Por qu es tan difcil delegar

En el mbito gerencial, delegar es el efecto de transferir hacia niveles inferiores la

autoridad conferida por las leyes (caso Estado) y los estatutos (en los casos
privados). La autoridad va acompaada por la responsabilidad, la cual, en la
extensin a la que me refiero, se ve mejor explicada en ingls por la palabra
accountability que est mas cerca de imputabilidad o capacidad para responder.
En cada organizacin debe haber una ltima o mxima autoridad a partir de la cual
comienza el proceso de delegacin. La posibilidad de delegar puede medirse en
cuanto a la amplitud (span en ingls) o mbito sobre el cual puede tener influencia;
consiste en la cantidad de gente que puede supervisar y la relacin con la
complejidad de los aspectos a tratar, el nivel de detalle y el tiempo que puede
dedicar a cada subordinado, con un nivel de riesgo aceptable.
Cuanto mas estrecho es el abanico de temas a tratar, mas profundidad se le puede
dar a cada uno; entonces se puede aceptar discutir temas detallados; por el otro
lado, cuanto mas amplia la variedad de temas, la profundidad es menor, y el nivel de
abstraccin o resumen que se requiere es mayor. Si se pretende abarcar una gran
cantidad de temas con alto nivel de detalle, el riesgo de fallas o errores es alto, y
pueden afectar al accionista, a los trabajadores, y hasta al mismo gerente.
Posiblemente el punto en el cual termina la autoridad retenida (centralizada) y
comienza la autoridad delegada (descentralizada) est dado por la percepcin del
nivel de riesgo en la toma de decisiones. No siempre ese punto est claramente
definido. A veces los estatutos y reglamentos de organizacin toman la previsin de
proteger al gerente contra si mismo y contra la sobre carga de temas sobre los
cuales debe decidir. Pero en la mayora de los casos la posibilidad de delegar est en
la decisin del propio gerente.
La delegacin debe efectuarse dentro de unos lmites definidos, considerando los
resultados esperados, la asignacin de tareas y la toma de responsabilidad. Los
manuales de delegacin de autoridad tienen la cualidad de clarificar esos lmites,
identificar los sujetos de delegacin, establecer parmetros de montos, temas,
calidades, locaciones, y en general todo lo necesario para que una organizacin se
mueva con el mayor grado de formalidad posible.
La forma mas visible del ejercicio de la autoridad (retenida y delegada) es a travs
del proceso de toma de decisiones.
En una organizacin las decisiones las toman los gerentes de lnea. Las posiciones de
staff (apoyo y asesora a la toma de decisiones) y la tecnoestructura (Mintzberg),
(prepara la arquitectura de relaciones internas para manejar ambientes complejos),
no toman decisiones de negocio y no estn involucradas en el proceso de delegacin
de autoridad.
La delegacin debe ser manejada cuidadosamente, pues no es trivial. Es hacer que
otros logren (o no logren) resultados exitosos. Hay que tener una medida y evitar la
sobredelegacin que hace que un gerente asigne ms de lo razonable, ya sea
sobrecargando a los empleados o gerentes de menor nivel, y quedando el delegador
con poca carga de trabajo, ya sea asumiendo riesgos ms all de lo razonable. La
idea no es lograr un desbalance a favor de nadie, ni aumentar los niveles de riesgo;

sino lograr un equipo que permita asumir mayores retos y mejorar la competitividad.
Un gerente no debe confundir delegacin con "que otro haga mi trabajo".
El sistema social dentro de una empresa no necesariamente se basa en las
decisiones del lder, el lder da los estmulos para que el sistema de decisiones
funcione, dentro del esquema de autoridad, segn un sistema normativo y bajo el
paraguas de la cultura.
Es nuestro medio hay una cultura fuertemente arraigada de temor a la delegacin.
Entiendo que puede estar relacionada con la falta de confianza en la formacin de los
recursos humanos disponibles. Pero tambin puede estar relacionada con la falta de
confianza del gerente en si mismo. Es notable como la nueva generacin de gerentes
tiene ms facilidad para delegar que sus antecesores; no saber/querer delegar es
parte de un enfoque gerencial que ya est de salida. Hoy en da, una delegacin
pobre constituye una gerencia no efectiva. La efectividad gerencial estar asociada a
la capacidad para delegar ( y a otras cosas ms, por supuesto).
Lo que un gerente puede esperar sobre la delegacin debe estar relacionado con
aspectos claramente discutidos con el subordinado. No hay ni debe haber
sobreentendidos, pues a partir de all comienzan a diferir las expectativas que tiene
el jefe, y lo que realmente logra el empleado actuando de buena fe.
En cada laguna de comunicacin est la posible falla en los resultados que se
obtienen por la va de la delegacin. Hay que establecer con claridad el objetivo a
alcanzar, qu es lo que hay que hacer y cundo. Hay que dejar claro cules son las
consecuencias de no cumplir con la tarea delegada. Cul es el rol que la asignacin
tiene en un contexto ms amplio y qu otros componentes tiene ese contexto y
cmo influyen. En general, dar toda la informacin que permita crear una actitud
positiva y de compromiso.
Saber delegar es en primera instancia un beneficio para el gerente, pues le permite
crecer profesionalmente, y los negocios sern ms prsperos. Y en segunda
instancia, tambin lo es para el empleado, pues le permitir progresar. Delegar no es
decirles a los empleados cmo hacer las cosas; es decirle que cosas hacer y qu
resultados deben ser obtenidos. Delegar es lograr que los objetivos sean alcanzados
a travs de otras personas; es asignar tareas y la autoridad correspondiente para
que sean ejecutadas.
Debe evitarse que el proceso de delegacin se convierta en una aventura de final
incierto. Hay que actuar sobre seguro, delegar en personas que tienen la
capacidad/habilidad/formacin para llevar a cabo la asignacin; esto es, hay que
seleccionar la gente adecuada para delegar en ella. Y si uno no cuenta con esa
gente, hay que formarla: ms vale delegar tarde que no delegar nunca. Comenzar a
formar hoy la gente en la cual se va a delegar en el futuro.
Si bien creo que, en una situacin de crisis y recesin profunda como la que vivimos,
los gerentes (a todos los niveles) deben tener un sesgo hacia la centralizacin que
les permita asumir el mximo control directo sobre sus negocios (por aquello de la
capacidad de maniobrar), esto no quiere decir que puedan o deban controlarlo todo.
Deben poder identificar los aspectos crticos de sus negocios y utilizar toda su
energa concentrndose en ellos; y el resto, debe/necesita ser delegado. Y, si en este
momento no se cuenta con la gente en la cual delegar, hay que comenzar a buscarla
o a formarla. Y esto hay que comenzar a hacerlo sin demora, pues el futuro est

encima, y se acerca a mucha velocidad.

En realidad, delegar no debera ser visto como fcil o difcil, sino como algo que
inevitablemente debe ser hecho.

Escrito por Benjamin Tripier