Intervenciones

Intervenciones son los medios de que se vale esta disciplina para llevar a cabo el programa
de cambio planeado.
Las intervenciones Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su ecacia,
la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnstico, ya que tienen como objetivo
resolver problemas especcos y mejorar reas particulares de la organizacin en las que se
detectaron diversos tipos de problemas.
Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades estructuradas en las cuales
ciertas unidades de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a
una o varias tareas en las que las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el
mejoramiento organizacional.
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado
estrategia general de DO.
La estrategia general del DO se basa en:
Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.
reas de la organizacin en las que, a manera de prueba piloto, se interviene.
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin.
Recursos disponibles.
Tipos de intervenciones clsicas del DO:
Intervenciones en procesos humanos.
Intervenciones tecnoestructurales.
Intervenciones en administracin de recursos humanos.
Intervenciones estratgicas y del medio.
Las intervenciones en procesos humanos estn dirigidas fundamentalmente al personal de
las organizaciones, as como a sus procesos de interaccin, como comunicacin, solucin
de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
Las intervenciones tecnoestructurales estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de
las organizaciones para ligarlas con las intervenciones en procesos humanos.
La tecnologa organizacional incluye mtodos y ujos de trabajo, mientras que las
estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo.
Las intervenciones en administracin de recursos humanos se enfocan principalmente en las
relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y la planeacin y desarrollo
de carrera.
Las intervenciones estratgicas y del medio estn dirigidas hacia la estrategia general de la
organizacin, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja
competitiva en el medio.
Tipos de intervenciones en procesos humanos:
Grupos T.
Consultoras en procesos.
Intervenciones de la tercera parte.

Formacin de equipos.
Grupos T

El nombre de grupos T proviene del ingls training, que signica entrenamiento. Fue una
de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras.
Los objetivos de los grupos T son:
proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que
otros los perciben,
mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno
un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especcos que se logran en los grupos T incluyen una mayor capacidad de
empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia
ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de
conictos.
Los grupos T han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen
que pueden causar daos irreversibles a la autoestima, pues no todas las personas estn
preparadas para aceptar las crticas de los dems integrantes del grupo.
para lograr el xito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos,
a saber:
Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la
organizacin, y estar atento a los resultados que se obtienen.
El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de DO.
El grupo T es ms ecaz en organizaciones en las que se comparte la
informacin, estn orientadas hacia el cambio y a la resolucin de conictos.

Consultora de procesos
Ninguna organizacin funciona a la perfeccin. Muchas veces los administradores
piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que
puede mejorarse ni cmo hacerlo.
la consultora de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su
cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con
respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultora de procesos se parece a los programas de capacitacin de
sensibilidad (grupos T), pues supone que la eciencia organizacional puede
mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto comn entre
ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin
embargo, la consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la
capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interactuacin
con los dems.

 Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que

asesoran u orientan y, por ltimo, recomiendan un proceso para que el cliente
resuelva sus problemas.

reas de actividad en las que se recurre a la consultora de procesos

Existen diferentes clases de procesos, los ms importantes son los siguientes:
a ) Comunicacin. b) Funciones y papeles de los miembros del grupo. c) Solucin
de problemas y toma de decisiones en grupo. d) Autoridad y liderazgo. e)
Competencia y cooperacin entre grupos.

Intervencin de la tercera parte

La intervencin de la tercera parte se enfoca en conictos interpersonales que
surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin.
El conicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los
mtodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errnea a otros
miembros de la organizacin.
El conicto planeado conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es
necesaria para las organizaciones.
La estrategia bsica de las tcnicas de DO para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusin colectiva de los
antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar
para resolver estos problemas.
La estrategia bsica de las tcnicas de DO para mejorar las relaciones intergrupales
es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos.

Formacin de equipo
Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar
un n comn.
Desde la ptica del DO, un grupo de trabajo se compone de un nmero especco
de personas que generalmente reportan a un jefe comn, tienen cierto grado de
interdependencia de sus actividades e interactan de manera directa, cara a cara;
todo esto con el n de alcanzar las metas de la organizacin.
se considera que un equipo tiene sus orgenes en el grupo. La diferencia es que
posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, enfatizando
sobre todo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de
interdependencia e interaccin. Se considera, por lo tanto, que un equipo conforma
un nivel avanzado o con mayor madurez que un grupo.
La formacin de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal
cuando las actividades son interdependientes.

 Con el n de lograr una mejor exposicin, en primer lugar se estudiar el desarrollo

intragrupal (dentro del grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal.

Desarrollo intragrupal:

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes.

El desarrollo intragrupal es aplicable al caso de interdependencia.
Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los
integrantes del equipo, la cual incrementar el rendimiento del grupo.
Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los
integrantes, el anlisis de papeles para comprender y aclarar la funcin de
cada uno y sus responsabilidades, as como el proceso del equipo.

Desarrollo intergrupal:

Un rea de gran inters en el DO es el conicto que existe o puede existir

entre los grupos.
El desarrollo intergrupal pretende modicar las actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen entre s.
Etiquetas o estereotipos ejercen una inuencia negativa en los intentos por
coordinar los departamentos, ya que existe la sombra de la percepcin,
que suele sesgar las relaciones de grupo.

Ensayos o encuestas de retroalimentacin (survey feedback)

El ensayo de retroalimentacin es quizs el ms popular de esta categora (sistemas
de proceso amplio); y consiste en recolectar datos acerca de una organizacin o
departamento mediante cuestionarios.
Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar
planes de accin.
Desarrollo de una encuesta de retroalimentacin:
Los miembros de la organizacin, incluyendo a la alta direccin, deben estar
involucrados.
el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir
enfoques para llevar a cabo el diagnstico, entrenar personal interno y
ayudar a analizar los datos.
La retroalimentacin informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta
direccin, o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o los
miembros de una determinada fuerza de trabajo.
Cuando la informacin se enva al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo
una reunin urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e
interpretar los datos.
La informacin debe influir constantemente.
Conclusiones respecto a la retroalimentacin:

los ensayos y encuestas de retroalimentacin son un instrumento que sirve

para evaluar las actitudes de los miembros de una organizacin, identicar
las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas.

Reuniones de confrontacin
La reunin de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los
recursos de toda la organizacin con la nalidad de identicar problemas
prioritarios, as como blancos o centros de huracn que permitan detectar los
mismos.
Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un conicto
entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.
El conicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la
organizacin.
conicto reactivo genera consecuencias negativas.
al trmino conicto siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento,
discrepancia, desacuerdo.
Existe un concepto interesante llamado pirmide de los conictos que representa lo
importante que es para la organizacin solucionar de manera oportuna un conicto.

Relaciones intergrupales
En ocasiones es necesario ayudar a dos o ms grupos o departamentos a resolver
conictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se puede lograr
mediante las relaciones intergrupales.
El conicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. En algunos
casos el conicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las
organizaciones en las que existe poca interdependencia entre los departamentos.
En estos casos, el conicto o competencia entre departamentos puede generar altos
niveles de productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente
aquellas con alta interdependencia, el conicto puede ser severamente disfuncional.