+SEMANA 1: Introduccin a la administracin y las

organizaciones:
Qu es una organizacin?
Es un acuerdo deliberado de personas que forma una estructura para llevar a cabo un
propsito especfico. Ej.: UPC, la iglesia, un equipo de ftbol.
Caractersticas de las organizaciones:

Qu es lo que principalmente hacen las empresas?para qu?

Venden bienes y/o servicios a un mercado para satisfacer necesidades y lograr un
beneficio.
Qu necesitan las organizaciones para lograr sus propsitos?
-recursos /medios necesarios.
-conocimiento de la actividad
Cules son los recursos?
-instalaciones
-personas
-dinero
-herramientas y maquinarias
-insumos y materiales
Qu necesitan las personas para realizar su trabajo?
RECURSOS + CONOCIMIENTO= PROCESOS(mtodo sistemtico para realizar las
actividades)
Qu es la Administracin?
Es la coordinacin y supervisin de las actividades de los subordinados, para que se
ejecuten de forma eficiente y eficaz.
Qu es eficiencia y eficacia?
-Eficiencia: hacer las cosas bien o lograr los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
-Eficacia: hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades
laborales que derivarn en el logro de los objetivos de la
empresa.
Eficiencia (medios)
Uso de

Poco desperdicio

Eficacia (fines)
Logro de

Grandes logros

La administracin se esfuerza por:

Desperdiciar pocos recursos (ALTA
EFICIENCIA)
Lograr objetivos difciles (ALTA

Quines son los gerentes?

Son aquellos que coordinan y supervisan
el trabajo
de otras personas para que se logren los
objetivos
de la organizacin.
Niveles gerenciales:

g
ere
gere
n
te s
ntes
d
e
de
n
iv e
nive
ll
a
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alto:
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E
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e r e n c ia l
Empleados
sin
una
posicin
gerencial

Clasificacin de los gerentes en

organizaciones tradicionales:
G
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Ger
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Empleados
sin
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(trabajadores)

Qu hacen los gerentes?

Existen tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes:
-Funciones
-Roles
Organizacin:
Direccin:
Planificacin:

denifinir
objetivos,
establecer
estrategias y
desarrollar
planes para
coordinar las
actividades

Habilidades

determinar
qu se tiene
que llevar a
cabo, cmo
debe
realizarse y
quin es el
responsable
de hacerlo

motivar
orientar y
efectuar
cualesquiera
otras
acciones
involucradas
en el manejo
del personal

Control:
supervisar las
actividades
para
asegurarse
de que stas
son
realizadas de
acuerdo con
los planes

Conduce a alcanzar los propsitos establecidos por la

organizacin

Qu son roles gerenciales?

Acciones o comportamiento especficos exhibidos por los gerentes, y que se espera
que stos presenten.

Roles que desempean los gerentes:

-Interpersonales: roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de
carcter ceremonial y simblico
Representante: representante legal y social
Lder: responsabilidad del manejo del grupo
Enlace: Manejo de las relaciones externas
-Informativos: roles gerenciales que tienen que ver con la recopilacin, recepcin y
transmisin de informacin
Monitor: supervisa el desempeo
Difusor: traslada informacin interna
Portavoz: traslada informacin interna y externa
-Decisorios: roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la
eleccin de alternativas
Emprendedor: gestor de cambios y oportunidades
Manejar problemas: solucionar problemas
Asigna recursos: decidir sobre el uso de recursos
Negociador: realizar acuerdos para la empresa
Habilidad de los Gerentes:
-Habilidad conceptual: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas.
-Habilidad humana: capacidad de trabajar bien con las personas, tanto
individualmente como en grupo.
-Habilidad tcnica: conocimiento especifico del trabajo y de las tcnicas necesarias
para realizar las tareas laborales.
Habilidades gerenciales importantes:
Administrar el capital humano
Inspirar compromiso
Manejar el cambio
Administrar la estrategia y la innovacin, etc.
Cambios que enfrentan los gerentes:
CAMBIO
Cambio tecnolgico
(digitalizacin)

IMPACTO DEL CAMBIO

-Desplazamientos de los lmites organizacionales
-Centros de trabajos virtuales

Mayor nfasis en la tica

organizacional y administrativa
Mayor competitividad

Nuevas amenazas de la
seguridad

-Fuerza laboral con mas movilidad

-Horarios de trabajo flexibles
-Empoderamiento de los empleados
-Equilibrio entre la vida profesional/personal
-Desafos de las redes sociales
-Redefinicin de valores
-Reconstruccin de la confianza
-Mayor responsabilidad
-Sustentabilidad
-Servicio a clientes
-Innovacin
-Globalizacin
-Eficiencia/productividad
-Administracin del riesgo
-Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energa y
sus precios
-Reestructuracin del centro de trabajo
-Problemas de discriminacin
-Problemas de globalizacin
-Asistencia a empleados
-Incertidumbre respecto del clima econmico

Qu es la sustentabilidad?
Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y
aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades
econmicas, medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio.
Necesidad universal de la administracin:
Organizaciones
de culaquier
tamao
(pequeasgrandes)

Todas las reas

de la
organizacin
(manufacturamarketing)
(recursos
humanoscontabilidad)
(sistemas de
informacin-etc)

La
administraci
n es
necesaria
en...

Todo tipo de
organizacion
es
(lucrativasno
lucrativas)

Todos los
niveles de la
organizacin
(inferioressuperiores)

Recompensas y desafos del gerente:

RECOMPENSAS
-Crear un ambiente laboral en el los
miembros de la organizacin puedan
trabajar a su mxima capacidad

DESAFOS
-Trabajar arduamente

-Dar apoyo, dirigir y proteger a sus

subordinados
-Trabajar con diversas personas

-Tener que lidiar con personalidades muy

diversas
-Muchas veces, trabajar con recursos
limitados
-Comprender que el xito depende del
desempeo laboral de otras personas

-Todas las organizaciones necesitan

contar con gerentes competentes

SEMANA 2: Mdulo de la historia de la administracin

La administracin antigua empez en Egipto, China, Per se puede demostrar

mediante las pirmides egipcias, la gran muralla china y machu picchu.
Adam Smith public La riqueza de las naciones donde hablaba sobre la
divisin del trabajo (para hacer las tareas ms simples y repetitivas)
Revolucin industrial: las mquinas y las fbricas sustituyen la fuerza humana.
Se crean grandes organizaciones que necesitan de un gerente.

Principales modelos administrativos:

19111947

1940-1950

Finales 17001950

1960-2016+

MODELO
CLSICO:
1911-1947
Analiza los
temas
laborales, estudios de tiempo y movimiento son considerados para eliminar las tareas
intiles.
Administracin cientfica: enfoque administrativo que involucra el uso del
mtodo cientfico para determinar la mejor manera de realizar un trabajo.
Administracin general: modelo administrativo que se enfoca en describir lo que
hacen los gerentes y lo que constituye una buena practica administrativa.
Principios de la administracin cientfica segn Taylor:
1. Nueva forma de hacer el trabajo (el procedimiento cientfico reemplaza el
mtodo emprico)
2. Seleccionar, capacitar y perfeccionar al trabajador.
3. Facilitar el trabajo, colaborando con los trabajadores para emprender el
procedimiento cientfico.
4. Dividir el trabajo (lo ms equitativo posible)
Los 14 principios administrativos de Fayol:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin

6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general

7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10.
Orden
11.
Equidad
12.
Estabilidad en los puestos del personal
13.
Iniciativa
14.
Espritu de grupo
Caractersticas de la burocracia segn Weber:
Divisin del trabajo: los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien
definida.
Jerarqua de autoridad: los puestos de trabajo se organizan en una jerarqua con
una clara cadena de mando.
Seleccin formal: el personal se selecciona con base en sus conocimientos
tcnicos.
Normas y reglamentos formales: estipulacin por escrito del sistema de
reglamentos y de los procedimientos operativos estandarizados.
Impersonalidad: aplicacin uniforme de los reglamentos y los controles, sin
importar las personalidades.
Orientacin profesional: los gerentes son profesionales en activo, no
propietarios de las unidades que administran.
MODELO CONDUCTUAL: Finales de 1700-1950
Nacen teoras de motivacin y liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo.
Comportamiento organizacional: estudio de las acciones de las personas en el
trabajo.
Burocracia: divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y
reglamentos detallados y relaciones impersonales.
Estudios Hawthorne: serie de investigaciones realizadas durante las dcadas de
1920 y 1930, que dio nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y
grupal.
Caractersticas de la burocracia:

-EL trabajo del gerente:

comunicar y estimular
a los trabajadores
-Las organizaciones son
sistemas
sociales
abiertos
-Comportamiento humanos
Chester
y
motivacin
de
los
trabajadores Barnard
Dcada
-Pruebas psicolgicas
para la
de 1930
seleccin de empleados

Roberto
Owen
Finales
del
s.XVIII

-Propuso un mbito laboral ideal

-El dinero gastado en mejorar las
condiciones de trabajo es una
inversin inteligente

Primero
partidari
os del
modelo
CO

Mary
Mary
Parker
Parker
Follet
Follet
Principios
Principios
del
del s.XX
s.XX

Hugo
Hugo
Munsterber
Munsterber
g
g
Principios
Principios
del
s.XX
del s.XX

-Las organizaciones deben orientarse

hacia la gente antes que hacia la
productividad

MODELO CUANTITATIVO: 1940-1950

Uso tcnico cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Ejemplo:
niveles ptimos de inventario.
Administracin de la calidad total (TQM): filosofa administrativa cuyos ejes son
la mejora continua y la sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del
cliente
Qu es la administracin de la calidad?
1. Intenso enfoque en el cliente
2. Inters en la mejora continua
3. Enfoque en los procesos
4. Mejoramientos de la calidad de todo lo que hace la organizacin
5. Uso de medidas precisas
6. Empoderamiento de los empleados
MODELO CONTEMPORNEO: 1960-2016+
Analizan lo que ocurra fuera de los lmites de la organizacin
Sistema: conjunto de partes interrelacionas e interdependientes, dispuestas de
forma que dan lugar a un todo unificado
o Sistemas cerrado: sistemas que no se ven muy influenciados por su
entorno ni interactan con este.
o Sistemas abierto: sistemas que interactan con su entorno.
Modelo de contingencias: las organizaciones son diferentes, por tanto no se
pueden aplicar los mismo principios (reglas) para todas sino ser especficas.
o Holismo: el desempeo de una parte del sistema afecta a las otras partes
o Sinergia: el esfuerzo individual es menor que el del grupo
La organizacin como un sistema abierto:

Variables de contingencia mas conocidas:

Tamao de la organizacin
Tecnologa para tareas rutinarias
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales

SEMANA 3: CULTURA ORGANIZACIONAL

Visin omnipotente: gerentes son responsables dele xito o fracaso de la

organizacin.
Visin simblica: los factores externos son responsables del xito o fracaso de la
organizacin.

Restricciones en el criterio gerencial:

El entorno externo:
Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organizacin y que afectan el
desempeo de la misma.
o Componentes del entorno externo:
Econmico: ej. Recesin, inflacin.
Poltico/legal: ej. Cambio de gobierno, cambio de leyes.
Tecnolgico: ej. Redes sociales
Global: ej. Precios de commodities (materias primas)
Socioculturales: ej. Estilo de vida saludable
Demogrfico: ej. Mayor esperanza de vida
Incertidumbre del entorno:
Grado de cambio y de complejidad caracterstico del entorno organizacional.
Matriz de incertidumbre del entorno:

c
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d

zippo

Hasbr
o

Music
app

Pinterest

Complejidad en el entornos:
Caracterstica del entorno, determinada por el nmero de componentes que lo
conforman y por el nivel de conocimiento que tiene la organizacin acerca de los
mismos.
Grupos de inters:

Cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organizacin y se vean

afectadas por las decisiones y acciones de sta.
Grupos con intereses en la organizacin:

Cultura organizacional:
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los
miembros de la empresa, influyen en la manera en que stos actan y distinguen a la
organizacin entre todas las dems.
Tipos de cultura organizacional:
FUERTE
DBIL
Valores compartidos
Valores limitados a unas cuantas
personas
Los empleados se identifican con la
Los empleados no se identifican con la
organizacin
cultura organizacional
Conexin entre los valores compartidos y Desconexin entre valores y
el comportamiento
comportamiento
En las organizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son
ms leales y su desempeo tiende a ser superior.
Dimensiones en la cultura organizacional:
Atencion al detalle: grado en que se espera que los empleados exhiban
precisin, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
Innovacion y toma de riesgos: grado en que los empleados son alentados a
innovar y asumir riesgos.
Estabilidad: grado en que las decisiones y acciones organizacionales hacen
hincapi en mantener el estado de las cosas.
Agresividad: grado en que los empleados son mas agresivos y competitivos que
cooperativos.
Orientacin a equipos: grado en que el trabajo se organiza en equipos y no en
funcin del esfuerzo individual.
Orientacin a la gente: grado en que las decisiones administrativas toman en
cuenta los efectos que tendrn en la gente que conforma la organizacin.

Orientacion a resultados: grado en que los gerentes se enfocan en el logro de

resultados ms que en la manera de alcanzarlos.

Comparacin entre culturas organizacionales:

Reglas muy detalladas

Todos hacen caso al gerente sin opinar
Trabajo indivual

Ideas
Todos pueden opinar para la mejora de la organizacin
Trabajo en equipo

Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional:

lizacin: proceso mediante el

adaptan a la cultura.

Socia
cual los empleados se

Cmo aprenden la cultura organizacional los empleados?

Ancdotas
Rituales
Objetos y smbolos materiales
Lenguaje
Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura
organizacional:
Planeacin: nivel de riesgo que deben incluir los planes, si los planes tienes que
ser desarrollados por personas o mquinas.
Organizacin: que tanta autonoma debe otorgarse a los empleados, si las
tareas deben ser ejecutadas por personas o mquinas.

Direccin: el grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin

laboral de los empleados, cuales son los estilos de liderazgo apropiados.
Control: si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados
controlen sus propias acciones, qu repercusiones habr cuando se exceda el
presupuesto de un rea en paticular

Temas actuales de la cultura organizacional:

Espiritualidad y cultura
una cultura
cultura sensible
innovadora
al
Creacin de
de una
Creacin
organizacional
cliente

Creacin de una cultura sensible al cliente:

CREACIN DE UNA CULTURA
SUGERENCIAS PARA LOS CLIENTES
SENSIBLE AL CLIENTE
Tipo de empleado
Contrate personas cuya personalidad y
actitudes sean: amigable, atento,
entusiasta, paciente y con buenas
habilidades de escucha
Tipo de entorno laboral
Disee los puestos de trabajo de manera
que los empleados tengan tanto control
como sea posible; evite que haya reglas y
procedimientos rgidos
Empoderamiento
Permita que los empleados que tengan
contacto con los clientes puedan ejercer
a su criterio la toma de decisiones
Responsabilidades claras
Capacite a sus empleados de forma
continua en lo relativo a conocimiento del
producto

Deseo permanente de satisfacer y

complacer a los clientes

Deje bien claro que el compromiso de la

organizacin es hacer todo lo necesario
por satisfacer al cliente

SEMANA 4: TOMA DE DECISIONES

Qu es una decisin?
Eleccin a partir de dos o ms alternativas
Las decisiones aseguran el cumplimiento de objetivos.
Proceso de toma de decisiones:

I.
II.

III.

IV.

I.
Identificaci
n del
Problema

VI.
Seleccin de
la
Alternativa

VII.
Implementac
in de la
Alternativa

II.
Identificar
los
criterios de
decisin

V. Anlisis
de
Alternativa
s

VIII.
Evaluacin
de la
Efectividad
de la
Decisin

III.
Ponderaci
n de
Criterios

IV.
Desarrollo
de
Alternativas

Identificacin del problema: Mis representantes de ventas necesitan nuevas

computadoras
Identificar los criterios de decisin:
Memoria y capacidad de almacenamiento
Calidad de pantalla
Vida til de la batera
Garanta
Peso del equipo
Ponderacin de criterios: lo ms importante 10, lo menos 1 poner en orden
en el exmen.

Desarrollo de alternativas:

V.

VI.
VII.
VIII.

Anlisis de alternativas: se multiplica los criterios por las alternativas

Seleccin de la alternativa:
Dell Inspiron
Implementacin de la alernativa: poner en prctica y compartir con quienes
podran afectarse por la decisin.
Evaluacin de la efectividad de la decisicin: evaluar si se logro resolver el
problema y sino se logr, debe revisarse el origen de la falla.

SEMANA 5: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

Planeacin: involucra la definicin de objetivos, el establecimiento de estrategias y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.
Porque planifican los gerentes? Porque:
Proporcionan direccin
Reduce la incertidumbre
Minimiza el desperdicio y la redundancia

Establece los objetivos o los estndares para controlar

Objetivos (metas): resultados que se desean

lograr.
Planes: documentos en los que se especifca cmo se lograrn los objetivos.
financieros

Estratgicos
Objetivos reales

Objetos
establecidos

es que hace la organizacin de las metas que asegura perseguir.

cos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organizacin.

Tipos de planes:

-P. de un solo uso: se

-P. de
direccionales:
largo una
plazo:
implementan
son
cuyo
flexibles
marco
nica vez y son y
slo establecen
temporal
se
especialmente
diseados
para
lineamientos
extiende
ms all
satisfacer
las aos.
generales.
de
los tres
necesidades
-P. de
especficos:
corto plazo:
planteadas
por una
estnmarco
cuyo
definidos
situacin en
con toda claridad
temporal
se
particular.
y no dejan
extiende
por
lugar
un
-P. permanentes: de
para
ao
o
la
menos.
implementacin
inerpretacin.
continua
que ofrecen

MODELOS DE

-P. estratgicos:
abarcan a toda la
organizacin y
determinan los
objetivos generales
de la misma.
-P. operativos:
abarcan
nicamente a un
rea operativa de
la organizacin.

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS:
Establecimiento tradicional de objetivos: los gerentes de alto
nivel determinan las metas y fluyen al resto de la
organizacin como subobjetivos.
Cadena Medios-fines: red integrada de objetivos en la cual el
logro de las metas en un nivel sirve como medio para
alcanzar los propsitos que se persiguen en el nivel
siguiente.
Administracin por Objetivos (APO): objetivos derivados de
la formulacin de acuerdos y en utilizar esos objetivos para
evaluar el desempeo de los empleados.
Pasos de la APO:
1. Se formulan objetivos y estratgias generales de la

organizacin.
2. Los principales objetivos son asignados a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los objetivos
espeficos de sus reas de trabajo en coordinacin con sus subalternos
inmediatos.
4. Se establecen objetivos especficos con la colaboracin de todos los miembros
de cada departamento.
5. Los planes de accin, caracterizados por ser especficos y por derivar del
acuerdo entre gerentes y empleados, definen cmo se lograrn los objetivos
6. El progreso hacia la consecucin de los objetivos se revisa peridicamente para
dar retroalimentacin.

7. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas basadas en el

desempeo.
Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos:

PASOS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

1. Revisar la misin o propsito de la organizacin
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportacin de otras
personas
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los involucrados
5. Revisar los resultados y corroborar si se han cumplido los objetivos
CARCATERSTICAS DE LOS OBJETIVOS:
Estn escritos en trminos de resultados
Son medibles o cuantificables
Definicion del plazo en el cual debe cumplirse
Desafiantes, pero logrables
Deben plantearse por escrito
Son comunicados a todos los miebros de la organizacin que deben estar al
tanto
DESARROLLO DE PLANES:
Se ve influenciado por tres factores de contingencia y tambin por el modelo de
planeacin que se utilice.
Factores de contingencis en la planeacin:
Concepto de compromiso: los planes de extenderse tanto tiempo como sea
necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su
concepcin.
Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos:

o Departamento de planeacin formal: grupo de especialistas en planeacin cuya

responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes
organizacionales en los trminos adecuados.
Qu pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficace en entornos
dinmicos?:
En los entornos inciertos, los gerentes deben desarrollar planes especficos pero
flexibles.
Los gerentes necesitas reconocer que la planeacin es un proceso continuo.
SEMANA 6: ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Estratgias: planes que determinan cmo lograr la organizacin de su
propsito comercial, cmo competir con xito y cmo atraer y satisfar a sus
clientes para cumplir sus objetivos.
Modelo de negocios: conjunto de acciones que pone en prctica una compaa
para generar ingresos econmicos.
Administracion estratgica: lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estratgias de sus organizaciones. Involucra todas las funciones de la
administracin (planificacin, organizacin, direccin, control). pq es
importante la AE? Puede hacer la diferencia en trminos de qu tan buen
desempeo tiene la organizacin.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
PASO 1:
Identificar la misin (declaracin del propsito
de la
organizacin) y visin actuales de la
organizacin, sus objetivos y estratgias.
Componentes de una declaracin de misin:

Client
es:
Quines son los clientes de la empresa?

Mercados: En qu regin geogrfica compite

la
empresa?
Inters en
la supervivenci, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa
est comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofa: Cules son las creencias, valores y prioridades ticas de la empresa?

 Inters en la imagen pblica: Qu tan sensible es la empresa respecto de las

condiciones sociales y del entorno?
Productos y servicios: Cules son los principales productos y servicios de la
empresa?
Tecnologa: La empresa est actualizada en materia tecnolgica?
Concepto propio: Cules son la principal ventaja competitiva y las
competencias fundamentales de la empresa?
Inters de los empleados: Los empleados constituyen un activo valioso para la
empresa?
PASO 2: Realizacin de un anlisis externo.
Oportunidades: tendencias positivas en el entorno externo.
Amenazas: tendencias negativas en el entorno externo.
PASO 3: Realizacin de un anlisis interno.
o Recursos: medios de operacin o produccin.
o Capacidades: destrezas y habilidades de una organizacin.
o Competencias fundamentales: principales capacidades con que cuenta la
organizacin para crear valor y que representan sus herramientas competitivas.
Anlisis FODA: anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organizacin
Fortalezas: recursos o capacidades que diferencian a una organizacin.
Debilidades: Recursos o capacidades que provocan deficiencias.
PASO 4: Formulacin de estratgias.
Desarrollar y evaluar las alternativas estratgicas.
Casar las fortalezas organizacionales y las oportunidades del entorno.
Corregir las debilidades y proteger a la organizacin de las posibles amenazas.

PASO 5: Implementacin de estratgias

PASO 6: Evaluacin de resultados.

EJEMPLO FODA:

NIVELES DE ESTRATGIAS:

E. CORPORATIVA: determina en qu lineas de negocio opera o desea operar la

empresa y qu quiere lograr al participar en ellas. Tipos:
1. Crecimiento: es utilizada cuando una organizacin quiere ampliar el
nmero de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya
sea mediante su(s) lnea(s) de negocio actual(es) o poniendo en marcha
otra(s) nueva(s).
2. Estabilidad: la organizacin se apega a su actividad actual. (la empreza
no crece pero tampoco se rezaga).
3. Renovacin: diseada para tratar de solucionar un debilitamiento del
desempeo.
Cmo se manejan las estratgias corporativas?

Con la matriz BCG, herramienta estratgica que sirve de gua para las
decisiones de asignacin de recursos con base en la participacin y la tasa de
crecimiento de las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).
E. COMPETITIVAS: determina cmo competir la organizacin en su(s) lnea(s)
de negocio.
Unidad estratgica de negocio (UEN): cada una de las lneas de negocio de
la organizacin que se maneja de forma independiente y formula sus propias
estratgias competitivas.
El papel de ventaja competitiva: aquello que distingue a una organizacin
respecto de todas las dems; su sello distintivo.
o La calidad como ventaja competitiva.
o El pensamiento de diseo como ventaja competitiva
o Sostenimiento de la ventaja competitiva
o Modelo de las cinco fuerzas
1. Amenaza de los nuevos competidores: Cun probable es que
entren nuevos competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos: Qu tan probable es que los productos
de otras industrias puedan sustituir los productos de la nuestra?
3. Poder de la negociacin de los compradores: Qu tanto poder de
negociacin tienen los compradores (clientes)?
4. Poder de la negociacin de los proveedores: Que tanto poder de
negociacin tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual: Qu tan intensa es la rivalidad entre los
competidores que participan actualmente en la industria?
Eleccin de una estrategia competitiva: evaluar las 5 fuerzas y efectuar un
anlisis FODA.
Estrategia funcional: utilizada por los diversos departamentos de la
organizacin para respaldar la estrategia competitiva.
Estrategias competitivas:
o Estrategia de liderzgo en costo: cuando la ventaja competitiva de la
organizacin se basa en tener los costos ms bajos (costos o gastos, no
precios) en su industria.
o Estrategia de diferenciacin: si la empresa compite ofreciendo producto
nico y altamente valorados por los clientes.
o Estrategia de enfoque.
Temas actuales de administracin estratgica:
o Liderazgo estratgico: capacidad para anticipar, visualizar, mantener la
flexibilidad, pensar estratgicamente y trabajar con otros miembro de la
organizacin para implentar los cambios que generarn un futuro viable y
valioso para la compaa.
o Liderazgo estratgico eficaz:

o Flexibilidad estratgica: capacidad para reconocer los cambios externos

relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles
frente y percatarse cuando una decisin estratgica no esta funcionando.
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES IMPORTANTES EN EL ENTORNO ACTUAL:
1. Estrategias de comercio electrnico:
Liderazgo de costos: oferta y procesamiento de pedidos online, control de
inventarios, reclutamiento y contratacin.
Diferenciacin: sistemas de conocimiento basados en internet, pedidos y
soporte online al cliente.
Enfoque: salas de conversacin o grupos de discusin, sitios web en un nicho
del mercado.
2. Estrategias de servicio al cliente: las empresas que quieren hacer hincapi
en un excepcional servicio al cliente necesitan estrategias que favorezcan esa
atmsfera en todas sus reas.
3. Estrategias de innovacin pionera: organizacin que se distingue por ser la
primera en llevar una innovacin de producto al mercado o en utilizar una
innovacin en sus procesos de trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTJAS DE LAS ORG. PIONERAS:
VENTAJAS
Reputacin por ser innovadoras y tener el
liderazgo en la industria
Beneficio en costos y aprendisaje
Control de los recursos escasos e
imposicin de restricciones para que los
competidores no tengan acceso a ellos
Oportunidad de comenzar a desarrollar
relaciones con los cllientes y ganar su
lealtad

DESVENTAJAS
Incertidumbre respecto de la direccin
exacta que seguirn la tecnologa y el
mercado
Riesgo de que los competidores imiten
las innovaciones
Riesgos financieros y estratgicos
Altos costos de desarrollo

SEMANA 7: CONTROLES ADMINISTRATIVOS

CONTROL: proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeo laboral.
Por qu es importante el control?

 Permite revisar el avance hacia los objetivos y/o corregirlos.

Minimiza riesgos al disponer de informacin y retroalimentacin sobre el
desempeo.
Protege la organizacin y sus recursos.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA:

El proceso de control: procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el

desempeo real, compararlo contra un estndar y poner en prctica las acciones
gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuacin que
pudieran presentarse.

Paso 1. MEDICIN del desempeo real:

Cmo medimos? Se utilizan 4 enfoques:
1. Observaciones personales: control de situacin especfica.
2. Reportes estadsticos: movimiento, tendencias, comportamientos.
3. Reportes orales: complemento de reportes, retroalimentacin.
4. Reportes escritos: informes, resultados, avance.
Fuentes de control para medir el desempeo:

Paso 2. COMPARACIN del desempeo real contra un estndar

Determina la variacion entre el desempeo real y un estndar o meta.
o
Rango de variacin: parmetros de variacin aceptables entre el
desempeo real y el estndar.
Rango de variacion aceptable:

Paso 3. IMPLEMENTACIN de acciones gerenciales

Tres cursos de accin:
1. No hacer nada: resultados o situacin dentro de lmites de control.
2. Corregir el desempeo real:
Accin correctiva inmediata: busca solucionar los problemas
inmediatamente.
Accin correctiva bsica: accin sobre la causa del problema.
. Revisar el estndar
Decisiones gerenciales en el proceso de control:

ejemplo:

CONTROLES PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL:

Desempeo: resultado final de las actividades o responsabilidades en trminos
de eficacia y eficiencia.
Desempeo Organizacional: resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organizacin.
MEDICIONES DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Productividad: cantidad de bienes y servicios producidos (eficacia) empleado
insumos o recursos necesarios (eficiencia)
Efectividad organizacional: medida de cun apropiados son los objetivos
organizacionales y su cumplimiento.
Clasificacin de la industria: comparacin de medidas de desempeo de
empresas en una industria, elaboradas por compaas especializadas.
CLASIFICACIONES INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES MS CONOCIDAS

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL:

Control preventivo: previene problemas ya que se realiza antes del inicio de las
actividades.
Control concurrente: se realiza durante la ejecucin de las actividades. Resuelve
problemas en la medida que estos se presentan.
Retroalimentacin: control que se realiza despus de la finalizacin de las
actividades. Analiza los problemas y los corrige.