos de realizacin.
Los requerimientos de informes del M.R.P. son excesivos. Los sistemas M.R.P. se
empean en seguir la pista del estado de todos los trabajos del sistema y
reprogramarlos a medida que surgen problemas. En el entorno de fabricacin
actual, caracterizado por la rapidez y la reduccin en el tamao de los lotes, esto es
intil. Podra consumir tanto tiempo informar del procesamiento de un producto
como fabricarlo. Aunque los cdigos de barras han simplificado esta labor,
debemos de plantearnos hasta qu punto es necesario tanto detalle para una base
de datos comn, o cunto control es realmente preciso.
5.- Teora de las limitaciones (T.O.C.): Tecnologa de produccin optimizada.
La creciente preocupacin de las empresas occidentales por la erosin de su
ventaja competitiva frente a sus rivales del extremo oriente fue responsable, en ltima
instancia, de que aparecieran una serie de doctrinas, relacionadas con la optimizacin
de la funcin de operaciones de la empresa. En este contexto, a finales de los aos
70, Eliyahu Goldratt cre un sistema nuevo de programacin de la produccin,
denominado

Tecnologa

de

Produccin

Optimizada

(Optimized

Production

Technology, O.P.T.). Este enfoque, basado en la idea de equilibrar el flujo de

produccin mediante el anlisis de los recursos cuello de botella, fue aplicado casi
inmediatamente por multitud de empresas, que alcanzaron, con carcter general,
resultados extremadamente positivos. Ampliando su anlisis de los sistemas
productivos de las empresas manufactureras, Goldratt lleg a establecer una serie de
principios encaminados a mejorar la gestin, a nivel general, en cualquier tipo de
organizacin, fuera sta de bienes o de servicios. A la teora que fue conformando
paso a paso, relacionando los principios antes citados, la denomin Teora de las
Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).
Para aplicar una metodologa T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que
se detallan a continuacin:

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1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta ltima y fundamental de
toda empresa es ganar dinero.
2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema
respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organizacin se acerca al
logro de su meta, se proponen tres parmetros de gestin: el beneficio neto
(medida absoluta del dinero ganado en un determinado perodo), la rentabilidad
(medida relativa que informa de la productividad del dinero invertido) y la liquidez
(requisito imprescindible para el xito o fracaso de la empresa). Para actuar sobre
los parmetros de gestin, Goldratt propone, a su vez, tres parmetros de
explotacin:
Ingreso neto (throughput): dinero generado a travs de las ventas.
Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por
extensin, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema.
Gastos de operacin: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios
en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.
3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del
sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptacin por el
mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los
proveedores pueden ser una limitacin externa, a veces muy difcil de soslayar. Una
mquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de trabajo,
son limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones es til
analizar cuales de ellos parecen limitar el flujo de informacin o productos entre
secciones, cuales de ellos se emplean a pleno rendimiento, o cuales se utilizan
para culminar los trabajos retrasados.
4.- Decidir cmo explotar las limitaciones identificadas, cmo hacer mejor uso
de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede
plantear su sustitucin, si esta es econmica, o hacer mejoras, tales como
garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinacin de
recursos o trabajos que se relacionan con la limitacin, para reducir el tiempo de los
mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspeccin de calidad antes de la
limitacin para impedir que se dedique tiempo a procesar productos que finalmente
sern descartados por su calidad deficiente.
5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos
intentar que el sistema funcione de la manera ms eficiente posible con las
restricciones actuales. Para ese fin, La filosofa T.O.C. ofrece un mtodo concreto,

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la tcnica D.B.R. (tambor, colchn y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). As, el
ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor,
Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios que
puedan afectar a las etapas anteriores a una restriccin, debe establecerse un
colchn (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un cierto perodo de tiempo el
funcionamiento pleno de la limitacin. Finalmente, es preciso ligar con una cuerda
(Rope) la entrada de stocks al sistema, en funcin del nivel del buffer. Se trata de
optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller, sino en
su totalidad, en funcin de los cuellos de botella del sistema.
6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del
sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propsito puede ser
til trasvasar recursos de otras reas de la empresa donde sean menos precisos,
modificar los sistemas de informacin, o alterar la estructura organizativa, o el
sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la empresa.
7.- Si se supera una limitacin en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la
inercia se convierta en la principal limitacin del sistema. Una vez superada
una limitacin determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la bsqueda
de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.
Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organizacin la idea de que lo
ms positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas. As
se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la
limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.
Si se pretende aplicar con xito la filosofa T.O.C. en el rea de operaciones de
la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnologa de Produccin Optimizada
(O.P.T.), que se basa en seis principios:
Se debe equilibrar el flujo de produccin, no la capacidad, esto es, ajustar el
flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. As, cuando se quiera
aumentar el volumen de produccin en respuesta a la demanda, solo habr que
actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella
no se traducen en aumentos de la competitividad.
El grado de utilizacin de un recurso no cuello de botella no vendr dado por
su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema. Si
incrementamos el uso de un recurso no limitacin, sin superar al tiempo las
limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos

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operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los otros
recursos produzcan ms rpido de lo que puede absorber un cuello de botella.
Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso,
independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. Cuntos de los
recursos activados en la organizacin se estn utilizando para lograr la meta?.
No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un
sistema que alcanza ptimos locales no tiene porque ser un sistema ptimo.
De hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos
principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso aisladamente es,
como poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se
ha entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la
acumulacin de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos
terminados, que generan poca o nula rentabilidad.
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retencin
del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el
elevadsimo coste de las rupturas de proceso debidas a la paralizacin de los
cuellos de botella.
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es ms que un
espejismo. Perder tiempo en un cuello de botella es muy grave para la empresa.
Sin embargo, hacerlo en un recurso no restringido puede no slo no ser grave, sino
incluso conveniente. El tiempo ahorrado fuera de los cuellos de botella no
incrementa el rendimiento del sistema, solamente el nivel de inventario y los gastos
operativos.

6.- Programacin de proyectos (P.E.R.T. y C.P.M.).

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de
evaluacin y revisin de programas) es un instrumento utilizado para la planificacin,
ejecucin y control de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben ejecutarse multitud
de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones
de prelacin entre ellas (esto es, algunas de ellas deben haber sido concluidas como
condicin preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta tcnica se emplea
para proporcionar informacin sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones
encaminadas a concluir el proyecto en el perodo de tiempo ms corto o minimizando
los costes de ejecucin.

Gestin de la Produccin // 12

La tcnica PERT surgi como consecuencia del esfuerzo tecnolgico realizado

durante la guerra fra con el objetivo de terminar lo antes posible la construccin de los
primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este mtodo, creado en
colaboracin entre la marina norteamericana, la empresa aeronutica Lockheed y la
firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permiti reducir en dos aos el perodo
estimado de terminacin de los submarinos. Paralelamente, aunque de un modo
independiente, la multinacional del sector qumico Dupont de Nemours creo un mtodo
anlogo, denominado C.P.M. (Critical Path Method, mtodo del camino crtico). El
mtodo C.P.M. fue mejorado posteriormente, introduciendo la relacin existente entre
la duracin de las actividades que forman el proyecto y su coste. De ese modo, se
consigui programar proyectos a un coste mnimo.
Para aplicar la tcnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:
1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, sealar
cuales de ellas deben preceder a las otras.
Los grafos PERT estn formados por dos elementos. Los nodos o vrtices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que
se van completando las diversas actividades. Los vrtices se unen unos a otros
mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades que integran
el proyecto. Los dos vrtices unidos por una arista representan los estados del
proyecto antes y despus de la realizacin de la actividad correspondiente.
El primer vrtice (ms a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto.
De l partirn una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se
ven precedidas por ninguna otra. El ltimo vrtice (ms a la derecha), simboliza la
culminacin del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades
que no preceden a ninguna otra.
Cada arista ha de tener un vrtice de origen y otro de destino. El de origen
representa la situacin en la que han sido completadas todas las actividades que la
preceden. El de destino representa la finalizacin de la actividad, con lo que pueden
dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia.

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Para representar un grafo PERT suele ser til partir del diseo de los grafos
parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos bsicos de
prelaciones:
Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es
necesario que se haya llevado a cabo previamente una nica actividad.
Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es
preciso que previamente se hayan completado dos o ms.
Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad
para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se
concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de
ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben ser unidos
para formar el grafo PERT. Adems, debern de numerarse los vrtices. Para este
propsito, deben respetarse los siguientes principios:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros
naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohibe la existencia de ms
de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin
del proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominacin.
En la mayora de los proyectos, se dan relaciones de prelacin tan complicadas
que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que
acabamos de exponer. En los casos en los que se presentan simultneamente
prelaciones lineales y de convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas
(aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez
preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo de actividades
ficticias, que no son otro cosa que enlaces lgicos que nos permiten representar

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formalmente las relaciones de prelacin existentes en un proyecto. Un grafo PERT

estar tanto mejor diseado cuantas menos actividades ficticias contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimacin respecto a su duracin.
Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina
tiempo early de un vrtice al nmero mnimo de unidades de tiempo que puede tardar
el proyecto en alcanzar ese vrtice. Se determina como el mayor valor de los
resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten
aristas hacia ese vrtice y de la duracin de la actividad que los vincula. Un camino es
un conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es ms que la duracin del
camino ms largo que une el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los
tiempos early se van calculando de izquierda a derecha, segn el orden directo de los
nmeros que hemos asignado a los nodos.
El tiempo last de un vrtice se define como el momento ms tardo en el que es
admisible alcanzar la situacin que representa el nodo, sin que todo el proyecto
incurra en un retraso. Los tiempos las se calculan en sentido inverso a los early. Se
parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del ltimo vrtice ha de ser
igual al early. El tiempo last de cada vrtice se calcula como la diferencia entre el
tiempo last del ltimo nodo y la duracin del camino ms largo que conduce, en orden
inverso, desde el nodo final al que estamos considerando.
Si un vrtice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto
margen entre el momento ms temprano en que es posible alcanzar esa situacin, y el
ms tardo en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la
oscilacin de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. Cuando la
oscilacin de un nodo vale 0 ello implica que esa situacin debe alcanzarse sin el
menor

retraso.

Cualquier

retraso

en

alcanzar

esa

situacin

se

traducira

inmediatamente en un retraso global del proyecto. Las actividades que relacionan los
nodos con oscilacin 0 reciben el nombre de crticas, porque cualquier retraso que se
produzca en ellas implica un retraso en todo el proyecto. Por esta razn, ser preciso
dedicarles especial atencin durante la realizacin del proyecto. A este conjunto de
actividades se le denomina camino crtico, y es el de mayor duracin que conduce
desde el vrtice inicial al final.

Tema 8. Planificacin y Programacin de la Produccin // 15

Las actividades que no son crticas tienen un cierto margen u holgura a la hora
de ser realizadas. La magnitud de la holgura depender de cuando se alcance el
vrtice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:
Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vrtice de origen lo
ms rpidamente posible y el de destino lo ms tarde que es admisible. Si llamamos i
al vrtice de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vrtice y L al tiempo last, y
dij a la duracin de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define
como:

H T = L j E i d ij
Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vrtice de
origen se llega lo ms rpido posible, y que el de destino se alcanza tambin en el
menor plazo.

H L = E j E i d ij
Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vrtice de
origen se llega lo ms tarde que es admisible, y que el de destino se pretende
alcanzar cuanto antes mejor.

H I = E j Li d ij
La holgura libre puede calcularse restando la oscilacin del nudo de destino a la
holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilacin del nodo de
origen. Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser
mayor o igual que la libre, y sta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

HT H L HI
Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades crticas ser de 0
para todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su
ejecucin.
La solucin que proporciona a un problema de programacin de proyectos la
tcnica PERT no es nica. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los
vrtices pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de
designacin sucesiva.

Gestin de la Produccin // 16

Por ltimo, es importante sealar la existencia de una actualizacin de la tcnica

PERT, el PERT-coste, que tiene en cuenta la relacin existente entre la duracin de
las actividades y el coste de su ejecucin, para establecer proyectos de duracin y
coste mnimo. Se distingue entre los costes directos, relacionados con la duracin de
cada una de las actividades, e indirectos, que tienen que ver con la duracin del
proyecto. A partir de esos datos, puede determinarse la duracin ptima del proyecto,
que es la que minimiza los costes directos e indirectos.