UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

DIVISION DE INSTRUCCIN MILITAR

MANUAL DE
LIDERAZGO MILITAR
FM 22 - 100

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA

DE LA FUERZA ARMADA
DIVISION DE INSTRUCCIN MILITAR

DECLARACION DE VIGENCIA
Se declara en vigencia el presente texto, denominado MANUAL DE
LIDERAZGO MILITAR (FM 22 100), de uso en el Ejrcito de Estados
unidos de Norteamrica, para ser utilizado como manual de consulta por los
alumnos y alumnas de la Universidad Experimental Politcnica de la Fuerza
Armada, durante el desarrollo de la Instruccin Militar.

Caracas, 17 de Abril de 2006

Cmplase:

Esta es una traduccin de la versin en ingls del Manual de Campaa 22-100,

Liderazgo Militar (Military Leadership) fechado junio de 1989, y slo se usar para
fines de instruccin. El material fue traducido al espaol en septiembre de 1989
por la Escuela de las Amricas del Ejrcito de EE.UU., con sede en Fuerte
Benning, Georgia.

CONTENIDO
ALCANCE

PAGINA

INTRODUCCION

CAPITULO 1.

CAPITULO 2.

CAPITULO 3.

CAPITULO 4.

CAPITULO 5.

CAPITULO 6.

CAPITULO 7.

PARTE UNO
EL PRINCIPIO DE LIDERAZGO
UN CONCEPTO DE LIDERAZGO.
EL RETO DEL CAMPO DE BATALLA.
LA DEFINICION DE LIDERAZGO.
RESUMEN.
FUNDAMENTOS DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO DEL
EJRCITO.
FACTORES DEL LIDERAZGO.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO.
RESUMEN.
PARTE DOS
EL LIDERAZGO EN ACCION
EL FRENTE DE COMBATE Y EL JEFE.
BATALLAS DEL PASADO.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE SER.
CREENCIAS, OS VALORES Y LAS NORMAS.
EL CARCTER.
LA ETICA PROFESIONAL DEL EJRCITO.
LAS RESPONSABILIDADES ETICAS.
EL PROCESO ETICO DE TOMA DE DECISIONES.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE CONOCER.
CONOZCA LAS NORMAS.
CONOZCASE ASI MISMO.
CONOZCA LA NATURALEZA HUMANA.
CONOZCA SU TRABAJO.
CONOZCA SU UNIDAD.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE HACER.
OFRECER PROPOSITO.
OFRECER DIRECCION.
MOTIVAR.
RESUMEN.
EL RESULTADO.
RESULTADOS DEL LIDERAZGO EFICAZ.
LA VOLUNTAD Y EL TRIUNFO EN COMBATE.
RESUMEN.

ALCANCE
PARTE TRES
EL LIDERAZGO EN LA BATALLA
CAPITULO 8. LA TENSION EN COMBATE.
EL LADO HUMANO DE LA GUERRA.
LA TENSION EN COMBATE.
LA TROPA DE COMBATE.
RESUMEN.
CAPITULO 9. EL AMBIENTE DE COMBATE.
EL CLIMA Y EL TERRENO.
OPERACIONES CONTINUAS.
ALTA TECNOLOGIA.
RESUMEN.
APENDICES
A.
APTITUDES DEL LIDERAZGO.
B.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
C.
ASUMIENDO UNA POSICION DE LIDERAZGO.
D. RELACIONES ENTRE OFICIALES Y SUBOFICIALES.
E.
ESTUDIO DEL DESARROLLO DE LIDERAZGO,

PAGINA

INTRODUCCION
Nuestro Ejrcito enfrenta retos especiales planteados por el aspecto cambiante de la
guerra Debido a la complejidad en aumento del ambiente mundial, debemos
preparamos para responder a travs de todo el espectro del conflicto. As como hemos
cambiado nuestra doctrina, nuestras armas y la estructura de nuestra fuerza, de igual
manera lo han hecho nuestras potencias enemigas. Estos cambios han modificado
dramticamente las caractersticas y las demandas del combate moderno. Ahora ms
que nunca, necesitamos soldados competentes y confiables, jefes y unidades para
enfrentar estos retos.
Es nuestro deber trabajar con el fin de fortalecer nuestra habilidad para emplear equipo
nuevo y para ejecutar nuestra doctrina de operaciones. Tambin debemos hacer
enfoque en el desarrollo de jefes de todos los niveles que entienden la dimensin de la
guerra humana y que son capaces de transportarse de la teora a la prctica donde su
aplicacin es requerida.
El entendimiento del elemento humano nos ayudar a tener xito en situaciones donde
podamos exceder en nmero o enfrentar un enemigo con excelentes armas y equipo.
Este entendimiento es igualmente importante en los conflictos de baja intensidad donde
esperamos tener mejor equipo que el que tiene nuestro enemigo, pero tambin
esperamos enfrentar la dificultad de los principios de competencia y las ideologas. En
cualquier ambiente, slo podemos triunfar si contamos con jefes, soldados y unidades
mejor preparados que los de nuestro enemigo.
El estudio de las situaciones a las que podran llamarse los soldados a combatir o a
impedir un ataque, ayuda a identificar los futuros retos de liderazgo y hace enfoque en
la clase de jefes que se necesitan. El peor caso de guerra que podra ocurrir sera el
caso en que no contemos con el tiempo suficiente para poder concentrar las tropas y
equipo necesarios ni para preparamos. Debido a lo rpida que ser y a la devastacin
que producir la guerra moderna, el xito de la batalla podra bien depender de la
eficacia de las pequeas unidades existentes durante las primeras semanas de la
misma.
A travs de todo el espectro del conflicto, ser necesario que se tomen acciones y se
realicen operaciones independientes de acuerdo con la intencin del comandante. En
una guerra limitada y general, la entremezcla turbulenta de las unidades de oposicin
podra obscurecer las diferencias entre las reas de retaguardia y de vanguardia. El
combate ocurrir a todo lo largo y a todo lo ancho del campo de batalla. En medio de
este campo de batalla acelerado, los jefes tienen la obligacin de tomar la iniciativa,
tomar decisiones rpidas y motivar a sus soldados. Deben maniobrar sus unidades
eficazmente, aplicar potencia de fuego y brindarle proteccin y apoyo a su fuerza
En los conflictos de baja intensidad, los jefes estarn tambin bajo gran tensin y
tendrn que demostrar tanta o ms disciplina que la que demuestran en una guerra
convencional. Los largos perodos en que no hay accin relativamente los pueden
interrumpir los cortos perodos de combate intenso. Las seales que deben observar los
soldados y para las cuales han recibido adiestramiento, tal vez no le sirvan de ayuda
para distinguir al amigo del enemigo. Para alcanzar el xito operacional, los jefes
tendrn que restringir la potencia de combate utilizada. Estas restricciones pueden
7

afectar a los soldados y a los jefes de las unidades pequeas. La tensin de este
ambiente, acompaada por una posible carencia de apoyo de parte de la poblacin del
frente amigo, harn necesario que los jefes motiven a sus soldados sin todo el apoyo
tradicional que corresponde a los soldados que se encuentran en combate.
La naturaleza de las operaciones futuras coloca demandas importantes en los jefes.
Especficamente, el Ejrcito necesita jefes que:
Entiendan la dimensin de las operaciones humanas.
Ofrezcan propsito, direccin y motivacin a sus unidades.
Demuestren iniciativa.
Sean competentes tanto tcnica como tcticamente.
Deseen explotar voluntariamente las oportunidades y tomar riesgos bien calculados
segn la intencin del comandante.
Sean agresivos para combatir y para triunfar.
Desarrollen equipos cohesivos.
Se comuniquen con eficacia, tanto oralmente como por escrito.
Se comprometan a la tica profesional del Ejrcito.

LOS REQUERIMIENTOS DEL UDERAZGO

La doctrina de liderazgo del Ejrcito traza principios que, cuando se siguen,
proporcionan el instrumento para ejecutar nuestra doctrina de operaciones. Esta sugiere
que los jefes deben satisfacer cuatro requerimientos de liderazgo:
Dirigir en tiempo de paz para estar preparados para la guerra.
Desarrollar jefes individuales.
Desarrollar equipos de liderazgo.
Descentralizar.
DIRIGIR EN TIEMPO DE PAZ PARA ESTAR PREPARADOS PARA LA GUERRA
El Ejrcito necesita de jefes que mantengan su habilidad para mirar ms all de los
asuntos de tiempo de paz y quienes puedan llevar a cabe sus misiones en tiempo de
guerra an despus de largos perodos de paz. Las dificultades de mantener este
enfoque en tiempo de paz surgen debido a que las responsabilidades y las prioridades
pueden volverse nebulosas. Los jefes deben cuidarse de la tendencia natural del tiempo
de paz de utilizar mtodos de adiestramiento centralizados eficientes y aproximaciones
sin ningn defecto para las operaciones diarias. Las actividades administrativas son
importantes, pero no deben tener prioridad sobre el adiestramiento realista de combate.
La clave para mantener una perspectiva adecuada es la capacidad para ver ms all de
los asuntos de guarnicin. Los jefes deben desarrollar unidades enfocando todas sus
actividades en el combate durante el tiempo de guerra. Deben reconocer que durante el
paso acelerado del combate sobra muy poco tiempo para el aprendizaje de nuevas
destrezas, de manera que deben desarrollar unidades que respondan rpidamente a
situaciones cambiantes. La forma en que los jefes adiestren a sus soldados y
organizaciones en tiempo de paz es la forma que utilizarn dichas organizaciones para
combatir en tiempo de guerra.

DESARROLLAR LDERES INDIVIDUALES

El Ejrcito se ha comprometido totalmente a desarrollar jefes proporcionndoles las
destrezas, el conocimiento y la postura necesarias para mostrar las caractersticas y los
rasgos que se discuten en este manual. Este objetivo se cumple mediante un sistema
dinmico para el desarrollo del jefe que consiste de tres pilares de igual importancia:
Las escuelas. Estas instituciones proporcionan la educacin formal que reciben
todos los soldados en una base progresiva y de secuencia con el fin de prepararlos
para posiciones de mayor responsabilidad. El Sistema de Educacin para los
Oficiales Subalternos es un buen ejemplo de este caso.
La experiencia. La experiencia operacional mediante las asignaciones de trabajo les
proveen a los jefes la oportunidad de utilizar lo aprendido a travs del proceso de la
educacin formal y de desarrollar ms sus conocimientos.
El auto desarrollo. La iniciativa del individuo y su propio mejoramiento son las daves para el adiestramiento y el desarrollo de cada jefe. El sistema de educacin
formal tiene limitaciones: el jefe puede y debe continuar expandiendo los
fundamentos de su conocimiento bien sea mediante los cursos por correspondencia
que ofrece el Ejrcito, la educacin civil, los programas de lectura, o cualquiera de
tantos programas de estudio individual.
Como jefe usted tiene la responsabilidad de ayudar a sus subordinados en la
implementacin de los tres pilares para el desarrollo del jefe: usted puede ayudar a
conseguir cuotas escolares para los soldados que lo ameriten y luego asegurarse de
que se cumplen todos los prerrequisitos antes de su asistencia al curso; debe contar
con un plan para ayudar al desarrollo de sus subordinados mientras est en su unidad;
y debe estimular la autodisciplina requerida en sus soldados para que quieran aprender
ms en relacin a su profesin.
En todos los niveles, el jefe superior del siguiente escaln tiene la responsabilidad de
crear programas para el desarrollo del jefe que ayuden a desarrollar oficiales
profesionales y jefes subalternos. Los jefes ensean a sus subordinados a planear el
adiestramiento cuidadosamente, a ejecutarlo con agresividad y a evaluar logros de
corto plazo tomando en consideracin los resultados deseados a largo plazo. Los
programas de eficacia para el desarrollo del jefe ejercern influencia continua en el
Ejrcito a medida que los jefes ms jvenes progresen hacia niveles de responsabilidad
ms altos.
El propsito del desarrollo del jefe es desarrollar jefes capaces de mantener un Ejrcito
dispuesto y adiestrado en tiempo de paz para impedir la guerra, para combatir y
controlar las guerras que comienzan, y para terminar las guerras a favor de los
intereses de EE.UU. y de sus pases aliados.
El desarrollo tico de su persona y de sus subordinados es un componente clave del
desarrollo del jefe. Para lograr xito en mantener el juramento del cargo, los jefes tienen
que comprometerse personalmente a la tica profesional del Ejrcito y sacrificarse por
comprometer a toda la fuerza al desarrollo.
Todo jefe debe servir de ejemplo trabajando vigorosamente para causar susceptibilidad
en sus subordinados en relacin a los asuntos de tica. Los jefes no deben tolerar la
conducta no tica de sus subordinados, estudiantes o superiores. Los jefes
subordinados pueden comenzar a tomar las decisiones que les corresponde tomar y a

desarrollar el juicio y las destrezas intelectuales que necesitarn en combate. Este

enfoque requiere que los jefes reconozcan que los subordinados adquieren
conocimiento mediante la produccin y tambin les ofrece a los subordinados la
oportunidad de implementar sus propias soluciones.
DESARROLLAR EQUIPOS DE LIDERAZGO
La destreza que se emplee en el desarrollo de un equipo de liderazgo es esencial para
triunfar en la guerra. Aunque tradicionalmente hemos visualizado el liderazgo como un
esfuerzo de influencia individual, la doctrina actual de operaciones impone que tambin
lo visualicemos en trminos de equipos de liderazgo. Un equipo de liderazgo consiste
de un jefe y los subordinados necesarios para planear y ejecutar las operaciones. Por
ejemplo, el equipo de liderazgo de un jefe de pelotn consiste generalmente de un
sargento de pelotn y de los jefes de escuadra. El desarrollo de los equipos de
liderazgo es an de mayor importancia para las organizaciones ms grandes y ms
complejas. Los jefes deben desarrollar un equipo que anticipe los requerimientos y que
emplee la iniciativa de acuerdo con la intencin del comandante. Las unidades pueden
fracasar debido a la ineptitud de un jefe, pero pueden lograr xito en combate como
resultado de los esfuerzos colectivos de los equipos de liderazgo. Un equipo de
liderazgo eficaz proveer la continuidad en combate segn la intencin del comandante
en vez de ceirse a una persona o jefe en especfico. Los equipos responsivos actan
con rapidez debido a su entendimiento comn de los requerimientos de la misin.
DESCENTRALIZAR
La descentralizacin es un objetivo de tiempo de paz porque usted quiere desarrollar
jefes capaces de tomar decisiones firmes en una situacin de combate. Para
descentralizar se requiere de un jefe superior de alto nivel que de- legue autoridad para
que se ejecute a un nivel inferior. Los jefes deben crear un dima de liderazgo donde la
toma de decisiones est descentralizada al nivel de pertinencia. Este clima es necesario
para que los jefes subordinados aprendan y luego adquieran la flexibilidad mental, la
iniciativa, el espritu de innovacin y las destrezas necesarias para confrontar riesgos,
de acuerdo con nuestra doctrina de adiestramiento y operaciones.
La doctrina del Ejrcito reconoce las altas calificaciones del soldado actual. El jefe es
responsable de desarrollar el potencial de cada soldado y de delegar autoridad y
responsabilidad en los subordinados competentes. Aunque los jefes no deben realizar
la mayora de las tareas silos subordinados pueden hacerlo, y deben hacerlo, deben ser
capaces de llevadas a cabo. Esto requiere de la interaccin prudente de la
centralizacin y la descentralizacin. Los jefes deben disear la descentralizacin de
acuerdo a la habilidad, adiestramiento y experiencia de los subordinados, quienes
pueden necesitar de su direccin y apoyo tan bien como de su autorizacin. Aunque la
descentralizacin puede dar paso a la iniciativa del subordinado en asuntos de juicio
segn la intencin del comandante, los jefes deben ser estrictos en conseguir que los
subordinados se encuentren responsables por sus acciones de acuerdo a su nivel de
responsabilidad. Cuando se cometen errores honestos, los jefes deben ser
espontneos en brindarles direccin, motivacin y adiestramiento a los subordinados.
Todos deben realizar que la descentralizacin no es una panacea y que se requiere de

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paciencia para la implementacin cuidadosa. El punto es desarrollar la habilidad de los

subordinados para resolver los problemas. El jefe debe establecer normas, decidir lo
que se tiene que hacer, y luego, permitir que los subordinados competentes decidan la
forma en que se va a cumplir la misin.

ELEMENTOS CLAVES DE NUESTRA DOCTRINA DE LIDERAZGO

El estudio realizado en el pasado sobre las destrezas, el conocimiento y las actitudes de
los jefes eficaces ha identificado ciertos factores de liderazgo, principios y competencias
que ellos han dominado. Estos son los elementos claves de nuestra doctrina de
liderazgo y proporcionan un marco a todos los niveles para desarrollarse a s mismo, a
los subordinados y a las unidades, respectivamente. Los factores y los principios de
liderazgo se toman en consideracin en el Captulo 2; las competencias o rasgos se
consideran en el Apndice A.

NIVELES DE LIDERAZGO
Existe un acuerdo general de que los jefes dirigen en formas diferentes en los distintos
niveles organizacionales. Los jefes de nivel subalterno cumplen misiones y desarrollan
equipos principalmente mediante la tcnica directa de liderazgo de cara a cara. En las
organizaciones grandes, el alcance de las misiones se extiende y la accin de direccin
es ms compleja. Los jefes de nivel superior y los comandantes proporcionan visin,
influyen en forma indirecta a travs de capas de unidades grandes, desarrollan
organizaciones y crean condiciones que capacitan a los jefes de nivel subalterno para
cumplir las tareas y las misiones.
Hay dos tcnicas de liderazgo que cruzan a travs de todos los nivelesla tcnica
directa y la indirecta. Todos los jefes emplean ambas tcnicas, pero en el diagrama
siguiente se muestra cmo cambia la proporcin de influencia de la tcnica directa en
grado predominante en los niveles subalternos a la tcnica indirecta en grado
predominante en los niveles superiores. No intente utilizar este diagrama para usted
colocar- se o para colocar a otros en una categora particular. El valor de ste es
solamente para mostrar la forma en que la mezcla de ambas tcnicas de liderazgo
puede cambiar en los distintos niveles. Este manual enfoca principalmente la tcnica del
liderazgo directo.

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LOS RECURSOS DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO

Hay cinco manuales que contienen nuestra doctrina de liderazgo. Cada manual indica
necesidades especficas de liderazgo, apoya nuestra doctrina de operaciones y
contribuye a la capacidad de nuestro Ejrcito para combatir o impedir un ataque:
El FM 22-100 indica a los jefes la forma de dirigir mediante el uso de la tcnica
directa de cara a cara.
EIFM22-101 indica la forma en que los jefes deben conducir asesoramiento de
liderazgo.
El FM 22-102 muestra la forma en que los jefes deben desarrollar equipos de
soldados de nivel de compaa hacia abajo que puedan enfrentar los retos del
combate.
El FM 22-103 seala los principios y un marco para dirigir y ejercer el mando en
niveles superiores.
El FM 25-100 proporciona expectativas y normas para los jefes sobre nuestra
doctrina de adiestramiento.

ESTRUCTURA
Este manual presenta un marco de liderazgo directo que complementa nuestra doctrina
de operaciones. Narra los conceptos de acuerdo con las experiencias de los jefes de
nuestro Ejrcito en los conflictos del pasado, en los casos posibles.

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En la parte uno de este manual se consideran los factores y los principios de liderazgo
de la doctrina segn su relacin con el liderazgo utilizado, desde los niveles de
escuadra y seccin hasta los niveles de batalln y escuadrn. En la parte dos del
manual se habla sobre el liderazgo en accin. Nos da informacin en cuanto a lo que
debe SER, lo que debe CONOCER, y lo que debe HACER un jefe, relacionando los
conceptos con los conflictos del pasado, y luego se considera el resultado de la
aplicacin del liderazgo decisivo. En la parte tres se presentan las consideraciones
especiales del liderazgo en combate: la tensin, el liderazgo en las operaciones
continuas y los efectos del tiempo, el terreno y la alta tecnologa.
En este manual se presentan los requerimientos para llevar a cabo la accin de dirigir y
los puntos que usted debe considerar durante el estudio y el desarrollo de su persona,
de sus subordinados y de su unidad. La intencin no es comunicarle exactamente la
forma en que usted debe dirigir. Usted debe ser su propia persona y debe aplicar esta
doctrina de liderazgo en las situaciones que enfrente.

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PARTE UNO
EL PRINCIPIO DE LIDERAZGO
CAPITULO 1
UN CONCEPTO DE LIDERAZGO
La capacidad de nuestros futuros jefes y sus competencias de
liderazgo las determina nuestra habilidad para educarlos y adiestrarlos
mediante el uso de los tres pilares del desarrollo del jefe: el
adiestramiento institucional; las asignaciones operacionales; y el auto
desarrollo.
General Carl E. Vuono
Jefe de Estado Mayor

Nuestra doctrina de operaciones es liderazgo intensivo. El FM 100-5 enuncia que, E1

elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y confiable. El
liderazgo proporciona el propsito, la direccin y la motivacin en una situacin de
combate. El mandato que se le impone al liderazgo militar competente es sencillo y
obligatorio; toda la fuerza debe poseer liderazgo de calidad para que la nacin pueda
contar con un ejrcito listo para el combate. De la misma forma en que adiestran los
ejrcitos exitosos, con la intencin de pelear en combate, los jefes exitosos dirigen en
tiempo de paz para estar preparados para la guerra La doctrina de liderazgo de este
manual lo puede ayudar a:

Identificar los retos del liderazgo que existen a travs de todo el espectro del
conflicto y le provee los medios para enfrentar esos retos.

Aprender lo que un jefe debe SER, CONOCER y HACER para guiar a soldados,
equipos y unidades que pueden ayudar eficazmente en todas las situaciones
operacionales.

Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate.

Encontrar otros recursos de informacin sobre liderazgo que lo ayuden a

desarrollar sus propias destrezas de liderazgo.

EL RETO DEL CAMPO DE BATALLA

Durante el combate, usted debe motivar a sus soldados a hacer cosas que no sean
completamente de su agrado--posiblemente, arriesgar sus vidasllevar a cabo
misiones por el bien de la unidad, el Ejrcito y la nacin. Para dirigir a los soldados tanto
en tiempo de paz como en tiempo de guerra. Existen ciertas cosas que usted debe
SER, CONOCER y HACER.
Aunque algunas personas parecen tener la habilidad natural de dirigir a otros, la
mayora de las destrezas de liderazgo no se adquieren por naturaleza. Estas se
aprenden mediante el trabajo arduo y el estudio. Si estudia y toma en consideracin la
informacin que le ofrece este manual y luego pone las ideas en prctica, lo ayudar a
enfrentar el reto.

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Para tomar buenas decisiones y tomar las acciones correctas bajo las tensiones del
combate, debe entender las demandas que se le impondrn a usted, a sus superiores y
a sus subordinados. Una vez que usted tenga una idea clara de los retos en el campo
de batalla, podr fijar metas para s mismo, sus subordinados y su unidad con el fin de
prepararse para el combate. Aunque actualmente no estemos en combate, usted debe
obtener una idea realista de lo que es una batalla El estudio de la historia militar le
puede proveer una idea de lo que ha sido el combate para los jefes y las tropas del
pasado y podra ayudarlo a establecer una relacin entre los retos del liderazgo del
pasado y aquellos del presente.
Los ejrcitos de algunos de nuestros enemigos potenciales nos exceden en nmero.
Poseen gran cantidad de excelentes tanques, transporte de personal, piezas de
artillera, aviones, y armas qumicas y nucleares. Nuestro Ejrcito necesita de jefes
competentes y confiables que sean intrpidos, de espritu innovador y dispuestos a
tomar riesgos bien calculados segn la intencin del comandante. La naturaleza
humana no ha cambiado desde la primera vez que el hombre se comprometi en la
guerra; igualmente que en una guerra pasada, los jefes y los soldados tendrn la
experiencia de sentir los mismos temores y las mismas emociones en una guerra futura.
El liderazgo continuar siendo el elemento principal de la potencia de combate,
proporcionando la clave al cumplimiento de la misin, triunfando en combates y
protegiendo los ideales de nuestra nacin.
Este manual presenta algunos casos actuales de soldados en combate con el fin de
ayudarlo a comprender las demandas de la batalla. Estos casos ilustran lo que usted
debe luchar por SER, CONOCER y HACER para guiar a los soldados en combate de
manera exitosa.

LA DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misin,
proporcionndoles propsito, direccin y motivacin.
PROPORCIONANDO EL PROPOSITO
El propsito les da a los soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones bajo
circunstancias de peligro o de tensin. Usted debe establecer las prioridades, explicar la
importancia de las misiones, y hacer hincapi en las tareas a fin de que los soldados
funjan de manera eficaz y disciplinada.
PROPORCIONANDO DIRECCION
La direccin orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las
prioridades fijadas por el jefe. Las normas que usted establezca y ponga en vigor, les
proporcionarn orden a los soldados; el adiestramiento arduo les ayudar a confiar en
s mismos, en sus jefes, entre s y en su equipo.

PROPORCIONANDO MOTIVACION
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La motivacin produce espontaneidad en los soldados para que hagan todo lo que son
capaces de hacer a fin de cumplir la misin; esto causa que los soldados empleen su
iniciativa cuando ven la necesidad de la accin. Provales motivacin a sus soldados
mostrndoles su preocupacin por ellos, retndolos por medio de adiestramiento
interesante, ayudndolos a desarrollarse dentro de un equipo cohesivo,
recompensando su xito y delegando en ellos toda la responsabilidad que ellos son
capaces de manejar.
Los jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su
direccin. Probablemente usted ejercer influencia sobre sus soldados utilizando
mayormente el mtodo directo, pero otros de mayor rango en su cadena de mando
utilizarn ms los mtodos indirectos.

RESUMEN
Nuestra doctrina de operaciones es una doctrina de liderazgo intensivo. El liderazgo es
el elemento principal de la potencia de combate. La eficacia en el liderazgo no es un
misterio y se puede aprender mediante el estudio individual, la educacin, el
adiestramiento y la experiencia Los jefes exitosos preparan a sus soldados para la
guerra mediante adiestramiento y direccin con la intencin de ponerlo en prctica
durante el combate. Existen ciertas cosas que usted debe SER, CONOCER y HACER
con el fin de preparar a sus soldados para operar eficazmente a travs de todo el
espectro del conflicto.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros a fin de que cumplan la
misin, proporcionndoles propsito, direccin y motivacin. El propsito le ofrece a los
soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones difciles bajo circunstancias
de peligro y de tensin. La direccin ensea lo que se debe hacer. La motivacin
produce en los soldados la espontaneidad para que hagan todo lo que son capaces de
hacer a fin de cumplir la misin. Los jefes eficaces utilizan tanto la tcnica de influencia
directa como la tcnica de influencia indirecta para dirigir a sus soldados.

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CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO
DEL EJRCITO
El liderazgo es intangible, y por consecuencia ningn arma jams
diseada puede reemplazarlo.
General Omar N. Bradley (1893-1981)
Comandante 12o. Grupo de Ejrcito de
EEUU. Segunda Guerra Mundial

Este captulo lo ayudar a entender tos factores de la doctrina y los principios de

liderazgo.
La informacin presentada aqu le ser de ayuda para cumplir sus misiones y para
preocupar- se por el bienestar de sus soldados a medida que usted los dirige y los
adiestra. Los factores y los principios son el fundamento para la accin de liderazgo, la
cual se considera en la Parte Dos de este manual.

FACTORES DE LIDERAZGO
Los cuatro factores principales del liderazgo siempre estn presentes e influyen en las
acciones que debe tomar yen el momento en que debe tomarlas. Estos son el
subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones.
EL SUBORDINADO
El factor principal del liderazgo son aquellos soldados sobre los que usted tiene la
responsabilidad de dirigir. No todos los soldados deben ser dirigidos de la misma forma.

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Por ejemplo, un soldado que tiene la responsabilidad de un nuevo trabajo o tarea por lo
general necesita de una supervisin ms estrecha que un soldado que posee
experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Un soldado inseguro necesitado su apoyo y
motivacin. Un soldado que se esfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misin como
usted sabe que debe ser ejecutada, merece su recompensa; un soldado que falla
intencionalmente en seguir sus instrucciones o en satisfacer las normas claras necesita
una reprimenda o ser castigado. Usted debe determinar correctamente la competencia,
la motivacin y el empeo de sus soldados de manera que pueda tomar las acciones de
liderazgo apropiadas en el momento correcto.
Usted debe crear un dima que motive a sus subordinados a participar activamente y
quieran prestarse a ayudar a cumplir la misin. Los ingredientes claves para desarrollar
esta relacin son la fe, la confianza y el respeto mutuos.
EL JEFE
El segundo factor principal es usted el jefe. Usted debe tener un entendimiento honesto
de quin es usted, lo que sabe y lo que puede hacer. Debe conocer sus puntos fuertes
y sus debilidades, sus capacidades y sus limitaciones, de manera que pueda
controlarse y auto disciplinarse y encaminar a sus soldados eficazmente. Debe
asegurar continuamente que sus soldados sean tratados con dignidad y respeto.
Puede que sea ms fcil evaluar a otros que hacer una evaluacin honesta de s
mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregntele a su jefe si a l le
gustara que usted hiciera algunas modificaciones en la forma en que dirige a sus
soldados o en la forma en que usted lo apoya. No lo coloque en una situacin
comprometedora. Dle tiempo para pensar en sugerencias especficas y luego renase
con l a fin de que puedan hablar sobre stas. Tambin puede buscar asesoramiento
en sus estudiantes, o preguntarle a un subordinado con experiencia su opinin en
cuanto a la forma en que usted imparte rdenes o provee la informacin necesaria.
Tome en consideracin todos los puntos de vista y luego trabaje en ellos para
mejorarse.
LA SITUACION
La situacin es el tercer factor del liderazgo de mayor importancia. Todas las
situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que dan resultado en una situacin
puede que no resulten en la otra. Para determinar la mejor accin de liderazgo a tomar,
considere en primer lugar los recursos disponibles y los factores de la misin, el
enemigo, el terreno, las tropas disponibles y el tiempo. Luego, tome en consideracin el
nivel de competencia, la motivacin y el empeo del subordinado a fin de ejecutar la
tarea o la misin. En una situacin, tendr que supervisar estrechamente y dirigir el
trabajo de un subordinado. Otra situacin requerir de su motivacin y de su atencin a
las ideas de sus subordinados. Y an en otra, usted necesitar tanto ejercer su mando
como motivar a un soldado para asegurarse de que ste puede cumplir la tarea. En el
Apndice B se consideran los estilos de liderazgo con ms detalle.
La situacin incluye adems la hora en que se toman las acciones. Por ejemplo, la
confrontacin de un subordinado puede ser la decisin correcta, pero si la confrontacin
ocurre muy temprano o muy tarde, los resultados que obtenga puede que no sean los

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esperados. Usted debe estar capacitado para identificar y pensar en toda la situacin de
manera que pueda tomar la accin correcta a la hora correcta. El Apndice C contiene
las ideas a tomarse en consideracin cuando asume una posicin de liderazgo.
Qu sucede si usted toma una accin incorrecta? Eso acontece. Todos cometemos
errores. Analice la situacin una vez ms, tome una accin correctiva de inmediato, y
siga hacia adelante. Aprenda de sus propios errores y de los errores de otros.
LAS COMUNICACIONES
Las comunicaciones, el cuarto factor de liderazgo de mayor importancia, es el
intercambio de ideas e informacin de una persona a otra. Las comunicaciones
efectivas ocurren cuando otros comprenden exactamente lo que usted trata de
comunicarles y cuando usted comprende con precisin lo que ellos tratan de
comunicarle. Usted puede comunicar lo que quiera mediante la expresin oral, por
escrito, mediante las acciones fsicas o por medio de una combinacin de todos. Debe
reconocer que usted comunica las normas por medio de su ejemplo, tambin las
comunica a travs de la ignorancia, recompensa o castigo aplicadas a los
comportamientos.
La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante. La variedad de su
vocabulario, el tono de su voz y las acciones fsicas se entremezclan todas para afectar
a los soldados. El liderazgo es mucho ms que fijar un ejemplo y ejercer el mando con
valenta en un ataque. Esta habilidad de decir lo correcto, en el momento apropiado y
en la forma correcta es tambin una parte importante del liderazgo.
Usted debe crear los lazos que capacitan a los soldados a seguirlo durante el tiempo de
paz de manera que se conduzcan apropiadamente en combate. Debe ganar su fe y
confianza antes, y no despus, de que el combate haya comenzado. Un elemento
importante es transmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin agregar la
confusin de su influencia personal. Lo que usted comunique o la forma de comunicarlo
puede tanto fomentar como perjudicar la fuerza de la relacin que haya entre usted y
sus soldados. La disciplina y la cohesin en las unidades provienen de estas
interrelaciones.
Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados prestan atencin y
comprenden lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan a los jefes
que les prestan su atencin, usted debe trabajar arduamente para entender lo que sus
soldados le estn diciendo. El escuchar bien es un trabajo arduo, pero usted puede
aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuando otros estn hablando. Mire
fijamente a la persona que habla; preste atencin a lo que se dice y tambin a la forma
en que se dice, ya que las emociones son una parte importante de las comunicaciones.
Si usted escucha a sus subordinados, ellos lo escucharn a usted.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES
Los cuatro factores principales del liderazgo estn siempre presentes, aunque, en cada
situacin, influyen entre s de forma distinta. El factor ms importante en una situacin
especfica puede tener muy poca importancia en otra situacin. Se deben considerar
todos los cuatro factores del liderazgo y escoger el mejor curso de accin. Los errores
se cometen cuando los jefes fracasan en considerar todos los cuatro factores de

21

liderazgo y en distinguir cmo influyen entre s y en el cumplimiento de la misin. La

auto evaluacin, el estudio y la experiencia acrecentarn el entendimiento de estos
cuatro factores del liderazgo.

PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Los once principios del liderazgo del Ejrcito son guas excelentes y proporcionan el
fundamento de la accin. Estos son universales y representan los hechos
fundamentales que han resistido la prueba del tiempo. Los principios, los cuales se
desarrollaron en un estudio sobre liderazgo en 1948, fueron incluidos por vez primera
en la doctrina de liderazgo en 1951.
Emplee estos principios a fin de evaluarse a s mismo y de desarrollar un plan de accin
para mejorar su habilidad para ejercer el mando. Los ejemplos presentados en este
manual le sugieren ideas sobre cmo debe aplicar estos principios. He aqu una
explicacin de cada uno de los principios del liderazgo:
CONOZCASE A SI MISMO Y PROCURE SU PROPIO MEJORAMIENTO
Para que se conozca a s mismo, debe entender quin es usted y saber cules son sus
preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades. Conociendo su propia persona
tendr la oportunidad de sacar provecho de sus puntos fuertes y trabajar para vencer
sus debilidades. Procurar su propio mejoramiento significa desarrollar continuamente
sus puntos fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Esto aumentar su
competencia y la fe que tienen sus hombres en su habilidad para adiestrar y ejercer el
mando.
SEA TECNICA Y TACI1CAMENTE EFICIENTE
Lo que se espera de usted es que sea tcnica y tcticamente eficiente en su trabajo.
Esto significa que usted puede cumplir todas las tareas de acuerdo con las normas
requeridas para cumplir la misin de la guerra. Adems, tiene la responsabilidad de
adiestrar a sus soldados a ejecutar sus trabajos y de aprender el papel de su jefe en
caso de que tenga que asumir esas responsabilidades. Una forma de desarrollar
eficiencia tcnica y tctica es mediante la combinacin de las tcticas, las tcnicas y los
procedimientos que aprende durante su asistencia a escuelas formales (el
adiestramiento institucional), en sus trabajos diarios (las asignaciones operacionales), y
de la lectura profesional y el estudio individual (el auto desarrollo).
PROCURE SER RESPONSABLE Y TOMAR RESPONSABIUDAD POR SUS
ACCIONES
La responsabilidad siempre est implicada en la accin de ejercer el mando. Usted
necesita subordinados que puedan desempear una responsabilidad y que lo ayuden
en la ejecucin de su misin.
De igual manera, sus jefes necesitan que usted tome la iniciativa segn la intencin que
ellos tienen fijada. Cuando usted se da cuenta de un problema o de algo que necesita
ser arreglado, no espere que su jefe le diga que acte. El ejemplo que usted fija, bien
sea positivo o negativo, ayuda a sus subordinados. Nuestra doctrina de guerra requiere
22

de jefes atrevidos en todos los niveles, quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y
tomen ventaja de las oportunidades que encaminen hacia el triunfo en el campo de
batalla. Cuando corneta errores, acepte crticas y tome la accin correctiva Debe evitar
evadir su responsabilidad acusando a otras personas. Su objetivo ser desarrollar la fe
entre sus jefes y usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la
bsqueda y la aceptacin de responsabilidad.
TOME DECISIONES APROPIADAS Y A TIEMPO
Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y tomar decisiones
apropiadas. SI usted atrasa o trata de evitar la toma de una decisin, puede causar
victimas innecesarias y fracasar en cumplir la misin. Los jefes indecisos crean
indecisin, prdida de fe y confusin. Debe contar con la capacidad para anticipar y
razonar bajo las condiciones de mayor dificultad y decidir rpidamente las acciones que
se deben tomar. He aqu algunas guas que le ayudarn a dirigir con eficacia:
Rena la informacin necesaria antes de tomar una decisin.
Anuncie las decisiones a tiempo para que sus soldados puedan reaccionar a ellas.
Las buenas decisiones que se toman en el momento correcto son mejores que las
mejores decisiones que se toman muy tarde.
Tome en consideracin los resultados a corto y a largo plazo que pueden causar sus
decisiones.
FIJE EL EJEMPLO
Sus soldados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo cuando lleva a cabo su
papel de jefe. Esta es una responsabilidad muy difcil, pero no tiene otra alternativa. No
hay aspecto del liderazgo que sea ms poderoso. Si usted espera valenta,
competencia, veracidad, empeo e integridad de parte de sus soldados, tiene que
demostrarles a ellos lo mismo. Ellos imitarn su conducta. Debe fijar normas altas pero
alcanzables, estar dispuesto a hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los
peligros y los sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da afecta ms a sus soldados
que cualquier volumen de instruccin o forma de disciplina. Usted es su ejemplo.
CONOZCA A SUS SOLDADOS Y PROCURE SU BIENESTAR
Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente con saber sus
nombres y sus pueblos de origen. Necesita comprender sus inquietudes y averiguar qu
es lo importante para ellos en la vida Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo
para escuchar y conocer a sus soldados ms a fondo. Cuando usted muestra un inters
verdadero por sus tropas, ellos demuestran fe y respeto hacia usted como jefe. El
comunicarle a sus soldados que usted se preocupa por ellos no tiene ningn significado
a menos que ellos vean sus acciones. Ellos asumen que si usted fracasa en velar por
su bienestar durante el adiestramiento, le dar muy poco valor a sus vidas durante el
combate. A pesar de que el proceso para desarrollar la fe y el respeto es un proceso
muy lento, estos pueden ser destruidos rpidamente.
Si sus hombres confan en usted, trabajarn espontneamente para ayudado a cumplir
sus misiones. Nunca querrn decepcionarlo. Su responsabilidad es ayudarlos mediante
el adiestramiento para prepararlos para los rigores del combate, ocupndose de sus

23

necesidades fsicas y de su seguridad cuando sea posible, e imponindoles disciplina y

recompensndolos justamente. El vnculo proveniente de su preocupacin por sus
soldados les servir a ellos y a la unidad de apoyo durante la tensin y el caos del
combate.
MANTENGA INFORMADOS A SUS SUBORDINADOS
Los soldados norteamericanos realizan un mejor trabajo cuando saben por qu lo estn
llevando a cabo. Los soldados han cambiado el resultado de la batalla por s mismos,
utilizando su iniciativa en ausencia de rdenes. Mantener a sus soldados informados los
ayuda a tomar decisiones y a ejecutar los planes de acuerdo con su intencin, motiva a
tomar la iniciativa, mejora el trabajo de grupos e intensifica la moral. Sus subordinados
buscan la lgica en sus rdenes y hacen preguntas en relacin a lo que no tiene
sentido. Ellos esperan que usted los mantenga informados y, cuando sea posible, les
explique el por qu de sus rdenes.
DESARROLLE EL SENTIDO DE RESPONSABIUDAD EN SUS SUBORDINADOS
Sus subordinados se sentirn orgullosos y responsables cuando cumplan exitosamente
una nueva tarea que usted les haya asignado. Cuando usted delega en sus
subordinados demuestra que confa en ellos y provocar que ellos quieran tener an
ms responsabilidad. Como jefe, usted es un maestro y es responsable de desarrollar a
sus subordinados.
Asgneles retos y oportunidades que segn su parecer estos pueden llevar a cabo.
Delegue mayor responsabilidad en ellos cuando le demuestren que estn listos para
ejecutarla. La iniciativa que surgir en ellos lo dejar asombrado.
ASEGURESE DE QUE LA TAREA FUE ENTENDIDA. SUPERVISADA Y CUMPLIDA.
Sus soldados deben entender lo que usted espera de ellos. Es necesario que sepan lo
que usted quiere hecho, cul es la norma y para cundo usted lo quiere terminado.
Necesitan saber si usted quiere que se cumpla una tarea en una forma especfica. La
supervisin le permite saber si sus soldados entienden sus rdenes; esto muestra su
inters en ellos y en el cumplimiento de la misin. La supervisin en exceso causa
resentimiento y la poca supervisin provoca frustracin. Cuando los soldados estn
aprendiendo tareas nuevas, comunqueles lo que usted quiere y mustreles la manera
en que lo quiere. Deje que ellos hagan un intento. Observe su desempeo. Acepte el
trabajo que cumpla con sus normas; recompense el trabajo ejecutado sobre el nivel de
sus normas; haga correcciones al trabajo que no cumple con sus normas. Determine la
causa de un desempeo deficiente y tome la accin pertinente. Cuando usted es
responsable por el desempeo de sus subordinados, estos realizan que tienen la
responsabilidad de cumplir con las misiones como individuos y como grupos.
DESARROLLE EL GRUPO.
La guerra es una actividad de grupo. Usted debe desarrollar un espritu de grupo entre
sus soldados que los motive a ir espontnea y confiadamente al combate en una
transicin repentina de paz a guerra. Estos necesitan confiar en las habilidades que
usted tiene para ejercer el mando sobre ellos y tambin necesitan confiar en sus

24

propias habilidades para llevar a cabo sus tareas como miembros de un grupo. Debe
adiestrar a sus soldados y adiestrados en especialidades adicionales hasta el punto en
que ellos tengan seguridad en las capacidades tcnicas y tcticas del grupo. Solamente
su unidad se convertir en un grupo en el momento en que sus soldados demuestren fe
y respeto hacia usted y cuando se respeten entre s como profesionales adiestrados y
note la importancia de las contribuciones hechas por ellos para beneficio de la unidad.
ASIGNE TAREAS A SU UNIDAD DE ACUERDO CON SUS CAPACIDADES.
Su unidad tiene capacidades y limitaciones. Usted es responsable de reconocer ambos
factores. Sus soldados obtendrn satisfaccin del desempeo de tareas razonables y
retadoras, aunque las tareas muy fciles, irreales o inalcanzables causarn frustracin
en ellos. A pesar de que los recursos disponibles pueden restringir el programa que
usted gustara de implementar, debe asegurar en todo momento que el adiestramiento
de sus soldados es absorbente. Aplique el proceso de enfoque de combate para reducir
el programa de adiestramiento y disminuir el nmero de tareas vitales esenciales para
el cumplimiento de la misin. Hable con su jefe; decida cules son las tareas esenciales
para cumplir su misin de guerra y asegrese de que la unidad logra las normas del
Ejrcito en aquellas tareas seleccionadas. El enfoque de combate osuna seal de que
una unidad no puede alcanzar la eficacia que exige la norma de cada tarea, bien sea
debido al tiempo o a otras restricciones del recurso. Haga un esfuerzo por hacer lo
mejor en otras reas incluyendo el uso de tcnicas de adiestramiento innovadoras y la
supervisin doble de las condiciones bajo las cuales el adiestramiento est siendo
conducido, pero no baje el nivel de las normas simplemente porque su unidad parece
incapaz de satisfacerlas. Su reto como jefe es alcanzar, mantener y poner en vigor altas
normas de listeza de combate mediante el adiestramiento arduo y realista de escalones
mltiples de las armas combinadas, diseado con el fin de desarrollar y retar a cada
soldado y a la unidad.

RESUMEN
Los factores y los principios del liderazgo le sern de ayuda en el cumplimiento de
misiones y en el bienestar de sus soldados. Ellos son el fundamento de la accin de
liderazgo.
Los factores del liderazgo siempre estn presentes e influyen en lo que usted debe
hacer y en el momento en que debe hacerlo. No todos los soldados deben ser dirigidos
en la misma forma. Usted debe evaluar correctamente la competencia, el empeo y la
motivacin de los soldados de manera que pueda tomar las acciones de liderazgo
correctas. Como jefe, usted tiene la responsabilidad de saber quin es usted, lo que
usted sabe y lo que usted puede hacer en orden de poder disciplinarse a s mismo y
ejercer el mando de forma eficaz sobre sus soldados. Cada situacin de liderazgo es
nica. Lo que funcion en una situacin puede que no funcione en otra. Usted debe
contar con la capacidad para supervisar cada situacin y determinar la accin a tomar.
Usted influye por lo que dice, lo que escribe, y sobretodo, por lo que hace. Lo que Usted
comunique y la forma en que lo comunique servir para fortalecer o debilitar la relacin
que haya entre sus subordinados y usted.

25

Los principios del liderazgo fueron desarrollados por jefes muchos aos atrs con el
propsito de adiestrar y desarrollar a sus subordinados. Los principios han resistido la
prueba del tiempo y la prueba principal--el campo de batalla. Utilice los principios para
medir u capacidad en cada rea y desarrollar luego un plan para mejorar su habilidad
de ejercer mando sobre sus subordinados.

26

PARTE DOS
EL LIDERAZGO EN ACCION
CAPITULO 3
EL FRENTE DEL COMBATE Y EL JEFE
El valor prctico de la historia es lanzar la pelcula del
pasado por el proyector del presente en la pantalla del
futuro.
B. H. Liddell Hart (1895-1970)
Escritor y estratega militar ingls.

Usted puede aprender sobre la dimensin de la guerra humana mediante el estudio de

batallas pasadas. Para dirigir en combate, usted debe ser competente y valiente,
demostrar iniciativa, entender la naturaleza humana, fijar el ejemplo consistentemente y
servirles de inspiracin a otros. En este captulo se proporcionan ejemplos de jefes de
combate eficaces, quienes han demostrado estas caractersticas.

BATALLAS DEL PASADO

Las siguientes narraciones que se han seleccionado de la historia, ilustran el lado
humano de la guerra mediante la descripcin de la forma en que los jefes ejercan el
mando sobre sus subordinados durante los encuentros de combate. A medida que
usted lea cada narracin, piense sobre las respuestas a estas preguntas:

De qu forma cumpla el jefe la misin?

De qu forma el jefe inspiraba a sus soldados a que enfrentaran

espontneamente la tensin y el peligro de combate en cada situacin particular?

Cul fue el factor clave que los llev a la victoria?

Qu fue lo que el jefe hizo antes de la batalla para prepararse a s mismo y para
preparar a sus soldados?

Cmo las acciones de estos jefes demostraron los factores y los principios de
liderazgo que se consideraron en el Captulo 2?
La Batalla de Gettysburg
La batalla del 2 de julio de 1863 en Little Round Top, entre el 20 Regimiento de Maine
y dos regimientos de Alabama (el 15. y el 47) proporcionan un caso de estudio de
liderazgo y de cohesin para la unidad en combate. Nos da una ilustracin de liderazgo

27

en una de las acciones de pequea unidad ms importante durante la Guerra Civil.

Los soldados del 20 de Maine marcharon ms de 100 millas durante los cinco das
anteriores al combate. Al anochecer del 1 de julio, al hacer un alto para vivaquear,
lleg una orden para continuar la marcha. Justamente ese da haba comenzado una
batalla decisiva entre el Ejrcito Confederado invasor del General Lee y el Ejrcito de la
Unin, en Gettysburg, Pensilvania. Todas las unidades del Ejrcito de la Unin se
necesitaban con urgencia para el prximo da.
Cerca de las 02:00, se detuvieron para dormir. A las 04:00 (otra vez sin alimento)
continuaron su marcha, llegando a la ciudad de Gettysburg cerca del medioda.
El 20 de Maine era uno de los cuatro regimientos en la brigada comandado por el
Coronel Strong Vincent. Como a las 16:00, a medida que el 20 de Maine se mova
hacia su asignada posicin defensiva, lleg un oficial a caballo y le habl en tono
agitado al Coronel Vincent. Se notaron muchos gestos hacia una montaa rocosa
llamada Little Round Top. El ejrcito del 20 de Maine no lo saba para ese entonces,
pero, debido a una serie de errores, este terreno clave no estaba protegido.
Las dos brigadas de caballera del General Butord lo haban defendido, pero despus
de haber sostenido prdidas en otro combate y no tener alimentos, se les dio permiso
para replegarse. El comandante del Ejrcito asumi incorrectamente que haba otra
unidad disponible para reemplazar la unidad de Buford. Suposiciones errneas, fallas
en comunicarse con claridad y fallas en la verificacin dejaron a Little Round Top sin
proteccin alguna.
Alrededor de las 15:45, El General Warren, ingeniero jefe del Ejrcito, ascendi a la
cima de Little Round Top para observar los movimientos del enemigo. Reconoci su
importancia en la batalla y, horrorizado, inform que no estaba protegida. El General
Warren envi por ayuda y el Coronel Vincent ofreci su brigada para defender a Little
Round Top.
Durante los 15 minutos anteriores al ataque de los Confederados, el Coronel Vincent
realiz un buen trabajo de reconocimiento y seleccion posiciones para la defensiva. Su
brigada lo sigui a little Round Top.
El Coronel Vincent condujo al 20 de Maine a su posicin y le asign su misin al
comandante, Coronel Chamberlain: Esta es la izquierda de la lnea de la Unin.
Comprende. Usted tiene que retener este terreno a toda costa.
Chamberlain reuni rpidamente a todos sus comandantes de compaa e hizo
hincapi en la importancia de su misin. Les orden que condujeran a sus unidades a la
lnea defensiva con la compaa del flanco derecho anexada firmemente al 83
Regimiento de Pensilvania y el flanco izquierdo a un peasco grande al cual seal.
Les mostr el fragmento del terreno que quera que se defendiera. Les orden que se

28

movieran utilizando una maniobra de ejercicio de combate para formar una lnea
defensiva de dos filas de profundidad. Esto garantizaba que todas las compaas
estuvieran unidas en sus flancos y que un soldado estuviera listo para combatir en el
momento en que estaba en su posicin.
Despus de colocar su regimiento en posicin, los pensamientos de Chamberlain se
volcaron hacia su expuesto flanco izquierdo. Los soldados lo observaron divisando
instantneamente hacia Big Round Top. Estos recordaron los combates anteriores
donde l haba demostrado una aptitud comn a todos los buenos jefes de combate. El
podas imaginar los posibles peligros y tomar acciones con anticipacin para guardarse
de ellos.
Reconoci el desastre que poda ocurrir si el enemigo llegaba hasta su dbil flanco
izquierdo. De manera que orden al Capitn Morril que condujera a la Compaa B de
100 a 200 metros de Big Round Top, vigilara el flanco izquierdo y tomara las acciones
indicadas. El Capitn Morril emplazo a su compaa detrs de una muralla de piedra en
la base de Big Round Top. Prontamente se uni a ellos el 14 de tiradores de primera
estadounidense, que se haba visto obligado a replegarse de sus posiciones por la
accin de la Divisin atacante del General Hood.
La lnea de defensa del 20 de Maine apenas acababa de formarse cuando fue atacada
violentamente a lo largo de todo su frente. Un Oficial le inform a Chamberlain que
haba visto un cuerpo grande tropas movindose detrs de los confederados que
atacaban. Subindose a una roca, Chamberlain observ que la fuerza se mova para
atacar su expuesto flanco izquierdo. La Compaa B no podra detener esa fuerza
grande.
Chamberlain tuvo que pensar e ingeniarse rpidamente. Nada en los manuales tcnicos
abarcaba esta clase de situacin. Analiz la situacin rpidamente y orden a sus
comandantes de compaas extenderse hacia la izquierda y hacia atrs para bloquear
el ataque de flanco. Sealando hacia el peasco grande en el extremo izquierdo de la
lnea, orden que se formara una nueva lnea all, en ngulos rectos a la lnea existente.
Esto significaba que cada compaa cubrira el doble de la extensin frontal corriente de
defensa. Su defensa sera leve (una fila de profundidad). Para engaar al enemigo,
Charnberlain orden que la maniobra se hiciera mientras se continuaba dirigiendo el
mismo volumen de fuego al frente.
El ruido del fuego nutrido haca Imposible el control normal de voz. An as, el
regimiento ejecut esta tctica difcil, no ensayada, con sorprendente rapidez y
coordinacin. Cada soldado y escuadra se movi al unsono, manteniendo el fuego y
evitando formar brechas en la defensa. Despus de la batalla, los sobrevivientes del 20
de Maine se asombraran siempre de cun bien y con qu rapidez lograron dicha
maniobra bajo fuego. Fue una combinacin nica de ejercicios de combate tcticos
creada en la mente del Coronel Chamberlain para ajustarse a la situacin particular de
ese da.

29

Minutos despus de que se formara la nueva lnea, fueron atacados por los soldados
endurecidos por el combate del 15 Regimiento de Alabama. (Este regimiento y el 47
Regimiento de Alabama estaban bajo el mando del Coronel Oates.) Los soldados de
Oates estaban cansados y tenan sed. Marcharon toda la noche y el da y no pudieron
esperar por una partida de abastecimiento de agua enviada justo antes del ataque. An
as, atacaron con gran valor y violencia.
A partir de este punto, la batalla fue tan violenta que ninguno de los participantes pudo
describir con exactitud lo que sucedi. Para los soldados involucrados, el combate
asumi las dimensiones de un sueo. Chamberlain vio que un fuego cruzado haba
destruido el centro de su lnea. El abanderado y un solo compaero defendan
valerosamente todo el centro. Chamberlain llen la brecha con su hermano y un
ordenanza.
Los Regimientos de Alabama acometieron al menos seis veces. Chamberlain indic que
a veces lo rodeaba un nmero de enemigos mayor que sus propios soldados. Las
escuadras de soldados Confederados atacantes se abrieron paso por medio de
bayonetas a travs de las defensas, pero de alguna forma los hombres determinados
del Maine rechazaron a los Rebeldes. Chamberlain sostuvo una herida en el pie por un
fragmento de granada arrojado, y su muslo fue severamente magullado donde una bala
choc con la vaina de su espada.
Un cese de combate se suscit despus de la sexta arremetida violenta. Chamberlain
saba que el enemigo lo superaba en cantidad de hombres y que cada uno de sus
soldados slo tena uno o dos tiros de municiones. Saba que los Confederados se
estaban formando para otra acometida y que su unidad, sin municiones, sera
abrumada por la cantidad superior de hombres y potencia de fuego de otro asalto
Confederado. El repliegue provocara la derrota del Ejrcito de la Unin.
Analiz la situacin y escogi el curso de accin que segn su creencia tena la mejor
oportunidad de xito. Le orden a sus soldados fijar las bayonetas y atacar--no para ser
hroes, sino porque era su mejor oportunidad de xito. Dedujo por razonamiento que su
unidad tendra la ventaja de atacar cuesta abajo. Adems, la sorpresa y la violencia del
ataque tomaran la iniciativa del enemigo y le dara al 20 de Maine la ventaja
psicolgica.
Esta decisin dejaba a Chamberlain un problema tctico al cual los manuales tcnicos
no hacan referencia. Tena que mantener juntas las dos mitades de su regimiento.
Deforma rpida desarroll un plan mentalmente y orden que el flanco izquierdo
atacara primero, fijando en posicin a su compaa de flanco derecho.
Cuando la mitad de la izquierda del regimiento se encontrara a la par con el lado de la
derecha, todo el regimiento atacara hacia abajo y hacia la derecha (como una enorme
puerta giratoria) la compaa del flanco derecho asida firmemente al 83o. Regimiento de
Pensilvania.
Despus de que Chamberlain dio la orden, el joven Teniente Melchor se lanz al frente

30

de su compaa, su espada brillaba con la luz del sol. Ya en ataque, la mitad izquierda
del regimiento atac, acosando a los Confederados al frente de ellos. Cuando la mitad
izquierda del regimiento estaba a la par con la derecha, Chamber1am se movi al frente
rpidamente, conduciendo a sus hombres hacia abajo y hacia la derecha. El regimiento
era un cuerpo enrgico, arremetiendo contra los soldados de Alabama que se
encontraban a 30 yardas de distancia. Antes de que los de Alabama pudieran hacer
fuego, el 20 de Maine se encontraba sobre ellos. Un oficial Confederado dispar a
quemarropa hacia Chamberlain y fall el tiro. Con la hoja de la espada de Charnberlain
en su cuello, el oficial se rindi.
Los Confederados quedaron atnitos. Retrocedieron a la posicin del 4 y el 5
Regimientos de Texas. All, el ataque del 20 de Maine pudo haber fallado a no ser por
un gran golpe de sorpresa (esa poderosa arma de guerra que estalla en la mente,
destruye la razn e incita al pnico). La Compaa B del Capitn Morril y los tiradores
estadounidenses estaban escondindose detrs de una muralla en la base de Big
Round Top. No pudieron ver el 15 de Alabama movindose para atacar el flanco
izquierdo de Chamberlain. Despus del ataque del 20 de Maine, sin embargo, los de
Alabama replegndose entraron al campo de visin. La fuerza del Capitn Morril
comenz a disparar al flanco y a la retaguardia de los Confederados.
De acuerdo con el Coronel Oates, fue el devastador fuego sorpresivo de la Compaa 8
el que caus pnico en sus soldados. Ellos pensaron que una tuerza grande de la
Unin de Caballera estaba atacando su retaguardiaan cuando no haba Unin de
Caballera presente en la batalla. El Coronel Oates y sus comandantes de compaa
pensaron que los haban rodeado. Orden una retiradacada hombre deba
desprenderse del combate de la mejor forma que pudiera. A esas alturas a los dos
regimientos de Alabama les cundi el pnico y corrieron. No se dieron cuenta que un
ataque ms habra provocado el derrumbe de toda la lnea de la Unin, de la misma
forma en que ocurre con una casa de barajas.
El Coronel Oates manifest ms tarde que el General Lee nunca estuvo tan cerca de la
victoria como ese da en Little Round Top. Manifest adems que nunca conoci un
regimiento mejor que el 20 de Maine ni un mejor jefe que su valeroso coronel.
El 20 de Maine arras todo el frente de su brigada. Queran mantenerse atacando a
todo el ejrcito del General Lee. Algunos gritaban que ellos estaban en camino hacia
Richmond. La habilidad del Coronel Chamberlain para detenerlos fue un tributo a la
disciplina de la unidad. Haba capturado cerca de 400 prisioneros de cuatro diferentes
regimientos Confederados. Las laderas de Little Round Top se hallaban cubiertas con
centenares de cadveres (de uniformes azules y grises). El 20 de Maine comenz la
batalla con 358 fusileros; sufri 90 bajas. Cuarenta de ellos fueron asesinados o
murieron a causa de sus heridas.
Por pocos momentos, el destino de un Ejrcito y de una nacin qued en manos de 358
campesinos, montaeros y pescadores de Maine. Los dirigi un coronel graduado de un

31

seminario y quien haba sido profesor de idiomas poco menos de un ao antes de la

batalla.
El ejemplo del Coronel Charnberlain en Little Round Top demuestra la clase de jefe
ingenioso, razonador, que necesitamos en todos los niveles para vencer en el campo de
batalla moderno.
Patrulla de Combate en Corea
El regimiento desarroll el plan para la accin de patrulla el 28 de marzo (1952), y
nombr jefe al Teniente John Chandler. Su misin era conducir una patrulla de combate
a Noname Ridge para aniquilar o capturar al enemigo que encontraran. Para esta
misin, tena que llevar una fuerza que se compona de dos escuadras de fusileros
reforzadas.
Chandler recibi los planes de patrulla en la tarde del 2 de abril. Seleccion dos
escuadras de su 3er. Pelotn y otros hombres de otras escuadras a fin de completar el
total de 20 hombres, incluyndose l. La prxima tarde (3 de abril), tom sus 19
hombres a un punto alto dejando la ruta planificada para asesorarlos sobre el patrullaje
programado para esa noche. Seal el objetivo, uno de los lugares de construccin de
Noname Ridge, y explic que esperaba tomar por sorpresa a una partida trabajadora
enemiga mientras estuviera excavando y desarmada. De ser posible, la patrulla
capturara uno o ms norcoreanos, o los aniquilara de no ser posible su captura.
Por medio del uso de mapas disponibles, Chandler construy un modelo en arena para
indicar las caractersticas ms sobresalientes del terreno y el objetivo de la patrulla. El
modelo era muy bueno para planificar las rutas de aproximacin y de repliegue y para
demostrar las conocidas caractersticas del rea objetivo.
Finalmente, Chandler les record a sus hombres la regla del batalln con respecto a las
vctimas. Manifest: Las vctimas, bien sean muertos o heridos, nunca son
abandonadas por el rest de la patrulla. Si dejan algn hombre en campaa, toda la
unidad regresar a buscarlo y lo traern de regreso.
Cuando la patrulla se organiz despus de la cena, Chandler dividi a los hombres en
dos secciones: una escuadra de asalto que constaba de 8 hombres ms l, y una
escuadrado apoyo de fuego que se compona de los otros 11 hombres.
Despus de estar satisfecho porque todos los detalles de su patrulla estaban en orden,
el Teniente Chandler (un hombre cuidadoso y concienzudo) indic a sus hombres que
prosiguieran con un movimiento de mano. A las 21:00, la patrulla cruz la lnea principal
de resistencia. A medida que Chandler diriga a sus hombres hacia el frente, los obuses
de 105 milmetros del 64 Batalln de Artillera de Campaa hacan fuego con sus
corrientes misiones de interdiccin hostiles. En la planificacin de la patrulla, el estado
mayor regimental haba tomado la hora de partida para que coincidiera con el fuego de

32

esta noche, con la esperanza de mantener al enemigo encubierto hasta que la patrulla
estuviera en desenfilada.
Alrededor de tres y media horas ms tarde, la patrulla alcanz el objetivo. Chandler le
inform a su comandante de batalln, el Coronel Walker, que la patrulla no habla hecho
contacto con el enemigo ni tampoco haba encontrado indicios de soldados enemigos
en el rea. Walker orden a Chandler continuar con su misin original. Capture a un
prisionero si puede, le dijo Walker al jefe de La patrulla. Si no puede, disprele. Decida
la ruta que va a tomar para hacer contacto, muvase cien yardas al frente, y luego
presente otro informe.
Chandler tom su decisin y la retransmiti a Walker quien continu el planeamiento del
curso de la patrulla. Despus de que la patrulla se movi al frente sin que ocurriera
ningn incidente, Walker le orden a Chandler continuar su ruta por otras cien yardas y
presentar un nuevo informe.
Despus del segundo movimiento, los miembros de la patrulla observaron y escucharon
movimiento en direccin a la lnea principal defensiva del enemigo. Tal pareca que los
soldados enemigos, an un poco lejos, venan hacia Noname Ridge. Chandler pidi la
artillera. En pocos minutos, cayeron treinta y seis obuses de 105 milmetros sobre el
movimiento enemigo. Se detuvo el movimiento, pero Chandler y sus hombres an
podan escuchar voces de la vecindad del rea de impacto.
A pesar de que la patrulla hizo contacto, no captur ningn prisionero. Chandler dirigi a
sus hombres, con cautela, otras cien yardas a un punto alrededor de cincuenta yardas
de distancia de la cima de la colina. Volvi a comunicarse por radio con el puesto de
observacin de la Compaa C. No nos comunicaremos ms de aqu en adelante, para
que no haya oportunidad de que nos delate antes de que estemos listos para ello.
Luego tom algn tiempo para determinar el trazado y la construccin de la posicin
enemiga.
Desde la ubicacin de la patrulla ms abajo de la cima de la colina, los hombres podan
ver una casamata grande que quedara un poco hacia la Izquierda de la ruta de
aproximacin de la patrulla. Haba casamatas ms pequeas a cada lado.
El Teniente Chandler form a la patrulla en dos lneas de frente a la posicin del
enemigo. En cada flanco de la escuadra de asalto se encontraba un fusilero automtico
y un hombre con una carabina. Los otros hombres estaban todos juntos en el centro.
Chandler y su intrprete surcoreano, el Cabo Kim Bae, estaban a la cabeza. La
escuadra de apoyo de fuego permaneci alrededor de cincuenta yardas de distancia
detrs de la escuadra de asalto.
La patrulla prosigui calladamente su rumbo. A medida que se acercaba a la posicin
enemiga, un soldado par sobre una trampa cazabobos de una granada de concusin.
Aunque no sufri lesiones serias, la patrulla esper varios minutos para asegurar que

33

los norcoreanos haban Ignorado el ruido. Luego el Teniente Chandler y el grupo de

asalto prosigui con cautela. A medida que Chandler y Kim Bae se aproximaban a la
casamata grande localizada en el centro, se encontraron con una trinchera de
comunicacin que una por lo menos cinco casamatas. Chandler y Kim Bae saltaron a
la trinchera, slo a unos pies de distancia, sali un norcoreano de la casamata grande y
murmur algunas palabras. Kim Bae respondi en coreano. El norcoreano,
aparentemente tena sospechas, levant su fusil en posicin de listeza y dispar. Varios
hombres pertenecientes a la escuadra de asalto abrieron fuego al mismo tiempo.
De la casamata grande salieron seis norcoreanos apresurados como una corriente de
agua. La escuadra de asalt aniquil a los primeros cinco mediante fuego de carabina y
fusil automtico; los seis cayeron nuevamente dentro de la casamata. Uno de los
hombres de Chandler tir dos granadas dentro de la casamata grande. A pesar de que
nadie sali de ella, los hombres de Chandler escucharon gritos y alaridos por varios
minutos.
Los norcoreanos que se encontraban en las casamatas de los lados aparecieron en la
trinchera de comunicacin. Los fusileros de los flancos los aniquilaron o los condujeron
a posiciones protegidas. La escuadra se las ingeni para mantener la iniciativa,
manteniendo una fuerte cadencia de tiro.
Dos norcoreanos procedentes de las casamatas de la izquierda intentaron abrir camino
a lo largo de la trinchera de comunicacin. Un fusilero que se encontraba al final de esa
lnea los aniquil. Los hombres de Chandler lanzaron varias granadas a la trinchera y
en direccin a las casamatas. Despus de pocos minutos, otro de los hombres de
Chandler mat a tres norcoreanos que intentaban hacer su camino alrededor del flanco
derecho.
Los norcoreanos confiaban principalmente en la granadas. Prefirieron permanecer en
desenfilada ms all de la cima de la colina o alrededor de la frontera y lanzar granadas
hacia la patrulla. La escuadra de asalto estaba tan cerca de la posicin enemiga en la
trinchera que la mayora de las granadas lanzadas por el enemigo pasaban sobre la
escuadra de asalto, cayendo en el espacio que haba entre las dos escuadras.
An, a principios de la accin, las granadas de concusin hirieron a ambos operadores
de radio e inutilizaron los radios. Tambin resultaron heridos por granadas dos soldados
ms de la escuadra de apoyo de fuego; de las cuatro vctimas, slo uno estaba
imposibilitado para caminar.
Alrededor de la 02:45, Chandler decidi replegarse. Cuando les pidi a los operadores
de radio que notificaran al comando de batalln, descubri a las vctimas y a los radios
inutilizados. Orden a la escuadra de asalto y a las vctimas que comenzaran a
moverse hacia un punto de reorganizacin al pie de la colina frente a las lneas del
frente amigo. Varios hombres improvisaron una camilla para transportar al soldado
gravemente lesionado.

34

A travs del combate de encuentro, los hombres de Chandler haban vociferado y

echado gritos. Cuando comenzaron a replegarse, sin embargo, la disminucin de este
ruido y del ruido de los disparos fue notado por los hombres que observaban la accin
desde el puesto de observacin de la Compaa C en la lnea principal de resistencia.
Los observadores podan ver el encuentro de combate movindose en direccin a ellos
y visualizaron que la patrulla estaba en repliegue. Retransmitieron esta informacin al
Coronel Walker.
De inmediato, Walker pidi concentraciones de artillera y morteros para la vecindad de
Noname Ridge. A medida que Chandler se replegaba, el comandante de la Compaa
C indic al Coronel Walker la posicin de la patrulla, determinndola mediante la
observacin del fuego que le diriga la patrulla a su enemigo con las armas de pequeo
calibre. Utilizando ese mismo mtodo, traz la ubicacin del enemigo a medida que
perseguan a la patrulla. De esta informacin, el Comando del Batalln traz las
posiciones amigas y enemigas en un mapa que mostraba todas las concentraciones de
artillera y morteros.
A medida que el encuentro avanzaba hacia la lnea principal de resistencia, Walker
personalmente cambi las concentraciones de morteros y artillera para mantener el
rea de impacto tan cerca de la patrulla como fuera posible. No les dara esta
responsabilidad de dirigir los fuegos a sus oficiales subordinados, ya que no podan
comunicarse con la patrulla a la cual estaban apoyando.
Justo antes de que la patrulla alcanzara el punto de reorganizacin al pie de la colina, el
Teniente Chandler envi dos hombres al frente para que trajeran camillas y camilleros
de la Compaa C. En la pendiente llena de nieve y resbalosa de la colina, les tom
ms de una hora alcanzar la lnea principal. Una vez all, supieron que haba una
escuadra de socorro lista para regresar con ellos. A medida que los dos hombres
dirigan la escuadra colina abajo, una granada de mortero del enemigo aterriz en el
grupo, hiriendo a cuatro hombres de la Compaa C. Los dos hombres de Chandler
ayudaron a regresar a estos heridos a donde se encontraban anteriormente y esperaron
por otra escuadra de socorro. Finalmente, se unieron otra vez a la patrulla alrededor de
las 05:30.
Mientras tanto, despus de formar un permetro de defensa en el punto de
reorganizacin, Chandler lanz una granada de iluminacin en direccin al enemigo
para guiar a los morteros de apoyo. El Coronel Walker cambi la direccin del fuego de
morteros a fin de proteger la patrulla de los norcoreanos quienes perseguan con gran
determinacin. Adems del fuego de artillera, haba vanos tanques en la lnea principal
disparando fuego de can y de ametralladoras pesadas.
Hasta el momento, haba suficiente claridad en Noname Rldge para que el enemigo
pudiera divisar el permetro de la patrulla. El Teniente Chandler pidi granadas de
humo, utilizando el radio de transmisiones que la escuadra de socorro haba trado de la

35

Compaa C. El humo result ser eficaz y protegi a la patrulla contra la observacin del
enemigo.
A pesar del intento del enemigo para mantenerlos inmovilizados, los hombres
regresaron a las lneas amigas.
Combate en La Drang, Vietnam.
La misin del 1er. Batalln, 7a. Caballera, 1ra. Divisin de Caballera era llevar a cabo
una misin de bsqueda y destruccin de un Regimiento Norvetnamita en el rea de
Pleiku de la Repblica de Vietnam, el cual haban reportado en el rea. Las siguientes
acciones tomaron lugar comenzando el 14 de noviembre de 1965.
Se design a la Compaa B, bajo el mando del Capitn John Herren, como la primera
unidad para movilizarse por aire en la zona de aterrizaje de un batalln. Habiendo
protegido la zona de lanzamiento sin hacer contacto enemigo, el comandante de
batalln dirigi a la Compaa B para comenzar las operaciones de bsqueda mientras
la Compaa A, la cual se haba integrado inicialmente, se responsabiliz por la misin
de seguridad de la zona de aterrizaje. El comandante de la Compaa B sali en
movimiento con dos pelotones a la par y uno en reserva.
El Primer Pelotn hizo el contacto inicial con las fuerzas norvietnamitas. El Teniente
Herrick, jefe del Segundo Pelotn fue dirigido a maniobrar hacia el Primer Pelotn para
proveerle ayuda. Mientras avanzaba hacia el Primer Pelotn, el Pelotn de Herrick
recibi una rfaga cerrada de fuego enemigo desde el flanco derecho, matando al
granadero e inmovilizando al resto de la escuadra.
Desplegando sus dos ametralladoras M-60 hacia la fuerza enemiga, Herrick vocifer al
jefe de la 3a. Escuadra, el Sargento de Segunda Clase Clyde Savage, que retrocediera
cubrindose con el fuego de las ametralladoras pesadas. A medida que los artilleros se
movieron a una posicin de tiro, Herrick se comunic por radio con su comandante de
compaa e Inform la situacin y form un permetro improvisado de 25 metros.
Mientras tanto, cubrindose con las M-60, Savage, cargando el arma del granadero
muerto, se ingeni para replegar su escuadra hacia el pelotn. En medio del fuego
nutrido en aumento, incluyendo morteros y cohetes, la escuadra de Savage alcanz el
cuerpo principal del pelotn y se uni a los otros hombres.
Los norvietnamitas adornaron el pequeo permetro con fuego tan bajo en el terreno
que muy pocos de los hombres de Herrick pudieron utilizar sus herramientas de
atrincheramiento para protegerse. A travs de todo esto, los soldados devolvieron el
fuego, recibiendo una nutrida carga del enemigo. Durante la tarde, el Sargento Savage
acert el tiro en doce enemigos con su fusil M-16. Al medioda, Herrick fue impactado
por una bala que entr por su cadera, atraves su cuerpo, y sali por su hombro
derecho. Aunque estaba mortalmente herido, continu dirigiendo su permetro de
defensa. Entreg su libro de instrucciones para la operacin de transmisiones al

36

Sargento de Segunda Clase Palmer, su sargento de pelotn, con rdenes de quemarlo

si el peligro de captura era inminente. Le indic a Palmer que redistribuyera la municin,
que pidiera fuego de artillera y que tratara de darle un descanso a ste. Palmer, quien
estaba ligeramente herido, fue aniquilado tan pronto tom el mando.
El jefe de la 2a. Escuadra tom el mando. Se levant sobre sus manos y sus rodillas y
musit que iba a poner al pelotn fuera de peligro. Acabando de pronunciar su oracin
recibi un impacto de bala en la cabeza. En la misma rfaga de tiros muri el
observador del frente por un mortero de 81 milmetros. El sargento de reconocimiento
artillero que viajaba con el pelotn fue impactado en el cuello. Al estar seriamente
herido comenz a delirar y fue difcil para los soldados mantenerlo callado.
El jefe de la 3a. Escuadra, Sargento Savage, tom el mando. Arrebatando el radio del
artillero comenz a pedir y a modificar el fuego de artillera de campaa. En pocos
minutos haba rodeado el permetro con concentraciones bien colocadas, algunas tan
prximas como hasta 20 metros de la posicin. El fuego indirecto hizo bastante para
desanimar los intentos enemigos de invadir el permetro, pero an as el pelotn estaba
en peligro. De los 27 hombres de que constaba el pelotn, haba 8 muertos y 12
heridos.
Mientras tanto, el enemigo atac el resto del pelotn de Savage con no menos de un
pelotn reforzado. Cada vez, los hombres en el permetro, inclusive los heridos, hacan
retroceder al enemigo con fuego de artillera y de armas de pequeo calibre. El
Especialista 5 Lose, practicante mdico, se movi cerca del permetro, expuesto al
fuego mientras proporcionaba ayuda a los heridos. Su diligencia e ingenuidad durante
el da y la siguiente noche salv no menos de seis vidas; habindose terminado todos
los paquetes de primeros auxilios al igual que los vendajes de su mochila, utiliz los
paquetes de papel higinico que venan con las raciones C para ayudar a detener el
desangramiento. Con calma, seguridad y profesionalismo total, consigui tranquilizar a
los hombres.
Antes del segundo ataque, el cual comenz a las 03:45, se oan las trompetas del
enemigo a todo lo largo del permetro. Algunos sonidos parecan venir de distancias
entre 200 y 400 metros. El Sargento Savage hasta poda escuchar suaves murmullos
de un soldado al otro. Pidi una barrera de fuego artillero para saturar el rea y lo sigui
con un bombardeo areo en el terreno alto que se encontraba cerca de su posicin.
Ambos ataques en combinacin, ejecutados bajo iluminacin de bengalas, rompieron el
ataque.
El tercer y ltimo ataque enemigo ocurri una hora ms tarde y fue tan infructuoso como
los dos anteriores. Savage y sus hombres, aislados pero an manteniendo resistencia
durante la noche, podan or y a veces observar al enemigo arrastrando muertos y
heridos amigos.

37

A la maana siguiente, cuando arrib la fuerza de socorro cada hombre an tena

municin suficiente para proseguir el combate.
Operacin White Wing Repblica de Vietnam.
Durante la Operacin Whlte Wlng cerca de Bong Son, Provincia de Binh Dinh, en
febrero de 1966, el 2 Batalln, 5ta Caballera de la. Divisin de Caballera, estaba
operando terreno montaoso extremadamente escabroso contra un determinado
enemigo. El 27 de febrero, al comandante de la fuerza de reserva del batalln se le
asign la tarea de proteger al puesto de mando del batalln y de ejecutar operaciones
de seguridad locales.
El Capitn Tom Fincher, un comandante de compaa, fue elegido para cumplir la
misin asignada mediante el empleo del 3er. Pelotn y el pelotn de las armas dentro
del permetro del batalln con el fin de proteger el puesto de mando del batalln y de
utilizar el 1er. y 2do. pelotones para llevar a cabo patrullas locales. Entretanto, la
Compaa B estaba en busca de fuerzas enemigas a 2.500 metros de distancia hacia el
noroeste, mientras que la Compaa C haca lo mismo directamente hacia el norte de la
base del batalln a algunos 4.200 metros de distancia.
Una hora despus de haber partido del campamento del batalln con los pelotones
llevando a cabo la seguridad local, Fincher examin un informe de la Compaa B de
que el enemigo la estaba atacando desde las colinas que la rodeaban. Despus de
poner a sus pelotones en alerta, Fincher continu patrullando el rea alrededor del
campamento. Quince minutos despus, empeor la situacin de la Compaa B. El
fuego nutrido del enemigo caus vctimas significativas incluso el observador de
vanguardia de la artillera. El comandante de la Compaa B inform que el alto
volumen de fuego obstruy una maniobra en contra del enemigo.
Fincher anticipaba un cambio en la misin que le brindara apoyo a la Compaa B y
puso en alerta a los dos pelotones que se encontraban en la base del batalln. Los
dirigi a que marcharan en orden hacia un punto de reunin 1.500 metros al norte del
permetro. Le indic al pelotn de armas que orientara sus morteros de 81 milmetros en
direccin a la Compaa B de surgir un pedido de ayuda. Finalmente, dirigi a los dos
pelotones que estaban con l para lograr maniobrar hacia el norte rumbo al mismo
punto de reunin.
La reaccin de Fincher fue acertada. dentro de quince minutos, el comandante de
batalln le orden socorrer a la Compaa B. Les tom una hora a los elementos de la
Compaa A, viajando sobre terreno rocoso, en llegar al punto de reunin seleccionado.
De no haber sido porque anticip la orden del comandante, el tiempo requerido hubiese
aumentado significativamente.
El lugar seleccionado para la reunin estaba aproximadamente a 1,000 metros de la

38

Compaa B y coloc a la fuerza enemiga en una colina entre las dos compaas
norteamericanas. Rpidamente, Fincher despleg tres pelotones en lnea al fondo de la
colina ocupada por el enemigo y orden un asalto. Maniobrando con agresividad,
precedidos por fuego de morteros, las tropas de Fincher pudieron vencer al enemigo y
relevar a su compaa hermana.

RESUMEN
El Coronel Chamberlain, el Teniente Chandler, el Sargento de Segunda Clase Savage y
el Capitn Fincher comprendieron la dimensin humana de la guerra. Cada uno
demostr su eficacia tctica y tcnica y emple la iniciativa pare explotar las
oportunidades de xito, tomando riesgos bien calculados de acuerdo con la Intencin
del comandante. Las rdenes impartidas por estos hombres fueron comunicadas
eficazmente e influenciaron a sus subordinados a fin de cumplir la misin,
proporcionando propsito, direccin y motivacin.
Los documentos histricos estn repletos de acciones de combate que citan ejemplos
de liderazgo excelente y de soldados que han excedido sus obligaciones normales a fin
de cumplir la misin asignada. En cada una de las narraciones seleccionadas para este
captulo, el jefe dirigi desde el frente sirviendo de ejemplo, no a causa de la cohesin o
el temor. Necesitamos jefes como los que se enfocaron en este captulo y los podemos
desarrollar en nuestras escuelas y unidades. Usted puede ser un jefe como los
discutidos aqu, y puede adiestrar a sus subordinados en una forma similar. Este es su
reto y su responsabilidad.
Estas narraciones de la historia deben haber despertado muchas preguntas en su
mente acerca de la dimensin humana de la guerra. Cmo puede desarrollarse como
jefe? Por qu combaten los soldados? Qu es lo que desarrolla la cohesin y la
disciplina y motiva a los soldados a combatir con valenta contra grandes
peligros? Cules son las creencias, carcter, valores, conocimiento y destrezas que
usted de- be poseer a fin de poder dirigir a los soldados exitosamente en combate?

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40

CAPITULO 4
LO QUE UN JEFE DEBE SER
La nacin norteamericana se dirigi directamente a sus jefes militares
no slo para ser adiestrados en los aspectos de la profesin de las
armas, sino para ser hombres de integridad.
General Joseph Lawton Collins
(1.896 1.987)
Comandante de Divisin y del
Cuerpo de Ejrcito de la Segunda
Guerra Mundial

Como jefe, usted es responsable de entender y transmitir directamente los valores del
Ejrcito a sus soldados. Estos valores son el fundamento del servicio para la nacin.
Debido a que el propsito del Ejrcito es proteger a la nacin y sus valores, la tica del
Ejrcito debe estar de acuerdo con la voluntad y los valores de la nacin. El juramento
que usted hizo fue un compromiso para apoyar y defender a la Constitucin. Este
juramento, hecho sin reservas mentales y sin tomar en consideracin el sacrificio
personal, es un juramento formal y de reconocimiento pblico de su empeo y de su
tica profesional.
En este captulo se describe lo que un jefe debe SER mediante la discusin de las
creencias, los valores y las normas; el carcter; y la tica profesional del Ejrcito.
Tambin se consideran las responsabilidades ticas y un proceso tico de toma de
decisiones.

CREENCIAS, VALORES Y NORMAS

CREENCIAS
Las creencias son conjeturas o convicciones acerca de alguna cosa, concepto o
persona, que usted mantiene como ciertas. Puede fluctuar desde sus creencias ms
profundas en cuanto a asuntos tales como la religin y los fundamentos sobre los
cuales esta nacin fue establecida, hasta experiencias recientes que afectan su
percepcin en relacin a una persona, concepto o cosa particular. La creencia de un
soldado puede ser que su deber slo significa dedicar tiempo a su trabajo de 8 a 5.
Otro puede tener la creencia de que el deber es servir a su nacin, a su unidad y a los
soldados de su unidad desinteresadamente.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana, o sea, sobre lo que motiva el
comportamiento de la gente. Por lo general no podemos probar nuestras creencias,
pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo, algunos creen que un
automvil es simplemente un medio de transportacin. Otros, que es un smbolo del
estado econmico de la persona. Existen jefes que creen que las recompensas y el
41

castigo son la nica forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estiman que las
recompensas y los castigos se deben emplear nicamente en casos excepcionales.
El punto Importante que hay que reconocer es que la gente se comporta generalmente
de acuerdo a sus creencias. Las creencias de un jefe hacen impacto directo en el clima
del liderazgo, la cohesin, la disciplina, el adiestramiento y la eficacia en combate de
una unidad.
VALORES
Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de la gente, conceptos o
cosas. Los valores influyen en su comportamiento por que usted hace uso de ellos para
decidir entre ms de una alternativa. Por ejemplo, usted puede valorar tales cosas como
la verdad, el dinero, las amistades, la justicia, los derechos humanos o el desinters.
Sus valores tendrn influencia sobre sus prioridades. Los valores firmes son los ms
importantes para usted, los que ms defiende y a los que menos renunciara. Puede
existir desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted inform errneamente un
punto de referencia de patrulla, cuenta usted con el valor de corregir ese informe an
cuando es de su conocimiento que su jefe nunca descubrir que envi el informe
errneo? En esta situacin, habr un choque entre sus valores de credibilidad e inters
propio. Lo que usted ms valora es lo que gua sus acciones. En este ejemplo, el curso
correcto de la accin es obvio. Sin embargo, existen momentos, en que el curso
correcto de la accin no es claro.
Los cuatro valores del individuo que todos los soldados (jefes y subordinados) esperan
llegar a poseer son la valenta, la veracidad, la competencia y el empeo. Estos cuatro
valores se consideran esenciales para desarrollar la fe con la que debe contar una
unidad a fin de operar con eficacia mxima.
Hay dos formas de valenta. El valor fsico del individuo, que vence los temores de la
agresin fsica y de llevar a cabo su deber.
El valor moral, que vence otros temores aparte de la agresin fsica mientras ejecuta lo
que en realidad debe llevar a cabo. Es el coraje de tener firmeza sobre sus valores, sus
principios morales y sus convicciones. Usted demuestra valenta cuando hace algo en
base a sus valores o principios morales, a sabiendas de que la accin podra estar fuera
de su inters. Se necesita tener un coraje peculiar para apoyar decisiones no populares
y hacerles el camino difcil a otros para que hagan lo incorrecto. Otros pueden motivarlo
a incorporar una solucin ligeramente no tica como el mtodo ms fcil o de mayor
conveniencia. No facilite el camino para que otros hagan lo incorrecto; defienda sus
creencias y lo que estima correcto. No comprometa su tica profesional ni sus valores
individuales o principios morales. Si estima que est correcto despus de considerar
sensatamente un juicio, mantngase firme en su creencia.

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La veracidad significa ser espontneo, abierto, honesto y sincero con sus soldados, sus
superiores y sus alumnos. Es una expresin de integridad de la persona. Si lo hace en
la forma apropiada, no es Incorrecto estar en desacuerdo con otros y presentar su
punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) Seleccione la hora y el lugar
correctos para hacer una crtica o dar un consejo; (2) no haga crticas a un plan sin
ofrecer una alternativa constructiva; (3) Reconozca que cuando su jefe haya hecho su
decisin final, deber terminar la discusin y apoyar las rdenes apropiadas y legales
aunque no est de acuerdo con ellas. La mayor parte de las veces no hay tiempo en
combate para verificar y cuestionar la veracidad de la informacin. Las consecuencias
son muy importantes, y el tiempo es muy corto para comunicarlo todo menos la verdad.
La veracidad es igualmente importante en tiempo de paz. Solictela de sus
subordinados y esprela de sus alumnos y superiores. La veracidad expresa la
integridad de la persona.
La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, el juicio y las destrezas
requeridas. Cada jefe debe ser competente para adiestrar y desarrollar una unidad
cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales a fin de
tener xito en el campo de batalla. La competencia desarrolla la seguridad en s mismo
y en su unidad; ambos son elementos cruciales para la moral, la valenta y por ltimo,
para lograr el xito en el campo de batalla.
El empeo no es otra cosa que tener dedicacin para ejecutar todas las misiones de la
unidad y para defender los valores de la nacin, del Ejrcito y de la unidad. Esto se
demuestra haciendo lo mejor que pueda para contribuir al Ejrcito, adiestrar y
desarrollar su unidad y ayudar a sus soldados a desarrollarse profesional y
personalmente.
NORMAS
Las normas son las reglas o las leyes basadas generalmente en concordancia con las
creencias y los valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armona.
Pueden caer en una de estas dos categoras.
Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que gobiernan el
comportamiento. Las seales de trnsito, el Cdigo de Justicia Militar y la Convencin
de Ginebra son normas oficiales que rigen el comportamiento de los soldados.
Dictaminan las acciones requeridas o prohibidas. Los reglamentos inherentes al uso del
uniforme, los cdigos de seguridad y los procedimientos operacionales normales
tambin son normas formales.
Las normas informales son reglas o normas no escritas que gobiernan la conducta de
miembros de grupos. En la narracin de la Patrulla de Combate de Corea, el Teniente
Chandler enfoc la norma Informal de que las vctimas nunca fueron abandonadas por
el resto de la patrulla. En el fondo de esta norma estaba la importancia de la

43

preocupacin mutua. Los soldados encuentran consolacin en saber que alguien se

preocupar por ellos en caso de llegar a ser vctimas.
IMPORTANCIA DE LAS CREENCIAS, VALORES Y NORMAS
Las creencias, valores y normas guan las acciones de grupos e individuos. Son como
un sistema para el control de trfico; son las seales que brindan direccin, significado y
propsito a nuestras vidas.
A travs de la historia de la guerra abundan los ejemplos de soldados que han
sacrificado sus vidas para salvar amigos o para ayudar a su unidad a cumplir una
misin. Estas acciones valientes y desinteresadas, incluyen atajar granadas que estn
por estallar, destruyendo posiciones de combate enemigas y atacando posiciones
claves para proteger el repliegue. Las creencias y los valores motivan esta clase de
auto sacrificio heroico. La fuerza motivadora puede ser la creencia del soldado en la
importancia de retener su honor, de salvar a un compaero, de ayudar a la unidad, de
servir a una causa, o una combinacin de stas.
Sus soldados pelearn en combate por usted si creen que la mejor oportunidad de que
ellos y sus compaeros sobrevivan es realizando su trabajo como parte de un grupo.
Sern ms eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted, y en la causa por
la cual estn luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales estn formados por experiencias del
pasado que encierran cosas tales como la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones
sociales. Los jefes deben entender la importancia de cultivar y formar creencias y
valores en sus subordinados, ya que stos son factores fundamentales para la
motivacin.
EJERCER INFLUENCIA SOBRE LAS CREENCIAS, LOS VALORES Y LAS NORMAS
Como jefe, usted cuenta con el poder de influir en las creencias y en los valores de sus
soldados fijando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya las
creencias profesionales, los valores y las normas; y planeando, llevando a cabo y
evaluando adiestramiento individual y colectivo riguroso.
El adiestramiento riguroso no significa adiestramiento en el cual los jefes hostigan o
gritan a las tropas para causarles tensin artificial. Esto meramente crea una atmsfera
de antagonismo de nosotros contra ellos. Esta clase de liderazgo no tiene xito en
combate, por consiguiente, por qu practicar malos hbitos. El adiestramiento riguroso
ocurre cuando los jefes y los soldados pasan por condiciones realistas y agotadoras
que los preparan a ambos, como grupo, para la tensin del combate.
El Capitn Horren, Comandante de la Compaa B, estaba preocupado por la operacin
realizada en el Valle de la Drang debido a que sus hombres no haban dormido la

44

noche anterior por llevar a cabo otra misin. Este slo confiaba en que el adiestramiento
que haba recibido su unidad los capacitara para vencer la falta de descanso y que su
fatiga tuviera muy poco efecto en sus destrezas de combate. El adiestramiento que
simula tales condiciones es un adiestramiento riguroso.
Durante un ejercicio de campaa, usted podra planear una marcha por carretera que
dure toda la noche, unas cuantas horas de descanso y luego una batalla simulada que
sea de exigencia para los jefes y los soldados. Esta clase de adiestramiento desarrolla
cohesin-respeto y fe positivas entre los soldados y entre los jefes y los soldados.
Fomenta un sentimiento de penurias compartidas y de trabajo en equipo. Contribuye al
respeto y a la camaradera que lo ayuda a influir en las creencias y valores de los
soldados.
El adiestramiento riguroso que se ejecuta de acuerdo con las normas les ensear a
sus soldados a hacer cosas como individuos y como grupo que no crean posibles. Les
brindar a sus soldados fe en s mismos, entre s, y en usted. Si se explica
apropiadamente, esto ayudar a cada soldado a entender el nexo y la importancia de
su habilidad para llevar cabo tareas individuales correctamente en apoyo de la misin
colectiva de la unidad.
Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si piensa influir en sus
creencias y en sus valores. Los subordinados siempre respetarn su rango, pero el
carcter, el conocimiento y las destrezas profesionales demostrados por usted sern la
base de su respeto genuino. Si sus soldados lo respetan y lo admiran, quieren ser como
usted, y, naturalmente, tendrn la tendencia de adoptar sus creencias y valores
profesionales. Usted puede reforzar este comportamiento apoyando a sus soldados
positivamente y recompensndolos por lo que hacen en apoyo de su deber,
cohesividad, disciplina, buen adiestramiento y buen mantenimiento. Sin embargo, las
recompensas, pueden llegar a ser baratas, tanto si se hacen en exceso como cuando
no son sinceras.

EL CARACTER
El carcter describe la fuerza interior de una persona y es el lazo entre los valores y los
comportamientos. Un soldado de carcter hace lo que estima correcto, no importa el
peligro que corra o las circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de un
soldado demuestra su carcter. El liderazgo necesita de autodisciplina, determinacin,
iniciativa, indulgencia y valenta en situaciones difciles.
No existe ni una frmula sencilla para el xito en todas las situaciones que usted pueda
enfrentar. La clave es permanecer flexible e intentar reunir tantos hechos como las
circunstancias permitan antes de tener que tomar una decisin. Recuerde adems que,
cuando se trata con otros, cada situacin tiene dos lados; ponga inters en ambos. La
forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la interaccin de los
factores de liderazgo (el subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones).

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El carcter puede ser dbil o firme. Una persona de carcter firme reconoce lo que
quiere y cuenta con el impulso, la energa, la autodisciplina, la fuerza de voluntad y la
valenta para lograrlo. Una persona de carcter dbil no sabe lo que se necesita, y
carece de propsito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valenta.
La persona que puede admitir que est en lo incorrecto demuestra que su carcter es
firme. Algunos creen que disculparse es una seal de debilidad y que causa la prdida
de poder en un jefe. Completamente opuesto, cuando usted admite que ha cometido un
error necesita de humildad y de valor moral. Todos somos humanos y cometemos
errores. Aunque puede ser tentador culpar a otra persona o cosa cuando se comete un
error, eso es una indicacin de un carcter dbil, lo cual sus soldados reconocern al
instante.
Necesitamos de jefes de carcter firme y honorable que apoyen los valores de lealtad
hacia la nacin, el Ejrcito y la unidad; deber; servicio desinteresado; e integridad. En
este manual un soldado de carcter significa una persona de carcter firme y honorable.
IMPORTANCIA DEL CARACTER
Sus soldados evalan su carcter a medida que observan sus acciones da a da.
Reconocen si usted es abierto y honesto para con ellos. Notan si es indeciso, perezoso
o egosta. Determinan con rapidez si conoce e implementa los reglamentos del Ejrcito.
Las percepciones que tienen sus soldados de sus acciones se combinan para formar
una evaluacin continua de su carcter. Los soldados necesitan contar con la direccin
de jefes que provean firmeza, inspiracin y direccin y que los ayude a lograr xito. El
deseo de confiar sus vidas en manos de sus jefes depende de la evaluacin que hagan
respecto a la valenta, la competencia y el empeo de ste.
El xito de las guerras del futuro est en manos de los jefes de carcter firme y
honorable. Cuando se est preparando mentalmente para la tensin de combate, es
bueno que sepa que durante las guerras del pasado la gente ordinaria ha demostrado
esa clase de carcter. A continuacin se presenta un ejemplo inspirador de un soldado
de esa clase.
El Sargento York
Alvin C. York naci en una familia pobre en las montaas de Tennessee. Como joven
se le conoci como un alborotador alocado que tena aficin particular por la bebida, las
peleas y el juego, hasta que se enamor de una joven religiosa que rehus salir con l
hasta que cambiara su modo de ser. Comenz a leer la Biblia y adopt sus enseanzas
fundamentales como sus valores. Cambi sus creencias, sus valores y su
comportamiento y hasta lleg a convertirse en un lder religioso muy respetado en su
iglesia.
Cuando tena 30 aos, irrumpi la Primera Guerra Mundial. Fue incorporado a las filas

46

del Ejrcito y asignado a la Compaa G del Capitn Danforth del 328 Regimiento de
Infantera, en el Campamento Gordon, en Georgia. York le comunic a Danforth que
cumplira con su deber, pero que no quera combatir y que no crea en matar a los
soldados enemigos.
El Capitn Danfortti estaba perturbado por las creencias y por los sentimientos de York
A medida que avanzaba el adiestramiento, poda ver que York era potencialmente el
mejor soldado en la compaa La vida montaera de York lo haba convertido en un
hombre fuerte, musculoso y de pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron
acondicionados por aos de cacera, arado y herrera. Desde nio haba sido un tirador
experto. El Capitn Danforth hubiera convertido a York en Sargento a no ser por sus
reservaciones en cuanto a matar al enemigo.
El Capitn Danforth trat de convencer a York de que matar al enemigo en una guerra
justa no est contra la palabra de Dios. No pudo persuadirlo. El Capitn Danforth
discuti el caso de York con el comandante de batalln, el Mayor Buxton, un hombre de
profundas ideas religiosas que conoca la Biblia tan bien como a York. Despus de
sostener una conversacin con York, el Mayor Buxton lo envi de licencia a su casa. Le
manifest a York, Eso le dar tiempo para pensado un poco y para meditar. Si despus
de eso su corazn le indica que puede regresar con una conciencia libre, lo llevaremos
con nosotros. Si no puede...tomar medidas para que lo dejen fuera de servicio.
York se fue a su casa y estuvo all dos semanas. Finalmente, en su ltimo da de
licencia, despus de penetrar en las regiones ms profundas de su mente y de su alma,
decidi que para l, el ms alto bien moral era ir a la guerra con la Compaa G.
Nuevamente se uni a su compaa y le manifest al Capitn Danforth que se haba
convencido de que poda combatir por su pas sin violar los preceptos de su fe. Desde
ese da en adelante, York march en las filas del Ejrcito con el corazn libre y la mente
clara. York cambi sus creencias respecto a la correccin moral de la guerra. Los jefes
de respeto pueden influir en las creencias, los valores y el carcter de sus
subordinados.
La decisin de York tuvo grandes consecuencias cuando cumpli una hazaa casi
increble que demostr su valenta e iniciativa.
La esencia de la vida de York se comprimi en cuatro horas el 8 de octubre de 1918,
en fango y sangre en el Bosque de Argonne (en Francia).... A las 6:10 a.m., se le
orden a la Compaa de York a. . . tomar un punto ferroviario retenido por los
alemanes. Un batalln alemn de fusileros con ametralladoras, oculto en los bosques
que dominaban un valle, abri fuego contra la compaa, aniquilando la mayor parte de
sus filas avanzadas.
York, el nico subordinado sobreviviente, fue dejado al mando. Pidi ayuda de los otros
para seguir avanzando. Avanzaron y lograron vencer el primer nido de ametralladoras y
tomar a su dotacin prisionera. York le orden a alguien que tratara de llevar los

47

prisioneros hacia la retaguardia; luego avanz a la cabeza de su pequeo comando

para ver lo que haba ms adelante. Slo haba marchado una pocas yardas al frente
cuando una lnea de 35 ametralladoras abri fuego y lo inmovilizaron.
El hombre de Tennessee se encontr atrapado y bajo fuego dentro de 25 yardas de
distancia de los fosos de ametralladoras enemigas. Comenz a disparar hacia la
posicin enemiga ms cercana, sabiendo que los alemanes tendran que exponerse
para poder apuntarle un tiro. iY cada vez que un alemn levantaba su cabeza sobre el
parapeto, impactaba un tiro en ella!
Despus de haber matado a ms de una docena de apuntadores de pieza enemigos de
esta forma, lo atacaron seis alemanes con bayonetas armadas.
York. . . derrib al sexto hombre, luego al quinto. Trabaj su camino hasta el final de la
lnea, y, prcticamente, de repente el hombre que estaba a la cabeza atac al certero
tirador por s solo. York lo derrib con un disparo certero.
Nuevamente, York desvi su atencin hacia los fosos de las ametralladoras. Cada vez
que disparaba, caa otro de los soldados enemigosEntre tos disparos, York le haca
un llamado a los alemanes para que se rindieran. Al principio, posiblemente le pareci
gracioso al bien atrincherado enemigo; pero la broma se haba vuelto hueca para el
tiempo en que York haba aniquilado a su vctima nmero veintids. Poco despus, un
oficial alemn avanz bajo una bandera blanca y prometi rendirse si York detena el
tiroteo contra sus hombres.
York exigi y logr la entrega del resto de los alemanes. Habiendo tomado a 132
prisioneros y desactivado 35 ametralladoras, finalmente regres a las lneas de su
regimiento. Dej all a los prisioneros.. . y regres a su propio grupo.
Los oficiales de inteligencia cuestionaron a los prisioneros y aprendieron de su
testimonio la historia increble de la forma en que un soldado decidido, armado slo con
un fusil y una pistola, destruy a un batalln.
Y lo que es ms sobresaliente, se supo que York destruy a este batalln en el
momento en que estaba supuesto a darle apoyo a un contraataque alemn contra los
norteamericanos. Su carcter firme y honorable lo capacit para destruir la moral y la
eficacia de todo un batalln de ametralladoras enemigo.
Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y de nuestras unidades
se podran encontrar en situaciones similares a las de York. Cmo se comportarn?
Ascendern segn la ocasin como lo hizo York? Tendrn el carcter y las destrezas
necesarias? Las respuestas a estas preguntas dependern de que los jefes hayan
desarrollado las creencias, los valores, el carcter, el conocimiento y las destrezas
requeridas en sus soldados.

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Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Sargento York. Ellos tambin
pueden servir valientemente bajo tensin si se adiestran y se dirigen correctamente.
Ejecute su programa de adiestramiento en base al desarrollo de la motivacin, la fe y la
competencia que necesitarn sus soldados en el campo de batalla.
DESARROLLO DEL CARACTER
El desarrollo del carcter exige de honestidad para determinar sus propias debilidades
de carcter. Ha demostrado usted la autodisciplina y la fuerza de voluntad en las que
se basan el carcter firme y honorable? Cmo ha controlado usted las situaciones
difciles? A veces usted es el mejor juez para juzgar sus puntos fuertes y sus
debilidades. Otras veces, puede tener puntos dbiles que lo apartan de ver sus propias
debilidades.
Usted debe estar abierto al apoyo y a las sugerencias. Sin embargo, debe
responsable de desarrollar y fortalecer su carcter incesantemente. Puede
ayuda de otros, pero ellos no lo pueden hacer por usted. Para desarrollar un
firme y honorable, usted debe:

Evaluar la fuerza actual de sus valores y su carcter.

Determinar los valores que quiere promover.

Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo

carcter.

hacerse
obtener
carcter

de ese

El carcter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo arduo, el estudio y las

experiencias desafiantes. Debe desarrollar hbitos que lo obliguen a desarrollar su
mente y su carcter de manera continua. Mientras mejor se entiende a s mismo, ms
fcil es utilizar su voluntad y su autodisciplina, y ms fortalece su carcter.
El carcter que usted quiere inculcar en sus soldados, y debe intentar exhibirlo en el
ejemplo diario que fija, debe ser constante con la valenta, la veracidad, la competencia
y el empeo. Por tal razn, para dirigir y adiestrar bien a los soldados se debe
comenzar desde que se incorporan a las filas del servicio. Cuando comienzan su
adiestramiento en el Ejrcito, los individuos estn preparados para cambiar, y debido a
que muchos quieren hacerlo bien, estn dispuestos a adoptar los valores que seala el
Ejrcito. Todos los jefes necesitan un buen programa para utilizarlo en la integracin de
nuevos soldados a la unidad. Como jefe, usted debe ensear y demostrar los valores y
normas correctos de trabajo, de adiestramiento y de vida.
CAMBIANDO EL CARACTER DE SOLDADOS PROBLEMA11COS
Hasta que punto usted puede cambiar el carcter de un soldado problemtico? Qu
sucede si un soldado proviene de un ambiente donde sus padres le dieron mal ejemplo
o en el caso donde el soldado recibi poca educacin? En el caso de un soldado que
proviene de un vecindario donde la conducta aceptada es la mentira y el robo? Estas
normas fueron los valores inculcados en l durante su crecimiento. Mentirle a las

49

autoridades, salirse con la suyas, cometer fraude y aprovecharse del sistemas son
manifestaciones del comportamiento de este soldado. Es indigno de confianza e
irresponsable; carece de autodisciplina. Puede cambiar este soldado? Cul es su
responsabilidad para con este soldado?
Usted debe entender la naturaleza humana. En cada persona hay algo bueno y algo
malo. El jefe debe sacar a flote lo bueno que tiene cada soldado. Usted puede eliminar
las creencias, valores y conductas contra productivas y ayudar a un soldado a
desarrollar su carcter, si est dispuesto a cambiar. Muchos soldados quieren mejorar,
pero necesitan disciplina, organizacin, un buen ejemplo, y un grupo positivo de
creencias, valores, y costumbres para seguir un patrn de ah en adelante. Usted, como
jefe. debe ensear con su ejemplo y brindando ayuda en el establecimiento de
condiciones para ese individuo, lo que har ocurrir el cambio.
Usted no podr influir en las creencias, los valores y el carcter de todos sus soldados,
pero puede influir en la mayora de ellos. Su trabajo es crear buenos soldados de la
gente que pertenece a su unidad, an de los soldados problemticos.
Es muy importante que obtenga el respeto de los soldados. Un jefe que inspira respeto
influye en los soldados por medio de la enseanza, la direccin, el asesoramiento, el
adiestramiento, la disciplina y fijando un buen ejemplo. Si el soldado no adopta los
valores y el comportamiento soldadescos luego de usted y su cadena de mando haber
hecho lo mejor posible, elimnelo del Ejrcito a fin de que no pueda interferir con la
disciplina y la cohesin de su unidad. Los jefes exitosos y dignos de respeto crean un
clima de liderazgo que causa que la mayora de los soldado desarrollen los valores
profesionales y el carcter correctos. Los jefes pueden cambiar con regularidad la
motivacin de los soldados del inters propio al servicio desinteresado hacia su unidad
o pas.
Usted tiene otra responsabilidad importante en el desarrollo del carcter. Debe hacer
que sus soldados se sientan seguros a fin de que puedan desarrollar su carcter.
Convenza a sus soldados de que usted est de su parte, brindndoles ayuda. La
creencia que ellos tienen de que usted se preocupa sinceramente por ellos y quiere que
desarrollen los valores y el comportamiento correcto (debido a que es lo correcto para
ellos) los ayuda a coger confianza para llegar a ser soldados capaces y de carcter
firme y honorable.

LA ETICA PROFESIONAL DEL EJRCITO

La tica fija el contexto moral para el servicio de la nacin e inspira el sentido de
propsito necesario para protegerla, an mediante el uso de la fuerza. Los cuatro
elementos de la tica profesional del Ejrcito contienen los valores que rigen la forma
en que usted debe dirigir, desde los ideales de la Constitucin hasta las crueles
realidades del campo de batalla.

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LA LEALTAD HACIA LA NACION. EL EJRCITO Y LA UNIDAD

El juramento que hace cada soldado requiere de lealtad hacia la nacin e implica la
obligacin de apoyar y defender la Constitucin. Lealtad hacia el Ejrcito significa
apoyar la cadena de mando militar y la civil. La lealtad hacia la unidad expresa ambas
cosas, la obligacin entre los que dirigen y los subordinados y el empeo que
comparten los soldados entre s.
Los profesionales militares no combaten con el fin de imponerles a otros nuestro
sistema poltico o de ganar poder o enriquecerse. Los soldados profesionales son
protectores de los ideales de la nacin, dispuestos a combatir por estos ideales a fin de
que otros puedan vivir en una sociedad libre y justa. Para hacer esto, deben ser
expertos en la direccin de soldados en combate. El jefe militar que valora
profundamente la lealtad hacia la nacin, se considera a s mismo como una persona
que siempre har lo mejor para defender los ideales nacionales.
Su unidad es su parte de la accin del Ejrcito, su parte cotidiana del Ejrcito. Usted
contribuye a la defensa de la nacin mediante su intervencin en la misin de su unidad
y en la preparacin para el combate. La unidad es su familia, su grupo. Lealtad hacia la
unidad significa colocar las necesidades y las metas de la unidad por encima de las
suyas.
El Teniente Herrick demostr toda su dedicacin y lealtad hacia su nacin, su Ejrcito y
su unidad a medida que sigui la direccin de su permetro de defensa en el Valle de la
Drang hasta el momento en que muri a causa de sus heridas. De igual manera, el
Sargento de Segunda Clase Savage, en este mismo encuentro continu colocando las
necesidades de sus soldados por encima de su seguridad personal a medida que pidi
apoyo de fuegos y ejerci el mando sobre el permetro de defensa hasta que logr que
la escuadra de socorro amiga se uniera a su grupo.
EL DEBER.
Un deber es una obligacin legal o moral de hacerlo que se debe hacer sin que se le
indique hacerlo. El deber significa cumplir todas las tareas asignadas de la mejor forma
posible.
El deber requiere de estar dispuesto a aceptar la responsabilidad de todas sus acciones
y del desempeo de sus soldados. Tambin se requiere de un jefe para tomar la
iniciativa y anticipar los requerimientos basados en la situacin. El Capitn Fincher
demostr admirablemente estas calificaciones cuando alert a sus pelotones en
anticipacin a una nueva misin y proporcion direccin oportuna en cuanto a las
acciones a ser tomadas. Como profesional, su responsabilidad es llevar a cabo su
trabajo de la mejor forma posible.
Si usted miente o dice una verdad a medias para hacer lucir bien a su unidad, podra

51

pensar que est cumpliendo con su deber y que le est siendo leal a su jefe y a su
unidad. En realidad, es deshonroso y no es de tica para el Ejrcito y la nacin ser
negligente en su deber. Indudablemente, un jefe no puede llevar a cabo su deber si no
es honesto.
EL SERVICIO DESINTERESADO
Usted puede llegar a tener la responsabilidad de colocar el bienestar de la nacin y el
cumplimiento de la misin por encima de su seguridad personal y de la seguridad de
sus tropas Debe resistir la tentacin de colocar el beneficio propio, la ventaja personal y
su propios intereses por encima de lo que es mejor para la nacin, el Ejrcito o su
unidad. El servicio desinteresado es importante para el desarrollo de grupos, y el
servido militar exige estar dispuesto al sacrificio.
Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posicin no son
recompensas personales. Usted se los gana con el propsito de servir a sus
subordinados, su unidad y su nacin.
El Teniente Chandler y los hombres que se seleccionaron para la patrulla de combate
en Corea identificaron los peligros inherentes de la misin que se disponan a aceptar.
Sus soldados estaban listos para ser dirigidos al combate por l debido a que ste se
haba ganado su confianza en acciones anteriores. Prepar un plan detallado, se
asegur de que las tareas fueran entendidas y supervis su preparacin
personalmente. Durante todo el tiempo que condujo a la patrulla, coloc la misin y el
bienestar de sus hombres por encima de su seguridad personal.
LA INTEGRIDAD
La integridad es la hebra que corre por el manto de la tica profesional del Ejrcito. Esto
significa honestidad, rectitud, veracidad y vivir los valores que usted recomienda para
sus subordinados. La integridad requiere que se rija de acuerdo con los dems valores
de tica del Ejrcito. Debe ser absolutamente sincero, honesto y abierto y debe evitar la
conducta deceptiva. La integridad es la base de la confianza y fe que deben existir entre
los miembros del Ejrcito. Adems, debe demostrar integridad en su vida personal. Si
compromete su integridad personal, rompe los lazos de confianza que existen entre
usted, sus soldados y sus jefes.

LAS RESPONSABILIDADES ETICAS

La tica son principios o normas que dirigen a los profesionales para hacerlo moral y lo
correcto, lo que es obligatorio hacer.
Como jefe, usted tiene tres responsabilidades de tica generales. En primer lugar, debe
servir de buen ejemplo. En segundo lugar, debe desarrollar la moral de sus

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subordinados. Finalmente, debe ejercer su mando de tal forma que pueda evitar colocar
a sus subordinados en dilemas ticos.
DAR EL EJEMPLO
Gstele o no, usted siempre sirve de modelo. Sus acciones indican mucho ms que sus
palabras. Sus subordinados lo observarn cuidadosamente e imitarn su
comportamiento. Debe aceptar la obligacin de ser un ejemplo provechoso y no debe
ignorar el efecto que causa su comportamiento en otros. Debe estar dispuesto a hacer
lo que requiere que hagan sus soldados y compartir con ellos los peligros y las
dificultades.
El Coronel Chandler fue respetado por su ejemplo y sirvi de inspiracin a sus
soldados. Su desinters, bondad, compasin y respeto hacia otros fueron
caractersticas obvias en su forma de dirigir.
EL DESARROLLO ETICO DE LOS SUBORDINADOS
Usted debe desarrollar los valores y las creencias de sus soldados a fin de apoyar los
valores de la nacin, del Ejrcito y de la unidad. Usted ayuda en el desarrollo de sus
subordinados mediante el contacto personal y ensendoles a pensar con claridad
sobre los asuntos de tica. Es necesario que sea honesto con ellos y que discuta las
posibles soluciones a los problemas difciles. Cuando tome una decisin que implique
un componente tico, comparta el procedimiento que tiene ideado con sus
subordinados, si el tiempo lo permite. Ellos lo respetarn por haberse preocupado lo
suficiente como para compartir sus pensamientos personales con ellos, y aprendern
de usted. Ser sensitivo hacia los elementos ticos militares es una parte importante en
el desarrollo de sus soldados.
La meta que usted tiene fijada es desarrollar una perspectiva tica de participacin
colectiva, con el propsito de que sus soldados acten correctamente durante la
confusin e incertidumbre del combate. De no haber aprendido la forma de pensar con
claridad a travs de las situaciones ticas, no podrn tener la fuerza moral para hacer lo
correcto.
EVITAR CREAR DILEMAS E11COS PARA SUS SUBORDINADOS
Debido a que sus soldados querrn complacerlo, no le pida que hagan cosas que
requieran de comportamiento no tico para que lo complazcan. He aqu algunos
ejemplos de situaciones que le traern dificultades:

iNo me importa la forma en que lo haga, slo hgalo!

No hay excusa para el fracaso!
S, se puede hacer!
Sin un solo defecto.
Tapando los errores para aparentar que lo ha hecho bien.

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Dicindole a los superiores lo que ellos quieren or.

Preparando Informes con la Informacin que su jefe desea ver.
Fijando metas imposibles de alcanzar (misiones sin contar con los recursos).
La lealtad hacia los superiores, no hacia los subordinados.

Estos ejemplos puede que no le parezcan problemticos. No suponga que lo mismo es

cierto para otros. Aprenda a impartir rdenes y a dirigir sin tener que crearles a sus
soldados esta clase de dilemas.

UN PROCESO ETICO DE TOMA DE DECISIONES

No importa el recurso de presin que utilice para comportarse en una forma poco tica,
por lo general usted sabe de corazn lo que es correcto hacer. La pregunta real es si
usted se atreve a vivir guindose por los valores profesionales verdaderos cuando se
encuentra bajo presin. Si tiene las creencias y los valores correctos, ver con claridad
lo que debe hacer en la mayor parte de las situaciones y lo har. A veces se encontrar
en situaciones complejas en las cuales la alternativa no estar dar. Los verdaderos
dilemas ticos existen cuando surge el choque de dos o ms valores arraigados
profundamente en la persona. En tales situaciones, el uso del procedimiento de la toma
de decisiones puede ayudarlo a identificar el curso de accin que resultar en el mejor
bien moral.
La direccin implica a menudo alternativas muy difciles. Por ejemplo, las Convenciones
de Ginebra prohben que los aprehensores utilicen como rehenes a los prisioneros de
guerra enemigos o civiles que estn bajo control militar. No se puede violar esta
prohibicin aunque la violacin de la misma asegure su seguridad personal o la de sus
tropas, o facilite el cumplimiento de su misin. Mediante la firma y ratificacin de las
Convenciones de Ginebra, las naciones declaran que no es aceptable en ningn
momento retener un rehn, no importa el resultado que esto pueda tener.
A continuacin se enumeran los pasos del proceso tico de la toma de decisiones a fin
de ayudarlo a considerar los dilemas ticos:
Paso 1. Interprete la situacin. Cul es el dilema tico?
Paso 2. Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con el dilema.
Paso 3. Escoja el curso de accin que estime servir a la nacin de la mejor forma
posible.
Paso 4. Implemente el curso de accin que haya seleccionado.
Valores bsicos nacionales, los valores establecidos en documentos, tales como
la Constitucin y la Declaracin de la Independencia, y en tradiciones que proporcionan
el fundamento del comportamiento requerido de todos los ciudadanos.

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El proceso tico de toma de decisiones comienza cuando confronta un problema y

contina hasta que desarrolle e implemente una solucin. El proceso lo ayuda a
analizar el problema, a identificar fuerzas de influencia, a desarrollar posibles cursos de
accin, a evaluarlos y a decidir en cuanto al curso de accin a tomar.
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES
Existe una variedad de fuerzas que influyen en la toma de decisiones. Los factores y las
fuerzas que debe considerar dependern del dilema. He aqu algunos ejemplos
posibles:

Leyes, rdenes y reglamentos. Son normas formales contenidas en las leyes,

polticas, reglamentos y rdenes legales y correctas que guan el comportamiento y
la toma de decisiones.

Valores tradicionales del Ejrcito. Valores que el Ejrcito establece como normas
del comportamiento requerido de todos los soldados. Son lealtad a los principios de
la nacin, del Ejrcito y de la unidad; el deber; el servicio desinteresado; la
integridad; la valenta; la competencia; la veracidad; y el empeo.

Valores operativos de la unidad. Valores que funcionan actualmente en la unidad,

los que producen las normas que gobiernan el comportamiento diario. Los valores
operativos de la unidad a menudo son los mismos que los valores tradicionales del
Ejrcito. Hay ocasiones, sin embargo, en las que no lo son. Toman en cuenta
situaciones que tienen que ver con una carrera, adiestramiento modificado e
55

informes de mantenimiento, equipo que se tom prestado de otra unidad para una
inspeccin, o disparates en lugar de la verdad.
Sus valores. Son las ideas y creencias personales que influyen en su
comportamiento.
Presiones institucionales. Son los elementos o polticas del Ejrcito, los
procedimientos y operaciones, y otros aspectos que influyen en su conducta.

Estas seis tuerzas quizs no sean las nicas fuerzas importantes que debe identificar y
tomar en consideracin. La tica es parte del liderazgo. Por lo tanto, su proceso de
toma de decisiones debe considerar adems los cuatro factores de liderazgo (el
subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones).
El proceso tico de toma de decisiones puede ayudarlo a considerar un dilema tico y
llegar a un curso de accin. Una vez que haya analizado todos los factores y las fuerzas
relacionadas con ste, considere los valores en conflicto y determine el curso de accin
que sea mejor para la nacin.
DILEMAS ETICOS COMPLEJOS
Tal vez puede parecerle que el proceso tico de tomado decisiones es demasiado
mecnico. Quizs piense que no lo necesite si tiene fuerza de voluntad y valor moral.
Generalmente, la alternativa correcta est clara. El proceso tico de toma de
decisiones se emplea en los dilemas complejos que sobrecargan a los jefes cuando la
mejor alternativa no es evidente. He aqu un ejemplo del dilema tico de un jefe en
combate:
Un dilema tico en combate
Sin que hubiera pasado mucho tiempo despus de mi graduacin, me encontr en una
unidad de combate en Vietnam. Tambin encontr que el combate produca muchos
dilemas ticos. Aplicaba las guas para el comportamiento como las entenda, pero an
as muchas veces no producan las respuestas correctas.
La compaa de infantera que comandaba estaba participando en operaciones de
patrullaje como parte de una campaa de patrullaje antiguerrillero. Llevamos a cabo
operaciones en un rea en la cual se haban estado moviendo pequeas fuerzas
guerrilleras de incursin haca ya algn tiempo. Nuestra rutina diaria de patrullaje estuvo
en progreso por casi seis semanas. La compaa sufri un alto nmero de bajas. La
mayor parte de ellas ocurri en un sector de nuestra rea de patrulla designado como
Bravo 7. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados eran
emboscados o se encontraban con trampas cazabobos. No poda dejar una fuerza
permanentemente en Bravo 7 debido a otros requerimientos de la misin. Tuve una
conversacin con el jefe de la villa en la pequea villa, ubicada en Bravo 7, pero l
estaba tratando de permanecer neutral en el asunto. Su esperanza era acomodamos a
nosotros y al Viet Cong. Aunque no nos brindara ninguna ayuda, estaba seguro de que

56

los campesinos y l saban donde estaba localizada cada trampa cazabobos. Cada vez
que nuestras patrullas entraban al rea de Bravo 7, los soldados resultaban muertos o
heridos. El problema moral que result de esta situacin fue tan severo que comenc a
ir a las patrullas. Una noche explot una trampa cazabobos, matando a dos hombres e
hiriendo al tercero, a pesar de que habamos tomado serias precauciones para entrar al
rea. No haba forma deque pudiramos localizar soldados enemigos o de Viet Gong en
Bravo 7, an as, vez tras vez, se nos orden continuar el envo de patrullas al rea. La
misin no pareca justificar las bajas que estbamos sufriendo. Tena un problema
seno. Apel a mi comandante de batalln, pero ste hizo hincapi en el cumplimiento
de nuestra misin de seguridad y en la obediencia de rdenes.
Qu deba hacer? La continua prdida de soldados sin razn aparente pareca
intolerable. Pude haber informado que haba enviado las tropas sin haberlas enviado,
pero no poda aceptar tal alternativa. En todo caso, de haberles mentido a mis
superiores hubiera sido descubierto. Las restricciones en el uso de artillera eliminaron
la idea de bombardear el rea, lo cual hubiera destruido las trampas cazabobos.
Despus de Intentar clasificar todas las alternativas, me pareci tener solamente dos
alternativas. Poda negarme a obedecer rdenes o poda continuar enviando a mis
hombres a morir o a resultar lesionados sin propsito justificable. Si no obedeca mis
rdenes, s que sera reemplazado y mi sucesor tendra que enfrentar el mismo
problema.
Existan otras posibilidades. Pudimos haber forzado a los campesinos a dirigir las
patrullas al rea, aunque eso era ilegal. No ocurrieron bajas civiles a causa de las
trampas cazabobos, lo cual era indicio de que tenan conocimiento de las reas donde
se encontraban. Pudimos haber presionado a los campesinos de Bravo 7 y forzarlos a
que nos dijeran dnde estaban localizadas las trampas cazabobos. Mi experiencia
militar, con nfasis en completar la misin pese a los obstculos, me urgi a considerar
tales alternativas. Los acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi ltima
alternativa. Nos enviaron hacia el oeste, a muchas millas de aqu, en una gran
operacin en la frontera camboyana y jams regresamos a Bravo 7. Todava me
pregunto qu pudiera haber hecho de haberme quedado all. No haba lgica ni
adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y dar. La obediencia de
las rdenes legales exigan un curso. La responsabilidad para con mis soldados pareca
exigir otro.
Esta situacin fue un verdadero dilema tico para este jefe. Se sinti obligado a
demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus seguidores. No existe respuesta
incorrecta o solucin enseada en una escuela para esta situacin. Diferentes jefes
llegarn a distintas conclusiones despus de analizar todos los factores y fuerzas
relacionados con esta situacin. El punto importante est en que el empleo del proceso
de toma de decisiones puede ayudarlo a identificar todas las opciones y luego eliminar
las que no servirn bien a la nacin. Si alguna vez usted se encuentra en un dilema
tico, piense en el proceso tico de toma de decisiones y el concepto de bien moral
ms importante.

57

Las decisiones difciles de liderazgo no siempre terminan en xito. Algunos elogian su

decisin mientras otros encuentran defectos en su lgica. Usted no siempre ser
recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es que debe vivir consigo.
Antes de ganar el respeto de otros, se debe respetar a s mismo. El honor lo adquiere y
lo mantiene llevando a cabo su deber ticamente, actuando segn la tica profesional
del Ejrcito.

RESUMEN
La habilidad que usted tiene para dirigir emana de sus creencias individuales, sus
valores y su carcter. La habilidad que usted posee para inspirar a soldados a hacer lo
valiente y lo correcto (cosas que no creen que pueden llevar a cabo) est influenciada
por su ejemplo.
Las creencias, los valores y tas normas tienen gran poder de motivacin. Los jefes
respetados de carcter fuerte y honorable tienen la habilidad de influir en las creencias,
los valores y las normas de sus soldados. Como profesional, se le obliga a jurar que
utilizar su poder para el bien

COMO JEFE DEBE:

EJEMPLOS:

SER UNA PERSONA DE CARCTER DETERMINACION.

FUERTE Y HONORABLE.
COMPASICION.
AUTODISCIPLINA.

INICIATIVA.
FLEXIBILIDAD.
CONSISTENCIA.

FIJAR EL EJEMPLO.
DEDICARSE A LA ETICA PROFESIONAL LEALTAD HACIA LA NACION,
DEL EJRCITO.
EJRCITO Y LA UNIDAD.

EL

SERVICIO DESINTERESADO.
INTEGRIDAD.
DEBER.
SER EJEMPLO
INDIVIDUALES.

DE

LOS

VALORES VALENTIA.
VERACIDAD.

COMPETENCIA.
EMPEO.

LA
SITUACION.
SER CAPAZ DE ENCONTRAR UNA INTERPRETAR
SOLUCION A LOS DILEMAS ETICOS ANALIZAR TODOS LOS FACTORES Y
LAS
FUERZAS
QUE
APLIQUEN.
COMPLEJOS.
SELECCIONAR EL CURSO DE ACCION
QUE SEA MEJOR PARA LA NACION.

58

CAPITULO 5
LO QUE UN JEFE DEBE CONOCER
El soldado norteamericano es orgulloso y exige de sus jefes competencia
profesional. Durante el combate, quiere saber que el trabajo se efectuar
correctamente, sin bajas innecesarias. El oficial subordinado que lleva su
galn est supuesto a ser el mejor soldado del pelotn y a saber como
levar a cabo todos les deberes que se esperan de l. El soldado
norteamericano espera que su sargento sea capaz de ensearle cmo
hacer su trabajo. Y de sus oficiales, espera an mucho ms.

General Omar M. Bradley (1893-1981)

Comandante. 12o. Grupo de Ejrcito de
EEUU.. Segunde Guerra Mundial.

Un jefe debe Instruirse antes de dirigir. Usted necesita CONOCER (entender) las
normas, su propia persona, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser un
jefe eficaz. El conocimiento ser un cimiento fuerte en lo que usted debe SER y lo que
usted debe HACER. Tenga en mente, a medida que lea este captulo, que el
conocimiento es mucho ms que memorizar informacin. El conocimiento es el
entendimiento de informacin.
CONOZCA LAS NORMAS
Necesitar cumplir e implementar las normas del comportamiento que espera de sus
soldados. El Ejrcito ya ha establecido normas en muchas reas. Los reglamentos, las
leyes, los planes de adiestramiento para la misin del Programa de Instruccin y
Evaluacin del Ejrcito (PIEE), las Publicaciones de Adiestramiento del Soldado, los
manuales de adiestramiento y campaa, los planes de defensa general y los
Procedimientos Operativos Normales, todos contienen normas. Por lo general, su papel
consiste en tomar las normas existentes e interpretarlas como metas que sus soldados
entienden y en las cuales creen.
Las normas definen el desempeo aceptable, el control del comportamiento e influye en
las acciones. Debe comunicar sus normas claramente y asegurar que se entienden y se
cumplen.
Debe fijar e implementar normas altas en todas las reas relacionadas con misiones y
tareas especficas, crticas para el cumplimiento de la misin en tiempo de guerra. He
aqu un consejo, sin embargo. A veces los jefes tienen un rea de inters o de pericia
particular en la cual ponen tanta energa de la unidad que hacen que otras normas no
se cumplan. Usted y sus soldados slo tienen cierto tiempo y energa; utilcelos para
cumplir las normas en todas las reas.

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Si sus soldados no cumplen con sus normas, analice la situacin y decida un curso de
accin para controlar la situacin. Decida si sus normas son realistas. Cules son las
exigencias del combate? Qu hace una buena lgica? Pregunte a sus jefes y a sus
respetados alumnos; ponga atencin a sus ideas. Modifique sus normas de ser
necesario, pero no haga ningn cambio si estn correctas. Hgase estas preguntas:

Comprendieron sus subordinados lo que se esperaba?

Proporcion los recursos, la autoridad, el adiestramiento y la direccin que ellos

necesitaban?

Saben ellos llevar a cabo lo que usted esperaba?

Estaban motivados a hacer lo que se esperaba?

Las respuestas a estas preguntas guiarn sus acciones. Existe la posibilidad de que sus
subordinados necesiten adiestramiento, supervisin y asesoramiento adicionales.
Tambin puede ser posible que necesite explicar las normas en una forma mejor a fin
de que sus subordinados las entiendan y comprendan su importancia.
Si no se cumplen las normas y el asesoramiento es apropiado, no se vuelva insolente o
abusivo. Cuando imparta asesoramiento, explique lo que el subordinado no hizo bien y
por qu no es aceptable de acuerdo con las normas. Explique la forma en que se puede
mejorar el desempeo. Haga enfoque en el comportamiento especfico que usted quiere
cambiar. No subestime sus sentimientos de valor propio. Su forma de asesorar
eventualmente afectar el comportamiento y la actitud de sus soldados. Su forma puede
aumentar el respeto a s mismo, o puede causar profundos sentimientos de
resentimiento, hostilidad e injusticia.
Todos los jefes quieren que sus soldados realicen un buen trabajo. Los soldados
tambin quieren hacerlo bien. Ambos se frustran si el desempeo es deficiente y puede
causarles ira. En estas situaciones, usted puede verse tentado a descargar sus
frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o de lo contrario, abusando de
ellos verbalmente. Usted se encuentra en una posicin autoritaria sobre sus soldados y
se debe examinar a s mismo mientras amonesta o asesora. Debe mantener el balance
correcto de la firmeza militar y del aprecio de la dignidad humana.
He aqu un ejemplo veraz de la manera en que un jefe en combate fij las normas y
asegur su cumplimiento.

El Incidente de los fusiles oxidados

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Mientras serva en la Repblica de Vietnam, el Sargento de Primera Clase Jackson dej

ser sargento de un pelotn y pas a ser jefe de otro pelotn en la misma compaa. Su
comandante de compaa lo haba observado y estaba impresionado con la
competencia y liderazgo que ste demostraba. Sinti que l era el hombre que
necesitaba para el trabajo.
El Sargento Jackson estudi las normas existentes en el pelotn. No estaba satisfecho.
Uno de los problemas que encontr fue que los soldados no estaban manteniendo sus
armas debidamente limpias; los fusiles estaban sucios y oxidados. Saba que tena que
instituir un sistema de Inspecciones para asegurar que las armas fueran limpiadas a
diario. Indic, las armas deben limpiarse segn las normas cada da, cada jefe de
escuadra har una inspeccin diaria, inspeccionar un grupo de armas cada da.
Imparti esta orden tres das antes de que el pelotn saliera para el rea de descanso y
recuperacin de la divisin en el Mar del Sur de la China.
El prximo da inspeccion varias armas en cada escuadra. La mayora de las armas
an no estaban en condiciones aceptables. Reuni a todos los jefes de escuadra y les
explic la poltica y sus razones para implementarla.
El Sargento Jackson llev a cabo otra inspeccin al da siguiente y an haba armas
sucias y oxidadas. Decidi que haba dos razones para este problema. En primer lugar,
los jefes de escuadra no estaban realizando su trabajo. En segundo lugar, las tropas y
los jefes de escuadra lo estaban atacando, probndolo para ver quin era el que
realmente haca las reglas en el pelotn. Poda percibir la resistencia hacia su liderazgo,
probablemente porque era nuevo all y haba desempeado el cargo de sargento en
otro pelotn. Supo que tena un serio problema de disciplina con el que deba trabajar
correctamente. Reuni nuevamente a todos los jefes de escuadra. Una vez ms explic
sus normas claramente. Luego les dijo: Maana debemos ir al rea de recuperacin y
descanso por tres das e inspeccionar los fusiles. No aprovecharemos el descanso y
recuperacin hasta que cada una de las armas de este pelotn satisfaga las normas
que he explicado, fusiles totalmente limpios y con una leve capa de aceite.
A la maana siguiente el Sargento Jackson inspeccion nuevamente las armas y
encontr que la mayora de ellas en cada escuadra an estaba bajo las normas. Su
paciencia haba alcanzado el lmite. Sus jefes de escuadra y sus tropas tenan que
saber que sus normas se cumpliran.
Aunque el pelotn iba a abordar un helicptero a las 13:00 horas con rumbo a la zona
de descanso y recuperacin, el Sargento Jackson recibi permiso del comandante de
compaa para encarar la situacin de la mejor forma que creyera. Reuni a los jefes de
escuadra. Con mirada fija y voz firme, les dijo que a las 13:00 horas iba a realizar una
inspeccin formal de las filas. Si cada uno de los fusiles no satisfaca las normas,
conducira otra inspeccin de las filas para los jefes de escuadra y las tropas con armas
que no satisfacan las normas. Continuara las inspecciones hasta que todas las armas
satisficieran las normas.

61

A las 13:00 horas el pelotn se form, molesto y enfurecido contra su nuevo jefe de
pelotn que les estaba que les estaba quitando el tiempo de descanso y recuperacin
que con tanto trabajo haban ganado. El Sargento Jackson condujo una inspeccin
formal de fusiles en las lilas. Los soldados casi no lo podan creer, el mensaje estaba
comenzando a surtir efecto. Este hombre cumpla con lo que deca, y esta vez todas las
armas satisficieron las normas.
Luego de la inspeccin, se comunic con los soldados y les explic que tenan una
misin que ejecutar. Como su jefe, tena la responsabilidad de asegurar que sus armas
y equipo estuvieran listos para el combate. El deber y la listeza vienen primero. Les
indic, Cuando imparta una orden, una norma o una poltica, su deber es llevarla a
cabo, y los obligar a ello. MI Intencin es ejecutar mis deberes de la mejor forma
posible. Eso incluye cumplir con la misin mientras velo por su bienestar. Si las armas
no se limpian bien y se mantienen correctamente se atascarn durante un combate de
fuego. Eso no ayudar a cumplir la misin ni lo mantendr a usted vivo. Obligarlos a
que hagan ciertas cosas que son para su propio bien es parte de mi deber. Una de esas
cosas es asegurarme de que mantienen sus armas limpias.

El Sargento Jackson no tuvo ms problemas con fusiles sucios y oxidados. Adems,

sus jefes de escuadra siguieron su ejemplo y aprendieron a supervisar y a inspeccionar
metdicamente aquellos detalles que contribuyen a la listeza en combate. En pocas
semanas, logr tener un pelotn bastante bueno; en dos meses, fue un pelotn
extraordinario. Responsabilizar a los soldados para que cumplieran con las normas fue
un punto crtico para producir este pelotn de eficacia en combate.

CONOZCASE A SI MISMO
Concete a ti mismo. Para dirigir a otros con xito, debe adquirir conocimiento sobre la
gente y la naturaleza humana. Antes de que pueda comprender a otras personas, sin
embargo, se debe conocer a s mismo.
Utilice el Captulo 4 como gua para su auto evaluacin y podr entenderse mejor,
entender su personalidad y sus puntos fuertes y sus debilidades. Es usted una
persona analtica a quien le gusta trabajar objetivamente con los hechos, o es una
persona intuitiva que prefiere confiar en sus Instintos y sentimientos mientras rene
informacin para tomar decisiones? Cun sensible es usted hacia los sentimientos de
otras personas? Tiende usted a estar solo o es usted una persona extrovertida y
capaz de asociarse fcilmente con otros? Le gusta a usted llevar una vida planificada
y ordenada o llevar una vida flexible y espontnea?
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y debilidades. Un punto crucial en su
desarrollo como jefe es conocerse a s mismo a fin de maximizar sus puntos fuertes y
trabajar para mejorar sus debilidades.

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Como jefe, debe realizar que usted se compone de tres personas: la persona que usted
es, la que usted piensa que es y la que otros piensan que es usted. En algunos casos,
hay una relacin estrecha entre las tres. En otros casos, la relacin no existe. He aqu
algunas preguntas que se puede hacer a s mismo:

Cmo establezco prioridades?

Se puede confiar en m?
Cun bien le presto atencin a otros?
Tienen los soldados temor de m, o tienen fe, simpata y respeto hacia m?
Le demuestro a otros que disfruto lo que hago?
Delego responsabilidades en otros o acto como un administrador absoluto?
Soy optimista o pesimista?
Acto en forma desinteresada o interesada?
Soy un tomador o un evasor de decisiones?
Soy competente en mi trabajo?
Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?
Permito que no se cumplan las normas cuando me encuentro cansado?

Sus superiores, alumnos y subordinados le proporcionarn respuestas honestas si

usted lo sugiere y est abierto para recibirlas. Las respuestas sinceras pueden ayudarlo
a entenderse mejor. Si se conoce a s mismo y trata de mejorar, cuenta con la base
para conocer su trabajo y sus soldados.

CONOZCA LA NATURALEZA HUMANA

S. I. A. Marshall indic que se debe comenzar por entender la naturaleza humana para
comprender la guerra. Esta es una verdad fundamental. Como jefe, necesita el apoyo
de sus seguidores, alumnos, superiores y otras personas que no sean de su
organizacin para cumplir su misin. Debe ser capaz de motivar a toda esta gente para
que le brinden apoyo. Para entender y motivar a las tropas y para desarrollar una
unidad cohesiva, disciplinada y bien adiestrada, es responsable de entender la
naturaleza humana.
La gente se comporta de acuerdo con ciertos principios de la naturaleza humana, los
cuales gobiernan el comportamiento humano bien sea en la guerra como en tiempo de
paz. Las presiones de la guerra pueden desencadenar ciertos temores contenidos
durante el tiempo de paz. La guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza humana. Ya
que todos los humanos reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy importante
que usted comprenda la dimensin humana de fa guerra.
La naturaleza humana es el grupo comn de cualidades compartidas por todos los
seres humanos. Algunas de estas cualidades del individuo (creencias, valores y
carcter), se contemplaron en el Captulo 4. Lo siguiente expresa algunos aspectos
bsicos de la naturaleza humana que como jefe, usted debe considerar. Es su
obligacin entender la forma en que estos aspectos afectan el comportamiento de las

63

personas que se encuentran bajo presin, antes de que se convierta en un jefe hbil e
inspirador.

POTENCIAL PARA
COMPORTAMIENTO

EL

BUEN

COMPORTAMIENTO

PARA

EL

MAL

Todas las personas tienen potencial para el comportamiento bueno y el malo. Una de
sus tareas ms importantes es suprimir lo malo, sacar lo bueno a flote y dirigirse a
cumplir la misin de la unidad utilizando el buen comportamiento. La mayor parte de las
personas quiere hacer lo correcto, pero desafortunadamente, muchos carecen del
carcter para hacer lo correcto si se encuentran tentados o bajo tensin. Debe
comprender esto y conocer las condiciones que causan lo bueno y lo malo en las
personas. Despus podr motivar a hacer lo bueno y suprimir lo malo. El siguiente
ejemplo ilustra este punto:
Soldados en patrulla
Una compaa norteamericana de infantera que realizaba operaciones nocturnas en
Vietnam estaba sufriendo bajas a causa de trampas cazabobos. A medida que los
soldados se acercan a la villa, fueron tiroteados por francotiradores de Vietcong,
quienes se replegaron rpidamente despus de aniquilar a un soldado raso y a un
teniente. Era de noche, y los soldados norteamericanos estaban atemorizados,
afligidos, llenos de resentimiento y frustracin. Le imploraron al comandante que los
dejara entrar a la villa y matar al que aniquil a sus compaeros. Tambin el
comandante se encontraba afligido y lleno de frustraciones, pero saba lo que sucedera
de no controlar sus emociones. Las tcticas regulares empleadas por Vietcong eran la
sorpresa, la emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pens que los
emboscadores se haban retirado, no permiti el movimiento hacia la villa. Saba que si
sus soldados entraban a la villa en el estado emocional en que se encontraban,
perderan el control y causaran daos y muertes inexcusables. En cambio, esto
provocara odio en los vietnamitas y motivara a muchos de ellos a convertirse en
guerrilleros o en simpatizantes.
La guerra puede sacar afuera lo peor de la naturaleza humana. Hay ejemplos en la
guerra de gente que comete atrocidades horribles, tales como asesinar a prisioneros
desarmados y civiles inocentes. Usted debe poner en prctica la autodisciplina para
extraer lo bueno y suprimir lo malo en sus subordinados.
Cul es a razn por la cual ocurren tales crmenes de guerra? La mayora de los
norteamericanos detestan el crimen, la violencia y, especialmente, el asesinato. Sin
embargo, en el campo de batalla, el deseo que tienen los soldados de sentirse seguros
y sobrevivir aumentar su deseo de matar. La mayor parte de ellos no quieren causar
sufrimiento innecesario, pero la tensin de la guerra y la emocin y la ira junto con la
fatiga, el temor o la prdida de sus compaeros pueden reducir sus inhibiciones contra

64

los crmenes de guerra. Su tarea es entender el efecto que puede causar la tensin en
el comportamiento y guiar a sus soldados con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que
usted nunca aprobar o tolerar el crimen de guerra. Todas las guerras nos han
enseado que el comportamiento del jefe es el nico factor ms importante para
prevenir crmenes de guerra.
Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y que no se
puede hacer nada contra ellas. Es cierto que la naturaleza humana, permitida a llevar
su curso bajo ciertas condiciones de guerra, puede producir atrocidades. Tambin es
cierto, sin embargo, que los jefes pueden prevenir atrocidades. En casi todos los casos
de guerras pasadas en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlo
evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, fijado el ejemplo correcto e
impartido las rdenes apropiadas, stas no se hubieran cometido. Un jefe que valora los
ideales de verdad, justicia, libertad y dignidad humana de la nacin no admite
atrocidades. Se debe controlar a s mismo y controlar a sus soldados, no importa lo
difcil que sea la situacin. Nunca debe olvidar que usted es responsable del
desempeo de sus subordinados y tambin de sus acciones.
EL TEMOR
El temor es una emocin natural del ser humano provocada por la anticipacin o la
percepcin de peligro. Entrevistas realizadas con veteranos de combate de la Segunda
Guerra Mundial indicaron que principalmente teman a la muerte y a la mutilacin; los
veteranos que tenan poca experiencia de combate por lo general teman ms a
defraudar a sus compaeros o a que los catalogaran como cobardes. Ms de la mitad
de los veteranos de combate admitieron haberse quedado paralizados por el miedo
por lo menos una vez. Ser natural que usted y sus subordinados se atemoricen si se
encuentran en una situacin peligrosa. Si usted siente temor y sabe que sus
subordinados tambin experimentan lo mismo, djeles saber como se siente e
Indqueles que tiene confianza en la competencia de la unidad.
Usted ley en este manual anteriormente sobre la manera en que la inesperada carga
de bayonetas y el devastador fuego sorpresivo de parte del 20 de Maine caus que los
regimientos de Alabama, dirigidos por el Coronel Oates, se atemorizaran en Little
Round Top. Lo siguiente es una ilustracin del temor del soldado en la guerra:
Durante las operaciones que siguieron a la Batalla de Antietam, los hombres del 20 de
Maine por vez primera sintieron el temor del combate. El 20 de septiembre de 1862, el
Ejrcito de la Unin comenz a perseguir unidades Confederadas a travs del Ro
Potomac. Tan pronto los hombres escucharon los sonidos del combate a travs del ro,
la inminencia de la muerte personal comenz a desarrollar reacciones psicolgicas
involuntarias e incontrolables, palpitaciones muy rpidas o muy fuertes del corazn,
tensin estomacal y temblor general del cuerpo. Antes del combate en Little Round Top,
los hombres del 20 de Maine sintieron el pulso de la sangre ms fuerte y ms rpido a
travs de las arterias; los pulmones parecan dilatarse hasta lo ms profundo, tratando

65

de alcanzar ms oxgeno; el estmago y los intestinos se encogan y detenan todo

movimiento y la tensin aumentaba hasta el punto en que poda hacer temblar a un
hombre como el paso de una poderosa corriente elctrica.
El temor causa reacciones fsicas inequvocas. Lo puede ver en los ojos y sentirlo en el
temblor de una persona. Es una emocin que ocurre naturalmente, antes o despus del
combate. Lo ms importante es la forma en que la persona encara el temor, y esto
depende de la valenta, la competencia, la fe y la firmeza de carcter.
Valenta no significa ausencia de miedo. Es la habilidad de colocar el temor hacia un
lado y actuar de la forma que usted cree que debe hacerlo. La valenta es la fuerza de
voluntad que vence los instintos y el miedo. La competencia y la creencia en su
habilidad para triunfar son agentes poderosos para contraatacar el miedo. El temor que
siente el soldado es en proporcin directa a sus creencias de que puede fracasar.
Como jefe, usted puede contraatacar el miedo desarrollando la competencia, la
motivacin y la fe en sus soldados.
Adiestre a sus soldados y a sus grupos en tiempo de paz de la forma en que
combatirn en la guerra. El adiestramiento arduo, realista y desafiante desarrollar la
valenta, la fe, y el apoyo moral e inculcar el deseo de combatir y de triunfar.
Prepare a sus soldados contra los miedos del combate. Adquiera Informacin sobre
la mortandad y la confusin del campo de batalla mediante la lectura de libros de guerra
y hablando con otros sobre los detalles de las guerras pasadas. Toque el tema de la
razn por la cual algunas unidades se atemorizan y otras unidades cohesivas tienen la
disciplina de vencer el miedo y mantenerse unidas. Discuta la soledad que sienten los
soldados en el campo de batalla cuando estn bajo fuego. Sin el adiestramiento y la fe
apropiados, la soledad puede causar un temor paralizante.
Mantenga a sus soldados activos antes del combate si no necesitan descansar. La
accin positiva conquista el miedo. Usted y sus tropas pueden vencer el miedo; los
soldados lo han estado haciendo por siglos. Procure que sus soldados se pongan a
pensar en la misin, en uno al otro, en la forma de ejecutar sus deberes, y en lo que
deben hacer en distintas situaciones. Si se esfuerzan para mantener sus mentes en la
tarea asignada, en sus compaeros y en su unidad, no habr lugar para que el temor se
apodere de ellos. Deben pensar positivamente y tomar accin positiva.
No obligue a sus soldados si no tiene necesidad de hacerlo porque la fatiga agota
la valenta. Trate de proporcionarles alimento, agua y descanso adecuados y de
brindarles proteccin contra las inclemencias del tiempo. En palabras de S. L A.
Marshall:
En la batalla, cualquier cosa que cansa los msculos, reacciona en la mente y
cualquier cosa que disturba la mente, agota la fuerza fsica. Los hombres cansados se
atemorizan con mayor facilidad. Hombres atemorizados ligeramente cansados.... La
mitad del control en combate proviene de que el comandante evite gastos innecesarios

66

de recursos fsicos mientras toma accin para romper la contencin del miedo.. . A
medida que un hombre se deshidrata durante el combate de verano, su valenta se
escapa por sus poros, junto con su fuerza muscular. Pierde el deseo de combatir o de
tomar acciones constructivas.
Mantenga a sus soldados informados de cualquier informacin que les proporcione
tranquilidad mental. No permita la creacin y la propagacin de rumores. Infrmese de
los hechos y hbleles directamente a los subordinados. Utilice la cadena de mando y el
canal de apoyo de los suboficiales y circule rpidamente la informacin que sus
soldados necesitan. Este es uno de los principios del liderazgo que se ha examinado
con el paso del tiempo; es fundamental para desarrollar la fe y para reducir el miedo.
EMOCIONES QUE CONTRIBUYEN AL TEMOR
La depresin, la tristeza y el desaliento y la falta de valor propio son emociones
peligrosas que producen miedo y conducen a la ineficacia y al pnico en combate.
Usted puede Influir significativamente a estas emociones. Tome control de ellas
mediante el ejercicio de autodisciplina. Palpe estas emociones en sus soldados, y tome
acciones para controlarlas.
Ataque las emociones que contribuyen al miedo por medio de la comunicacin con sus
soldados y fijando un ejemplo positivo y que provoque entusiasmo. Dle a sus soldados
un sentido de confianza, propsito, significado y respeto propio. Muchas veces, con slo
sentarse y hablar con el soldado que se encuentra deprimido o atemorizado es
suficiente. Si cuenta con la confianza del soldado, ste le contar las causas de su
temor. A veces, todo lo que se necesita es decir: Comprendo. Es natural que tenga
duda de s y que sienta esas emociones. Pero usted es un buen soldado. Yo lo
conozco; usted har un buen trabajo. Confo en usted. Palabras como stas inspiran
confianza y demuestran su preocupacin sincera por el soldado.

CONOZCA SU TRABAJO
CONOCIMIENTO TECNICO
El conocimiento tcnico es aquel requerido para ejecutar todas las tareas y funciones
relacionadas con su posicin, inclusive la destreza para operar y mantener todo el
equipo asignado. Usted se debe sacrificar por aprender a utilizar su equipo de la forma
ms eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misin. Adems, debe estar
capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas las tareas de trabajo y unidades
de equipo.
Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas y en su
unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del Ejrcito es tambin de
valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de pedirle a sus superiores,
alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Si sus conocimientos sobre algunos

67

de los sistemas adolecen de cierta deficiencia, admtalo y tome accin correctiva de

inmediato. Cualquier intento de engao, slo resultar en la prdida de su credibilidad
personal y podra resultar en un accidente o una lesin, si el soldado sigue un mal
consejo.
El Especialista Lose, el ayudante de medicina que le brind apoyo al pelotn del
Sargento Savage en Vietnam, utiliz su competencia tcnica y su profesionalismo para
salvar no menos de seis vidas. Con calma, tranquiliz a los soldados heridos y les
administr primeros auxilios de forma eficiente, demostr su iniciativa utilizando los
paquetes de papel higinico en lugar de vendajes para cubrir las heridas, ya que se le
haban terminado los paquetes de primeros auxilios.
CONOCIMIENTO TACTICO
El conocimiento tctico es la destreza para emplear a sus soldados y equipo. Los jefes
de armas de combate trabajan directamente para ganar ventaja sobre el enemigo
mientras los jefes de apoyo de combate y de apoyo de servicio de combate le proveen
el apoyo necesario. El Ejrcito identifica nueve principios de guerra. Debe entender
estos principios y considerar su aplicabilidad a la situacin:

Objetivo. Dirigir cada operacin militar hacia un objetivo especfico, determinado y

alcanzable.

Ofensiva. Tomar, retener y explotar la iniciativa.

En masa. Concentrar la potencia de combate en el lugar y la hora determinados.

Economa de tuerza. Asignar la mnima potencia de combate esencial para

esfuerzas secundarios.

Maniobra. Colocar al enemigo en una posicin de desventaja por medio de la

aplicacin flexible de la potencia de fuego.

Unidad de mando. Asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comandante

responsable en cada objetivo.

Seguridad. No permitir al enemigo tomar una ventaja Inesperada.

Sorpresa. Atacar al enemigo en la hora, el lugar y en una forma para la cual ste no
se encuentre preparado.

Simpleza. Preparar planes claros, no complicados, y rdenes claras y concisas para

asegurar el entendimiento total.

Aunque los principios fundamentales se continan aplicando a todos los niveles, la

tecnologa y la doctrina de conduccin de guerra actuales han complicado las tcticas
68

an ms que en el pasado. Adems de entender la doctrina de conduccin de guerra y

las tcticas del Ejrcito, no completar su conocimiento tctico a menas que entienda la
doctrina y las tcticas de los enemigos potenciales.

CONOZCA SU UNIDAD
El conocimiento tctico y tcnico es crtico, paro, por s solo, no lo convertir en un jefe
eficaz. Debe combinado con conocimiento de s mismo y de su unidad, su grupo. El
General Omar Bradley indic:
El jefe ms importante del mundo nunca podra ganar una campaa a menos que
entendiera a los hombres que debe dirigir.
Para desarrollar un grupo disciplinado y cohesivo, debe conocer su unidad. Cules
son las limitaciones y las capacidades de su unidad? Debe entender con claridad los
conceptos de disciplina y cohesin. En unidades de eficacia, los soldados se conocen
bien a s mismos y entre s. Se preocupan el uno por el otro; comparten la fe, el respeto,
la confianza y el entendimiento mutuamente; y trabajan como un grupo disciplinado.
LA DISCIPLINA
Los soldados disciplinados son ordenados, obedientes, poseen control y son
responsables. Ejecutan su deber con rapidez y eficacia en reaccin a las rdenes, y an
en la ausencia de ellas. Las fuerzas que dirigen una unidad disciplinada provienen de la
misma unidad. Estas fuerzas son los valores, el carcter y el deseo de los jefes y las
tropas.
El carcter de la unidad refleja el carcter de sus jefes y tropas. Si los soldados tienen
disciplina, valenta, iniciativa y piensan con creatividad, la unidad desarrolla una
personalidad (un carcter) con estos elementos como base.
La autodisciplina significa sacrificarse as mismo para cumplir con su deber (su
obligacin) no importa la tensin, el cansancio u otras condiciones. Una unidad
disciplinada se sacrifica a s misma para cumplir con su deber en todas las situaciones.
En una unidad que se rige por las normas, los soldados tienen la confianza en s
mismos y la iniciativa necesarias para tomar acciones determinantes, en el momento
correcto; eso ayudar a la unidad a cumplir la misin.
Sus soldados se sentirn orgullosos de ser miembros de una unidad de eficiencia
disciplinada. La eficiencia disciplinada significa mucho ms que competencia. Proviene
del adiestramiento realista y del adiestramiento combinado, y tambin de jefes que se
preocupan lo suficiente para dirigir y ensear a sus soldados. Esta ocurre cuando los
soldados tienen tanta habilidad y estn tan motivados que quieren dedicar toda su
energa a la misin. Espontneamente contribuyen a mejorar la unidad. La moral es alta
en esta unidad porque todos los soldados saben que lo que hacen es importante y

69

contribuye al cumplimiento de una misin importante. Como se indic en el Captulo 4,

las creencias y los valores influencian el comportamiento de los soldados. Esta es la
razn por la cual es necesario que el jefe entienda cmo influir en el desarrollo de as
creencias y los valores.
LA COHESION
La cohesin representa el compromiso recproco entre los soldados de todos rangos y
fortalece su deseo de combatir y de sacrificar la seguridad personal. Es el producto del
nexo entre los soldados y del nexo entre los jefes y los subordinados. La cohesin
requiere de lazos fuertes de respeto, fe, confianza y entendimiento mutuos dentro de las
unidades. Las unidades cohesivas funcionan eficientemente en situaciones de apremio
y ejecutan las misiones debidamente.
La informacin obtenida de cuatro divisiones en la Segunda Guerra Mundial demuestra
que el porcentaje del personal que sufra de fatiga en combate era ms bajo en las
unidades cohesivas que en las unidades no cohesivas. A principios de la Campaa del
frica del Norte, en las unidades no cohesivas el total de bajas causadas por la fatiga
de combate equivala al 40 45 por clento de los heridos en accin. La conclusin es
evidente. Usted necesita desarrollar cohesin antes de ir al combate y mantenerla
durante el mismo.
El inters es de vital importancia para la cohesin entre todos los soldados y jefes
dentro de una unidad. Si el soldado cree que sus jefes y compaeros se preocupan por
l, y siempre harn lo mejor para ayudarlo, aumentar su deseo de combatir y
protegerlos. Este nexo es la base de la cohesin necesaria en el campo de batalla.
Las siguientes citas del escritor militar francs, Ardant du Picq, nos dan una perspectiva
de la cohesin:
Una organizacin (o un jefe) prudente asegura que el personal de los grupos de
combate cambie lo menos posible, a fin de que los compaeros de maniobras en
tiempo de paz sean compaeros en la guerra.
Cuatro hombres valientes que no se conocen entre s no se atrevern a atacar un len,
pero si se conocen bien, y estn seguros de su confianza y consecuentemente de que
habr reciprocidad en la ayuda, atacarn decididamente.
En otras palabras, la cohesin desarrolla la confianza, la moral, la valenta y el deseo de
combatir de los soldados. Esto tiene las siguientes implicaciones para los jefes:

No reasigne continuamente jefes subordinados y soldados a distintas posiciones y

escuadras por el solo hecho de que temporalmente la escuadra tiene menos
miembros que las dems.

70

No reasigne a los conductores de continuo o stos no se enorgullecern de sus

vehculos. No alterne el personal de ms pericia en los trabajos suaves como
recompensa por su buen servicio. Asigne unidades (escuadras o pelotones), no
colecciones de individuos, para cumplir las tareas. Los nexos de respeto, fe, confianza y
entendimiento toman tiempo en desarrollarse. Cuando el personal y los jefes se
cambian de posicin, los nexos se rompen y hay que desarrollar nuevos nexos.

Someta a sus soldados a un adiestramiento arduo y realista que requiera que

hagan cosas que piensan que no pueden hacer como individuos o como unidad. A
medida que reciben el adiestramiento, es su responsabilidad ayudarse mutuamente
en el aprendizaje y desarrollo durante el proceso de posevaluacin.

Determine los conflictos interpersonales para restaurar el respeto, la confianza y las

comunicaciones sinceras entre los soldados. Los lazos rotos entre miembros de
una unidad causan que la unidad se deteriore y no pueda funcionar bajo tensin.

Haga que el adiestramiento en guarnicin sea interesante y tan realista como sea
posible para que no vuelva montono y destruya la moral.

Mantenga a los miembros de la unidad trabajando unidos hacia un propsito comn

de apoyo a la misin. Este principio aplica todo adiestramiento, trabajos
adicionales, mantenimiento y administracin.

La cohesin en la unidad es un factor importante en tiempo de paz y en combate. Las

unidades cohesivas que tienen un buen liderazgo trabajarn unidas para asegurar que
el adiestramiento se planifique, ejecute y evale apropiadamente con el objetivo de
mantener las normas de listeza ms altas posibles.
La cohesin de la unidad no se puede desarrollar y mantener sin un liderazgo potencial,
la clave de esto es el liderazgo de la pequea unidad. El buen liderazgo asegura que se
utilice la energa de la unidad cohesiva con efectividad y eficacia a fin de cumplir los
objetivos de la unidad.

RESUMEN
Para ser un jefe eficaz, debe CONOCER la forma en que los cuatro factores de
liderazgo afectan a cada uno y cules son las normas que sus soldados y unidades
deben cumplir la misin de la conduccin de guerra. Usted es responsable de entender
la naturaleza humana y familiarizarse completamente con su trabajo y con su unidad.

COMO JEFE DEBE:

EJEMPLOS
Conocer los cuatro factores de liderazgo y El Jefe. El Subordinado. La Situacin. Las
como se afectan entre si.
comunicaciones.
71

Conocer las normas.

Conocerse a si mismo.

Conocer la naturaleza humana.

Conocer su trabajo.

Conocer su unidad.

Recursos de las normas del Ejrcito.

Como se relacionan las normas a la
conduccin de la guerra.
Personalidad y desempeo.
Puntos fuertes y debilidades.
Conocimientos, destrezas y actitudes.
Potencial del buen y mal comportamiento.
En que forma contribuyen al miedo y al
pnico la depresin y la tristeza, y como
afecta el miedo en el desempeo.
Planifique y sea eficaz cuando se
comunique.
Supervise, ensee, dirija y asesore.
Demuestre competencia tcnica y tctica.
Desarrolle a los subordinados.
Tome buenas decisiones para satisfacer a
los subordinados.
Utilice los sistemas disponibles.
Las capacidades y limitaciones de la
unidad.

72

CAPITULO 6
LO QUE UN JEFE DEBE HACER
Existen muchos casos en la historia en que fuerzas
inferiores en medidas fsicas cuantitativas o cualitativas,
pero superiores en cualidades morales, han alcanzado el
xito. En tales casos, la habilidad de los jefes para utilizar
el ambiente ventajosamente, aplicar mtodos tcticos u
operacionales correctos, y ofrecer propsito, direccin y
motivacin a sus soldados y sus jefes subordinados fue
esencial en todo momento.

FM 1O5
Operaciones
Los jefes pueden perder batallas, pero slo los soldados pueden ganarlas. Tener los
valores, las creencias, el carcter, la tica y el conocimiento apropiados es necesario,
pero no asegura el xito en el campo de batalla. Los soldados deben estar
correctamente adiestrados, equipados y empleados (dirigidos) por sus jefes para
incrementar la posibilidad de xito. Adems, los jefes deben ofrecer propsito, direccin
y motivacin a fin de cumplir con las exigencias de combate. Los requerimientos son
los mismos, bien sea si dirige una unidad de combate, una unidad de apoyo de
combate o una unidad de servido de apoyo de combate.

OFRECER PROPOSITO
El propsito le dice a los soldados la razn por la cual deben llevar a cabo actos que
conllevan riesgos en situaciones de tensin. Enfoca la atencin y el esfuerzo de los
soldados en la tarea o misin asignada, ayudndolos a operar de manera disciplinada
en la ausencia de su jefe. Los soldados pueden relacionarse mejor con una tarea o
misin si conocen el propsito fundamental de sus acciones. El Barn Friedrich von
Steuben lleg a los Estados Unidos de Norteamrica en 1778, a pedido del General
Washington. Su misin era ayudar a desarrollar la organizacin, el control, la disciplina
y el trabajo colectivo en la fuerza revolucionaria. Este indic que los soldados
norteamericanos realizan una mejor labor cuando saben el porqu de su tarea. Esta
observacin hecha hace ms de 200 aos an tiene validez.
El probable nivel de violencia de la guerra moderna podra producir bajas masivas. Es
probable que pequeos grupos de soldados queden separados de sus unidades.
Experimentarn gran tensin debido a las continuas operaciones dumas y nocturnas y a
los violentos encuentros con las fuerzas enemigas. El xito en el campo de batalla
depender ms que nunca de la determinacin individual de los soldados y de su

73

iniciativa personal. La naturaleza del campo de batalla y de los soldados

norteamericanos requiere que sus subordinados entiendan la importancia que tiene
cada misin.
Debe ensearles a sus subordinados a pensar con creatividad y resolver problemas
cuando se encuentran bajo tensin. En el campo de batalla, los soldados deben tener
un concepto claro del objetivo; deben entender claramente la intencin de su jefe.
Deben poseer la informacin crtica que el escaln inmediato superior puede suplir en
relacin a la misin, el enemigo, el terreno, las tropas y el tiempo disponibles. De modo
que, si usted no se encuentra disponible o las comunicaciones con el cuartel general
son interrumpidas, sus soldados deben poder utilizar el conocimiento que tienen sobre
la intencin del jefe y valerse de iniciativa para cumplir la misin. Para preparar a sus
subordinados para el combate, use en el adiestramiento situaciones que les requieran a
los soldados tomar acciones sin ayuda o direccin del jefe. Luego, lleve a cabo una
posevaluacin. Discuta los resultados y haga que sta sea una experiencia de
aprendizaje tanto para sus subordinados como para usted.
Debe comunicar su intencin de manera que sus soldados entiendan con claridad los
resultados deseados. Tenga en mente que esto slo puede suceder si explica el
propsito en trminos claros, concisos y completos. Existe efectividad en las
comunicaciones slo si sus soldados prestan atencin y entienden su intencin.

OFRECER DIRECCION
Sus destrezas intelectuales a veces se sealan como destrezas direccionales debido a
que usted fija la direccin u orientacin de las acciones cuando indica lo que se debe
hacer por el orden de prioridad establecido. La direccin que usted le brinda a sus
soldados muchas veces se basa en las instrucciones de su jefe. El punto clave a
recordar es que debe escuchar, apoyar y ayudar a su jefe a cumplir la misin,
reconociendo que por lo general su misin es una funcin secundaria de la misin de su
jefe. Los jefes proporcionan direccin mediante:

El conocimiento y mantenimiento de normas.

El establecimiento de metas.
La toma de decisiones y solucin de problemas.
Supervisin y evaluacin.
Enseanza, direccin y asesoramiento.
Adiestramiento.

EL CONOCIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE NORMAS

El Ejrcito ha establecido normas para todas las actividades militares. Como jefe, usted
tiene dos responsabilidades: primero, conocer las normas; y segundo, implementar la
norma establecida Debe ayudar a sus jefes subordinados explicndoles las normas que
aplican a su organizacin, autorizndolos a implementar las normas, y hacindolos
responsables de asegurar que los soldados bajo su cargo cumplan las normas. Sus
74

soldados identificarn rpidamente si usted conoce e implementa las normas; esto fija
la direccin que ha de seguir su unidad.
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
El establecimiento de metas es una parte crtica del liderazgo. La meta fundamental es
asegurar que cada soldado y unidad estn adiestrados, motivados y preparados
adecuadamente para tener xito en la guerra. Por lo general, para cumplir con este
objetivo se requiere que usted y sus subordinados establezcan y desarrollen metas
conjuntamente. Recuerde varios puntos claves al desarrollar metas para su unidad:

Las metas deben ser realistas y factibles.

Las metas deben tener el propsito de mejorar la listeza en combate.
Los subordinados deben tener participacin en el proceso de establecimiento de
metas.
Debe desarrollar un programa para cumplir cada meta.

EL PLANEAMIENTO
El planeamiento es tan importante para el xito del adiestramiento en tiempo de paz
como para el xito de las operaciones de combate. Por lo general el planeamiento est
basado en la direccin o en la misin que recibe de su jefe o del escaln superior. Con
esta direccin o misin, usted puede comenzar un plan utilizando el proceso de
planeamiento a la inversa. Primero determine cul debe ser el resultado final del
adiestramiento o de las operaciones de combate; luego, trabaje paso por paso a la
inversa. SI utiliza el sentido comn y la experiencia, este proceso lo ayudar a eliminar
problemas, a organizar el tiempo y a identificar los detalles. El planeamiento a la inversa
es una destreza, y al Igual que otras destrezas, las puede desarrollar con la prctica.
Los pasos a seguir en el planeamiento a la inversa son:

Determinar lo bsico: qu, cmo y cundo.

Identificar las tareas que quiere cumplir y establecer una secuencia para las
mismas.
Desarrollar un programa para cumplir las tareas identificadas. Comience con la
ltima tarea que se va a cumplir hasta llegar a la presente.

Cuando el tiempo lo permite, es de utilidad solicitar ayuda de sus subordinados. Si lo

hace en forma debida, puede logar varios objetivos simultneamente, inclusive: mejorar
las comunicaciones, lo cual puede facilitar la cohesin y la disciplina; motivar a los
soldados que participan; y presentar un panorama ms claro de las metas y objetivos
de la unidad.
Implicar a sus subordinados en el planeamiento es una demostracin de que usted
reconoce y aprecia sus destrezas. El reconocimiento y recio de un jefe respetado son
fuerzas de motivacin muy poderosas. Las ideas de sus subordinados pueden ayudarlo

75

a desarrollar un mejor plan; la participacin de stos en el proceso de planeamiento les

comunica un inters personal que los impulsa a ver que el plan tenga xito.
LA TOMA DE DECISIONES Y LA SOLUCION DE PROBLEMAS
Tanto en combate como en adiestramiento usted confrontar problemas complicados y
tendr que tomar decisiones con poca informacin. He aqu un proceso de solucin de
problemas que lo puede ayudar.

Reconozca y defina el problema.

Recopile informacin y ha conjeturas.
Desarrolle posibles soluciones.
Analice y compare las posibles soluciones.
Seleccione la mejor solucin.

El proceso de solucin de problemas es un proceso continuo. El tiempo disponible, la

urgencia de la situacin y su juicio afectarn el mtodo usado en la toma de decisiones.
Cuando el tiempo es escaso, debe tomar medidas para llegar a una decisin rpida. Es
mejor una decisin adecuada oportuna que una decisin excelente tarda.
Despus de que haya analizado lgica y objetivamente los posibles cursos de accin de
una situacin utilizando toda la informacin disponible, considere sus intuiciones y sus
emociones. El proceso de solucin de problemas no es una frmula matemtica
puramente objetiva y racional. La mente es tanto lgica como intuitiva. Su intuicin le
dice lo que se siente ser correcto o incorrecto. La intuicin emana de sus instintos y de
su experiencia.
Debido a que el proceso de solucin de problemas es un proceso mental, es tanto
lgico como intuitivo. Sin embargo, no corneta el error de tomar decisiones guiado
totalmente por emociones o intuiciones y de hacer impulsivamente lo que le parece
correcto. Esta es una receta que lleva al desastre. En primer lugar, siga el proceso de
solucin de problemas tan lgica y objetivamente como sea posible. Recopile
informacin; luego desarrolle, analice y compare cursos de accin. Tome en
consideracin su intuicin o presentimientos, sus emociones y sus valores. Trate de
identificar el mejor curso de accin que resulte lgico y ofrezca posibilidades de xito y
que tambin concuerde con sus valores, su carcter y su intuicin. Finalmente, tome su
decisin, haga su plan y tome accin. Si espera tener xito, debe tomar decisiones de
atinadas que cuenten con el apoyo y la aceptacin de sus tropas. Cuando el tiempo lo
permita, haga que sus soldados participen en la toma de decisiones si poseen
informacin o experiencia que nos ayude a tomar una mejor decisin o hacer un mejor
plan. Esto ayuda al desarrollo de sus subordinados y crea un nexo sincero de confianza
entre ellos y usted.

76

SUPERVISION Y EVALUACION
Supervisar significa mantener dominio de la situacin y asegurar que los planes y las
polticas se implementen apropiadamente. La supervisin incluye impartir instrucciones
e inspeccionar continuamente el cumplimiento de una tarea. Existen lmites que definen
las dimensiones correctas de la supervisin. En un lado est la supervisin excesiva; en
el otro lado, la supervisin insuficiente. La supervisin en exceso suprime la iniciativa,
produce resentimiento y baja la moral y la motivacin. La supervisin insuficiente, sin
embargo, puede llevar a la frustracin, a errores en las comunicaciones, falta de
coordinacin, desorganizacin y a la percepcin de que el soldado ha perdido el inters.
Esta percepcin puede conducir al resentimiento, a bajar la moral y disminuir la
motivacin.
El nivel de supervisin correcto depender de la tarea que se est ejecutando y de la
persona que lo ejecuta. He aqu algunas preguntas que debe hacerse:

Cul es el nivel de experiencia del subordinado?

Cun competente es el subordinado en esta tarea?
Cun confiado est el subordinado en su destreza para llevar a cabo esta tarea?
Cun motivado est el subordinado para ejecutar esta tarea?

Todos los soldados se benefician de la supervisin apropiada por jefes de mayor

conocimiento y experiencia.
La supervisin tiene un efecto importante en el desarrollo de la fe dentro de la unidad.
Asegrese de que sus subordinados entiendan cmo y por qu usted tiende a
supervisar como parte de su liderazgo y filosofa de comando. Ellos pueden ajustarse a
muchos estilos de supervisin una vez comprendan que usted verifica que las tareas
sean entendidas, mantiene las comunicaciones abiertas, ensea y a la vez aprende.
La evaluacin es parte de la supervisin e incluye observar la forma en que los
soldados cumplen una tarea, verificar directamente e inspeccionar. Usted necesita un
sistema rutinario para verificar lo que es importante para el cumplimiento de la misin,
as como para la cohesin, la disciplina, la moral y la eficacia de la unidad. Verificar es
una palabra y un concepto tan sencillo. Es evidente que los jefes deben verificar, pero la
naturaleza humana puede causar que fracasemos en la verificacin de las cosas ms
simples, las que pueden conducir a grandes desastres. Usted escuchar decir a
algunas personas, Preocpese por las cosas pequeas, las cosas grandes se resuelven
por s mismas. Otros dicen, Preocpese por las cosas grandes e importantes y
olvdese de las cosas pequeas. Ambos dichos son malos consejos. En primer lugar,
preocpese por las cosas grandes; es aqu donde usted puede aplicar sus capacidades
intelectuales o direccionales. Luego, verifique las cosas pequeas, las que hacen que
sucedan las cosas importantes. Use su juicio y experiencia para que se asegure de que
no utiliza supervisin excesiva ni supervisin insuficiente.

77

ENSEAR. DIRIGIR Y ASESORAR

La enseanza y el asesoramiento son responsabilidades fundamentales de todo jefe. El
asesoramiento es un tema tan importante que el FM 22-101 est dedicado
completamente a l. Use lo Estdielo. Aprenda a cumplir sus responsabilidades de
enseanza y asesoramiento.
Ensear implica crear las condiciones necesarias para que alguien pueda aprender y
desarrollarse. Para robustecer la competencia y la confianza de sus subordinados, debe
ser un maestro bien adiestrado. Guiar, asesorar, recompensar y tomar las medidas
disciplinarias correctas, todo es parte de la enseanza. Para poder hacer planes,
impartir buen adiestramiento y ayudar a sus subordinados a desarrollarse profesional y
personalmente, debe ser un buen maestro.
Para ser un buen maestro es fundamental que se entienda la forma de aprendizaje de
los individuos. Las personas aprenden:

Guindose por el ejemplo que otros dan.

Formndose una idea de lo que tratan de aprender.
Mediante la acumulacin y el entendimiento de la informacin necesaria.
Mediante la aplicacin o la prctica.

El aprendizaje requiere de ciertas condiciones importantes. Una de las condiciones es

que la persona tenga Inters en aprender. No es fcil ensear a alguien que no est
motivado para aprender o crea que no es necesario aprender lo que usted le est
enseando.
Cmo usted convence a un individuo de que necesita aprender lo que se le va a
ensear? Demustrele a la persona que lo que est tratando de ensearle lo va a
convertir en un soldado ms competente, lo va a capacitar ms para cumplir su deber y
para sobrevivir en el campo de batalla. D ejemplos para demostrarle al individuo La
importancia del material de enseanza. La prxima condicin del aprendizaje es
implicar al estudiante en el proceso. Mantenga a sus soldados atentos haciendo que
sus mentes y sus emociones estn activas durante el proceso de aprendizaje. Haga
que sus subordinados participen, bien sea por medio de la discusin o mediante la
prctica activa de la destreza.
Enlazadas con sus responsabilidades como maestro estn sus responsabilidades como
gua y asesor. Es sumamente importante que asesore a todos sus soldados con
frecuencia respecto a sus puntos fuertes, sus debilidades y sus problemas. La
evaluacin de las capacidades del liderazgo en desarrollo (vea el Apndice E) puede
ayudarlo a mejorar la eficacia del liderazgo de sus subordinados.
Los soldados piensan con frecuencia que el asesoramiento es negativo, comparndolo
con un regao o amonestacin. Esto no es todo lo que el asesoramiento significa.

78

Aprenda la forma de utilizar el asesoramiento como un instrumento positivo para ayudar

a sus soldados a prepararse para las responsabilidades futuras.
El asesoramiento significa conversar con una persona de manera tal que ayude al
individuo a resolver un problema, a corregir una actuacin defectuosa o a mejorar una
actuacin satisfactoria. El asesoramiento es una destreza de liderazgo, que a su vez es
una forma particular de guiar y de ensear. Requiere de destrezas intelectuales, tales
como identificar el problema, analizar los factores y las fuerzas que motivan el
comportamiento del soldado asesorado, y planificar y organizar la sesin de
asesoramiento. Requiere del entendimiento de la naturaleza humanaqu es lo que
causa que un soldado se comporte de cierta forma y qu es lo que se requiere para
cambiar su comportamiento. En el asesoramiento es necesario prestar atencin para
conocer la situacin y conocer al soldado. Tambin es necesario usar su criterio para
darse cuenta cul es el momento apropiado para que el soldado tome sus propias
decisiones y cundo usted debe tomar las decisiones por l; cundo debe ser flexible y
cundo no debe serlo.
As como no existen respuestas fciles sobre qu hacer exactamente en situaciones de
liderazgo, tampoco existen respuestas fciles sobre lo que se debe hacer en
situaciones especficas de asesoramiento. Cuando usted nota que un subordinado
necesita asesoramiento, preprese a s mismo repasando el proceso de solucin de
problemas y estudiando el FM 22-101.
Como jefe, usted quiere ensearle a sus soldados nuevos valores, conocimientos o
destrezas que modifiquen su comportamiento. Tambin quiere ayudarlos a ser mejores
soldados durante el perodo de asesoramiento.
ADIESTRAR
La calidad debe ser la prioridad principal en el adiestramientosta es el fundamento
de la listeza total del Ejrcito. El Teniente General A. S. Collins, Jr., indic lo siguiente
en su libro titulado Common Sense Training:
Las caractersticas esenciales de un buen ejrcito son que ste sea bien adiestrado y
bien disciplinado. Estas dos caractersticas son evidentes en la actuacin de cada
unidad, bien sea en tiempo de paz o en la guerra. La disciplina se deriva y emana del
adiestramiento y sirve para destacar un punto fundamental necesario para la filosofa de
adiestramiento; se adiestramiento es sumamente amplio y afecta todo lo que hace una
organizacin
militar.
El adiestramiento debe desarrollar soldados disciplinados, en buen estado fsico y
altamente motivados. Debido a que los soldados Invierten la mayor parte de su tiempo
en el adiestramiento, usted juega un papel especialmente importante en el desarrollo de
soldados bien adiestrados. Las normas que guan el adiestramiento deben reflejar los
requerimientos del campo de batalla. Adiestre a sus soldados en las tareas crticas para
el cumplimiento de misiones en tiempo de guerra.

79

El adestramiento eficaz es la clave para mantener un ejrcito listo para el combate y

para reducir los accidentes por errores humanos. El adiestramiento que se lleva a cabo
de acuerdo con las normas produce soldados disciplinados y bien adiestrados que
aceptan hacerse responsables por su propia seguridad y por la de otros, y tambin se
responsabilizan por la proteccin del equipo perteneciente al Ejrcito.
El buen adiestramiento:

Fortalece la moral de los soldados.

Desarrolla la fe y el respeto mutuos entre el jefe y el subordinado.
Se concentra en las destrezas de combate.
Est orientado a la ejecucin y sus objetivos son realistas.
Sigue la doctrina del Ejrcito y estandariza las acciones.
Significa aprender de los errores y permitir el crecimiento Individual.
Es el desarrollo de subordinados de carcter firme.

Debe planificar el adiestramiento a fin de retar a sus subordinados y de que estos

adquieran conocimiento. Algunos jefes encuentran que conducir adiestramiento es una
tarea amenazante y desconcertante. Cuando presentan una clase tediosa, sus
soldados se resisten al adiestramiento repetitivo de las destrezas que dominan. Al
descubrir que no tiene nada ms que ensear, el jefe reacciona a la defensiva y vuelve
a utilizar el poder de su posicin. Acusa a los buenos soldados de tener actitudes
pobres y trata de ordenarles que presten atencin al adiestramiento montono. El
resultado de este escenario es una unidad fuerte entre los soldados pero con falta de
respeto hacia el jefe.

MOTIVAR
La motivacin es la causa de la accin. Produce en los soldados el deseo de hacer lo
que usted sabe que debe hacerse para cumplir la misin.
Si sus subordinados confan en s mismos, entre si, en la unidad y en usted, y apoyan la
causa, estarn sinceramente motivados. Adiestrados a combatir y a triunfar como un
grupo cohesivo y disciplinado tendr un efecto de motivacin de gran valor. El
conocimiento y las destrezas combaten el temor y aumentan la confianza. La confianza
es una tuerza poderosa de motivacin. Ayuda a incrementar la moral, la valenta y el
deseo de combatir.
Usted debe mantener un panorama amplio sobre la naturaleza humana y la motivacin.
No se permita a s mismo creer que los soldados estn motivados solamente por el
miedo que sienten hacia sus jefes. Es igualmente peligroso creer lo contrarioque
todos los soldados estn motivados con el fin de trabajar arduamente y de hacer lo
correcto.

80

Usted puede motivar a sus subordinados:

Sirviendo como portador de las normas ticas.

Mediante el desarrollo de grupos cohesivos de soldados.
Por medio de la recompensa y del castigo.

EL PORTADOR DE LAS NORMAS ETICAS

Sus soldados necesitan que usted sea el ejemplo conque ellos puedan comparar su
propio comportamiento. Quieren tener un jefe con el que puedan contar. Quieren
depender de usted para proveer la fuerza moral que exigen los valores de nuestra
sociedad. Los soldados quieren hacer un buen trabajo, pero tambin quieren ser
decentes y honorables. Sirviendo como portador de las normas ticas, usted motiva y
ayuda a sus soldarlos a desarrollar la autodisciplina y el deseo de combatir con valenta
y de hacer lo correcto con valor, sin tomar en cuenta el peligro.
LOS GRUPOS COHESIVOS DE SOLDADOS
Los grupos cohesivos de soldados se desarrollan cuando usted demuestra inters por
sus soldados y trabaja arduamente para que la profesin militar sea significativa para
ellos. Se necesita un gran volumen de trabajo para ensear, guiar, asesorar y adiestrar
a sus subordinados, pero esto crea los nexos que llevan a la cohesin, la fe y el respeto
mutuos. Un soldado que pertenece a un grupo cohesivo de soldados tiene fe en sus
compaeros, en sus jefes y su equipo y adiestramiento. Combatir espontneamente
para destruir al enemigo y salvar a sus compaeros y a s mismo.
LAS RECOMPENSAS Y EL CASTIGO
La esperanza en la recompensa y el temor al castigo afectan el comportamiento del
soldado en gran manera. Si usted fue recompensado con una palmada en los hombros
por haber realizado un buen trabajo o fue castigado con una reprimenda por no haber
hecho un trabajo satisfactorio, sabe cmo se sinti y de qu forma escosas modificaron
su comportamiento futuro. Los propsitos de las recompensas y de los castigos son
distintos. Las recompensas promueven el comportamiento deseado; los castigos
reducen el comportamiento perjudicial. De usarse correctamente, las recompensas y los
castigos pueden modificar el comportamiento de sus soldados.
Los elogios, el reconocimiento, una medalla, un certificado o una carta de encomio tiene
un gran significado para el soldado. Napolen se maravill por el poder de motivacin
de un pequeo pedazo de cinta. Manifest una vez que si tuviera cinta suficiente,
podra conquistar el mundo. Las recompensas son evidencia visible para el soldado de
que su jefe, su unidad y su pas agradecen su valor y su trabajo arduo. Las
recompensas bien escogidas por lo general aumentan la motivacin con el fin de
continuar trabajando para ms reconocimiento.

81

He aqu algunas Ideas para la aplicacin de este principio:

Obtenga recomendaciones de la cadena de mando y del canal de apoyo de los

suboficiales en relacin a las recompensas, las condecoraciones y las escuelas.

Seleccione una recompensa que sea valorada por la persona que la recibe.

Utilice el sistema de adjudicacin de certificados, medallas, cartas de encomio,

distintivos para conductor y para mecnico y condecoraciones para seguridad, ya
establecido.

Seleccione recompensas que apelen al orgullo personal del soldado; son las que
ms motivarn al soldado. Hacer elogios frente a los estudiantes muchas veces es
ms poderoso que un permiso de tres das.

Presente las adjudicaciones en una ceremonia apropiada de la unidad para que

otros puedan ver que el trabajo arduo se recompensa.

Recompense de inmediato el buen comportamiento de un individuo o grupo.

Ayude a sus buenos soldados cuando lo necesitan.

Use palabras de elogio a menudo. Si el soldado est intentando aprender los

valores, el carcter, el conocimiento y las destrezas correctas. motvelo--aunque su
desempeo no sea totalmente satisfactorio. No recompense su deficiencia, sino su
esfuerzo honesto y diligente para hacer lo correcto. Ese reconocimiento reforzar
sus esfuerzos y lo motivar a desempear su labor mucho mejor. Sin embal9o,
est consciente de que el exceso de elogios o elogiar a un soldado cuando ste no
lo merece, disminuye su valor de motivacin.

Establezca sistemas de condecoraciones y formas de reconocer el buen

desempeo que motiven el gran grupo de individuos normales que componen la
mayor parte de su unidad. No hay nada incorrecto con recompensar la mayora de
sus soldados si exceden una norma.

Debe ascender a la gente que trabaja y estudia con empeo, que influencia a otros
a cumplir las normas de la unidad y que demuestra capacidad para ejercer
mayores responsabilidades.

Reconozca a los soldados que cumplen con las normas y mejoran su desempeo.
No todo soldado tiene la habilidad de ser el soldado del trimestre o de obtener
calificaciones excelentes o perfectas en la prueba de capacitacin tsica del
ejrcito.
Al mismo tiempo, tambin debe castigar a los soldados que no hacen el intento o
fracasan en el cumplimiento de las normas o en seguir sus instrucciones. Usted hace
esto con el propsito de demostrarle a los dems lo que ellos pueden esperar si eligen
llevar a cabo su desempeo de manera similar. Los soldados aprenden de los
resultados que tienen los errores de otros. Viendo lo que le sucede a una persona que
no tiene deseo o no est motivada a cumplir las normas puede tener el mismo efecto en
el comportamiento que la experiencia directa.
He aqu algunos principios que debe entender en relacin a los castigos:

Djele saber al soldado que usted se encuentra enojado debido al comportamiento

de ste y que no es nada personal. Dgale que usted se preocupa por l como
persona pero que espera que desempee mejor su deber.

82

Asegrese de que sus soldados sepan que les dejar saber en qu forma estn
desempeando su deber.
No castigue a los soldados que no pueden desempear una tarea. Castigue a
aquellos que no tienen deseo o que no estn motivados a tener xito.
Luego del soldado haberse comportado de forma insatisfactoria, castguelo en
privado, tan pronto como sea posible. No humille si soldado frente a otros.
Asegrese de que los soldados que han sido castigados entienden exactamente el
comportamiento que provoc este castigo.
Asegrese que el castigo no exceda los lmites o no tenga razn de ser. No slo la
severidad del castigo restringe a los soldados, sino tambin la veracidad del
mismo.
No guarde rencor despus de imponer un castigo. Cuando el castigo
termina...termina.
Nunca pierda su control.

RESUMEN
Usted debe ofrecer propsito, direccin y motivacin para cumplir los requerimientos del
combate. El propsito ayuda a los soldados a entender la razn por la cual deben llevar
a cabo tareas difciles bajo circunstancias de peligro y de tensin. La direccin indica lo
que se debe hacer. La motivacin hace que los soldados tengan el deseo de hacer todo
lo que pueden para cumplir la misin.
Algunas personas dicen que el comportamiento es creble. Su comportamiento sirve
de ejemplo para sus subordinados. Expresar todo lo correcto y tener todos los valores y
conocimiento debido no tendr ningn significado para otros a menos que lo refuerce
con sus acciones. Sus acciones son las que sus soldados, compaeros y jefes pueden
ver. Le dan vida al propsito, a la direccin y a la motivacin para darte a las unidades
la fortaleza necesaria para enfrentarse a las exigencias del combate. Las acciones
Indican lo que se debe hacer y razn por la cual eso es importante; las acciones
Inspiran a otros para seguir y combatir con valenta.
COMO JEFE, USTED DEBE:

EJEMPLOS

OFRECER PROPOSITO

EXPLICAR LA RAZON DE LAS MISIONES

OFRECER DIRECCION

PLANEAR
MANTENER LAS NORMAS.
ESTABLECER METAS.
TOMAR
DECISIONES
PROBLEMAS.

SOLUCIONAR

SUPERVISAR, EVALUAR, ENSEAR, GUIAR Y

ASESORAR.
ADIESTRAR
SOLDADOS.

83

SOLDADOS

GRUPOS

DE

OFRECER MOTIVACION

CUIDAR A LOS SOLDADOS.

SERVIR OMO PORTADOR DE NORMAS ETICAS.
DESARROLLAR GRUPOS COHESIVOS DE
SOLDADOS.
DARLE IMPORTANCIA AL MILITAR.
RECOMPENSAR EL DESEMPEO QUE EXCEDE
LAS NORMAS.
CASTIGAR
A
LO
SOLDADOS
QUE
INTENCIONALMENTE
FALLAN
EN
EL
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS O NO
OBEDECEN ORDENES.

84

CAPITULO 7
EL RESULTADO
La guerra es librada slo por el vigor, la decisin y la voluntad
inquebrantable: Debemos actuar sin miedo ni vacilaciones.
Napolen Bonaparte (1769-1821)
Emperador de Francia y Famoso
Comandante Militar

En este captulo se discute el resultado de aplicar los fundamentos que se consideraron

en los captulos anteriores de este manual. El resultado es el producto de jefes y
soldados preparados para la guerra. Depende de un ejrcito que tiene la competencia,
la confianza, la motivacin y el deseo de obtener el triunfo en el campo de batalla.

RESULTADOS DE UN LIDERAZGO EFICAZ

Si usted aplica los principios considerados en este manual y se sacrifica por SER la
clase de jefe que se describe en el Captulo 4, CONOCER las cosas que se consideran
en el Capitulo 5 y HACER lo que se discute en el Captulo 6, podr desarrollar a
soldados ordinarios que tienen el deseo y son capaces de hacer cosas extraordinarias
en combate.
El siguiente cuadro muestra algunos ejemplos de lo que un jefe debe SER, CONOCER
y HACER. Cuando est en el proceso de desarrollar a sus subordinados, identifique la
destreza, el conocimiento o la actitud que quiera cambiar. Si el desempeo no satisface
las normas, desarrolle un plan de accin apropiado de acuerdo con su experiencia para
cerrar la brecha. Utilice el marco de referencia de SER, CONOCER y HACER para
determinar si quiere modificar alguna destreza, conocimiento o actitud.
Como jefe, su xito en combate depender de su habilidad para hacer que sus
soldados hagan cosas en contra de su propia naturaleza. Los soldados estn
acostumbrados a ciertas comodidades, tales como estar bien alimentados, conservar su
cuerpo seco, caliente y sentirse seguros. Ellos esperan conseguir estas cosas y
dependen de sus jefes para que les resuelvan sus problemas. Durante el
adiestramiento y en combate, los soldados tienen que sacrificar muchas de sus
comodidades y algunas o todas sus garantas de segundad. Durante el adiestramiento
debe motivar a sus soldados a realizar tareas que exijan del esfuerzo fsico, que
envuelvan dormir poco y bajo todas las condiciones del tiempo, a fin de prepararlos
para los rigores del combate. Usted le debe a ellos y a la nacin prepararlos mental y
fsicamente para los sacrificios por los que tendrn que pasar en el campo de batalla.
Esto requiere de pericia en el liderazgo; es lo que a usted como jefe, se le ha
encomendado hacer.

85

LA VOLUNTAD Y EL TRIUNFO EN COMBATE

Por lo general, voluntad es el trmino que se emplea en el contexto de liderazgo para
expresar perseverancia o determinacin. La manifestacin normal de la voluntad o el
deseo se nota en el individuo que demuestra una disciplina mental extraordinaria para
realizar un acto fsico excepcional. A menudo usamos expresiones tales como sacar
fuerza de flaqueza cuando nos referimos a una tarea especialmente difcil. Su trabajo
como jefe no es slo ensearle a sus soldados a combatir y a sobrevivir; sino tambin a
desarrollar su deseo de luchar y de triunfar. Algunos le llaman a esto el espritu de
triunfo o el espritu del guerrero. Es la habilidad para triunfar en la contusin del
combate, vencer el miedo, el hambre, la privacin y la fatiga. El soldado que puede
vencer estos factores fsicos y continuar aplicando sus destrezas y conocimiento
aprendidos durante el adiestramiento, definitivamente podr vencer a cualquier
oponente en combate. Como jefe, su destreza para inculcar este deseo de voluntad
para el triunfo comienza con su ejemplo, las actitudes que usted exprese, las
expectativas y las normas que establezca.
Usted puede, y debe, desarrollar este tipo de voluntad en sus subordinados y en s
mismo. Para tomar esta responsabilidad seriamente y dirigir con deseo y determinacin
se requiere de su empeo personal. Desarrollar su fuerza de voluntad y la de sus
soldados no es simplemente algo bueno para hacer; es una exigencia para triunfar en
el campo de batalla!

RESUMEN
El propsito del valor de la doctrina fundamental de liderazgo que se encuentra en este
manual es ayudarlo a usted a preparar sus soldados para la guerra. El triunfo como jefe
de combate depende de su habilidad para lograr que sus soldados hagan cosas en
contra de su naturaleza humana. Este es su reto y requiere de pericia en el liderazgo.
La prueba definitiva de la voluntad de un jefe o soldado podra suceder en una situacin
de combate que resulte en el que triunfe o sea derrotadoel que sobreviva o muera.
Desarrollar la fuerza de voluntad o el espritu de triunfo no es frase frvola de
adiestramiento, sino un requerimiento absoluto para el triunfo en la guerra.

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88

PARTE TRES
LIDERAZGO EN COMBA TE
CAPITULO 8
LA TENSION EN COMBATE
Todos los hombres estn llenos de temor. Mientras ms inteligentes
son ms atemorizados estn. El hombre valiente es aquel que se
esfuerza perseguir adelante, pese al temor.
General George S. Patton, Jr.
(1885- 1945)
Comandante del Ejrcito y el
Cuerpo de Ejrcito. Segunda
Guerra Mundial

La intensidad de la guerra exige tanto que la tensin requiere de atencin especial

durante el combate. Este captulo presenta informacin acerca de la tensin durante el
combate, cmo sus soldados y usted son afectados por la tensin y qu puede hacer
usted al respecto para prepararse y combatirla.

EL LADO HUMANO DE LA GUERRA

En la Segunda Guerra Mundial y en Corea, la proporcin regular de bajas era de una
vctima de fatiga por cada cuatro o cinco vctimas causadas por la accin de guerra. En
batallas extremadamente difciles, la proporcin alcanzaba por lo general de 1 a 3 y
ocasionalmente, de 1l a 2. A niveles de batalln y compaa, las unidades que se han
encontrado en situaciones desesperantes han tenido tantas bajas de fatiga en combate
como a consecuencia de las armas enemigas. El tema de la tensin en las operaciones
del Ejrcito es tan crtico que el FM 26-2 est totalmente dedicado a ste.
El viejo refrn que dice que todo el mundo tiene miedo en combate parece obvio, pero
vale la pena considerar el concepto. He aqu la descripcin del lado humano de la
guerra segn un jefe del pasado:
La historia de un efe
Estaba psicolgica y moralmente preparado contra la afliccin para erigir a mi pelotn
en el importante ataque del Sptimo Ejrcito, el 15 de marzo de 1945. Pero s los
dirig... . Antes de que terminara el da fui rociado con el pecho de un soldado cuando
me encontraba en una posicin reclinada detrs de l y ste se puso en cuclillas para
abrir fuego hacia una ametralladora que nos haba detenido: l fue impactado en el
corazn, y de los agujeros producidos en la espalda de su chaqueta de campaa
volaron motas de tejidos, sangre y tela pulverizada. Otro hombre que se encontraba a
su lado se levant en fuego, pero la ametralladora lo atrap con un tiro en la boca, y
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segn caa me miraba con sorpresa, sangre y con sus dientes rodando por entre la
hojarasca. El no quera decepcionarme y fue uno a quien por su herosmo le haba
otorgado anteriormente la Medalla de Estrella de Plata.
Despus de haber limpiado un bosque lleno de alemanes astutamente atrincherado,
fuimos atacados por caones y me hirieron en la espalda y en la pierna con fragmentos
de granadas. Sent como si me hubieran hundido cuchillos bien calientes en mi carne,
pero estaba interesado en los pocos y suaves gemidos de mi jefe de pelotn, de 37
aos de edad, quien muri al instante por la misma granada.... Mi pelotn fue
virtualmente desaparecido. Ca en desgracia, estaba herido.
Lo resist todo bien mientras me trasladaban de campaa y pas por las estaciones de
primeros auxilios. Sin embargo, cuando llegu al hospital de evacuacin, localizado a
30 millas detrs de las lneas de combate, y estaba recuperndome de la anestesia de
mi primera operacin, se desplomaron todas mis presunciones de control e hice todo lo
que quise haber hecho haca meses, llor ruidosa y pblicamente, por horas. . .. Debo
haber llorado porque sent que all, fuera del combate, haba licencia para las lgrimas.
Lloraba porque me senta avergonzado y porque haba permitido que mataran a mis
hombres y haban matado a mi sargento y porque reconoc como nunca antes que yo
pude habar estado en su lugar y que estadsticamente, si no lo es de otra forma, l era
yo, y yo tambin haba sido aniquilado. Pero por ironas del destino, he salvado mi vida
casi habindola perdido.
He aqu otra narracin de un veterano de combate sobre la Intensidad de combate.
La historia de otro
Despert temprano en la maana a causa del ruido estruendoso de motores de
aeronaves. Mientras me deslizaba cautelosamente por la escotilla que se encuentra en
la parte inferior de mi tanque vi que se acercaba el primer bombardero. Despus de
este momento, nuestra rea de concentracin estaba sujeta al bombardeo areo, el
cual tuvo una duracin de dos y medias horas ininterrumpidas. . . . Era como un infierno
y an estoy asombrado que pude sobrevivido. Estuve inconsciente por un rato debido a
que explot una bomba frente a mi tanque que casi me enterr vivo. Pude observar que
un tanque que se encontraba como a 30 millas de distancia recibi un impacto directo
que Inmediatamente lo prendi en llamas. Un tercer tanque fue volteado con la parte
Inferior hacia arriba por la explosin, y cuando les digo que los tanques pesaban 58
toneladas y fueron tirados a los lados como cartas de juego usted va a comprender el
infierno en que nos encontrbamos. Era casi imposible poder ver algo debido a la tierra
y al polvo levantado por las explosiones. Era como estar dentro de una neblina bien
espesa. No podamos escuchar nada debido a las incesantes colisiones de los
explosivos a nuestro alrededor.... Produca tanto nerviosismo que casi no podamos
pensar. Todo lo que se poda decir uno mismo era No terminarn nunca estas
explosiones?. Luego de dos y media horas de bombardeo areo, ste se detuvo de
repente y el silencio que le sigui era increble Todos los tanques estaban

90

completamente cubiertos con tierra Haban muerto cincuenta de los hombres de

nuestra compaa, dos soldados haban cometido suicidio durante el bombardeo, y otro
tena que ser trasladado a un hospital para pacientes mentales, a ser recluido bajo
observacin. La conmocin psicolgica de estas terribles experiencias permanecieron
con nosotros por mucho tiempo.

LA TENSION EN COMBATE
La tensin es la respuesta a un requerimiento de nuestro cuerpo. Las exigencias
pueden ser fsicas (fro, lesin o enfermedad) como tambin pueden ser mentales
(temor, conflicto, presin). La tensin tambin ocurre cuando los soldados piensan que
no pueden cumplir las exigencias que esperan enfrentar. Muchas veces los soldados
exageran la dificultad de una tarea o misin y muchas veces subestiman sus
capacidades. Use su experiencia y su influencia para ofrecerte a sus subordinados una
mejor apreciacin de los requerimientos de la misin y confianza en sus destrezas
actuales.
Por lo general se cree que la tensin es una fuerza destructiva que causa dao en el
desempeo. Esto es correcto slo en parte. Si el nivel de tensin no es muy alto, puede
ser positivo y mejorar el desempeo. Puede ayudar a los soldados a cumplir ya vencer
situaciones desagradables y dolorosas. Tambin puede ser la fuerza positiva que
motive a los soldados a actuar con desinters y herosmo en combate.
La tensin puede reducir el desempeo del soldado, slo si su intensidad es
demasiada. Para usted, la tensin es un problema slo cuando el desempeo se afecta
negativamente. La tensin alta reduce la potencia de combate, disminuyendo as el
desempeo del soldado y aumentando las bajas por esta causa en el campo de batalla.
Es tan normal que los jefes experimenten miedo as como los soldados jvenes, de
manera que no debe esconderlo de sus subordinados.
Puede decirle a sus subordinados que usted tambin experimenta miedo cuando piensa
en lo que pueda ver o en lo que tenga que hacer, pero no permita que el miedo restrinja
el desempeo de sus deberes de liderazgo. Usted debe disciplinarse y servir de
ejemplo para lo que se debe hacer cuando alguien tiene miedo. Los jefes que no
pueden controlarse a s mismos o se muestran indecisos causan prdida de confianza
en sus soldados. Sus soldados deben tener fe en su liderazgo para triunfar en combate.
Los soldados que no confan en sus jefes se niegan a responder a las rdenes con
prontitud y en la forma apropiada. La prdida de fe destruye la moral, disminuyendo el
desempeo en el campo de batalla y aumentando ms tarde la tensin.

LA FATIGA DE COMBATE
La fatiga de combate es una reaccin psiconeurtica que se puede desarrollar en el
individuo debido a la tensin en un ambiente de combate. Cada individuo tiene una

91

capacidad distinta para enfrentarse personalmente con la tensin traumtica, bien sea
resultado de un factor fsico externo tal como una amenaza enemiga, o de un factor
interno como por ejemplo el sentimiento de culpa. La aptitud fsica y mental ayuda a los
soldados a hacerle frente a la tensin, aunque naturalmente, antes, durante y despus
del combate el miedo y otros sentimientos desagradables estarn presentes. Para usted
como jefe, es imposible determinar con anticipacin su resistencia personal o la
resistencia de sus soldados para sucumbir a la fatiga de combate. Existen sntomas
para reconocer la fatiga de combate que usted como jefe debe conocer.
SINTOMAS DE LA FATIGA DE COMBATE
Los sntomas que indican la fatiga de combate pueden variar de un soldado a otro.
Usted debe estar constantemente alerta para reconocer estos sntomas y tomar
medidas para ayudar al individuo antes que ste pierda su eficacia de combate.
Reconozca que pese a que muchos soldados exhiben algunos de estos signos durante
perodos de tensin extrema, pueden permanecer eficaces. Los sntomas de la fatiga de
combate incluyen:

Tensin: malestares fsicos, dolores fuertes en el cuerpo, temblor y agitacin

nerviosa.
Sobresaltos cuando ocurren ruidos o movimientos repentinos.
Sudor fro: labios secos, piel plida, dificultad para mirar fijamente.
Pulsaciones del corazn: puede sentirse mareado o sentir la cabeza liviana.
Sentirse sin respiracin.
Estmago descompuesto: puede resultar en vmitos.
Diarrea o estreimiento: orinar frecuentemente.
Fatiga: se siente cansado, agotado.
Distante, perseguido, mira fijamente a (1 ,000 yardas de distancia).
Ansiedad: nervioso, preocupado, en espera de lo peor.
Irritabilidad: blastema, se queja, se molesta con facilidad.
Dificultad en prestar atencin y en recordar detalles.
Dificultad en pensar, en hablar y en comunicarse.
Problemas para dormir, despierta a causa de pesadillas.
Pena: lleno de lgrimas, llora por los compaeros que han muerto o estn heridos.
Se siente mal por los errores o por lo que se debi haber hecho.
Ira: siente que sus jet es u otros en la unidad lo han decepcionado.
Siente que est comenzando a perder la fe en la unidad y en s mismo.

PROTECCION PARA LA FATIGA DE COMBATE

Existen acciones que usted puede tomar para que usted y sus soldados se protejan de
la fatiga de combate. Asegrese de que sus soldados sepan lo que son capaces de
hacer. El adiestramiento arduo, realista y exigente aumentar su confianza en s
mismos y en su unidad, su liderazgo y equipo. Mantenga a sus subordinados
informados de la situacin y no le permita a sus soldados que exageren las

92

capacidades del enemigo o la dificultad de las misiones subsiguientes. Utilice el proceso

de posevaluacin despus de cada misin para obtener otros conocimientos que
puedan ayudar a la unidad en el futuro a mantener a los soldados informados y en
participacin. Ayude a sus soldados a comunicar sus problemas cuando existan
problemas en sus hogares o en la unidad. Desarrolle e imponga un plan de sueo para
proveerle a cada individuo la oportunidad de descansar. Recuerde que tambin los
jefes necesitan descansar para que puedan tomar decisiones correctas y a tiempo.
La tensin sostenida por causa del combate y de la espera para combatir deteriora a los
soldados mental y fsicamente; esto puede causar fatiga de combate. Aunque menos
visible, pero de igual peligro, las sensibilidades ticas de los soldados pueden
degenerar. Los crmenes perpetrados en las guerras del pasado son un recordatorio
aterrador de la necesidad que tienen nuestros soldados de sostener las normas ticas
de nuestra sociedad. Las recesos de combate, tales como mover la unidad a un rea de
menor nesgo o darle un descanso de por lo menos 48 horas, puede reducir
significativamente los efectos ms senos de la tensin sostenida. Aunque no est
autorizado para decidir el momento en que su unidad debe hacer una pausa, su
responsabilidad moral es hacerle saber a su jefe el momento en que la unidad necesita
este descanso.
Ser necesario utilizar nuevos soldados para reemplazar las bajas sostenidas durante
las operaciones de combate. Es su deber darle la bienvenida a su unidad a los nuevos
miembros y llegar a conocerlos con rapidez. Una tensin adicional de los nuevos
soldados es que no estn familiarizados con usted como jefe ni con los dems soldados
de la unidad. Usted es responsable de ensearles con la rapidez posible cmo opera la
unidad y de ayudarlos a que se sientan parte del grupo.
TRATAMIENTO PARA LA FATIGA DE COMBATE
Tal vez, lo ms Importante que usted puede hacer a favor de sus soldados cuando
estos se encuentran en situaciones difciles es mantener el control y la calma. Sus
soldados utilizarn su comportamiento como clave y se enfocarn en la misin
inmediata de la unidad. Sus soldados tendrn a la expectativa continuar con sus
deberes. Mantenga su atencin en una tarea o ejercicio bien aprendido y siga el
Procedimiento Operativo Vigente (POV). Piense que ustedes estn triunfando; hable
sobre ello. Suspire profundamente y encoja sus hombros para disminuir la tensin;
permita que sus soldados hagan lo mismo.
Recuerde que la fatiga de combate es normal. Hable sobre el tema; asegrese de que
sus soldados la entiendan y puedan reconocerla en ellos y en los dems. Mantngase
en contacto y en comunicacin con sus soldados. Cuando surjan rumores, infrmese de
los hechos; no llegue a conclusiones rpidamente. Reduzca la ansiedad y aumente la
tranquilidad mental de sus soldados mantenindolos informados.

93

Cuando la situacin tctica y la seguridad lo permitan, asegrese de que sus soldados y

Usted:

Duerman.
Tomen suficientes lquidos.
Continen ingiriendo las porciones normales de alimento.
Continen la ejecucin del adiestramiento.
Se ocupen de su higiene personal (lavarse, rasurarse y cambiarse de ropa).
Hablen sobre lo sucedido; formen una perspectiva de las cosas; aclaren los
malentendidos; hablen sobre las lecciones aprendidas.
Compartan las penas; comuniquen sus preocupaciones personales; hablen con el
capelln.
Mantnganse ocupados cuando no estn descansando (realicen actividades
recreativas, den mantenimiento al equipo, etctera).

Si uno de sus soldados sufre de fatiga de combate y sus sntomas no mejoran despus
de haber tomado un descanso, hgaselo saber a su jefe o al enfermero de la unidad.
A veces tendr que enviar un soldado hacia la retaguardia o a una unidad de sanidad
para que tome algn descanso. Si esto sucede, hgale saber al soldado que el grupo
espera que regrese pronto. No haga que ste se sienta avergonzado porque necesita
tomar un descanso o necesita tiempo para recuperarse de la fatiga de combate. Dle la
bienvenida y tenga a la expectativa que realizar su funcin a cabalidad cuando
regrese.
No se sorprenda ni se preocupe si algunos de los sntomas de fatiga de combate (como
los sobresaltos y las pesadillas) continan temporalmente cuando los soldados salgan
de combate. Ayude a sus soldados a entender que su comportamiento humano es
normal.

RESUMEN
La intensidad de combate es tan exigente que aun el ms apto puede incapacitarse
temporalmente para desempear sus funciones por causa de la tensin. La tensin es
la respuesta del cuerpo a lo que se le exige a ste. Por lo general se piensa que la
tensin es destructiva, pero si su intensidad no es muy alta, puede resultar positiva y
mejorar el desempeo del individuo.
Las reacciones negativas a las tensiones extremas del campo de batalla se conocen
como fatiga de combate. La fatiga de combate es completamente normal y puede ser
reconocida por los jefes que saben cules son los sntomas que tienen que observar.
Debido a que los soldados observan estrechamente a sus jefes en busca de seales de
pnico o prdida de fe, usted debe lucir y sonar lo ms calmado posible. Hable sobre la
fatiga de combate y e infrmele a sus soldados cules son los sntomas que usted
94

observa en ellos y en los dems. Los sntomas de la fatiga de combate por lo general
desaparecern despus de haber tomado un descanso, pero las unidades de sanidad
que se encuentren ubicadas en la retaguardia tendrn que dar tratamiento a los casos
ms severos.
Usted puede proteger a sus soldados contra la fatiga de combate mantenindolos en
buena condicin fsica y asegurndose de que duermen, se alimentan, toman agua,
tienen albergue y se ocupan de su higiene y sanidad debidamente. Los jefes tambin
pueden sufrir de fatiga de combate; cudese de la misma forma que cuida de sus
subordinados.

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96

CAPITULO 9
EL AMBIENTE DE COMBATE
La guerra es el infierno!
-General William Tecumseh Sherman
(1820-1891) Comandante del Cuerpo de Ejrcito de
La Guerra Civil para el Ejrcito de la Unin

El clima, el terreno y el ciclo de da-noche forman el escenario perfecto para todas las
operaciones militares. Este escenario, combinado con equipo de alta tecnologa, afecta
la potencia de fuego, la maniobra, la proteccin y el liderazgo de las unidades en la
batalla. Usted debe reconocer adems los efectos que el combate tiene en los soldados
y las unidades. El peligro, la destruccin y la confusin que produce el combate; los
efectos que las armas y los obstculos tienen sobre el terreno; y el caos asociado con lo
inesperado; todos haciendo las cosas ms difciles. Este captulo lo ayudar a
comprender el efecto del ambiente de combate en los soldados, el equipo y las armas.

EL CLIMA Y EL TERRENO
El clima afecta a los soldados, el equipo, las operaciones y la capacidad para maniobrar
en el terreno. Las temperaturas extremas, el viento, la lluvia, la nieve, la niebla, el lodo y
el polvo se combinan en varias formas para afectar la eficiencia del soldado y limitar el
uso de las armas y el equipo.
Dirigir a los soldados es ms difcil en condiciones de mal tiempo y en terreno difcil. El
tiempo y el esfuerzo que usted necesita para cuidar de los soldados aumenta durante
estas condiciones. Usted debe tener presentes las lesiones que el personal puede sufrir
durante climas fros y calientes. La seguridad de las posiciones y las formaciones de
combate son ms difciles de mantener y las operaciones exitosas requieren ms
planeamiento. Usted debe practicar planes simples cuando sea posible y entonces
atacar agresivamente.

OPERACIONES CONTINUAS
El combate terrestre continuo es una realidad. La doctrina de nuestro enemigo potencial
estriba en un avance rpido, penetracin profunda, ataque constante y pasar por alto
los puntos fuertemente defendidos. Puede que el campo de batalla no tenga una lnea
avanzada claramente definida y que alcance una profundidad que exceda 100
kilmetros. Las demandas de las operaciones continuas componen las tensiones
normales de la batalla a que los soldados se enfrentan. Los efectos esperados de estas
demandas son tan importantes que el Manual FM 22-9 est dedicado totalmente al
rendimiento del soldado en las operaciones continuas.

97

El FM 22-9 indica que las condiciones adversas asociadas con las operaciones
continuas degradarn su rendimiento en el combate y el de sus soldados. Estas
condiciones no respetan rango militar o posicin. Debido a sus responsabilidades de
liderazgo, el desempearse continuamente sin descansar, lo extenuar ms pronto a
usted que a sus tropas. Usted podra ser la primera baja ocasionada por fatiga de
combate. Oblguese usted mismo a descansar.
RENDIMIENTO DEL SOLDADO
Las operaciones continuas pueden reducir las capacidades humanas crticas como
resultado de la Prdida de sueo. Muchos efectos predecibles ocurren como resultado
de la falta de sueo, algo que usted debe tomar en consideracin. Usted y sus
soldados:

Estarn menos alertas.

Se tardarn en darle sentido a las cosas que ven o que oyen.
Comenzarn a ver cosas que no existen.
No se podrn concentrar, desempear operaciones complicadas ni comprender
instrucciones.
No podrn recordar eventos claramente.
Comenzarn a dejar de hacer tareas rutinarias.
Tendrn dificultad en decidir qu decir y cmo decirlo. Experimentarn cambios de
temperamento y se pondrn irritables, deprimidos o apticos.

LIDERAZGO
Las expectaciones sobre la guerra futura sealan a un reto inmenso durante los
primeros das o semanas. Los perodos extendidos de operaciones continuas de
combate terrestre reducen el rendimiento del soldado, aadiendo a problemas
causados por las bajas y enfermedades. Hay acciones que usted puede tomar para
retrasar el promedio de deterioro del rendimiento. Usted no puede usar estas acciones
al azar o selectivamente; su efectividad en tiempo de guerra depende del buen
planeamiento, la ejecucin y la evaluacin del adiestramiento antes de comenzar las
operaciones de combate.
DIRIGIENDO SU UNIDAD
El elemento singular ms Importante para la excelencia de a unidad es el liderazgo que
usted provee. La preparacin exitosa depende de aplicar la clase de liderazgo
fundamental descrita en este manual. Usted debe planificar el bienestar de sus
soldados y su unidad y saber cundo y cmo cambiar su estilo de liderazgo para
ajustarse a la situacin. Las direcciones que usted da deben ser simples, claras y
completas. Reconozca que si sus soldados estn cansados, puede que usted tenga
que repetir las rdenes y direcciones, haga una auto evaluacin y evale tambin a los

98

dems, y est preparado para pasar ms tiempo alentando a los soldados a que
renueven su auto confianza.
Todos los soldados deben aprender a lidiar con las condiciones adversas de las
operaciones continuas. En todos los planes de adiestramiento y combate, considere la
necesidad humana de sueo, suya y de sus soldados. Aliente, no desaliente, a dormir
cuando surja la oportunidad. Los problemas severos se desarrollan despus de varios
das si usted y sus soldados no han podido dormir por lo menos tres horas cada da. Lo
ideal sera que esas tres horas fueran continuas; sin embargo, puede que la situacin
tctica no lo permita. La mejor tcnica para reducir los efectos de Prdida de sueo es
tomar pequeas siestas en cualquier oportunidad, aun por cortos perodos de tiempo.
Dormir- se y despertar rpidamente, y estar alerta son destrezas que mejoran con la
prctica.

CREAR COHESION
Aunque soportar la presin de combate produce grupos de soldados unidos, usted debe
crear cohesin antes de la batalla para que su unidad pueda combatir, derrotar al
enemigo y soportar la presin de un combate prolongado. Una de sus
responsabilidades principales en tiempo de paz es crear la honestidad y fuertes lazos,
con y entre los soldados, que los sostendrn a usted y a ellos, en la batalla. Usted debe
acentuar constantemente la unin, aprendizaje, adiestramiento, enseanza, direccin,
simpata y trabajo en grupo, porque todas llevan a la cohesin. Su meta es desarrollar
el potencial completo de cada soldado en su unidad para que puedan continuar y
completar la misin durante su ausencia, ya sea individualmente o colectivamente.
DESARROLLAR CONFIANZA
Soportar las condiciones adversas de las operaciones continuas es ms fcil cuando los
soldados son optimistas y positivos. La conviccin da a sus soldados la creencia
profunda de que la unidad puede y podr cumplir con la misin, sin importar cun
desfavorables sean las oportunidades. Las unidades cohesivas, de conviccin, soportan
condiciones adversas mucho mejor que las dems.
Usted no puede ordenar la conviccin. Los soldados la desarrollan a travs de un
adiestramiento realista y las experiencias de combate simulado que los hacen ms
optimistas sobre s mismos, su equipo, su unidad y sus jefes.
ADIESTRE SU UNIDAD
El adiestramiento efectivo mejora el desempeo de los soldados y las unidades. Los
soldados y las unidades bien adiestradas pueden resistir mejor la habilidad de mantener
el auto control y de pensar cuando estn extenuados. Por lo tanto prepararse para las
operaciones continuas requiere de planes de adiestramiento diseados
cuidadosamente y una evaluacin vigorosa de progreso hacia las normas. Practicar las
99

operaciones continuas ayuda a todos a reconocer los problemas que surgen y a

aprender a lidiar con ellos. A medida que el adiestramiento progresa, la unidad
demuestra su habilidad para lograr resultados extraordinarios. Hacer un plan de sueo
razonable es ms fcil si usted ha adiestrado a sus subordinados en especialidades
adicionales. Probablemente, usted no tendr personal suficiente para establecer dos
turnos completos por cada trabajo, as que el adiestramiento en especialidades
adicionales permitir que una persona duerma unas pocas horas mientras alguien ms
hace el trabajo. Las experiencias del adiestramiento slido ofrecen evidencia
convincente de que la unidad est lista para el combate y ayuda a desarrollar una
actitud victoriosa.
DESARROLLAR UNA UNIDAD FISICAMENTE CAPACITADA
Usted debe desarrollar la capacitacin fsica de sus soldados. La fortaleza fsica y la
tenacidad de sus soldados mejoran su capacidad para recuperarse de la fatiga. Los
soldados capacitados pueden utilizar sus mentes y cuerpos para desempear una
actividad ardua por perodos extendidos y regresar a la efectividad normal despus de
un perodo de descanso relativamente corto.
DESARROLLAR UNA ACTITUD VICTORIOSA
Poder encontrar formas mejores y ms fciles de ejecutar tareas importantes en las
operaciones continuas es un reto al liderazgo. Usted debe alentar a sus soldados para
que ellos, su unidad y su pas triunfen. Recuerde a los so Ida- dos que ellos deben
depender unos de los otros. Ganar depende de que todos los soldados trabajen unidos
para desempearse ms all de lo que ellos creen posible hasta que se ha logrado la
misin.

ALTA TECNOLOGIA
La tecnologa ha trado un gran cambio en la forma de librar combate. Con los
dispositivos de visin nocturna, los ejrcitos pueden ahora combatir durante la
oscuridad y la niebla, condiciones que tradicionalmente han forzado intervalos en la
batalla. Adems, la violencia y la confusin en el campo de batalla sern mayores que
nunca antes debido al potencia para combatir bajo las condiciones de QBR, la
sofisticacin de las habilidades de la guerra electrnica y el creciente uso de humo
como un agente obscurecedor. Cada uno de estos avances en la tecnologa tiene un
efecto complementario en los soldados, el factor humano del combate.
GUERRA ELECTRONICA
Debido a que nuestros sistemas de mando y control dependen grandemente de los
radios y el radar, el enemigo tratar ciertamente de destruirlos o de Interrumpir su uso
en momentos crticos. Debido a que los radios tcticos producen seales electrnicas
que pueden ser detectadas, puede que el enemigo identifique la procedencia de
100

transmisiones radiales desde los centros de operaciones tcticas y emprenda ataques

areos, de artillera o de fuerzas terrestres. Nuestras tcticas y el PON ayudarn a lidiar
con los esfuerzos de guerra electrnica del enemigo, pero usted debe reconocer su
efecto en los soldados y los jefes. Las comunicaciones Interrumpidas harn ms difcil
la transmisin o recepcin de inteligencia del campo de batalla, el procesamiento de
pedidos de fuego o las solicitudes de reabastecimiento y evacuaciones mdicas. Estas
restricciones causarn un sentido de aislamiento en el campo de batalla que puede
llevar al pnico. Usted debe reconocer esto como un hecho y hacer de su
adiestramiento tctico en la guerra electrnica lo ms realista posible. Adistrese bajo
condiciones de guerra electrnica para que sus soldados sepan que esperar. Ensee a
sus soldados cmo defender su unidad de la guerra electrnica y asegrese que
confan en su habilidad para dirigirlos. De seguimiento con un informe final. Discuta los
resultados y haga de esta una experiencia de aprendizaje tanto para usted como para
sus subordinados.
NUEVAS ARMAS EN EL CAMPO DE BATALLA
La tecnologa emergente puede desarrollar armas ms devastadoras que ninguna
utilizada anteriormente, para el campo de batalla del fu- bito. Las armas de energa
dirigida se pueden convertir en una nueva base de armas tcticas usando energa
poderosa para detonar la municin, destruir sistemas de vehculos electrnicos e
interrumpir las comunicaciones. La exposicin a armas de energa dirigida puede
tambin llevar a la desorientacin, ceguera, daos cerebrales o an la muerte. Debido a
que la tecnologa est aun en desarrollo, es muy temprano predecir su uso o poder
destructivo exacto. Solo una cosa es segura. Si se utilizan las armas de energa
dirigida, estas tendrn un impacto en el lado humano del combate y harn mayores las
demandas en los jefes.
GUERRA QBR
La amenaza de guerra QBR ser una mayor fuente de tensin. El miedo a lo
desconocido y el conocimiento sobre la letalidad de las armas de Guerra QBR causan
una tensin sicolgica significante. Como los rumores sin fundamento agravan esta
tensin, usted debe asegurar que la Informacin pasa a travs de la cadena de mando
hasta llegar a cada soldado.
Usted no puede esperar que venga la guerra para prepararse. De igual forma, no puede
esperar que el enemigo use las amias de Guerra QBR para prepararse para
defenderse. Usted debe ser un jefe de fuerte voluntad y prepararse usted y a sus tropas
para operar bajo condiciones de Guerra QBR. Para prepararse para la guerra QBR
usted debe:

Hablar con sus soldados. Decirles qu deben esperar de usted y su equipo.

Decirles qu usted espera de ellos.

101

Desarrollar procedimientos para que se puedan reconocer unos a los otros cuando
tengan puesta la vestimenta MOPP. Por ejemplo, haga que los soldados lleven
puestas placas de identificacin o cintas adhesivas de algn color que no daen la
vestimenta protectora.
Mantenga los planes lo ms sencillo posible. Utilice los PON y ejercicios bien
practicados.
Asegrese que los soldados tomen mucha agua para evitar deshidratarse.
Aprenda a establecer el ritmo y a delegar. No permita que usted mismo o sus
tropas sean bajas por causa de fatiga fsica.
Practique la autodisciplina para ser un jefe calmado y paciente. Sus tropas se
consternarn si perciben pnico en su voz o acciones.
Promueva la capacitacin fsica como perseverancia para protegerse usted y
proteger a sus soldados de fatiga temprana.
Adiestre usando la vestimenta de proteccin para ganar confianza y experiencia.

MANDO Y CONTROL
El mando y control sufren grandemente bajo condiciones de Guerra QBR debido a que
las actividades, tales como direccin de fuego, maniobra, operacin del equipo y lectura
de mapas toman ms tiempo y son ms difciles. Debido a que la vestimenta de
proteccin obstaculiza las habilidades para navegar, los jefes pueden desorientarse
fcilmente. El resultado de estos factores y la fatiga fsica creciente que va junto al uso
prolongado de la vestimenta de proteccin, pueden causar irritabilidad y frustracin en
los jefes; simultneamente, la confianza de los soldados en sus jefes puede deteriorar
rpidamente.
PODER DE COMBATE
La naturaleza de la batalla cambia dramticamente bajo las condiciones de Guerra
QBR. Las operaciones toman ms tiempo o requieren de ms tropas para completar
exitosamente. Las cadencias de tiro disminuyen las en armas individuales y colectivas.
Los soldados y las dotaciones usan con frecuencia el terreno menos efectivo para la
cobertura y encubrimiento, aumentando la posibilidad de que los soldados disparen al
personal amigo.
Las unidades dependen ms del fuego Indirecto. Los pedidos de fuego toman ms
tiempo y la localizacin exacta de blancos ms difcil. El tiempo requerido para procesar
las misiones de fuego y lanzar fuegos indirectos efectivos aumenta por igual.
COMUNICACIONES
Las mscaras protectoras dificultan las comunicaciones cara a cara ya que se pueden
mal interpretar las expresiones faciales, el tono de la voz y las acciones fsicas. Los
soldados y los jefes tienen dificultad an en reconocerse unos a los otros ya que todo el
mundo se ve Igual en la misma vestimenta de proteccin. Cuando los operadores de

102

radio estn usando las mscaras protectoras, el nmero y la longitud de las

transmisiones de radio aumenta y las transmisiones son difciles de comprender.
CONSIDERACIONES HUMANAS Y FISIOLOGICAS
En la vestimenta de proteccin, los soldados tienden a omitir, o a completar
pobremente, tareas como camuflaje y mantenimiento. Esto es especialmente cierto
despus de seis horas en Traje de Proteccin 4. Cada tarea requiere ms tiempo y
esfuerzo para completarse. La fatiga, frustracin, deshidratacin y el liderazgo menos
efectivo contribuyen al desempeo general ms bajo, bajo condiciones de Guerra QBR.
Los soldados en la vestimenta de proteccin se deshidratan sin darse cuenta y no
toman los lquidos adecuados para recuperar sus cuerpos. No se puede comer cuando
se tiene puesta la mscara protectora; y la estabilidad fsica sufre.

RESUMEN
El ambiente de las operaciones de combate futuras probablemente causar ms
tensin en los soldados que las pasadas guerras. La doctrina de nuestro enemigo
potencial y el equipo indican un intento de combatir alrededor del reloj y de avanzar
rpidamente. La tecnologa ha creado adems la habilidad de interrumpir el uso de la
radio y radar y de ubicar los puestos de mando dnde se originan las transmisiones
radiales. La tecnologa del futuro crear otras armas ofensivas que son ms
devastadoras que ninguna otra utilizada anteriormente. Los efectos de esta tecnologa
en los soldados pueden ser muy grandes.
Despus de largos perodos de operaciones continuas y prdida de sueo, la capacidad
de pensar y razonar se afecta. Usted puede tomar acciones para reducir el promedio de
deterioro del rendimiento. Necesitar repetir las instrucciones, dar direcciones sencillas
y verificarse nuevamente a usted y a otros. Debe desarrollar la confianza de los
soldados a travs de un adiestramiento riguroso que simule condiciones de combate.
Asegrese que usted y sus subordinados duermen lo ms que puedan mientras la
situacin tctica lo permita; ya que se desarrollan problemas graves despus de varios
das si los soldados duermen menos de tres horas cada da.
Como el enemigo puede usar armas de Guerra QBR usted debe adiestrar a sus
soldados para ejecutar la misin bajo condiciones de Guerra QBR simuladas. El mando
y control sufren significativamente debido a la fatiga y a los cambios en el
comportamiento del jefe. La comunicacin es difcil cuando se est usando la
vestimenta de proteccin y los soldados y los jefes tienen dificultad en reconocerse
unos a otros. Los soldados y la tripulacin usan terreno mucho menos efectivo para la
cobertura y el encubrimiento y la navegacin terrestre y la orientacin son ms difciles.
En tiempo de paz, usted debe adiestrar bajo condiciones de combate simuladas,
desarrollar los POV y practicar la disciplina de sueo. Hable con sus soldados y djeles
saber qu pueden esperar de su equipo y qu usted espera de ellos.
103

104

APENDICE A
APTITUDES DEL LIDERAZGO
Los factores y disciplinas del liderazgo que se explican en el Captulo 2 son la base
para el marco de trabajo de la educacin y adestramiento del liderazgo del ejrcito. Esta
educacin y adiestramiento deben ocurrir en un orden lgico, basados en la experiencia
y adiestramiento anteriores y deben tener un enfoque de combate.

Las nueve aptitudes del liderazgo ofrecen un marco de trabajo para el desarrollo y
evaluacin del liderazgo. Establecen amplias categoras de destrezas, conocimiento y
actitudes que definen el comportamiento del jefe. Existen reas en que los jefes deben
ser competentes.
Las aptitudes del liderazgo evolucionaron en 1976 de un estudio llevado a cabo entre
jefes desde el rango de cabo hasta oficial. El estudio identific nueve funciones que
todos los jefes llevan a cabo si quieren que la organizacin opere efectivamente.
Aunque todos los jefes ejercen las capacidades, su aplicacin depende de la posicin
del jefe en la organizacin. Por ejemplo, el grado y detalle de la supervisin que un jefe
de escuadra normalmente da a sus soldados, sera inapropiado para que un
comandante de batalln lo diera a sus comandantes de compaa. Al igual que los
principios de liderazgo, las capacidades no son simplemente una lista para memorizar.
selas para evaluarse a s mismo y a sus subordinados y desarrolle un plan de accin
para mejorar su habilidad de dirigir.

105

COMUNICACIONES
Las comunicaciones son el intercambio de informacin y de ideas de una persona a
otra. Las comunicaciones efectivas ocurren cuando otros comprenden exactamente lo
que usted est tratando de decirle y cuando usted comprende exactamente lo que ellos
estn tratando de decirle a usted. Usted se comunica para dirigir, influenciar, coordinar,
exhortar, supervisar, adiestrar, ensear, guiar y asesorar. Usted necesita comprender y
pensar cuando surge un problema y traducir esa idea de forma clara, breve, concisa y
deliberada. Su mensaje debe ser fcil de comprender, servir el propsito y ser
apropiado para su audiencia. Esta capacidad se explica en el Captulo 2 de este
manual.

SUPERVISION
Usted debe controlar, dirigir, evaluar, coordinar y planificar los esfuerzos de los
subordinados para poder asegurar que se ha cumplido la tarea. La supervisin asegura
el uso eficiente de material y equipo y la efectividad de los procedimientos
operacionales. Incluye el establecimiento de metas y la evaluacin de las destrezas. La
supervisin le permite a usted saber si sus rdenes fueron comprendidas y demuestra
su inters por los soldados y la misin. Recuerde que la supervisin exagerada causa
resentimiento y que la poca supervisin causa frustracin. Al considerar la habilidad,
motivacin y dedicacin de sus soldados para llevar a cabo una tarea, usted puede
juzgar el grado de supervisin necesaria. Esta habilidad se discute en los Captulos 5 y
6 de este manual.

ENSEANDO Y ASESORANDO
La enseanza y asesoramiento se refieren a las mejoras del rendimiento al sobrepasar
problemas, aumentar el conocimiento o ganar nuevas perspectivas y destrezas.
Ensear a sus soldados es la nica forma en que usted puede preparados
verdaderamente para triunfar y sobrevivir en combate. Usted debe jugar un papel
importante en el desarrollo profesional y personal de sus soldados. El asesoramiento es
especialmente importante en el ejrcito. Debido a la misin del ejrcito, los jefes deben
interesarse en toda la gama del bienestar de los soldados. El asesoramiento personal
debe adoptar un enfoque de solucin de problemas en lugar de un enfoque de
consejera. Usted necesita adems el juicio para referir una situacin a sujete, el
capelln o una agencia de servicio si est ms all de su control. Por supuesto, usted le
dar seguimiento a esta accin. El asesoramiento sobre el desempeo se concentra en
el comportamiento del soldado en la medida en que ste se relaciona con el
rendimiento de trabajo. El asesoramiento militar se discute ms an en el Captulo 6 de
este manual, y el Manual FM 22-101 trata en su totalidad sobre este asunto.

106

DESARROLLO DEL GRUPO

Debe crear fuertes lazos entre usted y sus soldados para que su unidad trabaje como
un grupo. Como el combate es una actividad de grupo, los grupos unidos de soldados
son un requerimiento en el campo de batalla. Usted debe cuidar de sus soldados y
conservar y construir su espritu, perseverancia, destrezas y determinacin para
enfrentar las penurias y sacrificios-inevitables del combate. La efectividad de una
unidad cohesiva, disciplinada est fundada en lazos de mutua honestidad, respeto y
conviccin. Los buenos jefes reconocen cmo los semejantes, superiores y
subordinados trabajan unidos para producir xitos. El desarrollo de grupos de soldados
es importante en el adiestramiento y orientacin de los soldados ante nuevas tareas y
unidades. Usted puede ayudar a los soldados nuevos a ser miembros ms dedicados
en la organizacin si usted se esfuerza en que sean miembros de su grupo. Esta
capacidad se discute ms an en el Manual FM 22- 102 yen el Captulo 6 de este
manual.

EFICIENCIA TACTICA Y TECNICA

Usted debe conocer su trabajo. Debe adiestrar a sus soldados, mantener y emplear su
equipo y ofrecer poder de combate para ayudar a ganar batallas. Usted ganar
eficiencia tcnica en programas de adiestramiento formales del ejrcito, de auto-estudio
y experiencia en la prctica. Usted tiene que conocer su trabajo para poder adiestrar a
sus soldados, emplear sus sistemas de armas y ayudar a su jefe a emplear su unidad.
La capacidad tctica requiere que usted conozca la doctrina de combate para poder
entender la intencin de su jefe y ayudar a ganar batallas al comprender la misin,
enemigo, terreno, tropas y tiempo disponible. La eficiencia tctica y tcnica son difciles
de separar. Esta capacidad se discute en detalle en el Captulo 5 de este manual.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se refiere a las destrezas que usted necesita para tener
opciones y resolver los problemas. Su meta es tomar decisiones de alta cualidad que
sus soldados acepten y ejecuten rpidamente. Las decisiones deben tomarse en el
nivel organizacin ms bajo dnde la informacin es suficiente. Al igual que el
planeamiento, la toma de decisiones es una forma excelente para desarrollar su grupo
de liderazgo. Incluya a los subordinados en el proceso de toma de decisiones si hay
tiempo disponible y si pueden compartir sus metas y tener informacin que ayudar a
producir decisiones de alta calidad. La toma de decisiones se discute ms an en el
Captulo 6 de este manual.

PLANEAMIENTO
El planeamiento est intencionado para apoyar un curso de accin para que la
organizacin pueda cumplir con su objetivo. Esto implica el pronstico, establecimiento
107

de metas y objetivos, desarrollo de estrategias, establecimiento de prioridades,

secuencia y duracin, organizacin, presupuesto y procedimientos de estandarizacin.
A los soldados les gusta tener orden en sus vidas, as que dependen de usted para
mantenerse informados y para planificar el adiestramiento y las operaciones para
asegurar el xito. Incluir a sus jefes subordinados en el proceso de planeamiento es una
forma excelente para desarrollar su grupo de liderazgo. Recuerde, una de sus tareas es
preparar a sus subordinados para reemplazarlo a usted, de ser necesario. El
planeamiento se discute con ms detalle en el Captulo 6 de este manual.

USO DE SISTEMAS DISPONIBLES

Usted debe familiarizarse con las tcnicas, mtodos y medios que le darn la ventaja a
usted y a sus soldados. El uso de sistemas disponibles significa literalmente que usted
sabe cmo usar computadoras, tcnicas analticas y otros medios modernos
tecnolgicos que estn disponibles para manejar la informacin y para disponible que
beneficiar el planeamiento, ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecucin
de la misin. Esta capacidad puede variar dependiendo de la posicin de su liderazgo.
Usted debe reconocer, sin embargo, que comprender los avances tecnolgicos
computarizados es importante. Usted debe usar cada sistema o tcnica disponible que
beneficiar el planeamiento, ejecucin y evaluacin del adiestramiento.

ETICAS PROFESIONALES
La tica militar incluye lealtad por la nacin, el ejrcito y su unidad; funcin; servicio
caritativo; e integridad. Esta capacidad de liderazgo se relaciona con su responsabilidad
de comportarse en una forma consistente con la tica profesional del ejrcito y para
establecer el ejemplo de sus subordinados.
Como jefe, usted debe aprender a ser sensitivo a los elementos ticos de las
situaciones que va a enfrentar, as como a sus rdenes, planes y polticas. Usted debe
aprender a usar un proceso de toma de decisiones informativo y racional para razonar a
travs de, y resolver, los dilemas ticos y luego ensear a sus subordinados que hagan
lo mismo. La tica profesional se discute en ms detalle en el Captulo 4 de este
manual.

108

APENDICE B
ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo es la forma personal y enfoque de dirigir (ofrecer propsito,
direccin y motivacin). Es la forma en que los jefes interactan directamente con sus
subordinados.
Los jefes efectivos son flexibles en la forma en que interactan con sus subordinados.
Ellos tratan a los subordinados de forma distinta, cambiando la forma en que
interactan a medida que un subordinado se desarrolla o a medida que la situacin o la
misin cambian. Su forma y enfoque de dirigir depender obviamente de su
adiestramiento, educacin, experiencia y visin del mundo. Usted tiene que ser usted
mismo, aunque lo suficientemente flexible para ajustar- se a las personas que usted
dirige ya las misiones que se le han asignado.
Algunos dicen que admiran a un jefe porque ste siempre pareca saber exactamente
qu hacer en una situacin particular. O admiran un jefe que sabe decir las palabras
correcta en el momento correcto para asegurar que se cumpla la misin y que los
soldados estn protegidos. La experiencia le ha enseado que usted no puede tratar a
todo el mismo de la misma forma. Por ejemplo, usted sabe que no es efectivo tratar con
un soldado nuevo de la misma forma que tratara con un comandante de tanque
experimentado o un jefe de seccin.
Por aos, cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, pensaban sobre dos
extremos, un estilo autocrtico y uno democrtico. Los jefes autocrticos usan su
autoridad legtima y el poder de su posicin para obtener resultados mientras los jefes
democrticos usan su personalidad para persuadir e involucrar a los subordinados en el
proceso de solucin de problemas y de toma de decisiones. Al pensar de esta forma, se
falla en considerar la posibilidad de que un jefe use distintos estilos y de serlo suficiente
flexible como para ser autocrtico en algunos momentos y democrtico en otros, o para
combinar los dos estilos extremos an en otros momentos.
Existen tres estilos bsicos de liderazgo militar de direccin, participacin y delegacin.

ESTILO DE DIRECCION
Un jefe est usando el estilo de liderazgo directivo cuando le dice a los subordinados
qu l quiere que hagan, cmo quiere que lo hagan, dnde quiere que lo hagan,
cuando quiere que lo hagan y luego supervisa cercanamente para asegurarse de que
se estn siguiendo sus direcciones. Este estilo es claramente apropiado en muchas
situaciones. Cuando hay poco tiempo y usted solamente conoce lo que hay que hacer y
cmo hacerlo, este estilo es la mejor forma de lograr la misin. Al dirigir subordinados
inexpertos o sin habilidad hacia una tarea, usted necesita dirigir su comportamiento al
usar este estilo.

109

Ellos no resentirn su supervisin tan cercana. Usted les estar dando lo que ellos
necesitan y desean. De hecho, pedirle a subordinados inexpertos que lo ayuden a
resolver problemas complicados o a planificar una operacin, usted los estar
frustrando.
Si un jefe anuncia que la unidad est llevando a cabo un adiestramiento de navegacin
terrestre da y noche sobre un curso de 8 kilmetros, vistiendo el uniforme de campo
completo, l est utilizando el estilo de liderazgo directivo. El no pidi ninguna
informacin ni recomendaciones antes de tomar y anunciar la decisin.
Algunas personas piensan que un jefe est usando el estilo directivo cuando grita, usa
un lenguaje exigente o amenaza e intimida a sus subordinados. Este no es un estilo
directivo. Es simplemente una forma abusiva y no profesional de amenazar a sus
subordinados.,

ESTILO DE PARTICIPACION
Un jefe est usando el estilo de participacin cuando involucra a sus subordinados en la
determinacin de qu se va a hacer y cmo se va a hacer. El jefe pide informacin y
recomendaciones; sin embargo, l toma las decisiones. Simplemente, l recibe
asesoramiento de sus subordinados antes de tomar la decisin. Este estilo es
apropiado para muchas situaciones de liderazgo. Si sus subordinados tienen cierta
habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un proceso poderoso
para crear un grupo. Les dar auto confianza y aumentar su apoyo hacia el plan final si
ayudan a desarrollarlo.
Si un jefe pide a sus subordinados que recomienden la ubicacin y disposicin del curso
para el adiestramiento de navegacin terrestre antes de hacer sus planes finales, l
est usando el estilo de participacin del liderazgo. El toma la decisin, pero considera
la informacin y recomendaciones primero.
No piense que pedir asesoramiento o usar un plan o idea de un subordinado demuestra
debilidad. Todo lo contrario, es una seal de fortaleza que sus subordinados
respetarn. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y
decisiones. Si usted cree que la idea que uno de sus subordinados ofrece no es buena,
usted debe rechazar la idea y hacer lo que usted cree correcto, sin importar la presin
existente por hacer otra cosa.

ESTILO DE DELEGACION
Un jefe est usando el estilo de delegacin cuando delega autoridad para resolver
problemas y tomar decisiones a un subordinado o a un grupo de subordinados. Este
estilo es apropiado al tratar con subordinados capacitados que apoyan sus metas y que
son capaces y estn motivados a ejecutar la tarea que se le ha asignado. Mientras
usted es siempre responsable ante su jefe por los resultados de cualquier tarea que se

110

le haya asignado, usted debe hacer a sus subordinados responsables ante usted por
sus acciones y ejecucin.
Si un jefe asigna a un subordinado experto y motivado la tarea de planificar, organizar y
llevar a cabo el adiestramiento de navegacin terrestre, l est usando el estilo de
delegacin del liderazgo.
Algunas cosas son apropiadas para delegarse; otras no. La clave es dar rienda suelta al
potencial de sus subordinados para resolver problemas mientras usted determina los
problemas que deben resolver y los ayuda a aprender cmo resolverlos.

SELECCION DEL ESTILO

Escoger el estilo correcto de liderazgo requiere que usted comprenda los cuatro
factores de liderazgo (Captulo 2). Usted (el jefe) debe juzgar cada situacin y seguidor
cuidadosamente para escoger el estilo correcto. Considere cuando competente,
motivado y dedicado estn sus seguidores ante la tarea (situacin) que usted quiere
que ejecuten. Lo han hecho bien? Tuvieron xito? Necesitarn su supervisin,
direccin o nimo para lograr la misin de acuerdo a lo esperado? Las respuestas a
estas preguntas lo ayudarn a escoger el mejor estilo de liderazgo y forma de
comunicarse para que sus soldados comprendan su Intencin y quieran ayudarlo a
lograr la misin.
Como jefe, usted quiere desarrollar y adiestrar a sus subordinados para delegarle
positivamente las tareas. El estilo de delegacin es el ms eficiente de los tres estilos
de liderazgo. Requiere la menor cantidad de su tiempo y energa para interactuar, dirigir
y comunicarse con sus subordinados. Debido a que es el estilo ms eficiente, a usted le
conviene ms usarlo con la mayora de sus subordinados y la mayor parte del tiempo
que sea posible. Pero antes de usar el estilo de delegacin del liderazgo usted debe
adiestrar y desarrollar a sus subordinados.
Un subordinado inexperto necesita su direccin. Usted debe decirle qu necesita
hacerse y cmo hacerlo. Despus que l ha ganado cierta experiencia, y que est
motivado y comparte sus metas, usted puede reducir la cantidad de supervisin que le
da. Anmelo, pdale asesoramiento y permtale ayudarlo a hacer planes y a tomar
decisiones. Con tiempo, experiencia y su liderazgo experto, esta persona ganar ms
experiencia an y estar ms motivada y dedicada a ayudar a la unidad a lograr sus
misiones. Cuando usted haya adiestrado y desarrollado a su subordinado hasta este
nivel de experiencia y dedicacin, use el estilo de delegacin del liderazgo.
A medida que las misiones cambian o a medida que se asignan tareas nuevas, usted
necesitar continuar siendo flexible en el estilo de liderazgo que use. Aunque usted
haya usado exitosamente el estilo de delegacin del liderazgo con un subordinado,
usted necesitar regresar temporalmente al estilo directivo si le da a ste una tarea
nueva, con la cual no est familiarizado. Debido a que el soldado no est familiarizado
111

con la tarea, usted necesitar decide qu hacer y cmo hacerlo. A medida que el
subordinado gana experiencia, auto confianza y motivacin en esta nueva tarea, usted
puede cambiar su estilo gradualmente al estilo de participacin o de delegacin. Al
evaluar las necesidades de liderazgo de sus subordinados, usted puede determinar qu
estilo de liderazgo va a utilizar.
No confunda las emociones o irritaciones con los estilos de liderazgo. Un comandante
de compaa, frustrado con un mal programa de mantenimiento en su unidad, puede
decirle furiosamente a sus jefes de pelotn, El estado de mantenimiento de esta
unidad es terrible! Yo no s que hacer, pero usted va a desarrollar un plan para
arreglarlo. Nadie sale de esta oficina hasta que hayan desarrollado un plan y estn de
acuerdo W El est usando el estilo de delegacin ya que identifica el problema y da a
su jefes de pelotn libertad completa para desarrollar el plan.
Otro jefe puede anunciar que la unidad celebrar el da de organizacin de la unidad
con una barbacoa, seguida de tres horas de deportes y recreacin. Este es un ejemplo
de estilo directivo ya que el jefe toma la decisin sin pedir asesoramiento o
recomendaciones.
No hay un estilo que sea el mejor. Lo que funciona en una situacin puede que no
funcione en la otra. Usted debe desarrollar la flexibilidad de usar todos los tres estilos y
el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situacin y a las necesidades del
subordinado.

112

APENDICE C
ASUMIENDO UNA POSICION DE LIDERAZGO
Asumir una posicin de liderazgo es una de las situaciones especiales de liderazgo que
usted enfrentar. Todo lo que se discute en este manual sobre lo que usted debe SER,
SABER y HACER es relevante a asumir una posicin de liderazgo.

DIRIGIENDO EFUERZOS INICIALES

Al asumir una posicin de liderazgo, usted debe considerar los cuatro factores de
liderazgo (Captulo 2). Dirija sus esfuerzos iniciales:

Para determinar lo que se espera de su organizacin.

Para determinar quin es su jefe inmediato y lo que l espera de usted.
Para determinar el nivel de habilidad y puntos fuertes y dbiles de sus
subordinados.
Para identificar las personas claves fuera de su organizacin cuyo apoyo usted
necesita para lograr la misin.

ESCOGIENDO EL MEJOR ESTILO DE UDERAZGO

No se equivoque al creer que algunas tcnicas funcionan siempre, tales como observar
por una semana o dos y luego hacer cambios o entrar a una organizacin como un len
y resultar ser luego un cordero. Esas creencias ocasionarn que usted pierda los
beneficios del proceso de pensamiento usado para seleccionar el estilo de liderazgo
apropiado (direccin, participacin o delegacin). La mejor estrategia en una situacin
puede ser exactamente la estrategia errnea en otra. Por ejemplo, usted utilizara un
estilo de liderazgo distinto (de direccin, participacin o delegacin) al asumir cargo de
una organizacin bien adiestrada y competente que al reemplazar un jefe que fue
destituido por ineficiencia o Incapacidad para disciplinar o adiestrar.
Como jefe, usted debe establecer e implementar siempre las normas y ofrecer
propsito, direccin y motivacin a sus soldados. Al asumir una posicin de liderazgo,
usted debe evaluar la capacitacin de la organizacin para ejecutar su misin y luego
desarrollar una estrategia para ofrecer lo que la organizacin necesita. Usted debe usar
el estilo de liderazgo que su experiencia le indique es el ms apropiado despus de
haber evaluado el nivel de experiencia, motivacin y dedicacin de la unidad para lograr
la misin. De hecho, probablemente usted utilizar los tres estilos con distintos
subordinados o en situaciones distintas. Su estilo necesitar cambiar cuando se reciban
misiones nuevas, cuando se asignen nuevos soldados y jefes o cuando cambie la
experiencia, motivacin o dedicacin de sus soldados.

113

Cuando usted asuma una posicin de liderazgo, hable con su jefe, sus semejantes y
gente clave tales como el capelln y el sargento mayor. Busque respuestas claras a las
siguientes preguntas:
Cul es la misin de la organizacin?
Cmo se ajusta esta misin a la del comando superior?
De qu funciones soy responsable, tales como adiestramiento, mantenimiento y
administracin?
Cules son las normas con que la organizacin debe cumplir?

Qu recursos estn disponibles para ayudar a la organizacin a lograr la misin?

Cul es el estado actual de la moral?

Quin se reporta directamente a m?

Cules son los puntos fuertes y dbiles de mis subordinados clave y la unidad?

Quines son las personas claves fuera de la organizacin que apoyan el logro de
la misin? Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
Asegrese de hacer estas preguntas en el momento correcto, a la persona correcta y
en la forma correcta. Las respuestas a estas preguntas, y otras que surgen de ellas, le
deben dar a usted la informacin que necesita para evaluar correctamente la situacin y
seleccionar la estrategia de liderazgo correcta. Adems, usted debe permanecer lo
suficiente flexible para adaptar su estilo de liderazgo a medida que evala
continuamente la experiencia, motivacin y dedicacin de sus subordinados y la
organizacin.
Compartir su liderazgo o filosofa de mando con sus subordinados har su transicin
ms eficiente. Sus subordinados apreciarn la oportunidad de ver cmo usted piensa
dirigir y recibir la oportunidad de hacer preguntas. Su filosofa de liderazgo es su
promesa sobre cmo usted piensa dirigir e interactuar con sus subordinados. Las
filosofas de mando a nivel de compaa y mayor se escriben con frecuencia cuando la
situacin lo permite.

114

APENDICE D
RELACIONES ENTRE OFICIALES Y SUBOFICIALES
Una parte importante del liderazgo efectivo es la capacidad de oficiales y oficiales
tcnicos de trabajar junto a los suboficiales. Para desarrollar relaciones de trabajo
efectivas, ambos deben conocer las similitudes y diferencias en sus respectivos
papeles, tareas y responsabilidades.
Como los oficiales y suboficiales comparten la misma meta, lograr la misin de la
unidad, es evidente que sus responsabilidades sobrepasan y deben ser compartidas.
Sin embargo, la mayora del debate es sobre quin es responsable por qu. Qu es
asuntos de oficiales y qu es asuntos de suboficiales?

TRADICIONES Y LEYES
La relacin complementaria y el respeto mutuo entre oficiales y suboficiales son
tradiciones en el ejrcito. Desde sus orgenes, las tareas de los oficiales y suboficiales
han estado separadas pero necesariamente relacionadas. Las tradiciones, funciones y
leyes determinan las tareas particulares de los oficiales y suboficiales.
Los nombramientos son instrumentos legales a travs de los cuales el presidente
determina y ejerce control directo sobre personas calificadas para que sean sus
agentes legales y lo ayuden a realizar sus tareas. El ejrcito retiene esta relacin de
agente directo con el presidente a travs de sus oficiales. Esa relacin es la base para
la autoridad legal de los oficiales y su colocacin en posiciones de autoridad dentro de
las organizaciones del ejrcito. Los oficiales tcnicos son nominados por el secretario
del ejrcito. La ley pblica provee para el nombramiento de oficiales tcnicos y su
autoridad viene de la misma fuente de los dems oficiales. Los suboficiales no derivan
autoridad de los nombramientos. En su lugar, los oficiales delegan la autoridad que los
suboficiales necesitan para lograr la misin. Los suboficiales sirven como agentes para
los oficiales.

TRABAJO EN GRUPO
Ningn tipo de reglas puede explicar la relacin entre oficiales y suboficiales. En
general, los comandantes establecen todas las polticas y normas. Los oficiales dirigen
a los suboficiales y los ayudan en sus responsabilidades. Los oficiales no pueden decir
sencillamente, Eso es cuestin de los sargentos, ni deben hacer el trabajo de los
suboficiales. Los oficiales deben dar a los suboficiales la orientacin, recursos, ayuda y
supervisin necesaria para que hagan sus tareas. En la misma medida, los suboficiales
son responsables de ayudar y asesorar a los oficiales que estn desempendose en
sus tareas. Las misiones exigen que los suboficiales y suboficiales trabajen unidos y
asesoren, ayuden y aprendan unos de los otros.

115

TAREAS DE OFICIALES Y SUBOFICIALES

No hay lneas agudas ni definitivas que separen las responsabilidades de los oficiales y
los suboficiales. En una unidad, ellos deben determinar la mejor divisin de
responsabilidades y tareas de cada uno al considerar la misin, la situacin y las
capacidades y personalidades individuales.

COMUNICACIONES
El ejrcito tiene una cadena de mando. El canal de apoyo de los suboficiales es
paralelo a ste y lo refuerza. Ambos son medios de comunicacin y control. Para que la
cadena funcione eficientemente, el canal de apoyo del suboficial debe operar
efectivamente.
El batalln o canal de apoyo de ms alto nivel suboficial comienza con el sargento
mayor del comando y termina con los jefes do seccin, jotes de escuadra o jefes de
grupo. Entre estos puntos se encuentran los niveles intermedios como el sargento
primero y el sargento de pelotn.
Los suboficiales usan el canal de apoyo para pasar informacin, impartir rdenes y
lograr misiones de rutina, pero importantes. Con mayor frecuencia, ellos lo utilizan para
poner polticas y procedimientos en efecto y para forzar las normas de rendimiento,
adiestramiento, imagen y conducta.
Adems, para llevar a cabo operaciones normales, los suboficiales asesoran a los
comandantes sobre la eficiencia individual de los soldados y el adiestramiento
necesario para asegurar la capacitacin de la unidad. Los comandantes estn luego
libres para planificar, tomar decisiones y programar adiestramiento y operaciones
futuras. Aunque un comandante usualmente consulta con su sargento primero o
sargento mayor de comando antes de dar las rdenes a la cadena de mando, esto no
significa que los suboficiales estn en la cadena de mando. Los suboficiales de grado
superior deben saber qu instrucciones se estn impartiendo para supervisar el canal
de apoyo de los suboficiales efectivamente.
Los oficiales y suboficiales en todos los niveles deben comunicarse continuamente unos
con los otros. Si la informacin o tareas comienzan en la cadena de mando o en el
canal de apoyo de los suboficiales, las contrapartes informativas evitan la duplicacin o
imparticin de rdenes controversiales.
Adems de la cadena de mando y el canal de apoyo de los suboficiales, la mayora de
las unidades a nivel de batalln y superior tienen canales a nivel de plana mayor y
tcnicos. Por ejemplo, una plana mayor de batalln tiene secciones de Si, S2, S3 y S4.

116

AUTORIDAD
La autoridad es el poder legtimo de los jefes para dirigir a los subordinados o para
tomar accin dentro del alcance de su responsabilidad. La autoridad legal comienza con
la Constitucin. Esta divide la autoridad sobre las fuerzas armadas entre el Congreso y
el Presidente. El Congreso tiene la autoridad de hacer las leyes para gobernar el
ejrcito; el Presidente tiene la autoridad de comandar el ejrcito como comandante en
jefe.
AUTORIDAD DE MANDO
La autoridad de mando viene de las regulaciones o leyes, pero se origina
principalmente con el presidente. Los jefes tienen la autoridad de mando cuando
ocupan posiciones que requieren La direccin y control de otros miembros del ejrcito.
Esa autoridad est restringida, sin embargo, a los soldados e instalaciones en sus
propias unidades.
La autoridad de mando no est limitada a oficiales tcnicos y a oficiales. Los
comandantes son jefes que dirigen y controlan a los soldados como parte oficial de sus
debers. Esos jefes tienen la autoridad inherente de impartir rdenes, llevar a cabo la
misin de la unidad y de proteger a los soldados, a menos que sea contrario a las leyes
o reglamentos.
Los alistados pueden tener autoridad de mando. Los comandantes de tanques, jefes de
escuadra, sargentos de pelotn y administradores de comedores, todos usan la
autoridad de mando para dirigir y controlar.
AUTORIDAD MILITAR GENERAL RESPONSABILIDAD
La autoridad militar general es la autoridad extendida a todos los soldados para tomar
accin. Se origina en los juramentos del cargo, leyes, estructura de rangos, tradiciones
y reglamentos. Por ejemplo, el cdigo de justicia militar le da autoridad a los oficiales,
oficiales tcnicos, suboficiales de marina y suboficiales para resolver disputas,
conflictos, desrdenes.... y para arrestar al personal.... que forme parte de stas. Los
jefes pueden ejercer autoridad militar general sobre soldados de distintas unidades.
Cuando el suboficial de un batalln detiene al soldado de otro para darte instrucciones
sobre la cortesa militar, l est ejerciendo autoridad militar general.
DELEGACION DE AUTORIDAD
Al igual que es imposible para el congreso y el presidente participar en cada aspecto de
las fuerzas armadas, es imprctico para los suboficiales manejar cada accin
directamente. Para cumplir con las metas de la organizacin, ellos deben delegar
autoridad a los suboficiales.

117

RESPNSABILIDAD
Cuando usted es responsable por algo, a usted se le toma como el responsable por el
resultado. Usted debe responder por una accin o una omisin. Las responsabilidades
se dividen en dos categoras: individuales y de mando.
Los soldados tienen responsabilidades individuales. Son responsables por sus propias
acciones. Nadie da o delega responsabilidades individuales. Los soldados las asumen
cuando hacen su juramento de entrada.
Las responsabilidades de mando se refieren a la responsabilidad colectiva u
organizacional e incluyen cun bien las unidades cumplen con su misin. Por ejemplo,
el sargento de pelotn es responsable por todas las tareas y misiones asignadas a su
pelotn, segn indicado por el jefe de pelotn. El sargento de guardia es responsable
por todas las actividades relacionadas con el servicio de guardia.

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APENDICE E
EVALUACION DEL LIDERAZGO EN DESARROLLO
La evaluacin del liderazgo en desarrollo es un proceso que se utiliza para mejorar la
habilidad de liderazgo de una persona. Implica comparar el desempeo con una norma
o un indicador de rendimiento, dar retroalimentacin y desarrollar un plan para mejorar
el desempeo en el liderazgo. De la misma forma en que usted necesita la orientacin
de sus jefes, sus subordinados necesitan su ayuda para mejorar su rendimiento en el
liderazgo.
Usted tiene dos responsabilidades de evaluacin en el liderazgo. Primero, evaluar su
propio rendimiento en el liderazgo. Identifique sus puntos fuertes y dbiles y busque la
forma de mejorarse a s mismo. Segundo, evaluar el rendimiento en el liderazgo de sus
subordinados, darles retroalimentacin y ayudarlos a superar sus debilidades.

EL PROCESO DE EVALUACION DEL LIDERAZGO

La meta de la evaluacin del liderazgo es desarrollar jefes eficientes y positivos. La
evaluacin del liderazgo debe ser positiva, una experiencia til que no confunda,
intimide ni tenga un impacto negativo en los jefes. Debe llevarse a cabo de la siguiente
forma:

Decidir qu destreza, conocimiento o actitud del liderazgo usted quiere evaluar.

Hacer un plan para observar el rendimiento del liderazgo.
Observar el rendimiento del liderazgo y anotar sus observaciones.
Comparar el rendimiento del liderazgo que usted observ con una norma o
indicador de rendimiento. (Las normas o Indicadores de rendimiento deben basarse
en las nueve capacidades del liderazgo discutidas en el Apndice A).
Decidir si el rendimiento del liderazgo que usted observ excede, se ajusta o est
por debajo de la norma o indicador de rendimiento.
Darle a la persona retroalimentacin del rendimiento del liderazgo. (El manual FM
22-101 puede ayudarlo a aprender a dar una retroalimentacin exacta que sus
subordinados aceptarn).
Ayudar a la persona a desarrollar un plan de accin para mejorar el rendimiento del
liderazgo.

Normalmente, la evaluacin del liderazgo no llevar a un rendimiento mejorado a

menos que incluya un plan de accin diseado para cambiar un rendimiento indeseable
y reforzar un rendimiento deseable. El jefe y el subordinado deben:

Disear juntos el plan de accin.

Estar de acuerdo en las acciones necesarias para mejorar el rendimiento del
liderazgo.

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Revisar el plan de accin con frecuencia para ver si el subordinado est

progresando para determinar y si el plan necesita ser cambiado.

Naturalmente, al evaluar su propio rendimiento en el liderazgo usted tiene que modificar

los pasos. Primero, examine su rendimiento en una situacin en particular. Luego,
compare su rendimiento del liderazgo. Finalmente, decida cmo puede mejorar su
rendimiento en el liderazgo, si aplica. Podra discutir su auto-evaluacin con sus jefes,
semejantes, subordinados y otros.

FUENTES DE INFORMACION
Una evaluacin del liderazgo completa y exacta incluye informacin de estas seis
fuentes:

La persona misma.
Los jefes.
Los semejantes.
Los subordinados.
Amigos cercanos y familiares.
Evaluadores adiestrados del liderazgo. Algunos Instructores de escuelas de ser
vicio han recibido un adiestramiento especial sobre evaluacin del liderazgo.

No ser siempre posible obtener informacin de todas estas fuentes, pero cada una de
ellas puede darle informacin valiosa sobre el rendimiento en el liderazgo de una
persona. Si usted puede obtener informacin de todas estas fuentes, usted tendr una
imagen completa sobre el rendimiento en el liderazgo de esa persona.

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