Seleccion Basada en Competencias-Rojas Coronado

8/2/2016
SELECCINBASADAENCOMPETENCIAS
SELECCIN BASADA EN
COMPETENCIAS
200133432001.jpg
INTRODUCCIN
Elobjetivoprincipaldeunprocesodeseleccin,esencontraralapersonaidnea
paraunpuestodeterminado,lacualcubralasexpectativasdenuestrosclientes,
mostrandoundesempeoeficiente,adaptabilidadalcambioypotencialpara
ascendersinningnproblema.
Estademandaporpartedelosclientes,sedaentodaslasempresasdelospases
desarrolladosyenvadedesarrollo.Portalmotivonuestroprocesodeseleccin
nobastaraconmedirlosconocimientosatravsdepruebasdeinteligenciay
aptitudes,sinoquedebemosincluirelementossubyacentesquenospermitan
identificarloqueenrealidadmotivaaunsujetoatomarciertasdecisiones,
determinarcmoseveelmismooqurasgoslocaracterizarn,ydeestamanera
reducirelmargendeerroryacercarnosmsalaseleccindeuntrabajador
efectivo,eficienteyeficaz.
SeleccinBasadaencompetencias
http://gadrianarojascoronado.overblog.org/pages/SELECCION_BASADA_EN_COMPETENCIAS1898074.html
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I.ConceptodeCompetencias
Lacompetenciasedefinecomounacaractersticasubyacenteenunapersona,que
estcausalmenterelacionadaconunaactuacinexitosaeneltrabajo.
Labasedeunsistemadeseleccinporcompetenciaseslacapacidaddedescribir
lospredictoresdealtodesempeoymsespecficamente,lacapacidaddeobtener
deloscandidatosevidenciasdeesospredictores,atravsdelasdiferentes
actividadesdeseleccin.Eselenguajecomnsedenominacompetencias.Otros
autoresutilizanotrostrminosparareferirsealomismo:dimensiones,skills,
KSA`s(Knowledge,Skills,Atributes),etc.
Identificarlascompetenciascrticasquedistinguenaunpuestodeotrosirvepara
discriminarcandidatosqueaparentementepuedentraercalificacionesy
experienciasimilares,queharanpensarquecualquieradeellospodrahacerbien
eltrabajo.Esconvenientenoconfundirloquesoncompetenciasmnimas,
deseablesycrticas.Si,porejemplo,unacompetenciacrticaeshacerllamadasen
froynoloestantoseguirundeterminadoprocedimientodelacasa,poralto
queseaelniveldelcandidatoenstaltimacompetencia,sealodeseablequesea,
novaacompensarlaausenciadelaprimeraqueescrtica.
Cuandounaorganizacinhadecididoimplantarunsistemaintegradodegestin
deRecursosHumanosporcompetencias,normalmentedesarrolla(ocompra)un
marcodereferenciadondeexisteuncatlogodecompetenciasyotras
herramientasquefacilitaneltrabajoalprofesionaldeseleccin.Elpasosiguiente
alaidentificacinydefinicindecompetenciaseseldedesarrollarindicadores
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conductualesquedescriban,evidencien,respalden,loquesehaceyenqu
situacin,paralograrunaaceptabledemostracindeesacompetencia.Peroestos
indicadoresconductualesnosiempresonmuyexplcitos,estoexigelautilizacin
deentrevistasestructuralesconpreguntasdiseadasparaextraerlainformacin
quepermitaenjuiciarlosresultados.
II.Tcnicasyhabilidadesparaunaentrevistabasadaen
competencias
Vamosaexplorar,enmayorprofundidad,lastcnicasyhabilidadesquenos
permitirnrealizarentrevistasdeseleccineficaces,paradejarunaimagende
profesionalidadenelcandidato,perosobretodo,paraobtenerinformacin
valiosaquepermitatomardecisionesdecontratacinacertadas.
1.Preparacinyplanificacindelaentrevista.
DeterminacindeObjetivosespecficosdeexploracin,sedebern
definirenfuncindelpuestoacubrir,delasnecesidadesdelaempresa,delas
caractersticasdelprocesoydelestudioquesehayarealizadosobrecadaunade
lascandidaturas.
Anlisisdelainformacin:ordenaryclasificartodalainformacinqueel
procesodeseleccinhageneradoalolargodesusdistintasfasesconlafinalidad
dellevaracabounanlisisdelamisma.Estainformacinnormalmentese
componede:
oInformacinbsicadelaempresaquesevayaatransmitirelcandidato.
oRequisitosdeldesempeodepuesto:caractersticasynecesidadesdelpuesto,
ascomoelimpactoquepuedatenerelmismo.
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oPerfildelcandidato.
oAnlisisdelasnecesidadesdeformacin:habrquetenerpresenteelimpacto
funcionalyestructuraldelanuevaincorporacinalaempresa.
oAnlisisdecadacandidatura:sedeberdisponerdetodalainformacinrelativa
alcandidato(CV,resultadosdelasdistintaspruebas,etc.).Parallevaracaboeste
anlisissedeberordenaryclasificartodalainformacin,establecerunrangode
prioridadesycompararlosrequerimientosdelpuestoconelperfildelcandidato.
oRealizacindelaagendadelaentrevista,conlostemasatratarascomola
duracindelosmismos.
oAlgunostemascomunesentodaslasentrevistassuelenser:formacin
requeridaparaelpuesto,experiencia,motivacintantopersonalcomo
profesionalydisponibilidad.
2.Desarrollodelaentrevista.Secuenciaaobservar:
FasedeInicio:
Presentacindelentrevistador,
Romperelhieloytranquilizaralcandidato.
Resumirlasfasesrealizadasporelcandidato,desdesuincorporacin
alproceso.
Plantearlosobjetivosylaagendadelaentrevista.
Ncleodelaentrevista:
Indagarenlainformacinqueseposeedelcandidato,comprobarquecumple
contodoslosrequisitosexigidosparaelcorrectodesempeodelasfuncionesy
competenciascrticasdelpuesto,ascomoexaminarlasreaccionesyactitudesdel
candidatodurantelaentrevista.
Preguntasconductualesparaobtenercomportamientosquepermitanevaluarel
nivelencadacompetenciacrtica.
Mantenerunaactituddeescuchaporpartedelentrevistador.
Establecerunrangojerrquicodeasuntosatratar,comenzarporpreguntas
sencillasypococomprometidas,irdelogeneralaloespecfico,nomezclartemas.
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Finalizacindelaentrevista:
Hacerunresumendelaentrevista.
Darpiealcandidatoaquerealicelaspreguntasyaclaracionesqueconsidere
necesarias.
Informacin/venderlaorganizacinyelpuesto.
Informaracercadelacontinuidaddelproceso,plazosyformasdecontestacin.
Agradecerlacolaboracin.
Despedida.
3.Desarrolloyutilizacineficazdeunaguadeentrevista.
Laguadeentrevistaesunadelasherramientasmstilesenseleccin.Esun
apoyoidneoparaprepararlaestructuradeunaentrevistaeficaz.Puedeservirde
guadediscusinmientrasrealizamoslaentrevista.Nosayudaraaregistrarlas
reaccionesyrespuestasdelcandidato,ascomonuestrasobservaciones,deun
modoordenado.Finalmentenosayudaraconsolidarlainformacinobtenida
paralatomadedecisiones.
Laguadeentrevistaspuedeelaborarseespecficamenteparaunproceso
concreto,incluyendolaredaccinoseleccin(deuncatalogodepreguntas
conductuales),depreguntaspreparadasparacadadimensincrticadelpuesto.
Asmismopodrtenerlassiguientespartes.
Aperturadelaentrevista.
Historialeducativoydeexperiencialaboral.
Preguntasconductuales.
Cierredelaentrevista.
Instruccionesparadespusdelaentrevista.
Laapertura,sueleconteneralgunasindicacionesparaprepararseparala
entrevista,comoporejemplo:revisarlosmaterialesdisponiblessobreel
candidato(CV,resultadosdepruebas,etc.),revisarlasdefinicionesdelas
competenciasquesevanaexplorar,estimareltiemponecesarioparacubrircada
competencia.
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Laaperturatambinseguirunaseriedeintervencionesparacomenzarla
discusin:
Saludaralcandidatoyromperelhielo.
Explicarelpropsitodelaentrevista(conocerse,ayudaralaorganizacina
tomarunadecisinjusta,ayudaralcandidatoaconocerelpuesto/la
organizacin).
Describirelplandeentrevista.
Hacerlatransicinhacialaprimeraseccin.
Larevisindelhistorialacadmicoylaboral,hadehacerseencincoodiez
minutoscomomximo.NosetrataderepetirloquecontieneelCV(leerelCVcon
elcandidatonoaportanada).Slocentrarsesihayqueaclararoverificaralgn
punto.Paraevitarestatentacin,algunosexpertosaconsejannotenerelCV
delantealhacerlaentrevista(shaberloledoantes).Tambinpuedeuno
extenderseenestaseccinconflexibilidad,enfuncindelanecesidadderelajaral
candidato,sobretodosihaybuenasnoticias,informacinpositivaquefelicitar,
porejemplo,antesdepasaralasiguienteseccindelaentrevistaquesuele
generarmstensin.Estarevisinpuedeayudaraidentificarelcontextode
experienciasquepuedentraersealamemoriadelcandidato,alhacerlelas
preguntasconductualesenlaseccinsiguiente.
Laseccindepreguntasconductuales.Entiempodeberaocupar
aproximadamentelamitaddelaentrevista.Previamenteeneldiseodelaguade
entrevistahabremosidentificadolascompetenciascriticasdelpuestoque
queremosexplorar(unascincoaproximadamente),consudefinicin.Despus
habremospreparadotresocuatropreguntasparacadacompetencia.Lgicamente
habrcompetenciastalescomoescucha,capacidadverbal,persuasin,aspecto
fsico,sobrelascualesnohayqueprepararpreguntasespecficassinoquebasta
quevayamosanotandonuestrasobservaciones,segntranscurralaentrevista.
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Laredaccindelaspreguntassebasareneltipodeinformacinquedeseamos
obtener,Paraelloutilizaremospreguntasorientadasaobtenerejemplosde
comportamiento.Unejemplodepreguntaconductualpodrsermsomenosas.
ParalacompetenciadePlanificacinyOrganizacin.
Puedescontarmeporfavorcmoplanificastelasactividadesdelasemanapasada
yqutalfuncionotuplan?
ElcierredelaentrevistaPuedecontenerestospasos:
Unapreguntaparaganartiempo.Setratadeunapreguntaquenospermite
revisarnuestrasnotasyhaceralgunapreguntaadicionaldealgoquesenoshaya
olvidadopreguntaroverificar.
Puedeserunapreguntadetipo:Megustaraquepensarasporunminutoenel
retomsimportantequehastenidoentutrabajoactual.Luegomecontestas.
Revisarnuestrasnotas.
PedirquecontestealaPreguntaparaganartiempo.
Hacercualquierpreguntaadicionalquehayamosvistoquenecesitbamoshacer.
Dejarqueelcandidatohagasuspreguntas(mejortodasalavez,permitedosificar
eltiempo).
Contestarlaspreguntasyproporcionarinformacinacercadelaposicinyla
organizacin.
Explicarelsiguientepasoenelprocesodeseleccin.
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Agradeceralcandidatoporunencuentroproductivo.
Lasinstruccionesparadespusdelaentrevista.Puedenincluirtareastalescomo
revisarlainformacinregistrada,comprobarlosejemplosobtenidosconlas
preguntasconductuales(puedequehayaquetransferirejemploscitadoscon
motivodeunacompetenciaaotracompetencia),calificarlosejemplos
conductuales(positivosynegativos)demodoquesirvanparadeterminarelnivel
delcandidatoencadacompetencia.
Otraspruebasdeseleccinbasadasencompetencias:dinmicasdegrupo,
simulaciones,assessmentcenter:
MPj03415130000%5B1%5D.jpg
Lamayoradelosentrevistadores,enalgnmomento,sehansentidoincmodos
tomandodecisionesdecontratacinbasadossloenunaentrevista.Lesgustara
tenerocasindeveralcandidatofuncionarenelpuesto.Conlassimulacionesy
lasdinmicasdegrupounopuedepredecirmejorcmouncandidatopodra
comportarseenelfuturo.Lassimulacionesconductualessonejerciciosque
provocansituacionesyretosqueuncandidatoenfrentareneltrabajo.Sehan
utilizadoparatomardecisionesdeseleccinypromocin,desdehacemsde
cincuentaaos,yaseaindividualmenteocomopartedeassessmentcenterso
centrosdeevaluacin.
Lamayordificultadestribaenquellevanmuchotiempodeadministraryevaluar,
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yquelosmanagersdebenrecibirentrenamientoparaevaluarlainformacin
obtenida.
Veamosalgunosejemplosdesimulaciones:ejerciciodetomadedecisiones,
simulacindeunallamadacomercial,simulacindequejadeuncliente,ejercicio
deplanificacin,ejercicioderelacininterpersonalconuncompaero,simulacin
deunproblemaconunsubordinado.
Lassimulacionespermiten,pues,observaralcandidatorealizandoalgunas
actividadescrticasdelpuesto.Puedenserespecialmentetilesconcandidatos
quetienenpocaexperienciadirecta,porejemplorecingraduadosopersonasque
estncambiandodecarreraprofesional.
Proporcionanaloscandidatosunaoportunidadjustadedemostrarsus
habilidades,msalldelasmerasautodescripcionesdecomportamiento,dadas
enunaentrevista.
Otraherramientaquepuedecomplementarinformacinobtenidaenentrevistas,
aunqueavecesesutilizadacomoinstrumentodepreseleccin,esladinmicade
grupos.
Normalmente,seaplicaagruposdeentrecincoydiezpersonas.
Pasosdeunadinmicadegrupos:
Autopresentacindecadacandidato.
Interesesquetienecadacandidato.
Porquseestiniciandounprocesodeseleccinennuestraempresa.
Explicacindelatarea.
Seabreunadiscusinlibre.
Laduracindeladinmicapuederondarentrelos45y60minutos.
Laventajadelasdinmicasessumetodologamodernayatractivapara
candidatosycoordinadores.Ahorrodetiempo:cuandoseutilizapara
preseleccionarsepuedeverunnmerosignificativodecandidatos,eneltiempo
queduraunasolaentrevista.Talvezparaelegiradosotres(dediezporejemplo)
alosquesepasaafasedeentrevista.
Seestablecendiferenciasclarasentrecandidatos,loquepermiteestablecer
contrasteentreellos,inclusoclasificaciones.
Seobservanmuchosaspectos,prcticamentedesdeelmomentoenelqueel
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candidatoseautopresenta.
Procesomuyenriquecedorporlavariedaddeopinionesexistentes.
Nosetensionaaloscandidatos:sondinmicasmuyabiertas,ycuandolos
participantesestnmetidosenlatareadelgruposuelenolvidarsedequeestn
siendoobservados.
ElAssessmentCenter,esuneventodeevaluacinquepuedecombinardiferentes
situacionesparaobservacin,incluyendoentrevistas,roleplays,dinmicasde
grupo,test,etc.Veamosalgunasdesuscaractersticasgenerales.
EnunAssessmentCenterseanalizanlasmsdiversasfacetasdelapersona,conel
objetivodedeterminarsusposibilidades,nosloparaunpuestoconcretosino
parasudesarrollodentrodelaorganizacin.
ElAssessmentCenter(enadelanteAC)seutilizaenespecialparaprocesosde
seleccininterna,confinespromocionalesyparaestudiosdepotencialdelas
personasenordenaplanesdecarrera.Ocasionalmenteseutilizaparaseleccionar
externamenteejecutivosdealtonivel,paraposicionescrticas.
LosACsebasanenelmismoconceptodelasimulacinenlaqueloscandidatos
seenfrentanconunaseriedetareascuyosprincipalesingredientesestn
presentesenunasituacinnormaldetrabajoytienencomoobjetivolaevaluacin
decaractersticasdetipopsicolgicoyprofesional.
4.CuadrodeTcnicasquesepuedenutilizarenseleccinpor
competencias.
III.Tomadedecisionesdeseleccin
Unavezobtenidatodalainformacindelcandidato,sepasaaevaluarla
informacin.Loprimeroesidentificarlosejemplosdecomportamiento
registrados,yaseaenlosmaterialesdelcandidato(porejemploelCV)oenla
revisindelhistorialacadmico/laboralhechaenlaentrevista,enlaseccinde
preguntasconductualesyenelcierre.
Despushayqueasegurarsedeclasificarlosejemplosdecomportamientoensu
competenciacorrespondiente.Nosiempreestnasociadosalacompetenciaque
seestabaintentandocubrir.
Finalmentehayquecalificarelnivelobservadodelcandidatoencada
competencia.Slodespusdehaberdadounacalificacinparacadacompetencia
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hayquepensarenunacalificacingeneralparaelcandidato.
Parasuperarloserroresfrecuentescometidosalseleccionarprofesionalesenlas
empresas,sepuedenplantearcincoestrategiasbasadasenunenfoqueconcretode
seleccinporcompetencias.
1.Identificarlosrequerimientoscrticosdelpuesto.
2.Utilizarelcomportamientopasadoparapredecirelcomportamientofuturo.
3.Organizarloselementosdeseleccindeunsistema.
4.Aplicartcnicasyhabilidadeseficacesdeentrevista.
5.Implicaravariosentrevistadoresensesionesorganizadasdeintercambiode
informacin.
1.Identificarlosrequerimientoscrticosdelpuesto
Unavezidentificadoslosrequerimientosmnimosdelpuestoaquellosquenos
sirvenparapreseleccionar,descartar,rechazarsolicitantes,demodoqueloque
quedenseconviertanencandidatosestamosencondicionesdeidentificarlos
requerimientoscrticos.stosnosvanaservirparadistinguirentrecandidatos
vlidoslosquemsprobabilidadestienendeconvertirseenempleadosdealta
calidad.
Paradefinirestosrequerimientoscrticos,queyavamosallamarcompetencias,
hemosdepensarendenominacionesoetiquetasquerepresentanlascualidades
especficasconocimientos,habilidades,ocomportamientosqueuncandidato
deberatenerparatenerxitoenlaposicinquesepretendecubrir.
Utilizarlascompetenciascomorequerimientoscrticosdelpuestotienevarias
ventajas:centraalosentrevistadoresenlainformacinexactaquedebenbuscar,
aseguraquelosentrevistadoresbuscantodalainformacinimportantey
necesariaparatomarunadecisindecontratacin,evitaqueelrendimientoen
unasolacompetenciainfluyaexcesivamentesobreladecisindecontratacin.
2.Utilizarelcomportamientopasadoparapredecirel
comportamientofuturo.
Muchosdirectivosreconocenlaimportanciadeevaluarelpasadocomportamiento
deunapersonaaltomardecisionesdecontratacin.Decidirquinpuedamanejar
unproblemahoyescuestinderecordadquintuvoxitoenresolverun
problemasimilarenelpasado.Lagenteconcluyequeelindividuoquesolucion
unproblemaollevacabounaasignacindetrabajobienenelpasadopuede
hacerlodenuevo.Estnutilizandoelcomportamientopasadoparapredecirel
comportamientofuturo.Cabequenosiempreacierten,perolasposibilidades
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estnasufavor.
Averiguaratravsdeunaentrevistaquhahechouncandidatoenelpasadoesel
ncleodeunsistemadeseleccinporcompetencias.
Cuandohablamosdecomportamientoenestecontextonosreferimosala
descripcindelasaccionesdeunapersonaenelpasado,ascomosuslogros.Una
descripcincompletadeuncomportamientoincluyelasituacinytareaenla
quelaaccinocurri,yelresultadode+sta.
Lasventajasdeutilizarelcomportamientopasadodelcandidatoparapredecirsu
futurocomportamientoson:
Eliminamalentendidosacercadelasexperienciaspasadasdelcandidato
acertadas.
Evitaimpresionespersonalesqueafectanalaevaluacin.Reducelaposibilidad
dequeelcandidatosesobrevalore.
3.Organizarloselementosdeseleccindeunsistema.
Entenderyorganizarlafuncindeseleccincomounsistematienemuchas
ventajas.Seademselanexocomndeesesistemaesconcebirloentornoal
conceptodecompetencias,entoncespermitiraprovecharlasventajasdesu
interconexinconotrosprocesosdegestindepersonas,comolaformacin,la
gestindedesempeoyotros.
4.Aplicartcnicasyhabilidadeseficacesdeentrevista.
Elentrevistadortieneunaresponsabilidadclaveenxitogeneraldelsistemade
seleccin.Debeutilizareltiemporeservadoparalaentrevistaenexplorarlas
experienciaspasadasnicasdelcandidatoyreunirinformacinsobrelos
comportamientosdemodoeficienteyeficaz.Estoselograempleandopreguntas
bienarticuladasyprobadasquepermitirnextraerloscomportamientospasados
relevantes.Estaspreguntaspreparadassuelenincluirseenunaguade
entrevista,lacualademscontienedirectricesyconsejosparaconducirla
entrevistadesdeelprincipiohastaelfinal.Yestoaplicaasupervisores,directivos
ymiembrosdeldepartamentodeRecursosHumanos.
5.Implicaravariosentrevistadoresensesionesorganizadasde
intercambiodeinformacin.
Muchasorganizacionesutilizancontrolesparaasegurarsedequesusproductosy
serviciossondealtacalidad.Enunsistemadeseleccinelcontroldecalidadse
aseguramediantesesionesdeintegracindedatosalasqueasistenpersonasque
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hanobtenidoinformacindeloscandidatos.Paralamejororganizacindela
discusin,enestassesionessesuelenutilizarmatricesotablasdondeseordenala
informacinobtenidadecadaelementodeseleccin,competenciaacompetencia
paracadacandidato.
Enestassesionessepideacadaentrevistadoromiembrodelareuninquehaga
unacalificacinnumricadelnivelobservadoencadacompetenciadecada
candidato,aceptandosloinformacinconductualcomoevidenciasparaapoyar
susvaloraciones.Seexploranlasdiferenciasentreentrevistadoresysebusca
consensoentrelascalificaciones,sedesarrollaperfilesdefortalezasydebilidades
decadacandidato,yporltimoseprocedeaunaordenacindeloscandidatosque
ayudaralatomadedecisionesfinal.
bigstockphoto_Assessment_Center__Audit_
IV.Conclusiones
Alfinalizarelescrito,podemosconcluirlaimportanciadeidentificarpreviamente
lascompetencias(sobretodolascrticas),quenosservirndebaseparaelaborar
unaefectivaentrevistabasadaencompetencias.
Otropuntoimportante,esrealizarunesquema,quenosservirdeguadurantela
entrevistaynosayudaramuchoparanopasarporaltoningunacualidadde
nuestroentrevistado.
Apoyndonosenlosesquemasdescritoslneasarribasolofaltarunpocode
prctica,parasereficientes,eficacesyefectivosalrealizarunprocesode
seleccin.
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V.Referencias
Alles,Martha.(2004).DesempeoporCompetencias.BuenosAires.
Argentina.EdicionesGranicaS.A.
Alles,Martha.(2004).DiccionarioporCompetenciasGestinpor
Competencias.BuenosAires.Argentina.EdicionesGranicaS.A.
Marn,H.(2005).TransformacinCultural.DiseoOrganizacionalyGestin
delTalentoHumano.Medelln.Colombia.ImpresosBegonLtda.
Sepretendeentoncesunaseleccinbasadaenenfocarlospensamientosy
patronesdeconductaenraizadosenlaspersonasloscualesconeltiemposernde
mayorprovechoalasempresas.Acontinuacinseexplicanciertastcnicasque
nosayudarnaestablecerunmarco,paralaseleccinbasadaencompetencias.
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