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1-Source http://forum.alnel.com: http://forum.alnel.com/thread-4557.html Source

http://forum.alnel.com: http://forum.alnel.com/thread-4557.html
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SouslDossier I : Situation personnelle de l'Agent.

Souslchemise 1 : Pices d'tat civil.

Souslchemise 2 : Titres et diplmes. Formation initiale

SouslDossier II : Droulement de carrire.

Souslchemise 1 : Nomination u Affectation.

Souslchemise 2 : Experience professionnelle. Etat de service.

Souslchemise 3 : Avancement u Promotion. Changement de catgorie.
Souslchemise 4 : Formation continue : Perfectionnement. Recyclage.

Souslchemise 5 : Positions et Mouvements : Activit u dtachement u S.N.

SouslDossier III : Evaluation.

Souslchemise 1 : Notation.
Souslchemise 2 : Assiduit.
Souslchemise 3 : Sanction.

SouslDossier IV : Arrts de travail.

Souslchemise 1 : Cong Annuel.

Souslchemise 2 : Congs Exceptionnels.

Souslchemise 3 : Maternit.

SouslDossier V : Divers.
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Souslchemise 1 : Recours.
Souslchemise 2 : Contentieux.

Souslchemise 3 : Demandes diverses.

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Accident de travail

Maladie

Maternit

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Dpartement
1
Dpartement
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Atelier

Intendance

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182

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Employs de
Bureau

11
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7
6
5
4
3
2
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O.P
Matrise

Cadres

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21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
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7
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5
4
3
2
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Rpartition dans la Semaine

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25
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23
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19
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79- Serge ALECIAT et Dominique FOUCHET: Guide de Management dans le
Service public. Les Editions Organisation 1994
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81- ARTICLE SSyn thse sur la rforme du statut de la fonction publique en
Algrie (Le quotidien dOran septembre 2006)

193

01 :

1- effectif total
- Personnel administratif
- Personnel technique
- Personnel de service (op.)
- Encadrement
2- Mouvement du personnel
-Entres
-Sorties
-Turn-over
3- Absentisme
- Nombre de jours dabsence
- Moyenne dabsence par
agent
- Taux dabsentisme
4- Formation
- Nombre de jours de
formation
- Moyenne par agent
- Cot de la formation

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2005

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2005

Jan
2005

Tableau de bord des ressources humaines

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03 :
Les Outils de la Gestion des Ressources Humaines.
INTRODUCTION :
Ladministration publique, devant les mutations et les transformations dans
lenvironnement conomique et social face la crise, sous tous ses aspects, doit se
moderniser et rnover ses structures. Elle doit conciller ses missions de service

public avec les impratifs d'une gestion rigoureuse qui fait de la Ressource
Humaine, l'lmentcl et qui subordonne toute action de changement sa

valorisation.

Dans le contexte Algrien, ladministration publique est caractrise par des

dysfonctionnements graves engendrs par des pratiques abusives et contestables

notamment :
Le Gonflement des effectifs en raison de recrutements sociaux.

Les Dcalages entre qualification et poste occup.

La Mconnaissance alarmante de la rglementation et des procdures.

Le Npotisme, clientlisme...
L'Opacit qui enveloppe toute action de ladministration.

La Gestion des Ressources Humaines devant ces contraintes pass d'abord et avant
tout par la matrise de la gestion courante, c'est dire,l'application correcte de la

rglementation lindividu depuis son recrutement jusqu sa cessation

dactivit.
La Matrise de cette gestion courante, principalement l'application correcte de la

rglementation, le recrutement rationnel et la connaissance de ses ressources sus la

base de donnes fiables est conditionne par l'utilisation d'outils de gestion conus
en fonction de la nature de ladministration, des personnels grs et des objectifs
fixs.
Des instruments de gestion peuvent ainsi aider le Responsable :
A Matriser les procdures de recrutement, de Promotion et dAvancement.

A connatre ses effectifs et leurs volutions dans leurs carrires.

A organiser son travail et ses structures de manire Simple, rationnelle et
transparente.
230

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Les Outils de gestion permettront donc au Responsable de bien grer son personnel,
de le connatre, de suivre son volution. Ils l'aideront aussi, organise, ces
structures ou services conformment aux Missions de l'organisation.

Une fois la Gestion courante matrise ces outils faciliteront la mise en place de
politiques et matire de Ressource Humaines, notamment la Gestion prvisionnelle
des personnels, les plans de Formation...

Il faut noter cependant qui l'outil et luimme ne suffit pas si au pralable on na

pas adopt une dmarche permettant de recueillir des informations fiables une
dmarche en rapport avec la finalit et la logique de ladministration concerne.

Le ratio qui exprime labsentisme par exemple, ne sera daucune utilit si des
canaux et des mcanismes appropris ne sont pas mis en place pour rcolter

toutes les informations sur les mouvements des personnels et leurs positions.

Vu les caractristiques de lAdministration Algrienne nous limiterons notre tude

trois ensembles dinstruments de gestion :
1 Les Modes opratoires : qui permettent la matrise de la rglementation et son
application correcte.
2 Les Outils dobservation : les Dossiers et Fichiers de personnel d'o sont
recueillies des informations fiables.

3 Le Tableau de bord : lment indispensable la prise de dcision dans le cadre

de la gestion collective. Il est Luimme constitu d'indicateurs et de ratios relatifs

la mobilit, aux mouvements labsentisme, aux comportements des

personnels. etc...

1` Les Modes Opratoires :

Beaucoups de conflits, litiges, et contentieux rsultent d'erreurs de procdures,

dapplication errone de la rglementation et quelque fois carrment de sa
mconnaissance.

En effet, la rglementation est complexe, et les procdures lourdes et difficilement

matrisables. Lintervention doutils permettant au gestionnaire dappliques correcte

ement les textes rglementaires s'avre indispensable.
Le mode opratoire est un de ces outils.
Cest un instrument qui permettra la matrise des procdures et des actes de gestion.
Les modes opratoires se prsentent sous la forme de guides ou manuels de
231

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procdures relatifs gnralement la gestion des personnels et la gestion financire.

Les modes opratoires dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines

peuvent concerner diffrents points de la rglementation, Notamment :
Le Recrutement.
Les Positions.
Les Mouvements.
La Retraite.
La Scurit sociale.

Cependant le recueil, puis le classement des Textes rglementaires sont des

pralables importants l'laboration des modes opratoires.

En effet, un classement bien conu et formalis doit seffectuer au fur et mesure de

la rception des documents. Plusieurs mthodes de classement existent :
a ` Thmatique : Classement par grands Thmes.

Textes relatifs au statut gnral de travailleurs.

la scurit sociale.
la retraite.
aux conventions de travail.
aux statuts types.
aux statuts particuliers.

b ` Chronologique : En fonction de leur rception.

c ` Alphabtique : Par grands thmes.

Une fois classs de prfrence par Thmes et chronologiquement, les textes

rglementaires seront tudis et analyss par les responsables concerns ou par des
quipes pluridisciplinaires.

Ils laboreront des modes opratoires de prfrence avec des simulations sur des
cas reprsentatifs qui dcriront les principales tapes pour concrtiser correctement
un acte rglementaire. Par exemple le guide des procdures et modalits de
recrutement au sein des tablissements publics caractre Administratif ,
permettra de rpondre toutes les questions susceptibles d'tre poses par le
responsable du service recrutement, Notamment
Les diffrents modes de recrutement.
Les conditions daccs aux corps communs, aux corps spcifiques...
Les Procdures.
232

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Les Textes de rfrence etc.

2` Les Outils dobservation. Instruments d'Administration du Personnel.
2.1` Le Dossier individuel du personnel : Outil rglementaire :
2.1.1` Dfinition :

Le Dossier individuel de personnel matrialise toutes les oprations qui jalonnent

la carrire dun agent. Cest un support juridique de la gestion.

2.1.2` Sa Justification :

Son existence est rglementaire, le Dcret n 8559 du 23 Mars 1985 portant

statut type des travailleurs des Administrations et institutions publiques stipule en

son article 50 que le service gestionnaire est tenu douvrir pour chaque

fonctionnaire un dossier individuel qui doit contenir toutes les pices intressant la
situation Administrative de lintress Il servira ainsi, rcapituler un
ensemble de donnes ou d'informations pour assurer le suivi de la carrire de
lagent, et l'application de la rglementation.
Il facilitera aussi le systme de gestion du personnel.
2.1.3` Sa prsentation :

Les pices Administratives indispensables la carrire de l'agent doivent tre

enregistres, numrotes et classes dans un Dossier qui se prsente sous la

forme d'une chemise dossier l'intrieur de laquelle seront ranges plusieurs
souschemises ou sousDossiers.

2.1.4` Son contenu :

Il est constitu des pices Administratives indispensables la carrire du

Fonctionnaire. Ce sont principalement :
1 Les pices d'tat civil.
2 Les titres et diplmes.
3 Les Arrts de Nomination, Confirmation, Avancement...
4 Les pices relatives aux positions et aux mouvements.
Dtachement.
Disponibilit.
Cong longue dure...
5 Les fiches de Notation.
6 Les sanctions.
233

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Toutes ces pices seront classes dans un dossier qui comprendra 5 sousdossiers :
1 Le sousdossier : Situation personnelle de l'Agent.
2 Le sousdossier : Droulement de carrire.
3 Le sousdossier : Evaluation.
4 Le sousdossier : Arrts de travail.
5 Le sousdossier : Divers.
Voir dtail du contenu des sousdossiers d'un dossier type dans l'Annexe N 1.
Le Dossier du personnel, tant un instrument de recours et non de gestion
courante, il n'est consult qu'en cas de ncessit. Dailleurs, il est confidentiel. Il ne
doit tre communiqu, d'aprs la rglementation, qu'au suprieur hirarchique ou
la commission du personnel ou de discipline.
Pour cela il est constitu et Archiv au service du personnel, et manipul par des
Agents ayant comptence pour le faire. Le Dossier est habituellement class dans
des Armoires ou Casiers par ordre Alphabtique avec des Nuances1:

Alphabtique gnrale.
Alphabtique par catgorie.
Alphabtique par grade.
Alphabtique par service.
Alphabtique par tablissement ou unit.
1. Voir Jol CAUDEN : G.R.H ed. BergerLEVRANT Page 62.
Cependant, dans beaucoup de nos Administrations, une opration

urgente

dAssainissement des dossiers individuels est entreprendre. Il Sagit dextirper

toutes les pices superflues notamment :
Les bordereaux d'envoi.
Les doubles de pices.
- Les P.V des commissions du personnel

- Les demandes de cong, de sortie, de dlivrance de pieces

Administratives etc. Cette opration pourra se faire en 3 tapes.

1 Arrter la liste des documents et pices Administratives conserver.

2 Etablir une liste des documents n'ayant pas de valeurs Archivistique (ceux

qui ne rsultent pas du droulement de carrire du personnel) et prvoir leur

destruction.
3 Procder un classement dans un ordre simple et Adquat des pices afin de
faciliter leur manipulation et leur exploitation.
234

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2.1.5` Les insuffisances du Dossier.

Le Dossier individuel, mme s'il est parfaitement tenu n'est pas adapt une
utilisation quotidienne.
En effet, la forme du dossier, sa conception et son contenu ne permettent pas une
consultation aise. Le dossier nest en fait quun support juridique a la gestion.
Or, la gestionnaire doit disposer d'un outil de travail, adapt la gestion courante.
Un outil synthtique, de consultation facile et rapide.
Cet instrument, c'est la fiche individuelle de personnel.
2.2` La Fiche individuelle du personnel :

La Fiche individuelle est un des outils fondamentaux de la Gestion des

Ressources Humaines. C'est l'outil de base de la gestion courante.

En effet, Toutes les informations relatives chaque agent sa situation

personnelle, ainsi que tous les vnements concernant sa carrire et son activit
professionnelle y sont enregistrs.
Grces a son classement, et une signalisation approprie, la fiche constitue un
vritable chancier des oprations effectuer et permet de dterminer rapidement
les agents ayant telle ou telle caractristique.

C'est en rsum un vritable miroir de la carrire de l'Agent. Elle permet de

rpondre aux questions essentielles notamment :
Qui est M. X ?
Ou est t'il ?
Quel Age a t'il ?
Quel service ?
Quelle catgorie ?
Quand a t'il t recrut ?
Quelle est sa Formation Initiale ?
Ses diplmes ?
A t'il suivi des cycles de Formation continue ?
Perfectionnement ?
Recyclages ?

La rponse ces questions qui concernent la gestion courante des Individus,

permet de dgager des lments statistiques ncessaires la gestion collective.
On saura ainsi combien il y a d'agents.
Dans telle catgorie.
235

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Dans tel service.

Dans telle unit.
Combien d'agents arrivent telle date lge de la retraite ?
Quelle est la proportion des cadres par rapport aux agents ? dexcution etc.
La Fiche est donc un outil de base pour rpondre aux besoins essentiels.
Le classement des fiches peut se faire, comme le dossier du personnel par ordre
Alphabtique gnral ou par ordre Alphabtique des catgories, filires ou units et
tablissement.
Les informations synoptiques doivent tre transcrites sur la fiche correctement avec
prcisions et rgulirement mises jour.
Description d'une fiche de personnel :

La Fiche, Voir Annexe n2, conue pour un tablissement public caractre

Administratif rsume toute la carrire de l'Agent. Elle met en vidence toutes les

dispositions de statut type du secteur, ainsi que la situation personnelle et

professionnelle de lintress :
L'tat civil de l'agent et de sa famille.
Titres et diplmes.
L'tat des services.
Droulement de carrire.
Positions Administratives.
Formation.
Notation.
Sanctions.
Arrt de travail.
Rmunration.
Contentieux.

A la diffrence du Dossier, la fiche de personnel n'est pas rglementaire. Sa

confection se fera donc en fonction, aussi bien des statuts types et particuliers, que
des spcificits des Secteurs et des Administrations publiques.
3` Le Tableau de bord de la fonction ressources Humaines .

Les Outils classiques que sont les modes opratoires, le dossier et le fichier du
Personnel aideront le gestionnaire matriser les procdures et connatre ses effectifs
et leurs caractristiques. Ils lui faciliteront ladministration du Personnel cest dire
lapplication correcte de la rglementation.
236

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Mais, pour passer la gestion des ressources humaines il lui faut des instruments
danalyse et de synthse adapts aux spcifits de lorganisation considre.
En effet, lensemble des activits lies au recrutement, la conservation et au
dveloppement du Personnel obligeront le responsable se fixer des objectifs, faire
des prvisions et tablir des plans de recrutement ou de formation. Il ne pourra,
cependant, prendre en charge ces taches en restant enferm dans la gestion au jour le
jour ou la navigation vue comme on se plat le rpter.
La fixation dobjectifs sur le court et moyen terme suppose un suivi et un contrle
pour identifier et au besoin trouver des solutions toute contrainte qui pourrait
surgir et compromettre les prvisions. A ce stade de la gestion la confection dun
outil permettant de dtecter les anomalies, mesurer les carts entre les objectifs fixs
et les rsultats obtenus et prendre les dcisions qui simposent sur la base de
paramtres fiables, savre imprieuse.
Le Tableau de bord de la fonction ressources Humaines est cet outil.
Compose luimme dun certain nombre dindicateurs et de ratios, le Tableau de
bord est un vritable Systme dInformation sur tous les lments censs reflter
ltat des Ressources Humaines dans une Administration.
Tous comme le Tableau de bord dun vritable, il permet de contrler la bonne
marche de ladministration. Il peut par exemple diriger lattention, ou alerter le
responsable grce des clignotants, indicateurs, tmoins et alarmes sur ce qui ne va
pas, sur les dangers quencourt tel ou tel service par rapport aux accidents de travail,
la dgradation du climat social, labsentisme etc.
Ainsi, le TB de la Fonction Ressource Humaines est lensemble des instruments
de synthse permettant de suivre lvolution du Personnel.
Il est destin donner aux dirigeants le moyen de grer le Personnel, de prendre la
dcision, la meilleure, et de faire des prvisions.

3.1` Les Finalits du TB de la Fonction ressource Humaine .

Elles sont au nombre de cinq.

3.1.1` Linformation.

Toutes les informations relatives la composante humaine de ladministration sont

prsentes grces des instruments de mesure que sont les indicateurs, tableaux des
effectifs ratios etc.

237

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3.1.2` La Comparaison.

Les informations contenues dans le TB permettront de comparer les services entre

eux et avec ceux des autres dpartements, secteurs et Units.

3.1.3` Le Diagnostic.

Le TB facilitera la dtection des dysfonctionnements et des anomalies. Il mettra en

vidence les carts significatifs rsultants dun mauvais fonctionnement de
ladministration et aidera dterminer leurs causes.

3.1.4` la dcision

Linformation de qualit, la comparaison et le diagnostic aideront le les dirigeants

prendre les dcisions qui simposent en matire de formation, de recrutement et de
pilotage social.

3.1.5` Le Contrle

Le TB en tant que vritable systme dinformation facilitera le contrle de

lexcution des dcisions prises, et permettra de mesure les carts entre les prvisions
et les ralisations. 1

238

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SHEMA DE DEFINITION DU TB
Prcis Adaptables et Claires

Le Tableau de bord est un

(Instruments Prcis
Adaptables et Clairs)

ENSEMBLE
DINSTRUMENTS
Indicateurs et Ratios

Rassemblant
et Prsentant

Ncessaires AU

DES INFORMATIONS

CONTROLE

la

COMPARAISON

et au

DIAGNOSTIC

en Vue de la prise

de synthse

entre Directions
UNITES Services ect.
dtection des
ANOMALIES

DE DECISION
qui simpose
en matire de
PREVISIONS / FORMATION
RECRUTEMENT / POLITIQUE
DE PERSONNEL etc

Voir B. MARTORY Les TB Sociaux Page 12 17.

3.2` Les indicateurs du TB

Un indicateur est un instrument de mesure de la vie social d'une Organisation,
gnralement il est chiffr qualitativement et quantitativement.
Le Choix des indicateurs se fera en fonction des objectifs qui seront assigns au TB.
En effet on ne peut construire un TB si au pralable on n'a pas arrt des objectifs
clairement dfinis, des objectifs lis aux finalits de l'organisation, et un chancier
pour les atteindre.
Les Objectifs, sont nombreux, et vont de la simple connaissance des effectifs aux
239

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politiques de personnel et leur suivi.

Les indicateurs permettant de mesurer, d'analyser et de suivre les diffrents
phnomnes lis aux Ressources Humaines sont eux aussi nombreux, varies et
prcis, comme le montre d'ailleurs cette liste non exhaustive
3.2.1` Les indicateurs des effectifs

a` La Rpartition des effectifs par :

Catgorie / Grade.
Age / Anciennet.
Sexe.
Direction / Service / Unit.
Type de statut.

b` Les Mouvements du Personnel :

Les entrs embauches.
Les Dparts sorties : pour causes : Dcs /
Retraite / Mutation / Dmission / Licenciement /
S.N.
Les Promotions.

3.2.2` L'Assiduit au travail :

Les Absences / Autorises / Non Autorises.

Les Retards.
Les Congs de Maladies : Longues dures
Professionnelle / Maternit.
Les Accidents de travail.

3.2.3` La Formation :

La Formation initiale.
La Qualification professionnelle.
Stages et Missions de Formation.
Le Volume et les heures de Formation : Pourcentage.
Cot de la Formation.

3.2.4` La Rmunration :

Evolution de la Masse salariale.

L'Eventail des salaires par catgories.
Les Charges sociales et les primes.
Les carts entre les revenus.
240

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3.2.5` Le Climat Social :

Les Grves.
Les Actions disciplinaires.
La Reprsentation du Personnel.
Les Revendications par Nature.

3.2.6` Les conditions de travail :

Mdecine du travail.
Les Conditions d'Hygine et de Scurit.
Le traitement des Accidents de travail et les Maladies Professionnelles.
Dure et Amnagement du temps de travail.

3.3` Pralables l'laboration de TB.

a` Existence d'un cadre organisationnel.

Un organigramme dtaill.
Des fichiers de fonctions dfinissant les missions et les liaisons hirarchiques et
fonctionnelles.
b` Existence d'un systme d'information.

Dossier du personnel.
Fichier du personnel manuel ou informatis.
Planning mural Listes du personnel.
Diffrent relevs de la gestion courante des absences des retards des congs
des mouvements de personnel...)

c ` Circuits d'informations normaliss.

d ` Actualisation permanente des donnes.

3.4` Les indicateurs cl de TB de la fonction ressource Humaine .

Le nombre d'indicateurs tant trs lev, nous avons slectionn quelques uns qui sont
la fois Pertinents, Objectifs, simples interprter et faciles calculer . ils sont au
nombre de 3 :
1` Les indicateurs des effectifs :
Les Tableaux des effectifs.
Les Pyramides.

2` Les indicateurs de lAbsentisme.

3` Les indicateurs des mouvements du personnel.

Le TURN OVER...

3.4.1` Les indicateurs des effectifs.

241

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A ` Les Tableaux des effectifs.

Les diffrents tableaux des effectifs sont des outils indispensables toute politique
de personnel, notamment l'utilisation rationnelle des ressources humaines, la gestion
des carrires, lquilibre des gnrations, la gestion prvisionnelle et le contrle
qualificatif des effectifs.
Les Tableaux des effectifs essentiels sont au nombre de 6.

A.1` Le Tableau des effectifs, rels et thoriques, par tablissement.

Il permet de comparer et pourcentage les effectifs des diffrentes Units, services ou
Directions, de dterminer sils sont conformes aux Normes ou s'il y a des carts d'une
Unit une autre, et danalyser les causes de ces carts sils existent.
Il montre aussi les carts entre les effectifs Budgtaires et les effectifs rels.

V. Tableau T1 et T2.

ETAT DES EFFECTIFS ENSEIGNANTS ADMINISTRATIFS,

TECHNIQUE ET DE SERVICE.

A.2 ` Le Tableau des effectifs par Age et Anciennet.

Ce Tableau permet de contrler l'volution des ges ou lanciennet, aussi bien des
personnels d'un tablissement, d'une direction, que ceux d'une catgorie soci
professionnelle ou d'un groupe d'emploi.
Il permet aussi danalyser et de suivre la structure des ges ou de lanciennet de
certains poste cls. (01).
A.3 ` Le Tableau des effectifs par Sexe.
Il permet de connatre le pourcentage de l'un et l'autre des deux sexes par rapport
aux qualifications professionnelles, aux filires, secteurs d'activits, ges, anciennet
etc.
A.4 ` La Rpartition par qualification.

La Rpartition du personnel d'un tablissement par catgorie par corps ou grade est
un outil essentiel de la gestion des carrires de la gestion prvisionnelle du personnel.
Ce Tableau permet de comparer en pourcentage les diffrents catgories, corps ou
grades entre eux, et de les comparer avec ceux des autres Units, Services ou
Directions.
Voir Annexe n 3 et 4.

(01) F.JALBERT : 35 Fichier outils de la G.P.P.

TABLEAU DES EFFECTIFS PAR AGE OU ANCIENNETE.
TABLEAU DES EFFECTIFS PAR AGE OU ANCIENNETE.

242

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(x)V. 30 Fiches outils de Gestion prvisionnelle de l'Emploi,

FRANCOIS JAUBERT, Les ditions d'organisation. P.38.
ETAT DES EFFECTIFS ENSEIGNANTS Administratifs, TECHNIQUE ET DE
SERVICE,

B ` Les Pyramides :
Les Pyramides reprsentent le premier modle de gestion du personnel avoir
t mis en place par les services du personnel. (1).
Le grand avantage des Pyramides cest la visualisation d'un seul coups d'oeuil une
situation dmographique.(2). Ce sont des outils classiques de la gestion collective
mais qui permettent d'obtenir des informations intressantes relatives au suivi des
effectifs, aux retraites futurs et aux problmes de carrire.
Les informations contenues dans le fichier du personnel permettent l'laboration
des pyramides, outils principaux de gestionnaire notamment lors de la mise en
uvre de la gestion prvisionnelle des personnels.
Quatre types de Pyramide peuvent tre labors partir du fichier du personnel :
La Pyramide des ges.
La Pyramide de l'anciennet.
La Pyramide des grades
La Pyramide de l'anciennet dans le grade.
En fonction de certains besoins spcifiques, des pyramides des travailleurs par
sexe, par services ou units, peuvent tre labores.
On construit une pyramide de la faon suivante :

Tranches d'Age
(par 3 ou 5 Ans)

effectifs Femme

effectifs Homme

en ordonnes: lge.
on abscisse: le nombre.
243

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1` Prvoir l'Emploi et Grer les carrires individuelles. C.VERNOT`

GAUD. Les Editions d'organisation Chapitre III.

2` Les Tableaux de bord sociaux B.MARTORY P. 60.

B.1` Les Pyramides des Ages :
La Pyramide des ges de l'ensemble des effectifs permet de matriser les volutions
du personnel et de mettre en place les politiques appropries.
Ncessite d'une politique de recrutement si le nombre des futurs retraites est
important.
Ncessite de plans de Formation ou de Promotion si le nombre de travailleurs
dans les tranches d'ge intermdiaires est insuffisant. Il y a cependant le risque des
promotions htives.
Si les plus jeunes sont majoritaires, les charges de Formation seront importantes.
En raison des faibles opportunits de carrires, la Formation et la rmunration
restent des atouts importants pour retenir les meilleurs.
V.Annexe 3 et 4 quelques exemples d'analyse de la pyramide des ges.
B.2` La Pyramide de l'Anciennet.

La Pyramide de l'anciennet est un outil qui permet d'clairer le gestionnaire sur

l'tat de ses ressources et surtout la fidlit des travailleurs l'organisation.
Un personnel constamment renouveler s'explique par un fort
Taux de dparts. Si ces dparts (Abandons, Dmissions, Mutations.) sont impo
tants c'est qu'il y a des dysfonctionnements dans l'organisation qu'il faudrait au plus
vite dtecter.
Si par contre le personnel est fidle et l'anciennet importante c'est que des sources de
motivation existe et qu'il faudrait les susciter d'avantage.
B.3` Pyramide des grades :

Cette pyramide permet de visualiser l'ensemble des personnels par grades, corps ou
filires.
On peut ainsi faire des comparaisons entre travailleurs, de grades diffrents ou de
filires diffrentes et Gnralement cette pyramide est utilise conjointement avec
d'autres ratiosou indicateurs de de prendre les dcisions, les meilleures, et matires
de recrutement, de Promotion ou de formation. gestion, par exemple, pour
dterminer le taux et la dure de passage d'un grade un autre.
Elle est intressante surtout pour tablir des parallles entre catgories analogues.
244

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B.4 ` Pyramide de l'anciennet dans le grade :

Cette pyramide montre les grades ou il y a stagnation, ou le personnel n'volue
pas ou volue difficilement.l'exemple de l'exgrade des Agents de service de
l'Administration publique dans lequel des travailleurs ont pass jusqu 20 ans de leur
vie professionnelle est typique de ces situations sources de conflits et de
dmobilisation.

3.4.2 ` Les indicateurs de labsentisme :

LAbsentisme est dfini comme la Non prsence au poste de travail d'un agent
figurant sur la liste nominative des travailleurs de ladministration.
Daprs Dimitri Weiss, lAbsentisme apparat comme une situation intermdiaire
entre l'intgration dans l'entreprise et l'Abandon de cette dernire. Autrement dit la
petite dcision de s'absenter serait une version miniature de la dcision importante de
lAbandonner . (01).
partir de la on peut affirmer que lAbsentisme constitue un indicateur cl du degr
de satisfaction ou de mcontentement en milieu de travail.
En effet, le contrle de lAbsentisme permet de dterminer si le personnel se plat ou
se dplat dans ladministration, et cela, grce l'utilisation de plusieurs formules.
1 Cit par L. BELANGER. GRH. Ed. GAETAN MORIN.

245

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A N N E X E I
Dossier Type
Sous`Dossier I : Situation personnelle de l'Agent.

Sous`chemise 1 : Pices d'tat civil.

Sous`chemise 2 : Titres et diplmes Formation initiale.

Sous`Dossier II : Droulement de carrire.

Sous`chemise 1 : Nomination Affectation.

Sous`chemise 2 : Experience professionnelle. Etat de service.

Sous`chemise 3 : Avancement Promotion. Changement de catgorie.
Sous`chemise 4 : Formation continue : Perfectionnement.

Recyclage.

Sous`chemise 5 : Positions et Mouvements : Activit dtachement S.N.

Sous`Dossier III : Evaluation.

Sous`chemise 1 : Notation.
Sous`chemise 2 : Assiduit.
Sous`chemise 3 : Sanction.

Sous`Dossier IV : Arrts de travail.

Sous`chemise 1 : Cong Annuel.

Sous`chemise 2 : Congs Exceptionnels.

Sous`chemise 3 : Maternit. SousDossier V : Divers.
Sous`chemise 1 : Recours.

Sous`chemise 2 : Contentieux.

Sous`chemise 3 : Demandes diverses.

I ` Les Formules :

A ` Ratio Principal :
Nombre de journes d'absences au cours d'une priode
Nombre de journes de travail de la priode

X 100 = X %

(nombre de jours ouvrables X Nombre Moyen

d'employs au cours de la priode).

Cependant, cette formule ne fait pas de distinction entre les absences autorises ou
non autorises, entre absences pour Maladies ou Non. D'autres formules permettent
de mettre en vidence les formes de labsentisme :

246

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B` Taux dabsentisme Maladie :

Nombre de journes perdues pour Absences Maladie
au cours d'une priode
Nombre de journes de travail de la priode
(Nombre jours ouvrables X Nombre

X 100 = X %

Moyen d'employs).

C` Taux dabsentisme Non Autoris ` (Irrgulier) :

Journes d'Absence Moins les Journes
d'Absence pour Maladie au cours d'une priode

X 100 = X %

Nombre de journes de travail de la priode

D` Taux de Frquence de lAbsentisme :

Nombre de cas d'Absence durant une priode
Effectif inscrit durant la priode

X 100 = X %

II ` Les facteurs explicatifs de labsentisme :

1 Les facteurs explicatifs de labsentisme sont nombreux, plusieurs tudes effectues
sur ce sujet ont permis de mettre en vidence les facteurs suivants :
1` Le Sexe :

Les Femmes s'absentent gnralement plus que les Hommes.

2` Lge :

Le Taux dabsentisme est trs lve chez les jeunes. Les Absences des jeunes sont 9
% de courte dure (Moins de 3 jours ).
3` Les Jours de semaine :

Mercredi et samedi sont les deux journes ou il y a le plus d'Absence.

4` La Saison :
Le Taux dabsentisme est lve de dcembre mars.
5` Taille de l'organisation :

Plus l'organisation est grande plus le taux dAbsentisme augmente.

6` Catgorie socio`professionnelle :

Taux dAbsentisme est plus lve chez les ouvriers professionnels et les agents de
bureaux que chez les cadres.
7` Le Poste de travail :

Les Employs de bureau s'absentent plus que les ouvriers spcialiss.

247

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8` La Rmunration :
Etant sous payes dans ladministration publique les Ouvriers spcialiss s'absentent
beaucoup plus pour faire des travaux ailleurs et Arrondir leur fin de mois.
Dans ladministration Algrienne d'autres facteurs lis aux relations, l'ambiance
et aux conditions de travail accroissent sensiblement le Taux dabsentisme.
III ` Prsentation de lAbsentisme dans le TB :
Pourcentage

12

Irrgulier

11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Accident de travail

Maladie

Maternit

Mois de Janvier ; Taux dabsentisme par Motif

%
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Dpartement

1
Dpartement

Atelier

Intendance

Mois de Janvier ; Rpartition par Service

248

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%
12

Employs de
Bureau

11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

O.P
Matrise

Cadres

Mois de Janvier ; Rpartition par Catgorie

%
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Rpartition dans la Semaine

249

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%
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

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J
D
F
M

Rpartition dans lanne

3.4.3 Les Indicateurs des Mouvements du Personnel.
La Rotation du Personnel, le Roulement des effectifs ou TURN OVER.
A` Dfinition :

Le Turn Over, roulement des effectifs, ou Rotation du Personnel indique les

mouvements d'entres et de sorties du personnel d'une organisation au cours d'une
priode donne, gnralement une Anne Budgtaire
B` Ratio principal des dparts :
Nombre de dparts

Effectif dbut priode + Effectifs fin priode

X 100 = X %

Ce Ratio simple calculer permet de dterminer le pourcentage de tous les partants

de l'organisation.
Cependant, une bonne analyse des partants doit prendre en considration d'autres
paramtres,
250

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Notamment, les causes, lge, les catgories professionnelle, le service

En effet, les dparts par exemple, peuvent tre volontaires (Dmissions Abandons,
Mutations...) , ou indpendants de l'organisation (Retraite, Dcs, Dmnagement
de Conjoint...).Un deuxime ratio permet de mettre en vidence le Taux des dparts
rsultants d'une insatisfaction.
C ` Taux de Roulement exprimant une insatisfaction :

(Nombre de dparts) Moins (Dparts involontaires : dcs, retraite...)

Effectif dbut priode + Effectif fin priode

X 100 = X %

Un pourcentage lve des dparts rsulte gnralement des mme causes que le fort
taux dabsenteisme.il a pour origine les problemes lies :
aux relations de travail.
aux conditions de travail.
l'Ambiance ou climat de travail.
l'Encadrement.
la Rmunration.
aux dysfonctionnements organisationnels...
L'Absence de politiques dans la Fonction personnel, Notamment de recrutement, de
Formation, de gestion prvisionnelle etc... sont l'origine de ces problmes et par
consquent du taux lve des partants.
Un Pourcentage faible de dpart illustre par contre une fidlit l'organisation qu'il
faudrait conforter d'Avantage.
D` Taux daccs :

Le Ratio principal des nouveaux entrants permet de dterminer le pourcentage des

Nouvelles recrues au cours d'une priode donne. Il se calcule de la faon suivante :
Nombre de Nouveaux employs

Effectif dbut priode + Effectif fin priode

2

X 100 = X %

Enfin, comme cit plus haut, le calcul du taux de rotation peut concerner diffrentes
populations telles que :
Les Cadres, les Techniciens, les employs de bureau.
Par Service, Dpartement ou unit.
Par Unit gographique.
Par Sexe, Age, Anciennet etc...
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