Praca Oparta Na Wiedzy PDF

praca_na_wiedzy.
indd 3
2008-09-30 15:55:27
Wydawca
Boena Kumierowska
Recenzenci
prof. dr. hab. Monika Kostera
prof. dr hab. Andrzej K. Komiski
Redaktor naukowy
dr hab. Dorota Dobija, profesor ALK
Redaktor merytoryczna
Anita Sosnowska
Projekt okadki, stron tytuowych i opracowanie typograficzne
Jacek Staszewski
Copyright by Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne

Copyright by Akademia Leona Komiskiego
Warszawa 2008
ISBN 978-83-61408-18-5
ISBN 978-83-89437-06-8
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Spka z o.o.

Grupa Kapitaowa WSiP S.A.
00-696 Warszawa ul. J. Pankiewicza 3
www.waip.com.pl
Akademia Leona Komiskiego
03-301 Warszawa ul. Jagielloska 57/59
www.kozminski.edu.pl
praca_na_wiedzy.indd 4
2008-09-30 15:55:27
Spis treci
ROZDZIA pierwszy
Opis projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Przedsibiorstwa wysokich technologii (high-tech) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Rynek wysokich technologii w Polsce i w Stanach Zjednoczonych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. Przedmiot bada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
ROZDZIA DRUGI
Praca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1. Znaczenie pracy rys historyczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2. Wspczesne podejcie do tematyki pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
ROZDZIA trzeci
Przedsibiorstwo wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1. Znaczenie przedsibiorstwa wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2. Rewolucja informacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ROZDZIA czwarty
Pracownik wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Role zawodowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Biae konierzyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Profesjonalici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Inynierowie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
32
35
37
43
ROZDZIA pity
Uwagi o metodzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Paradygmat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Metafory badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Wykorzystane metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Indukcyjno i performatywno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5. Problem badawczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6. Charakterystyka badanych organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
53
56
58
61
66
67
2008-09-30 15:55:27
Praca oparta na wiedzy

ROZDZIA szsty
Nowoczesne biurokracje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.1. Postbiurokracja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.2. Biurokracja w wiecie wysokich technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
ROZDZIA sidmy
Czas pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.1. Outsourcing i wirtualizacja czasoprzestrzeni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.2. Przyspieszenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.3. Czas high-tech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
7.4. Destrukcyjne przerywniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
7.5. Indywidualny heroizm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
ROZDZIA smy
Zaufanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.1. Nieufno w high-tech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.2. Zaufanie jako podstawa sieci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
8.3. Kapita zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
ROZDZIA dziewity
HRM u pracownikw wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
9.1. Praca jako przyjemno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
9.2. Stabilno zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
9.3. Wiedza jako rodek wymiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
9.4. Motywowanie i tosamo pracownikw wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
ROZDZIA dziesity
Zakoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1. Wiek ideologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2. Zarzdzanie prac twrcz: X=Y? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156
156
159
166
171
2008-09-30 15:55:28
Rozdzia pierwszy
Opis projektu
1.1. Przedsibiorstwa wysokich technologii (high-tech)
Tematem niniejszej publikacji s praktyki organizacyjne wrodowisku
pracownikw wiedzy. Koncentruj si na pracownikach brany wysokich technologii (wkilku przypadkach inynierach trudnicych si nowoczesnym sprztem, ale przede wszystkim programistach).
Rynek przedsibiorstw zajmujcych si profesjonalnie tworzeniem
oprogramowania jest bardzo trudno definiowalny. Obejmuje zarwno
przedsibiorstwa realizujce zlecenia innych firm1 (sprzedajce tak zwane solutions, czyli kompleksowe rozwizania konkretnych potrzeb organizacji), jak iprodukujce oprogramowanie na pk, do sprzeday
na rynku masowym lub quasi-masowym, zazwyczaj bez moliwoci jego
modyfikacji.
Take stopie innowacyjnoci na rynku oprogramowania moe by
bardzo rny. Niektre przedsibiorstwa koncentruj si na dokonywaniu przeomw technologicznych iwymylaniu rozwiza, na ktre nikt
wczeniej nie wpad s jednak take itakie, ktre zajmuj si wycznie powtarzalnymi wdroeniami gotowych systemw informatycznych,
na podstawie powszechnie znanych narzdzi lub te oferuj proste usugi informatyczne, specjalizujc si wefektywnoci kosztowej, sprzeday
imarketingu (tak jest na przykad na rynku usug hostingowych).
Chocia w terminologii z zakresu prawa handlowego okrelenie firma oznacza

nazw przedsibiorstwa, wniniejszej ksice, ze wzgldw stylistycznych, przyjto
jego potoczne, szersze rozumienie jako synonimu przedsibiorstwa.
1
2008-09-30 15:55:28

Typowy podzia branowy na sprzt (ang. hardware), oprogramowanie (ang. software) iusugi (ang. services) bardzo czsto ulega zatarciu
wielu producentw nowoczesnego sprztu zajmuje si take jego oprogramowaniem i wdroeniami rozwiza na nim opartych, producenci oprogramowania zpowodzeniem wchodz na rynek sprztu iusug,
ausugodawcy oferuj rwnie programy isprzt pod wasn mark.
Spraw dodatkowo komplikuje fakt, e zarwno wPolsce, jak iwStanach Zjednoczonych brakuje spjnego iprecyzyjnego nazewnictwa branowego trudno take o jasne kryteria zaliczania przedsibiorstw do
brany high-tech. Wedug Dictionary of finance and investment terms
(Sownika poj finansowych iinwestycyjnych) akcje high-tech (ang. high
tech stock) to po prostu (Downes, Goodman 2006):
Akcje spek zaangaowanych w bran wysokich technologii (komputery, przedsiwzicia zwizane z Internetem, pprzewodniki, biotechnologia, robotyka, elektronika). Akcje udanych przedsiwzi high-tech maj ponadprzecitn stop wzrostu zyskw iwzwizku ztym
bardzo zmienne kursy.
W tym rozumieniu jest to brana bardzo szeroka. Z kolei definicja AeA 2, opracowana w2002 roku na potrzeby analiz statystycznych,
uwzgldnia jedynie trzy pola dziaalnoci podstawowej (AeA 2002):
produkcj sprztu wysokich technologii, usugi telekomunikacyjne, atake usugi zwizane zoprogramowaniem ikomputerami. Nie
uwzgldnia szerokich kategorii, jeeli ich cz zwizana zwysokimi
technologiami nie stanowi wnich czytelnej wikszoci. Definicja AeA
nie uwzgldnia take powizanych bran, takich jak biotechnologia,
usugi inynieryjne, badawcze i polegajce na przeprowadzaniu testw.
Krzysztof Klincewicz (2006), analizujc ten brak precyzji pojciowej,
zwraca uwag, e wliteraturze wyrni mona trzy gwne podejcia
do definiowania brany wysokich technologii:
tt opierajce si na analizie potencjau spoecznego, czyli jako gwne
kryterium przyjmujce liczbow proporcj zatrudnionych inynierw inaukowcw do pozostaych pracownikw;
tt opierajce si na wskanikach finansowych, czyli za gwne kryterium obierajce proporcj wydatkw na badania irozwj do wartoci
sprzeday;
AeA (www.aeanet.org), dawniej wystpujca pod nazw American Electronics Association, to najwiksza amerykaska organizacja wbrany elektronicznej, zrzeszajca 2,5 tysica organizacji, zatrudniajcych cznie ponad 1,8 miliona pracownikw
(wg stanu na 2007 rok). Zostaa zaoona w 1943 roku i zajmuje si opracowywaniem analiz branowych, lobbingiem izbiorow reprezentacj zrzeszonych przedsibiorstw.
2
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA PIERWSZY
OPIS PROJEKTU
opierajce si na ocenie poziomu zaawansowania technologicznego

iinformatyzacji wstosunku do innych bran.
Poniewa niniejsza ksika koncentruje si na kwestiach spoecznych, zwizanych zteori organizacji, najistotniejsze dla niej jest pierwsze zpodej. Naley jednak zauway, e badane organizacje zarwno
polskie, jak i amerykaskie speniaj kryteria przedsibiorstwa wysokich technologii (high-tech) wedug wszystkich przytaczanych uj.
Wszystkie zajmoway si take wduym stopniu dziaalnoci kreatywn, to jest tworzeniem wasnego oprogramowania (awjednym przypadku take sprztu) iwdroeniami opartymi, wistotnym zakresie, na autorskich pomysach, cho oczywicie take z wykorzystaniem ju
gotowych narzdzi imoduw.
tt
1.2. Rynek wysokich technologii wPolsce iwStanach

Zjednoczonych
Niniejsza pozycja oparta jest na wynikach kilkuletniego projektu jakociowego, warto jednak przybliy najbardziej podstawowe informacje
ilociowe zwizane zrynkiem high-tech wbadanych krajach. Dane ilociowe na temat tego rynku nie s co prawda kluczowe dla prezentowanego projektu, ktry koncentruje si na spoecznych aspektach pracy opartej na wiedzy, rysuj jednake istotne to, ktre ma wpyw na
sytuacj na rynku zatrudnienia, a w zwizku z tym take na relacje
wprzedsibiorstwach high-tech ipraktyki organizacyjne, ktre wnich
wystpuj.
Wedug danych biura badawczo-analitycznego DiS (Anam 2008)
100 najwikszych polskich przedsibiorstw wydao na informatyzacj
w2007roku 5,7 miliarda zotych, podczas gdy 5 lat wczeniej (w2002roku) wydatki te wynosiy 4,5 miliarda zotych. Sam warto rynku IT
DiS szacuje w2007 roku na 22,8 miliarda zotych. Zkolei zdaniem analitykw zPMR Ltd. warto rynku w2007 roku wyniosa 24 miliardy
zotych, awroku 2008 take przekroczy 20 miliardw (PMR 2008). Jeeli przyj wyceny dolarowe, jak robi to IDC Poland, to ze wzgldu na
kryzys walutowy wStanach Zjednoczonych, polski rynek w2007 roku
odnotowa wzrost wartoci a o25%. Nawet przy wycenach zotwkowych wzrost wynis sporo 11% (Frydrychowicz 2008).
Niedobr informatykw w Polsce szacuje si w 2008 roku na okoo 10 tysicy, a nawet 10% wszystkich ofert pracy, wedug portalu
infopraca.pl, kierowanych jest do informatykw (QPracy.pl 2008), zczego a 30% do programistw (por. rysunek 1).
Informatycy s w Polsce jednym z najlepiej opacanych zawodw,
wraz zmenederami, finansistami ispecjalistami do marketingu (ComputerWorld 2008).
2008-09-30 15:55:28
10

Telekomunikacja
22%
Bazy danych
8%
ERP
3%
Hardware
10%
Sprzeda
8%
Konsulting
13%
Project
Management
3%
Kontrola jakoci
3%
Programowanie/Analizy
30%
Rysunek 1. Oferty pracy wbrany IT wPolsce (%)

rdo: QPracy.pl (2008).
Analogiczna sytuacja ma miejsce w Stanach Zjednoczonych: pace

wsektorze nowoczesnych technologii s wtam wysze o87% od rednich
pac wprzedsibiorstwach (AeA 2008). Wroku 2007 amerykaski przemys nowoczesnych technologii zatrudnia o1,6% wicej osb ni wroku
poprzednim (AeA 2008), anajwiksza cz wzrostu przypada na bran tworzenia oprogramowania: 82 tysice nowo zatrudnionych. czna
liczba pracownikw high-tech wyniosa a 5,9 miliona. Tempo wzrostu
zatrudnienia spado wzgldem 2006 roku (por. tabela 1), ale itak utrzymao si na wysokim poziomie. Bezrobocie w brany hightech w Stanach Zjednoczonych w2007 roku byo znikome inie przekraczao 2%.
Wydatki funduszy venture capital, zwizanych z bran hightech,
IT, wStanach Zjednoczonych zwikszyy si o6%, aich czna warto
w2007 roku wyniosa blisko 17 miliardw dolarw (AeA 2008). Zkolei
Tabela 1. Liczba nowych miejsc pracy wbrany high-tech wStanach Zjednoczonych
wlatach 20052007
Rok
Liczba nowych miejsc pracy
2005
87 400
2006
139 000
2007
91 400
rdo: AeA (2008).
12/12/08 5:00:22 PM
ROZDZIA PIERWSZY
OPIS PROJEKTU
11
inwestycje przedsibiorstw high-tech wbadania irozwj, wedle tego samego raportu, take wzrosy w2006 roku o6% wstosunku do roku poprzedniego (nowszych danych na razie brak) i wyniosy 74,9 miliarda
dolarw.
Niedobr programistw by wStanach Zjednoczonych jednym zgwnych powodw zwikszenia przez Kongres limitw na wizy H-1B wlatach
19992003, wszczytowym momencie a do 195 tysicy (Goodsell2007).
Cho od 2004 roku wrci on ipozosta na poziomie 65 tysicy, itak naley uzna go za zdecydowanie wysoki.
Jak zatem wida, wPolsce iwStanach Zjednoczonych rynek przedsibiorstw wysokich technologii jest duy, wany, szybko ronie, atake
funkcjonuje wwarunkach silnego zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowan si robocz. Powoduje to bardzo ciekaw sytuacj programici w wielu przedsibiorstwach zarwno w naszym kraju, jak i w Stanach, maj potencjalnie, dziki uwarunkowaniom ekonomicznym,
bardzo korzystn pozycj zawodow i organizacyjn, ktra czyni ich
take bardzo interesujcym obiektem analizy.
1.3. Przedmiot bada

Przedmiotem bada, stanowicych podstaw niniejszego opracowania,
jest miejsce pracy (ang. workplace) pracownikw wiedzy w organizacjach wysokich technologii, na przykadzie firm zPolski iStanw Zjednoczonych.
Poprzez jakociow analiz kategorii pojciowych uywanych przez
aktorw spoecznych w badanych organizacjach (dokadny opis metod
badawczych znajduje si w osobnym rozdziale), prezentowana ksika
odpowiada na nastpujce istotne pytanie: wjakim stopniu organizacja
pracy wrd pracownikw wiedzy ma charakter demokratyczny? Chocia literatura menederska czsto wskazuje, a nawet zaleca egalitarne idemokratyczne podejcie do tej grupy pracownikw (Horibe 1999;
Amar 2002; Newell iin. 2002), wyniki innych bada wiadcz jednoczenie otym, e rzeczywisto pracy wprzedsibiorstwach wiedzy, zwaszcza wrodowisku wysokich technologii, jest zupenie inna (Kunda 1992;
Hochschild 1997; Perlow 2003). Dlatego niniejszy projekt ma na celu dokadne opisanie miejsca pracy pracownikw wiedzy worganizacjach wysokich technologii oraz pokazanie jego praktycznych uwarunkowa, na
podstawie poj ugruntowanych (Glaser, Strauss 1967) wbadaniach
terenowych. Ksika analizuje podane zagadnienie nie wprost, lecz
przez zbadanie fenomenw spoecznych szczeglnie wanych woczach
czonkw badanej populacji, azwizanych zich stosunkiem do formalnoci istruktur, terminarzami wprojektach informatycznych, tematyk zaufania wrodowisku high-tech, atake wybranymi zagadnieniami
zzakresu problematyki motywacji.
2008-09-30 15:55:28
12

Porwnanie organizacji pracy wprzedsibiorstwach amerykaskich
ipolskich jest, wbrew pozorom, uzasadnione. Stany Zjednoczone s kolebk IT iniekwestionowanym liderem wwielu dziedzinach high-tech,
w tym take oprogramowania. Uczelnie amerykaskie wiod prym
w rankingach wydziaw informatyki pod wzgldem wysokoci zarobkw absolwentw. Wikszo komputerw na wiecie wyposaona jest
wrnego rodzaju oprogramowanie (zarwno programy uytkowe, jak
icae systemy operacyjne), ktre zostay opracowane wStanach.
Z kolei Polacy regularnie wygrywaj prestiowe midzynarodowe
konkursy programistyczne (midzy innymi Top Coder, ACM, Midzynarodow Otwart Olimpiad Programistyczn, akademickie mistrzostwa
wiata, Google Code Jam iin.), aUniwersytet Warszawski od lat prowadzi wrankingu TopCoder.com3 (podczas gdy na przykad MIT zajmuje
aktualnie sme miejsce). Talent iumiejtnoci polskich programistw s
niepodwaalne przykadowo, wedycji konkursu TopCoder z2008roku
do konkursu, na czterdziestu dziewiciu uczestnikw, zakwalifikowao
si omiu Polakw (PAIiIZ 2008). Konkurs ten, przeznaczony dla pocztkujcych programistw, jest jednym znajbardziej prestiowych na wiecie ijego wyniki zkilku kolejnych lat miay istotny wpyw na decyzj
Google ootwarciu centrum badawczego wanie wPolsce (Bielewicz iin.
2006). Podobnych centrw badawczych rnych firm jest zreszt wPolsce okoo 150, oprcz Google stworzyy je midzy innymi Credit Suisse,
General Electric, IBM, Motorola iSiemens, awszczytowym 2006roku
warto inwestycji signa 5 miliardw euro (Nowaczyk 2008).
Mimo to, polskie przedsibiorstwa trudno uzna za wiodce na ktrymkolwiek globalnym rynku IT. Poszczeglni gracze odnosz sukcesy
lokalne, take na skal ponadkrajow rozwj firm, takich jak Prokom,
Comarch, Computerland, czy ADB jest imponujcy, amidzynarodowa
ekspansja Young Digital Planet, czy Gadu-Gadu daj nadziej na zmian stanu rzeczy. Jednak na dzie dzisiejszy wyranie wida rac dysproporcj midzy sukcesami poszczeglnych programistw asukcesami
przedsibiorstw.
Zmiana dotychczasowej sytuacji, zdaniem niektrych, to tylko kwestia czasu. 18 padziernika 2006 roku dwaj przedstawiciele funduszy venture capital wPolsce (Tomasz Czechowicz zMCI iDariusz Wiatr zHexagon Capital) zaoyli si nawet publicznie oto, czy do koca 2008 roku
w Polsce powstanie spka z brany high-tech, ktra odniesie sukces
na rynku globalnym (Domaszewicz 2006). Jako kryteria przyjto obecno wrd trzech najpopularniejszych marek europejskich lub wgrnej
trjce przedsibiorstw wedle liczby klientw lub udziau wrynku. Cho
wchwili pisania tego tekstu okres zakadu jeszcze nie min, jak na razie nic nie zapowiada, aby optymistyczny scenariusz mia si speni. Co
Dostpny pod adresem http://www.topcoder.com/stat?c=school_avg_rating (stan na
01.06.08).
3
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA PIERWSZY
OPIS PROJEKTU
13
gorsza, wPolsce powstaje stosunkowo niewiele oryginalnych rozwiza

informatycznych oferowanych na rynek midzynarodowy, apowodzenie
polskich gigantw high-tech opiera si gwnie na sprzeday zachodnich
rozwiza zdrobnymi modyfikacjami lub kopiowaniu ich idostosowywaniu do uwarunkowa lokalnych.
Nawet najwikszy chyba wostatnim czasie sukces polskiej firmy programistycznej, czyli gra Wiedmin (ang. The Witcher), nie jest oszaamiajcy. Gra zostaa wyprodukowana przez CD Project iwcigu zaledwie trzech miesicy sprzedaa si wliczbie 600 tysicy sztuk. Jest ona
dystrybuowana na caym wiecie, atake bya wielokrotnie nagradzana
w2007 roku przez midzynarodowe czasopisma branowe (midzy innymi Best PC RPG wg IGN, PC RPG of the Year wg GameSpy, Editors
Award wg PC Gamer iin.). Mimo tego nadal wskali bezwzgldnej, wporwnaniu znajwikszymi wiatowymi bestsellerami, pozostaje wtyle.
Trzeba te zdawa sobie spraw, e wbrany rozrywki elektronicznej prym wiod firmy, ktre s w stanie produkowa nie jeden, a kilkakilkanacie wietnie sprzedajcych si tytuw rocznie. CD Project
w2007 roku odnotowa zysk brutto wwysokoci 10,7 miliona zotych.
Wpodobnym okresie, lider rynku, Electronic Arts, odnotowa zysk brutto w wysokoci 1,8 miliarda dolarw nie umniejszajc wic sukcesu
CD Projectu, na razie trudno mwi ojego uczestnictwie wrywalizacji
opierwszestwo na wiatowym rynku gier komputerowych. Co wicej,
inni producenci zrejonu Europy rodkowo-Wschodniej mog pochwali
si podobnymi, jeeli nie wikszymi osigniciami, jak na przykad Croteam zChorwacji (wydawca serii gier Serious Sam).
Polskie przedsibiorstwa IT odnosz sukcesy niszowe przykadem
moe by choby Ivo Software (synteza mowy), czy Psiloc (oprogramowanie na telefony komrkowe). Coraz skuteczniejsze s take na rynku
pozyskiwania zlece wramach outsourcingu przykadem moe by tutaj choby Rinf zWrocawia, firma zaoona przez byych programistw
BP, ktrzy obecnie otrzymuj kontrakty od Nokii, Siemensa, Asseco, czy
Comarchu iotworzyli nawet fili wDolinie Krzemowej. Wci brakuje
jednake duego sukcesu na rynku globalnym. Przyczyn takiego stanu
rzeczy jest zpewnoci wiele: wpierwszym rzdzie wskaza naley sabo rozwinite finansowanie przez anioy biznesu (ang. business angels), atake wzgldnie mae nasycenie funduszami venture capital, jak
rwnie niech przedsibiorcw, ktrzy odnieli sukces, by swj majtek inwestowa wcudze nowe przedsiwzicia. Dla porwnania przykadowo, niemiecki fundusz European Founders powsta po sukcesie braci
Samwers, twrcw Jamba! (duego gracza na rynku tworzenia aplikacji na telefony komrkowe) idotychczas skutecznie inwestowa midzy
innymi wserwisy tak znane, jak na przykad LinkedIn.com, Facebook.
com, iLove.com, atake wpolsk naszaklasa.pl.
Na niepowodzenie polskich firm skada si take fatalne wsparcie
administracji pastwowej dla wykorzystania IT w gospodarce, saby
2008-09-30 15:55:28
14

rozwj dostpu do Internetu oraz jego wysokie ceny4, niewielki bazowy rynek, saba znajomo jzyka angielskiego wrd Polakw itp. Du rol odgrywa take zapewne szczcie. Pewien wpyw mona przypisa rwnie koniecznoci przestawienia si duych przedsibiorstw po
transformacji ustrojowej na nowy sposb dziaania (Sudo, Matuszak
2002), wdodatku wwarunkach wspczesnej krucjaty (Kostera 1995),
wktrej zachodni konsultanci zpowodzeniem udzielali drogich, ajednoczenie szkodliwych porad.
Powodzenie ssiadw z naszego regionu daje jednak do mylenia:
zesp programistw z Estonii by w stanie stworzy Skype (najpopularniejszy program do rozmw gosowych za porednictwem Internetu,
kupiony w2005 roku przez eBay za 2,6 miliarda dolarw); zesp programistw rosyjskich jedn z najpopularniejszych na wiecie rodzin
programw antywirusowych isucych szeroko rozumianym zabezpieczeniom (Kaspersky); zesp programistw zModawii The Bat! (patny program pocztowy, stanowicy alternatyw dla Microsoft Outlooka),
by wymieni zaledwie kilka zwielu przykadw.
W tym wietle polskie przedsibiorstwa nowoczesnych technologii
staj si szczeglnie ciekawym tematem bada, aanaliza miejsca pracy, praktyk organizacyjnych ipercepcji ich pracownikw potencjalnie
bardzo istotna, zwaszcza wporwnaniu do przedsibiorstw amerykaskich. Zarwno podobiestwa, jak irnice midzy organizacjami opartymi na wiedzy ztych dwch krajw s interesujce tak dla rozumienia
ich polskiej specyfiki, jak idla analizy globalnych przemian wmiejscu
pracy wrd pracownikw wiedzy.
Na potrzeby niniejszej publikacji, amerykask cz bada oparto gwnie na organizacji ze Wschodniego Wybrzea, zuzupeniajcymi
seriami wywiadw w innym przedsibiorstwie w podobnej lokalizacji,
a take w start-upie z Doliny Krzemowej (dokadniejszy opis analizowanych organizacji znajduje si wczci ksiki powiconej metodzie
badawczej). Dolina Krzemowa celowo nie zostaa wybrana jako gwny
orodek bada.
Liczne publikacje dowodz, e rejon ten jest niepowtarzalnym fenomenem spoecznym (Saxenian 1994) o bardzo specyficznej kulturze
pracy i organizowania (English-Lueck 2002) oraz niespotykanym nigdzie indziej habitacie, sprzyjajcym rozwojowi przedsibiorstw zbrany IT (Lee i in. 2000). Dziki klastrowemu rozwojowi przedsibiorstw
Wrankingu Global Information Technology 20072008, opracowanym przez wiatowe Forum Ekonomiczne, Polska zaja szedziesite drugie miejsce pod wzgldem
wykorzystania nowych technologii, zaraz za Rumuni, atu przed Egiptem iPanam. Ze wszystkich pastw UE nasz kraj wyprzedza jedynie Bugari. Wyej wrankingu s take Kostaryka, Meksyk czy Oman wPolsce zapewne rzadko postrzegane jako bardziej rozwinite. Peny ranking przeczyta mona wInternecie (stan
na: 01.06.08) pod adresem: http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20
Information%20Technology%20Report/index.htm
4
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA PIERWSZY
OPIS PROJEKTU
15
w tym regionie (ktry czsto ma kluczowe znaczenie dla rozwoju organizacji opartych na wiedzy, por. Nogalski, Grzybowski 2007; Nogalski, Kowalczyk 2008), atake aktywnemu dziaaniu kilku znajbardziej
prestiowych uczelni technicznych na wiecie, cile wsppracujcych
znajwikszymi korporacjami zdziedziny nowoczesnych technologii, powstao niepowtarzalne otoczenie organizacji irodowisko pracy pracownikw wiedzy (Bresnahan, Gambardella 2004) ospecyficznym, wasnym
cyklu ycia irozwoju (Huggins, Izushi 2007). Dolina Krzemowa ma take zdecydowanie najwysz wStanach Zjednoczonych koncentracj pracownikw high-tech wstosunku do innych bran: na 1000 pracownikw
sektora prywatnego a 286 pochodzi zprzedsibiorstw wysokich technologii (AeA 2008).
Wanie ze wzgldu na swoj nietypowo Dolina Krzemowa wznacznie mniejszym stopniu moe by przedmiotem midzynarodowych bada porwnawczych spoecznych uwarunkowa pracy opartej na wiedzy trudno oddzieli bowiem procesy charakterystyczne dla wikszoci
organizacji high-tech, od tych zwizanych bezporednio zregionalnym
fenomenem. Dlatego, chocia fragment prezentowanego tu projektu by
realizowany wKalifornii, gwna cz analizy opiera si przede wszystkim na wynikach zebranych winnych rejonach Stanw Zjednoczonych
iwPolsce, awyniki bada zDoliny Krzemowej uka si wosobnym raporcie/artykule.
Cay projekt badawczy przeprowadzany by na przestrzeni piciu lat
(20042008) w dwch przedsibiorstwach polskich5, obu zlokalizowanych w Warszawie (PLOneos i PLSantos) i trzech przedsibiorstwach
amerykaskich (USVisualprog, USHuncor, USVird). Pobyty wStanach
miay miejsce w okresie 20042005, podczas rocznego stau badawczego na Cornell University wIthaca (stan Nowy Jork), oraz wokresie
20072008, podczas procznego stau badawczego na Harvard University wCambridge (stan Massachusetts) oraz procznego stau na University of California wBerkeley (wstanie Kalifornia).
Analiza opiera si na dugotrwaych obserwacjach nieuczestniczcych w PLOneosie (cztery miesice) i USVisualprogu (pi miesicy)
oraz na wywiadach przeprowadzonych wtych przedsibiorstwach. Badania przeprowadzone w PLSantosie, USHuncorze i USVirdzie miay
charakter uzupeniajcy iopieray si na wywiadach zprogramistami
imenederami. cznie przeprowadzono osiemdziesit dziewi wywiadw. Pomocniczo wtrakcie obserwacji stosowano take elementy bada
ilociowych, poprzez analiz chronometryczn zachowa wmiejscu pracy wPLOneosie iUSVisualprogu oraz krtkie minisondae.
Nazwy wszystkich badanych organizacji s fikcyjne, podobnie jak kryptonimy rozmwcw. Niektre nieistotne zpunktu widzenia analizy szczegy zostay zmienione, aby uniemoliwi identyfikacj przedsibiorstw iosb, zgodnie zzasadami etyki
antropologicznej (Madison 2005).
5
2008-09-30 15:55:28
16

Poniewa istotnym celem projektu jest uchwycenie uwarunkowa
i rodowiska pracy pracownikw wiedzy niezalenie od kraju, gwna
cz analizy opisuje elementy charakterystyczne dla firm zarwno polskich, jak i amerykaskich. Odrbnoci i rnice opisane s rzadziej
iwyranie zaznaczone.
Ilekro wtekcie mowa jest oobu organizacjach, chodzi oPLOneos
iUSVisualprog. Zkolei, kiedy mowa jest owszystkich badanych organizacjach, wywd odnosi si do materiau zebranego zarwno wobserwacjach, jak iwwywiadach wpiciu przedsibiorstwach. Badane organizacje dokadniej scharakteryzowane s wrozdziale ometodzie bada.
Poniewa tematem ksiki jest praca w przedsibiorstwach wiedzy
i relacje organizacyjne w rodowisku pracownikw wiedzy, niezbdne jest przedyskutowanie podstawowych terminw znim zwizanych.
Trzy kolejne rozdziay omawiaj problematyk pracy, przedsibiorstwa
wiedzy, atake pojcie pracownikw wiedzy wkontekcie literatury socjologicznej izzakresu zarzdzania okategoriach pracownikw. Wnastpnej czci opisane s metody badawcze izaoenia metodologiczne
przyjte wprezentowanym projekcie. Kolejny rozdzia dotyczy wspczesnych biurokracji i rozpoczyna prezentacj wnioskw z bada. Dalsze
trzy rozdziay take opieraj si, zgodnie zreguami przyjtej metody
badawczej, na kategoriach pojciowych szczeglnie istotnych ipojawiajcych si jako wane wprzeprowadzonych rozmowach. Dotycz czasu
pracy, zaufania wprojektach informatycznych, atake selektywnie wybranych (jako istotne zpunktu widzenia rozmwcw) elementw HRM.
Ostatni rozdzia jest prb podsumowania caoci projektu poprzez pryzmat kontroli ideologicznej iumiejscowienia zaobserwowanych praktyk
zarzdczych wklasycznej dychotomii podej X iY.
2008-09-30 15:55:28
Rozdzia Drugi
Praca
2.1. Znaczenie pracy rys historyczny
Samo precyzyjne zaklasyfikowanie czynnoci jako pracy jest stosunkowo trudne. Wspczenie wzasadzie bezdyskusyjnie przyjmuje si jedynie, e za prac naley uzna dziaanie za wynagrodzeniem. Chocia
w literaturze podejmuje si czasem prby poszerzania rozumienia tego sowa (na przykad przez podnoszenie, e zajmowanie si gospodarstwem domowym lub dziemi to take praca lub odnoszc si rwnie
do aktywnoci woluntarnych), brak rynkowej ikontraktowej wyceny takich aktywnoci powoduj nadmierne rozmycie pojcia ikopoty definicyjne (Knights, Willmott 1999). Tylko wtedy zatem, gdy czynno jest
skomodyfikowana, mona j jednoznacznie zaklasyfikowa jako prac
iwtym rozumieniu bdzie wystpowaa wniniejszej ksice.
Spoeczna percepcja pracy jest w ogromnym stopniu uwarunkowana kulturowo. Historycznie biorc, w kulturze zachodniej praca czsto postrzegana bya negatywnie. Dla staroytnych Grekw oznaczaa
przeklestwo, ktrego naleao za wszelk cen unika, co byo moliwe
dziki wykorzystaniu pracy niewolnikw. Chocia szanowano rolnikw,
prac za pienidze uwaano za niegodn wolnego czowieka (iuznawano
za specyficzn odmian niewolnictwa). Staroytni filozofowie, jak Platon, Sokrates i Arystoteles, byli zdania, e praca fizyczna ma fatalny
wpyw na stan zarwno ducha, jak iciaa, atake e czyni wykonawc
niezdolnym do powanych rozwaa filozoficznych, a tym bardziej do
sprawowania powanych urzdw (Applebaum 1995). Z podobnym dystansem postrzegano prac wRepublice Rzymskiej, chocia wolni obywatele czsto wykonywali tam rne patne zajcia, istnia take system
robt publicznych (Temin 2004).
2008-09-30 15:55:28
18

Zkolei Hebrajczycy uwaali, e praca nie przynosi ujmy opisywali nawet dziaania boskie jako prac Stwrcy. Wielu zbiblijnych przywdcw narodu ydowskiego opisanych jest wscenach, wktrych wykonywali prac fizyczn. Jednak rwnie dla Hebrajczykw praca bya
oczywistym utrapieniem, cho koniecznym dla odkupienia grzechw
(Knights, Willmott 1999).
Wczesne chrzecijastwo przyjo podobny pogld, podkrelajc dodatkowo jej oczyszczajcy charakter. Wklasztorach powszechn praktyk byo funkcjonowanie w cyklu modlitwawypoczynekpraca. Ta
ostatnia traktowana bya wrcz jako odmiana modlitwy przez dziaanie. Tak funkcj penia te dla teoretykw chrzecijastwa: na
przykad zdaniem witego Augustyna praca bya wrcz niezbdnym
rodkiem do doskonalenia charakteru izbawienia (Benz 1966). Nadal
jednake praca wgruncie rzeczy stanowia rodzaj umartwienia, lekk
tortur dla ciaa, pomagajc woczyszczeniu ducha. Zgodnie zt filozofi, wredniowieczu uznaniem cieszyy si zawody, ktre miay charakter twrczy (wytwarzania czego nowego). Rolnik, murarz, krawiec
czy szewc poprzez swoje dziea na swj sposb naladowali dzieo Boga, podczas gdy kupiec czy bankier, ktrzy nie tworzyli nic, ju nie zasugiwali na podobny szacunek. Wcnocie byo take ubstwo (Le Goff
1964/1994).
Wspczesny pozytywny odbir powodzenia finansowego wZachodniej Europie uksztatowa si dopiero wraz z nastaniem ruchu protestanckiego. Luter wprowadzi do dyskusji o pracy pojcie powoania
iargumentowa, e kady powinien dy do tego, aby wykonywa zajcie, dla ktrego zosta stworzony. Odrzuci ide pracy jako uszlachetniajcego cierpienia, zwracajc wiksz uwag na jej kreatywny ipozytywny charakter. Zkolei Kalwin uzna wrcz, e powodzenie finansowe
to widomy przejaw aski Boej. Zerwa zatem z chrzecijaskim przywizaniem do ubstwa. Postrzega take kupiectwo jako zawd rwnie,
jeli nie bardziej, godny szacunku ni inne, zwizane zwytwarzaniem.
Samodzielnie odniesiony sukces zaczto wic wiza zcnotami ducha
mniejszego znaczenia nabra sam charakter pracy, awikszego jej efekt
ekonomiczny. Cho czenie zbawienia z powodzeniem materialnym
zczasem stracio na znaczeniu, protestancki duch kapitalizmu przetrwa izaowocowa wspczesnym, jednoznacznie pozytywnym obrazem
pracy (Weber 1904/2001), a take jej pen komodyfikacj w systemie
kapitalistycznym.
Wokresie Owiecenia Thomas Hobbes wsynnym traktacie Lewiatan wyrazi przekonanie, e kady powinien pracowa, wten sposb wywizujc si zobowizku wobec spoeczestwa idowodzc swoich praw
obywatelskich (Hobbes, Missner 1881/2008). Wpodobnym duchu wypowiada si Wolter, stwierdzajc, e praca czyni ycie znonym iprzypomina ogrd, ktry kady na swj wasny sposb powinien uprawia (Voltaire, Cuffe 2005).
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA DRUGI
PRACA
19
Nowoczesne rozumienie pracy zaczo si ksztatowa wraz zrewolucj industrialn. Wistocie, studia nad jej fenomenem stay si podstaw
stworzenia nowej dziedziny nauki, jak jest obecnie socjologia wszyscy
trzej jej ojcowie zaoyciele, czyli Weber, Durkheim iMarks, powicali tej tematyce istotn cz swoich publikacji. Weber analizowa midzy
innymi wspomniane ju zalenoci midzy etyk protestanck aspoecznym odbiorem pracy. Zkolei rozwaania nad specjalizacj zawodw, ich
spoeczn dystrybucj ikoniecznoci tak zwanej organicznej solidarnoci we wspczesnych spoeczestwach byy jednym znajwaniejszych tematw wpublikacjach Durkheima (Merton 1994). Dziki postpowi cywilizacyjnemu irozwojowi zalenoci midzyludzkich, wszyscy mogli by
lepiej przyporzdkowani zawodom i sprawiedliwie wynagradzani, proporcjonalnie do swoich talentw, pod warunkiem zachowania porzdku
zarwno ekonomicznego, jak imoralnego (Durkheim 1893/1999).
Podobnie praca stanowia centralny temat w publikacjach Marksa.
Zauway on, e co prawda faktycznie podzia pracy iwsppraca zwikszaj ogln efektywno, ale jednoczenie prowadz do alienacji robotnikw od wytwarzanych przez nich dbr. Co wicej, system buruazyjny, zdaniem Marksa, nieuchronnie prowadzi do wyzyskiwania
robotnikw (Marx 1867/1992): kady bowiem kapitalista musi dy do
tego, aby zatrudnieni przez niego ludzie jak najwicej wytwarzali ponad
swoj podstawow produktywno (odpowiadajc kosztowi ich zatrudnienia). Oderwanie uytkownikw rodkw produkcji od ich posiadania
powoduje nadmiern eksploatacj pracownikw. Kolejnym krokiem, wedug Marksa, powinno by zatem denie do eliminacji systemu klasowego izatarcia rnic midzy buruazj azatrudnian przez nich klas
robotnicz. Dla Marksa praca bya czynnoci bezdyskusyjnie ijednoznacznie pozytywn, bya podstawow wartoci odrniajc ludzi od
zwierzt.
2.2. Wspczesne podejcie do tematyki pracy

Zagadnienie pracy byo te tematem rozwaa wielu wspczesnych autorw, jak na przykad Hanny Arendt (1958). Wskazywaa na prac jako
gwny rodzaj aktywnoci ludzkiej. Szczeglnie niepokoi j postp techniczny, przynajmniej wtej czci, wjakiej prowadzi do uprzedmiotowienia ipozbawienia umiejtnoci (ang. deskilling) robotnikw, atake zaniku podstawowych wartoci ludzkich wpogoni za zyskiem.
Jednym ze wspczesnych mylicieli, ktrzy zabierali gos na temat pracy by rwnie midzy innymi Jan Pawe II. Powici jej osobn encyklik, Laborem exercens (1981). On take wyrazi przekonanie,
w imieniu caego Kocioa katolickiego, e praca stanowi podstawowy wymiar bytowania czowieka na ziemi. Postp technologiczny opisa jednoznacznie pozytywnie, zwracajc jednake uwag na moliwe
2008-09-30 15:55:28
20

niebezpieczestwa znim zwizane (mniej stanowisk, uprzedmiotowienie robotnikw). Bardzo ostro sprzeciwi si traktowaniu pracy ludzkiej
jako towaru. Krytyka kapitalistycznego systemu ekonomicznego wLaborem exercens jest bardzo zbliona do obserwacji Marksa. Jan PaweII
postuluje take upodmiotowienie i solidarno robotnikw. Cho (ze
wzgldu na natur dokumentu, jakim jest encyklika) nie przeprowadza
gbokiej analizy socjologicznej przyczyn uprzedmiotowienia pracownika, typowego dla (jak go okrela) kapitalizmu pierwotnego, kategorycznie wypowiada si przeciwko niemu. Zauwaa take, e proletariacki
bunt by wpeni suszny istanowi cakowicie usprawiedliwion reakcj
na krzywd woajc opomst do nieba.
Nie przesadzajc, mona zatem powiedzie, e tematyka pracy ludzkiej wspoeczestwie jest przedmiotem studiw irozwaa od setek lat.
Poczwszy od dziewitnastego wieku, iod ruchu luddystycznego (ktry
wlatach 18111812 by na tyle silny, e mg stacza regularne bitwy
zarmi brytyjsk), trwa take dysputa, wjakim stopniu wiat spoeczny si zmieni pod wpywem mechanizacji, aobecnie take informatyzacji (Jones 2006). Prezentowane s scenariusze od skrajnie pozytywnych
iutopijnych, po najbardziej pesymistyczne (Gorz 1985; Zuboff 1988).
Niezalenie od nich nie ulega jednake wtpliwoci, e praca jest
wspczenie, dla przewaajcej liczby osb, najwaniejszym rodzajem aktywnoci przez wiksz cz ich ycia. Jeremy Rifkin przytacza
wtym kontekcie obserwacje Thomasa T. Cottlea, psychologa klinicznego isocjologa, ktry prowadzi szeroko zakrojone badania nad bezrobotnymi (Rifkin 1995: 195):
Cottle zaobserwowa, e patologiczne symptomy ujawniajce si
uhardcorowych bezrobotnych s podobne do tych uumierajcych pacjentw. Wich umysach, produktywna praca jest tak silnie zwizana zsamym yciem, e kiedy odetnie si ich od zatrudnienia, przejawiaj typowe sygnay umierania. Cottle przypomina sytuacj jednego
z pracownikw, z ktrym przeprowadza wywiad czterdziestosiedmioletniego GeorgeaWilkinsona, ktry kiedy by menederem wmaej fabryce narzdzi. Powiedzia Cottleowi: S tylko dwa wiaty: albo pracujesz cay dzie na normalnej posadzie od dziewitej do pitej
zparoma tygodniami wakacji, albo jeste martwy! Nie ma nic pomidzy Praca jest jak oddychanie. Jest czym, oczym si nie myli: po
prostu j wykonujesz, aona podtrzymuje ci przy yciu. Gdy jej zaprzestaniesz, umierasz. Cottle odnotowuje, e rok po udzieleniu wywiadu
Wilkinson zastrzeli si ze strzelby.
Niemal trzy czwarte Amerykanw deklaruje, e kontynuowaaby
prac nawet wtedy, gdy miaaby do pienidzy, aby funkcjonowa na
oczekiwanej przez siebie stopie do koca ycia (Sweet, Meiksins 2008).
Od drugiej poowy dwudziestego wieku praca zacza by postrzegana jako oczywisto, element ycia ludzkiego wany nie tylko zpowodw
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA DRUGI
PRACA
21
ekonomicznych, lecz take jako wogle potrzebny do caociowego spenienia si. Bez wtpienia du wag miaa tu przemiana rl spoecznych
zwizanych zpci. Kobiety wywalczyy sobie, take dziki temu, e wielu mczyzn zostao wczasie wojny powoanych do wojska (azwojny czsto nie wrcio), prawo do realizowania si wrolach zawodowych (Charles, Grusky 2004), aco za tym idzie liczba rl spoecznych, ktre wizay
si zbrakiem pracy, zostaa powanie ograniczona. Jednoczenie, wraz
zrewolucj industrialn, zajmowanie si domem irodzin przestay by
postrzegane jako odmiana pracy oile wkulturze agrarnej praca wpolu iwdomu przenikay si, otyle zatrudnienie wfabryce wyranie rozgraniczyo te role, przestrzennie iczasowo (Sweet, Meiksins 2008).
Chocia fenomen pracy stanowi przedmiot powanych studiw naukowych, jak wspomniano wczeniej, ju od bardzo dawna, wostatnim
czasie wspoecznej organizacji pracy, wedug wielu autorw, nastpiy
istotne przemiany. Przede wszystkim, rewolucja informacyjna doprowadzia do przetasowania hierarchii poszczeglnych zawodw. Po drugie,
wzrost znaczenia wiedzy jako podstawowego rda przewagi konkurencyjnej spowodowa zwyky wzrost liczby przedsibiorstw wiedzy oraz
znaczne zwikszenie pozycji zawodowej pracownikw wiedzy. Oba te
procesy, przynajmniej potencjalnie, wpyny na zmian struktur wielu
organizacji iich tak zwane wywaszczenie.
Wzwizku ztym, oparta na pierwotnych badaniach, analiza wspczesnych zawodw ipraktyk organizacyjnych, szczeglnie dotyczcych
pracownikw wiedzy, moe by interesujca iwnosi skromny, ale nowatorski wkad do nauk o zarzdzaniu. Niniejsza publikacja jest tak
wanie prb jest rezultatem kilkuletniego projektu badawczego, realizowanego wPolsce iwStanach Zjednoczonych, askoncentrowanego
przede wszystkim na pracownikach wiedzy zsektora wysokich technologii. Stanowi odpowied na postulaty ze znanego artykuu na temat zarzdzania jako dyscypliny naukowej (Barley, Kunda 2001), sugerujcego
powrt do korzeni ianaliz pracy jako samodzielnego fenomenu, poprzez badanie faktycznych praktyk organizacyjnych oraz percepcji zawodu ipoj dla niego istotnych, zamiast generowania kolejnych teoretycznych koncepcji oderwanych od rzeczywistoci aktorw spoecznych.
2008-09-30 15:55:28
Rozdzia Trzeci
Przedsibiorstwo wiedzy
3.1. Znaczenie przedsibiorstwa wiedzy
Pojcie przedsibiorstwa wiedzy lub te przedsibiorstwa wiedzochonnego1 (ang. knowledge-intensive company) jest stosunkowo mao precyzyjne. Jego pochodzenia naley szuka w tradycji nazewniczej zaczerpnitej zekonomii podzia na przedsibiorstwa kapitaochonne
(ang. capital-intensive) i pracochonne (ang. labor-intensive) jest tam
klasycznym, niekwestionowanym sposobem klasyfikacji organizacji.
W przedsibiorstwach kapitaochonnych pienidze odgrywaj znacznie waniejsz rol ni praca ludzka i odwrotnie. Std stwierdzenie,
e przedsibiorstwo moe by wiedzochonne ma za zadanie uwypukli
fakt, e wwielu organizacjach kluczowym surowcem, atake produktem, jest wiedza (Starbuck 1992), ktr naley odrni od samych ludzi (przykadowo, wprzypadku Google, ludzie odgrywaj bardzo wan
rol w rozwoju nowych produktw, ale dla samej wyszukiwarki podstawowe znaczenie maj powstae dziki akumulacji wiedzy algorytmy
ibazy danych).
Oczywicie trzeba zdawa sobie spraw, e pojcia wiedzy iprzedsibiorstwa wiedzy maj jednoznacznie pozytywny wydwik, co niestety
WPolsce przyja si tradycja tumaczenia pojcia knowledge-intensive company na
przedsibiorstwo oparte na wiedzy lub przedsibiorstwo wiedzy. Chocia ta terminologia jest wpeni poprawna, ze wzgldu na konotacje ekonomiczne, zaznaczone
wniniejszym tekcie, wtym miejscu zastosowano alternatywn wersj przekadu.
Wpozostaej czci tekstu starano si stosowa konsekwentnie tumaczenie przedsibiorstwo wiedzy jako krtkie iwystarczajco oddajce istot sprawy.
1
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA TRZECI
PRZEDSIBIORSTWO WIEDZY
23
spyca ich popularne uycie w teorii zarzdzania. Trudno wyobrazi

sobie organizacj, ktra zakomunikuje swoim interesariuszom, e nie
jest oparta na wiedzy albo, e jej gwnym produktem jest niewiedza,
czy gupota. artobliwy iabsurdalny wydwik podobnego stwierdzenia pokazuje, i wykorzystanie sloganw zwizanych zterminologi dotyczc wiedzy iinformacji moe by czysto ideologiczne (Styhre 2003).
Co wicej, niektre przedsibiorstwa, nawet jeeli ich dziaalno ma
take aspekty zwizane zwiedz, mog si stara je znacznie uwypukla, minimalizujc pozostae tak jest na przykad wprzypadku firm
z brany farmaceutycznej, ktre z przyczyn wizerunkowych staraj
si zazwyczaj podkrela swj badawczo-rozwojowy charakter, minimalizujc zkolei wag marketingu, sprzeday iprodukcji zajmujcych
wich budetach rwnie istotne pozycje (Alvesson 2004). Nazywanie si
przedsibiorstwami opartymi na wiedzy to take prba legitymizacji
iuwiarygodnienia si poprzez zredefiniowanie organizacyjnej tosamoci woczach kluczowych interesariuszy. Taka retoryka menederska,
bdca przejawem pewnej mody wzarzdzaniu, byaby wtedy jedynie
odzwierciedleniem zainteresowania spoecznego, jakim cieszy si idea
spoeczestwa informacyjnego, gospodarki opartej na wiedzy itp. (Klincewicz 2004).
Naley jednak zauway, e pojcie wiedzy i przedsibiorstwa wiedzy mog wspczenie, oprcz propagandowego zastosowania, suy
take do gbszych analiz terminy te s uyteczne, ich wykorzystanie
wzbogaca bowiem rozumienie organizacji iich otoczenia (Kwiatkowski
2001a; Jemielniak 2008d).
Nie sposb nie odnotowa przemian w praktykach zarzdczych
i gospodarce, ktre miay miejsce w ostatnich kilkudziesiciu latach
(Moszkowicz, Potocka 2002). Przykadem moe by korporacja IBM:
w1924roku 96% zyskw firmy generowa leasing maszyn, 4% sprzeda kart dziurkowanych (do pomiaru czasu pracy). Pidziesit lat
pniej wci 80% zysku generowaa sprzeda sprztu, ale ju 15%
sprzeda oprogramowania, a5% wiadczenie usug. Niecae dwadziecia pi lat pniej usugi (niemal wycznie zwizane zprac opart na wiedzy) stanowiy ju 30% zyskw (Cortada 1998), aw2007 roku przyniosy 45%, natomiast oprogramowanie 20%2. Sam IBM, ktry
stworzy pierwsze komputery osobiste, od 2005 roku cakowicie zrezygnowa zich produkcji, atake zwytwarzania komputerw przenonych, isprzeda zajmujcy si tym oddzia chiskiej spce Lenovo (za
gotwk iudziay).
Patrzc na ca gospodark, o ile jeszcze w 1978 roku okoo 80%
wartoci przedsibiorstw stanowiy aktywa materialne, a jedynie 20%
Wg sprawozdania spki za rok 2007 opublikowanego 17.01.2008 idostpnego pod
adresem http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/23328.wss
2
2008-09-30 15:55:28
24

aktywa niematerialne, otyle zaledwie dwadziecia lat pniej proporcje
te ulegy ju cakowitemu odwrceniu (Blair, Wallman 2001).
Czciowo dane te s pewn manipulacj. Zmieniy si od tego czasu take kryteria wyceny aktyww, awartoci niematerialne iprawne,
cho niedocenione ksigowo, take ikiedy odgryway bardzo istotn rol wsferze biznesowej wielu przedsibiorstw. Ponadto wczeniej mniejsz wag przywizywano do mierzenia tego, co obecnie uwypuklane jest
jako wiedza izasoby niematerialne itd. Rwnie przemiana wgospodark nowej ekonomii, teoretycznie polegajca na zmniejszeniu znaczenia produkcji awzrocie znaczenia usug, wgruncie rzeczy jest realizacj najbardziej klasycznych zasad starej ekonomii. Gospodarka nadal
opiera si na produkcji, jedynie lokalizacja jej miejsca, dziki zniesieniu
wielu barier prawnych ipostpowi komunikacyjnemu, przebiega wskali
wiatowej. Stany Zjednoczone Ameryki, bdce czsto przytaczane jako
sztandarowy przykad gospodarki nowej ekonomii, zatrudniaj wsektorze produkcyjnym ponad 14 milionw ludzi, czyli wprzyblieniu tyle
samo, co w1970 roku (Sweet, Meiksins 2008). Trzeba jednak przyzna,
e chocia by moe trudno mwi ocakowitej nowoci iprzeomie, obserwowane zmiany i tak wskazuj na istotny trend we wspczesnych
organizacjach (Dobija 2003).
Wie si on bezporednio ze wzrostem roli kapitau intelektualnego
wiedza, informacja isystemy zarzdzania ni staj si czsto cenniejsze ni same materialne rodki produkcji (Stewart 1997) aich wysze
zarwno wycena, jak iudzia wwartoci przedsibiorstw s odzwierciedleniem wzrostu ich wagi w oczach spoeczestwa. Znamienne w tym
kontekcie s przykady The Official Airline Guide, czyli spki publikujcej rozkady lotw, ktra jest warta wicej, ni wiele zopisywanych
przez ni linii, a take TV Guide, czyli popularnego amerykaskiego
czasopisma zopisami iterminarzem programw, wartego ju w1989roku 3 miliardy dolarw, czyli wicej ni wiele stacji telewizyjnych (Burrell 1997).
Jednoczenie coraz mniejsz rol w podejmowaniu decyzji w organizacjach odgrywaj waciciele, a coraz wiksz menederowie i specjalici (Komiski 2004). Ju Marks zauway (1894/1981: 512), e
wspkach akcyjnych funkcje menederskie s wyranie oddzielone od
przedsibiorczych izwizanych zkapitaem. Obecnie proces ten jeszcze
bardziej si pogbia, apowstanie takich narzdzi, jak LMBO, czyli wykup udziaw w przedsibiorstwie przez zarzd dziki wykorzystaniu
dwigni finansowej, zastosowany po raz pierwszy w 1964 roku (Komiski, Jemielniak 2008), czy te gwatowny rozwj funduszy inwestycyjnych ibezosobowego akcjonariatu powoduj zmarginalizowanie nadzoru wacicielskiego na rzecz najemnego i, zazwyczaj, specjalistycznie
wyksztaconego kierownictwa.
Jak pisze jeden z najczciej cytowanych teoretykw zarzdzania
(Drucker 1993/1999: 13):
2008-09-30 15:55:28
ROZDZIA TRZECI
25
rzeczywistym ikontrolujcym zasoby oraz cakowicie rozstrzygajcym czynnikiem produkcji nie jest teraz ani kapita, ani wasno
ziemska, ani sia robocza. Jest nim wiedza. () Zamiast kapitalistw
iproletariuszy klasami spoeczestwa pokapitalistycznego s wykwalifikowani pracownicy.
Jest to opinia wyraona wczeniej przez Alvina Tofflera (1970). Pisze
on oprzejciu zepoki agrarnej, poprzez industrialn, a do informacyjnej. Gwn cech stanowic o zachodzcej przemianie jest transformacja sposobu wytwarzania wartoci (er agrarn charakteryzowaa
praca mini, er industrialn praca maszyn, a er informacyjn
praca intelektualna).
Wprowadzenie pojcia przedsibiorstwo wiedzy (ang. knowledge
intensive company) ma zatem na celu zasygnalizowanie take gbokiej
przemiany spoecznej: w system pokapitalistyczny bdcy zarazem,
paradoksalnie, niespodziewan realizacj niektrych neomarksistowskich wizji (Agger 1989), przede wszystkim wzakresie zatarcia podziau na wacicieli rodkw produkcji irobotnikw. Przez niektrych jest
nazywany trzeci fal rewolucji industrialnej, przez innych postfordyzmem, dla jeszcze innych jest rewolucj spoeczestwa informacyjnego, bywa te okrelany postmodernistycznym kapitalizmem. Kada
z nazw uwypukla nieco inny sposb patrzenia na zachodzce zjawiska lub inne podejcie analityczne (Zacher 1999; Zacher 2001). Obserwatorzy s jednak stosunkowo zgodni co do moliwych skutkw tej
przemiany (Kumar2005). Wszczeglnoci zwraca si uwag na zanik
typowych struktur i spaszczenie organizacji, przy jednoczesnej zamianie rl kierowniczych wdoradcze, awrcz niejednokrotnie suebne.
Tabela 2. Podzia przedsibiorstw wiedzy zaproponowany przez Lowendahla
Typ
przedsibiorstwa
Koncentracja
strategiczna
Ulokowane uklienta
(ang. client-based)
relacje
zklientami
Nastawione na
rozwizywanie
problemw
Nastawione na
wynik kocowy
(ang. output-based)
Zasoby
Przykady
kontrolowane
indywidualnie
firmy prawnicze
idoradztwa
ksigowego
kreatywne
rozwizywanie
problemw,
innowacje
opierajce si
na zespoach
agencje
reklamowe,
przedsibiorstwa
wytwarzajce
oprogramowanie
dostosowywanie
iadaptacje ju
istniejcych
rozwiza
kontrolowane
przez
organizacj
niektre due
firmy doradcze
rdo: Newell i in. (2002: 25)
2008-09-30 15:55:29
26

Przemianie tej podlegaj take polskie przedsibiorstwa, a denie do
przeksztacenia gospodarki wopart na wiedzy widoczne jest tak wdeklaracjach kolejnych rzdw, jak iwwynikach bada naukowych (Grudzewski iin.2006).
Przedsibiorstwa wiedzy mona podzieli wedle rnych kryteriw.
Typologia proponowana przez Lowendahla (cytowanego w: Newell iin.
2002: 25) przedstawiona jest wtabeli 2.
Zkolei Mats Alvesson proponuje prostszy iczytelniejszy podzia na
dwie podstawowe grupy przedsibiorstw wiedzy, wyrniajc (Alvesson
2004: 18):
tt zajmujce si usugami profesjonalnymi (kancelarie prawne, biura
ksigowe, agencje doradztwa, agencje reklamowe, banki inwestycyjne itp.);
tt zajmujce si badaniami i rozwojem (przede wszystkim centra badawcze firm farmaceutycznych i biotechnicznych oraz spki wysokich technologii opierajce swj rozwj na pracy inynierw sprztu
ioprogramowania).
Przedmiotem zainteresowania niniejszej ksiki s organizacje nalece do drugiej z wymienionych kategorii. Jest to o tyle istotne, e
firmy usugowe wwikszym stopniu operuj dobrami niematerialnymi
(przede wszystkim radami, wprzeciwiestwie do konkretnych produktw, choby wirtualnych, wystpujcych wprzedsibiorstwach zdrugiej
kategorii). Pracownicy wiedzy rwnie maj w nich bezporedni kontakt z klientem, inaczej ni w typowych przedsibiorstwach nowoczesnych technologii, gdzie czsto menederowie, przedstawiciele handlowi, atake specjalnie wtym celu przeszkoleni pracownicy pomagaj lub
w caoci porednicz w kontaktach z klientami. Ze wzgldu na bardziej zoony kontekst spoeczny takich relacji (wiksza liczba rl, szersza obecno menederw itp.), atake poniewa przedsibiorstwa tworzce konkretne produkty wznacznie wikszym stopniu przypominaj
tradycyjne organizacje produkcyjne, wydaj si one ciekawszym obiektem bada dla wybranej wtej publikacji tematyki. Co wicej, przedsibiorstwa wiedzy zbrany usug idoradztwa wznacznie wikszym stopniu mog polega na tworzeniu systemw perswazji, to jest raczej na
skutecznym przekonywaniu klientw owyszoci swoich rozwiza ni
na faktycznej wiedzy eksperckiej (Alvesson 1993). Ten problem worganizacjach zajmujcych si tworzeniem nowych produktw i rozwiza
jest znacznie mniej widoczny, s wic bardziej modelowym przykadem
przedsibiorstw faktycznie opartych na wiedzy.
Chocia niniejsza ksika opiera si na wynikach kilkuletniego projektu badawczego przedsibiorstw high-tech iwywiadach zinynierami (gwnie programistami) z przedsibiorstw polskich i amerykaskich, cz zawartych wniej wnioskw mona zpowodzeniem uoglnia,
poprzez analogie, do szerszej populacji pracownikw wiedzy z brany
skoncentrowanej na badaniach i rozwoju. Ilekro w interpretacji jest
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA TRZECI
27
mowa o pracownikach wiedzy, naley jednake mie na uwadze, e

praktyczna cz projektu dotyczy przede wszystkim inynierw oprogramowania.
3.2. Rewolucja informacyjna

Jako jeden z pierwszych wspomniane skutki rewolucji informacyjno-technologicznej opisa Daniel Bell (1973). Wieszczy wit ery postindustrialnej, wktrej gwn rol odgrywaj usugi, anie produkcja,
najwiksz warto dodan wytwarzaj przemysy zwizane znowoczesnymi technologiami, astratyfikacja spoeczna ulega znacznej modyfikacji ipojawiaj si nowe elity, oparte przede wszystkim na wiedzy technicznej. Podobne przekonanie odejcia od tradycyjnej hierarchii wyraa
przykadowo Serge Mallet (1975), przepowiadajc wpoowie lat siedemdziesitych ryche nadejcie nowej klasy robotniczej, ktra odrzuci
formalizacj isztywne struktury, by zastpi je wadz opart wpeni
na kompetencjach iwiedzy.
Zkolei dla bardziej sceptycznych futurologw, postpujca industrializacja nie tylko nie jest drog wyzwolenia pracownikw ztradycyjnych
struktur, ale staje si wrcz kolejnym krokiem, zmierzajcym do zwikszania ich ucisku (Zuboff 1988), poprzez znaczne zwikszenie moliwoci
precyzyjnej obserwacji podwadnych, atake archiwizacji danych. Prowadzi wic wrcz do zacieniania stalowej klatki, czyli uszczelnienia
nadzoru nad realizacj procedur, pogbiajc racjonaln kontrol biurokracji (Weber 1904/2001; Ritzer 1993). Dla tych autorw przeniesienie
ciaru wacuchu wartoci przedsibiorstw zjakoci wytwarzania na
marketing (zjawiska bardzo niebezpiecznego, por. Sudo 2006) skutkuje
jeszcze wikszym uciskiem spoecznym idalszym pogbieniem uprzedmiotowienia robotnikw (Klein 2000).
Zarwno sceptycy, jak i optymici zazwyczaj nie kwestionuj jednak zwikszajcej si roli wiedzy specjalistycznej, w najbardziej miaych przepowiedniach wduym stopniu wrcz eliminujcych tradycyjn
struktur irole kierownicze, take zmieniajc wiele tradycyjnych instytucji (jak na przykad uczelni, por. Matczewski, Frost-Smith 1985).
Rozwj nowych technologii, wedug tych analiz (Gephart 2002: 334):
Przemienia sam natur, form temporalne aspekty pracy, wpywa na
struktur i znaczenie miejsca pracy i oddziauje na relacje midzyludzkie wrodowisku organizacyjnym (). Prowadzi take do zmian
we () wadzy iautorytecie [oraz] komunikowaniu iuczestnictwie [organizacyjnym].
Warto zauway, e ten obraz nie jest niczym nowym. Ju Platon
w swoim dialogu Pastwo postulowa rzdy ekspertw. Jak zauwaa
krytycznie Schn, marzenie, by organizacje osigny etap, w ktrym
2008-09-30 15:55:29
28

bd cakowicie merytokratyczne, a wiedza stanie si dla przemysu
tym, czym kiedy bya stal, jest jednym zwielkich mitw towarzyszcych od dawna naszej cywilizacji (Schn 1983). To prba stworzenia
wielkiej opowieci (Lyotard 1979/87)3 opostpie technologicznym ipanowaniu tych, ktrzy s najbardziej kompetentni.
Pena jej realizacja wymagaaby podwaenia istoty relacji wiedzawadza, opisanej przez Foucaulta. Wiedza jest, wujciu tego francuskiego myliciela, umiejtnoci wygaszania zda, ktre wokrelonym
rodowisku bd uchodzi za prawdziwe (Foucault 1976/2000). Opiera
si na dyskursie, jest propozycj dla suchacza ale jednoczenie jest
fundamentalnie zwizana zwadz. Granice wiedzy wyznaczaj take
spoeczne bariery wadzy. Wtym sensie nie da si zajmowa kryminologi, kiedy nie ma wizie isystemu przymusu (Allen 1999). Podobnie,
diagnoza psychiatry jest prawdziwa, poniewa wdyskursie jest jednoczenie powizana z wadz (realn moliwoci naznaczenia pacjenta statusem chorego). Wadzawiedza s wic nierozerwalnie splecione,
umacniajc si nawzajem, ale jednoczenie take nie mogc, wrzeczywistoci spoecznej, istnie niezalenie. Co wicej, wraz ze wzrostem
asymetrii wadzy (i kontroli wertykalnej, zastpujcej kontrol przez
rwnych sobie), wzrasta take rola ekspertw, jako umocowanych do
wskazywania jedynie waciwych rozwiza (Bauman 1987/1998). Nie
tylko nie mamy do czynienia z wyeliminowaniem elementw hierarchii czy te demokratyzacj relacji organizacyjnych, wynikajc zrozpowszechnienia si spoeczestwa wiedzy, ale wrcz mona stawia
przewrotn tez ozwikszonej hierarchizacji iwyduaniu (alternatywnych) struktur: im waniejsi s eksperci, tym bardziej dostp do wiedzy
jako przywileju jest sformalizowany, a sami specjalici rozwarstwieni
na rne szczeble kompetencji i przydzielonego im autorytetu (Leicht,
Fennell 2001).
We wspczesnych przemianach nie mona zatem mwi o zastpieniu tradycyjnego podziau wadzy przez egalitarny system oparty wwikszym stopniu na kompetencjach podobny pogld byby nazbyt idealistyczny. Moemy jednake zaobserwowa istotne zmiany,
ktre (cho nie prowadz do spaszczonej struktury merytokratycznej), skutkuj zachwianiem dotychczasowego status quo. Moe zaciera si klasyczny wyrazisty podzia na funkcje zwizane z kapitaem
Wielkie opowieci, czyli grand narratives lub meta narratives to wedug Lyotarda
rodzaj klucza interpretacyjnego, ktry wystpowa wwikszoci epok, azwaszcza
w modernizmie jako uniwersalne wytumaczenie zachodzcych procesw. Przykadem grand narrative moe by owieceniowe przekonanie, e rozwj racjonalizmu inauki doprowadz do postpu moralnego/etycznego; podobnie rzecz si miaa
z podstawowym zaoeniem marksizmu, e do wyzwolenia spoecznego konieczna
jest rewolucja. Zdaniem Lyotarda epok ponowoczesn charakteryzuje daleko idcy
sceptycyzm iodrzucenie wielkich opowieci, ktre zastpuje szereg maych, rwnoczenie bezskutecznie pretendujcych do roli grand narrative.
3
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA TRZECI
29
i funkcje zwizane z prac wielu specjalistw (a take menederw)

czy wpraktyce ijedne, idrugie (Carter 1985).
Przewartociowaniu podlega take organizacyjna wiedza nie ma
wic mowy ozwikszeniu bd zmniejszeniu jej udziau, araczej jedynie
opewnym jej przetasowaniu wgrupach spoecznych, ktre s uprawomocnione do wydawania sdw uznawanych przez otoczenie za prawdziwe. Wtym sensie powoduje to zmiany wzakresie organizacyjnej wadzy,
ale nie musi wiza si bezporednio zow wadz wrozumieniu prawa do wydawania polece. Ma raczej zwizek zwadz jako zautorytetem do dokonywania ocen, rozumian nie jako co, co si ma, ale jako
co czym si jest obdarzonym przez innych (Latour 1986), atake zwyczeniem zniektrych rytuaw podporzdkowania.
Jedn zgwnych oznak tych przemian jest powstanie nowych profesji (inaczej mwic, powszechna akceptacja dla nowych zawodw do
wydawania autorytatywnych sdw, dokadniejsze zdefiniowanie profesji nastpi wosobnym podrozdziale). Ta nowa elita, ktr stanowi
pracownicy wiedzy (Brante 1988: 123):
w przeciwiestwie do starej biurokracji, opiera swoj pozycj nie
na autorytecie formalnym, ale na argumentacji, rozsdku i wiedzy.
Wzwizku ztym stoi wpolitycznej opozycji do starej gwardii, ktr
uwaa za nieracjonaln ipen ignorancji.
Skutkuje to oczywistym i nieuchronnym konfliktem organizacyjnym. Wzrost roli spoeczestwa informacyjnego iprzedsibiorstw wiedzy prowadzi wnaturalny sposb do znacznych, zasygnalizowanych powyej przemian spoecznych.
Jednoczenie wliteraturze zzakresu teorii organizacji izarzdzania
jest zaskakujco mao publikacji naukowych analizujcych ten wany
fenomen zpunktu widzenia innego ni samych organizacji imenederw, zwaszcza wodniesieniu do przedsibiorstw wysokich technologii.
O ile mona znale wiele publikacji na temat rad dla kierownictwa,
jak radzi sobie z podwadnymi w brany high-tech (Williams 2002),
czy te oglnych poradnikw, jak zarzdza pracownikami wiedzy (Horibe1999; Amar 2002) lub, jeszcze szerzej, na temat przemian organizacyjnych i strukturalnych we wspczesnym wiecie, o tyle niewiele
bada koncentruje si na punkcie widzenia samych pracownikw. Taki cel stawia sobie co prawda nurt krytycznej teorii zarzdzania (Knights, Willmott 1999; Alvesson, Willmott 2003). Jest on jednake wPolsce rzadko reprezentowany (Kieun, Kubin 2004; Sukowski 2006a),
by moe ze wzgldu na wynikajce zprzemiany ustrojowej negatywne
nastawienie do lewicowej myli spoecznej (Keen, Mucha 1994)4. Ponadto stosunkowo rzadko zajmuje si pracownikami high-tech (zazwyczaj,
Warto jednake odnotowa dugoletni tradycj seminariw Krytycznej Teorii Organizacji odbywajcych si regularnie wAkademii Leona Komiskiego.
4
2008-09-30 15:55:29
30

zgodnie z anglosask tradycj, koncentrujc si na pracownikach fizycznych).
Tymczasem badanie punktu widzenia pracownikw iczciowe zrozumienie ich logiki grupowej ma kolosalne znaczenie dla lepszego opisu
zachodzcych zjawisk. Co wicej, wprzypadku konfliktu organizacyjnego, ktrego jedn ze stron s menederowie, ich percepcja dynamiki organizacyjnej ma jeszcze mniejsz warto ni zazwyczaj jest bowiem
wynikiem take czysto osobistej rozgrywki, lokalnej gry ozasoby (Komiski, Zawilak 1979), wktrej jedna ze stron waden sposb nie moe
przecie zachowa obiektywizmu, czy trzewego osdu.
Biorc pod uwag otwart sprzeczno rl organizacyjnych midzy
pracownikami wiedzy amenederami, mona jednak si spodziewa, e
wyniki takiego studium mog rzuci nowe wiato na zachodzce zmiany. Metod badawcz szczeglnie uyteczn przy tego rodzaju studium
jest interpretatywna antropologia organizacji, ze wzgldu na moliwo
zastosowania gstego opisu (Geertz 1973), czyli dotarcia do punktu widzenia samych aktorw organizacyjnych, rozumianego wkontekcie ich
dziaania ilogiki omwiona dokadniej wrozdziale powiconym zaoeniom metodologicznym projektu.
2008-09-30 15:55:29
Rozdzia czwarty
Pracownik wiedzy
Niniejsza ksika opiera si na badaniach programistw. Wliteraturze
zaliczani s oni do pracownikw wiedzy, profesjonalistw, inynierw,
biaych konierzykw wszystkie te kategoryzacje maj swoje uzasadnienie, kada jednak akcentuje nieco inny wymiar ich roli. Dlatego pojcia te ipodziay zostan wtym rozdziale pokrtce rozwaone.
Wduym uproszczeniu mona przyj, e dla pracownikw wiedzy
wiedza jest zarwno surowcem, rodkiem produkcji, jak i samym rezultatem pracy (Newell iin. 2002). Podzia midzy planowaniem pracy
awykonawstwem jest dla nich mocno rozmyty. Jest to fenomen, ktry
jak wspomniano wczeniej, pojawi si dosy niedawno ijest charakterystyczny dla przemian zwizanych zrozwojem gospodarki opartej na
wiedzy.
Wzwizku ztym, e jest to grupa stosunkowo nowa, atake relatywnie mao liczna, wikszo analiz wspczesnych przemian organizacyjnych dotyczy pracownikw manualnych. Wie si to zdo oczywist obserwacj, e mechanizacja ikomputeryzacja produkcji zmienia
charakter pracy fizycznej wdaleko wikszym zakresie ni wprzypadku
pracy intelektualnej. Eksperci, zwaszcza zajmujcy si nowoczesnymi
technologiami, rzadziej s przedmiotem rozwaa naukowych. Jest tak
wduym stopniu dlatego, e stanowi now profesj (azatem wydaj si
grup mniej podatn na zmiany). Drugim powodem jest potoczne przekonanie, e poprzez swj zwizek ztechnologi idostp do wiedzy maj
oni uprzywilejowany status (imog wydawa si uniezalenieni od organizacyjnych rozgrywek). Wbrew pozorom sprawa nie jest tak oczywista, asamo rodowisko organizacji wprzedsibiorstwach high-tech take podlega niezwykle interesujcym zmianom ktre wdodatku mog
rzutowa na relacje menederpracownik rwnie wbardziej tradycyjnych firmach.
2008-09-30 15:55:29
32

Pracownicy przedsibiorstw wysokich technologii (azwaszcza programici), czyli szczeglna podgrupa pracownikw wiedzy, s wtrakcie
negocjowania swojego statusu organizacyjnego itworzenia si rl zawodowych to take czyni ich niezwykle ciekawym tematem bada.
4.1. Role zawodowe

Jak trafnie stwierdzi John Van Maanen, (1977: 8) ludzie wtakim samym stopniu robi kariery, jak kariery robi ludzi. Wpodobnym duchu
wypowiada si Mahatma Gandhi, mwic, e stajemy si tym, kim mylimy, e jestemy.
Pojcie rl spoecznych funkcjonuje w rnych znaczeniach w rnych dyscyplinach naukowych. W teorii organizacji izarzdzania, podobnie jak wsocjologii (ainaczej nieco ni przykadowo wpsychologii,
w ktrej napotka mona midzy innymi kognitywn teori rl), role
spoeczne najczciej wystpuj wramach dwch podej:
tt funkcjonalistycznego,
tt symboliczno-interakcyjnego.
Oba podejcia bywaj uywane do tworzenia teorii rl organizacyjnych, jednake ma to charakter wtrny wzgldem tego podstawowego
rozrnienia, przebiegajcego zreszt wzdu podziaw paradygmatycznych, ktre omwione s wosobnym rozdziale.
W ujciu funkcjonalnym, stosowanym ju w latach trzydziestych
dwudziestego wieku przez Ralpha Lintona, ale spjnie przedstawionym
dopiero wpracach Talcotta Parsonsa (Parsons, Shils 1951), role odnosz
si do powtarzalnych zachowa jednostek, zajmujcych okrelone pozycje wstabilnym systemie spoecznym ipostrzegane s jako zbir oczekiwa inorm kierowanych pod adresem danych grup osb. Podejcie to
byo popularne w nauce mniej wicej do koca lat siedemdziesitych,
wspczenie jednak stracio na znaczeniu.
Zkolei ujcie symboliczno-interakcyjne, zapocztkowane przez Geor
geaMeada (1934) oprcz zbioru oczekiwa spoecznych inorm narzucanych aktorom, odgrywajcym okrelone role, kadzie nacisk na dynamiczne tworzenie si rl, take przy udziale ich wykonawcw. Dziki
takiej perspektywie, atwiej analizuje si nieformalne aspekty tworzenia rl (s rwnie wane, aczasem waniejsze, ni czsto idealistyczne
oglnospoeczne wzory zachowa). Ta zmiana podejcia do rl spoecznych bdzie dalej analizowana wkontekcie jej wpywu na profesjonalizacj. Tutaj naley jedynie zaznaczy, e niniejsza publikacja przyjmuje
wanie podejcie symboliczno-interakcyjne iwie role zawodowe iorganizacyjne rwnie ztworzonymi na bieco scenariuszami zachowa,
wynikajcymi wduym stopniu zsocjalizacji wokrelonej grupie ipozaformalnych interakcji w jej ramach, a zatem przedmiotem jej szczeglnego zainteresowania jest dotarcie take do tych przekona, opinii,
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
33
zachowa irytuaw czonkw danej spoecznoci, ktre maj charakter

nieoficjalny.
Tak rozumiane role spoeczne oczywicie powstaj w duym stopniu take jako reakcja na role sugerowane przez otoczenie. Wtym sensie mona zauway, e dziewczynki, ktrym od najwczeniejszych lat
oferuje si rol grzecznych, uprzejmych inielubicych matematyki, po
pewnym czasie takie wanie postaci zaczynaj odgrywa (Rothenbuhler 1998/2003: 90). Wnajwikszym stopniu punktem odniesienia irdem komunikowanych zaoe danej roli s (Kostera 1996):
tt oczekiwania oglnospoeczne (dotyczce zbioru przekona o przedstawicielach danego zawodu, mwicych na przykad, e ksidzu nie
wypada naduy publicznie alkoholu, ainformatykowi uchodzi chodzenie wpodartych spodniach);
tt oczekiwania grupy zawodowej (dotyczce przekona wyraanych
i odgrywanych midzy sob przez przedstawicieli danego zawodu,
wyobrae onas samych);
tt oczekiwania organizacyjne (dotyczce przekona co do charakteru
danej roli wyraanych przez organizacj).
wymiar instytucjonalny
wymiar oglnospoeczny
wymiar grupy zawodowej
Rysunek 2. Czynniki ksztatujce role zawodowe

rdo: Kostera (1996)
Przyswajanie sobie rl spoecznych (wtym take zawodowych) trwa

cae ycie, jednake ogromnie wana jest tu edukacja jest narzdziem
komunikowania oczekiwa oglnospoecznych co do danego zawodu. Ta
szczeglna forma nowoczesnego rytuau (Collins 1990: 26) opiera si
nie tylko na faktycznym przekazaniu wiedzy fachowej, lecz take (amoe przede wszystkim) na utrwaleniu roli zawodowej. Kilka lat nauki
i mylenia o sobie jako o przyszym wykonawcy danego zawodu moe
by czasami waniejsze, ni konkretne zagadnienia, z ktrymi ucze
ma okazj si zapozna. Wie si to take zprzyswojeniem sobie norm
postrzegania otoczenia i laikw w przypadku programistw istotne
jest na przykad wyrobienie sobie waciwego spojrzenia na zwykych
uytkownikw komputerw, ktrzy czsto traktowani s z lekcewaeniem izgry jako nieposiadajcy wiedzy dostpnej wtajemniczonym
2008-09-30 15:55:29
34

(Jemielniak 2008c). Naturalnym sposobem odgrywania roli zawodowej
jest zjednej strony podkrelenie, e ma ona charakter wyjtkowy inie
kady moe j odgrywa, ajednoczenie, e jej wykonawcy odegranie to
przychodzi bez wysiku (Goffman 1959/2000: 75):
Wykonawcy czsto staraj si stworzy wraenie, e przyjmujc dan rol kieruj si idealnymi motywami, e maj do jej zagrania najlepsze kwalifikacje i w celu jej objcia nie musieli cierpie adnych
wyrzecze i upokorze ani te wchodzi w jakie taktyczne ukady.
(Chocia wraenie doskonaego dopasowania czowieka ijego zajcia
szczeglnie mocno podtrzymuj osoby wykonujce wysze zawody,
nie jest ono obce osobom zinnych profesji). Suy temu swego rodzaju retoryka ksztacenia, za pomoc ktrej zwizki zawodowe, uniwersytety, izby handlowe oraz inne instytucje nadajce uprawnienia
wymagaj od zainteresowanych, by szanowali nauk ipowicili jej
okrelony czas, po czci po to, by zachowa swj monopol, po czci
po to, by stworzy wraenie, e posiadacz dyplomu jest kim, kto dziki pobraniu nauk zosta stworzony na nowo iwyodrbniony spord
innych ludzi.
Wramach wszystkich trzech wymiarw niezwykle wane s te pozornie drobne przejawy kontroli. Cho wyraane bardzo subtelnie imao
zauwaalnie poprzez jzyk, rytuay iinne artefakty, mog mie wistocie kolosalne znaczenie. Nawet tak neutralne kwestie jak sposb sformuowania instrukcji do przyrzdw kuchennych mog, zdaniem Elizabeth B. Silvy (2000), suy utrwalaniu rl zwizanych zpci iwadz.
Niezwykle maa, wydawaoby si, zmiana wokrelaniu osb uzalenionych od alkoholu zpijakw na alkoholikw, jak pokazuje Richard H.
Brown (1998), przyniosa skutek wpostaci rewolucji wpostrzeganiu alkoholizmu iwrezultacie, midzy innymi rozwinicie pomocy dla uzalenionych wszpitalach iklinikach medycznych, azanik orodkw tworzonych przez Koci. Wtym sensie wprzypadku prby zmiany elementw
kultury kluczowa jest skuteczna walka ojzyk (Graff 2001).
Wymiar grupy zawodowej i instytucjonalny okrelone s przede
wszystkim przez socjalizacj wmiejscu pracy. To dziki niej pracownicy
wiedz, ktrych swoich kolegw naley szanowa, aktrych wskazane
jest lekceway, co wypada, aco zupenie nie (Konecki 1992). Doskonaym sposobem analizy takich procesw utrwalania rl spoecznych jest
analiza sytuacyjna (obserwacje nieuczestniczce) inarracyjna (badanie
wypowiedzi, atake mitw ihistorii organizacyjnych). Badanie wypowiedzi przedstawicieli tylko jednej grupy zawodowej ma t zalet, e pozwala na dotarcie do ich grupowych przekona. Oile wanalizie wywiadw trudno dotrze do informacji jak naprawd jest worganizacji (co
zreszt jest ogromnym wyzwaniem take przy uyciu innych metod),
otyle atwiej zbada podstawy tworzenia si rl zawodowych. Tworzone
s one bowiem rwnie poprzez wypowiedzi odgrywajcych je aktorw
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
35
(Boje 1991; Feldman, Sklberg 2004), atake organizacyjne mity iarchetypy (Kostera 2007; Kostera 2008b). Dlatego wanie ciekawe jest
take badanie uprzedze istereotypw, oile s charakterystyczne dla
duej czci przedstawicieli danego zawodu (Gill 2003).
Role zawodowe s dla pracownikw istotnym skadnikiem tosamoci. Jest to jeden zpowodw, dla ktrych, zdaniem niektrych autorw,
badanie spoecznoci zawodowych jest wrcz waniejsze ni samych organizacji (Van Maanen, Barley 1984). Dla wielu ludzi pozycja i szacunek wynikajcy zpenionej funkcji maj kluczowe znaczenie dlatego
skonni s do daleko idcych powice, by zaprezentowa si wniej jak
najlepiej, czasem wbrew oczywistemu interesowi ekonomicznemu (Goff
man 1961: 63):
fachowiec moe zachowywa si bardzo skromnie na ulicy, w domu
czy wsklepie, wkadajc wszake wiele wysiku wpopisanie si swymi kompetencjami wtym krgu spoecznym, wktrym odbywa si jego dziaalno zawodowa. Przygotowujc si do takiego popisu, bdzie
interesowa si nie tyle caoci swych rnorodnych czynnoci, ile tymi tylko, od ktrych zaley jego reputacja zawodowa.
Co ciekawe, poczucie dumy zawodowej dotyczy praktycznie wszystkich zawodw bez wyjtku, niezalenie od percepcji danego zajcia
ureszty spoeczestwa potrzeba poczucia, e robi si co wanego ipoytecznego jest bardzo silna, akada rola zawodowa oferuje jaki rodzaj
dumy jej odgrywajcym. Nawet striptizerki wbadaniach socjologicznych
podkrelaj, e peni wan rol terapeutyczn, prostytutki istrczyciele uwaaj, e dziki nim zmniejsza si liczba gwatw i rozwodw,
zdaniem zodziei ich zajcie czciowo suy wyrwnywaniu niesprawiedliwych rnic spoecznych itp. (Bryan 1966; Trice 1993).
Istnieje wiele umownych podziaw zawodw irl pracowniczych. Poniewa tematem niniejszej ksiki s pracownicy wiedzy, niezbdne jest
rozrnienie isprecyzowanie, kogo naley do nich zaliczy, atake wjaki sposb ta kategoria wpasowuje si wju istniejce typologie.
4.2. Biae konierzyki

W ramach socjologii pracy i zawodw klasycznym podziaem jest rozrnienie pracownikw fizycznych, czyli niebieskich konierzykw
(ang. blue-collar workers) od pracownikw biurowych i intelektualnych, czyli biaych konierzykw (ang. white-collar workers). Jest to
podzia, wbrew pozorom, stosunkowo umowny i niezwizany wycznie z faktycznym manualnym (bd nie) charakterem wykonywanych
czynnoci. Smith, Knights iWilliams (1991/1996) podaj midzy innymi
przykad sekretarek (zaliczanych do pracownikw umysowych) itechnikw, instalujcych telefony (uznawanych za pracownikw fizycznych).
2008-09-30 15:55:29
36

Zauwaaj, e podzia ten w wikszym stopniu opiera si na zakresie
kontroli, lokalizacji pracownika, a take prestiu spoecznym zawodu
ni na liczbie manualnych czynnoci niezbdnych wpracy.
Faktycznie, trudno logicznie wytumaczy, dlaczego kreatywny, genialny hydraulik nadal uwaany bdzie za wykonujcego zawd czysto
manualny, adentysta-rutyniarz tamowo wykonujcy najprostsze zabiegi, zaliczony zostanie bezdyskusyjnie do pracownikw umysowych (Jemielniak 2005). Dopiero zwrcenie uwagi na status spoeczny (profesjonalizacj, wyksztacenie formalne, presti) uwiadamia, e podzia ten
ma na celu przede wszystkim rozrnienie pracownikw, ktrzy wpewnych sytuacjach maj prawo wyrazi swoj opini, od tych, ktrych zadaniem jest przede wszystkim posuszne wykonywanie rozkazw. Cay
czas trwa ostra rywalizacja midzy rnymi grupami zawodowymi oto,
ktrych praca zostanie uznana za niefizyczn (Meiksins 1985). Dla Harryego Bravermana (1974) organizacja pracy przy tamie produkcyjnej
wduym stopniu jest wrcz zdeterminowania nie funkcjonalnie, asymbolicznie robotnik ma pracowa na rzecz swego pana, upodabnia si
do maszyny, atechnologia jest jedynie jednym ze sposobw podkrelenia
tej niesymetrycznej relacji spoecznej.
Warto zauway, e rewolucja informacyjna ipowstanie sprytnych
maszyn, jak nazywa je Shoshana Zuboff (1988), powoduje take (co byo ju wspomniane wczeniej) zwikszenie zakresu kontroli pracownika. Oile na pocztku dwudziestego wieku mechaniczny nadzr nad pracownikiem ogranicza si do podbijania karty czasu pracy przy wejciu
iwyjciu zhali fabrycznej (areszt wymuszao tempo pracy tamy oraz
ywi nadzorcy), o tyle wspczenie zakres i drobiazgowo kontroli,
dziki zdobyczom IT, jest wrcz trudny do wyobraenia. Robotnicy pracuj pod nadzorem kamer, ich wydajno jest stale monitorowana. Co
wicej, wprzeciwiestwie do nadzorcy-czowieka, wprzypadku maszyny znacznie trudniej jest okreli, czy dziaa (acilej, czy znajdujcy si
na drugim kocu przewodu ywy stranik akurat patrzy wekran lub
te czy kamera akurat nagrywa).
Powszechna dostpno iniskie ceny systemw kontroli powoduj, e
praca tradycyjnie uwaana za przynalen biaym konierzykom, jak
na przykad wpocztowym czy bankowym okienku, zaczyna podlega reguom bardzo przypominajcym prac czysto fizyczn. Nastpuje gwatowny proces deklasyfikacji zawodw urzdniczych (co idzie wparze ze
znacznym skurczeniem si rynku pracy wfabrykach).
W tym sensie rzeczywicie mona mwi o pracy manualnej tylko
umownie: nawet, jeeli wymaga ona wikszej faktycznej wiedzy isprytu
ni wiele intelektualnych zaj, to od niebieskich konierzykw oczekuje si jednak jak najmniej inicjatywy icakowitego podporzdkowania
przeoonym, wduchu niewiele odmiennym od rad Taylora (1911/1998).
Praca manualna zatem to taka, wktrej podstawowe oczekiwania wobec pracownikw dotycz bezdyskusyjnego wykonywania polece.
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
37
Wramach tego podziau badani programici wdo oczywisty sposb daj si zaliczy do biaych konierzykw. Kategoria ta jednake
niewiele wnosi do dalszej analizy, musi zatem zosta uzupeniona obardziej wspczesne typologie zawodw.
4.3. Profesjonalici
Szczegln odmian zawodw umysowych s profesje. Sowo professio
w redniowiecznej acinie oznaczao zoenie lubw kocielnych. Pniej, oprcz ksiy, do kategorii profesji zaliczono take lekarzy iprawnikw, a do dzi (Harper-Collins 2007) w jzyku angielskim to sowo,
wzwrocie the professions, oznacza wpierwszej kolejnoci wanie te trzy
zawody. Teoria profesjonalizacji moe by przydatnym narzdziem analizy procesw zachodzcych wrd pracownikw intelektualnych, warto
zatem przyjrze si jej bliej.
Najklarowniejsz chyba definicj profesjonalizmu przyjmuje jeden ze
znanych badaczy tego zagadnienia, Eliot Freidson, piszc (2001: 12), e
okrela on instytucjonalne okolicznoci, wwyniku ktrych przedstawiciele danych zawodw, anie konsumenci czy menederowie, kontroluj
proces pracy dostp do niej, przebieg, atake rezultaty.
Tradycyjnie profesje postrzegane byy nieco idealistycznie. Uwaano,
e proces profesjonalizacji jest realizacj spoecznego zapotrzebowania
na wysok jako wiadczenia okrelonych usug istandaryzacji ich wykonania sdzono zatem, e profesje wyksztacay si pokojowo, wpewnym stopniu wrcz z dobrego serca (podejcie to jest bezporednio
zwizane z funkcjonalistycznym rozumieniem rl spoecznych, wspomnianym wpoprzednim rozdziale).
Wyrniano kolejne etapy ikonieczne cechy, ktre dany zawd mia
speni, aby zosta zaliczony do profesji. Najczciej powtarzajce si to
(Carr-Saunders, Wilson 1933; Goode 1957; Wilensky 1964):
tt wiedza zawodowa oparta na teorii naukowej;
tt niezbdne wyksztacenie (zazwyczaj wysze), trwajce kilka lat
iprzygotowujce do pracy zarwno pod wzgldem faktycznych kompetencji, jak iznajomoci kultury iobyczajw danego zawodu;
tt istotnym rdem motywacji do pracy jest dobro klienta isuba spoeczestwu;
tt wykonywana praca ma bardzo due znaczenie dla zaspokajania istotnych potrzeb spoecznych (zdrowie, ycie, rozwizywanie powanych
konfliktw itp.);
tt praca ma charakter autonomiczny, aocena jej wynikw jest wgestii
przede wszystkim innych czonkw danej profesji;
tt czonkowstwo wprofesji ma charakter dugotrway; funkcjonuje take silnie rozwinite poczucie wsplnoty iprzynalenoci do grupy zawodowej;
2008-09-30 15:55:29
38

profesje maj silnie rozwinity kodeks etyczny iwewntrzne zasady
postpowania.
Pniejsza literatura socjologiczna odesza jednak od tego pokojowego wyobraenia profesji. Rycho zauwaono, e proces profesjonalizacji opiera si wznacznie wikszym stopniu na walce grup zawodowych
o wadz, presti i autonomi ni na altruizmie. Jak wskazano w poprzednim podrozdziale, charakter, czy te naukowo wykorzystywanej
wdanym zawodzie wiedzy mog by dyskusyjne is, rzecz jasna, konstruowane spoecznie oraz podlegaj staym intersubiektywnym negocjacjom, ktre wpywaj na percepcj statusu danego zawodu (Black
ler1993).
Zauwaono take, e jest wiele zawodw, do ktrych analizy przydatna jest teoria profesjonalizacji, ale ktre niekoniecznie speniaj
wszystkie podane powyej warunki. Take kolejno osigania etapw
wteoretycznym modelu profesjonalizacji okazaa si bardzo dyskusyjna.
Dlatego Andrew D. Abbott, wgonym dziele The system of professions:
an essay on the division of expert labor (System profesji: traktat opodziale pracy eksperckiej) zaproponowa, by w ogle odej od prb definiowania niezbdnych etapw, czy wyrnikw profesjonalizacji. Zamiast
tego poradzi skoncentrowa si na procesach spoecznych, w wyniku
ktrych poszczeglne zawody rezerwuj dla siebie konkretne dziedziny
wiedzy idziaania (Abbott 1988).
Podstawowym wyrnikiem profesji jest zatem wspczenie zdolno
specyficznego zawaszczenia sobie okrelonej jurysdykcji, obszaru,
wktrym przedstawiciele danego zawodu bd uwaani za kompetentnych. Taka rywalizacja bez wtpienia jest uyteczna take dziki niej
profesje dbaj ostae szkolenie swoich przedstawicieli niezalenie od podstawowego wyksztacenia uniwersyteckiego, wymaganego niemal bez
wyjtku przez wszystkie znich (Ben-David 1971). Uparte wystpowanie
orozpoznanie wycznego prawa do danego zakresu dziaa jest szczeglnie skuteczne wtedy, kiedy spoeczestwo jest przekonane otym, e
wykonywanie czynnoci zawodowych nie tylko wymaga wiedzy iumiejtnoci, lecz take istotnie zwiksza bezpieczestwo ludzi iich majtku,
zwaszcza wsytuacjach, wktrych potencjalne straty s wysokie.
Naturalnym inieodcznym elementem systemu profesji jest stay
spr pomidzy rnymi specjalnociami co do przynalenoci poszczeglnych problemw do danych dziedzin (Abbott 1988). Bardzo istotna
jest zatem take umiejtno definiowania problemu spoecznego przy
uyciu sownictwa przynalenego do danego zawodu. W zalenoci od
sposobu opisania sytuacji, zachowanie dziecka moe by opisane jako
hiperaktywne (problem medyczny, wymagana konsultacja zpsychiatr
i by moe kuracja lekami) niegrzeczne (problem z zakresu psychologii wychowania, wymagana konsultacja zdoradc rodzinnym lub psychologiem iby moe sesje terapeutyczne), grzeszne (problem take wychowawczy, ale wymagana raczej konsultacja z ksidzem i by moe
tt
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
39
modlitwa), niewyyte (problem organizacji zaj, wskazana konsultacja

ztrenerem sportowym, wzgldnie zwychowawc modziey) itp.
Poszczeglne zawody zaciekle rywalizuj midzy sob o dziedziny,
w ktrych przysuguj im kompetencje. Spr ksigowych z finansistami zpocztku dwudziestego wieku, ktry zakoczy si zawaszczeniem
przez tych pierwszych prawa do definiowania ioceny standardw rachunkowego opisu przedsibiorstwa jest tego dobrym przykadem. Podobnie,
odbywajcy si obecnie proces usamodzielniania si psychoanalitykw
izajmowania przez ten zawd dziedzin uprzednio zarezerwowanych dla
psychiatrii ipsychologii (Leveille 2002), czy te stay konflikt pomidzy
prawnikami aspecjalistami od podatkw, co do zakresu ich autorytetu
(Felstiner 2005).
Profesj od zwykego zawodu odrnia wic zdolno wybicia si na
niezaleno i zarezerwowania dla siebie dziedziny, w ktrej tylko jej
przedstawiciele bd uwaani za spoecznie umocowanych do wydawania sdw, nadzoru nad przebiegiem irezultatami pracy (Cullen 1978).
Zawody, ktre skutecznie dokonaj swojej profesjonalizacji, s zatem czciowo umocowane do dziaania niezalenie od zatrudniajcej ich przedstawicieli organizacji.
Joseph A. Raelin twierdzi (1986), e wwikszoci organizacji, azwaszcza w tych opartych na wiedzy, istnieje konflikt midzy menederami
aprofesjonalistami. Wynika on, jego zdaniem, ze sprzecznoci interesw
(irywalizacji opresti, autorytet, zasoby itd.), ale take zfundamentalnego zderzenia kultur: zjednej strony kultury korporacyjnej, reprezentowanej przez menederw utosamiajcych si przede wszystkim zorganizacj, azdrugiej kultury silnej grupy zawodowej, reprezentowanej
przez profesjonalistw, utosamiajcych si przede wszystkim ze swoim
zajciem. Jest to podzia zaobserwowany ju przez Alvina W. Gouldnera
(1957), ktry rozgranicza kosmopolitan (pracownikw, ktrych lojalno zwizana jest raczej zrol) itubylcw (pracownikw, ktrych lojalno przynalena jest organizacji).
Faktycznie, dla wspczesnych profesji szczeglnie charakterystyczne jest take definiowanie swoich rl wrelacji zklientami, anie wstosunku do organizacji, czy menederw (Larson 1993). Wynika to wduym stopniu rwnie z konsekwencji modernizmu, jak nazywa je
Anthony Giddens (1990), polegajcych na uzalenieniu spoeczestwa
od wiedzy eksperckiej ipogbiajcego si zakresu spraw, wktrych bez
specjalistycznego przygotowania nie sposb sformuowa sensownej wypowiedzi. Status eksperta pozwala na ominicie struktury organizacji
meneder jest postrzegany jako osoba niewystarczajco przygotowana do poprawnego przekazywania komunikatw. Profesjonalici, pozostajc wrelacji przede wszystkim zklientami, czsto postrzegaj swoich przeoonych jako niekompetentnych iwrcz przeszkadzajcych im
w pracy (Jemielniak 2007a). W przypadku wielu profesjonalistw, zarabiaj oni zreszt wicej ni menederowie jest tak czsto chociaby
2008-09-30 15:55:29
40

w korporacjach zajmujcych si obrotem instrumentami finansowymi
(Lewis 1989). W niektrych przypadkach, gdy ich autorytet jest duy,
a status zawodu ustabilizowany, profesjonalici przejmuj nawet kontrol nad organizacjami, tworzc tak zwane biurokracje profesjonalne
(Mintzberg 1993).
Ich autorytet specjalistyczny jest na tyle wysoki, e mog sobie pozwoli
na kwestionowanie roli menederw. S zdania, e to (Trice 1993:41):
czonkowie danych profesji, anie menederowie, powinni kontrolowa
najwaniejsze aspekty pracy. Stoi to wjaskrawej sprzecznoci zzaoeniem menederw e to kierownicy powinni posiada wikszo
prerogatyw.
Konflikt ten, w analizie neomarksistowskiej, wynika czciowo
zbliskoci rl profesjonalistw imenederw. Wniektrych analizach
wskazuje si, e menederowie take stanowi ju specyficzn profesj
(Komiski 1999; Leicht, Fennell 2001), ktra zjednej strony stara si
zachowa autonomi od wacicieli inie pozwoli inwestorom na sprawowanie nadmiernej kontroli ipodejmowanie realnych decyzji, azdrugiej prbuje podporzdkowa sobie wszelkie inne profesje, poniewa
s dla niej oczywistym zagroeniem. Jednoczenie profesjonalici wduym stopniu przejmuj role menederskie a menederski model wynagradzania oparty, oprcz podstawowej pensji, na dawaniu opcji na
udziay wprzedsibiorstwie, zwaszcza wbrany high-tech bardzo czsto dotyczy take pracownikw wiedzy. Dla Poulantzasa (przytaczany
w: Burris 1999) profesjonalici i, szerzej patrzc, pracownicy intelektualni, wanie ze wzgldu na odgrywane role profesjonalne, umacniaj
ideologiczn dominacj menederw (separujc zwykych pracownikw
od procesu wytwarzania, poprzez uzurpowanie sobie okrelonych dziedzin wiedzy na jego temat).
Profesjonalici, jak stwierdza Freidson (2001: 151),
chocia s podporzdkowani klasie panujcej, () s zwierzchnikami
wobec swoich podwadnych, ktrych prac nadzoruj. Ich interakcje
z podwadnymi, pozycja klasowa, autorytet instytucjonalny, a take
potwierdzona formalnie wiedza ekspercka, wywouj obraz koniecznoci podporzdkowania iszacunku. Odwrotnie jest z ich relacjami
z przeoonymi, czonkami klasy panujcej. S one bowiem z jednej
strony naznaczone zaufaniem iszacunkiem, wynikajcym zich uprzywilejowanej pozycji klasowej iwiedzy eksperckiej, ale zdrugiej strony
() pewnym patrzeniem na nich zgry, jeeli nie pogardliwym traktowaniem, zuwagi na ich brak niezalenej wadzy.
Interpretacja problematyki profesjonalizacji wycznie przez teori
walki klas wydaje si jednak zubaa zagadnienie. Tabela 3. odzwierciedla kopoty klasyfikacyjne, prezentujc rne typologie ukilku popularnych teoretykw.
2008-09-30 15:55:29
rdo: Liu (2004: 33).
Produkcyjni
pracownicy fizyczni
Nieprodukcyjni
pracownicy fizyczni
Rutynowi pracownicy
umysowi
Pracownicy
techniczni
iprofesjonalni
Menederowie
inadzorcy
Szczegowe grupy
klasowe
proletariat
nowa drobna
buruazja
Poulantzasa
proletariat
nowa klasa rednia
Millsa
proletariat
klasa
profesjonalno
menederska
Ehrenreicha
Klasy wedug
Tabela 3. Kopoty klasyfikacyjne profesjonalizacji na przykadzie typologii popularnych teoretykw
proletariat
nowa klasa rednia
Carchediego
proletariat
pracownicy semiautonomiczni
(poprzez
kwalifikacje)
menederowie
inadzorcy
Wrighta
ROZDZIA CZWARTY
t
PRACOWNIK WIEDZY
41
2008-09-30 15:55:29
42

Opisujc przyszo zawodw intelektualnych i rozwj nowej klasy
spoecznej ijednoczenie trafnie krytykujc podstawy analizy marksistowskiej, Gouldner (1979) ju wlatach siedemdziesitych zwraca uwag na nieprzystawalno klasycznych typologii wprzypadku intelektualistw iinteligencji technicznej.
Zdaniem Ronalda M. Pavalko (1971) wzrost znaczenia danej profesji
wnaturalny sposb powoduje tworzenie si lojalnoci zawodowej (wopozycji do lojalnoci do zatrudniajcej pracownika organizacji). Wynika
z tego, e profesjonalici, niezalenie od swojej indywidualnej pozycji
ekonomicznej, czuj si zwizani z kolegami i koleankami po fachu,
czasami bardziej ni z pracodawc. S oni zbiorowoci umieszczon
niejako midzy tradycyjnie okrelonym klasami lub, uywajc terminologii Erica O. Wrighta (1985), maj sprzeczne umiejscowienia klasowe
(ang. contradictory class locations), czc cechy charakterystyczne dla
kilku grup.
Trudno negowa wzrost znaczenia szybkoci reakcji i wagi informacji we wspczesnym wiecie. Przemiany struktur przedsibiorstw
w bardziej paskie i mniej hierarchiczne z pewnoci czciowo mog
by wanie skutkiem dostosowania si do tej zmiany. Warto jednake
zauway, e mog one take wynika ze wzrastajcej roli profesjonalistw worganizacjach. Oile wielu badaczy zwraca uwag, e nowoczesne
organizacje wysoko ceni wiedz eksperck, otyle wikszo uznaje ten
proces raczej za konsekwencj zmian worganizacji pracy ni ich przyczyn. Oczywicie bardzo trudno jest je rozdzieli trzeba jednake pamita, e wkonflikcie menederw zprofesjonalistami worganizacjach
dla tych pierwszych dokonanie outsourcingu zada eksperckich pozwala na niemal cakowite przeniesienie rywalizacji owadz, presti, autorytet poza organizacj. To otyle dobre wyjanienie, e tumaczy take,
dlaczego organizacje decyduj si na zatrudnianie wolnych strzelcw
nawet wsytuacjach, gdy jest to kosztowniejsze ni etatowi pracownicy,
a jednoczenie potrzebuj specjalistw tych samych specjalnoci przez
cay czas (Barley, Kunda 2004). Cho wiele z odnotowywanych przemian wynika zatem na pewno zoglnego trendu do zwikszania efektywnoci pracy, aniektre mona tumaczy take chci dostosowania
si do oczekiwa cenionych specjalistw (ktrzy, jak sami twierdz, nie
cierpi dilbertyzacji iformalizmu), cz jest take podyktowana najprostszym sposobem na rozwizanie raelinowskiego zderzenia kultur
(Raelin 1986).
Innej ciekawej obserwacji dokonuje Valerie Fourier (1999) stwierdza bowiem, e wykorzystanie etosu profesjonalizmu inadawanie okrelonym grupom zawodowym etykiety profesjonalistw moe take
by specyficznym narzdziem kontroli menederskiej: ludzie, ktrzy
wierz, e s czonkami profesji, staraj si pracowa lepiej irzetelniej,
narzucajc sobie wysze standardy. Wpodobnym duchu wypowiada si
2008-09-30 15:55:29
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
43
Philips Kraft (1977), zwracajc uwag, e narzucanie programistom

tosamoci profesjonalnej jest sposobem organizacji na zwikszanie ich
wydajnoci, atake (co szczeglnie zaskakujce) obnianie pac (poniewa wymienianie si informacjami ozarobkach uwaane byo za nieprofesjonalne, pracownicy wstudium Krafta nie porwnywali swoich
dochodw, co pozwalao firmie na utrzymywanie pac na niszym poziomie).
Podobne iinne strategie menederw do sprawowania kontroli nad
pracownikami intelektualnymi, a szczeglnie profesjonalistami, s
w ostatnich latach przedmiotem akademickiej debaty (Winstanley
1991/1996). Szczeglnie interesujce jest badanie fenomenu profesjonalizacji na styku zopisanymi wczeniej przemianami spoecznymi zwizanymi z powstawaniem spoeczestwa informacyjnego a zwaszcza
na przykadzie nowych zawodw technicznych (wnaturalny sposb kojarzonych znow elit wiedzy). Wrd tych istotn grup stanowi inynierowie, azwaszcza programici.
4.4. Inynierowie
Pojawienie si technologii komputerowej ipowizanych zni zawodw
zachwiao dotychczasowym systemem profesji informatyzacja dotyczy
praktycznie wszystkich dziedzin i eksperci od jej zastosowa byskawicznie uzyskali wysoki status, atake nowy iniezajty przez nikogo
zakres kompetencji (Abbott 1988).
Oprogramowanie steruje wspczenie praktycznie kadym urzdzeniem elektronicznym, od budzikw i telewizorw poczwszy, a na
bankach i systemach podtrzymywania ycia w szpitalach koczc.
W niezauwaalny sposb algorytmy i kod programistyczny prowadz
do redukcji sfer bdcych dotychczas wzakresie spoecznych negocjacji. Dzieje si tak na przykad poprzez wprowadzenie skoczonej liczby moliwych wyborw wzautomatyzowanych infoliniach, czy poprzez
zinternalizowanie regu ochrony praw autorskich, bdcych w zgodzie z jednym konkretnym (amerykaskim) systemem prawnym, wewntrz programw isprztu muzycznego dystrybuowanego na caym
wiecie itp. (Lessig 1999). Wpyw oprogramowania, i co za tym idzie
take tworzcych go pracownikw wiedzy, na wszystkie sfery ycia
spoecznego jest zatem trudny do przecenienia. Jednoczenie mimo
znacznego postpu teorii zarzdzania produkcj przemysow (Matczewski 1990), wykorzystanie jej w zarzdzaniu programistami jest
w bezporedni sposb niemoliwe specyfika ich pracy, cho w oczywisty sposb bezporednio powizana ztechnologi imajca wiele podobiestw do klasycznej pracy inynierskiej iprodukcyjnej, jest jednak
pod wieloma wzgldami diametralnie rna (choby dlatego, e podzia
2008-09-30 15:55:29
44

na projektanta, wykonawc inarzdzia produkcji jest wduym stopniu
rozmyty).
Pracownicy techniczni, a przynajmniej inynierowie, tradycyjnie
uwaani byli za wspdziaajcych z menederami (Smith 1991/1996).
Dla wielu neomarksistw stanowili zbiorowo poredni, midzy robotnikami akierownikami (Smith 1987) lub po prostu specyficzn podgrup wramach grupy uwadzy (Noble 1979: 30):
Wyeliminowanie bdw ludzkich iniepewnoci to sposb na wyraenie przez inynierw pragnienia posiadaczy kapitau, aby zminimalizowa jego zaleno od pracownikw poprzez zwikszenie kontroli
nad produkcj. Ta ideologia inynierw, w skrcie, stanowi odbicie
penych sprzecznych interesw relacji spoecznych wkapitalistycznym
systemie produkcji.
Przekonanie to wynika czciowo zfaktu, e samo zarzdzanie byo

przez pewien czas uwaane za swoist odmian inynierii, zastosowan
do ludzi (Noble 1977; Shenhav 1999). W wielu przypadkach wrd samych menederw mona wyrni take itakich, ktrzy fascynuj si
wskanikami, algorytmami iilociowymi modelami zarzdzania (Komiski 1977).
Oczywicie rwnie z punktu widzenia walki klas (konsekwentnie
kontynuujc ten sposb interpretacji), inynierowie s grup uprzywilejowan, ywotnie zainteresowan podtrzymywaniem status quo isystemu, wktrym praca robotnikw stale definiowana jest jako generujca najmniejsz warto dodan (Burawoy 1979). Ponadto (Kunda, Van
Maanen 1999: 64)
Menederowie i profesjonalici (a zwaszcza inynierowie) to te grupy, ktre wnajwikszym stopniu utosamiaj si zprzedsibiorstwami,
dla ktrych pracuj.
Obie grupy bez wtpienia s po lepszej stronie cyfrowego podziau, ktry wpywa na dodatkow popraw ich pozycji. Alvin iHeidi Tofflerowie nazywaj wzrost dominacji pracy opartej na wiedzy nad prac fizyczn zastpieniem proletariatu przez kognitariat (Toffler, Toffler
1995: 55) nazywany take cogitariatem. Kontynuujc rozpoczt przez
nich gr sw i, powoujc si take na model Umberto Eco, rni badacze, jak na przykad Ryszard Tadeusiewicz (2002: 285) iLesaw Haber
(2001: 230), proponuj zredefiniowanie tradycyjnych klas iwyrnienie
zamiast nich nowej stratyfikacji spoecznej uwzgldniajcej:
tt proletariat,
tt cogitariat,
tt digitariat.
Pozycj klasow wyznacza ma w tej typologii nie tyle stosunek
do rodkw produkcji, co wzgldem technologii informacyjnych. Proletariat (lub te informacyjny lumpenproletariat) to ludzie, ktrzy
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
45
z technologii informacyjnych korzystaj przede wszystkim biernie,

wpostaci rozrywki telewizyjnej czy komputerowej. Cogitariat to osoby,
ktre s wstanie aktywnie iwiadomie korzysta zzasobw informacyjnych, nie maj jednak istotnego wpywu na ich tre. Digitariat to
natomiast ci, ktrzy nie tylko biegle posuguj si technologi, ale take tworz przekazywan za ich porednictwem wiedz. Wramach digitariatu oczywistym podziaem jest natomiast wyrnienie elity wadzy,
tworzcej informacje iksztatujcej ich odbir przez pozostaych oraz
szczeglnej podgrupy pracownikw technicznych, podporzdkowanych
wadzy, ktrzy tworz narzdzia umoliwiajce dystrybucj informacji. Wtym podziale stanowi oni cyfrowych nadzorcw, wspierajcych
uprzywilejowan kast. Inynierowie s tu po prostu monymi przedstawicielami klasy panujcej, potencjalnie w przyszoci zdolnymi do
przewrotu i przejcia samodzielnej wadzy, dziki sprawowaniu kontroli nad tworzeniem algorytmw isystemw zarzdzania informacj
(Krzysztofek 2007).
Takie rozumienie jest take czciowo zgodne z tradycj neoweberiask, wktrej pracownicy techniczni zazwyczaj realizuj czciowo
funkcje administracyjne, aczciowo wykonawcze (Zussman 1985).
Inynierowie, zwaszcza w brany IT, stanowi jednak przypadek
bardzo szczeglny, wymykajcy si atwej klasyfikacji. W niektrych
przypadkach w oczywisty sposb mona ich zaliczy do biaych konierzykw (dotyczy to na przykad architektw, projektantw oprogramowania iin.), wniektrych natomiast wzasadzie, mimo wyszego wyksztacenia, wykonuj zawody zblione do niebieskich konierzykw
ipodlegajce podobnie cisemu nadzorowi (technicy zajmujcy si konfigurowaniem sprztu, operatorzy infolinii technicznych).
W jzyku angielskim programici okrelani s jako software engineers, czyli inynierowie oprogramowania. Jest to zgodne ztradycyjnym spojrzeniem na t profesj izautopercepcj wielu spord samych
programistw. Dlatego wniniejszej publikacji programici opisywani s
jako szczeglna podgrupa inynierw. Wpotocznym jzyku polskim ta
zaleno nie jest oczywista (cho znajduje odzwierciedlenie wuniwersyteckim systemie ksztacenia), adodatkowo mamy do czynienia zprzeniesionym zjzyka francuskiego sowem informatyk, ktre jest jednak
bardzo wieloznaczne: moe okrela zarwno wysoko wyspecjalizowanego programist, jak i, wpotocznym rozumieniu, pana od kabli, czyli technika bez wyszego wyksztacenia, odpowiedzialnego za skadanie
komputerw, instalowanie prostych aplikacji, itym podobne czynnoci,
wcharakterze iprestiu spoecznym bliszego pracy mechanika samochodowego.
Nie jest to jednak cecha wycznie naszego jzyka. Stephen Barley
zwrci uwag, e pracownicy techniczni iinynierowie daj si zaklasyfikowa praktycznie do kadej grupy zawodowej (wyjwszy menederw), pod wzgldem zrnicowanych moliwoci przenoszenia wiedzy
2008-09-30 15:55:30
46

Moliwo wykorzystania duej
czci wiedzy w innych organizacjach
wysoki
Autorytet
do
wydawania
polece
i
kontrolowania niski
niska
wysoka
menederowie
profesjonalici
pracownicy biurowi
pracownicy
techniczni
rzemielnicy
Rysunek 3. Kategorie zawodowe

rdo: Barley (1992: 13).
w inny kontekst organizacyjny, a take zrnicowania autorytetu do

kierowania isprawowania nadzoru (rysunek 3).
Zdaniem innych autorw, wiele zawodw zwizanych bezporednio
z wytwarzaniem oprogramowania bardzo przypomina rzemioso lub
wrcz prac menedersk niskiego szczebla iwaden sposb nie daje si
zakwalifikowa jako praca oparta na wiedzy, czy wrcz profesjonalna
(Marks, Scholarios 2007). Jak twierdzi Peter Cappelli (2001: 94):
Poza pac, wiele zawodw wbrany informatycznej azwaszcza te
zwizane zprogramowaniem mona zakwalifikowa jako wyjtkowo przyziemne [oryg. lousy work].
Dla postronnych obserwatorw rnice w rodowisku inynierskim
mog si wydawa znikome, jednak dla osb z wewntrz s oczywiste
ibardzo istotne. Szczeglnie jest to widoczne wbrany high-tech. Dodatkowo zarwno wrd biaych konierzykw, jak i niebieskich konierzykw wyrni mona prawdziwych specjalistw (samodzielnie tworzcych warto opart na wiedzy lub kreatywnie wykorzystujcych wiedz
do rozwizywania problemw) irutyniarzy (wykonujcych prac bardzo
powtarzaln iodtwrcz). Przykadowe zawody informatyczne wramach
tych dwch podziaw, oparte na badaniach s przedstawione w tabeli 4.
Paradoksalnie, rutyniarzy charakteryzuje wiksza pewno zatrudnienia (zapotrzebowanie na ich usugi jest bardziej stabilne wramach
kadej organizacji). Specjalici czsto pracuj na zasadach projektowych
ta tendencja jest zreszt widoczna nie tylko wbrany informatycznej
(Barley, Kunda 2004), lecz take w coraz wikszej liczbie pozostaych
przedsibiorstw wPolsce iza granic (Trocki iin. 2002).
Cho faktycznie trudno polemizowa ztym, e bardzo wielu inynierw silnie utosamia si ze swoj prac (co jest charakterystyczne dla
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
47
Tabela 4. Podziay zawodw informatycznych
Biae konierzyki
Niebieskie konierzyki
Specjalici
projektant systemu, analityk,

programista
specjalista ds. awarii
Rutyniarze
programista, koder
instalator
oprogramowania/sprztu
rdo: opracowanie wasne.
wielu nowoczesnych profesji, atake jak wspomniano menederw), to

jednak opisane wczeniej przemiany postindustrialne wyranie wpywaj take na polaryzacj rl organizacyjnych inynierowie z grupy
biaych konierzykw wcoraz wikszym stopniu definiuj si wodniesieniu iodrnieniu od menederw (Whalley 1986). Co wicej, czsto
stanowi wzgldem nich bardzo siln opozycj, co manifestuj na wszelkie moliwe sposoby odrzucajc przejawy kultury zawodowej menederw, na co szczeglnie atwo mog sobie pozwoli wbrany high-tech
(Strannegrd, Friberg 2001; Jemielniak 2007a). Jak zauwaa Kenneth
P. Prager (1999: 12):
Dla specjalistw zbrany informatycznej inieinformatycznej istniej
osobne kultury organizacyjne, opierajce si na rnych zachowaniach
organizacyjnych. () Te osobne, rwnolege wiaty wpywaj na kadego, kto ma do czynienia ze spoecznoci IT. Menederowie musz
zdecydowa, czy wspieranie (lub przeciwstawianie si) osobnej kulturze profesjonalnej technikw pomoe osiga cele przedsibiorstwa.
Biorc pod uwag, e to wanie zawody techniczne maj sta si,
wedle niektrych, awangard przemian organizacyjnych (Bell 1973;
Mallet 1975), jest zrozumiae, e opisywana ju opozycja profesjonalistameneder w ich przypadku jest wyjtkowo widoczna. W zwizku
ztym, tematem niniejszej ksiki s wycznie inynierowie (gwnie
oprogramowania) wykonujcy prac intelektualn, czyli przede wszystkim specjalici wbiaych konierzykach, awmniejszym stopniu take rutyniarze (czsto aspirujcy do roli specjalistw wprzyszoci). To
wanie programici uwaani s przez rnych autorw za kluczow
grup zawodow, ktr analizowa naley przy badaniach pracownikw wiedzy s nie tylko modelowym przykadem wielu przemian relacji w miejscu pracy we wspczesnych organizacjach, ale take ich
awangard.
Wzwizku ztymi przeobraeniami, pracownicy wiedzy, do ktrych
zaliczaj si badani inynierowie high-tech, wymykaj si take jednoznacznemu zaklasyfikowaniu jako profesjonalici, ale nie pasuj rwnie do charakterystyk typowo rzemielniczych (tabela 5).
2008-09-30 15:55:30
zwizki zdarzaj si, ale nie s

powszechne
rozwinite stowarzyszenia
(czsto licencjonujce dostp
do zawodu), czasopisma
branowe i in.
tak
wysoka
Organizacje zawodowe
Formalna certyfikacja konieczna

do uprawiania zawodu
Kontrola dostpu do zawodu
rdo: Barley (1992: 14).
praca przede wszystkim

manualna
praca przede wszystkim

analityczna i umysowa
Rwnowaga midzy umysowym

a manualnym charakterem
pracy
niska
nie
najwysza w ten sposb

nowicjusze ucz si zawodu
niska przydatne, ale

drugorzdnego znaczenia
Waga przyuczenia na
stanowisku pracy
niewielka, moliwy wymg

terminowania
podstawowe umiejtnoci
iwiedza s szeroko dostpne,
cho ich zaawansowane lub
finezyjne zastosowanie s
rzadsze
Zwykli wykonawcy (rzemielnicy)
wysoka zazwyczaj wymagane

specjalistyczne wyksztacenie
licencjackie i/lub magisterskie
zasoby wiedzy zawodowej s

mao dostpne na zewntrz
wiedza i umiejtnoci
podlegaj ochronie i maj
charakter ezoteryczny
Profesjonalici
Waga wyksztacenia formalnego
Umiejtnoci i wiedza
wposiadaniu osb take spoza
zawodu
Cecha
Inynierowie / pracownicy wiedzy
niska
bardzo rzadko
sporadycznie wystpuj
stowarzyszenia, popularne s
czasopisma branowe
niezwykle istotny element

umysowy, ale take obecne
akcenty manualne
wysoka - czsto wskazywane

jako niezwykle istotne
zazwyczaj wymagane wysze

wyksztacenie, cho nie zawsze
specjalistyczne
okazjonalnie mog j jednak

posiada amatorzy
wiedza i umiejtnoci co
prawda podlegaj ochronie, ale
maj charakter ezoteryczny
Tabela 5. Zestawienie cech typowych dla profesjonalistw w porwnaniu z rzemielnikami i pracownikami wiedzy
48
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA CZWARTY
PRACOWNIK WIEDZY
49
Wbrany IT widocznych jest co najmniej kilka rnych tendencji do

definiowania zwizanych z ni zawodw. Niektre zbiorowoci usiuj zwiksza swoj elitarno zawodow, ale niektre postpuj wrcz
przeciwnie, posuwajc si wrcz do swoistej pauperyzacji pracownikw
high-tech.
Przykadowo, wStanach Zjednoczonych, w1998 roku, dziki grupie
pracownikw Microsoftu, powstaa federacja WashTech, czyli Washington Alliance of Technology Workers. Po poczeniu zCommunications
Workers of America ma obecnie 700 tysicy czonkw iaktywnie nawouje do zrzeszania si, take wpismach branowych (Blain 2001). Kandydatw na czonkw zachca si midzy innymi nastpujcymi sowami (formatowanie oryginalne)1:
Mit: Zwizki zawodowe s jedynie dla pracownikw fizycznych
Prawda: Problemy, jakie spotykaj pracownikw brany IT nie s
szczeglnie rne od tych, ktrych dowiadczaj pracownicy innych
bran dugie godziny pracy, mizerne profity, ograniczona pewno
zatrudnienia imobilno zawodowa. Liczba pracownikw biurowych
iprofesjonalistw wstpujcych do zwizkw zawodowych stale wzrasta wostatnich dekadach. Inynierowie wLockeed-Martinie iBoeingu, badacze z doktoratami na University of California, czy zawodowi piloci linii lotniczych to zaledwie kilka przykadw. Nawet lekarze
zakadaj wasne zwizki, by kolektywnie negocjowa zdyrektorami
szpitali. Wokresie spowolnienia gospodarki high-tech iwzrocie popularnoci fuzji, pracownicy high-tech potrzebuj siy kolektywu, pochodzcej ze zwizkw zawodowych, by mie pewno, e ich interesy
s reprezentowane. Zwizki zawodowe zbrany IT jednocz si zinnymi zwizkami wcaym kraju iwsplnie walcz oprawa wszystkich
pracownikw.
Zaskakujce jest, w jak duym stopniu rewolucyjna retoryka znajduje miejsce wbrany zaawansowanych technologii (potocznie postrzeganej jako diametralnie rnej od realiw starej gospodarki), wrd
wysoko opacanych biaych konierzykw, atake wkraju tradycyjnie
niechtnym ideom socjalistycznym (cho, co ma bardzo istotne znaczenie, zbogat histori zwizkw zawodowych iich pozycj ugruntowan pod wzgldem legitymizacji iprzydatnoci woczach klasy redniej,
wstopniu daleko wikszym ni wnaszym kraju).
Wpodanym przypadku tworzenie zwizku zawodowego nie ma charakteru stowarzyszenia profesjonalistw, dbajcych o standardy pracy i limitujcych dostp do zawodu mamy raczej do czynienia zklasyczn reprezentacj robotnikw wnegocjacjach zpracodawc. Chocia
Cytat ze strony http://www.washtech.org/about/mythsandrealities.php (z17kwietnia 2008).
1
2008-09-30 15:55:30
50

doranie bez wtpienia tworzenie zwizkw zawodowych pomaga wwalce opopraw warunkw pracy ipomaga uzyska lepsze pace, godziny
pracy, atake, co wtej brany jest szczeglnie istotne, pewno zatrudnienia (Jaarsveld 2004). Trzeba zwrci uwag, e jest to jednoczenie
krok bardzo niebezpieczny zpunktu widzenia profesjonalizacji zawodw
zwizanych zhigh-tech. Jest on zni bowiem otwarcie sprzeczny bardzo trudno jest jednoczenie utrzyma obraz elitarnego, opartego na indywidualnych zdolnociach, talentach i specjalistycznej wiedzy zawodu, zobrazem zawodu, ktry czerpie si wzgldem pracodawcy przede
wszystkim zliczby zrzeszonych solidarnie pracownikw.
Std te nie powinien dziwi, dajcy si coraz bardziej wostatnich latach zauway, proces elityzacji iprofesjonalizacji programistw i, szerzej, inynierw IT (Adams 2007). Take ion przebiega jednak nierwnomiernie wrnych krajach itu take uwidaczniaj si rne tendencje
idenia poszczeglnych stowarzysze zawodowych rywalizujcych ze
sob (Ensmenger 2001).
Nie ma jednak wtpliwoci, e szerokie rozumienie terminu profesja niejednokrotnie zawiera rwnie pracownikw wiedzy iliteratura
na temat profesjonalizacji moe by przydatna do ich analizy. Warto jednak odnotowa wskazane powyej rnice, a take zastrzeenia, jakie
zgasza midzy innymi Mats Alvesson (2004). Krytykuje on po pierwsze tradycyjn literatur na temat profesji (definiujc je do wsko
iidealistycznie), atake podkrela trwale otwarty charakter wielu zzawodw opartych na wiedzy, wprzeciwiestwie do klasycznych profesji,
ktre staraj si ogranicza dostp do wykonywania danej pracy tylko
do czonkw danej korporacji lub posiadaczy formalnego wyksztacenia
zdanej dziedziny.
Temat praktyk organizacyjnych wprzedsibiorstwach wiedzy iuwarunkowa spoecznych pracy opartej na wiedzy jest bardzo szeroki idoczeka si ju wielu opracowa i projektw badawczych, take w naszym kraju. Jednak dotychczas nie publikowano w formie ksikowej
wynikw bada jakociowych tego typu polskich organizacji, zwaszcza
przedsibiorstw wysokich technologii. W zwizku z tym niniejsza pozycja ma charakter nowatorski, take dlatego, e opiera si na analizie
podmiotw krajowych izagranicznych.
Aby dokadnie zrozumie wady izalety wykorzystanej metody (iwynikajcych z nich ogranicze, ale i szczeglnej przydatnoci wynikw
analizy) konieczne jest przyjrzenie si bliej zaoeniom metodologicznym, przyjtym wprzedstawianym projekcie badawczym.
2008-09-30 15:55:30
Rozdzia pity
Uwagi ometodzie
Niniejsza praca opiera si na wynikach picioletniego (20042008) projektu etnograficznego. Antropologia organizacji cieszy si na wiecie rosnc popularnoci. Jak twierdz niektrzy autorzy, w ogle metody
jakociowe i interpretatywne staj si stopniowo w teorii organizacji
izarzdzania wostatnich latach nawet bardziej popularne ni ilociowe
(Prasad, Prasad 2002).
Oceniajc take po obsadzie katedr na wiodcych uczelniach wiata,
atwo zaobserwowa, e jakociowi badacze organizacji stanowi wnich
bardzo istotn icoraz wiksz grup (wStanach Zjednoczonych dominuj na przykad na MIT, s take licznie obecni midzy innymi na Har
vardzie, University of California Berkeley, Stanfordzie iin.; wEuropie
bardzo silnie reprezentowani s wkrajach skandynawskich, na przykad
na Lund University, Copenhagen Business School, Gothenburg University, atake wHolandii iWielkiej Brytanii, na przykad na Rotterdam
University, London Business School).
Pluralizm metod iparadygmatw wteorii inauce zarzdzania moe
by postrzegany zarwno jako zaleta, jak ijako wada naszej dyscypliny.
Na pocztku lat dziewidziesitych szerokim echem odbia si ostra
dyskusja, na amach dwch zpiciu najczciej cytowanych czasopism
z zakresu zarzdzania, pomidzy Jeffreyem Pfefferem (ze Stanfordu)
a Johnem Van Maanenem (z MIT). W gorcej dyspucie ten pierwszy
dowodzi (Pfeffer 1993; Pfeffer 1995), e przyjcie jednego kanonu bada (ilociowego) pomoe naszej dyscyplinie skoncentrowa si na najwaniejszych jej problemach, podczas gdy zdaniem drugiego (Van Maanen 1995b; Van Maanen 1995a) wielo podej iinterdyscyplinarno
naszej dziedziny jest istotnym rdem jej siy. Stanowisko zblione do
pogldw Van Maanena, cho bardziej stonowane w krytyce samego
2008-09-30 15:55:30
52

Pfeffera, zostao wyraone take przez innych autorw (Cannella jr.,
Paetzold 1994).
Trudno jednoznacznie rozstrzygn, ktra ze stron miaa racj (tym
bardziej, e w tym sporze nie ma neutralnych obserwatorw), jednake po kilkunastu latach wida wyranie, e opinia ipostulaty Pfeffera,
cho odnotowane przez wikszo rodowiska naukowego, nie wpyny
wjakikolwiek sposb na jego zmian. Nadal mamy do czynienia zwieloma rywalizujcymi paradygmatami, aco bardziej skrajni przedstawiciele bada jakociowych odsdzaj od czci iwiary iodmawiaj naukowoci
badaczom ilociowym iodwrotnie.
Zjawisko to jest zdecydowanie szkodliwe dla rozwoju nauki wedug
aktualnych bada, nota bene ilociowych (Glick i in. 2007), prowadzi
ono bezporednio do niejasnych kryteriw iarbitralnych decyzji wpublikacjach w czasopismach i w konkursach grantowych, utrudnia te
wszerszej perspektywie promowanie po prostu ciekawych iwzbogacajcych nasz wiedz bada ikreuje obraz zarzdzania jako dyscypliny
skconej inienaukowej (jest to otyle nietypowe, e wsocjologii iantropologii, wktrej wystpuj podobne podziay paradygmatyczne, konflikt
jest znacznie mniej nasilony).
Dlatego niezbdne wydaje si podkrelenie, e wniniejszej ksice,
chocia opiera si ona przede wszystkim na wynikach projektu jakociowego, wniewielkim, uzupeniajcym stopniu zastosowane s take minianalizy ilociowe. Autor ksiki ceni iniejednokrotnie take stosuje
metody ilociowe kierujc si przede wszystkim pragmatyzmem, anie
ideologi, zgodnie z zaleceniami wielu przedstawicieli action research
(Greenwood, Levin 1998; Reason, Bradbury 2001), do ktrych si take zalicza. Jest rwnie zdania, e metody ilociowe s najlepszym narzdziem do badania wielu problemw badawczych uwaa jednak, e
wniektrych przypadkach metody jakociowe sprawdzaj si lepiej, dajc bogatszy (lub uzupeniajcy) obraz rzeczywistoci spoecznej. Tak
jest te wanie wprzypadku przedstawianego projektu ianalizowanego wnim zagadnienia.
W naszym kraju tradycja bada jakociowych jest bardzo duga.
Jednym z najsawniejszych pierwszych przedstawicieli antropologii
(w ktrej metody jakociowe s podstawowym i najczstszym sposobem analizy) by Polak, Bronisaw Malinowski. Take wsocjologii jedni
znajbardziej znanych polskich twrcw tej dyscypliny stosowali metody
jakociowe (tu wskaza mona choby na autora docenianych na caym
wiecie prac, Floriana Znanieckiego). Mimo to, wteorii organizacji izarzdzania podejcie to a do lat dziewidziesitych byo zdecydowanie
sabiej reprezentowane, jednake wystpowao (por. np. Doktor 1964;
Lutyska 1965).
WPolsce wostatnich kilkunastu latach, take wnaszej dyscyplinie,
badania jakociowe s coraz powszechniej stosowane zarwno jako uzupenienie szerszych projektw (Aluchna iin. 2008), jak ijako podstawowa
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
53
metoda badawcza (Konecki 1992; Kostera 1996; Glinka2002; Kostera

2005; Ciesielska 2006; Latusek 2007a). Znajduj take coraz szersze zastosowanie wpraktyce zarwno wkonsultingu, badaniach marketingowych, jak ina przykad projektach foresight.
Bez wtpienia dzieje si tak take dlatego, e nauka polska ywo reaguje na wiatowe trendy, take z zakresu metodologii. Istotnym powodem jest rwnie na pewno przyblienie zasad metod jakociowych
przez publikacje wPolsce kilku wymienitych podrcznikw ztego zakresu tak zagranicznych (Hammersley, Atkinson 1995/2000), jak ikrajowych (Konecki 2000; Kostera 2003).
Jednake, mimo wikszego upowszechnienia wykorzystania metod
jakociowych wteorii organizacji izarzdzania wPolsce, nadal s one
uywane znacznie rzadziej ni ilociowe. W porwnaniu z zachodni
nauk zarzdzania wnaszym kraju, proporcjonalnie jeszcze wiele nas
dzieli od wiatowych standardw. To jeden zargumentw przemawiajcych za wykorzystaniem metod jakociowych wniniejszym projekcie
pozwala bowiem na wypenienie luki badawczej wpolskiej literaturze.
Za wykorzystaniem metod jakociowych przemawia take wiele innych powodw. Wi si one zpreferencjami samego badacza oraz zsam specyfik tematu izostan tu pokrtce przedstawione.
Zgodnie z szeroko akceptowanym kanonem (Czarniawska-Joerges1992; Kostera 2003), okrelony zostanie kolejno wybrany paradygmat, przyjta wramach projektu metafora badawcza, anastpnie wybrane konkretne metody analizy.
5.1. Paradygmat
Pojcie paradygmatu w socjologii nauki funkcjonuje powszechnie od
czasu gonej publikacji Thomasa S. Kuhna (1962) ostrukturze zmian
w postrzeganiu wiata w ramach kolejnych koncepcji teoretycznych
w naukach cisych1. Termin ten pocztkowo by dosy nieprecyzyjny, wystpowa w ksice a w 22 rnych znaczeniach pniej zosta jednak przez autora doprecyzowany iwspczenie traktowany jest
jako zbir fundamentalnych i niemoliwych do weryfikacji (a zatem
przyjmowanych na wiar) zaoe co do natury wiata, rodzaj matrycy dyscyplinarnej, do ktrej naukowiec dopasowuje swoje obserwacje
(Kuhn1977/1985).
Rycho pojcie to trafio take do nauk spoecznych. Jedn znajbardziej
znanych propozycji podziaw paradygmatycznych w teorii organizacji
Ksika Kuhna sprzedaa si dotychczas wnakadzie blisko 800 tysicy egzemplarzy iwywara ogromny wpyw na metodologi nauki jednake warto zauway, e
sam Kuhn pod koniec ycia wduym stopniu nie zgadza si ztezami swoich kontynuatorw inie szczdzi im krytyki (Horwich 1993; Hoyningen-Huene 1993).
2008-09-30 15:55:30
54

Tabela 6. Podzia paradygmatyczny zaproponowany przez Gibsona Burrella iGaretha
Morgana
Rol nauki jest

Rol nauki jest odkrywanie
opis, rzeczywisto
puapek wiadomoci, zmiana
spoeczna ma charakter wiata poprzez pokazywanie
wzgldnie trway
spoeczestwu jego zniewolenia
Rzeczywisto spoeczna
ma charakter obiektywny,
wszelkie dziaania/struktury
spoeczne peni funkcje
istotne wskali makro
funkcjonalizm
radykalny strukturalizm
Rzeczywisto spoeczna ma
charakter subiektywny, nie
jest staa, tylko tworzona
dynamicznie przez jej
uczestnikw
interpretatywizm
radykalny humanizm
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Burrell, Morgan (1979).
przedstawili Gibson Burrell i Gareth Morgan (1979). Wyrnili cztery

podstawowe orientacje badawcze (tabela 6).
Ich zdaniem (1979: 24):
Umiejscawia si wramach okrelonego paradygmatu znaczy widzie
wiat w okrelony sposb. Omwione cztery paradygmaty definiuj
cztery spojrzenia na wiat spoeczny, opierajce si na rnych metateoretycznych zaoeniach zwizanych znatur nauki ispoeczestwa.
Wskazanie przyjmowanego paradygmatu jest niezbdne dla zachowania naukowej rzetelnoci. Oile wbadaniach znurtu pozytywistycznego
powszechne byo pomijanie zaoe paradygmatycznych, aby zwikszy
wraenie naukowoci iobiektywnoci prezentowanych bada (brak osadzenia wwyborach paradygmatycznych mia sugerowa, e praca moe
by od nich niezalena), wspczenie taka retoryka jest ju nieskuteczna, a take bywa uznawana wprost za bd metodologiczny (Golden
Biddle, Locke 1997).
Dla Burrella iMorgana (1979), podobnie jak dla Kuhna, poszczeglne
paradygmaty s nieprzystawalne (ang. incommesurable) iwramach jednego projektu nie da si ich integrowa. Oile triangulacja metod badawczych jest dozwolona, anawet wskazana, otyle wklasycznych badaniach
jakociowych triangulacja paradygmatyczna jest czsto uwaana za
niedopuszczaln (Konecki 2000). Zkolei zdaniem niektrych wspczesnych autorw, wnaukach spoecznych czenie wprocesie badawczym
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
55
kilku paradygmatw jest niekiedy moliwe, cho zwykle wymaga pracy

zespoowej (Schultz, Hatch 1996; Kelemen, Hassard 2003).
Autorowi niniejszej pracy bliskie s niektre tezy paradygmatu radykalnego humanizmu, jak na przykad zaoenie moliwoci zmieniania
wiata na lepszy, czy pomocy grupom mniej uprzywilejowanym spoecznie, waciwe nurtowi action research, zktrym jest take zwizany (Jemielniak 2006; Chrostowski, Jemielniak 2008). Zpodobnych wzgldw
wprezentowanej ksice doceniane iuznawane za uyteczne jest podejcie paradygmatu funkcjonalnego, ktry dy do uzyskiwania praktycznych konkluzji bada, co jest zreszt szczeglnie typowe dla nauki ozarzdzaniu (Grudzewski, Komiski 1996; Komiski 2007). Niniejsza
praca nie jest jednak wieloparadygmatyczna iopiera si na paradygmacie interpretatywnym, co jest do czste wprzypadku badaczy stosujcych metody jakociowe.
Zgodnie z tym wyborem, praca osadzona jest take w nurcie konstruktywizmu spoecznego (Berger, Luckman 1967). Wie si to zzaoeniem, e rzeczywisto ma charakter intersubiektywny, czyli jej postrzeganie ksztatowane jest winterakcjach midzy ludmi. Nie oznacza
to bynajmniej negowania wiata materialnego spoeczny konstruktywizm nie zajmuje si bowiem co do zasady kwestiami ontologicznymi.
Wkocu, jak zauwaa Barbara Czarniawska (2003), jest absurdem odmawia zatrzymywania si na czerwonym wietle, gdy to jedynie konstrukt spoeczny, ale rwnie absurdalna jest odmowa rozmawiania
oczerwonym wietle jako osymbolicznej reprezentacji, bo jest rzeczywiste. Peter L. Berger iThomas Luckman (1967) posuguj si, wtym
kontekcie, obrazowym przykadem co jest rzeczywiste dla amerykaskiego biznesmena, niekoniecznie bdzie rwnie rzeczywiste dla buddyjskiego mnicha.
Spoeczny konstruktywizm nie opowiada si po adnej ze stron opozycji realizmnominalizm, przyjmujc jako zaoenie epoch, wyraa
si jednak wkoncentracji na spoecznej percepcji, sposobach przypisywania znacze isymboli postrzeganemu otoczeniu. Zwraca wic uwag
na istotny element wiata spoecznego: kada sytuacja podlega interpretacji przez obserwatora. Nie sposb oderwa jego postrzegania rzeczywistoci od waciwych mu kategorii pojciowych, indywidualnego
bagau dowiadcze, czy sownika finalnego (Rorty 1989). Rzeczywisto jest nieprzejrzysta, wznaczeniu Alfreda Schtza (1967), czyli podlega interpretacji jedynie poprzez osobiste, jednostkowe dowiadczenie. Wtym rozumieniu, rzeczywisto jest konstruowana spoecznie,
indywidualna percepcja jest bowiem jedynym narzdziem jej poznawania, aprzy tym jednym zelementw stale uczestniczcych wprocesie
jej generowania (Czarniawska-Joerges 1992). Dlatego, jak twierdzi nestor nowoczesnej antropologii interpretatywnej, Clifford Geertz (1973:
5), wjednym znajczciej przywoywanych cytatw (wktrym posuguje si bezporednio porwnaniem zaczerpnitym od Maxa Webera),
2008-09-30 15:55:30
56

czowiek jest zwierzciem uwikanym w sieci znacze, ktre sam
utka, aich badanie nie jest nauk eksperymentaln, polegajc
na poszukiwaniu praw, anauk interpretatywn, polegajc na poszukiwaniu znaczenia.
Badacz rwnie nie jest wstanie oderwa si od swojego postrzegania
wiata take kategoryzuje go poprzez wasn histori, wiedz, emocje.
Naleyta staranno badawcza nie polega zatem, wramach przyjtego
podejcia, na dotarciu do tego jak jest naprawd. Opiera si natomiast
na opisaniu badanej zbiorowoci jak najwierniej, oddajc sprawiedliwo
jej przedstawicielom i przedstawiajc jej rzeteln interpretacj naukow. Analiza, jak kada inna, jest wistotnym stopniu subiektywna, jednak dziki temu, e nie ma koniecznoci retorycznego obiektywizowania rezultatw, umoliwia potencjalnie wiksz autentyczno badania
iwnioskw (Case 2003).
Celem analizy interpretatywnej jest take dotarcie do rzeczy wanych dla aktorw spoecznych, ale czsto uwaanych za oczywiste,
obiektywne i niewymagajce dyskusji (Kostera 2003). Im bardziej dane zjawisko jest niekwestionowane, tym bardziej postpuje jego instytucjonalizacja, czyli uznanie jego obiektywnego istnienia (Latour 1987)
i przyznanie mu bezkrytycznej legitymizacji (Suchman 1995). Dla badacza wanym wyzwaniem jest ukazywanie podoa i przyczyn takiego stanu rzeczy, docieranie do gbszych znacze w pozornie oczywistych wytumaczeniach. Sama rzeczywisto spoeczna wparadygmacie
interpretatywnym jest dynamiczna, ajej uczestnicy cay czas zmieniaj inadaj sens swojemu otoczeniu, ksztatujc jednoczenie aktywnie
swoje role spoeczne (Weick 1969; Konecki 2000). Poniewa interakcje
ipercepcja wiata s symboliczne, istotnym celem badacza jest odczytywanie znacze ukrytych za manifestowanymi symbolami, niezalenie
od wyjanie czysto uytkowych.
Wybrany paradygmat interpretatywny jest w polskiej nauce zarzdzania spotykany rzadziej ni funkcjonalny, jednak jego zastosowanie
moe w istotny sposb wzbogaca wiedz o organizacjach (Sukowski
2006b) tym bardziej warto zatem wykorzysta go, wypeniajc nisz
wpolskiej literaturze naukowej ztej dziedziny. Jest rwnie szczeglnie
przydatny do mao irednio ukierunkowanych bada zbiorowoci zawodowych.
5.2. Metafory badawcze

Zprzyjtego paradygmatu bezporednio wynikaj metafory badawcze,
czyli inaczej mwic zaoenia epistemologiczne. Okrelaj one, wjaki
sposb obserwator kategoryzuje rzeczywisto ideterminuj sposb jej
interpretacji. Jak zauwaa Gareth Morgan (1986/1997), nie da si opisywa ani obserwowa wiata organizacji bez przyjmowania pewnych
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
57
metafor mona co najwyej nie zdawa sobie sprawy, jakimi metaforami si podwiadomie posuguje.
Metafory badawcze mona przyjmowa dowolne (Kwiatkowski 1996),
jednake podstawowym ograniczeniem jest ich uyteczno naley adaptowa jedynie te znich, ktre uatwiaj rozumienie analizowanych sytuacji, wnosz wyran warto dodan do rozwaa ipomagaj
wlepszym ukazaniu praktycznych procesw organizacyjnych (Poszajski 1985; Kwiatkowski 2001b).
Podstawow metafor przyjt w niniejszej ksice jest metafora
kulturowa badana zbiorowo traktowana jest jako szczeglna kultura, ktr mona analizowa za pomoc metod etnograficznych. Kultura jest wic traktowana jako metafora rdzenna, wrozumieniu Lindy
Smircich (1983), zarwno wodniesieniu do spoecznoci programistw,
jak ido caych organizacji. Oznacza to, e organizacje izbiorowoci nie
maj kultur, tylko s kulturami, abadacz moe, jak antropolog, podj prb ich zrozumienia
Dodatkow, uzupeniajc metafor jest metafora rzeczywistoci organizacyjnej jako teatru. Jest to metafora czsto przyjmowana przez
badaczy zkrgu paradygmatu interpretatywnego. Dzieje si tak dlatego, e samo pojcie roli spoecznej ma w nim doniose znaczenie, jak
ju wspominano wpodrozdziale powiconym rolom zawodowym. Rola
traktowana jest jako element wypadkowy oczekiwa otoczenia isamodzielnego, podmiotowego dziaania aktora spoecznego (Konecki 2000)
moe on by autorem swojej roli wbardzo szerokim zakresie, zwaszcza
jeeli uwiadamia sobie jej uwarunkowania.
Metafora teatralna zakada, e uczestnicy organizacji przyjmujc,
nadajc, odgrywajc i tworzc role bior udzia w pewnym przedstawieniu, wktrym na pierwszy plan wysuwa si umiejtno adaptacji
do konkretnego wystpu (dopasowanie swojej roli do cudzych rl), zdolno improwizacji, biego wposugiwaniu si wasn rol itp. (Goff
man 1959/2000). Takie spojrzenie podkrela interakcyjny charakter
praktyk organizacyjnych (Goffman 1961). Wramach nauki ozarzdzaniu zwraca rwnie uwag na to, e aby zrozumie realia funkcjonowania przedsibiorstw wane jest take odkrycie, wjaki sposb poszczeglni aktorzy inscenizuj swoje dziaania, jak kreuj swj wizerunek
i obraz swojej pracy w kontekcie innych, jak definiuj swoje i cudze
role, jaki nadaj sens codziennym zdarzeniom i jakie pojcia zaprztaj im gowy. To podejcie, w poczeniu z metafor kulturow, jest
szczeglnie przydatne dla interpretacji symbolicznych obserwowanych
zjawisk.
Prezentowana ksika nie jest jednak po prostu studium kultury.
Jej zaoenia s wyranie inne ni wtypowej analizie antropologicznej,
majcej przykadowo na celu kompleksowy opis egzotycznych obyczajw,
norm, wartoci iwierze danej spoecznoci. Niniejsza praca koncentruje
si wzasadzie wycznie na praktykach organizacyjnych, aszczeglnie
2008-09-30 15:55:30
58

na narzdziach zarzdzania imotywacji, take socjotechnicznych robi
to jednak nietypowo, poniewa zpunktu widzenia samych pracownikw.
Takie podejcie umoliwia zjednej strony dotarcie do informacji iprzekona samej zbiorowoci (znacznie gorzej dostpnych przy uyciu metod
nieantropologicznych), ale zdrugiej pozwala na stworzenie opracowania, ktre moe by przydatne take dla praktykw zarzdzania oraz
wnosi wkad wposzerzanie wiedzy irozwj polskiej nauki zarzdzania.
Celem badania jest tutaj przede wszystkim opis, przedstawienie wiernego obrazu danego procesu, anie formuowanie ocen, norm, czy porad
(Karpiski 2006).
Chocia, ze wzgldu na przyjte podejcie, ksika nie jest normatywna inie przedstawia adnych zalece wymylonych iproponowanych przez badacza, wgld w percepcj i przekonania pracownikw
wiedzy, szczeglnie wporwnaniu ich przedstawicieli zrnych organizacji wdwch rnych krajach, moe by bardzo przydatny zarwno dla wyszej kadry menederskiej, jak idla specjalistw od polityki
kadrowej, nie wspominajc osamych pracownikach wiedzy. Ci ostatni mog, dziki porwnaniu swoich realiw zopisami podobiestw sytuacyjnych pomidzy kilkoma przedsibiorstwami z dwch, na pozr
bardzo rnych krajw, dostrzec dokadniej niektre zuwarunkowa,
ktrym podlegaj. Kadrze zarzdzajcej prezentowany materia pozwala natomiast na zrozumienie spojrzenia specyficznej grupy zawodowej, bez uciekania si do statystycznej generalizacji. Dziki zastosowanemu podejciu, badacz (apoprzez wyniki badania, take czytelnik)
(Geertz 1973: 21)
wspecyficzny sposb dochodzi do szerszych interpretacji ianalizy na
wyszym poziomie abstrakcji, od strony bardzo zaawansowanej znajomoci niezwykle drobnych spraw.
Interpretacja materiau badawczego dokonywana jest wogromnym
stopniu przez autora (poprzez selekcj danych, sposb ich uporzdkowania, opis, propozycje rozumienia itp.), ale maj na ni wpyw take odbiorcy, dla ktrych prezentowane fragmenty mog by podstaw do samodzielnych iniezalenych wnioskw.
5.3. Wykorzystane metody

Krzysztof Konecki (2000) zwraca uwag, e wykorzystywane metody
badawcze s wtrne wzgldem przyjmowanego paradygmatu imetafor
badawczych. Oznacza to, e co prawda mona wramach dowolnego paradygmatu stosowa tak metody ilociowe, jak ijakociowe, to jednak
rola ich bdzie inna wzalenoci od stosowanego podejcia paradygmat w duym stopniu determinuje nie tyle dobr metod (ktre s po
prostu operacyjnymi narzdziami), ile raczej styl ich wykorzystania.
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
59
W niniejszej pracy podstawowymi dwiema metodami s narzdzia

typowe dla antropologii (Nachmias, Frankfort-Nachmias 1981/2001), tj.
nieustrukturyzowany, mao ukierunkowany wywiad oraz obserwacja
nieuczestniczca (wtym take shadowing).
Kady zprzeprowadzonych wywiadw trwa okoo godziny irealizowany by wgodzinach pracy, wbadanej organizacji (lub, wkilku przypadkach, wpobliskich restauracjach wczasie przerwy na lunch). Wjednym
przypadku przeprowadzono wywiad zdwoma rozmwcami na raz formua ta jednake okazaa si mniej efektywna, ni wywiad zjedn osob inie bya szerzej wykorzystywana. Ten nietypowy wywiad przeprowadzono poza badanymi organizacjami, wtrakcie pozyskiwania dostpu
do pola badawczego, wramach wstpnych przygotowa do projektu. Dodatkowo, wprzypadku jednego zrozmwcw, programisty zKalifornii,
przeprowadzono trzy nieformalne (ijako jedyne nienagrywane, atylko
notowane) wywiady kolejno w2004, 2005, oraz 2008roku.
Wszystkie pozostae wywiady byy nagrywane za zgod rozmwcw,
anastpnie transkrybowane. We wszystkich organizacjach warunkiem
zgody na badania bya gwarancja zapewnienia anonimowoci firmom
iosobom, atake zatajenie lub zmiana wszelkich danych, ktre mogyby
mie znaczenie na konkurencyjnym rynku. Wprzypadku dwch przedsibiorstw amerykaskich ta gwarancja miaa form rozbudowanej, pisemnej umowy.
Wielokrotna analiza wywiadw prowadzia do oznaczania ich fragmentw kategoriami, z wykorzystaniem zalece teorii ugruntowanej
(jednake zwybieraniem, wwielu przypadkach, duszych fragmentw
wywiadw, co z kolei charakterystyczne jest dla etnografii). Stosowana bya, zaczerpnita z teorii ugruntowanej, metoda cigego porwnywania, czyli powracania znowym materiaem do poprzednich wynikw inasycanie kategorii pojciowych (a do ich wzgldnej stabilizacji),
atake generowanie nowych pyta istopniowe krystalizowanie si podstawowej osi tematycznej dla raportu badawczego, a take przeformuowywanie problemu badawczego, co jest zalecane w tego rodzaju badaniach. We wszystkich wywiadach badacz stara si ogranicza swj
udzia wnarracji ijej kierunkowaniu, zadajc przede wszystkim pytania podtrzymujce iskaniajce rozmwc do dalszych, rozbudowanych
wypowiedzi (Kostera 2003).
cznie przeprowadzono 89 wywiadw wlatach 20042008, wdwch
przedsibiorstwach polskich oraz wtrzech amerykaskich (podzia wywiadw na zawody ifirmy podany jest wpodrozdziale zcharakterystyk
badanych organizacji). Transkrypcje wykonywano zgodnie z reguami
zapisu etnometodologicznego (Silverman 2005), to jest zjak najwierniejszym odwzorowaniem caej wypowiedzi, wcznie zpauzami, powtrzeniami, wtrceniami. Fragmenty wywiadw przeprowadzanych wjzyku
angielskim zostay na potrzeby niniejszej publikacji samodzielnie przetumaczone.
2008-09-30 15:55:30
60

Dugotrwae obserwacje nieuczestniczce przeprowadzane byy w dwch organizacjach, jednej polskiej (PLOneos) i jednej amerykaskiej (USVisualprog). Badania wPLOneosie trway pi miesicy,
a w USVisualprogu cztery miesice, podczas ktrych przeprowadzano obserwacje wgodzinach pracy organizacji (od rana do wyjcia wraz
z ostatnim pracownikiem) kilka razy w tygodniu, przede wszystkim
wpokojach pracujcych zespow, ale take wpomieszczeniach socjalnych (wobu firmach wydzielone pomieszczenia suyy do robienia kawy, jedzenia przeksek ikrtkiego odpoczynku), jak rwnie na kilku
spotkaniach roboczych zespou wUSVisualprogu. Zdwoma pracownikami zPLOneosu iztrzema pracownikami USVisualprogu przeprowadzano take jednodniowe obserwacje w postaci shadowingu, czyli
podania za nimi przez cay czas ich pracy i sporzdzania notatek.
Wszyscy pracownicy obecni w pomieszczeniach, w ktrych przebywa badacz, mieli wiadomo, e zbiera materiay do pracy naukowej.
Obie organizacje zezwalay rwnie na prowadzenie biecych notatek. Wprzypadkach, gdy prowadzenie notatek byoby niezrczne (na
przykad wtrakcie nieformalnych rozmw), sporzdzano notatki przy
najbliszej moliwej okazji. Dotyczy to rwnie zebra wUSVisualprogu, wktrych badacz mg uczestniczy, ale zosta poproszony onienotowanie wtrakcie spotka.
Metod uzupeniajc i dodatkowo poszerzajc wyniki bada, poprzez triangulacj narzdzi w ramach badanego fenomenu (Denzin 1978), bya analiza narracyjna opowieci (zebrano kilkanacie historyjek i anegdot od rozmwcw, z ktrych kilka wykorzystano
wpniejszej analizie).
W tym samym celu zastosowano take w niewielkim i w mao zagregowanym stopniu metody ilociowe. Podstawow byo badanie chronometryczne. W PLOneosie i USVisualprogu przez tydzie podczas
przeprowadzania obserwacji wpokoju zprogramistami notowano ikodowano wykonywane przez nich czynnoci. Badani nie byli poinformowani oprzeprowadzaniu tego miniprojektu, stanowi on bowiem cz
analizy obserwacyjnej. Notowano take czas interakcji pomidzy obecnymi w pomieszczeniu, pocztkowy temat rozmowy oraz rejestrowano osoby inicjujce interakcje. Istotnym elementem badania byo take
zbadanie redniego dziennego czasu pracy poszczeglnych programistw. Aby wyeliminowa rnice wynikajce zrnych etapw realizacji
projektw, obie analizy przeprowadzano wzespoach przygotowujcych
wdroenie dla klienta, na miesic przed pierwszym umownym terminem oddania projektu chocia to niedoskonae rozwizanie, przynajmniej czciowo powinno zredukowa rnice spowodowane wahaniami
cyklu produkcyjnego.
W obu firmach przeprowadzono take ukierunkowane wywiady
z pracownikami dziau personalnego, w celu uzyskania informacji na
temat kryteriw oceny pracownikw. WPLOneosie uzyskano rwnie
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
61
dostp do jawnej czci ocen pracowniczych kilku programistw. Dane

wykorzystano wminiprojekcie, take oilociowym charakterze: poproszono menederw, kierownikw dziau personalnego, atake samych
programistw owskazanie najlepszych programistw, anastpnie zanalizowano powstae listy wkontekcie czasu spdzanego wpracy. Wobu
firmach na koniec kadego wywiadu pytano take oto, kto jest najbardziej pomocny wpracy (do kogo mona zwrci si orad), jak rwnie
(wprzypadku programistw), czy zdarza im si programowa dla przyjemnoci, awprzypadku odpowiedzi twierdzcej proszono owskazanie, kiedy ostatnio taka sytuacja miaa miejsce. Wszyscy programici
byli take pytani, czy zdarza im si spdza czas wolny ze wsppracownikami (moliwe odpowiedzi: bardzo czsto czsto czasami rzadko
bardzo rzadko wcale).
Do interpretacji caoci materiau wykorzystano take badania literaturowe, wczajc wten sposb do analizy zarwno wyniki zpublikacji opartych na badaniach ilociowych, jak ijakociowych.
5.4. Indukcyjno iperformatywno

Prezentowany projekt odbiega od bada najczciej spotykanych wpolskiej nauce organizacji izarzdzania, poniewa, jak wspominano, wpisuje si wmniej rozpowszechniony nurt bada jakociowych ikorzysta
zdorobku etnografii organizacji iwzwizku ztym ma charakter indukcyjny (by przeprowadzany bez hipotez wstpnych) iperformatywny (traktuje badan kultur jako najlepiej okrelan przez jej uczestnikw, anie przez wczeniej przyjty model teoretyczny). Zakada zatem
nieprzyjmowanie tez do pniejszej weryfikacji i nieadaptowanie modelu teoretycznego kultury przed wyruszeniem w teren. Obie te decyzje, cho stosunkowo czsto spotykane wbadaniach antropologicznych,
wpracy zzakresu zarzdzania iteorii organizacji wymagaj pewnych
wyjanie.
Tradycyjny model badawczy, zaczerpnity znauk cisych, polega na
postawieniu hipotezy, anastpnie zweryfikowaniu jej. Tego rodzaju procedura jest szczeglnie przydatna, gdy dysponuje si sprawdzonym modelem teoretycznym, ktry mona zastosowa do rzeczywistoci, aby
sprawdzi drobny element w nim brakujcy przykadowo, majc dobry model transformacji nowotworowej, mona bada poszczeglne jego elementy (udzia kolejnych cieek sygnaowych, biaek, genw itp.)
izwiksza nasz wiedz owiecie oraz dokonywa konkretnych innowacji, przykadowo przedua ludzkie ycie.
wiat spoeczny jest jednak bardziej skomplikowany ludzie zmieniaj swoje zachowania, reaguj na sam proces badawczy, atake na publikowane wyniki bada imodele teoretyczne (wida to dobrze wzachowaniach inwestorw giedowych).
2008-09-30 15:55:30
62

Mimo tego, wbardzo wielu przypadkach wnaukach spoecznych taki klasyczny styl badawczy, zwyborem modelu analitycznego, postawieniem hipotezy, iweryfikacj hipotezy wramach tego modelu, take ma
duy sens. Zdecydowana wikszo bada psychologicznych moe rozwija si wanie dziki takiemu podejciu, podobnie rzecz si ma zwieloma projektami socjologicznymi. Jest tak przede wszystkim wsytuacjach,
gdy znikome znaczenie maj gbokie itrudne do artykulacji przekonania konkretnych jednostek, natomiast wane s informacje, ktre nadaj si do agregacji, jest to przydatna wiedza ostatystycznym wystpowaniu danego czynnika, czy te zachowania wpopulacji. Przykadowo,
ciekawe moe by sprawdzenie, ilu Polakw (wpodziale na wybrane kategorie demograficzne) odmwioby transfuzji przebadanej krwi od Araba. Tego rodzaju informacja, zwaszcza wporwnaniu zwynikami takich sonday przeprowadzonych winnych krajach, jest zpowodzeniem
stosowana jako jedna zmiar uprzedze wzgldem Arabw. Gdyby przeprowadzano taki sonda cyklicznie, mona by nawet pokusi si oprby znajdowania korelacji wzmianach natenia rasistowskich fobii na
tle wydarze politycznych igospodarczych itp. Zkolei wporwnaniu ze
wskanikami uprzedze wzgldem innych kategorii ludzi postrzeganych przez badanych jako obcych mona by stworzy relatywn skal
tolerancji dla innoci. Takie badania doskonale funkcjonuj obok bada
jakociowych opodobnej tematyce (Mucha 1997) oba nurty dobrze si
uzupeniaj. Ilociowe badania zhipotez mog prowadzi do bardzo odkrywczych iciekawych rezultatw posugujc si przykadem zaktualnych publikacji, na przykad do pokazania, e biege wadanie dwoma
jzykami skutkuje wystpowaniem upoliglotw swego rodzaju dwoistej
tosamoci, zosobnymi systemami ocen, wartoci isposobw mylenia
(Luna i in. 2008). Podobnie sprawa si ma ze spoecznymi badaniami
eksperymentalnymi.
Jednak tego rodzaju podejcie nie zawsze bdzie najbardziej uyteczne. O ile pozwala na czerpanie wiedzy z uoglnie, o tyle nie zawsze umoliwia dotarcie do gbszej informacji. Uatwia ocen rezultatu, ale rzadziej ju przyczyn. Co wicej, podejcie, wktrym przyjmuje
si wstpne hipotezy badawcze w pewnym stopniu determinuje take
badacza iogranicza badanego mona sobie na przykad wyobrazi, e
wielu Polakw co prawda ma rnego rodzaju uprzedzenia, ale wyciu
codziennym kompletnie nie zastanawia si nad stosunkiem do Arabw,
nie stanowi on dla nich waden sposb wanej kategorii pojciowej. Dlatego co prawda badaniem zhipotez bdziemy wstanie sprawdzi si
jednego wybranego stereotypu, ale nie dotrzemy do tego, co dla nich samych jest wane, co jest istot ich codziennego funkcjonowania, jakie
grupy obcych najmocniej dziaaj na ich wyobrani, jakimi kryteriami naprawd (anie wankiecie, kiedy staraj si wykreowa pewien obraz wwikszym stopniu, ni wdugim, nieformalnym wywiadzie) posuguj si wkategoryzacjach itp.
2008-09-30 15:55:30
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
63
Tego typu badania s z kolei charakterystyczne dla antropologii.

Wtej dziedzinie czsto podstawowym celem badania jest dotarcie do logiki uczestnikw danej kultury, zobaczenie jej ich oczami. Tam take
mona stosowa podejcie funkcjonalne, jednake interpretatywizm jest
znacznie bardziej rozpowszechniony. W ramach tej tradycji badawczej
przyjmuje si, e (Geertz 1973: 26):
nie da si napisa Oglnej Teorii Interpretacji Kulturowej. Araczej, da si, ale ma to niewielki sens, poniewa podstawowym celem
tworzenia teorii jest tutaj nie kodyfikowanie abstrakcyjnych regularnoci, ale umoliwienie stworzenia gstego opisu. Generalizowanie nie
pomidzy rnymi przypadkami, ale generalizowanie wich ramach.
Clifford Geertz przez gsty opis rozumie dotarcie do kontekstu
ludzkich zachowa, nadanie im sensu take w oczach zewntrznego
obserwatora (1973: 26). To podejcie jest przyjmowane w prezentowanym tu projekcie badawczym iztego powodu wybrane, reprezentatywne
fragmenty wywiadw s stosunkowo czsto przytaczane, aby czytelnik
mg uczestniczy wprocesie ich interpretacji.
Chocia badania przeprowadzano w piciu rnych organizacjach
wdwch rnych krajach, ich podstawowym celem nie jest uoglnienie
przez stworzenie wsplnego dla nich modelu, ale raczej przez umoliwienie dokonywania analogii. Chocia wywiady zostay wsplnie skategoryzowane wedug najwaniejszych osi tematycznych iwinterpretacji
przedstawiane s pewne elementy porwna midzy Polsk aStanami
Zjednoczonymi, gwnym rezultatem projektu jest analiza konkretnej
zbiorowoci zawodowej wobu krajach.
Zamiast agregacji danych z kilkudziesiciu czy kilkuset przedsibiorstw, uzyskuje si gbszy wgld wspecyfik podobiestw kilku konkretnych organizacji (Watson 1994) co jest przydatne zarwno dla
poszerzenia wiedzy orealiach pracy konkretnych zawodw, jak idla wytyczenia potencjalnych nowych kierunkw bada, take ilociowych.
Trzeba przy tym zaznaczy, e chocia badanie ma charakter lokalny
iwnioski opieraj si na wynikach analiz zpiciu przedsibiorstw, rezultaty niekoniecznie s ograniczone jedynie do nich. Jak zauwaa Barney G. Glaser, (1978) samemu badaniu podlega pewien proces spoeczny,
egzemplifikowany co prawda tylko na kilku konkretnych organizacjach,
ale pozwalajcy zrozumie podobne procesy take poza nimi. Prowadzi to do efektw znanych rwnie zetnografii wielolokalizacyjnej (ang.
multi-sited ethnography), a zatem pozwala na lepsze rozumienie i wychwytywanie podobiestw midzy badanymi organizacjami iim podobnymi (Marcus 1995), cho nie ma na celu wpierwszym rzdzie stawiania wnioskw globalnych (Marcus 2001).
Wybrane fragmenty wywiadw inotatki terenowe su pokazaniu
rzeczywistoci spoecznych zaobserwowanych przez badacza, do ktrych
czytelnik moe odnosi swoje dowiadczenia. Chocia badaniu podlega
2008-09-30 15:55:31
64

charakterystyka danej zbiorowoci (jak w przypadku wielu bada antropologicznych), tu badana jest grupa zawodowa, awic zwizana zwykonywanym zajciem czsto osilniejszym oddziaywaniu na jednostk
ni kultura organizacji, anawet kultura narodowa (Trice 1993; Trice,
Beyer 1993).
W ramach przyjtej metody niedozwolone jest stawianie hipotez
przed przeprowadzeniem samych bada. Ma to na celu uniknicie sytuacji, w ktrej naukowiec na podstawie rnych teorii definiuje rzeczywisto spoeczn w wygodnych dla siebie kategoriach, wycznie
wramach pewnego abstrakcyjnego modelu. Stosowana jest zatem metoda indukcyjna, wktrej punktem wyjcia jest oglnie postawiony problem badawczy jest to podejcie akceptowane wnaukach spoecznych
od niemal p wieku, od czasu powstania teorii ugruntowanej (Glaser,
Strauss 1967; Konecki 2000). Jego przydatno ujawnia si szczeglnie
wtedy, gdy bada si nowy problem, dla ktrego dobranie modelu isposobu interpretacji nie s oczywiste dokadnie tak, jak wprezentowanym
projekcie.
We wszystkich metodach badacz stara si wic utrzyma antropologiczne nastawienie umysu (Czarniawska-Joerges 1992), azatem
dziwi si zastanej rzeczywistoci spoecznej. Biorc pod uwag brak
umiejtnoci programowania iwycznie laick znajomo problemw
technicznych, przyjmowanie roli zawodowego obcego (ang. professional stranger), zalecanej wszystkim antropologom (Agar 1980), przychodzio autorowi stosunkowo atwo, a programici, z ktrymi przeprowadzano rozmowy, tym chtniej wtajemniczali ignoranta w zawioci
funkcjonowania wprojektach high-tech. Taki sposb realizacji bada
ma na celu odkrywanie nowych spojrze na procesy spoeczne brak
hipotez wstpnych izaoenia teorii, za pomoc ktrej klasyfikowana
bdzie badana rzeczywisto, uatwia dostrzeenie nowych kategorii
pojciowych.
Aby zrozumie przemiany wspczesnego miejsca pracy iich specyfik, zdecydowanie warto przeprowadza luno ukierunkowane wywiady zpracownikami wiedzy iobserwacje wich naturalnym rodowisku
funkcjonowania. Takie podejcie odsania bowiem to, co w typowym
badaniu z wykorzystaniem gotowego modelu teoretycznego nie ma
szansy si ujawni ajednoczenie co moe mie bardzo istotny wpyw
na charakter tych przemian. Przeprowadzona analiza indukcyjna moe oczywicie by, jak ju wspominano, punktem wyjcia dla kolejnych,
ju znacznie bardziej wyspecjalizowanych ilociowych bada. Jest to
ujcie typowe dla konstrukcjonizmu spoecznego (podstawowe rnice ontologiczne, epistemologiczne iwynikajce znich rozbienoci metodologiczne pomidzy konstruktywizmem apozytywizmem obrazuje
tabela 7).
Jak ju opisywano, niniejsza publikacja opiera si metodach charakterystycznych dla etnografii organizacji, kanonie pokrewnym teorii
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
65
Tabela 7. Podstawowe rnice ontologiczne iepistemologiczne oraz wynikajce znich

rozbienoci metodologiczne midzy konstruktywizmem apozytywizmem
Podejcie pozytywistyczne
Podejcie konstruktywistyczne
Ontologia
naiwny realizm lub

realizm krytyczny
rzeczywisto ma charakter
obiektywny, ale daje si
pozna co najwyej przez
probabilistyk
relatywizm rzeczywisto
tworzona jest lokalnie
iintersubiektywnie, daje
si pozna przez dotarcie
do uczestnikw danej
rzeczywistoci
Epistemologia
dualistyczna/
obiektywistyczna, celem jest
odkrywanie prawdy
transakcyjna/
subiektywistyczna, celem
jest tworzenie interpretacji
eksperymentalna/
manipulacyjna, opiera si
na weryfikacji/falsyfikacji
hipotez, przede wszystkim
metody ilociowe
hermeneutyczna/
dialektyczna, opiera si
na gruntowaniu teorii
wterenie (moe prowadzi
do teorii, ale na podstawie
bada, nie odwrotnie)
Metodologia
rdo: Lincoln, Guba (2000: 165).
ugruntowanej, chocia od niej rnym przede wszystkim wzakresie

procesu kodowania, dugoci fragmentw wywiadw i obserwacji wybieranych do gruntowania teorii (Schwartzman 1993; Kostera 2003).
Wzwizku ztym, podobnie jak dua cz innych projektw antropologicznych, prezentowane tu badania s performatywne, wrozumieniu
Bruna Latoura (1986). Oznacza to, e kultura(y) badanej spoecznoci
traktowana jest jako konstruowana wsposb unikalny przez ni sam
(Jemielniak 2002). Podejcie to uznaje, e stosowanie jednego modelu
kultury (np. Schein 1985) do analizy rnych zbiorowoci zubaa ispyca zagadnienie ijest przydatne jedynie wtedy, gdy chodzi ouzyskanie
generalizacji, ale nie wtedy, gdy chce si dotrze do rozumienia rzeczywistoci woczach samych czonkw grupy. Wpodejciu performatywnym zakada si wic, e to aktorzy spoeczni najlepiej rozumiej swoj
kultur, abadacz moe jedynie prbowa ich zrozumie. Nie moe natomiast wiedzie lepiej od nich na czym polegaj ich relacje ijak skonstruowany jest ich wiat ani wpasowywa wszystkiego, co zaobserwuje,
wuprzednio przygotowany model teoretyczny.
Danie opiniom czonkw danej spoecznoci prymatu przed pomysami samego badacza i odebranie badajcemu roli tego, ktrego wiedza
jest uprzywilejowana jest charakterystyczne nie tylko dla antropologii
interpretatywnej, lecz take dla action research (Greenwood, Levin
1998; Reason, Bradbury 2001). W niniejszej ksice przyjmowane jest
2008-09-30 15:55:31
66

wanie spojrzenie performatywne iwzwizku ztym nie jest stosowany
przyjty apriori teoretyczny model analityczny. Szczegln wag wcay
procesie badawczym przywizywano natomiast do wyrniania tych
konstruktw spoecznych, na ktre wikszo badanych zwracaa uwag (ktre stanowiy dla nich istotn siatk pojciow) wtrakcie procesu generowano zatem kategorie pojciowe, ktre wrezultacie stanowi
tematy czterech kolejnych rozdziaw ksiki.
5.5. Problem badawczy

Problem badawczy dotyczy czsto pojawiajcego si w literaturze (jak
wskazywano we wczeniejszych rozdziaach) pytania, czy pracownicy wiedzy s uprzywilejowan grup pracownicz, ktra potencjalnie
wniedalekiej przyszoci zmieni typowe struktury ihierarchie organizacyjne. Bezporednio wie si to zpytaniem osposoby sprawowania
kontroli nad pracownikami wiedzy iich odbiorem tyche. Wujciu praktycznym pytanie monaby take formuowa tak, aby prbowa zrozumie, czy demokratyzacja miejsca pracy w rodowisku high-tech jest
moliwa i(wprzypadku funkcjonalnego postrzegania zagadnienia) potrzebna.
Dlatego zamierzeniem projektu jest opisanie miejsca pracy izbiorowoci polskich i amerykaskich pracownikw wiedzy (na przykadzie
programistw) ich wasnymi oczami, zjednoczesn interpretacj zuyciem dostpnej literatury przedmiotu.
Zgodnie z zaoeniami metodologii bada jakociowych (Silverman
2005: 77), projekt rozpoczto zlist czstkowych, inicjalnych pyta:
tt jakie s relacje pracownikw wiedzy zinnymi przedstawicielami ich
zawodu, atake zwykonawcami innych rl spoecznych?
tt jak pracownicy wiedzy postrzegaj swoj prac?
tt jak pracownicy wiedzy postrzegaj struktury organizacyjne, karier,
hierarchi, wadz?
tt czy role organizacyjne pracownikw wiedzy rni si wzauwaalny
sposb midzy krajami?
tt jak programici postrzegaj przebieg projektw informatycznych?
Wstpne pytania byy jednak jedynie oglnie kierunkujce, uatwiay rozpoczcie wywiadw (Whyte, Whyte 1984), ktre pniej przebiegay jednak wsposb naturalny, zamierzenie zbliony do zwykej konwersacji. Take ksztatujce si odpowiedzi na te pocztkowe pytania
zmieniay optyk zagadnienia ipowodoway, e tematy pocztkowo wydajce si mao istotne nabieray znaczenia, apozornie warte zgbienia
kwestie okazyway si stosunkowo pytkie lub praktycznie trudne do
sensownej analizy wramach przyjtej metody badawczej jest to jednak bardzo powszechne, mona wrcz przyj, e brak podobnej sytuacji
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
67
byby niezwyky ipotencjalnie wiadczy omoliwych bdach metodologicznych.

Celem badania byo take wskazanie kategorii pojciowych, ktre s
szczeglnie istotne dla pracownikw wiedzy worganizacjach wysokich
technologii, i ktre definiuj ich miejsce pracy. Poprzez pokazanie, jakie kwestie s dla programistw wane, i wok jakich kwestii obraca
si percepcja ich pracy, projekt prezentuje zagadnienie pracy opartej na
wiedzy iprzemian we wspczesnych organizacjach zpunktu widzenia
samych wykonawcw.
Kategorie, ktre pojawiy si w trakcie bada, i ktre w zwizku
ztym s osi przewodni, na podstawie ktrej prezentowane s wywiady iich interpretacja, to stosunek do struktur iformalizmu (biurokracja), czas wprojektach informatycznych, zaufanie inieufno whigh
tech, a take kilka tematw, ktre zostay zaklasyfikowane zbiorczo
jako zwizane zzarzdzaniem personelem (HRM) upracownikw wiedzy. Rozwaania podsumowane s krtk interpretacj wynikw bada
wkontekcie tosamoci organizacyjnej izawodowej. Ksika nie ma na
celu kompleksowego zaprezentowania rnych rodzajw polityki organizacyjnej zwizanej ztymi obszarami przeciwnie, punkt widzenia organizacji imenederw prezentowany jest tutaj rzadko, apodstawowym
celem jest opisanie tylko tych elementw systemu, ktre s okrelane
przez programistw iwane wich oczach. Zgodnie zprzyjtymi zaoeniami, praca nie stara si by obiektywna poprzez godzenie sprzecznych
ze sob spojrze rnych grup (bdcych ze sob w konflikcie interesw), czy dochodzenie jak jest naprawd, apoprzez rzetelne odzwierciedlenie percepcji dzielonej przez wikszo czonkw wybranej, badanej grupy zawodowej.
Dlatego przy prezentacji wybranych, reprezentatywnych fragmentw wywiadw inotatek terenowych przedstawiana jest przede wszystkim wizja uczestnikw danego procesu, opowiedziana przez badacza
(Czarniawska-Joerges 1992). Wwikszoci przypadkw fragmenty materiau badawczego s od razu wpasowane wszersz, teoretyczn interpretacj przedstawianych zjawisk, przeprowadzon po dogbnej analizie zebranych danych.
5.6. Charakterystyka badanych organizacji

Nazwy organizacji s fikcyjne, kada jednake zawiera okrelenie kraju
(poprzez przedrostek US lub PL), dziki czemu przy prezentacji wywiadw mona take rozpozna lokalizacj rozmwcy.
PLOneos redniej wielkoci przedsibiorstwo zlokalizowane wWarszawie. Zatrudnia okoo 200 osb. Zajmuje si przede wszystkim tworzeniem oprogramowania na zamwienie innych firm. Przyjmuje zlecenia
2008-09-30 15:55:31
68

zulicy, ale wikszo dziaalnoci prowadzi we wsppracy zduymi
podmiotami, gwnie bankami, na zamwienie ktrych realizuje cae
wdroenia systemw informatycznych izapewnia kompleksowe rozwizania problemw informatycznych, czyli solutions. Pracownicy PLOneosu zazwyczaj pracuj wsiedzibie spki. WPLOneosie przeprowadzono
dwadziecia jeden wywiadw zprogramistami icztery zmenederami.
Okoo czterech miesicy zostao take przeznaczone na obserwacje nieuczestniczce, przeprowadzane wsiedzibie firmy, bezporednio wmiejscu pracy programistw, atake na spotkaniach zespow iwpomieszczeniach przeznaczonych do wypoczynku.
PLSantos may start-up zlokalizowany wWarszawie. Zatrudnia 20
osb. Przedsibiorstwo powstao wwyniku odejcia kilku pracownikw
z wikszej firmy informatycznej, ze rodkw zaoycieli. Pocztkowo
miao tylko jednego duego klienta korporacyjnego, pniej rozwino
take dziaalno na obszarze solutions. Programici PLSantosu czsto
pracuj na miejscu uklienta. WPLSantosie przeprowadzono osiem wywiadw zprogramistami ijeden zmenederem-wacicielem.
USVisualprog redniej wielkoci przedsibiorstwo amerykaskie,
zlokalizowane na Wschodnim Wybrzeu. Powstao kilkanacie lat temu, zostao zaoone przez byego inyniera GE. Zatrudnia okoo 300
osb. Firma podzielona jest na dwa oddziay, rozdzielone take fizycznie
na rne budynki. Jeden zajmuje si produkcj urzdze detekcyjnych
na potrzeby amerykaskiej armii (autorskie sprzt i oprogramowanie),
drugi zajmuje si rozwizaniami cywilnymi. Produkty USVisualprog
przygotowywane dla armii s tworzone na podstawie specyfikacji ustalanych zodbiorc finalnym, natomiast produkty na rynek cywilny oferowane s wformie gotowej, zmoliwoci drobnych dostosowa izmian
przy wdroeniu (oraz wsparciem technicznym ju wtrakcie eksploatacji
systemu). WUSVisualprogu przeprowadzono trzydzieci pi wywiadw
zprogramistami isze wywiadw zmenederami. Przez kilka miesicy prowadzono te obserwacje nieuczestniczce, na zebraniach, wmiejscu pracy programistw, wpomieszczeniach wypoczynkowych, na spotkaniach instruktaowych dla nowych pracownikw, atake na jednej
sesji strategicznej zudziaem kadry menederskiej.
USHuncor dua korporacja amerykaska, z gwn siedzib na
Wschodnim Wybrzeu. Jest wwiatowej czowce wtworzeniu oprogramowania typu OCR2 i rozpoznawania mowy. Zatrudnia kilka tysicy
osb. WUSHuncorze przeprowadzono siedem wywiadw zprogramistami ijeden zmenederem.
USVird start-up wDolinie Krzemowej. Jest przedsiwziciem, na
ktre pozyskano fundusze od inwestorw wysokiego ryzyka (venture
OCR to skrt od Optical Character Recognition, czyli od optycznego rozpoznawania znakw, metody niezbdnej midzy innymi przy digitalizacji skanowanych
tekstw.
2
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA PITY
UWAGI O METODZIE
69
capital). Pocztkowo firma specjalizowaa si wrozwijaniu nowego protokou zabezpiecze danych iwdroeniami zwizanymi zarchiwizacj
baz komercyjnych. Obecnie zajmuje si tworzeniem oprogramowania na
rynek korporacyjny imasowy, uatwiajcego zapamitywanie informacji, koordynacj terminw w kalendarzu, aktualizacj kontaktw itp.
Zatrudnia 25 osb. WUSVirdzie przeprowadzono pi wywiadw zprogramistami ijeden zmenederem.
2008-09-30 15:55:31
Rozdzia szsty
Nowoczesne biurokracje
Pierwsz zistotnych kategorii, przewijajcych si wwielu wywiadach,
by stosunek rozmwcw do procedur iformalnej organizacji jako takiej.
Jej analiz warto rozpocz od przyjrzenia si fenomenowi biurokracji
we wspczesnych organizacjach.
Jak celnie zauwaa Joan Greenbaum (1998), o ile symbolem pracy
werze industrialnej moga by posta robotnika zfilmu Modern Times
Charlie Chaplina, odzwierciedlajca taylorystyczny system pracy tamowej, otyle do roli symbolu naszych czasw pretenduje Dilbert inteligentny inynier, ktry musi zmaga si zgupot swoich przeoonych
iparadoksami organizacji biurokratycznej.
Zarwno pracownicy wiedzy, jak iprofesjonalici bywaj opisywani
wkontekcie biurokracji: zjednej strony, jak wujciu Henryego Mintzberga (1993), postrzegani s przede wszystkim jako realizatorzy pewnego standardu i kluczowi czonkowie organizacji biurokratycznej.
Zdrugiej akcentuje si twrczy ioryginalny charakter ich pracy (Powell iin. 1999). Dla niektrych badaczy era postindustrialna moe by
wrcz nazywana postbiurokratyczn najwaniejsze bowiem zmiany
spoeczne dotycz wanie powstania organizacji przyszoci, bdcej
zaprzeczeniem tradycyjnych regu biurokracji (Weber 1904/2001; Argyris 1973). Warto wic przyjrze si nowoczesnej biurokracji wkontekcie
profesjonalistw ipracownikw wiedzy.
6.1. Postbiurokracja
Biurokracja ma niewielu zwolennikw i nie jest to nic szczeglnie nowego. Miaa zaciekych wrogw jeszcze na dugo zanim Weber stworzy
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
NOWOCZESNE BIUROKRACJE
71
swoj koncepcj teoretyczn. Alexander Styhre (2007), opisujc ten fenomen, przypomina jedn zpowieci Honor de Balzaka z1837 roku,
wydan wcyklu Komedia ludzka (La Comdie Humaine) inoszc tytu
Biurokraci. Balzak stwierdza wniej, e wpracy biurowej zostaj jedynie lenie, nieudacznicy lub gupcy. Dodaje take wprost, e biurokracja
(produkt ludzi ociasnych umysach) jest przeszkod wrozwoju narodu
itumi wszelkie talenty.
Jak zauwaa William H. Starbuck (2003: 162), niemal kady, kto
wypowiada si na temat biurokracji, narzeka na ni; wzasadzie jedynymi autorami, ktrzy znajdowali wniej jakie zalety, byli niemieccy ekonomici isocjologowie, publikujcy midzy 1870 a1915 rokiem.
Faktycznie, dla socjologii iteorii organizacji zagadnienie biurokracji odkry Weber. Jego prace, aszczeglnie fundamentalne, wydane pomiertnie dzieo Gospodarka ispoeczestwo (1922/2002) trafiy do anglojzycznego wiata nauki za spraw przekadw Talcotta Parsonsa
w latach czterdziestych dwudziestego wieku. Poniewa Parsons by
przez wiele lat kierownikiem katedry socjologii na Harvard University,
udao mu si skupi wok siebie grup badaczy istudentw analizujcych fenomen biurokracji. Do zgodnie zauwaali oni, e organizacje
biurokratyczne prowadz do dysfunkcji (Merton 1957a), cho niektrzy dostrzegali take pewne potencjalne pozytywne jej efekty (Gouldner 1954; Blau 1956). Zasadniczo jednake w nauce o zarzdzaniu
zapanowa konsensus, wedle ktrego biurokracje s nieefektywne iniezdolne do racjonalnoci ekonomicznej (Von Mises 1944), a take zreguy prowadz do marnotrawstwa rodkw, czasu, motywacji (Crozier
1963/1976). Wielu autorw podziela pogld, e jedynym sposobem na
poprawienie sprawnoci organizacji publicznych iprzedsibiorstw jest
wrcz stae izaangaowane zwalczanie biurokracji (Osborne, Plastrik
1997).
Wskrajnym rozumieniu wspczenie zachodzcych przemian, organizacja biurokratyczna jest przeciwstawiana organizacji inteligentnej,
jak mona wywnioskowa ztakich chwytliwych tytuw bestsellerowych
ksiek, jak The end of bureaucracy and the rise of the intelligent organization (dosownie Koniec biurokracji ipocztek inteligentnej organizacji)
(Pinchot, Pinchot 1993) co rzecz jasna oznacza, e ta pierwsza jest po
prostu gupia. Wnauce ozarzdzaniu dyskurs na temat koca, przemiany, odwrceniu paradygmatw jest stosunkowo popularny iwielu autorw wprost mwi take owicie postbiurokracji (Heckscher, Donnellon
1994). Podobne pomysy pojawiaj si rwnie pod innymi nazwami, na
przykad Manuel Castells wyraa pogld (w ksice pod znamiennym
tytuem Pocztek spoeczestwa sieci), e nadchodzi czas horyzontalnych korporacji, ktre stanowi sieci samozaprogramowanych, samokierujcych si jednostek, opartych na decentralizacji (1996: 164), ucieleniajc przeciwiestwo biurokracji.
2008-09-30 15:55:31
72

Co ciekawe, ta koncepcja wydaje si wgruncie rzeczy wiecznie ywa
aprzynajmniej znajduje si wobiegu od co najmniej kilkudziesiciu lat.
Ju wlatach siedemdziesitych Warren Bennis wypowiada si wnastpujcy sposb (1970: 166):
Organizacje przyszoci () bd szybko adaptujcymi si, zmiennymi
i krtkotrwaymi systemami, zorganizowanymi wok zadaniowych
grup, skadajcych si z osb do obcych sobie i o zrnicowanym
profilu zawodowym. () Adaptacyjne, nastawione na rozwizywanie
problemw, krtkotrwae systemy zoone z ludzi rnych specjalnoci, poczone ze sob koordynujcymi wszystko menederami, wstanie organicznej pynnoci taka forma dziaania stopniowo zastpi
biurokracj.
Jednake, mimo nasilonej itrwajcej od bardzo dawna retoryki, opisujcej jak wyglda bd organizacje postbiurokratyczne, niezwykle
trudno wskaza obecnie cho kilka ju istniejcych, rozwinitych ispeniajcych wpeni wszystkie zadane kryteria.
Warto jednak pamita, e jednym zleitmotivw dyskursu ozarzdzaniu jest przemiana poprawa, usprawnienie, denie do ideau itd.
Opowie o kocu biurokracji i wieku ekspertw jest czciowo efektem koniecznoci udowadniania swojej przydatnoci przez menederw
(iteoretykw zarzdzania). Trudno bowiem polemizowa ze stwierdzeniem, e (Eccles iin. 1992: 29):
spora cz obecnej histerii wok etykietek, takich jak nowa organizacja czy empowerment moe by postrzegana jako prba tchnicia
nowej energii wspki giedowe, ktre od niedawna przeywaj okres
zwtpienia ireorientacji.
Cho nie da si zaprzeczy, e wwielu organizacjach nastpuj procesy, ktre mogyby wskazywa na oczekiwane przemiany (spaszczenie
struktur, mniejsza formalizacja itp.), jednoczenie wiele zapowiadanych
zmian nie nastpuje lub ma charakter jedynie czciowy (na przykad
koniec prymatu menederw, wadza organizacyjna w rkach ekspertw iin.). Ponadto, przynajmniej na razie, nie sposb stwierdzi, e mamy do czynienia zjak powszechn rewolucj. Odosobnione istosunkowo rzadkie przypadki bywaj traktowane jako wzorcowe przykady.
Teoria postbiurokracji budowana jest zatem w duym stopniu na yczeniach, a nie na wynikach realnych bada i obserwacji (Alvesson,
Thompson 2004).
Jednoczenie mamy do czynienia zogromn liczb innych teorii przemiany, na przykad technologicznej (Zuboff 1988; Zuboff, Maxmin 2002),
ekonomicznej (Stiglitz 2006), instytucjonalnej (Morawski 2000), spoecznej (Bauman 2007), czy kulturowej (Burszta, Kuligowski 1999; Burszta, Kuligowski 2005). Zwracaj one uwag na inne wane katalizatory
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
73
przeomu ktrych wpyw, paradoksalnie, moe wrcz umacnia struktury biurokratyczne organizacji (McSweeney 2006). Polega moe on
chociaby na opisanym wczeniej zwikszeniu moliwoci bezporedniej
kontroli i egzekwowaniu procedur od pracownikw biurowych w rwnym stopniu, co od pracownikw fizycznych, dziki wykorzystaniu nowoczesnych technologii co w praktyce zaobserwowa ju Harry Braverman (1974).
Warto take przypomnie, jakie cechy charakterystyczne ma modelowa organizacja biurokratyczna w pracach Maxa Webera (1904/2001;
1922/2002), zwaszcza, e niektre znich s bardzo czsto pomijane we
wspczesnych opracowaniach (Hpfl 2006):
tt zarzdzanie ludmi wymaga wniej zespou kierownikw,
tt wystpuje cisa iczytelna hierarchia ipodzia pracy,
tt pracownicy dziaaj bezosobowo (to jest posuguj si procedurami
niezalenie od tego, kogo bd one dotyczy),
tt o pozycji organizacyjnej decyduj formalne kwalifikacje,
tt wiedza zawodowa i profesjonalna (ang. Fachwissen) maj kluczowe
znaczenie przy doborze ludzi do stanowisk,
tt awanse iplace uzalenione s od oglnej polityki organizacji, anie od
jednostkowej wydajnoci/osigni,
tt wszystkie decyzje iprocedury s archiwizowane wbazach danych,
tt ogromn rol odgrywa zachowywanie tajemnic organizacyjnych.
Jak wida, zwolennicy postbiurokracji odnosz si jedynie do niektrych cech organizacji opisanej przez Webera (ijego kontynuatorw), pomijajc pozostae, jak choby wag przykadan do wiedzy profesjonalnej,
duy nacisk na tworzenie baz danych, czy rol przypisywan informacji
ikoniecznoci limitowania dostpu do niej. Te trzy cechy wspczenie
kojarzone byyby raczej wanie z tak zwan organizacj inteligentn
lub organizacj uczc si (Senge 1990). Nurt krytyki biurokracji skoncentrowany jest przede wszystkim na jej wadach, przy jednoczesnym
przemilczeniu zalet, opiera si take na pewnym generalnym, cho utopijnym przekonaniu, e postp irozwj cywilizacyjny doprowadz do eliminacji tych rodzajw organizacji pracy ludzkiej, ktre wswoich przejawach s co najmniej irytujce.
Tymczasem zarwno przekonanie, e biurokracje odchodz bezpowrotnie wniebyt, jak ie s bez wyjtku nieefektywne, niekoniecznie zawsze znajduj potwierdzenie wrzeczywistoci. Jak wspomniano wczeniej, dyskurs przeomu, koca ery, czy wszelkiej materii post epok,
cho atrakcyjny marketingowo, czsto jest oparty na teoretycznych domysach (iprzekonaniu jak by powinno), anie na badaniach (istwierdzeniu, jak jest). Nie oznacza to, e procesy nazywane zbiorczo postbiurokratycznymi nie zachodz w ogle s jednak wolniejsze i maj
zdecydowanie bardziej ograniczony zasig, ni wydawao si pierwszym
ich propagatorom.
2008-09-30 15:55:31
74

Jednoczenie nie sposb zaprzeczy, e organizacje biurokratyczne
maj jednak pewne istotne zalety iwartoci, atake, e s tworami uniwersalnymi, pojawiajcymi si wwikszoci znanym nam wspczenie
rozwinitych kultur (Du Gay 2000; Du Gay 2005).
Biurokracja, wszerokim sensie, dotyczy nie tylko urzdw, lecz take oczywicie organizacji nastawionych na zysk. To najbardziej klasyczny i wci czsto trudny do zastpienia sposb organizacji pracy biaych konierzykw. Badania Dannisa W. Organa iCharlesa N.
Greena wskazuj, e take profesje osilnie ugruntowanej pozycji mog z powodzeniem funkcjonowa w kulturze biurokratycznej, a formalizacja moe wrcz suy wyartykuowaniu zbienoci pomidzy
misj organizacji acelami profesjonalnymi (Organ, Green 1981: 249).
Co wicej, zdaniem niektrych autorw, kada organizacja przechodzi
na pewnym etapie swojego rozwoju przez faz biurokratyczn (Greiner
1972) ktra moe, ale nie musi, prowadzi do patologicznego skostnienia iupadku.
Oczywicie, trzeba pamita, e poszczeglne profesje igrupy zawodowe znacznie rni si midzy sob pod wzgldem stopnia akceptowania formalizacji i traktowania biurokracji jako waciwego sposobu
organizacji pracy (Hall 1968). Oile przez niektre grupy pracownikw
wiedzy iprofesjonalistw formalizacja moe by postrzegana jako istotna przeszkoda wwykonywaniu codziennych obowizkw, otyle dla niektrych znich moe by zkolei dokadnie odwrotnie (Raelin 1986: 56):
Opr wobec procedur administracyjnych, jednake, jest zaleny od typu profesji itake od natury samej organizacji. Na przykad prawnicy pracujcy w kancelariach prawnych mog w mniejszym stopniu
podlega ograniczeniom biurokratycznym, ni radcy prawni, pracujcy wdepartamentach prawnych duych korporacji. () Jest, mimo
to, cakiem wyobraalne, e niektre procedury administracyjne mog
wistocie pozwala niektrym profesjom wykonywa swoj prac lepiej
lub nawet rezerwowa dla nich wikszy zakres autonomii.
Nie da si zatem jednoznacznie stwierdzi, e organizacja biurokratyczna jest zanikajcym modelem organizacji pracy. Przeciwnie, naley
zakada, e wniektrych branach izawodach, pod pewnymi wzgldami funkcjonuje ona bez zarzutu.
Jednoczenie trzeba pamita, e proces profesjonalizacji zawodw
moe czsto sta wsprzecznoci zbiurokratyzacj (Morrissey, Gillespie
1975). Brak rozrnienia autorytetu formalnego od profesjonalnego by
zreszt przedmiotem konsekwentnej krytyki myli weberiaskiej (Toren 1976). Podstawowe potencjalne rozbienoci prezentuje tabela 8.
Jak wida, niektre z charakterystyk profesji s uderzajco podobne do cech organizacji przyszoci, rozwijajcej si wwyniku zapowiadanej rewolucji informacyjnej irozwoju spoeczestwa wiedzy. Zwaszcza wwarunkach postpujcej uoglnionej niepewnoci ijednoczesnego
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
75
Tabela 8. Podstawowe rnice midzy biurokracjami aprofesjami
Biurokracje
Profesje
standaryzacja (klasyfikacja
itraktowanie przypadkw wedle
schematu)
indywidualizm (podejcie pozornie

lub faktycznie indywidualne do
kadego przypadku)
odpowiedzialno wzgldem
organizacji
odpowiedzialno wzgldem
grupy zawodowej istandardw
profesjonalnych
relacje bezosobowe
relacje osobiste zczonkami swojej

spoecznoci
realizacja celw organizacji,

orientacja dugofalowa
realizacja celw klienta, orientacja

krtkofalowa
stosunki hierarchiczne
stosunki wertykalne
autorytet formalny
autorytet ekspercki
rdo: Gross (1958).
gwatownego rozwoju technicznego moe pojawia si potrzeba odejcia

od biurokratycznej organizacji pracy (Woodward 1958). Dla niektrych
autorw postbiurokratyzm moe by wrcz utosamiany zhodowaniem
wartociom profesjonalnym (Kernaghan 2000).
Robert E. Kelley, wjednej zpierwszych przekrojowych analiz rodowiska pracownikw wiedzy, uku dla nich termin zotych konierzykw (Kelley 1985). Wedug niego stanowi oni elit, podgrup biaych konierzykw, ktrej praktycznie nie dotyczy problem bezrobocia,
i ktra z definicji pracuje (za bardzo godziwe wynagrodzenie) prawie
wycznie umysowo, wykonujc zadania wymagajce ponadprzecitnej kombinacji wiedzy iinteligencji. Zdaniem Jeremyego Rifkina (1995)
wduszej perspektywie czasu cakowicie wypr oni pracownikw nieintelektualnych. Tych ostatnich zastpi bd mogy bowiem maszyny,
podczas gdy prac umysow zautomatyzowa bdzie znacznie trudniej.
Wprzeciwiestwie do zwykych pracownikw biurowych, take zaliczanych do biaych konierzykw, ich stosunek do biurokratycznej organizacji pracy jest wnajlepszym razie ambiwalentny, aczsto bardzo negatywny.
Jest to zgodne z obserwacjami Richarda W. Scotta, ktry wyrni
cztery najbardziej typowe obszary, wktrych profesjonalici odrzucaj
zaoenia organizacji biurokratycznej (Scott 1966: 269):
tt zasady ireguy dziaania,
tt standaryzacja procesu wykonywanych czynnoci,
tt nadzr nad przebiegiem czynnoci,
tt lojalno.
2008-09-30 15:55:31
76

Postpujca profesjonalizacja zawodw moe wic by jednym zelementw wspomnianej przemiany spoecznej. Kwestia ta warta jest dokadniejszej analizy.
6.2. Biurokracja wwiecie wysokich technologii

Jeeli naprawd czeka nas epoka postbiurokratyczna, najlepszym miejscem do zbadania zachodzcych przemian mog by organizacje wysokich technologii. Jest tak zco najmniej kilku powodw. Przede wszystkim, gwn warto tworz w nich pracownicy wiedzy, ktrzy (co
zostao omwione we wczeniejszych rozdziaach) wedug wielu autorw stanowi maj forpoczt zachodzcych przemian organizacyjnych.
Po drugie, wprzedsibiorstwach wysokich technologii (iszerzej, wgospodarce opartej na wiedzy) innowacje odgrywaj kluczow rol (Kwiatkowski 1990) ainnowacyjno iprzedsibiorczo tradycyjnie przeciwstawiane s biurokracji (Business International S.A. 1986). Po trzecie,
programowanie jest zajciem wbardzo dalekim stopniu oderwanym od
uwarunkowa kulturowych programici na caym wiecie posuguj
si tymi samymi narzdziami ijzykami oprogramowania, bez wyjtku take wadaj przynajmniej podstawow angielszczyzn (jest to konieczny warunek, by rozumie komendy wwikszoci jzykw programowania). Mobilno zlece (atake pracownikw, cho niekoniecznie)
jest wbrany informatycznej niezwykle wysoka. S oni awangard globalnego, pokapitalistycznego rynku pracy zasuguj zatem na szczegln uwag.
Wreszcie, inynierowie-profesjonalici maj wyjtkow pozycj worganizacjach, umoliwiajc im wywieranie znaczcego wpywu na ich
ksztat jeeli zatem rzeczywicie gdziekolwiek mona mwi oodchodzeniu od wadzy menederw iprocedur, to wprzedsibiorstwach zdominowanych przez nich.
Faktycznie, wrd badanych inynierw przytaczajca wikszo
wskazywaa na biurokracj (nazywan take papierkologi) jako na
najbardziej znienawidzony aspekt ycia organizacyjnego. Oczywicie,
tak silna reakcja negatywna na formalizacj moe te wiadczy otym,
e wwielu przedsibiorstwach, przynajmniej zdaniem inynierw, biurokratyczna organizacja pracy ma si cakiem dobrze.
Jednoczenie jednak wprzedsibiorstwach wiedzy kontrola bezporednia, stosunkowo atwa do przeprowadzenia wprzypadku pracy manualnej (Taylor 1911/1998), jest tutaj po prostu niemoliwa, awnajlepszym
razie bardzo kosztowna (Alchian, Demsetz 1972). Praca intelektualna
ma charakter czarnej skrzynki. Dopki nie zostanie zakoczona, nie sposb oceni ani jej jakoci, ani nawet jak duo do zrobienia jeszcze pozostao. Jest to szczeglnie jaskrawo widoczne wprogramowaniu: jak zgodnie twierdzili badani, kady programista ma swj niepowtarzalny styl
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
77
isposb mylenia, wzwizku zczym ocena niedokoczonego programu,

pisanego przez kogo innego jest praktycznie niewykonalna1.
Fundamentalnym problemem kadej organizacji biurokratycznej jest
kontrola na styku zakresu polece iogranicze nadzoru, skutecznoci zacht ikar, pojawia si sfera dyskrecjonalna, wktrej menederowie usiuj mniej lub bardziej sprawnie wywoa upodwadnych poczucie lojalnoci iobowizku (Bendix 1956/2001). Nieuchronna rozbieno
interesw menederw ipracownikw prowadzi do konfliktw iproblemw uzyskania oczekiwanej efektywnoci. Kada organizacja musi zatem balansowa midzy nadmiern wolnoci (i chaosem) a nadmiernym uporzdkowaniem (i skostnieniem). W organizacjach, w ktrych
kluczow rol odgrywaj innowacje, typowe narzdzia kontroli formalnej po pierwsze maj due negatywne skutki uboczne (zniechcenie pracownikw, brak inicjatywy, zdystansowanie od zada, subisto iin.),
a po drugie, jak ju wspomniano, bardzo sabo nadaj si do analizy
przebiegu procesu pracy.
Wspczesne organizacje high-tech musz zatem, wprzypadku pracy izada, ktrych prosta ocena jest utrudniona, korzysta z tego, co
klasyczne biurokracje odkryy ju dawno czyli zkontroli normatywnej (Merton 1957b). Opiera si ona na internalizacji przez pracownikw
norm, azatem zwprowadzenia (poprzez silne poczucie obowizku) autokontroli. Jedn znajwaniejszych obserwacji dokonanych przez Gideona
Kund wjego gonej ksice Engineering Culture (1992) byo wanie
opisanie mechanizmw kontroli normatywnej iwywoywania poczucia
lojalnoci upracownikw wiedzy.
Ju William H. Whyte w jednym ze swoich najbardziej znanych
dzie o znamiennym tytule The Organization Man (ang. dos. Czowiek organizacji) zauway, komentujc przemian klasycznego podejcia do zarzdzania personelem wpodejcie bardziej ludzkie (Whyte
1956/2002:397):
Nikt nie chce powrotu starego autokraty. Ale onim mona byo przynajmniej powiedzie, e chcia przede wszystkim twojego potu. Nowy
przeoony chce twojej duszy.
Zwraca uwag na paradoks, ktry wpeni ujawni si po wprowadzeniu wycie zalece prekursorw nurtu Human Relations (Mayo 1933;
Roethlisberger i in. 1939; McGregor 1960; McGregor 1967): sam nieunikniony wzrost wydajnoci pracownikw pod wpywem przyjaznego
traktowania ipartycypacyjnego podejcia zdaniem jednych autorw jest
Wielu badanych podkrelao w wywiadach, e przejmowanie projektu po kim
to droga przez mk mimo e wspczenie powszechnie stosuje si procedury,
ktre maj uatwia zrozumienie logiki programu przez osob z zewntrz (dziki
tworzeniu dokumentacji) oraz podzia programw na moduy, by uatwia wsplne
tworzenie oprogramowania. Dotyczy to jednake przede wszystkim zakoczonych
programw, anie, sowami jednego zrozmwcw, rozgrzebanego kodu.
1
2008-09-30 15:55:31
78

oczywisty (Bass, Shackleton 1979; Macduffie 1995), ale zdaniem innych
mocno wtpliwy (Nehrbass 1979). Natomiast wzasadzie bezdyskusyjn konsekwencj stworzenia pracownikom warunkw pracy, wktrych
bdzie im ona sprawiaa przyjemno, iwktrych bd mogli ze sob
wchodzi wpoyteczne interakcje, jest przywizanie ich do wykonywanego zajcia wtakim stopniu, e (wskrajnych okolicznociach) moe ono
zawadn caym ich yciem. Rola kierownika sprowadza si zatem, zdaniem Whytea, do czyhania na dusz podwadnego.
Oczywicie, dramatyczne tony s raczej przesadne zwaszcza, e
znajdujcy si pod takim diabolicznym kierownictwem pracownicy sami przecie dobrowolnie ichtnie poddaj si torturze. Jednym znajbardziej podanych pracodawcw na wiecie jest Google przedsibiorstwo, ktre chlubi si tym, e jego pracownicy mog wpeni powica si
swoim zadaniom (na terenie kampusu maj kina, restauracje, kawiarnie, przedszkola wzasadzie nie musz wcale wychodzi zpracy). Dla
wszystkich jest oczywiste, e praca wGoogle nie sprowadza si do odbbniania omiu godzin za biurkiem. Jednak oferowane warunki (gwnie
pozafinansowe, cho take pace wfirmie s ponadprzecitne wbrany)
s na tyle atrakcyjne, e korporacja otrzymuje 1300 poda oprac dziennie (sama obsuga ich przegldania wymaga sztabu ludzi, aGoogle stosuje zasad staego naboru). Znamienne jest take, e w2007 roku otrzymaa od magazynu Fortune tytu najlepszego pracodawcy.
Jednoczenie wliteraturze znale mona niezliczone przykady podobnych korporacji wbrany high-tech, ktre te opieraj si na kontroli normatywnej, ale prowadz po kilku latach do wypalenia zawodowego
uwielu pracownikw ipowanych problemw spoecznych (Hochschild
1983; Kunda 1992; Perlow 1997).
Ciekawe moe by zatem przyjrzenie si bliej, wjaki sposb przedsibiorstwa wysokich technologii staraj si zachowa rwnowag midzy
skrajn biurokracj askrajn przedsibiorczoci. Jedn zodpowiedzi
jest biurokracja reprezentatywna. W przedsibiorstwach, w ktrych
do pracy konieczny jest wysoki poziom wiedzy technicznej, organizacja
pracy nawet jeeli jest sformalizowana (co moe by konieczne zuwagi
na specyfik tworzonego produktu) ihierarchiczna, nadal moe opiera
si wduym stopniu na faktycznej wiedzy pracownikw ikonsensusie,
anie tylko przyjmowaniu polece zgry istatusie formalnym przeoonych, charakterystycznym dla tak zwanej biurokracji karzcej (Gouldner 1954).
Podczas bada w amerykaskiej korporacji USVisualprog, odnotowaem nastpujcy przebieg rozmowy zdwoma nowymi pracownikami:
Vera, kierowniczka dziau personalnego USVisualprog wita dwch
nowych inynierw. Jeden z nich doczy do grupy programistycznej, drugi bdzie pracowa wdziale bada irozwoju. Chocia dla obu
jest to pierwszy dzie wfirmie, ubrani s wbluzy sportowe. Vera, dla
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
79
odmiany, ma na sobie garnitur. Powica okoo trzydziestu minut na

opisanie historii spki. Czsto podkrela wyjtkowo rodowiska,
wjakim bd mieli okazj pracowa. Jestecie czci maej spki,
ktra zostaa celowo zaprojektowana tak, eby bya dynamiczna. Ludzie przychodz tutaj imwi, e wszystko tu jest wkompletnym chaosie. Ale to dlatego, e tutaj jest po prostu inaczej. Na schemacie organizacyjnym naprawd jestemy niewielcy.
Obaj inynierowie kiwaj gowami iprzegldaj broszur na temat
bonusw dla pracownikw. Vera mwi pynnie iczytelnie, do czsto
powtarzajc si, zapewne celowo. By moe to tylko moje wraenie, ale
wydaje si, e wygaszaa t mow ju wiele razy.
Wyjmuje zfolderu kart papieru. Nie musicie uczy si tego na pami. To zabawne, e wisi to unas na cianach, ale mao kto zwraca
na to uwag, stwierdza irecytuje misj spki. Nastpnie przechodzi
do opisania powodw, dla ktrych firma zdecydowaa si kilka lat temu wprowadzi system ISO. Nasz system kontroli jakoci, zcaym
szacunkiem dla jego twrcw, nie jest specjalnie przyjazny dla jego
uytkownikw, dodaje z umiechem. Wrcza obu schemat z opisem
procedur. Zapraszam was do przestudiowania naszych wszystkich
procedur jakoci. Jak to zrobicie, dajcie mi zna bd naprawd pod
wraeniem. A tak na powanie nie bdziecie tu musieli wypenia
zbyt wielu papierkw, dokadamy starania, ebycie nie musieli.
Szczeglnie interesujcy wydaje si fakt, e kierowniczka dziau personalnego z jednej strony w swojej retoryce bardzo silnie podkrelaa
brak formalizmu i przywizywania wagi do dokumentacji, a z drugiej
ewidentnie postpowaa cakowicie zgodnie ze schematem, w dodatku
umiejtnie igadko wdraajc nowych pracownikw wdo rozbudowany system procedur iwymogw. Uderzajce byo orwellowskie dwumylenie Very irozdwik midzy oficjaln polityk firmy apozornie nieoficjalnym puszczaniem oka do pracownikw (Argyris 1982).
Jednoczenie, wtej samej organizacji, bardzo silnie podkrelano, e
pozycja formalna ma mae znaczenie. Jak twierdzia wiceprezes:
[Veronica:] Sukces unas, niezalenie od tego, na jakim stanowisku by
si nie byo, wcaoci zaley od zdolnoci wpywania na ludzi dookoa. Niewane, czym si zajmujesz, niewane, jaki masz tytu unas to
jest znacznie bardziej prawdziwe, ni gdzie indziej. Wic, jeeli polegasz na tym, to znaczy jeeli przychodzisz zorganizacji, wktrej moge polega na nazwie swojego stanowiska, by uzyska wiarygodno,
nie poradzisz sobie unas zbyt dobrze. Wszystko polega na umiejtnoci zaraenia ludzi entuzjazmem do swoich pomysw, do wyrobienia
sobie pozycji osoby inteligentnej, ale nie odcinajcej si wkocu od innych. Itwojej zdolnoci do bycia kim przydatnym, kto moe faktycznie wykona worganizacji jak prac.
2008-09-30 15:55:31
80

[P:] Czy to dobrze?
[Veronica:] No, sdz, e lepiej, ni kiedy ludzie polegaj na samym tytule. Idziki temu przywdztwo moe ujawni si na dowolnym szczeblu organizacji ispord kompletnie rnych ludzi. Ale jednoczenie
przez to bardzo trudno jest tu zacz, trudno si zasymilowa, bo na
przykad masz pomys na jaki problem, ale nie dowiode jeszcze swojej wartoci, nie masz wiarygodnoci, wic wiesz, nie jeste jakby widziany To jest trudny, trudny etap.
Organizacja stawiaa sobie za powd do dumy nisk hierarchiczno,
a take poleganie przede wszystkim na faktycznych umiejtnociach
i wartoci pomysw pracownikw, niezalenie od ich pozycji formalnej. Biorc pod uwag, e programici wedug innych bada czsto darz niechci struktury formalne, atake wyraaj pogard dla kariery
iawansw (Jemielniak 2007b), tego rodzaju dziaanie zdecydowanie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom ich kultury zawodowej.
Warto tutaj zauway, e wszystkie analizowane organizacje, wwypowiedziach swoich menederw, wyraay przekonanie, e s bardzo przedsibiorcze, mao skostniae iniebiurokratyczne. Dyskurs
post- (lub anty-) biurokratyczny mia zatem by moe wopisanym przypadku charakter mocno propagandowy polega na zdefiniowaniu terenu kulturowego (Rosen 1985/91) i przedstawieniu procedur w taki
sposb, aby rozmwcy mieli wraenie, e take sama organizacja (bdca wszake ich autorem) postrzega je jako swoiste zo konieczne. Paradoksalnie, organizacja ubosza wprocedury miaaby potencjalnie wpodobnej sytuacji gorszy obraz: nie mogaby nieoficjalnie (cho wistocie,
rzecz jasna, wcile okrelonych izaaprobowanych przez kierownictwo
granicach) stwarza pozorw wychodzenia naprzeciw potrzebom pracownikw izwalniania ich zniektrych wymogw formalnych (czciowo by moe stworzonych wanie po to, by mona z nich byo zwalnia).
Kontrola normatywna opiera si, przede wszystkim, na tak zwanej
silnej kulturze korporacyjnej. Kultura korporacji, ktra jest silna,
narzuca normy i wartoci swoim czonkom, dokonuje swoistego prania mzgu pracownikw, naginajc ich wiatopogld do oczekiwanego. Zprzeprowadzonych bada wynika, e silna kultura korporacyjna moe take, paradoksalnie, krzewi ducha swobody iinnowacyjnoci
sia polega bowiem na przymusie zaakceptowania ideologii danego
przedsibiorstwa, anie na treci tej ideologii. Jest to przymus, co trzeba
doda, bardzo subtelny: opiera si na stopniowej enkulturacji pracownikw, ktrzy winni s korporacji nie tylko dzie cikiej pracy, ale take normy zachowa iuczucia (Edwards 1979: 148)
Wykorzystanie wwarstwie retorycznej hase owolnoci, samorealizacji ipracy dajcej satysfakcj nie tylko nie jest przeszkod wjednoczesnym
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
81
wykorzystywaniu silnej kontroli normatywnej, ale wrcz do pewnego

stopnia czyni pracownikw bardziej bezbronnymi wobec menederskiej
propagandy. Slavoj iek zwraca uwag (2002/2006), e przeoony, ktry odrzuca tradycyjne obyczaje i formy zachowania, oferujc familiarne stosunki, rwno, arty (czasem sprone, dla podkrelenia nieformalnoci relacji), wgruncie rzeczy dokonuje aktu jeszcze wikszego
zniewolenia. Pracownik nie ma bowiem jak odmwi podobnego traktowania. Jest to wyjtkowo przewrotne odgrywana koleeska rola zakada brak przymusu idobrowolno relacji, ale jednoczenie zawodowa
sytuacja spoeczna powoduje, e podwadny musi przyj j bez adnego wyboru. Szef zaczyna wic dominowa iwrelacji czysto zawodowej,
iw(pozornie) przyjacielskiej.
Przemiany postbiurokratyczne, a szczeglnie zmniejszanie oczekiwa formalnych, mniejsza hierarchiczno itd. s zatem potencjalnie nie
tylko efektem reakcji organizacji na wiksze tempo wspczesnego wiata, lecz take skutkiem ubocznym dostosowa wewntrz nowoczesnych
biurokracji do koniecznoci wprowadzania kontroli normatywnej wrd
pracownikw wiedzy.
Podobn elastyczno zaobserwowa mona byo w kwestii ubioru
wszystkie badane firmy zarwno w Polsce, jak i w Stanach Zjednoczonych, akceptoway bardzo swobodny ubir inynierw. Rnice narodowe nie miay adnego znaczenia, uderzajce byy natomiast rnice wstroju midzy przedstawicielami rnych zawodw. Menederowie
ubrani byli zazwyczaj w koszule i marynarki, nierzadko w garnitur
ikrawat. Inynierowie natomiast powszechnie chodzili ubrani wbluzy
sportowe, koszulki, ewentualnie koszule wkrat.
Co ciekawe, jest to jedna z jaskrawych rnic w ramach przedsibiorstw opartych na wiedzy.
W przypadku organizacji wiadczcych usugi profesjonalne zwizane zwiedz (konsulting, audyt, ksigowo itd.) wygld podlega bowiem bardzo cisej standaryzacji, do tego stopnia, e dobrze widziane
(i nagradzane) jest naladowanie przeoonych pod wzgldem ubioru,
a wygld niezgodny z oczekiwaniami szefw, nawet w czasie wolnym
(na przykad koszenie trawnika wdomowym ogrdku bez zaoonego
podkoszulka), moe by powodem ostrej reprymendy (Covaleski i in.
1998). Trzy klasyczne profesje (lekarze, prawnicy iksia) przebieraj
si przecie wrcz na czas wykonywania czynnoci zawodowych wspecjalne stroje, uywaj take niejednokrotnie namaszczonego jzyka.
Programici odwrotnie akcentuj brak powagi, awrcz lekcewaenie dla swojego imageu, co naturalnie samo wsobie skada si czsto na
charakterystyczny wygld. Pracownicy IT znani s ze swobodnego dress-codeu, uchodz nawet za najgorzej ubierajcy si zawd na wiecie
(Hearn 2005). Czciowo mona to tumaczy opozycj do kultury korporacyjnej oraz bardzo mocno manifestowan niechci do biurokracji
2008-09-30 15:55:31
82

ichci odrnienia si od tych, ktrzy j uosabiaj. Przykadowo, wApple pracownicy biurowi, azwaszcza zdziau marketingu nazywani s
krawatami, podczas gdy programici to podkoszulki (Kawasaki
1990). W istocie, w badanych organizacjach kod ubioru programistw
by bardzo swobodny. Wobec osb, ktre si do niego nie stosoway, czyli zakaday strj bardziej formalny (amiao to miejsce przede wszystkim wtedy, gdy wybieray si na spotkania zklientami) stosowane byy rnego rodzaju strategie korekcyjne, midzy innymi arty idrobne
zoliwoci, pytania, czy ubrany wgarnitur programista ma si zamiar
owiadcza itp.
W mniejszym stopniu rytuay te stosowane byy take w przedsibiorstwach amerykaskich wadnej zbadanych organizacji programici nie nosili jednake stale na co dzie garniturw ikrawatw, podczas
gdy kierownicy ipracownicy innych dziaw tak.
Kultura zawodowa programistw narzucaa zatem norm swobodnego ubioru, odrniajcego si od innych biaych konierzykw. Chocia
mona interpretowa to, opisywan ju wrozdziale powiconym pracownikom wiedzy, opozycj ekspertw wobec menederw, wedug moich rozmwcw przyczyna jest zdecydowanie inna. Zarwno polscy, jak
iamerykascy rozmwcy byli wtej kwestii jednomylni:
[Badacz:] Zastanowio mnie, czy programici ubieraj si inaczej ni
pracownicy innych dziaw?
[PLOneosGrz:] No, na pewno jest wicej luzu.
[Badacz:] To znaczy?
[PLOneosGrz:] Kady si ubiera luno, jak mu wygodnie. Jak mam
siedzie dziesi godzin wpracy, to niekoniecznie chc, eby mnie krawat dusi. Nie wiem, to jest kwestia po prostu wygody, jak mam pisa
program, to naprawd nie ma znaczenia, czy bd goy, czy wmundurku, czy zrobi to wwannie czy na stojco, natomiast wane jest po
prostu, eby mi pasowao.
Wkontekcie rozwaa odemokratyzacji miejsca pracy, tego rodzaju
przywileje na pierwszy rzut oka wskazuj na du doz swobody wpracy
programistw taki wniosek byby jednak zdecydowanie pochopny. Sami badani nie postrzegali sprawy ubioru jako szczeglnie symbolicznej
lub sucej do odrniania od innych grup zawodowych. Cho te funkcje na pewno take mogy by wjakim istotne (is opisane wliteraturze przedmiotu), programici zwrcili uwag na dodatkowy, pozornie
oczywisty aspekt pracy opartej na wiedzy: ma ona by zorganizowana
wtaki sposb, aby proces pracy przebiega wsposb jak najdogodniejszy dla wykonawcy. O ile w przypadku pracy fizycznej i zwykej biurowej to pracownik dostosowuje si do procesu, otyle wpracy opartej
na wiedzy fundamentalne zaoenie jest odwrotne: miejsce pracy peni
2008-09-30 15:55:31
ROZDZIA SZSTY
83
rol suebn, ma by, zdaniem programistw, atake ich przeoonych,

wjak najwikszym stopniu dostosowane do potrzeb wykonawcw. Jest
to stosunkowo zrozumiae oczekiwanie take, kiedy si wemie pod
uwag, e wbrany high-tech zdarza si, e wczstych okresach wikszego natenia pracy programici spdzaj w firmie wikszo czasu
poza snem. Czas pracy w przedsibiorstwach wiedzy to zreszt temat
wart osobnego rozdziau.
2008-09-30 15:55:32
Rozdzia sidmy
Czas pracy
Jedn znajbardziej dramatycznych, ajednoczenie mao zauwaanych
przemian, zwizanych z rozwojem organizacji postindustrialnych, jest
organizacja czasu pracy pracownikw wiedzy.
Wedug bada Princeton Survey Research Associates z 2007 roku,
przytaczanych przez Stephena A. Sweeta iPetera Meiksinsa (2008: 151),
75% Amerykanw uwaa, e pracownicy dowiadczaj w pracy wicej
stresu ni poprzednia generacja ajednoczenie spdzaj wniej znacznie wicej czasu.
Zygmunt Bauman (1998) opisuje, wjaki sposb globalizacja, aprzede
wszystkim rozwj technik komputerowych, powoduj zawaszczenie
i stopniowy zanik publicznej przestrzeni. Identyczny proces ma miejsce wodniesieniu do czasu wspczesna organizacja pracy prowadzi do
zaniku czasu prywatnego. Moliwo pracy zdalnej jest tylko pozornie
zwikszeniem wolnoci pracownika. Oznacza te przecie zdefiniowanie kadej wolnej chwili jako potencjalnie moliwej do przeznaczenia na
prac, pozbawia rwnie pracownikw czasu rytualnego, przeznaczanego na dojazd do pracy, rozpoczcie jej, anastpnie zakoczenie ipowrt
do domu co dodatkowo zamazuje rnice midzy czasem pracy aczasem prywatnym.
Pod tym wzgldem, wszczeglnie trudnej presji czasowej znajduj si
kobiety jak zaobserwowaa pionierka tej gazi bada wPolsce, Helena
Strzemiska (1970), kobiety pracujce musz zazwyczaj pogodzi swoj
karier ztak sam iloci obowizkw rodzinnych, jak w przypadku
kobiet zajmujcych si wycznie domem. Chocia mogoby si wydawa,
e po blisko czterdziestu latach sytuacja ulega istotnej zmianie, wpraktyce sytuacja aktywnych zawodowo kobiet jest obecnie bardzo podobna
zarwno wnaszym kraju (Tarkowska 2002), jak ina Zachodzie (Gerson
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
85
1985; Gerson 1993; Jacobs, Gerson 2004). Niestety, ze wzgldu na bardzo niewielk liczb kobiet zatrudnionych w badanych organizacjach,
atake ich cakowity brak wrd badanych inynierw, niemoliwe byo
dokadniejsze zbadanie tego zagadnienia, ktre warte jest zpewnoci
osobnego studium.
7.1. Outsourcing iwirtualizacja czasoprzestrzeni

Jednym zczsto przywoywanych objaww globalizacji jest zatarcie granic przestrzennych, skrcenie wzgldnych dystansw (poprzez rozwj
technik transportu iprzekazu informacji) wniespotykanym nigdy wczeniej stopniu. David Harvey okrela ten proces kompresj czaso-przestrzenn (1990) wydarzenia na caym wiecie mog by (iczsto s)
relacjonowane na bieco, ale dowiadczane s jedynie poprzez symulakry prawdziwych dozna, anie bezporednio, stopniowo coraz bardziej
przypominajc iluzj rzeczywistoci (Baudrillard 2000). Jednoczenie
bardziej odlega przyszo, atake przeszo trac na znaczeniu (Har
vey nazywa to malowniczo schizofreni wspczesnoci): wczorajszy
news nie interesuje ju nikogo, aproblemy ekonomiczne czy ekologiczne, wykraczajce poza jedn czy dwie kadencje politykw, s przedmiotem zainteresowania wycznie w rodowiskach o znikomym wpywie
na rzeczywisto, czyli naukowcw iaktywistw spoecznych.
Oczywicie poza koncentracj na chwili obecnej, globalizacja przejawia si take przede wszystkim niezwyk pynnoci informacji, ludzi,
dbr, kapitau, idei (Bauman 2005). Przy tym wrwnym stopniu zwiksza ona podziay, jak ije usuwa (Bauman 1998). Wedle raportu McKinseya, jednej znajbardziej znanych globalnych firm doradztwa strategicznego, Stany Zjednoczone uzyskuj 78% cznej wartoci wygenerowanej
dziki outsourcingowi, podczas gdy kraje poredniczce wtym procesie
zaledwie 22% (McKinsey&Company 2003). Oznacza to, e beneficjentami outsourcingu, wbrew powszechnej opinii, s jednak gwnie bogate
pastwa aon sam jedynie wniewielkim stopniu pomaga krajom rozwijajcym si.
W dyskursie na temat globalizacji czsto podkrelana jest take
zwikszona mobilno kapitau, informacji, ludzi wszystko co dla ludzi istotne staje si, jak pisze Zygmunt Bauman (2007), zmienne, pynne, niepewne. Zwaszcza pojcia odlegoci iczasu ulegaj przedefiniowaniu. Manuel Castells pisze wrcz owyparciu przestrzeni ianihilacji
czasu (1996: 470) jako ojednym zprzejaww spoeczestwa sieci. Dotyczy to take, amoe przede wszystkim, znacznie wikszej mobilnoci
wszystkich elementw acucha wartoci przedsibiorstw.
Jej najbardziej zauwaalnym przejawem, przynajmniej dla przecitnego amerykaskiego konsumenta, jest rozkwit call centers, obsugiwanych
2008-09-30 15:55:32
86

zzagranicy. Dziki gwatownemu spadkowi cen transferu danych irozwojowi technik voice over IP (ktrych popularnym przykadem na rynku indywidualnych klientw jest Skype), lokalizacja telefonicznego centrum obsugi klienta przestaa mie znaczenie. Dlatego wspczenie
outsourcing tych usug jest na masow skal przeprowadzany do Indii.
Dzieje si tak przede wszystkim ze wzgldu na bieg znajomo jzyka
angielskiego wrd Hindusw (ktrzy zazwyczaj przechodz dodatkowe
szkolenia, by doskonali swj akcent) iwci niski poziom pac (warto
tu zauway, e niektre niemieckie call centers zpodobnych przyczyn
tworz oddziay wzachodniej czci Polski). Aby klient nie czu si zestresowany myl, e jego telefon odbierany jest na drugim kocu wiata iprzez osob, ktra zarabia uamek tego, co on, aotowarach iusugach, wsprawie ktrych dzwoni, syszaa czsto jedynie na szkoleniach,
pracownicy centrw telefonicznych czsto otrzymuj faszywe, amerykasko brzmice imiona. Zwaszcza wprzypadku poufnych danych (jak
na przykad dotyczcych kart kredytowych ikont bankowych) bywaj
take zobowizani do twierdzenia, e znajduj si wjednym zmiast na
terytorium Stanw Zjednoczonych (Aneesh 2006).
Symultanicznie, ogromny postp w technologii rozpoznawania mowy, ktry dokona si wostatnich latach, spowodowa, e wpowszechnym uyciu wkrajach zachodnich s wpeni zautomatyzowane systemy
telefonicznej obsugi klienta, rozpoznajce nie tylko proste sowa (jak na
przykad podyktowany numer karty kredytowej), ale take wychwytujce zwypowiedzi sowa-klucze ikonkretne frazy, co pozwala na stworzenie rozbudowanego drzewa moliwych wyborw, znacznie odciajcego
udzia pracownikw w obsudze infolinii, a w skrajnym wypadku cakowicie go eliminujcego. Oczywicie wymaga to od klienta anielskiej
cierpliwoci, a w nietypowych przypadkach moe skutkowa cakowitym uniemoliwieniem zaatwienia sprawy, zktr dzwoni.
Rewolucja technologiczna doprowadzia do dziwnego paradoksu:
obecnie Amerykanin dzwonic na infolini, ma zwykle do wyboru albo
konwersacj zlokalnym automatem, ktry mwi pynnym angielskim,
ale ma zerow inteligencj, albo ze znajdujcym si na innym kontynencie, sabo opacanym iprzeszkolonym obcokrajowcem, mwicym czsto
zbardzo silnym akcentem.
Wprzypadku pracy opartej na wiedzy outsourcing wydaje si szczeglnie opacalny nie wymaga on jakiejkolwiek logistyki, a jego efekty mog by momentalnie przesane z jednego koca wiata na drugi.
Wbrany high-tech outsourcing programowania iprojektowania odbywa si na ogromn skal ima miejsce wanie take wIndiach zarwno
zpodanych wczeniej powodw, jak ize wzgldu na dobry poziom wyksztacenia technicznego. A jedna trzecia przedsibiorstw zlisty Fortune 500 zleca programowanie przedsibiorstwom zIndii, aczna warto produkowanego oprogramowania to okoo 40 miliardw dolarw
(Heeks iin. 2001; Krishna iin., 2004).
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
87
Podobnie, wwskiej brany animacji komputerowych iefektw specjalnych, tradycyjnie zarezerwowanej dla wyspecjalizowanych firm
wHollywood, warto outsourcingu w2006 roku osigna 15 milionw
dolarw ironie o1/3 kadego roku (Day 2007).
Proces nie przebiega bynajmniej bez zakce, aoszczdnoci na outsourcingu mog okazywa si pozorne wbadaniach JeromeaBarthelemyego (2001) 14% procent prb dokonania outsourcingu skoczyo si
fiaskiem, awwikszoci miay miejsce niespodziewane, aczsto niezwykle wysokie koszty samego rozpoczcia outsourcingu. Ogromn osobn
kategori problemw okazuj si take rnice kulturowe (Sahay iin.
2003). Poniewa outsourcing bywa take wykorzystywany jako jeden
zelementw wikszej restrukturyzacji przedsibiorstwa (Trocki 2001),
zdarza si, e jego pozytywne finansowe skutki niwelowane s przez inne, jednoczesne zmiany.
W bardzo wielu przypadkach outsourcing wie si ze znacznym
zwikszeniem standaryzacji procesu pracy ito zarwno wtak zwanych
fabrykach oprogramowania, jak imidzy innymi studiach animacji komputerowej. Praca, ktra wwiecie zachodnim traktowana jest jako kreatywna iwymagajca swobody, wIndiach bywa realizowana pod cisym
nadzorem iwrozbiciu na drobne, powtarzalne elementy (Day 2007), podobnie jak wprzypadku pracy manualnej wzaleceniach Fredericka W.
Taylora. Hinduscy programici, cho wyksztaceniem i kwalifikacjami
nie odbiegaj od zachodnich kolegw, otrzymuj przede wszystkim nuce imao kreatywne zadania. Chocia Indie plasuj si zaraz po Stanach
Zjednoczonych jeeli chodzi oliczb programistw szacowan na okoo
p miliona (Khadria 2004) ze wzgldu na rodzaj otrzymywanych zlece, nie maj szans sta si gospodark opart na wiedzy. Kraj ten jest
traktowany przede wszystkim jako rdo taniej siy roboczej. Ze wzgldu na narzucone instytucjonalne uwarunkowania, tym bardziej umacnia
amerykask dominacj wtej gazi gospodarki (Parthasarathy 2004).
Taka sytuacja jest dodatkowym problemem, ktry docza do wczeniej wspomnianych zarwno menederowie, jak ipracownicy wiedzy
z zachodnich organizacji zamawiajcych wykonanie okrelonego oprogramowania, nie rozumiej uwarunkowa, wktrych znajduj si wykonawcy. Jak opisa jeden zprogramistw zUSVisualprog:
Wszystko wyglda super na papierze. Wszystkim si wydaje, e jak maj programist, ktry bdzie pracowa za uamek tego, co my, awdodatku bdzie wstanie przejmowa prac wmomencie, kiedy my koczymy danego dnia, wsensie e unas jest wieczr, aunich ranek, to
da si rozwija projekt niemale 24/7. No ito brzmi super. Tylko tak
naprawd to si sprowadza do tego, e normalnie, jak chc ztym czowiekiem zamieni sowo albo wymieni jaki komentarz na chacie, to
wymaga to umawiania si, ustalania, no bo przecie trudno zakada,
e jak umnie jest, powiedzmy, sidma wieczorem, aunich sidma czy
2008-09-30 15:55:32
88

sma rano, to albo ja bd zostawa po nocy, no albo on ma co, przyj
opitej? Abez dokadnego uzgodnienia co ijak to owszem, pracujemy
24/7, ale kady nad czym innym. Lepiej ju si sprawdza, jak si cao zleci albo konkretny modu, takie jest moje zdanie.
Jak wida, powan przeszkod w outsourcingu oprogramowania
odgrywa mog take zmiany w zakresie synchronizacji czasu pracy.
Pozornie idealny ukad, wktrym jeden pracownik przejmuje prac od
drugiego, wrzeczywistoci kompletnie si nie sprawdza.
Udany przypadek dugotrwaego stosowania outsourcingu zaobserwowano wdrugim zbadanych amerykaskich przedsibiorstw (USHuncor). Jednak tam rwnie pracownicy wspominali, e pocztki stosowania tej metody byy bardzo trudne. Co wicej, rde sukcesu szuka
naley take wskutecznej enkulturacji czci aktorw. Jak wspomina
jeden zanalitykw (ScanFred):
Generalnie na pocztku to byo troch tak, e przede wszystkim nie dao si wpa wten sam rytm. Wsensie, powiedzmy, robiem opis tego,
co chcemy, cakiem adn specyfikacj, dyskutowalimy on-line, wsumie wygldao, e wszystko jest ok., ale pniej rozwalao si odetale.
To znaczy, jest naprawd bardzo trudno wszystko tak opisa, eby obie
strony rzeczywicie to tak samo widziay. Poza tym planowanie pracy
zkim, kogo si kompletnie nie zna, to czasami totalna poraka. Miaem tak sytuacj Facet mia naprawd due dowiadczenie wprojektach. No irealizowa ze mn kawaek kodu. Za kadym razem, jak
si kontaktowalimy, na wszystko si zgadza. Apniej przez tydzie
albo iduej nie byem wstanie go zapa, bo ato rnica czasu, ato
wyszed, ato jeszcze co innego. Ipo tym wszystkim wpewnym momencie si okazao, e on nawet nie tyle robi co innego wramach projektu, tylko wogle robi wtym momencie inny projekt, iwsumie to nie
jest niczyja wina.
Tak na dobr spraw, to sensownie zaczo nam to dziaa dopiero po
paru latach, ito jak zaczlimy zaprasza ludzi do siebie, na wiz H-1,
ioni zjednej strony mogli sobie dorobi, zdrugiej dawali si pozna,
no i wreszcie te sami zaczynali lepiej kojarzy, jak pracujemy, o co
nam chodzi, itak dalej.
Jak wida, udany outsourcing w tym przypadku opar si na wczeniu caych grup pracownikw zIndii wnormalne prace zespou. Dopiero potem wsppraca zzagranicznym partnerem zacza si sensownie ukada. Wpracy wbrany wysokich technologii jest bardzo duy
element wiedzy lokalnej i ukrytej (Gorman 2002), w zwizku z czym
realizacja projektw w zespole, ktry si nie zna, ma z gry wyranie
podwyszone ryzyko. Poza czysto technologicznym aspektem programowania, niezwykle istotny okazuje si take jego aspekt spoeczny izwizany zsocjalizacj czonkw zespou (Kociatkiewicz, Kostera 2003).
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
89
Outsourcing ujawni take inny, etyczny problem. Przyjedajcy

zIndii pracownicy liczyli, e chocia ich kontrakt ma charakter czasowy, jeeli wyka si odpowiednio, by moe uda im si przeduy swj
pobyt. Jeden znich opisa to tak:
[ScanSar]: C, rzecz jasna jestem tutaj na okrelony czas. Tylko zasadniczo zwizami wUSA to jest tak, e jeeli firma naprawd chce, to
moe bez problemu pomc przedua wiz. Mona nawet czasem take zaapa si na zielon kart. Take zobaczymy na razie wyglda
na to, e wszyscy s zadowoleni, wic kto wie.
Naturalnie zperspektywy firmy wygldao to inaczej menederowie twierdzili, e od pocztku do koca jest oczywiste, e sprowadzani programici wrc do Indii, poniewa jednym z celw wsppracy
znimi jest wyrobienie sobie osobistego kontaktu zludmi pracujcymi
za oceanem. Menederowie bardzo chwalili sobie take wiksz moliwo kontroli pracownikw zIndii. Jest to zbiene zobserwacjami Sharpea, ktry, na podstawie bada przeprowadzonych w Microsofcie, celnie zauwaa, e korporacje programistyczne dokonuj outsourcingu do
Indii nie tylko ze wzgldu na nisze koszty, ale take dlatego, e kontrola nad programistami jest tam daleko wiksza, akierownictwo jest
wstanie stosowa wobec programistw strategie deprecjacji kwalifikacji
(ang.deskilling) istandaryzacji pracy, typowo stosowane wobec niebieskich konierzykw (Sharpe,2001:223):
Gdy sia robocza wytwarzajca oprogramowanie skonsoliduje si jako elita, staje si celem ataku, bo kontrola nad procesem produkcji
przez t si robocz jest bezporednim zagroeniem dla kapitalistw
iich zdolnoci do odtwarzania relacji, wktrej pracownicy s kadego
dnia przymuszani, by sprzedawa produkt swojej pracy za mniej, ni
jest wart. Std bierze si poszukiwanie metod, dziki ktrym kapitalici mog odzyska kontrol.
Nie bez znaczenia byy te kwestie finansowe: programici sprowadzani do Stanw Zjednoczonych na kontrakty terminowe na wizie H-1B,
spord ktrych a 44% przyznawanych jest obywatelom Indii, zarabiaj rednio jedn dziesit tego, co Amerykanie wykonujcy t sam prac (Rodino-Colocino 2007). Tymczasowo kontraktu bya take, naturalnie, istotnym czynnikiem zwikszajcym wadz nad pracownikami.
Chocia teoretycznie kady znich mg, po zwolnieniu, znale innego
pracodawc, rzeczywisto bya diametralnie inna:
[USHuncor5:] Nasz sytuacj mona streci krtko: albo jeste na
full, albo ci nie ma.
[Badacz:] To znaczy? Wsensie, nie moesz dosta innej pracy?
[USHuncor5:] O, jasne, pewnie, e mog [miech]. Nie ma adnego
problemu. Tylko, e jak mnie zwolni, to haczyk jest taki, e mam
2008-09-30 15:55:32
90

trzydzieci dni na zaatwienie transferu wizy do innego pracodawcy.
Nie mwic ju oczasie na szukanie nowej pracy, to itak jeste po prostu bez szans.
Poniewa wywiadami udao si obj jedynie dwch pracownikw
z Indii, ten interesujcy wtek wymaga rozwinicia w dalszych badaniach. Trzeba jednak nadmieni, e sytuacja pracownikw, ktrzy maj
poczucie, e jeeli zostan zwolnieni, bd bez szans iutrzymanie pracy jest ich jedyn nadziej na awans spoeczny (jak skdind wiadomo,
do mao realn), stawia wykorzystujce ich organizacje na moralnie
wtpliwej pozycji. Skala naduy wobec pracownikw z zagranicy jest
tak dua, e staa si przedmiotem debaty i rozwaa nad zmianami
legislacyjnymi. Co wicej, jak ju wspominano wpierwszym rozdziale,
chocia wlatach 19992003 Kongres Stanw Zjednoczonych, pod naciskiem gigantw high-tech, zgodzi si zwikszy limit przyznawanych
wiz H-1B pocztkowo do 115 tysicy, apniej nawet do 195 tysicy, od
2004 roku przywrci go do wczeniejszego poziomu 65 tysicy (Goodsell 2007).
WStanach Zjednoczonych outsourcing isprowadzanie pracownikw
zzagranicy wpywaj take, rzecz jasna, na ca sytuacj spoeczn pracy programistw take lokalni pracownicy wiedzy maj bowiem wiadomo, e ich pozycja jest czciowo zagroona. Jednak wbadanych organizacjach taki wpyw wydawa si stosunkowo nieduy programici
amerykascy stanowili pod pewnymi wzgldami jeden front zmenederami, traktujc pracownikw na wizach tymczasowych jako osobn,
gorsz kategori wykonawcw. WPolsce podobna sytuacja wogle nie
miaa miejsca, poniewa wbadanych organizacjach nie tylko nie stosowano outsourcingu, ale rwnie nie zatrudniano programistw spoza
kraju.
Zpunktu widzenia niniejszej publikacji najciekawsze wydaje si jednak zwrcenie uwagi na czas pracy jako szczeglnie istotn kategori,
wykorzystywan przez pracownikw wiedzy. Ta kwestia bdzie przedmiotem dokadniejszych rozwaa.
7.2. Przyspieszenie
Jak wspomniano wczeniej, wielu autorw wie proces globalizacji
irozwoju spoeczestwa informacyjnego z gwatown akceleracj procesw spoecznych iinterakcji. Niektrzy posuwaj si wrcz do uywania terminu spoeczestwa przyspieszenia, by skrtowo odzwierciedli znaczenie tego fenomenu (Gleick 1999).
Warto jednak pamita, e dowiadczenie akceleracji czasu i jego
coraz szybszego upywu jest dowiadczeniem, o ktrym pisze si ju
od koca osiemnastego wieku. Poczucie, e czasu jest zawsze za mao
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
91
icoraz bardziej go brak nie jest zatem niczym nowym. By moe racj
wic maj badacze, ktrzy zwracaj uwag na to, e traktowanie czasu jako kluczowego zasobu jest charakterystyczne nie tyle dla wspczesnej globalizacji, ile wogle dla systemu kapitalistycznego (Leccardi
2007). Marks twierdzi, e skracanie czasu realizacji procesw biznesowych jest jednym zpodstawowych narzdzi utrwalania hegemonii kapitalizmu (Marx 1867/1992). Hartmut Rosa, przywoywany przez Carmen
Leccardi (2007), rozwijajc t myl, podkrela trzy gwne czynniki, powodujce wzrost spoecznego znaczenia czasu i skutkujce subiektywnym przekonaniem, e wiat przyspiesza. Po pierwsze, wsystemie kapitalistycznym tempo produkcji jest jednym zpodstawowych kryteriw
wydajnoci idecyduje oprzetrwaniu organizacji. Popularno (iniewtpliwa skuteczno) doktryny just in time jest kwintesencj tego prawida
produkcja na zapas zawsze powoduje koszty, abrak poday odpowiadajcej popytowi to prezent dla konkurencji.
Po drugie, biorc pod uwag ograniczony okres ycia kadego czowieka, czas jest zasobem niezwykle strategicznym wskali indywidualnej tylko jego nie moe znaczco przyby. Dla niektrych badaczy lk
przed mierci jest jednym znajwaniejszych powodw rozwoju spoeczestwa i kultury (Bauman 1992/98), a przynajmniej ksztatowania
si zoonych struktur formalnych istanowisk, ktre, trwajc nieprzerwanie, uosabiaj spenienie marzenia oniemiertelnoci (Sievers 1990)
w poczeniu z typow dla kapitalizmu potrzeb zwikszania efektywnoci, naturalna staje si potrzeba koncentrowania podanych dowiadcze wjednostce czasu.
Trzecim czynnikiem wpywajcym na przekonanie, e czasu jest coraz mniej, jest take jego postpujca linearyzacja istandaryzacja. Oile
jeszcze w redniowieczu wprowadzanie uniwersalnej, lokalnej miary
czasu (poprzez budow dzwonnicy, czy te wpniejszym okresie wiey ratuszowej zzegarem) wzbudzao protesty, jako niezasadne iniesprawiedliwe (Le Goff 1964/1994), otyle wdziewitnastym wieku propagacja
standardowego czasu za porednictwem kolei nie budzia ju wikszych
kontrowersji (Bartky 2007). Zujednoliceniem pomiaru czasu wie si
jednak wzrost jego linearyzacji (Jemielniak 2008a), a take znaczenia
jego upywu.
Wreszcie, czwartym, cho czsto niedocenianym powodem, dla ktrego poczucie niedoboru czasu jest coraz wyraniejsze, jest postp technologiczny irozwj dodatkowej sfery dziaania: rzeczywistoci wirtualnej (VR). Jak ju wspominano wczeniej zarwno praca, jak idom, maj
charakter chciwych, w rozumieniu Lewisa Cosera (1974). Oznacza to,
e obowizki domowe (wraz z yciem rodzinnym) oraz organizacyjne,
maj tendencj do zawaszczania kadej wolnej chwili. Ta zachanno
wynika oczywicie ztego, e wwielu nowoczesnych zawodach, podobnie jak wdomu, zawsze mona zrobi co wicej poprawi tekst, napisa tekst, budet, program, przejrze plan prac itp. Niezwykle istotna
2008-09-30 15:55:32
92

jest take konieczno sprawowania opisywanej wpoprzednim rozdziale
kontroli normatywnej. Trzeba jednake zauway, e wcigu ostatnich
dziesiciu lat pojawio si, obok pracy idomu, dodatkowe pole intensywnej aktywnoci, rwnie wszechogarniajco absorbujce czas, czyli wanie rzeczywisto wirtualna.
Wielu pracownikw (i domownikw) spdza czas w Internecie na
przegldaniu forw, czytaniu wiadomoci, korzystaniu z portali spoecznociowych (Phillips 2006; Fox 2007). Facebook.com, do niedawna
elitarny (poniewa przede wszystkim uniwersytecki) serwis spoecznociowy, w2007 roku by szstym, jeeli chodzi opopularno, portalem
w Stanach Zjednoczonych. Czas powiecony yciu wirtualnemu wykorzystywany jest kosztem pracy idomu. Co wicej, poniewa wswoim yciu zawodowym wikszo biaych konierzykw korzysta zkomputera, jest rozrywk niezwykle atw do poczenia zprac (jako przerwa
wniej lub pretekst do jej odoenia na chwil pniej) wcakowitym
przeciwiestwie do wczeniejszych podobnych rozrywek, jak telewizja,
czy gry komputerowe (ktre zazwyczaj wymagaj penej uwagi, podczas
gdy ycie wirtualne mona uprawia po prostu w ramach tak zwanego multitaskingu, czyli przeczania si co chwila zjednej aplikacji na
drug). Chocia badania wskazuj, e wielu pracownikw bardzo duo
czasu spdza wrzeczywistoci wwersji 2.0, jak artobliwie nazywana
jest VR (Pee iin. 2008), atake e mona wrcz mwi onaduywaniu
Internetu wbiurze, zoczywistych powodw gwnie wprzypadku biaych konierzykw (Chen iin. 2008), rzadko zwraca si uwag na to, e
jednoczenie wpywa to na ich poczucie, e czasu pozostajcego na prac
irodzin jest coraz mniej.
Wrezultacie wszystkich powyszych czynnikw, nowoczesno wprowadzia do publicznej wiadomoci potrzeb staego postpu. Zni nieodcznie wie si zwikszanie wydajnoci izwikszanie tempa dziaania (jak bardzo wana symbolicznie jest prdko, atwo zauway na
przykad, obserwujc sukces rynkowy komputerw osobistych z coraz
szybciej taktowanymi procesorami, ktrych jednake znaczna wikszo uytkownikw nie jest wstanie wcodziennej pracy wykorzysta).
Prowadzi to oczywicie do paradoksu jednoczenie zniesychanym
przyspieszeniem dziaania ijego efektywnoci (rozwojem byskawicznej
komunikacji, transportu, przepyww pieninych itd.) wzrasta take
poczucie jeszcze wikszego braku czasu. Rezultatem jest wycig szczurw wekstremalnej odmianie. Wedle raportu Travelodge z18 czerwca
2006 roku1 ponad dwie trzecie pracujcych Brytyjczykw (a 69% procent) wcigu roku bierze dzie lub dwa wolnego, aby odrobi deficyt snu
zpowodu pracy.
Oglne statystyki nie mwi te wszystkiego. Wostatnich latach pogbia si tak zwana bifurkacja czasu pracy (Jacobs, Gerson 2004), co
1
http://www.travelodge.co.uk/press/article.php?id=153
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
93
oznacza e coraz wiksza liczba pracownikw ma do wyboru albo prac

niezwykle wymagajc czasowo, albo cakowity brak zatrudnienia. Oile
pracownicy manualni wpocztkach dwudziestego wieku wywalczyli sobie omiogodzinny dzie pracy, aco za tym idzie zdefiniowali wyranie
take granice swojego czasu wolnego, otyle wprzypadku pracownikw
intelektualnych podobny proces po prostu nie nastpi (Zerubavel1981).
Pracownicy wiedzy niemal nigdy nie pracuj wcisych ramach czasowych. Pozornie moe si to wydawa korzystne przyjcie pniej do
pracy nie jest postrzegane jako spnienie, teoretycznie moliwe jest
take wyjcie wczeniej, po szybszym zakoczeniu przypisanych zada.
Wpraktyce jednake prowadzi to bardzo atwo do zawaszczenia czasu
prywatnego przez organizacje: pracownicy wiedzy nigdy nie maj nadmiaru wolnego (Barley 1997; Fligstein, Sharone 2002; Hassan, Purser2007). Coraz bardziej sprawdza si teza Roberta Reicha: im jeste
bogatszy, tym bardziej prawdopodobne, e spdzasz duo czasu wpracy
Korea
Grecja
Czechy
Wgry
Polska
Meksyk
Wochy
Islandia
Nowa Zelandia
Japonia
Portugalia
Sowacja
Kanada
Finlandia
USA
Wielka Brytania
Austria
Hiszpania
Szwajcaria
Irlandia
Luksemburg
Szwecja
Dania
Belgia
Francja
Niemcy
Norwegia
Holandia
0
500
1000
1500
2000
2500
Rysunek 4. rednia roczna liczba godzin spdzonych na pracy w2006 roku
rdo: Organization for Economic Co-operation and Development (2007).
2008-09-30 15:55:32
94

w cigym popiechu (2000: 5), bdc przy tym bardziej zapracowanym, ni kiedykolwiek wczeniej (Darrah iin., 2007).
Kontrola normatywna powoduje, e pracownicy wiedzy zjednej strony bardzo ceni sobie rozdzia czasu pracy od czasu prywatnego, zdrugiej jednak maj ztym podziaem powane kopoty. Trzeba odpiera zarwno dania pracodawcy, jak inieatwe do odrnienia od nich wasne
chci, by przeznacza wicej czasu na prac itosamo organizacyjn,
ktra formuje si wtym kontekcie (Kunda 1992: 197).
Wspczenie Polska jest krajem o jednym z najwyszych wskanikw redniego czasu wroku spdzanego na pracy od lat przewyszamy
pod tym wzgldem Japoni, a take Stany Zjednoczone (OECD 2006).
W samych Stanach Zjednoczonych od kilku lat trwa debata, dlaczego
Amerykanie tak si przepracowuj, zwaszcza w zawodach biurowych
iintelektualnych. Jak dowodz badania ju zpocztku lat dziewidziesitych, czas spdzany wpracy wostatnich kilkudziesiciu latach znacznie wzrs, kosztem wypoczynku (Schor 1991). Warto przyjrze si, jak
zagadnienie czasu pracy, atake jego kontroli, przedstawia si worganizacjach wysokich technologii.
7.3. Czas high-tech

Wbadaniach organizacji wysokich technologii bardzo wyrane byo jedno: czasu wprojektach informatycznych jest zawsze za mao. Wedle niektrych szacunkw a 69% projektw odnosi fiasko, rozumiane jako
przekroczenie budetu lub terminarza (The Standish Group International 2001). Mimo e wbadaniach The Standish Group International
mona zaobserwowa postp wzgldem danych zpocztku lat dziewidziesitych (The Standish Group International 1994), to nadal s one po
prostu poraajce. Wedug innych bada, niewiele ponad jedna czwarta projektw informatycznych jest realizowana na czas, mieszczc si
wprzewidzianych na nie kwotach ijednoczenie zzakadanymi wplanach funkcjami (Smith, Keil 2003). Nawet biorc pod uwag, e niektre ztych szacunkw mog by przesadne (Glass 2006; Kitchenham iin.
2007), wniosek nasuwa si jeden: opnienia wystpuj nie tyle czsto,
co s wrcz prawidowoci, od ktrej nastpuj rzadkie wyjtki (Humphrey 1997). To dokadnie, jednym gosem, twierdzili wzasadzie wszyscy rozmwcy, niezalenie od organizacji:
[Badacz:] Czy zdarzaj si czasem wPana pracy polizgi, opnienia?
[OrKan:] Czy si zdarzaj? No ja bym powiedzia, e rzadko jest tak,
e si nie zdarzaj.
Wielu autorw wskazuje na natur procesu, jakim jest projekt informatyczny, jako na przyczyn nieuniknionych opnie. Faktycznie,
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
95
programowanie samo w sobie jest wystarczajco trudnym abstrakcyjnym procesem, by liczne nieprzewidywalne trudnoci i problemy powodoway polizgi wczasie (Connel 2001; Kesteloot 2003). Dodatkowo,
przy wikszych projektach, powany kopot sprawia take koordynacja
i integracja pracy poszczeglnych wykonawcw. Nieudokumentowane
lub niezgodne z dokumentacj zachowania aplikacji, nieporozumienia
ikopoty komunikacyjne zklientami, konieczno pracy wrodowisku
opracowanym przez autorw, ktrzy nie pozostawili po sobie opisu swoich pomysw istruktury systemu, czenie baz iaplikacji, ktre dziaaj wzupenie rnych rodowiskach iwiele innych problemw dokadaj
si do itak niemaej listy powodw, dla ktrych wprojektach informatycznych opnienia s powszechne. Co wicej, jak zwracali uwag rozmwcy zarwno zpolskich, jak iamerykaskich firm, aby zdoby kontrakt, zazwyczaj trzeba zmarszu zaproponowa nierealistycznie krtki
terminarz wykonania usugi (wtej brany tak si ju utaro, e wikszo graczy pozwala sobie na optymistyczne szacunki harmonogramw
dla pozyskania klienta). To oczywicie nakada si na pozostae czynniki izwiksza skal opnie.
Nie mona jednak zapomina, e moe mie na nie pewien wpyw
take kultura zawodowa iorganizacji pracy (Perry iin. 1994). Wedug
niektrych badaczy spoeczne uwarunkowania projektw informatycznych mog powodowa polizgi wczasie wjeszcze wikszym stopniu ni
same problemy techniczne (Genuchten 1991). Zreszt, temat czasu whigh-tech wykracza poza zagadnienia czysto funkcjonalne. Definiowanie
sytuacji wkategoriach przekraczania harmonogramu ma wanie taki
charakter, poniewa dotyczy definiowania celw ikontroli organizacyjnej i jest typowym elementem menederskiego, uywajc terminologii
Richarda Rortyego (1989), sownika finalnego. Jednake zagadnienie moe mie jeszcze gbszy sens: samo spoeczne konstruowanie czasu w organizacjach high-tech, zdaniem czci autorw, odbiega od powszechnie przyjtego w innych organizacjach (Shih 2004; Westenholz
2006b), i samo w sobie, niezalenie od definiowania projektw jako
opnionych bd nie, moe by ciekawym przedmiotem analizy.
Rne traktowanie czasu pracy wyranie take odrnia przedsibiorstwa wiedzy skoncentrowane na badaniach, rozwoju itworzeniu nowych produktw lub usug od tych skoncentrowanych na doradztwie
iwdraaniu usug iproduktw ju gotowych. Te ostatnie czsto bardzo
dokadnie mierz czas pracy swoich pracownikw (Starbuck 1992), podczas gdy pierwsze, do ktrych zaliczaj si wszystkie analizowane organizacje, robi to zdecydowanie rzadko.
Tym bardziej interesujce od pocztku projektu byy wic rozbienoci midzy badanymi przedsibiorstwami wpodejciu do czasu. Chocia na przykad Leslie Perlow, na podstawie swojej analizy chiskich,
indyjskich, wgierskich i amerykaskich przedsibiorstw z brany high-tech (2001) twierdzi, e due rnice wiloci czasu spdzanego przez
2008-09-30 15:55:32
96

%
50
38
40
30
23
20
10
0
15
8
10
11
12
liczba godzin
Rysunek 5. rednia liczba godzin spdzonych wpracy (pn-pt) wUSVisualprog na
trzynastoosobowym zespole programistw
programistw w pracy mog wynika z rnic kultur narodowych,

wprzypadku badanych organizacji trudno otak jednoznaczn interpretacj.
Na podstawie pomocniczych bada ilociowych, opartych na notatkach zobserwacji przeprowadzanych wjednym zespole zPLOneosu ijednym zUSVisualprogu2 wida wyranie, e wobu organizacjach czas pracy dla zdecydowanej mniejszoci osb nie przekracza omiu godzin.
Prawie dwie trzecie Polakw spdzaa przy komputerze rednio dziesi lub wicej godzin dziennie. Podobnej sytuacji dowiadczaa ponad
poowa Amerykanw. Dane wPLOneosie s dodatkowo zanione, poniewa osoba, ktrej redni czas pracy wynosi osiem godzin, miaa wbadanym tygodniu konieczno dwukrotnego pilnego wczeniejszego wyjcia
Przedstawione dane maj jedynie charakter pomocniczy idla dokadniejszej analizy statystycznej naleaoby zdecydowanie pogbi iposzerzy badanie. Dane zbierano podczas obserwacji, trwajcych wobu przypadkach jeden tydzie (5 dni roboczych, poniewa wobu organizacjach wtym tygodniu nikt nie pracowa wweekend).
Dla wyeliminowania waha wynikajcych zcyklu produkcyjnego oprogramowania,
w obu przypadkach badano czas pracy na miesic przed wynikajcym z pierwszej
umowy terminem oddania produktu klientowi. Jest to metoda bardzo niedoskonaa, bo specyfika konkretnego wdroenia, relacje z klientem, rodzaj kontraktu itd.
mog wpywa take na tempo pracy. Chocia oba projekty realizowane byy przez
due, kilkunastoosobowe zespoy ina zamwienie prywatnej firmy, rniy si jednak take charakterem: w PLOneosie tworzono system zarzdzania baz danych
na potrzeby instytucji finansowej, natomiast wVisualprogu pisano oprogramowanie
dedykowane dla konkretnego rodzaju urzdzenia wykrywajcego, wraz zinterfejsem
obsugi sieci takich urzdze. Mimo to przedstawione dane pokazuj wyranie, e
czas pracy programistw, chocia czsto nielimitowany formalnie, jest jednak zdecydowanie dugi.
2
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
97
40
33
30
25
25
20
10
0
7
10
11
12
liczba godzin
Rysunek 6. rednia liczba godzin spdzonych wpracy (pn-pt) wPLOneosie na
dwunastoosobowym zespole programistw
zpracy zpowodw rodzinnych. Trzeba tu take zauway, e pod koniec

projektu, niezalenie od kraju, programici pracowali wyranie duej.
Bez znaczenia dla wynikw analizy byy obyczaje narodowe, poniewa
zarwno wPolsce, jak iwStanach Zjednoczonych stosowano zachodni
obyczaj rozpoczynania pracy okoo 9.00 rano iokoo godzinnej przerwy
na lunch wrodku dnia.
Niezalenie od wynikw ilociowych, ewidentnie najwicej czasu
wpracy spdzali polscy programici zPLOneosu kilka osb wrozmowach otwarcie wyznao, e regularnie zdarzao im si zarwa noc zpowodu projektu, czy spdza wpracy cay weekend. Oczywista bya take
dyspozycyjno podczas urlopu, przynajmniej pod wzgldem pozostawania pod telefonem.
W USVisualprogu norm byo raczej opuszczanie biura midzy
18.0019.00, ze zdecydowanie rzadkimi sytuacjami, gdy pracownicy zostawali duej. Chocia pracownicy przyznawali, e wkrytycznych momentach projektu mog mobilizowa si bardziej ni zazwyczaj, podkrelali jednoczenie, e norm jest pozostawianie czasu prywatnego
prywatnym. Zdecydowanie wykluczali take prac weekendow, poza
sytuacjami absolutnie awaryjnymi.
Jednoczenie wPLOneosie wramach czasu pracy pracownicy mieli
duo swobody iluzu ktry wykorzystywali take na rozrywki (opisane szerzej wrozdziale powiconym przyjemnociom wpracy). WUSVisualprogu natomiast panowaa wzgldnie powaniejsza atmosfera:
pracownicy nie przerywali swoich zaj na wsplny wypoczynek, wzasadzie jedyn codzienn przerw wpracy, wramach ktrej razem spdzali czas niekoniecznie (cho czasem take) na pracy byo wyjcie na
2008-09-30 15:55:32
98

lunch. Drug okazj typowo towarzysk, wystpujc wobu organizacjach, byy spotkania wkuchni, przy okazji parzenia kawy lub herbaty,
czy korzystania zlodwki.
Najwicej wkwestii czasu spdzanego wpracy zaleao jednak, jak
wskazuj obserwacje, od menedera projektu. Co prawda wPLOneosie
programici pracowali rednio duej ni wUSVisualprogu, ale wrd
czterech analizowanych zespow wramach PLOneosu wida byo wyrane rnice, przewyszajce te wynikajce ze specyfiki konkretnej organizacji. Wszystkie zespoy bezdyskusyjnie pracoway najciej pod koniec projektu, co byo regu take wUSVisualprogu. Wramach grup
jednak uwidaczniay si take oczekiwania istyle zarzdzania kierownikw.
Mark, lider jednego zprojektw wUSVisualprogu, kilkakrotnie podkrela, jak wane jest dla niego, by zesp mia czas na ycie prywatne:
Nie mona przesadza, takie jest moje zdanie. Owszem, zdarza si, e
co naprawd jest bardzo wane, ale ja wychodz zzaoenia, e trzeba pracowa wydajnie i rwno cay czas. Jak si okazuje, e ludzie
maj zostawa na noc, to znaczy, e albo si obijali wczeniej, albo co
kompletnie nie poszo zplanowaniem. Tak czy inaczej po czci moja wina.
Faktycznie przez cay okres bada, ostatni zczonkw zespou wychodzi najpniej o18.30, zdecydowana wikszo midzy 17.30 a18.00.
Prac zaczynano natomiast nie wczeniej ni o9.00, niektrzy pojawiali si o10.00. Nie bez znaczenia mogo by to, e zesp Marka zajmowa si jednym konkretnym osobnym produktem wfirmie, ktry wdodatku nie by systemem wdraanym na zamwienie, tylko elementem
hardwareuzoprogramowaniem na zamwienie wojska (co powodowao
take, e wszelkie sytuacje kryzysowe zwizane zewentualnymi problemami zdziaaniem indywidualnie dostosowanego systemu ju uklienta
po prostu nie wystpoway). Inynierowie bardzo chwalili sobie ten styl
dziaania:
[VisRobi:] Warunki pracy mamy, nie powiem, naprawd dobre. Jak si
popatrzy na to, co si winnych firmach wyrabia, albo nawet na kolegw zinnych projektw, to musz powiedzie, e Mark ma naprawd
duo zdrowego rozsdku. Nawet mona powiedzie, e mamy tak zasad, e co by si nie dziao, to staramy si pracowa rwno, to znaczy
bez przesady ani wjedn, ani wdrug stron. Chyba raz sobie przypominam tak sytuacj, e zaliczylimy weekend wrobocie, ale to naprawd bya wana rzecz, takie by albo nie by dla projektu. Ale normalnie si ludzi nie katuje bez potrzeby.
Rozmwca podkrela, e unich ludzi si nie katuje bez potrzeby,
co mogo wdomyle oznacza, e winnych organizacjach iprojektach
owszem.
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
99
Najciekawsze jest jednak to, jak zesp Marka (X) by postrzegany

przez innych. Wedug inynierw zinnych zespow, by on wyranie na
bocznym torze:
[Badacz:] Nie myla Pan, eby pracowa wzespole X?
[VisOmnia:] Moe jak zaczn myle oemeryturze [umiech].
[Badacz:] Czemu?
[VisOmnia:] Nie no, prosz mnie le nie zrozumie, oni tam robi bardzo potrzebne, fajne rzeczy. Tylko jakby to nie jest do koca dla mnie
Moe po prostu to kwestia gustu. Lubi to, co teraz robi.
[Badacz:] Ale czemu jak zacznie Pan myle oemeryturze? Czy chodzi
otempo pracy? Czy oco waciwie?
[VisOmnia:] No tak, tempo. Poza tym dla mnie jest wane, eby robi
ekscytujce rzeczy. Mam jeszcze czas, eby zwolni, jak poczuj, e si
wypalam, po prostu to jeszcze nie dla mnie.
Wzespole Marka rednia wieku bya nieco wysza ni wpozostaych
grupach ale przede wszystkim dlatego, e nie byo wnim pracownikw
wieo po studiach. Wikszo pracownikw bya czterdziestoparolatkami. Co prawda USVisualprog stosowa projektowy system pracy iwewntrzn rekrutacj do zada, ale zesp Marka mia do stay skad.
Przez otoczenie postrzegany by, jak mona domniemywa zwywiadu,
jako przedemerytalny, niezajmujcy si ekscytujcymi rzeczami
ipracujcy wwolniejszym tempie, by moe wrcz dla osb dowiadczajcych wypalenia. Oczywicie wodczuciu czonkw samego zespou
wcale taki nie by, abrak koniecznoci pracy wzrywach inocami uwaany by przez nich raczej za przejaw dobrej organizacji dziaa.
Interesujce wsytuacji jest jednak to, e krtki czas pracy inie zostawanie po godzinach moe by dla programistw oznak zejcia na
boczny tor i nudy. Chocia wikszo rozmwcw zdecydowanie krytykowaa dugi czas pracy, a kontrolowanie harmonogramu byo jedn znajbardziej nielubianych rl kierowniczych, jednoczenie funkcjonowanie wnormalnych godzinach iniewykraczanie poza te godziny
postrzegali jako oznak nienormalnoci i wskazwk, e zapewne realizowany projekt jest nieciekawy, ajego wykonawcy zapewne nie maj wystarczajco duo zapau ienergii, by zintensyfikowa swoje dziaania.
W tym sensie kultura zawodowa programistw moe te narzuca
wewntrzn rywalizacj (Ofer 2002), polegajc na licytowaniu si, kto
spdzi w pracy wicej czasu. W skrajnym przypadku moe przybiera
form tak, jak wopisie Marianne Cooper (2000: 382):
Konkurencja nie jest rozstrzygana na boisku, czy przez to ile kto poderwie dziewczyn. Tutaj faceci konkuruj ze sob wbiurze, ktry znich
2008-09-30 15:55:32
100

pracuje duej, ktry pisze lepszy kod, iktry moe by bardziej kreatywny iinnowacyjny.
Jest to proces niezaleny od itak silnej indoktrynacji ze strony organizacji ikierownictwa. Liderzy projektw imenederowie przywizywali du wag do czasu pracy. Zwaszcza wPLOneosie czas pracy by
czynnikiem wyranie wpywajcym przykadowo na ocen pracownika.
wiadcz otym wyniki miniprojektu badawczego, ktry zosta przeprowadzony podczas obserwacji: poprosiem czterech menederw owskazanie piciu najlepszych ich zdaniem programistw. Oto samo prosiem
take samych programistw. Udao mi si take wydoby zdziau personalnego informacj opiciu programistach, ktrzy uzyskali najwysze
oceny roczne wramach formalnego assessment. Midzy list dziau personalnego apropozycjami menederw byo niewiele rnic dwch kierownikw wskazao cztery osoby ztej listy, apozostaych dwch wskazao wszystkie identycznie.
Wskazania programistw byy bardziej zrnicowane (zapewne take ze wzgldu na to, e byo ich znacznie wicej). Jednak na siedemnacie
osb (cztery odmwiy wskazywania konkretnych kolegw), po skumulowaniu danych, okazao si, e najczciej wskazywano trzy osoby spoza
listy, atylko dwie zniej. Wiele wskazuje na to, e programici znacznie
bardziej doceniali yczliwo ich pomagania sobie nawzajem czterech
ze wskazanych przez nich pracownikw byo bowiem jednoczenie tymi,
ktrych najczciej wymieniali jako osoby, do ktrych mog pj po pomoc (temat wymiany wiedzy ipomagania sobie nawzajem bdzie jeszcze
poruszany wosobnym podrozdziale). WPLOneosie pomaganie innym nie
byo jednak specjalnie doceniane przez kierownikw wocenach rocznych
odwrotnie ni wUSVisualprogu, gdzie istotnym elementem ewaluacji
bya ocena 360, adu wag przywizywano take do mentoringu.
Najciekawsze okazao si natomiast porwnanie list menederw ze
sporzdzon na podstawie obserwacji list piciu pracownikw, ktrzy
spdzaj najwicej czasu wpracy okazao si, e wszyscy znich byli
wskazywani przez jednego lub wicej kierownikw jako najlepsi programici, ale tylko dwch znich byo najczciej wskazywanych przez kolegw.
wiadczy to wyranie, e czas pracy (anie na przykad efektywno,
bezbdno czy skuteczno dziaania) moe worganizacjach high-tech
bezporednio przekada si na wysokie oceny przeoonych. Wie si
to oczywicie zt waciwoci pracy opartej na wiedzy, ktra powoduje, e ma ona charakter czarnej skrzynki dla wszystkich postronnych
osb. Poniewa nie mona ocenia przebiegu samej pracy (proces produkcji jest wyczony spod kontroli menederskiej), ocenia si to, co oceni najatwiej chocia wprzypadku pracy opartej na wiedzy wydaje si
to wrcz absurdalne. Jest to jednak zgodne ztradycyjnym zaoeniem,
wedle ktrego (Goffman 1959/2000: 139)
2008-09-30 15:55:32
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
101
wwielu instytucjach uwaa si za rzecz oczywist, e robotnik powinien w danej jednostce czasu nie tylko produkowa okrelon ilo
rzeczy, ale take sprawia wraenie, e jest bardzo zapracowany.
WUSVisualprogu podobnego eksperymentu nie udaoby si przeprowadzi, poniewa kierownicy, inaczej ni wPLOneosie, czsto nie znali
osb zinnych zespow. Jak wspominano jednak, do czasu spdzonego
wbiurze wiele osb, wtym take sami programici, przywizywali du
wag. Tym bardziej interesujce jest, jak pracownicy wiedzy reagowali
na zakcenia iprzerywniki wprocesie pracy.
7.4. Destrukcyjne przerywniki

Wobu organizacjach, cho pozornie pracownicy mieli swobod wdecydowaniu oczasie pracy, korzystali zniej wzasadzie jedynie rano. Wobu
organizacjach byo co najmniej po kilku pracownikw, ktrzy przychodzili do pracy wyranie pniej, ni otwierao si biuro (o10.00, aczasem o11.00) izostawali wyranie duej ni reszta (do pnych godzin
nocnych). Co ciekawe, wikszo znich tumaczya to tak:
[VisMat:] Jak mam zrobi co poytecznego, to potrzebuj paru godzin
wspokoju. Bez telefonw, pytania co chwila, jak mi idzie. Take, moim zdaniem, to naprawd jest dobre, e mog sobie przyj na luzie par godzin pniej ni reszta izosta te duej.
Czciowe odseparowanie od czasu spoecznego3 byo dla niektrych
pracownikw najlepszym sposobem, by skutecznie pracowa. Prowadzi
to do kolejnego wniosku przerwy wpracy opartej na wiedzy mog by
bardzo szkodliwe dla jej przebiegu. Temat ten wart jest dokadniejszego opisu.
Jak obserwuje Anne Westenholz (2006b), wiat wspczesny oferuje
co najmniej dwa sposoby spoecznego konstruowania czasu, opierajce
si przede wszystkim na przynalenoci do okrelonej grupy zawodowej:
zjednej strony pracownikw wiedzy, zdrugiej pozostaych pracownikw biurowych ifizycznych. Podobnie jak wstudium Zerubavela (1979),
opisujcym funkcjonowanie lekarzy (w zestawieniu z pielgniarkami),
pracownicy wiedzy musz dziaa elastycznie, dostosowujc swj czas
pracy do zada ibdc dostpnymi na kade zawoanie, wedle pojawiajcych si potrzeb. Myl przede wszystkim kategoriami czasu projektowego. Wodrnieniu od innych grup pracowniczych, ktre funkcjonuj
Na marginesie warto zauway, e redniowieczni mnisi stosowali separacj czasow jako surow kar dotknici ni zakonnicy wykonywali te same czynnoci, co
wspbracia, ale kilka godzin pniej (Zerubavel 1981: 65). Oczywicie przykad ten
nie ma zastosowania wbadanych organizacjach, poniewa programici decydowali
si na przesunicie temporalne dobrowolnie.
3
2008-09-30 15:55:33
102

wsztywnych ramach zazwyczaj omiogodzinnego czasu pracy, pracownicy wiedzy musz dziaa wtrybie zadaniowym, wdodatku robic kilka rzeczy na raz4.
Powszechna wielozadaniowo (ang. multitasking) nie oznacza jednak, e przerywanie pracy przez kogo innego jest drobnostk. Przeciwnie, we wszystkich badanych organizacjach na pytanie co najbardziej
irytuje lub przeszkadza wpracy jedn znajczstszych odpowiedzi byo
wskazanie na nagabywanie ze strony menederw iklientw. Niektrzy
programici wyraali si wrcz dosadnie:
[PLOneosNor:] Najbardziej nie lubi, jak kto przyazi imnie pyta co
chwil ogupoty albo kiedy co bdzie gotowe. Nigdy nie bdzie gotowe, jak bd musia non-stop opowiada otym. Albo si robi, albo si
gada.
Programici powszechnie narzekali take na konieczno uczestniczenia wzebraniach:
[USVisualprogAn:] Ja bardzo przepraszam, ale jeeli mam powiedzmy dwa, czy trzy zebrania rozrzucone po caym dniu, do tego par status-raportw, ze trzycztery telefony, czasem jeszcze spotkanie zklientem, to kiedy waciwie mam pracowa? Przez sen?
Zagadnicia ze strony kierownikw byy czsto wymieniane jako najbardziej niepodane ich zachowania:
[Badacz:] Czego meneder nie powinien nigdy robi?
[PLSantosAga:] Przede wszystkim, nie wsadza co kwadrans gowy,
eby zapyta jak mi idzie, bo to jest wylewanie dziecka zkpiel.
Nie dziwi to w wietle innych bada: a 40% pracownikw wiedzy
nie jest wstanie wrci do zadania, ktre wykonywao przed przerywnikiem ze strony osoby trzeciej (OConaill, Frohlich 1995). Programowanie jest czynnoci twrcz, wymagajc duej koncentracji dlatego
kade, nawet drobne zakcenie skupienia, moe powodowa nieproporcjonalne destrukcyjne iwybijajce zrytmu skutki.
Ten do zdroworozsdkowy wniosek zosta jednak poddany w wtpliwo po zaobserwowaniu innego, bardzo zaskakujcego zjawiska: rozmwcy mieli diametralnie odmienny stosunek do nagabywania ich przez
innych programistw. Byo to szczeglnie uderzajce, biorc pod uwag
Co ciekawe, podobne rozumienie czasu charakteryzowao, jak twierdz David R.
Roediger iPhilip S. Foner (1989), er przednowoczesn: poza porami roku, rolnicy
postrzegali swj czas wycznie zadaniowo. To industrializacja spowodowaa zmian spoeczn, opierajc si na linearnej percepcji czasu zegarowego, czyli na wspominanym ju czasie standardowym, powizanym bezporednio zsystemem pracy
w fabryce. Dopiero ta przemiana spowodowaa rozdzielenie w spoecznej percepcji
czasu prywatnego, bdcego wdyspozycji robotnika, iczasu pracy, bdcego niejako
wasnoci pracodawcy.
4
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
103
fakt, e interakcje midzy programistami nastpoway bardzo czsto.

WPLOneosie rednio wcigu godziny wpokoju, wktrym pracowa zesp, programici zagadywali si 45 razy. WUSVisualprogu byo to zdecydowanie rzadsze istotn przeszkod bya jednak aranacja przestrzeni, poniewa kady pracownik mia swj wasny boks. Take itam jednak
pracownicy komunikowali si co najmniej kilka razy wcigu godziny, czsto za porednictwem komunikatorw internetowych, na porzdku dziennym byy take wycieczki do kolegw zinnych boksw.
Wszyscy rozmwcy jednogonie oceniali, e interakcje zkolegami s
po prostu niezbdne wpracy:
[Badacz:] Azagadywanie przez kolegw Panu nie przeszkadza?
[PLOneosEmu:] Nie no, to jest jednak troch co innego. Zkolegami to
po prostu jest element pracy, tak si to robi. Wsensie, jak si robi projekt, to nigdy nie jest tak, e si po prostu siedzi wswojej kanciapie,
znikim nie rozmawia, ina koniec skada klocki do kupy. No ipoza
tym, niektre rzeczy jest duo atwiej zaatwi od rki.
W przypadku programowania, istotna jest te wsppraca midzy
poszczeglnymi programistami uzgodnienia, interakcje, koordynacja
wsplnych dziaa idopracowywanie poszczeglnych elementw danego
programu tak, by prawidowo wspdziaay ze sob moe zajmowa nawet ponad poow caego czasu projektu. Dlatego, jak opisano ju wpodrozdziale ooutsourcingu, fizyczna obecno wtym samym miejscu iczasie
istotnie uatwia realizowanie projektw informatycznych. Wiele czynnoci po prostu wymaga take cisej kooperacji niektre elementy systemw informatycznych obsugiwane przez konkretnych programistw s
wuyciu przez innych ijakiekolwiek zmiany wymagaj ustale.
Programici byli take niezwykle zgodni, e ich koledzy s doskonaym rdem informacji ipomocy przy napotykanych problemach technologicznych (temat ten bdzie jeszcze dyskutowany wpodrozdziale powiconym wymianie wiedzy). Ponisza wypowied jest tutaj bardzo
reprezentatywna:
[USVisualprogJon:] Pomaganie sobie nawzajem wzespole ma t zalet, e robimy ten sam projekt, napotykamy na podobne problemy, wic
to jest naturalne, e czsto kto ju ma na co pomys.
[Badacz:] Ale czy to nie przeszkadza, nie dekoncentruje? Jak koledzy
zagaduj?
[USVisualprogJon:] Tak si po prostu robi, to nie jest jaki problem.
Jak czasem trzeba si skupi, to mona powiedzie, e si, powiedzmy,
wemie za to za jaki czas, anie teraz, albo e si nie ma czasu.
Interesujce jest take to, e obserwacje wobu organizacjach zaprzeczay czciowo temu, co mwili programici. Faktycznie, rozmawiali oni
ze sob czsto na tematy zawodowe, ale nawet ponad poowa interakcji
2008-09-30 15:55:33
104

miaa charakter typowo towarzyski, socjalizacyjny. Pracownicy artowali midzy sob, wymieniali si komentarzami na temat sportu, przekazywali sobie linki do zabawnych filmw, obrazkw, artykuw.
Wniosek, jaki nasuwa si z analizy problemu destrukcyjnych przerywnikw w pracy opartej na wiedzy, jest zatem nastpujcy: nagabywanie w trakcie wykonywania zada moe wybija programistw
zrytmu przede wszystkim wtedy, gdy dokonuj go menederowie iinni nie-programici (rozmwcy zrozdranieniem wyraali si take na
przykad otelefonach od klientw jako ouniemoliwiajcych im normalne funkcjonowanie). Nie jest natomiast tak szkodliwe, gdy ma miejsce
wramach grupy zawodowej.
Sugeruje to, e w kwestii przerywania pracy samo zakcenie spokoju istanu skupienia nie odgrywa kluczowej roli. Istotne s natomiast
relacje zosob, ktra go dokonuje. Wprzypadku innych programistw
(wcznie, wkilku przypadkach, ze znajomymi pracujcymi winnych firmach), zagadywanie si iwzajemna pomoc s spoecznie przyjte itraktowane jako naturalne. Natomiast ingerencja ze strony przeoonych
zdecydowanie nie. Dzieje si tak by moe dlatego, e jest ona postrzegana jako element kontroli procesu wytwarzania. Tymczasem pracownicy wiedzy mog odrzuca tradycyjny system nadzoru. Oburzenie na
przerywniki ze strony menederw i traktowanie ich jako destrukcyjnych jest zatem kwestionowaniem rl kierowniczych, form oporu wobec menederw (ktry opisywany by ju take we wczeniejszych rozdziaach). Nie oznacza to, e programici nie staraj si wypada dobrze
woczach przeoonych przeciwnie, niektrzy znich stosuj wyrafinowane strategie facework, zktrych jedna (indywidualny heroizm) jest
szczeglnie warta opisania, poniewa ma rwnie bezporedni zwizek
zkwesti opnie wprojektach informatycznych ibdzie przedmiotem
rozwaa wnastpnym podrozdziale.
Bardzo wana jest rwnie symetria prawa do zagadni: pracownicy
wiedzy s, przynajmniej teoretycznie, rwni wzgldem siebie ikiedy s
nagabywani przez kolegw, maj wiadomo, e przysuguje im dokadnie to samo prawo wdrug stron. Mog te bez problemu odmwi
czego nie da si powiedzie o komunikacji z przeoonymi. Wreszcie,
wiele zrozmw midzy programistami jest bez zwizku zzawodem, zatem interakcje s postrzegane czciowo przynajmniej nieformalnie,
podczas gdy nadejcie menedera jest niechybnym znakiem, e bdzie
on mia jakie oczekiwania zwizane zprac.
7.5. Indywidualny heroizm

Zarwno w USVisualprogu, jak i w PLOneosie mona byo zaobserwowa niezwykle ciekawy fenomen, nazywany przez Leslie A. Perlow
(1997) indywidualnym heroizmem. Wobu organizacjach ujawnia si
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
105
paradoks, typowy dla organizacji opartych na wiedzy: szczeglnie doceniani byli przede wszystkim ci programici, ktrzy dla dobra projektu
byli wstanie dokonywa ostentacyjnych powice.
Przykadowo, w jednym z projektw PLOneosu, programista Piotr
przebywa na wakacjach wczasie, gdy nastpia powana awaria systemu, ktry wsptworzy. Wzwizku ztym spdzi pod telefonem wiele godzin, dyskutujc moliwe rozwizania, powici te cz urlopu czc
si zdalnie zserwerem idokonujc niezbdnych poprawek. Jego przeoony wyraa si pniej zogromnym uznaniem ojego postawie iprofesjonalizmie nie zwracajc przy tym uwagi na to, e sama awaria bya take
czciowo wynikiem pewnego zaniedbania ze strony Piotra (nie przewidzia niektrych zachowa programu). Zkolei sam Piotr twierdzi, e jego
zdaniem koledzy poradziliby sobie bez niego to kierownikowi zaleao
na tym, eby Piotr (mimo e by na wczasach) zaj si spraw.
Docenione zostao jego symboliczne powicenie moe nawet
wwikszym stopniu ni regularna, rwna isolidna praca. Chocia istniej przykady i teorie umoliwiajce do skuteczn ocen postpw
wpracy iewaluacji pracownikw wiedzy, nawet wprzypadku organizacji wirtualnych isieciowych (Matczewski 2004; Grudzewski iin. 2007c),
wpraktyce ich zastosowanie trudno byo zaobserwowa. Peter Cappelli (2001) zauwaa wrcz wprost, e wikszo pracodawcw IT nie jest
wstanie waden sposb sensownie wskaza, ktry zich programistw
ma najlepsze kwalifikacje.
Jak opisano wpodrozdziale oczasie high-tech, menederowie projektw informatycznych dla sprawowania kontroli przyjmuj takie kryteria
oceny, ktre s atwe do wykorzystania (aniekoniecznie takie, ktre maj zwizek zcelami izaoeniami samego procesu). Czas staje si symboliczn walut wykorzystywan worganizacjach: pracownicy, ktrzy powicaj go duo, s widziani lepiej ni inni, niezalenie od efektywnoci
pracy. Dodatkowo szczeglnie pozytywnie odbierane s rytualne ofiary
zczasu pracownik, ktry jest zawsze pod telefonem, ktry przerywa
wypoczynek, byle tylko pomc wprojekcie, albo ktry odwouje zaplanowane wydarzenia rodzinne (wizyty weekendowe, kolacje itp.) postrzegany jest jako niezwykle lojalny. Dotyczy to nie tylko samych pracownikw
wiedzy, ale take organizacji.
Niektre znich chlubi si wrcz, e dla wygody klientw s wstanie
zmusi swoich pracownikw do drastycznej zmiany organizacji czasu.
Na przykad midzynarodowa kancelaria prawna DLA Piper wogoszeniu prasowym chwali si nastpujco5:
Gdy klient zKalifornii przejmowa spk wNorwegii, nasz norweski
zesp przestawi swj czas pracy odziewi godzin na czas amerykaski by lepiej suy klientowi.
5
Ogoszenie z21 czerwca 2008 roku, zamieszczone wmagazynie The Economist, s.15.
2008-09-30 15:55:33
106

Takie dziaanie wydaje si wrcz groteskowe (nie mwic otym, e
prawnicy, ktrzy nagle musz przestawi si zpracy od 9.00 do 20.00, na
prac od 18.00 do 3.00, prawdopodobnie pracuj mniej wydajnie isuy mog gorzej), jednake jest odpowiedzi na oczekiwania rynku.
Symboliczna ofiara zczasu jest waniejsza ni czysta skuteczno. Sama widowiskowo powicenia odgrywa zreszt zapewne wiksz rol,
ni fakty trudno bowiem oczekiwa, by kancelaria bya wstanie obsugiwa przejcie norweskiej firmy, dziaajc wycznie wczasie amerykaskim (wkocu cae otoczenie instytucjonalne nie przestawio si
na prac wnocy).
Co wicej, wpracy opartej na wiedzy, azwaszcza wprogramowaniu
wzespole, efektywno jest trudno przypisywana konkretnym osobom.
Wynik kocowy moe by czciowo niezaleny od jakoci wkadw poszczeglnych osb. Menederowie wdodatku, jak ju wspominano, nie
maj ani fizycznej moliwoci, ani praktycznej kompetencji, by ocenia
przebieg procesu kodowania. Dlatego lojalno staje si bardzo istotn
miar wartoci pracownika at lojalno czsto ocenia si wanie poprzez powicanie wolnego czasu iindywidualny heroizm.
To wanie ze wzgldu na ten fenomen w organizacjach high-tech
problemy bywaj zauwaane stosunkowo wczenie, ale rozwizywane s
dopiero wtedy, gdy staj si naprawd palce (Van de Ven, Polley 1992).
Widowiskowe ratowanie zagroonego projektu jest znacznie lepsz okazj do pokazania swojej ofiarnoci, ni spokojne realizowanie zadania
dzie po dniu. Taki sposb mylenia przejmuj czciowo sami programici. Jak opisano w przykadzie zespou X, postrzegany on by jako
mao interesujcy by moe take dlatego, e praca w nim przebiegaa spokojnie ibez dramatycznych popisw. Opnienia wprojektach informatycznych przynajmniej czciowo s zatem zdeterminowane systemem wartoci wyznawanym wtych organizacjach.
Wtym kontekcie interesujce jest take to, e dwch programistw
z PLOneosu i jeden z USVisualprogu wyznao z zaskakujc szczeroci, e w przygotowywaniu propozycji harmonogramw wykonania
danych czynnoci staraj si przede wszystkim odgadn, jakiego terminarza oczekuje meneder i klient, a nie dokona estymacji na podstawie teoretycznej zoonoci problemu wszyscy podawali przy tym
zreszt przekonujcy argument, e wszelkie prognozy wprojektach informatycznych itak s niewiele warte, natomiast przeoeni ceni sobie
podwadnych, ktrzy przynajmniej na etapie planowania wpasowuj si
wich oczekiwania.
Niezwykle ciekaw wypowied, zarejestrowa autor tego opracowania, wrozmowie zjednym zprogramistw zPLOneosu:
Syszaem otym gociu, ktry by analitykiem-programist unas par
lat temu, imia dosy niezalene stanowisko. By te cwany. Zawsze
dawa do zrozumienia, e praca jest najwaniejsza, rozumie Pan? Ale
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SIDMY
CZAS PRACY
107
tak naprawd mia to gboko, mia si z tego. No i mia fantazj!

Kiedy zdecydowa, e przydaoby mu si troch wakacji. A byo to
zaraz po tym, jak zmieni mu si przeoony, trudno byo spodziewa
si, e ten nowy zmarszu klepnie mu wyjazd, itak dalej, wie Pan,
jak to jest. Wic ten facet przyszed do roboty wrod, zalogowa si
na komputerze, otworzy par aplikacji, zostawi marynark na fotelu,
postawi na stole szklank wody ipo prostu pojecha zon na narty
a do poniedziaku. Najzabawniejsze, e nikt nie zauway, e go nie
byo. To znaczy, na pewno koledzy wiedzieli, e go nie ma, ale nikt nic
nie powiedzia, akierownik nawet jak zajrza, to myla, e on akurat
pracuje wpocie czoa, tylko wyszed akurat zpokoju.
W powysz histori trudno uwierzy i najprawdopodobniej jest lokaln legend co bynajmniej nie zmniejsza jej doniosoci. Przeciwnie,
podobne anegdoty, powtarzane przez pracownikw zust do ust, stanowi podstaw do definiowania rl zawodowych i miejsca pracy, nadaj
sens zachowaniom iwskazuj, jakie zachowania s chwalebne, ajakie
nie (Bowles 1989; Gabriel 2004; Hatch iin. 2005). Programista zpowyszej opowiastki jest pozytywnym bohaterem organizacyjnym, poniewa
byskotliwie przechytrzy swojego przeoonego, czc dwa godne podziwu osignicia: uzyskanie wolnego czasu dla siebie zwytworzeniem
przekonania, e jednoczenie ciko pracuje. Mit ten, podobnie jak inne mity organizacyjne (Kostera 2008a), wiele mwi orelacjach wmiejscu pracy. Wkilku zdaniach obrazuje zarwno opozycj profesjonalistw
wobec menederw, jak iich solidarno grupow, ogromn wag przywizywan do czasu pracy, atake do wywoywania wraenia zapracowania. Jest reakcj na system kultury organizacyjnej, ktra stale wytwarza wysokie zapotrzebowanie na indywidualny heroizm.
Ten zadziwiajco konsekwentny rytua, ktry bez wtpienia sprzyja opnieniom wprojektach, wydaje si by cile zwizany zkwesti
zaufania wpracy opartej na wiedzy. Temu zagadnieniu powicony jest
nastpny rozdzia.
2008-09-30 15:55:33
Rozdzia smy
Zaufanie
Istotnym elementem w dyskusji o pracownikach wiedzy jest przemiana zasygnalizowana przez Zygmunta Baumana (1987/1998). Zwraca on
uwag na zmian epoki przednowoczesnej wnowoczesn, opierajc si
take na odejciu od kontroli symetrycznej (sprawowanej przez czonkw
danej spoecznoci wzgldem siebie) icoraz wikszym udziale kontroli
asymetrycznej (sprawowanej przez pastwo wzgldem swoich obywateli). Ta wadza pasterska, jak nazywa j Michel Foucault (1975/1993)
opiera si na odmwieniu podporzdkowanym prawa do wygaszania sdw, zasadza si zatem na uprzywilejowaniu wiedzy zwierzchnika, co
bezporednio prowadzi do zwikszenia jej roli i moliwoci powstania
pracownikw intelektualnych (Bauman 1987/1998: 61):
Rola eksperta czy specjalisty moe powsta jedynie w warunkach,
w ktrych niezmienna asymetria wadzy zmierza do ksztatowania
lub modyfikowania ludzkiego postpowania. I taka wanie rola bya wsamej rzeczy kolejn konsekwencj znaczcego przemieszczenia
wadzy spoecznej, zwizanego znarodzinami ery nowoczesnej.
Wie si to bezporednio zproblematyk zaufania. Cho do niedawna niedoceniane wliteraturze socjologicznej, jest ono bardzo istotnym
elementem kultury, wduym stopniu wpywajcym midzy innymi na
ksztatowanie si rl zawodowych, koszty transakcyjne, typowe schematy zachowa itp. (Sztompka 1999).
Zdaniem Johna H. Goldthorpea(1982: 168), tym, co wyrnia profesjonalistw od pozostaych zawodw, jest przede wszystkim wanie
udzielana im dua doza zaufania, wynikajca zkoniecznoci internalizacji norm jakociowych. Jak wspomniano wczeniej, pracy profesjonalisty nie da si zazwyczaj skutecznie monitorowa zzewntrz. Nawet
wprzypadku chirurgw, ktrych praca ma wduym stopniu charakter
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
109
manualny, kontrol sprawowa moe po pierwsze tylko inny, bardziej

dowiadczony chirurg, apo drugie najistotniejszy element pracy (czyli
diagnoza i dobr terapii) ma charakter utajony i intelektualny. Dlatego zaufanie jest kluczowe wpracy opartej na wiedzy awprzypadku
rodowiska tak podatnego na opnienia i przekroczenia budetu, jak
brana nowoczesnych technologii, staje si niezwykle wan kategori
definiujc miejsce pracy.
Wzwizku ztym nic dziwnego, e zaufanie (ijego brak) wsektorze
IT jest wostatnim czasie przedmiotem rosncego zainteresowania badaczy za granic (Baba 1999; Marsh, Dibben 2003) iwPolsce (Grudzewski iin. 2007a; Latusek 2007a; Latusek, Jemielniak 2007). Zagadnieniu
temu warto przyjrze si bliej, zwaszcza, e pojawiao si regularnie
wwywiadach, atake wie si bezporednio ztematyk kontroli imotywowania pracownikw wiedzy.
8.1. Nieufno whigh-tech

Jrg Sydow (1998) zauwaa, e narastajca uoglniona niepewno biznesu i tendencje postbiurokratyczne powoduj, e zaufanie jako takie
staje si coraz waniejszym instrumentem kontroli wspczesnych organizacji. Wtym sensie problematyk zaufania mona czasem rozumie
jako spojrzenie zdrugiej strony na zagadnienie kontroli normatywnej.
Jedna znajbardziej znanych autorek zzakresu zarzdzania, Rosabeth
M. Kanter, ju wlatach siedemdziesitych opisaa ten fenomen nastpujco (1977: 65):
oczekiwanie przez organizacj cakowitego oddania od menederw
jest po prostu inn metod znalezienia konkretnych miar zaufania, lojalnoci iskutecznoci dziaania, wobliczu niepewnoci.
Proces ten dotyczy obecnie, rzecz jasna, nie tylko menederw, lecz
take pracownikw wiedzy.
Zaufanie, w klasycznym rozumieniu, oznacza przewidywalno zachowa (Luhmann 1979) lub te skonno do akceptowania naraenia
si na sytuacje potencjalnego zagroenia, odsonicie si przed innymi
osobami, bez moliwoci kontrolowania ich (Mayer iin. 1995). Okrela
ono stopie, wjakim dana osoba jest przekonana iskonna do dziaania, na podstawie sw, dziaa idecyzji kogo innego (McAllister 1995:
25). Moe mie charakter czysto emocjonalny, czyli wypywajcy midzy
innymi zpoczucia wsplnoty, przynalenoci, rytuaw uprzejmoci itp.
lub kognitywny (wynikajcy zdowiadczenia zinterakcji zdan osob,
znajomoci jej kompetencji itp.), ale zazwyczaj stanowi wypadkow obu
tych czynnikw.
Zaufanie nie jest jednak prostym przeciwiestwem nieufnoci. Mog one by postrzegane jako niezalene od siebie (Lewicki i in. 1998).
2008-09-30 15:55:33
110

Tabela 9. Typowe zachowania w kombinacjach wysokiego lub niskiego zaufania i
nieufnoci
Niska nieufno
zgodno dzielonych wartoci
Wysokie wspzaleno promowana

zaufanie szanse wykorzystywane
nowe inicjatywy
przygodne znajomoci
ograniczona wspzaleno
Niskie
zaufanie ograniczone transakcje na
odlego rk
zawodowa uprzejmo
Wysoka nieufno
ufaj, ale sprawdzaj
zwizki silnie podzielone
iograniczone
szanse wykorzystywane, ryzyka
isaboci monitorowane
niepodane ewentualnoci
zlkiem oczekiwane
zakadane ze intencje
wspzaleno, zktr trzeba
sobie radzi
udaremnianie: najlepsz obron
jest atak
paranoja
rdo: Lewicki iin. (1998: 445).
Mona gwnie mwi okombinacjach wysokiego/niskiego zaufania zwy

sok/nisk nieufnoci (tabela 9).
Jest to bardzo wyrane wbrany high-tech, wktrej czsto wystpuje trjkt wzajemnej podejrzliwoci midzy menederem, klientem
aprogramist (Latusek, Jemielniak 2007). Wszystkie strony tej relacji
mog charakteryzowa si wysok nieufnoci wobec pozostaych, ale
jednoczenie dziaaj wstanie wysokiego zaufania wzgldem siebie.
Dla klientw powodami do duej nieufnoci jest wysoka niepewno
zwizana z projektami informatycznymi (Latusek, Jemielniak 2008).
Problemy technologiczne, opnienia i rozbieno wizji realizowanego projektu midzy zamawiajcym awykonawcami, s wnich nie tyle
czste, co wrcz nieuniknione aklient zazwyczaj nie ma moliwoci
weryfikacji powodw podawanych bezporednio przez programistw
lub za porednictwem menederw, co do przyczyn zaistniaych problemw.
Menederowie take dowiadczaj podobnej niepewnoci wyjanienia programistw musz przyjmowa wduym stopniu na wiar, amog
one mie kolosalny wpyw na finansow stron przedsiwzicia. Wskrajnym wypadku zdarza si na przykad, co zaobserwowaem wPLOneosie,
e ju zakontraktowany zklientem produkt wogle nie jest wstanie powsta zprzyczyn technologicznych (acilej: programici twierdz, e nie
s w stanie tego problemu sensownie rozwiza, w ramach zaoonego
budetu). Jednoczenie menederowie, atake sprzedawcy wkontaktach
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
111
znabywc stale staraj si wyway opacalno przedsiwzicia iutrzymanie klienta oraz reputacji na przyszo (Latusek 2007b). Z jednej
strony, praktycznie nigdy, wedle moich rozmwcw, nie zdarza si, aby
klient od pocztku jasno ibardzo precyzyjnie by wstanie opisa wszystkie szczegy oczekiwanego rozwizania informatycznego jest ono doprecyzowane wmiar realizacji. Zdrugiej strony, budet przedsiwzicia, chocia rwnie moe by czsto modyfikowany wobec znacznych
zmian funkcjonalnoci, co do zasady jest zakotwiczony na wynegocjowanym wumowie poziomie, dopki projekt mieci si wpocztkowych zaoeniach. Skala, wjakiej mona dostosowa si do pniejszych oczekiwa
klienta jest zalena od negocjacji, ale wkadym projekcie zakada si pewien margines dostosowawczy. Niektrzy klienci jednak wykorzystuj
sytuacj ipod pretekstem zagwarantowanych korekt ipoprawek nalegaj na istotne zmiany samego produktu.
Powysze powody s take istotne dla programistw. S oni rozdarci midzy menederami, ktrzy narzucaj im niemoliwe do zrealizowania terminarze, aklientami, ktrzy oczekuj niemoliwych do zrealizowania produktw aprzy tym ijedni, idrudzy nie maj wystarczajcej
kompetencji technicznej, by prowadzi merytoryczny dialog obudetach
iharmonogramach, cho ich pozycja organizacyjna wprocesie tworzenia oprogramowania umoliwia im wydawanie polece ipodejmowanie
decyzji. By moe dlatego wikszo wypowiedzi programistw na temat menederw i klientw wyraaa daleko idc nieufno. Wyranie wizay si one przede wszystkim ze stereotypowym wyobraeniem
roli menedera iklienta: rozmwcy czsto zaznaczali, e ich organizacja/projekt/klient s akurat wyjtkiem od oglniejszej reguy. Te stereotypy jednake (jak opisano wrozdziale orolach zawodowych) maj bardzo istotne znaczenie dla ksztatowania si praktyk organizacyjnych
irelacji midzy poszczeglnymi grupami pracownikw.
Charakterystyczne jest, e samo pojcie zaufania w stosunku do
klienta wwypowiedziach programistw nie ma zastosowania to klient
ma ufa wykonawcy iwcelu pozyskania tego zaufania naley wykaza
si odpowiednimi kwalifikacjami, rekomendacjami itp. Wdrug stron
relacja jest kompletnie niesymetryczna. Jak powiedzia jeden zprogramistw zPLOneosu:
[PLOneosDor:] Do klienta nie mam zaufania za choler. Zwykle po
pierwsze nie wie, czego chce, po drugie zmienia zdanie, po trzecie
wogle nie rozumie tego, co robimy, ogranicze, moliwoci Zreszt
co to wogle za kwestia? Klient musi ufa nam, bo jakby to jest nasza
rola, ale wdrug stron to wogle nie ma takiej sprawy. To tak jakby
powiedzie, e lekarz musi ufa pacjentowi.
Podobne podejcie byo widoczne take w innych wypowiedziach
polskich programistw, potwierdzaj je take inne badania (Latusek2007b). Wprzypadku pracownikw zamerykaskich przedsibiorstw
2008-09-30 15:55:33
112

wypowiedzi byy nieco bardziej stonowane, ale take wyranie dawao
si odczu, e zaufanie do klienta jest konceptem po prostu obcym:
[USVisualprogTa:] Zaufanie do klienta Oczywicie, musimy sobie
nawzajem ufa, to jest jakby podstawa normalnej wsppracy. Zakadamy na przykad, e kiedy klient zgasza problem, to on faktycznie
wystpuje, e nie zmyla sobie tego po prostu, no i e to jest kwestia
istotna dla nich. Jednak wydaje mi si, e duo waniejsze wpraktyce
jest, eby klient mia zaufanie do wykonawcy.
Zdaniem rozmwcw relacja z klientem wymaga jednostronnego
zaufania, oddania si przez klienta wrce specjalisty, dla ktrego jest
wzasadzie wszystko jedno, czy w klient mu take ufa, czy nie.
Menederowie iprogramici s pod tym wzgldem cakowicie zgodni:
ich klienci zazwyczaj nie maj pojcia nie tylko otym, co zamawiaj, ale
take otym, czego chc, czego mogliby chcie, ijakie s moliwoci technologiczne. Klienci we wszystkich badanych organizacjach byli przedmiotem niewybrednych artw i docinkw. Opowieci o braku wiedzy
zich strony byy wrd rozmwcw przedmiotem legend, anawet licytacji (na przykad oto, komu trafia si najbardziej nieprawdopodobna historia, wiadczca oignorancji uytkownika programu). Dla programistw, ktrzy miewaj styczno zodbiorcami indywidualnymi, zrynku
masowego, uytkownicy ich produktw s wrcz niejednokrotnie utosamiani z idiotami (Jemielniak 2008c). Jednak chocia wszystkie badane organizacje opracowyway przede wszystkim oprogramowanie dla
klientw korporacyjnych (prawdopodobnie nieco bardziej technologicznie obeznanych ni przecitni ludzie), take iwnich klienci postrzegani
byli przede wszystkim przez pryzmat niewiedzy ikopotw, jakie zniej
wynikaj:
[Badacz:] Czy moe mi Pan opowiedzie co oproblemach wprojektach informatycznych? Co si zdarza najczciej?
[PLOneosDalick:] Najczciej, to klient nie wie, czego chce. To znaczy
ma zwykle jak wizj albo przynajmniej zdaje sobie spraw, jaki problem chciaby rozwiza. Ale zazwyczaj nawet tego nie umie precyzyjnie okreli.
[Badacz:] Mog prosi oprzykad?
[PLOneosDalick:] No na przykad ostatnio, w takim maym projekcie Ustalamy zupene podstawy, czyli gdzie bd zbierane iobrabiane dane. Klient yczy sobie, eby wszystko byo u nich na serwerze.
OK., jakie dziesi minut zajmuje mi wydobycie informacji, e tak
naprawd, to nie jest aden ich serwer, nawet nie dedykowana kolokacja, tylko po prostu serwer wirtualny, za pareset zotych rocznie. No
to zaczynam tumaczy czowiekowi, e na takiej maszynce to owszem,
mona stron WWW postawi i par obrazkw, ale akurat dla tego
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
113
zastosowania, co proponuje, iwdodatku zwielkim przekonaniem, e

ono napdzi im od rki miliony odwiedzin, no to moe jednak warto
dorzuci ten tysicdwa miesicznie izastanowi si nad kolokacj,
co przy takim budecie projektu powinno by jakby do przeknicia.
Aon na to, czy ja prbuj wynegocjowa wyszy kontrakt. No po prostu rce opadaj.
Chocia rozmwcy mieli w zanadrzu take pozytywne historie
owsppracy zklientami, gdy byli proszeni oopisanie typowych sytuacji zudziaem klientw, niemal zawsze opisywali problemy wynikajce
zich niewiedzy. Jeden zprogramistw powiedzia wrcz tak:
[USVisualprogBen:] Zasyszaem kiedy takie powiedzonko: mona
pracowa zkim, kto jest ignorantem, mona te pracowa zkim, kto
jest arogantem, ale nie da si pracowa zkim, kto jest ijednym, idrugim. Problem polega na tym, e wnaszej brany te tak jest, tylko e
ignorantw jest duo, duo wicej ni arogantw.
We wszystkich badanych organizacjach, jak bumerang powracaa te
opowie oklientach, ktrzy wprowadzali dodatkowe zaoenia lub wymogi ju wtrakcie realizacji projektu, co powodowao konieczno jego
realizacji praktycznie od nowa.
Programici nie byli zreszt owiele lepszego zdania omenederach.
Wskrajnych przypadkach byli przez nich brani, jako grupa zawodowa,
za leniwych gupich karierowiczw (Jemielniak 2007a). Meneder,
wwypowiedziach rozmwcw, jawi si jako osoba niezwykle niekompetentna:
[Badacz:] Co sdzi Pan omenederach?
[PLOneosMia:] No to jest totalna poraka.
[Badacz:] To znaczy? Mgby Pan to rozwin?
[PLOneosMia:] No, meneder ma chodzi na zebrania, adnie si
umiecha, apniej si pomdrzy orzeczach, na ktrych si nie zna.
Nie wiem, moe to ja jestem jaki dziwny, ale to wogle nie s moje
klimaty.
Stereotyp menedera jako osoby niekompetentnej i wtrcajcej si
do prawdziwej pracy by powszechnie powtarzany wbadanych organizacjach cho zazwyczaj wnieco bardziej ogldnej formie:
[Badacz:] Czy chciaby Pan by menederem?
[PLOneosKa:] Menederem? Wyciu.
[Badacz:] Dlaczego?
[PLOneosKa:] No bo kto to jest meneder? To jest zwykle czowiek, ktry nie umie tak naprawd nic konkretnego, no to idzie sobie na takie
2008-09-30 15:55:33
114

oglne studia, troch linie ekonomii, troch linie prawa, troch socjologii i pniej mu si zdaje, e jak jeszcze ma jakie podstawowe
pojcie otechnologii, to moe zarzdza ludmi, ktrzy faktycznie co
potrafi.
Ta krtka wypowied bardzo dobrze oddaje oglne przekonanie moich rozmwcw, e osoby na stanowiskach kierowniczych s co do zasady
dyletantami. Przekonanie to dobrze wpisuje si wteori konfliktu profesjonalistw zmenederami. Eksperci nierzadko cierpi na syndrom Boga, przejawiajcy si midzy innymi take cakowitym lekcewaeniem
wobec osb, ktre nie maj kompetencji wich dyscyplinie (Trice 1993).
Podobna perspektywa nie jest niczym szczeglnym upracownikw wiedzy na przykad ksigowi wbadaniach Louisa R. Pondyego (1983) mieli
powiedzonko, e ich zadaniem jest ochrona przedsibiorstwa przed menederami. Wypowiedzi programistw byy znacznie bardziej krytyczne, ale jednoczenie odnosiy si przede wszystkim do pewnego wyobraenia archetypicznego kierownika, anie do wasnej sytuacji: wikszo
rozmwcw twierdzia, e organizacje wktrych pracuj, s wyjtkiem
od reguy imenederowie tam s inni (lepsi) ni winnych przedsibiorstwach, atake e znaj si wystarczajco na zagadnieniach technologicznych. Podobnie jak wanalizie pracownikw wiziennictwa (Klofas,
Toch 1982), ktrzy, kady zosobna, byli wicie przekonani, e istnieje
silna kultura ich zawodu, cho oni sami do niej nie nale, take ibadani programici roztaczali opowieci ozych menederach, chocia sami
akurat mieli to szczcie pracowa zsensownymi. Nieufno do archetypicznych menederw ikorporacji jako takich byy silnie kultywowane
co zreszt wspominano ju te wrozdziale powiconym biurokracji
worganizacjach wysokich technologii.
Oczywicie chocia programici czsto zarzekaj si, e nie chc podejmowa rl kierowniczych, w kolejnych awansach niejednokrotnie
przechodz na stanowiska zwizane z zarzdzaniem, a nie osobistym
projektowaniem, czy tworzeniem oprogramowania. Cho stereotypowy
meneder jest ignorantem, jednoczenie w rzeczywistoci w badanych
organizacjach a dwie trzecie kierownikw miao wczeniej dowiadczenie w pracy na stanowiskach inynierskich. Dopiero po przejciu na
z stron mocy (jak artobliwie nazwa odejcie od programowania do
zarzdzania jeden zrozmwcw wPLOneosie) zmienia si optyka sytuacji percepcja grup zawodowych jest, zoczywistych wzgldw, bardzo
mocno zwizana gwnie zaktualnie odgrywan przez siebie rol. Byo
to take widoczne wwypowiedziach tych menederw, ktrzy wczeniej
byli programistami:
[USVisualprogArti:] Kiedy nie wyobraaem sobie, e zostan menederem.
[Badacz:] Dlaczego?
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
115
[USVisualprogArti:] No, po prostu Bardzo lubiem projektowanie

Nie uwaaem te, e zarzdzanie jest specjalnie ciekawe.
[Badacz:] Aco si stao, e si Panu odmienio?
[USVisualprogArti:] Ja wiem? Do niektrych sytuacji si dojrzewa
jakby To jest jakby naturalne, e zczasem, jak kto ma troch drygu
do organizowania, to zaczyna nawet nieformalnie kierowa czciowo
zespoem, bo po prostu kto to musi robi, inaczej si wszystko rozejdzie. No izmienia si perspektywa troch, zaczyna si dostrzega, e
to wcale nie jest takie proste, jakby si zdawao. Ajednoczenie, odziwo, naprawd wciga.
Rozmwca przyznawa, e kiedy by programist, uwaa prac kierownicz za atw, atake, jak mona wywnioskowa, nudn. Skrajnie
negatywna percepcja menederw w oczach programistw bya, w ramach prezentowanego projektu badawczego, przedmiotem osobnego ministudium ipublikacji, do ktrej sign mog osoby bardziej zainteresowane t tematyk (Jemielniak 2007a). Warto jedynie doda, e nawet
prac konkretnych menederw, ocenianych mniej surowo ni uosabiajcych stereotyp, badani programici czsto lekcewayli, a take byli
zdania, e miewa ona charakter destrukcyjny dla ich wasnej pracy (co
opisano dokadniej wrozdziale powiconym czasowi pracy).
Chocia programici sami wyraali si zdecydowanie negatywnie
omenederach, rozmowy oklientach iich gupocie byy paszczyzn porozumienia midzy nimi. Zarwno wrozmowach na tematy merytoryczne, jak iwtych majcych charakter czysto socjalizujcy wzmianki na
temat klientw dotyczyy czsto ich niewiedzy. Uderzajce byo to, e zarwno wPLOneosie, jak iwUSVisualprogu wsplnot iharmoni programistw zmenederami dawao si najbardziej odczu wtedy, gdy odnosili si negatywnie do klientw iuytkownikw kocowych, co dobrze
obrazuje przykadowa sytuacja, zaobserwowana podczas zbiorowej dyskusji nad rozwijan wanie aplikacj wUSVisualprogu:
[Steve, kierownik projektu:] Jest ju naprawd niele, musz przyzna.
Dobra robota. Pete, pamitaj, eby zwikszy idioto-odporno. Tego
mapa nie ma prawa zepsu.
[Pete:] Mapa to nie problem, ale pod uytkownikw to jeszcze trzeba
dopracowa. [miechy]
Steve umiejtnie przekaza informacj, e program wymaga dopracowania pod pewnymi wzgldami, odnoszc si do uytkownikw jako
potencjalnych idiotw na poziomie map. Pete zgodzi si zpotrzeb dokonania stosownych zmian, dodatkowo artujc, e uytkownicy mog
by na jeszcze niszym poziomie. Podobne anegdoty iuwagi powszechnie wystpoway wobu organizacjach.
Winnych sytuacjach menederowie, przekazujc dodatkowe wymogi
do ju realizowanego projektu, czsto przedstawiali je jako co, co trzeba
2008-09-30 15:55:33
116

zrobi dla witego spokoju iby zadowoli klienta, anie jako co, co
faktycznie ma sens dla realizowanego produktu. Nastpujca obserwacja zzebrania wPLOneosie dobrze przedstawia wyobraenie opodejciu
prezentowanym przez klientw:
Tomasz, kierownik projektu zaczyna spotkanie zzespoem programistw. Streszcza przeprowadzon przez siebie dyskusj zklientem iopisuje list zmian, oktre prosi klient. Programici robi notatki, czasem zadaj precyzujce pytania. Co jaki czas rzucaj uwagi, takie jak
Da si zrobi, Okej, jeeli TEGO wanie chc. Jedna ze zmian
wywouje jednak zdziwienie. Piotr, czonek zespou, mwi Ale to wymagaoby wikszych zmian wprogramie. Kto dodaje to nie ma sensu, musielibymy zacz od nowa. Tomasz tumaczy si iprzeprasza,
wyjania e klient jest bardzo wany, azmiany zostay ju zaaprobowane przez firm. Przy tym jednake krtko ucina wtpliwoci. Na pociech dodaje, e udao mu si wynegocjowa przeduenie terminu realizacji projektu, ale dwaj zprogramistw krc gowami, chocia nic
nie mwi. Marek, jeden znich, wpewnym momencie rzuca to tylko
software iwszyscy zaczynaj si mia. Pniej pytam go, co mia na
myli. A, no wiesz. Nigdy nie poprosiliby inyniera, eby przebudowa most albo co namacalnego, prawda? Ale jednoczenie myl, e
program to jest par spisanych linijek, jak w zwykym tekcie, ktre
moesz sobie dowolnie zmienia, kiedy ijak chcesz. Ale to jest raczej
jak przebudowywanie mostu albo gorzej, jakby nie rozumia tak naprawd, co jedna zmiana spowoduje winnymi miejscu. Kiedy mielimy tak sytuacj, bya jaka absurdalna zmiana specyfikacji prawie
przy kocu caego projektu, ikto rzuci Spokojnie, przecie to tylko
software. Rozumiesz, to byo totalnie absurdalne. Od tego czasu jak
kto tak powie, to wszyscy wiedz, oco chodzi.
Menederowie PLOneosu wduym stopniu dzielili negatywne przekonanie o wiedzy klientw. Wyrana rnica widoczna bya w porwnaniu zUSVisualprogiem tam, przynajmniej wwywiadach, wszyscy
menederowie wyraali si oodbiorcach produktw raczej pozytywnie.
Cho rnice kulturowe mogy mie pewne znaczenie, na pewno istotne
byo take to, e USVisualprog zjednej strony tworzy wasne produkty,
zdrugiej realizowa zlecenia rzdu amerykaskiego iarmii, zazwyczaj
niezwykle dokadnie opisane w zamwieniach, ze znacznie mniejszym
zakresem swobody realizacji, ale imniejszym prawdopodobiestwem zaistnienia sytuacji, takiej jak opisana powyej. Mimo to, cho wtrakcie
wywiadw menederowie starali si wyraa wsposb stonowany inie
krytykowa klientw, winterakcjach zprogramistami ju nie mieli takich oporw.
Jednoczenie, wrd niektrych menederw powszechne byo przekonanie, e ich podwadni s geekami (osobami uzdolnionymi technicznie,
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
117
ale upoledzonymi wkontaktach spoecznych). Jak powiedzia przykadowo dyrektor USVisualprogu (byy inynier):
Mamy tu grup ludzi naprawd niezwykle zdolnych. Wniewielu miejscach na wiecie s tak dobre, aprzy tym zgrane zespoy. Take jeeli
zkim si trudno dogada, to naprawd warto powici troch czasu,
bo moe akurat ta osoba nie jest najlepsza wkomunikacji, ale zwykle
ma co wartociowego do powiedzenia.
Zkolei jeden zmenederw PLOneosu tak tumaczy swoj rol:
[PLOneosMantis:] Czciowo moja praca to jakby tumaczenie zjednego jzyka na inny. Informatyk to jest takie zwierz, ktre jest zwykle bardzo inteligentne, ale jednoczenie pod pewnym wzgldami, powiedzmy sobie, inne ni inni ludzie.
[Badacz:] Pod jakimi?
[PLOneosMantis:] No chociaby jak chodzi odogadywanie si, takie
konkretne powiedzenie, na czym polega problem, czego si potrzebuje, czego si oczekuje zobu stron. Ja czsto widz, jak ludzie naprawd konkretni, zgow, nie umiej pokaza wzrozumiay sposb, oco
chodzi wdanym rozwizaniu. Iwdrug stron tak samo, klient bardzo rzadko konkretnie umie powiedzie, co by chcia dosta. To znaczy zwykle wie dokadnie, co by chcia Ma jak tam wizj, ale to nie
jest ujte waden sposb konkretnie, tak jakby zwyborem skoro chc
mie A, to ju na pewno nie bd mie B. Moja praca to czasami dowiedzenie si, e AiB nie chodz wparze iwytumaczenie tego klientowi
tak, eby zrozumia. No ijest jeszcze sprawa strony biznesowej, trzeba
pilnowa, eby to wszystko miao finansowo rce inogi.
Programici byli troch opisywani jak istoty innego gatunku, awnajlepszym razie jak autycy: cz menederw, take z dowiadczeniem
informatycznym, przypisywaa im zjednej strony wybitn inteligencj,
zdrugiej brak umiejtnoci komunikacji. Zwracali take uwag na niemylenie wkategoriach biznesowych.
Chocia wramach projektu badawczego nie przeprowadzano wywiadw z klientami USVisualprogu i PLOneosu, przy okazji pozyskiwania zgody na badania wPLSantosie miaem okazj przeprowadzi wywiad jednoczenie z dwiema osobami na stanowiskach kierowniczych
wprzedsibiorstwie, ktre od do dawna zamawiao oprogramowanie
i rozwizania informatyczne w PLSantosie (dziki czemu take mogli
poprosi t firm oumoliwienie mi przeprowadzenia wniej wywiadw).
Obaj menederowie byli dobrego zdania oPLSantosie, ale jednoczenie
kilkukrotnie dawali wyraz swojej frustracji:
[Krzysztof:] Widzisz, z informatykami to jest tak, e zamawiasz biaego volkswagena, a dostajesz czerwon skod. Prawie to samo.
2008-09-30 15:55:33
118

Aproblem polega na tym, e im jest naprawd trudno co konkretnie
wytumaczy, jeeli si nie sprowadza do algorytmu, poza tym odbieraj wszystko literalnie. Ito nie jest tylko wPLSantosie, ja bym powiedzia nawet, e oni s cakiem nieli pod tym wzgldem, ale tak czy
siak zwyczajnie trudno si dogada.
W trjkcie menederprogramistaklient bardzo charakterystyczne jest to, e kada zpostaci moe by postrzegana przez ktr zpozostaych wkategoriach uomnoci: niekompetencji, ignorancji bd te
braku umiejtnoci spoecznych ikomunikacyjnych.
Nieufno do pozostaych czonkw ukadu jest umacniana ibudowana przez swoiste sojusze stereotypowych przekona. Zagadnienie to
wymaga dalszych bada, zwaszcza, e nie jest do koca jasne, jakie s
typowe przekonania klientw okierownikach projektw informatycznych
(oile ta posta jest wogle utrwalona wjakim wyrazistym stereotypie).
W zakresie stereotypw na temat programistw dzielonych przez
menederw i klientw, oraz stereotypw na temat klientw, dzielonych przez menederw iprogramistw, wydaje si jednake, e przypisywane cechy negatywne maj, odziwo, bardzo pozytywne znaczenie
dla realizacji projektw informatycznych i stabilnoci ukadu spoecznego. Definiowanie klienta jako gupiego zblia isolidaryzuje menederw i programistw jest jedn z rzadkich okazji do wsplnego frontu. Pozwala take na atwe wskazanie winnego wymaga dotyczcych
produktu, czy te wyrubowanego harmonogramu. Z kolei definiowanie programisty jako niekomunikatywnego pomaga wnawizaniu relacji zklientem, wymagajcej porednictwa ipomocy menedera projektu,
mwicego zrozumiaym jzykiem. Oba procesy, naturalnie, umacniaj pozycj menederw, czynic ich niezbdnymi tumaczami iporednikami midzy klientami aprogramistami. Wgrupowym interesie kadry
zarzdzajcej jest wic podtrzymywanie stereotypw na temat klientw
i programistw i zachowanie wysokiego poziomu nieufnoci, i tak ju
wpisanego wlogik projektw informatycznych.
Nieufno, anie tylko zaufanie, staje si take narzdziem kontroli
organizacyjnej jest jednoczenie skontrastowana znietypowo wysokim
poziomem zaufania programistw do innych przedstawicieli tego zawodu. Temu zagadnieniu powicony jest nastpny podrozdzia.
8.2. Zaufanie jako podstawa sieci

Anna Lee Saxenian (1994) porwnaa rozwj Doliny Krzemowej irejonu Route 128. Zastanawiaa si nad przyczynami ekspansji przedsibiorstw zKalifornii, przy jednoczesnej stagnacji firm zMassachusetts
wlatach osiemdziesitych ina pocztku lat dziewidziesitych, mimo
podobnego potencjau startowego, zblionej dostpnoci finansowania,
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
119
lokalnych zasobw absolwentw najlepszych uczelni (MIT i Harvardu

wpobliu Bostonu, Stanfordu iBerkeley wokolicach San Francisco), tej
samej kultury narodowej, tej samej gospodarki itp. Jej zdaniem gwna
rnica opieraa si na odmiennych kulturach organizacyjnych ipraktykach miejsca pracy, charakterystycznych dla tych dwch regionw.
Wrejonie Route 128 organizacja pracy bya tradycyjna ihierarchiczna. Przedsibiorstwa przede wszystkim konkuroway ze sob, wwyniku czego zawodowe kontakty programistw zrnych organizacji czsto
byy postrzegane jako niewaciwe, naruszajce lojalno wobec pracodawcy iinterpretowane wkategoriach naruszenia pokadanego wpracowniku zaufania.
W tym samym czasie w Dolinie Krzemowej w wikszoci przedsibiorstw panowaa atmosfera radosnej anarchii, opozycji wobec establishmentu (uosabianego zreszt przez konserwatywne stany Zachodniego
Wybrzea). Rozwijay si sieci kontaktw: programici zrnych organizacji swobodnie konsultowali si ze sob. Pojcia zaufania ilojalnoci,
czy te ich braku wogle nie wystpoway wkontekcie takich powiza dla pracownikw byy one oczywiste inaturalne. Wrezultacie tego
procesu, atake wpoczeniu zdu mobilnoci pracownikw (wynikajc choby zduej liczby start-upw, zktrych zawsze znaczna cz
okazuje si niewypaem), wDolinie Krzemowej rozwina si niespotykana w Route 128 kultura sieciowa, dodatkowy pozytywny efekt spoecznoci silnie nasyconej specjalistami high-tech. Obecnie wanie rozbudowana sie relacji ikontaktw wrd pracownikw IT podawana jest
czsto jako gwna przyczyna niespotykanego sukcesu przedsibiorstw
zDoliny Krzemowej irozwoju tego regionu jako lidera innowacji zzakresu zaawansowanych technologii (Castilla iin. 2000).
Jak wspomniano wczeniej, profesjonalistw ipracownikw wiedzy
charakteryzowa moe daleko posunite utosamianie si z zawodem
(iinteresami grupy zawodowej) anie zorganizacj (iinteresami pracodawcy). W przypadku pracownikw z brany IT, zwaszcza w Kalifornii, niejednokrotnie prowadzi to do zachowa, ktre wrozumieniu klasycznego podejcia do zarzdzania byyby najprawdopodobniej uznane
za skrajnie nielojalne, apolegajce na przykad na dyskutowaniu poufnych problemw technologicznych zpracownikami bezporedniego konkurenta (Hertzum 2002).
Zachowanie takie mona wytumaczy poprzez koncepcj tosamoci wolnego najmity (Komiski 2004), czyli przekonaniem wysokiej
klasy ekspertw, e pracuj przede wszystkim na wasny rachunek, ie
waniejsze jest tworzenie sobie dobrej sieci kontaktw (choby po to, by
niedugo zmieni prac na bardziej lukratywn), ni dbanie o interes
organizacji.
Potwierdzaj to do pewnego stopnia take prezentowane tu badania.
Zwaszcza amerykascy programici, z ktrymi przeprowadzano wywiady, lojalno rozumieli przede wszystkim jako relacj zsieci osb,
2008-09-30 15:55:33
120

anie zorganizacj. Oile nie odczuwali specjalnej wizi oglnej zinnymi
przedstawicielami swojego zawodu6, otyle byli silnie zwizani ze wsppracownikami zzespow, wktrych uczestniczyli. Chtnie wymieniali
si pomoc iradami, niezalenie od aktualnego pracodawcy.
Logik isposb funkcjonowania takiej spoecznoci obrazuje historia
Nigela, programisty zSan Carlos, zktrym przeprowadziem kilka nieformalnych wywiadw wrnych odstpach czasu, wokresie trzech lat.
By on jednym zpierwszych pracownikw USVirdu wSan Jose. Firma
rozwijaa wanie osobn ga produktw zwizanych z bezpieczestwem przesyania danych itechnologiami szyfrowania iNigel przepracowa w niej ponad rok. Zdecydowa si jednak zrezygnowa z pracy,
aby pj na roczne studia magisterskie zzakresu computer science na
jednej z uczelni Ivy League. Jeszcze przed ich ukoczeniem otrzyma
ofert zatrudnienia zCisco. Bardzo dobrze patn iwbardzo podobnym
projekcie, jak poprzednio. Podobnym do tego stopnia, e zanim podpisa umow oprac (jednoczenie egnajc si na dobre zwczeniejszym
pracodawc), dobitnie zapowiedzia przyszemu szefowi, e nie bdzie
wykorzystywa zdobytej wiedzy oszczegach produktu, ktry uprzednio rozwija. Firma nie miaa nic przeciwko tej deklaracji, jednak rycho
okazao si, e od Nigela w gruncie rzeczy oczekuje si wanie tego:
wnoszenia niejawnych informacji na temat rozwiza ipomysw zastosowanych umniejszego konkurenta. Wobec takiego obrotu rzeczy, Nigel
zwolni si. Bezrobotny nie by jednak dugo: chocia droga powrotu do
poprzedniego pracodawcy wydawaa si zamknita, dawni koledzy szybko dowiedzieli si, co si stao icignli go zpowrotem do zespou.
Wrd programistw bardzo du rol odgrywa poczucie wsplnoty tym silniejsze wobec silnej nieufnoci iprzekonania obraku kompetencji uklientw imenederw. Jak ju wspominano, praca programistyczna, wbrew potocznemu wyobraeniu, opiera si w ogromnym
stopniu na interakcjach. Istotna ich cz przebiega pomidzy uczestnikami odlegymi zarwno fizycznie, jak ikulturowo, czsto za porednictwem rodkw komunikacji nie tylko niepozwalajcych na zobaczenie
Silna solidarno zawodowa i korporacyjna jest cech charakterystyczn wielu
profesji. Niezwykle uderzajcy jest przykad polskich lekarzy, wprzypadku ktrych
artyku 52 kodeksu etyki zawodowej do niedawna nakazywa wrcz, by lekarz zachowywa szczegln ostrono wformuowaniu opinii odziaalnoci zawodowej innego lekarza, wszczeglnoci nie powinien publicznie dyskredytowa go wjakikolwiek
sposb. Artyku ten bynajmniej nie by martwy: na jego podstawie adiunkt Akademii
Medycznej ipediatra, Zofia Szychowska, bya karana naganami, odsuniciem od pracy zpacjentami, prbowano jej take zakaza wykonywania zawodu (Koodziejczyk
2008). Dopiero decyzja Trybunau Konstytucyjnego rozstrzygna oniezgodnoci kodeksu etyki zustaw zasadnicz, podkrelajc przy tym, e krytyka innych lekarzy
jest uzasadniona jedynie wtedy, gdy suy dobru publicznemu. Szczeglnie zaskakujca (iwiadczca jednoczenie osile solidarnoci grupowej rodowiska lekarskiego)
bya reakcja prezesa Naczelnej Rady Lekarskiej: wodpowiedzi na decyzj Trybunau
stwierdzi, e oznacza ona, e kodeksu etyki nie trzeba zmienia (Lis 2008).
6
2008-09-30 15:55:33
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
121
interlokutora, ale take i na usyszenie jego gosu, a sama interakcja

ma czsto charakter asynchroniczny. Jednoczenie interakcje pomidzy
poszczeglnymi ich uczestnikami s niejednokrotnie powtarzalne iwytwarzaj sie zalenoci s to typowe warunki sprzyjajce umacnianiu zaufania (Hawthorn 1988). Jednake powoduje to take, e lojalno
programistw bardzo czsto wpierwszej kolejnoci dotyczy bezporednio kolegw (i, zrzadka, koleanek) zprojektu, anie samej organizacji
(Marks, Lockyer 2004).
Poniewa celem projektu bya analiza przedsibiorstw amerykaskich
ipolskich, aDolin Krzemow potraktowano jako samodzielny fenomen,
aponadto ze wzgldu na to, e wKalifornii przeprowadzono zdecydowanie mniej wywiadw ni na Wschodnim Wybrzeu, trudno jest wyciga wnioski na temat wewntrzamerykaskich regionalnych rnic kulturowych, ktre byy przedmiotem rozwaa Saxenian (1994). Jednak
wskazane przez ni procesy spoeczne w interesujcy sposb pokazay
si take przy porwnawczej analizie midzynarodowej. Jedn ztakich
zauwaalnych rnic midzy przedsibiorstwami polskimi aamerykaskimi by stosunek do rozlegoci kontaktw osobistych uprogramistw.
Amerykascy rozmwcy wyranie postrzegali rozbudowan sie znajomoci jako zasb przydatny take dla organizacji. Ponisza wypowied
pracownika USHuncoru jest tu bardzo reprezentatywna:
[Badacz:] Jak rol wPana pracy maj kontakty zinnymi programistami, take poza firm?
[USHuncorAnan:] Nooo, ja bym powiedzia wsumie, e kluczow.
[Badacz:] Dlaczego?
[USHuncorAnan:] Choby dlatego, e wkadym projekcie jest tak, e
si trzeba, aprzynajmniej warto zkim konsultowa, poradzi. Im wicej ludzi znam zbrany, tym atwiej mog od rki poprosi opomoc.
Jak potrzeba, mog cign odpowiednich ludzi do firmy. Dobry programista to nie tylko wietny koder, ale take kto, kto jest wdobrej
sieci [kontaktw], bo to po prostu cz tej pracy, jak zreszt wsumie
winnych zawodach te. Opaca si zatrudnia ludzi, ktrzy to maj.
Podobnego zdania byli take inni rozmwcy zamerykaskich organizacji. Programista dobrze ustosunkowany imajcy wielu znajomych
z brany uwaany by za wartociowszego pracownika. Byo to take
jedno zwytumacze podawanych, by uzasadni rekrutacj zpolecenia.
Menederowie take postrzegali rozlege kontakty jako wyrany plus
pracownikw. Nieco inne wraenie mona byo odnie w rozmowach
zpolskimi programistami:
[Badacz:] Czy dobrze jest mie duo kontaktw wbrany?
[PLOneosMin:] No pewnie, e dobrze.
[Badacz:] Adlaczego?
2008-09-30 15:55:34
122

[PLOneosMin:] Po pierwsze, mona si kogo poradzi, jak akurat zaistnieje taka potrzeba. Poza tym, powiedzmy sobie, nie kady musi zakada, e bdzie pracowa wjednej firmie do koca ycia.
[Badacz:] Ale wtakim razie, czy pracodawca nie ma nic przeciwko takim kontaktom?
[PLOneosMin:] Akto powiedzia, e nie ma? [miech] Nie no, bez przesady. Ludzie s tu sensowni, zdaj sobie spraw, e eby zaatwi spraw, atwiej jest czasami skorzysta ze znajomoci. Ale eby to byo jako specjalnie dobrze widziane, czy promowane, to te nie powiem.
Take polscy menederowie wypowiadali si o kontaktach swoich
podwadnych do wstrzemiliwie. Mona byo odnie wraenie, e
raczej obawiaj si odejcia pracownika, ni doceniaj pozytywy jego
znajomoci. Zapewne dlatego wyranie rna bya take percepcja odejcia zfirmy. Wpolskich przedsibiorstwach przewaay oceny neutralne, a w niektrych przypadkach byy take zdecydowanie negatywne.
Historia Daniela, ktry zosta zatrudniony wfirmie klienta, dla ktrej
realizowa wczeniej zlecenie zramienia PLOneosu, dobrze to pokazuje
jego przeoony wprost powiedzia, e Daniel nas nieco zrobi. Umwmy si, tak si nie postpuje.
Worganizacjach amerykaskich wypowiedzi oodejciu pracownikw
do innych firm byy niemal wycznie pozytywne. Przewaaa retoryka
opisywania zmiany pracy wkategoriach rozwijania si isamorealizacji,
wzgldnie niedopasowania. Sytuacja bardzo podobna do tej, ktrej dowiadczy Daniel, miaa take miejsce wUSVirdzie: James dosta ofert
pracy wdziale klienta, dla ktrego robi wdroenie systemu archiwizacji
iszyfrowania danych. Wwypowiedziach jego przeoonego by to jednak
zdecydowany pozytyw co wicej, meneder by zadowolony, e dziki
temu ma wfirmie klienta swoj wtyczk, aUSVird ma nie tylko coraz
lepsz mark, ale take wanie sie kontaktw. Wyranie widoczna bya filozofia przekuwania sytuacji potencjalnie konfliktogennych na budujce wspprac, co jest jedn ze wspczesnych strategii budowania
trwaej przewagi konkurencyjnej (Romanowska, Trocki 2002).
Takie pozytywne postrzeganie sprawy dodatkowo mogo jednak
zwiksza pynno personelu wbrany wjednym zaobserwowanym
przypadku do USVisualprogu za nowo zatrudnionym dowiadczonym
programist Teffem wcigu p roku przeszo kolejno czterech innych
znajomych. Stabilno zatrudnienia wprzedsibiorstwach high-tech bdzie jeszcze przedmiotem dalszych rozwaa.
8.3. Kapita zaufania

W przypadku profesjonalistw charakterystyczne jest wystpowanie
tak zwanego zaufania pozycyjnego (Sztompka 2005), czyli dawanego na
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
123
kredyt roli zawodowej (co jest bardzo widoczne zarwno wkulturze polskiej, jak i amerykaskiej, przykadowo we wspomnianym przypadku
lekarzy) i uniezalenionego od konkretnej osoby-nonika roli. Jednak
u programistw zdecydowanie podstawowe znaczenie mia autorytet
izaufanie osobiste, udzielane konkretnym osobom.
Moe to wynika ztego, e wrelacjach midzy sob pracownicy wiedzy tym bardziej opieraj si na kontroli symetrycznej lub, jak nazywa
j James R. Barker, koncertywnej (1993), polegajcej na nadzorze kadego zczonkw grupy nad pozostaymi izbiorowej samokontroli. Podstawowym spoiwem systemu kontroli koncertywnej jest jednoczesne zaufanie na poziomie generalnym czonkw zespou, poczone ze staym
wzajemnym nadzorem. w nadzr redukowany moe by jedynie przez
stopniowe budowanie swojej pozycji woczach zespou.
Wbadanych organizacjach mona byo zaobserwowa, e programici wypracowywali sobie t pozycj, budujc wasny kapita zaufania
to on przede wszystkim okrela granice ich swobody (wprzeciwiestwie do rozwizania hierarchicznego, ktre w tradycyjnej organizacji
okrela stopie swobody wstosunku do stanowiska, a nie do zajmujcej go jednostki). Zaufanie programistw wzgldem siebie oraz wrelacjach menederprogramista miao ogromny wpyw na przebieg pracy.
Wypracowany kapita zaufania by, podobnie do kapitau spoecznego
wujciu Bourdieu (1983/2001), rdem organizacyjnej wadzy iniezalenoci. Tworzy struktur autorytetu nieformalnego wpraktyce czsto duo istotniejsz, od stanowisk. Programista, ktry cieszy si powaaniem worganizacji, nawet swoimi niepowodzeniami budowa swoj
pozycj. Zaobserwowane dwie sytuacje dobrze to obrazuj:
Stanisaw pracowa w PLOneosie od roku. Zosta przydzielony
do rozwizania pewnego konkretnego problemu informatycznego
u klienta. Poniewa napotka na problemy, zwrci si do swojego
przeoonego zprob opomoc. Przeoony odmwi. Stanisaw usiowa dalej rozpracowa problem, ale jak pniej opowiada, Tego
si nie dao zrobi. Po prostu, kompletnie niewykonalne w ramach
przyjtej technologii. Trzeba by wszystko wywrci do gry nogami.
Ponownie zgosi swoje obawy szefowi aten zdecydowa si odsun go od projektu. Zadanie zostao skierowane do dwch innych
programistw, ktrzy co prawda nie stworzyli dokadnie tego, czego oczekiwa klient, ale opracowali rozwizanie na tyle rozwizujce
problem, e zostao przez odbiorc zaakceptowane, aPLOneos zrealizowa zlecenie zzyskiem.
Druga sytuacja miaa podobny pocztek:
Zenon by programist w PLOneosie od trzech lat. Otrzyma do realizacji samodzielny modu wwikszej aplikacji pisanej na zamwienie dla klienta. Napotka na powany problem wedle jego relacji
2008-09-30 15:55:34
124

Umow zklientem zawarto tak, e tego, co obiecalimy, w zasadzie
nie da si zrobi. Mona czarowa, cudowa, ale koniec kocw cudw
nie ma wnajlepszym razie moemy zrobi prawie jak program. Zenon, zamiast sygnalizowa problem, zawzi si izacz szuka rozwizania. Przeszuka fora internetowe, wymieni uwagi zinnymi programistami na kilku grupach dyskusyjnych, w ktrych uczestniczy.
Co prawda nie znalaz gotowej recepty, ale odszuka firm wStanach
Zjednoczonych, ktra ju podobny problem kiedy rozwizaa. Dopiero wtedy zgosi si do przeoonego przedstawi ca sytuacj, opisa wszystkie poszukiwania izaproponowa zakupienie od Amerykanw moduu, by zrealizowa zlecenie. Tak wanie zrobiono i klient
zosta usatysfakcjonowany jednake PLOneos wcaym zleceniu wyszed na minus.
Uderzajce wpowyszych sytuacjach byo to, e Zenon, mimo e de
facto spowodowa straty dla pracodawcy, wyszed z sytuacji z opini
wietnego programisty speca od rozwizywania problemw. Jego skuteczno bya wrcz podana za przykad prawidowego dziaania na zebraniu zespou. Stanisaw natomiast, mimo e sygnalizowa faktyczny
problem od samego pocztku, z powodu swojej postawy wyranie odnis porak zosta odsunity od projektu, ewidentnie take straci
w oczach przeoonego, ktry stwierdzi take pniej w rozmowie ze
mn (nie wyraajc si bezporednio oStanisawie, ale wkontekcie tego wanie projektu):
Dobry programista Dobry programista nie przybiega opomoc, jak
co jest nie tak, tylko rozwizuje problem. Nawet jak co jest niewykonalne, to ja rozumiem, e kto do mnie przyjdzie ipowie dobra, tego
si nie da zrobi tak, ale mona to zrobi tak albo tak.
Oczywicie, obu zdarze nie mona porwna skale problemu
itrudnoci zadania mogy by wobu sytuacjach rne, wprzypadku zakupu moduu organizacja dopacia do jednego wdroenia, ale miaa gotowe narzdzie na przyszo, ktre moga take wczy do swojej oferty itd. Jednake najwyraniej wPLOneosie samo zgaszanie problemw
byo po prostu le odbierane. Dobrym programist by kto, kto nie
przyznawa si do bezradnoci to kolejny przykad procesu indywidualnego heroizmu, opisanego wczci powiconej czasowi pracy. Nawet,
kiedy zadanie faktycznie byo niewykonalne wedle przyjtych zaoe,
lepiej byo tego nie sygnalizowa. Ten sposb mylenia by wyranie charakterystyczny take wUSVisualprogu i, co oczywiste, potgowa take
klsk niedoczasu projektw informatycznych: skoro wrd programistw premiowane jest niezgaszanie problemu, nie naley si specjalnie
dziwi, e staraj si wywiza ztego oczekiwania.
Drugim istotnym aspektem, ktry naley uwzgldni przy interpretacji obu sytuacji, jest kapita zaufania obu programistw. Stanisaw
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA SMY
ZAUFANIE
125
pracowa w PLOneosie zdecydowanie krcej, da si take pozna jako osoba niebdca dobrym programist wedle opisanych wczeniej
kryteriw. Meneder nie przyj jego oceny sytuacji, nie by te skonny
wesprze go, mimo prb (choby przydzielajc pomocnika) wola skierowa go do innego zadania (co zawsze jest rozwizaniem dosy skrajnym, kolejny pracownik musi bowiem powici czas na rozpoznanie sytuacji, wdroenie si wspecyfik zamwienia wedle moich rozmwcw
odsunicie od projektu to powany sygna ostrzegawczy, e organizacja
nie jest zniego zadowolona). Co innego Zenon. Jego kapita zaufania by
tak wysoki, e kiedy przedstawi swoj ocen sytuacji, nikt jej ju dalej nie kwestionowa: skoro Zenon by zdania, e wzaoonym budecie
iczasie projektu si zrobi nie da ilepiej kupi gotowy modu, to znaczyo, e tak wanie jest.
Wydaje si, e w kapita zaufania budowany by wanie take przez
niesygnalizowanie wasnej bezradnoci. Dokadnie tak, jak powiedzia
meneder, programista swoj wiarygodno umacnia przez rozwizywanie problemu. Bardzo istotne tutaj byo nie tylko faktyczne szukanie moliwoci (ktre mogy, mimo poszukiwa, zwyczajnie nie istnie), lecz take szczegowe przedstawianie caego procesu. Zenon by
wiarygodny rwnie dlatego, e dokadnie opisywa co zrobi, zkim si
skonsultowa, jakiego rodzaju zasoby wykorzysta. Stanisaw z kolei
mia nisk wiarygodno dlatego, e nie potrafi umocowa swojej opinii
w zewntrznych rdach, chocia (jak kady programista), korzysta
regularnie zpodobnych metod szukania rozwiza.
Wbrany IT ogromn rol odgrywaj take rekomendacje udzielane sobie nawzajem przez organizacje i ludzi. Wynika to bezporednio
z kryzysu zaufania w tej brany, a jednoczenie ogromnego zapotrzebowania na skuteczne sposoby uwiarygodniania si zarwno przez programistw, jak i przedsibiorstwa high-tech, jak rwnie ich klientw
(Latusek 2008). Tego rodzaju rekomendacje funkcjonuj czsto na zasadach nieformalnych wstosunku do konkretnych osb wramach zespow. WUSVisualprogu od nich zaleao wrcz, czy dany pracownik mg
liczy na ciekaw prac, czy przesuwany by do mao interesujcych igorzej patnych zada (dokadniej stosowany proces wewntrznej rekrutacji bdzie omwiony wdalszej czci ksiki). WPLOneosie co prawda
system rekomendacji nie by sformalizowany, ale kapita zaufania, jak
wida zprzytoczonych przykadw, odgrywa ogromn rol.
Zaufanie whigh-tech jest ksztatowane przez umacnianie sieci zalenoci iwsparcia stanowi swoisty rytua wymiany (Baba 1999). Opiera
si na przewidywalnoci zachowa. Programici, proszeni ozdefiniowanie osoby godnej zaufania, najczciej mwili oinnych cechach, takich
jak uczciwo, kompetencje, ale take zaangaowanie, pene oddanie
sprawie. Jak powiedzia jeden zAmerykanw (kierownik projektu), poproszony o opisanie, czym rni si wsppracownicy, do ktrych ma
pene zaufanie, od tych, do ktrych je ogranicza:
2008-09-30 15:55:34
126

Ufam ludziom, ktrych poznaem iwiem, e nie bajeruj, tylko maj
prawdziw wiedz. Jeeli na przykad przydzielam komu fragment
roboty do wykonania, to musz mie pewno, e ten kto zrobi to rzetelnie, porzdnie, wgryzie si na sto procent wtemat inie odpuci.
Sygnalizowanie problemw z realizacj projektu moe wic by le
widziane jako brak prawdziwego zaangaowania w prac albo jako
odpuszczanie. O ile zwracanie si do innych programistw z prob
opomoc jest powszechnie przyjte (ibdzie przedmiotem dalszych rozwaa), otyle zwracanie si do przeoonych zinformacj, e czego si
nie da zrobi moe stawia wzym wietle, chyba e jest poparte wysokim kapitaem zaufania.
Wtym kontekcie ciekaw tez stawiaj Chris Grey iChristina Garsten (2001). Ich zdaniem wewntrzorganizacyjne zaufanie jest czym,
co kada organizacja musi woczywisty sposb wypracowywa, wprocesie oddziaywania na siebie rnego rodzaju praktyk dyskursywnych
iinterakcji poszczeglnych jednostek. Biurokratyczna organizacja pracy
na tyle skutecznie poradzia sobie zeliminacj zaufania jako problemu
wewntrznego, e przestao ono na dugie lata by przedmiotem analizy badaczy, a take istotn kategori pojciow dla uczestnikw organizacji. Dopiero przemiany postbiurokratyczne i rozpowszechnienie
si struktur sieciowych spowodoway wzrost zapotrzebowania na zaufanie, z koniecznoci niezwizane tym razem w aden sposb z formaln struktur i hierarchi. Dlatego zdecydowanie warto przyjrze si
dokadniej wybranym praktykom zarzdzania personelem worganizacjach high-tech.
2008-09-30 15:55:34
Rozdzia dziewity
HRM upracownikw wiedzy

9.1. Praca jako przyjemno
Od samego pocztku teorii zarzdzania nuda i nieprzyjemne aspekty pracy uwaane s za bardzo istotny czynnik demotywujcy. Jeden
z gwnych przedstawicieli praktyki naukowego zarzdzania, stawiany za wzr kapitalisty (ipowszechnie znienawidzony przez wspczesne
mu ugrupowania pracownicze) Henry Ford stawia nastpujcy postulat (1922/2006: 230):
Nadszed czas, by zpracy usun element mordgi. Ludzie nie protestuj przeciwko pracy jako takiej, ale przeciwko monotonnej robocie.
Naley eliminowa rutyn, gdziekolwiek j znajdziemy. Nigdy nie bdziemy wpeni cywilizowani, dopki nie pozbdziemy si kieratu zcodziennej pracy.
Nie znajc nazwiska autora tej wypowiedzi, atwo mona by j przypisa jego najzagorzalszym krytykom izwolennikom teorii Y (McGregor 1960).
Co ciekawe, take jednym zpostulatw Marksa byo wanie doprowadzenie do sytuacji, wktrej nie tylko praca bdzie przyjemnoci, ale
take aktywnoci pozazawodowe (hobby) bd miay charakter podobny do pracy twrczej (Marx 1941/1973). Marks przewidywa bowiem, e
jedn zcech komunizmu wpraktyce bdzie zatarcie si granic midzy
prac azabaw.
Take niektrzy wspczeni teoretycy stawiaj tez, e postp technologiczny w duszym okresie prowadzi nieuchronnie do znacznego
zmniejszenia popytu na prac, a w konsekwencji do znacznej redukcji
zatrudnienia, atake czasu pracy (Gorz 1985). Kiedy ludzie bd pracowa znacznie mniej ni obecnie (wg Gorza okoo 20 tysicy godzin
2008-09-30 15:55:34
128

wokresie caego ycia, czyli rwnowarto dziesiciu lat pracy penoetatowej) nastpi ma kolejny przeom stosunkw spoecznych zarwno
system kapitalistyczny, jak isocjalistyczny strac racj bytu. Zatrudnienie stanie si przyjemnoci, anawet przywilejem znacznie wiksz
wag ludzie powica maj jednak rozrywkom. wiat pracy, informacji
izabawy maj si poczy wjedno (Negroponte 1996). Podobne utopie
zakadaj diametralny przewrt ekonomiczny (Gorz 1989), nie uwzgldniajc jednake rwnie moliwego scenariusza postpujcego rozwarstwienia, na przykad wskiej elity pracujcej na rzecz korporacji, ktre przejm de facto wikszo funkcji pastwa iogromnych mas ludzi
yjcych ze znonych zasikw, ale pozostawionych cakowicie poza nawiasem spoecznym. Tego rodzaju obraz krel midzy innymi autorzy
popularnego nurtu tak zwanego cyberpunku, choby w ramach wizji
Wieku diamentu (Stephenson 2000). Bardziej wywaeni autorzy, jak na
przykad Jeremy Rifkin (1995) wswojej gonej ksice The End of Work
(ang. dos. Koniec pracy), przewiduj, e rewolucja informacyjna spowoduje gwatowny spadek zatrudnienia, ktry doprowadzi do wyksztacenia si bardzo nielicznej grupy pracownikw wiedzy, zatrudnionych na
bardzo dogodnych warunkach oraz ogromnej rzeszy pracownikw najemnych, na kontraktach krtkoterminowych ipod sta bardzo cis
kontrol elektroniczn. Oczywicie jeszcze liczniejsza bdzie zbiorowo
bezrobotnych, ktrym, aby pod wpywem frustracji indzy nie rozpoczli rozruchw, oferowa trzeba bdzie pseudozajcia, jak roboty publiczne iwynagrodzenia za zbdn prac (ocharakterze zasiku).
Futurologiczne scenariusze najlepiej sprawdzaj si w literaturze
science fiction, dlatego wniniejszej ksice celowo ograniczona zostaa
ilo spekulacji na temat przyszoci zatrudnienia zwaszcza, e ogromn niewiadom jest na nim realna moliwo rozwinicia sztucznej inteligencji, ktra diametralnie zmieniaby o wiele wicej ni tylko organizacj pracy mwi otym midzy innymi chwytliwa teza orycho
nadchodzcej osobliwoci, czyli gwatownym postpie cywilizacyjnym,
ktry bdzie coraz bardziej przyspiesza sam siebie tak, e wcigu kilku
lat odmieni si wiat, jaki znamy (Kurzweil 2005). We wszystkich przywoanych przepowiedniach interesujca jest jednak jedna, trudna do atwego obalenia obserwacja, e praca wduym stopniu ewoluuje (ibdzie
ewoluowa) wkierunku zabawy. Jednoczenie, poniewa (jak wskazano
w podrozdziale powiconym czasowi) w nowoczesnych organizacjach,
azwaszcza wprzedsibiorstwach high-tech, pracownicy spdzaj wikszo swojego ycia, praca stopniowo przejmuje role uprzednio zarezerwowane dla domu (Hochschild 1997).
W tym kontekcie bardzo interesujce s niedawne badania CBOS
Polacy pracujcy 2007, przeprowadzone na zlecenie Polskiej Konfederacji Pracodawcw Prywatnych Lewiatan, wedle ktrych niemal trzy
czwarte Polakw idzie do pracy zprzyjemnoci, aponad poowa lubi spdza wolny czas ze wsppracownikami (Janczewska 2007) (rys.7,8).
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
HRM U PRACOWNIKW WIEDZY
129
4,4% 3,7%
16,9%
raczej tak
tak
raczej nie
nie
trudno powiedzie
24,3%
49,7%
Rysunek 7. Czy do pracy idziesz zprzyjemnoci?

rdo: Raport CBOS, Polacy pracujcy 2007, na zamwienie PKPP Lewiatan
(za: Janczewska 2007).
12,5%
7,7%
41,7%
raczej tak
tak
raczej nie
nie
trudno powiedzie
23,7%
14,4%
Rysunek 8. Czy lubisz spdza czas wolny zludmi, zktrymi pracujesz?
rdo: jak rys. 7.
Faktycznie, w obu badanych organizacjach tak menederowie, jak

ipracownicy powtarzali pogld, e praca ma przede wszystkim sprawia
satysfakcj. Praca jako przyjemno bya hasem-kluczem, powtarzajcym si niezalenie od kraju i stanowiska, na ktrym znajdowa si
rozmwca. Przykadowo, szef dziau personalnego PLOneosu podkrela stanowczo:
[PLOneosHrman:] Staramy si zatrudnia najlepszych, taka jest nasza polityka.
[Badacz:] Wjaki sposb?
[PLOneosHrman:] Rozmawiamy ze studentami ostatnich lat informatyki wWarszawie, szukamy przez znajomych Generalnie, nawet jak
nie moemy zaoferowa najwyszej pensji, ludzie przychodz do nas,
bo wiedz, e praca unas to przyjemno.
Podobnie o zatrudnianiu najlepszych kandydatw na rynku wypowiadali si pracownicy dziau HRM i menederowie USVisualprogu.
Wprzypadku spki amerykaskiej twierdzenie to byo otyle zaskakujce, e siedziba organizacji znajdowaa si na obrzeach maego miasta,
wrejonie stosunkowo mao nasyconym inynierami (jedyna inna dua
firma technologiczna wokolicy to oddzia GE). Mimo i wodlegoci 100
2008-09-30 15:55:34
130

kilometrw znajduje si uczelnia zgrnej dwudziestki wiatowych oglnych rankingw oraz tych, przeznaczonych wycznie dla uczelni cile
technicznych, bezsprzecznie badany rejon nie cieszy si popularnoci
choby troch zblion do Doliny Krzemowej wKalifornii, czy do gwnej czci obszaru Route 128 wMassachusetts. Take pace wUSVisualprog nie przewyszay istotnie rednich w brany, co menederowie
przyznawali otwarcie. Mona zatem uzna, e wyraane przekonanie
ozatrudnianiu najlepszych miao charakter przede wszystkim ideologiczno-retoryczny. Przytaczana fraza powtarzaa si jednake bardzo
czsto wwywiadach, take ze strony samych programistw.
Jednoczenie wikszo pracownikw zatrudnianych bya nie zogoszenia, a poprzez kontakty osobiste pracownikw w PLOneosie kierownik dziau personalnego wprost przyznawa, e ogoszenia do prasy
daje rzadko, aitak zazwyczaj przynosz one mizerny skutek.
Take wUSVisualprogu, jak ju wspominano wpoprzednich rozdziaach, zatrudniano przede wszystkim ludzi zpolecenia izsieci kontaktw nieformalnych. Wobu organizacjach uzasadniano to koniecznoci
dopasowania (ang. good fit) do zespou. Pasowanie do innych byo bardzo silnie podkrelane, jako niezbdna cecha, by przetrwa na stanowisku. Wobu organizacjach definiowano je jednake zazwyczaj wpodobny sposb:
[Badacz:] Co oznacza dobre dopasowanie?
[PLOneosMana:] Noo, chodzi tu ozgranie zzespoem, pasowanie do
reszty po prostu Trzeba lubi swoj prac, bo inaczej to nic z tego
nie bdzie.
Menederowie obu firm otwarcie przyznawali, e przy zatrudnianiu
oceniaj nie tylko kompetencje kandydata, ale take zwracaj uwag na
to, czy s oni zapaleni do tego, co robi szukali wycznie ludzi, ktrym ich zajcie sprawia satysfakcj.
Motyw pracy jako przyjemnoci by bardzo wyrany w wywiadach
tak wUSVisualprogu, jak iwPLOneosie. WUSVisualprogu menederowie czsto powtarzali, e zatrudnionym programistom pozwala si poda za swoim pragnieniem (ang. follow ones bliss). Zarwno gwny
zaoyciel przedsibiorstwa (zarazem prowadzcy je iprzygotowujcy do
debiutu giedowego), jak imenederowie podkrelali, e przede wszystkim zaley im na uczynieniu zorganizacji miejsca, wktrym pracownicy s jak najmniej ograniczani.
Pewnym wyjanieniem moe by, rozpatrywany ju wrozdziale powiconym biurokracji, stosunek inynierw high-tech do proceduralizacji. Poniewa programici czsto przejawiaj alergiczne reakcje na
sformalizowany korporacyjny styl pracy (jak wspominano, mityczny
iuosabiany raczej przez pewien archetyp pracy biurowej, anie pochodzcy zwasnego dowiadczenia), zatrudniajce ich organizacje staraj
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
131
si uczyni ich rodowisko pracy jak najbardziej od niego odlegym: praca, cho zdefinicji jest absorbujca, ma by take ekscytujca.
WPLOneosie podejcie to widoczne byo wnieco mniejszym stopniu.
Kierownicy nie mwili wprost opracy jako ozabawie, cho podkrelali,
e organizacja uwaa wygod pracownikw za bardzo istotny priorytet.
Ewidentnie jednake uwaali, e programici znatury bardzo lubi
to, co robi:
[Badacz:] Jakie szczeglne systemy motywacyjne stosuje firma?
[PLOneosProjman:] Mamy do rozbudowany system, wzasadzie jest
duo rnych rzeczy, bonusy, premie Po szczegy to najlepiej prosz zajrze do dziau HR, zasadniczo opisz to bardziej caociowo,
ale jest to cakiem sensowne. Powiedziabym zreszt, e unas ludzie
w ogle lubi swoj prac, te wszystkie systemy motywacyjne to jest
jakby dodatek do tego.
Meneder by przekonany, e jego podwadni pracuj, bo lubi mona byo wrcz zrozumie, e system motywacji pracownikw by jego zdaniem nie do koca potrzebny, awkadym razie stanowi co dodatkowego.
Zarwno wUSVisualprogu, jak iwPLOneosie, dominujcym zaoeniem
na temat pracy programistw byo, e sprawia im ona przyjemno.
Strannegrd iFriberg (2001) nazywaj ten fenomen zabaw na serio (ang. serious game), odnoszc si do umiejtnoci wspczesnych
pracownikw do znajdowania elementw ludycznych wswojej codziennej
pracy, mimo traktowania jej znaleyt starannoci ipowicania jej
duej uwagi. Wprzypadku pracownikw wiedzy zbrany high-tech rzetelno zawodowa przestaje by czona zpowag, co jest otyle interesujce, e jaskrawo rni si od rl odgrywanych przez inne profesje. Dbaj
one zazwyczaj oswj wizerunek istaraj si wjak najwikszym stopniu
wyczy zniego cokolwiek, co mogoby kojarzy si ze sfer prywatn
ycia. Manifestuje si to midzy innymi przez swobodny ubir, opisany
wpodrozdziale powiconym biurokracji whigh-tech pracownicy wiedzy staraj si zorganizowa swoje miejsce pracy wtaki sposb, aby byo
jak najwygodniejsze (co zarazem jest symbolicznym sposobem na odrnienie si od innych grup pracowniczych ipodkrelenie doniosoci swoich zada tak wanych itrudnych, e uzasadniajcych amanie oglnokulturowych norm ubioru).
Nie powinno wic take dziwi, e we wszystkich badanych organizacjach do dyspozycji zatrudnionych byy rnego rodzaju udogodnienia:
standardem wszdzie byy wyposaone kuchnie, kawa, napoje, przekski itp.
Elementy rozrywki, bezporednio w miejscu pracy, byy take widoczne na kadym kroku, zwaszcza wPLOneosie. Na korytarzach stay tam stoliki do gry wpikarzyki, aprogramici rutynowo od czasu do
czasu zostawali po pracy, by wsplnie bawi si wktr zpopularnych
2008-09-30 15:55:34
132

gier sieciowych (szczeglnym zainteresowaniem cieszyy si tak zwane
first person shooters, czyli gry, w ktrych uczestnicy widz wirtualny
wiat oczami bohatera iich gwnym zadaniem jest zastrzelenie jak najwikszej liczby przeciwnikw, samemu dajc si zastrzeli jak najmniej
razy czasem druynowo, czasem indywidualnie).
Istotnym elementem zabawy wmiejscu pracy bya socjalizacja zgrup. Czasami na pracownikw wywierana bya pewna presja, eby zostali
pogra. Przykadowo, jednego zwieczorw Maciej (onaty trzydziestoparolatek) musia pj wczeniej do domu, podczas gdy pozostali programici zzespou zostawali nieco duej, eby si wsplnie bawi. Wtrakcie, gdy szykowa si do wyjcia, koledzy podmiewywali si zniego:
[Jan:] Dajcie mu spokj, dobra? On po prostu nie moe znie, e by
znowu dosta, no nie? [parsknicie]
[Maciej:] Jaaasne, dusz si ze strachu. Przed tob zwaszcza, wielki
mistrzu! [miechy]
[Jan:] Nastpnym razem tak atwo si nie wywiniesz.
Zasadniczo jednak brak uczestnictwa we wsplnym graniu nie by
powodem wykluczenia zgrupy. Kilka osb zzespou zrnych przyczyn
rzadko lub wcale nie bawio si zreszt, ale nie byli oni przez nich szykanowani. Familiarn atmosfer wzespole uatwiay te znacznie posiki bardzo czsto pracownicy wsplnie zamawiali pizze, latem czsto
take zamiast indywidualnych posikw organizowali wsplnie przerw
na lunch wogrodzie, przy grillu (ipiwie).
Mimo znacznie bardziej rozbudowanej retoryki czynienia z pracy przyjemnoci w USVisualprogu, sfery prywatna i zawodowa byy tam zdecydowanie silniej rozdzielone. Programici z zespou rzadko jadali wsplne posiki wszyscy razem. Zazwyczaj po prostu sami lub
Tabela 10. Wyniki sondau na temat spdzania czasu wolnego ze wsppracownikami
Czy zdarza si Panu spdza czas wolny ze wsppracownikami?
bardzo
czsto
czsto
czasami
rzadko
bardzo
rzadko
wcale
PLOneos
24% (5)
33% (7)
33% (7)
10% (2)
0% (0)
0% (0)
PLSantos
25% (2)
38% (3)
38% (3)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
USVisualprog
6% (2)
6% (2)
31% (11)
34% (12)
20% (7)
3% (1)
USHuncor
0% (0)
29% (2)
43% (3)
14% (1)
14% (1)
0% (0)
USVird
40% (2)
40% (2)
20% (1)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
133
wdwietrzy osoby jechali na lunch do jednej zpobliskich restauracji

sprzyjaa temu rozwinita infrastruktura (dua liczba rnych knajpek
wbezporedniej okolicy), ktrej zkolei brakowao wPLOneosie (posiadajcym jednake wasn stowk).
We wszystkich organizacjach zbadano minisondaem, czy programici
czsto spdzaj czas wolny ze wsppracownikami zpracy (tabela 10).
Bardzo ciekawe wydaje si, e w obu polskich firmach zarwno
wstart-upie, jak iwwikszym przedsibiorstwie, okoo 60% programistw deklarowao, e czsto lub bardzo czsto spdza wolny czas zkolegami zpracy. WUSVisualprogu rozmwcy relacje prywatne oddzielali
bardzo wyranie tam twierdzio tak jedynie 11% rozmwcw. Zdecydowanie najbardziej przyjanili si programici wUSVirdzie co byo do
przewidzenia, gdy zesp powsta woparciu okontakty osobiste.
Badania jakociowe wykazay take, e niektrzy programici zPLOneosu spdzali razem nawet wakacje, czy pomagali sobie w rzeczach
kompletnie niezwizanych zprac. Wanie wPLOneosie spotkaem kilka osb, ktre spdzay wpracy zdecydowanie najwicej czasu ze wszystkich badanych organizacji wobu krajach (nawet, cho trudno wto uwierzy, przekraczajc sto godzin tygodniowo). Programici ci podkrelali
swoj fascynacj pisaniem kodu, nie mieli przy tym praktycznie adnego
ycia osobistego wszyscy trzej byli samotnymi mczyznami w przedziale wieku 2535 ipoza prac siedzieli wfirmie take wczasie wolnym,
anawet sporadycznie wniedziel, wzazwyczaj opustoszaym biurze.
Co ciekawe, mimo niezwykle duego obcienia prac powszechnego
wrd inynierw we wszystkich badanych przedsibiorstwach (opisanego dokadniej w rozdziale powiconym czasowi), a 45% polskich programistw i26% amerykaskich przyznawaa, e od czasu do czasu programuje take po prostu dla przyjemnoci, wramach hobby (rysunek 9).
%
75
80
60
60
40
33
29
17
20
Oneos
Santos
Visualprog
Huncor
Vird
Rysunek 9. Skonno do programowania dla przyjemnoci

2008-09-30 15:55:34
134

Tabela 11. Przedzia czasowy powicany przez programistw na aktywno
hobbystyczn
Tydzie
Miesic
P roku
Rok
Dawniej
PLOneos (7)
14% (1)
29% (2)
43% (3)
14% (1)
0% (0)
PLSantos (6)
33% (2)
33% (2)
17% (1)
17% (1)
0% (0)
USVisualprog (6)
17% (1)
17% (1)
50% (3)
17% (1)
0% (0)
USHuncor (2)
0% (0)
50% (1)
0% (0)
50% (1)
0% (0)
USVird (3)
33% (1)
33% (1)
33% (1)
0% (0)
0% (0)
Znaczniej wyraniej ni rnice narodowe uwidocznia si jednak

rnica midzy maymi start-upami, awikszymi firmami wPLSantosie iUSVirdzie, czyli wnajmniejszych zbadanych organizacji, wikszo programistw mwia, e programuje take dla przyjemnoci, podczas gdy wpozostaych przedsibiorstwach byo to nie wicej ni jedna
trzecia badanych.
Twierdzco na pierwsze pytanie odpowiedziao we wszystkich organizacjach dwadziecia cztery osoby. Zostay one poproszone owskazanie,
wjakim przedziale czasowym, spord czterech moliwoci, miecia si
ich ostatnia aktywno hobbystyczna. Wyniki prezentuje tabela11.
Chocia przy tak maej grupie trudno o wiksze analizy, ciekawe
wydaje si, e znw w maych przedsibiorstwach, czyli w PLSantosie
i USVirdzie okazao si, e ponad dwie trzecie rozmwcw programowao dla zabawy wcigu ostatniego tygodnia lub miesica. Charakterystyczne jest rwnie to, e aden zbadanych nie przyzna si, e jego
aktywno hobbystyczna miaa miejsce dawniej ni wcigu ostatniego
roku (co mogo by powizane zpierwszym pytaniem skoro pochwalili
si, e to robi, niezrcznie byo stwierdzi, e byo to bardzo dawno temu). Najdawniej dla przyjemnoci pisali programici zUSVisualprogu
ponad dwie trzecie p roku temu lub wczeniej.
Ta minianaliza ilociowa pokazuje bardzo ciekawy fenomen: przedstawiciele zawodu, ktry jest pod ogromn presj niedoczasu, jednoczenie okazuj si niejednokrotnie wykonywa podobne do podstawowego
zajcie ale wwolnych chwilach.
Potwierdza to take gwna, jakociowa cz badania. Wypowied
programisty zPLOneosu jest tu bardzo reprezentatywna:
[Badacz:] Czy spdza Pan duo czasu wdomu na myleniu oproblemach zpracy?
[Zenek:] Nie, prawie nigdy. Zwykle nie mam tak duo czasu wolnego,
azreszt nawet jak programuj, to zwykle co innego.
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
135
[Badacz:] To znaczy, programuje Pan niezalenie od pracy?

[Zenek:] Tak, takie wasne rzeczy.
[Badacz:] Ale jakie to rzeczy? Wsensie, eby otworzy kiedy wasny
biznes?
[Zenek:] Nie, nic takiego. Raczej dla zabawy. Na przykad, ostatnio
napisaem program do losowego wywietlania obrazkw. No bo s niby portale, ktre to robi, ale nie oferuj tak dokadnie tego, oco mi
chodzio. No to napisaem program iteraz jak chc wrzuci galeri online, to robi to dokadnie tak, jak chc. Bez reklam, bez dziwnych wodotryskw, wszystko jak zaplanowaem. Jak go troch poprawi, udostpni to te znajomym.
Podobnie postpowao wielu zpozostaych rozmwcw zobu krajw,
okazjonalnie piszc hobbystyczne programy lub udzielajc si wspoecznoci open-source. Interesujce wydaje si rwnie, e cz programistw otwarcie przyznawaa, e zdarza im si wprowadza do tworzonych
aplikacji funkcje, ktrych nie obejmuje specyfikacja, po prostu dlatego,
e uwaaj je za adne lub przydatne. Jest to zgodne zobserwacjami
Kundy (1992: 39):
Technologia ijej estetyka uznawane s za gwny obszar zainteresowania inynierw, ktrych motorem dziaania jest fascynacja eleganckimi rozwizaniami lub wodotryskami rozwizaniami stanowicymi wyzwanie przy projektowaniu, interesujcymi problemami
iskomplikowan, nowoczesn technologi. () Gdy te rzeczy s niedostpne w normalnej pracy i przypisanych projektach, mona szuka ich wprojektach nocnych: potajemnych projektach, wktre, jak
wie niesie, angauj si zapaleni inynierowie wswoim czasie wolnym, zczystej ciekawoci iprzyjemnoci pracy.
Warto przy tym zauway, e uywanie terminologii estetycznej idefiniowanie pracy programistycznej take w kategoriach artystycznych
s stosunkowo powszechne w brany high-tech. Na pierwszy rzut oka
rola artysty (kreatywnej, wyjtkowej jednostki dziaajcej w przebyskach intuicji czy talentu) jest wsprzecznoci zrol inyniera (standardowo wyksztaconego specjalisty, rzetelnie, ale przewidywalnie realizujcego projekt). Okazuje si jednak, e sami programici bardzo czsto
do opisywania tego, co robi uywaj poj zzakresu estetyki (Pieiro
2003; Case, Pieiro 2006), aich tosamo zawodowa jest wco najmniej
rwnym stopniu, jak etos inynierski, konstruowana take przez etos
twrcy (Bryant 2000). W ramach prezentowanego tutaj programu badawczego temat ten by przedmiotem osobnego studium, ktrego wyniki s zawarte wosobnej publikacji (Jemielniak 2008b), do ktrej sign
mog osoby bardziej nim zainteresowane.
2008-09-30 15:55:34
136

Na potrzeby niniejszego rozdziau zauway naley jedynie, e programici pisz kod nie tylko zpowodw instrumentalnych, ale take dla
satysfakcji twrczej (Pieiro 2002) to bardzo istotna, cho czasem niedoceniana cecha pracy opartej na wiedzy.
Wana jest jednake oglniejsza obserwacja: we wszystkich badanych organizacjach praca oparta na wiedzy co do zasady interpretowana bya przede wszystkim jako przyjemno, aelementy organizacji pracy, ktre dla wykonawcw byy uciliwe lub nieatrakcyjne (formalny
ubir, cise godziny pracy, raportowanie, hierarchia, biurokracja iin.)
podlegay eliminacji lub redukcji. Co prawda konkretne zadania wsposb oczywisty dla wszystkich aktorw zawieray take elementy mudne iuciliwe, ale jednak generalnie zarwno menederowie, jak ipodwadni dzielili przekonanie, e samo programowanie jest co do zasady
czym, co daje wielk satysfakcj. Jeden zrozmwcw zUSVisualprogu
posun si nawet do stwierdzenia:
[Badacz:] Czy lubi Pan swoj prac?
[USVisualprogRob:] Czy lubi? Powiem tak: niewiele jest rzeczy, ktre
sprawiaj mi rwnie duo przyjemnoci, co praca tutaj.
Oczekiwanie organizacji wzgldem pracownikw, aby bardzo lubili
swoj prac byo widoczne, jak opisano, ju na etapie selekcji kandydatw. Jednoczenie wida byo wyranie, e chocia programici mieli wwikszoci projektw okazj zajmowa si fajnymi rzeczami, ktre
lubi (Kunda 1992: 44), to zdecydowan wikszo czasu zajmoway im
mozolne iprzyziemne czynnoci debugowanie, szlifowanie kodu, atake dopasowywanie elementw do siebie.
Wprzypadku zawodw artystycznych, czsto mona zaobserwowa
eliminacj mowy opracy zdyskursu na ich temat (Sullivan 2007). Wybitny aktor czy reyser nie pracuje tylko tworzy. Podobnie dzieje
si wprzypadku pracownikw wiedzy, ktrych zawd take niemal zawsze wymaga duej kreatywnoci. Pracownikom wiedzy wzasadzie nie
wypada by wyrobnikami. Jednoczenie charakterystycznym wyrnikiem pracownikw wiedzy iprofesjonalistw jest to, e ich rola zawodowa bardzo czsto wymaga pokazywania, e (Freidson 2001: 108)
Czonkowie danej profesji pracuj bardziej dla satysfakcji, ktr daje wykonywanie dobrze swojej pracy, ni dla wygd ycia codziennego,
ktre pomaga zapewnia.
Od pracownikw wiedzy oczekuje si, e bd traktowali swj zawd
jako przyjemno, anawet do pewnego stopnia zabaw, wodrnieniu od
pracownikw fizycznych, dla ktrych praca zdefinicji jest nieprzyjemn
mordg ipo ktrych, od samych pocztkw naszej dyscypliny a do
dzi, przeoeni spodziewaj si prb jej uniknicia (Taylor 1911/1998).
Jest to oczekiwanie formuowane nie tylko przez organizacje, lecz take
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
137
ze strony kultury zawodowej dlatego stanowi bardzo silny przekaz.

Programista, ktry nie wyraa si oswojej pracy zzapaem, ma mniejsze szanse na zatrudnienie, a przez ewentualnych wsppracownikw
traktowany jest jako mniej wartociowy. Oczywicie take, zastosowanie kontroli normatywnej jest moliwe jedynie w przypadku ludzi naprawd zaangaowanych wswoje zadania.
Jest jeszcze inny czynnik istotnie wpywajcy na obecno elementw zabawy irozrywki wmiejscu pracy. Wie si ona take zinnowacyjnym itwrczym charakterem programowania. Jak twierdzi Steven
Weber (2004: 59):
Istot tworzenia oprogramowania, podobnie jak wprzypadku pisania
wierszy, jest kreatywny proces. Rol technologii iorganizacji jest wyzwolenie tej kreatywnoci wnajwikszym moliwym stopniu, oraz uatwienie przeoenia jej na dziaajcy kod. Ani nowa technologia, ani
lepszy podzia pracy nie mog zastpi kreatywnego trzonu, ktre
napdza projekt.
Poniewa rni wykonawcy maj rne style pracy iosigania optymalnego stanu skupienia niezbdnego do optymalnego wykonywania
zada, ajednoczenie potrzebuj mc si oderwa co jaki czas od tego,
co robi, twrczy aspekt programowania wdodatkowo skania do zwikszania zakresu swobody organizacyjnej pracownikw wiedzy, a take
do zapewniania ich rnego rodzaju rozrywek imoliwoci wypoczynku w biurze. Jak wspomniano w rozdziale powiconym kontroli normatywnej, wprzypadku najbardziej podanego pracodawcy na wiecie,
czyli Google, moliwy jest do zrealizowania idea pozostawania wfirmie bez potrzeby wychodzenia na zewntrz, ze wszystkimi rozrywkami,
moliwoci rekreacji, zabawy, anawet opieki nad dziemi zapewnionymi na terenie organizacji.
Wie si ztym ostatni istotny powd silnej obecnoci elementw zabawy w miejscu pracy i traktowania pracy jako przyjemnoci. Jak si
wydaje, jestemy wiadkami istotnej przemiany spoecznej. Poniewa
pracownicy wiedzy, jak pokazano wpoprzednim rozdziale, funkcjonuj
wpermanentnym niedoczasie, poza niezbdnym wypoczynkiem oddajc
si prawie wycznie pracy, bawi si wpracy nie tyle mog, co musz.
Wie si to nie tylko zbrakiem czasu jako takiego, ale take (amoe
przede wszystkim) zwynikajcym zniego brakiem okazji do nawizania
znajomoci poza organizacj. Za Alanem Liu proces ten mona nazwa
prawem bycia cool (2004: 7778, kursywa oryginalna):
Wcoraz wikszym iwikszym stopniu wpracy opartej na wiedzy nie
ma adnego wypoczynku poza prac. Bycie cool powstaje zatem wewntrz systemu pracy opartej na wiedzy, jako co co mogoby by nazwane intrakultur, raczej ni subkultur lub kontrkultur. Bycie cool jest sposobem bycia lub poz, ktre swj pocztek bior wsamym
2008-09-30 15:55:34
138

wntrzu bestii. S prb uczynienia z obyczaju zamieszkiwania
w przegrdce biurowej, czego, co w latach szedziesitych byoby
pewnie alternatywnym stylem ycia, a obecnie, w postindustrialnych latach dwudziestego pierwszego wieku jest alternatywnym stylem pracy. Pracujemy tu, ale jestemy cool. Ze wszystkich technologii
itechnik, ktre rzdz naszymi dniami inocami, tworzymy styl pracy, ktry jest nami, wtym miejscu, ktre zna nas tylko jako elementy
naszego zespou.
9.2. Stabilno zatrudnienia

Rne badania dowodz, e pod tym wzgldem praca w brany wysokich technologii wduym stopniu jest uwarunkowana kultur narodow. Przykadowo, analiza programistw wIndiach pokazuje, e bardzo
czsto decyduj si oni na krtkoterminowe korzyci zwizane ze zmian pracodawcy, podczas gdy dugoterminowy rozwj w jednej organizacji stosunkowo rzadko jest dla nich atrakcyjny wszystko w wyniku oczekiwa rodziny i najbliszego otoczenia (Agrawal, Thite 2003).
Zkolei wJaponii, kraju przynajmniej tradycyjnie kultywujcym zwyczaj
doywotniego zatrudnienia, take programici prac zmieniaj bardzo
rzadko (Licker 1983).
Zarwno wUSVisualprogu, jak iwPLOneosie programici uwaali
pewno angau za bardzo istotn warto. Oile wPolsce podobne podejcie niespecjalnie dziwi (Bogucka 1997), otyle wprzypadku Stanw
Zjednoczonych wydawa by si mogo, e, zwaszcza wkorporacjach wysokich technologii, nie bdzie ono postrzegane jako co szczeglnie cennego. Takie wnioski wyciga mona na przykad zbada Geerta Hofstede (1980).
Moe to by jednak take przejaw menederskiej propagandy. Jednym
zusilnie wspieranych przez korporacje high-tech mitw jest twierdzenie, e pracownicy wiedzy znaczco rni si od niebieskich konierzykw (Ross 2003). Przykady tymczasowej siy roboczej ioutsourcingu
pokazuj, e rnice te czsto mog by pozorne. Rwnie wbrany wysokich technologii pracownicy intelektualni dowiadczaj metod zarzdzania i kontroli charakterystycznych dla pracownikw manualnych
(Ehrenreich 2005). Podkrelanie rnic midzy tymi grupami moe jednak mie na celu zniechcenie programistw do zbiorowej reprezentacji
interesw, atake wytworzenie wrd nich poczucia, e zjednej strony
wysoka rotacja personelu jest wich zawodzie czym naturalnym, zdrugiej za, e pracownicy co do zasady nie maj problemu z zatrudnieniem. Kryzys firm internetowych (dot-comw) z2000 roku pokaza, e
to oczywista nieprawda, awszystko zaley od cyklu koniunkturalnego,
ktry wbrany high-tech jest niezwykle trudno przewidywalny. Nastpujce po nim przemiany rynku pracy spowodoway take mobilizacj
2008-09-30 15:55:34
ROZDZIA DZIEWITY
139
pracownikw wiedzy zprzedsibiorstw wysokich technologii do zakadania zwizkw zawodowych (w przypadku Stanw Zjednoczonych,
wspomnianych wczci na temat zbiorowoci inynierw), atake nawet do strajkw: 1 kwietnia 2008 roku 1200 francuskich pracownikw
Capgemini (najwikszej informatycznej firmy usugowej w tym kraju)
przeprowadzio trwajcy p dnia strajk pacowy, poniewa od kilku lat
nie dostawao podwyek (Bendyk 2008).
Nic zatem dziwnego, e, chocia programici postrzegani s jako
przedstawiciele zotych konierzykw i, co za tym idzie, powinni przejawia mentalno wolnego najmity (Komiski 2004), wistocie czsto take wysoko ceni stabilno relacji zzatrudniajc firm.
Tak wanie byo wprzypadku USVisualprogu. Programici postrzegali stabilno zatrudnienia jako zdecydowany plus iopisywali j jako
jedn zwaniejszych pozytyww swojej organizacji. Jak mwi jeden ze
starszych programistw:
[USVisualprogJack:] Unas zatrudnia si ludzi do selektywnie, faktycznie jeeli ju zostaniesz zatrudniony, to zwykle znaczy, e wiemy
na pewno, e si sprawdzisz. Oczywicie, haczyk polega na tym, e do
kadego projektu robimy wewntrzn rekrutacj jak nie masz dobrej
reputacji, to moesz zwyczajnie nie mie ciekawych zada ito jest mczce, wsensie, e nie robisz tego, co by tak naprawd chcia, chocia
niby moesz sam kierowa swoim losem. Ale tak czy siak, trzyma si
tu ludzi, ito jest zdecydowanie dobre, to znaczy wiadomo, e to nie
jest tak, e jeeli bdziesz mia gorszy okres, to do widzenia.
Istotna cz wynagrodzenia pracownikw uzaleniona bya od budetu projektw, do ktrych liderzy robili regularn rekrutacj wewntrzn zrozmowami oprac ikonieczn akceptacj kandydata wewntrz zespou wcznie. Oznaczao to, e pracownicy uwaani za mniej
dowiadczonych lub konfliktowych istotnie mieli powtarzajcy si problem zdostaniem ciekawszych (ilepiej patnych) zada. Chocia USVisualprog promowa podanie za swoim pragnieniem, wrzeczywistoci niektrzy pracownicy skazani byli na realizowanie prostszych zlece
i prac wycznie w oparciu o due przedsiwzicia, angaujce wikszo programistw zdanego dziau, zazwyczaj zwizane zwdroeniami kolejnych wersji produktw u staych klientw (podczas gdy w powszechnym odczuciu znacznie bardziej interesujce byy na przykad
prace rozwojowe izwizane zprojektowaniem kompletnie nowych produktw).
Wizaa si ztym, naturalnie, konieczno dbania oreputacj, wspominana take w przytaczanej wczeniej wypowiedzi. Istotne w przypadku wszystkich fachowcw zachowywanie twarzy (ang. facework)
odgrywao kluczow rol (Goffman 1961). W tym sensie mniej liczya
si wiedza iosignicia, aznacznie bardziej dobre ich zaprezentowanie
ipolityczna zdolno podkrelania swoich atutw. Jeden zpracownikw
2008-09-30 15:55:35
140

zatrudnionych wfirmie od ponad dwunastu lat tak opisywa swoje rozczarowanie zdotychczasowym przebiegiem kariery:
[USVisualprogTim:] Wydaje mi si, e mj rozwj zosta przyhamowany przez brak formalnego wyksztacenia, bo mam tylko dwuletni
dyplom i dopiero kocz czteroletni w tym roku... Ale tak naprawd
wtakiej spce jak ta, ale pewnie iwkadej niezwykle wane jest, na
ile umiesz przekonywa, jak dobrze argumentujesz. Ja wol sobie rzeczy przemyle, nie rzuca z gowy z marszu. Zauwayem, e tutaj
wgr idzie si najatwiej, kiedy si jest po prostu pewnym siebie.
Tim by wUSVisualprogu od dawna, ale chocia by zadowolony ze
swojej pracy, odczuwa jednoczenie poczucie krzywdy. Otwarcie artowa zpolityki podania za pragnieniem:
[Badacz:] Hm, to ciekawe, oficjalnie spka mwi, e kady ma swoje
przeznaczenie we wasnych rkach
[USVisualprogTim:] No tak, moe jestem po prostu lepy.
[Badacz:] Nie, nie, wanie opisz mi, jak to jest naprawd, wtwoim
przypadku.
[USVisualprogTim:] Zaczem jako technik, skadaem po prostu czci. Pniej zauwayem, e nikt nie zajmuje si okablowaniem wniektrych produktach, inynierowie co prawda projektuj to kady po
swojemu, ale nikt nie prbuje tego zebra wcao, wic zaczem robi diagramy pocze ichodzi po inynierach ipyta jak dokadnie
kady to widzi, iwkocu zaczem mwi jakie sam mam pomysy.
To byo totalnie oddolnie, robilimy ten szalony projekt iwkocu zaczem robi prace inynierskie, aponiewa wtej paskiej strukturze
nikt nie patrzy, nie patrzy inie pyta co to za facet, co zaj si prac
inyniersk?. Wic tak po rokudwch pniej, jak zaczli sobie zdawa spraw, jak duy interes ztego wychodzi, setki milionw, izaczli
zdawa sobie spraw, e kto powinien spojrze na kwestie sprztowe
caociowo izgry Wic oczywicie mielimy rozmow irzecz jasna
powiedziaem, rozumiem, potrzebny jest kto zdowiadczeniem, to bdzie najlepsze dla firmy. No ioczywicie to wanie zrobili, moje stanowisko zostao cofnite na d. Wystpowaem pniej ozajcia bardziej
inynierskie, ale nigdy ju mi si nie udao dosta podobnej pozycji.
Chocia wsowach menederw worganizacji liczyy si tylko prawdziwe umiejtnoci, anie tytuy, Tim by zdania, e brak formalnego
wyksztacenia by gwnym powodem, dla ktrego nie mg kontynuowa tego, co zpowodzeniem robi zanim dzia przedsibiorstwa si rozrs. Poniewa do spki przyszed zwabiony obietnic moliwoci penego kierowania wasnym losem idowodzenia swojej wartoci dziaaniem,
anie dyplomami, przez dobrych kilka lat nie kontynuowa edukacji, tylko koncentrowa si na pracy. Okazao si jednak, e wbrew pozorom
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
141
wyksztacenie ma bardzo du rol igdy organizacja rozwina si, nie

byo ju dla niego miejsca wdziace, ktr si zajmowa. Tim mia za to
do USVisualprogu spory al zapisa si jednak po prostu na czteroletnie studia izosta wfirmie. Zrobi tak jednak przede wszystkim dlatego,
e organizacja dofinansowywaa mu edukacj. Jak doda:
[USVisualprogTim:] Myl, e mnie obserwuj, i najlepsze co moe mnie spotka, to e kiedy wkocu skocz studia, to zaczn mnie
uznawa ipaci jak wykwalifikowanemu inynierowi
[Badacz:] Jeste teraz zawiedziony?
[USVisualprogTim:] Bardzo zawiedziony.
[Badacz:] Po tylu latach, zdawaoby si, e formalna edukacja nie bdzie tak istotna?
[USVisualprogTim:] Wanie! Nie wiem, moe to take ten mj brak,
jak mwiem, tej zdolnoci perswazji na zawoanie, nie wiem dokadnie co to byo, ale prawda jest taka, e paru inynierw zostao liderami, ale nie zatrudnilimy wcale tak wielu nowych inynierw Take
owszem, to jest bardzo zniechcajce Bardzo, bardzo zniechcajce
ijak skocz szko, dostan dyplom, to zobacz, co bdzie Czy dadz mi co sensownego, czy zdecyduj, e jest co innego, co bym chcia
robi wfirmie, czy co jeszcze innego, co bd chcia robi poza firm.
Takie wypowiedzi byy jednak rzadkoci. Pynno personelu
w USVisualprogu bya w ogle niezwykle maa i wynosia okoo 3%
wskali roku. Co wicej, wkilku przypadkach pracownicy zostali zwolnieni zorganizacji, ale zaoyli wasn dziaalno gospodarcz irobili
to, co do tej pory take na rzecz dawnego pracodawcy. Chocia nominalnie zaliczali si do wskanika pynnoci, pozostawali zorganizacj wrelatywnie przyjaznych ibliskich stosunkach.
W przypadku PLOneosu pynno personelu bya zdecydowanie
wysza i wynosia okoo 10%. Jednak i tam trudno uzna j za wysok. Dodatkowo, rozmwcy take zgodnie podkrelali, e bezpieczestwo zatrudnienia jest dla nich bardzo wane. Wikszo programistw
twierdzia, e nie ma ochoty zmienia pracy, nawet jeeli dostaliby ofert zlepszymi warunkami finansowymi.
Obie firmy rozpoznaway potrzeb stabilizacji i, wprzypadku zwolnie, staray si je agodzi, proponujc zwalnianemu programicie dalsze wykonywanie zlece na zasadzie wolnego strzelca. Programici
jednake powszechnie postrzegali to jako form zwolnienia, chocia doceniali fakt, e nie byli po prostu wyrzucani na bruk:
[PLOneosMat:] No jest wtym troch bujdy niby jestemy jedn wielk rodzin, pomagamy sobie jako team ijest buzi-buzi, apniej si
okazuje, e kto, kto by okej przez jaki czas, teraz ju nie pasuje. Ale
cudw nie ma, firma musi zarabia na siebie, czasem trzeba kogo
2008-09-30 15:55:35
142

zwolni, eby reszta na dusz met miaa prac. Fajne jest to, e zwykle to przynajmniej robi mikko, wsensie zwalniamy ci, ale chcemy,
eby dalej dla nas robi zlecenia, tylko ju nie na wyczno inie na
tych samych zasadach.
Jak wskazuj inne badania (Agarwall, Ferrratt 2001), te przedsibiorstwa wysokich technologii, ktrym zaley na dugotrwaym utrzymaniu pracownikw worganizacji, oferuj czsto du elastyczno czasu pracy, bonusy wpostaci opcji na udziay, stabilno finansow (take
poyczki wewntrzne), opacanie szkole itp., podczas gdy te skoncentrowane raczej na krtkoterminowym wyniku godz si zwysz rotacj pracownikw iusiuj jej zapobiega gwnie wysokoci wynagrodzenia. Podobnego podejcia nie udao si jednak zaobserwowa.
Nieco inaczej wyglday sprawy wPLSantosie. Co prawda pynno
personelu bya bardzo niska (wcigu roku, wktrym prowadzono badania, zzespou odesza tylko jedna osoba), pracownicy nie mogli mwi
ostabilnoci zatrudnienia, bo wszyscy de facto nie byli zatrudnieni kady prowadzi wasn dziaalno gospodarcz, wiadczc usugi PLSantosowi (iwycznie jemu, poza samym rozwizaniem prawnym ich praca
przebiegaa tak, jak na etacie, wcznie znieformaln, ale przestrzegan polityk patnych urlopw). By to jednak oczywicie wybieg podatkowy, waciciel PLSantosu po prostu nie chcia ponosi kosztw ubezpieczenia emerytalnego i zdrowotnego. Wszyscy programici mieli te
jasny wybr: waciciel PLSantosu deklarowa, e wramach ponoszonego przez firm kosztu zatrudnienia, wkadej chwili mog zdecydowa
si na etat (uzyskujc przywileje wynikajce ztej formy pracy, ale take
znacznie obniajc swoje realne zarobki), na co jednak nikt zzespou si
nie zdecydowa.
Od powyszych rezultatw wyranie odrnia si take USVird
przedsibiorstwo z Doliny Krzemowej. Czy ze wzgldu na to, e mia,
podobnie jak PLSantos, charakter start-upu, czy z powodu lokalizacji
(i charakterystyki regionalnej kultury organizowania i etosu pracy),
rozmwcy zdecydowanie podkrelali, e stabilno zatrudnienia nie jest
dla nich szczegln wartoci:
[USVirdJohn:] Wiesz, to jest tak raz si jest tu, raz si jest tam. Mi
tak naprawd nie zaley na robieniu wielkiej korporacyjnej kariery
iwchodzeniu szczebel po szczeblu. Mj plan jest raczej taki, eby raz
dobrze utrafi zpomysem iprojektem. Aeby trafi, trzeba prbowa.
Zmoich znajomych wikszo robi podobnie jeeli wierzysz wprojekt
i ten projekt moe powiedzmy zapewni stabilno finansow, jeeli
naprawd dobrze wyjdzie, to rzucasz wszystko ito robisz.
Inne publikacje potwierdzaj podobne nastawienie. Wedug niektrych badaczy, bardzo wysoka pynno personelu worganizacjach hightech wDolinie Krzemowej jest jednym zkluczowych czynnikw, ktre
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
143
spowodoway gwatowny rozwj tego regionu i byskawiczne rozprzestrzenianie si wiedzy (Fallick iin. 2006). Inni autorzy zkolei wskazuj,
e niska stabilno zatrudnienia bardzo silnie wpywa na stres ipoczucie bycia wykorzystanym przez pracownikw, co drastycznie zmniejsza
ich poczucie lojalnoci (Chun 2001). Temat ten z pewnoci wart jest
osobnego studium, jednake, ze wzgldu na lokalny charakter, nie bdzie przedmiotem dokadniejszych rozwaa wniniejszej ksice.
Warto jednake zauway, e wPolsce od bardzo dawna, pomijajc
specyfik poszczeglnych bran, etat jest zazwyczaj bardzo wysoko ceniony, astabilno zatrudnienia czsto jest postrzegana jako warto sama wsobie (Nowicka 1999; Frieske 2004). Rozwaajc przyczyny sabszego rozwoju polskich przedsibiorstw wysokich technologii i braku
globalnie rozpoznawanego oprogramowania wyprodukowanego u nas
wkraju, warto bra pod uwag take to, e nisza pynno personelu
wpywa take bezporednio na mniej dynamiczne budowanie sieci iklastrw.
9.3. Wiedza jako rodek wymiany

Tradycyjnie wiedza postrzegana jest jako zasb zdecydowanie iwzasadzie wycznie pozytywny (Grudzewski, Hejduk 2004; Perechuda 2005;
Kowalczyk, Nogalski 2007). Rzadziej zwraca si uwag na konieczno
jej kompatybilnoci iwynikajcej zniej subiektywnej oceny ju wewntrz
samej zbiorowoci pracownikw wiedzy, co jednak take ma znaczenie.
Obrazuje to nastpujca wypowied:
[USVisualprogHrman:] Jest tu taki jeden pracownik, ktrego imienia nie bd podawa, ktry trafi do nas z zestawem umiejtnoci
nieco innym ni posiadane przez ca reszt. Bardzo zreszt przydatnych, ale rnych od umiejtnoci, z ktrymi wszyscy s jako zapoznani. Przy tym ma rne wady ipewne denerwujce cechy. Ale bez
wtpienia nadaje si do przyuczenia [coachable], zdecydowanie tak.
Ale ludzie zamiast powiedzie, otu jest facet zjakimi umiejtnociami, fajnie by si byo tego nauczy Po prostu go zmarginalizowano
zarwno zpowodu wad, ale take dlatego, e by zagroeniem dla innych inynierw, przez to, e umia co, czego nie umieli inni.
Co ciekawe, wopisywanej sytuacji dopasowanie polegao nie tyle na
podobnym systemie wartoci, czy poczuciu humoru (ktre winnych wywiadach wskazywane byy jako bardzo istotne), ale na podobnej wiedzy.
Wwypowiedzi przytaczanej ju wrozdziale powiconym biurokracji
wbrany high-tech, wiceprezes USVisualprogu twierdzia, e wjej organizacji rola formalna ma znikome znaczenie dla oceny wartoci pomysu
ikady musi zapracowa na swoj mark jako osoby uytecznej. Jednoczenie rozmwczyni zwracaa uwag na wice si ztym praktyczne
2008-09-30 15:55:35
144

niedogodnoci dla osb, ktre do organizacji trafiy dopiero niedawno.
Skoro na autorytet trzeba sobie faktycznie zapracowa, wypenianie codziennych obowizkw przez nowo zatrudnion osob zzewntrz moe
by bardzo trudne, zwaszcza, gdy oczekuje si od niej pracy wzespole.
Jednake, zdaniem wiceprezes, podstawowym kryterium, wyznaczajcym pozycj programisty wgrupie, byy kwestie merytoryczne.
Take wliteraturze kultury profesjonalne, jak opisano ju wrozdziale dotyczcym profesjonalistw, czsto charakteryzowane s jako polegajce gwnie na wiedzy do tworzenia wewntrznych hierarchii (wopozycji do hierarchii formalnych, opartych na zdolnociach politycznych
i wadzy). W teorii zatem, podobnie jak w wypowiedzi wiceprezes, im
wicej dany przedstawiciel profesji umie, tym wyszym cieszy si powaaniem wswojej grupie zawodowej. Wpraktyce, jak pokazuje dalsza
cz wywiadu, moe by nieco inaczej:
[USVisualprogHrman:] Kady prbuje tu robi swoje jak najlepiej, s
tu ludzie, ktrzy znajduj sobie miejsce nie poprzez poczucie bezpieczestwa, ale raczej poprzez poczucie zagroenia. Wic ztym czowiekiem Zamiast powiedzie mu suchaj, moe moemy to zrobi po
twojemu, albo stary, mwisz jzykiem, ktrego tu nikt nie rozumie,
bo dotyczy twojej dziaki, ktr nikt tu si nie zajmuje, jakiego mgby uy przykadu z mojej dziedziny, eby to miao dla mnie jaki
sens. Po prostu dawali mu niele wko, imam tu na myli naprawd niemie komentarze dotyczce jego pracy, e si wymdrza, patrzy
na innych zgry, takie tam.
[Badacz:] Co byo dalej?
[USVisualprogHrman:] No c, facet ma naprawd ciko, ale si stara.
Za rok czy dwa ludzie moe zauwa, e robi sensowne rzeczy, e wswojej dziedzinie jest ok. Myl, e sobie poradzi, kto go wemie pod skrzyda [coach]. Odniesie sukces, nawet jeeli bdzie musia opuci firm.
Historia programisty z USVisualprogu pokazuje, e moe by dokadnie odwrotnie. Posiadanie przez nowego pracownika umiejtnoci,
zwaszcza wyranie rnych od tych, ktre maj wczeniej zatrudnieni,
alienuje go od grupy iumniejsza jego warto wrd wsppracownikw.
Wszystko zaley, naturalnie, od wielu innych czynnikw, takich jak liczba punktw wsplnych imoliwoci wykorzystania wnoszonych umiejtnoci wramach dotychczasowych praktyk, zdolnoci dopasowania si
do kultury organizacyjnej iadaptacji zarwno do niej, jak ido preferowanych technologii itp. Jednake jest jasne, e lokalne hierarchie profesjonalistw tworzone mog by nie po prostu na podstawie oceny umiejtnoci czonkw grupy, ale wsposb relacyjny. Istotne jest nie tyle jak
duo wiedzy iumiejtnoci dany specjalista wuznaniu innych fachowcw posiada, ale wjakim stopniu moe je zpoytkiem wnie do zespou.
Jak opisano take wpoprzednim rozdziale, wana jest nie wiedza jako
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
145
taka, ale przede wszystkim zaufanie ze strony zespou iprzeoonych,

lokalny presti opierajcy si na przekonaniu, e dana osoba faktycznie zna si na rzeczy.
Wwielu przypadkach programici ispecjalici IT zreszt twierdz,
e sama wiedza wrozwizywaniu doranych problemw ma niewielk
rol, znacznie istotniejsza jest umiejtno dostosowania si do sytuacji,
znajdowanie kreatywnych rozwiza, czy zdolno zrozumienia problemu (Alvesson 1995). Cho brzmi to miesznie, wiedza moe by nieco fetyszyzowana iprzeceniana wswojej roli jako kluczowej wpracy opartej
na wiedzy (Alvesson 2001).
Jak zaobserwowano wUSVisualprogu iPLOneosie, hierarchie profesjonalne opieraj si jednak przede wszystkim na barterze informacji i doranej pomocy wzajemnej, a nie na abstrakcyjnych rankingach
umiejtnoci, czy posiadanej wiedzy. Pracownicy, ktrzy byli skonni pomaga innym, czsto postrzegani byli take jako bardziej kompetentni
co byo widoczne zwaszcza wrd programistw zkrtszym staem
pracy (poniej 3 lat).
Julian Orr (1996) zauway, e technicy Xeroxa bardzo czsto musz
polega na przekazywanych sobie nawzajem radach i informacjach na
temat naprawianych urzdze. Oficjalna dokumentacja zazwyczaj okazywaa si niewystarczajca, aczasami wrcz wprost niezgodna ze stanem faktycznym1. Pracownicy musieli pomaga sobie ikorzysta przede
wszystkim zprzekazu ustnego. Analogiczna sytuacja ma miejsce wrd
programistw zt rnic, e czsto dziel si informacjami za porednictwem Internetu.
Co ciekawe, bardzo czsto z bezporedni konkurencj najczciej wykorzystywanym rdem wiedzy zarwno wUSVisualprogu, jak
iPLOneosie byy fora internetowe ikomentarze na grupach informacyjnych, zktrych korzystali programici zcaego wiata. Jest wic jasne,
e wwielu przypadkach osoby natrafiajce na podobne problemy pracuj
nad podobnymi produktami. Zdaniem rozmwcw jednake (USVisual
progFin):
To jest tak: jeeli napotykam na jaki problem, zwaszcza wpopularnym rodowisku, no to jest po prostu bardzo dua szansa, e nie jestem
pierwszy ikto ten problem ju mia. Jedyny kopot polega na tym, jak
t informacj wydoby. Najatwiej poszuka po forach, listach No
ale zkolei to te jest tak, e na tych forach ludzie si czasami kojarz.
Prdzej ci pomog, jak widz, e na cudze pytania odpowiadasz. Poza
tym to wciga, najpierw tylko czytasz, potem zadasz par pyta, potem
widzisz, e kto pyta oco, co rozgryze albo znasz, no to jest normalne, e napiszesz co ijak.
Najprawdopodobniej oczywicie nie ze zej woli projektantw, ale po prostu zpowodu niemonoci przewidzenia rodzajw awarii itempa zuywania si czci.
1
2008-09-30 15:55:35
146

Niezwykle cennym rdem informacji byli jednak take wsppracownicy. Cho moe wydawa si to zaskakujce zarwno wPLOneosie,
jak iwUSVisualprogu przeprowadzona analiza chronometryczna wykazaa, e programici spdzaj na interakcjach nawet blisko poow swojego czasu, wczajc wto zebrania inarady. Wikszo programistw
konsultowaa si zkolegami wkwestiach biecych problemw napotykanych wprojekcie, atake kwestiach oglnych, zwizanych zprogramowaniem. Wiele zinterakcji miao te charakter czysto towarzyski.
Wprzeciwiestwie do obserwacji zinnych bada (por. np. Hertzum
2002), w analizowanych organizacjach wymiana wiedzy rzadko miaa charakter bezporednio ekwiwalentny. Najbardziej pomocni z programistw byli czsto nagabywani z prob orad ia 70% czasu ich
konwersacji miao miejsce wrozmowach nierozpocztych przez nich samych. Wobu organizacjach byo take po kilku programistw (take dowiadczonych izkilkuletnim staem wfirmie), ktrzy, chocia sami byli
proszeni opomoc do rzadko, czsto korzystali ze wsparcia wsppracownikw, spdzajc a 82% czasu rozmw na dyskusjach, ktre sami
zaczli. Nie byli jednak postrzegani jako nieprzydatni, czy te naduywajcy yczliwoci innych pracownikw.
Jest to bardzo charakterystyczne dla wsplnot: w przypadku relacji czysto indywidualnych, oczekiwanie kompensowania sobie nawzajem
poniesionych wkadw (take wpostaci porad) jest do czste. Przysugi wymienia si rutynowo i proby o nie, a take o rewan, spotykaj
si zpozytywnym odbiorem. Jednostki odnotowuj sobie wpamici bilans wzajemnych wiadcze itrwae nieodwzajemnianie pomocy prowadzi do rozlunienia stosunkw. Jednake gdy relacje nastawione s
na tworzenie wsplnoty, sytuacja jest diametralnie inna (Mills, Clark
1994). Czonkowie wsplnoty nie tylko rzadko ledz ekwiwalentno
wzajemnych usug, ale take czsto nie przeszkadza im wcale dugotrway brak rwnowagi wkadw midzy jednostkami. Pomoc czonkom
spoecznoci jest postrzegana jako naturalna, jest take rdem szacunku.
Prawdopodobnie dlatego wanie aden zbadanych programistw nie
okreli prb o pomoc ze strony kolegw jako stanowicych powan
przeszkod wpracy. Jest to otyle ciekawe, e biorc pod uwag permanentny niedoczas, wktrym pracowali, wydawa by si mogo, e kady
zpracownikw bdzie si stara przede wszystkim wywiza si ze swoich zada, ewentualne wsparcie dla innych zostawiajc na pniej iminimalizujc je, kiedy si tylko da. Tak si jednak nie dziao, jak opisano
ju wpodrozdziale powieconym destrukcyjnym przerywnikom.
Jak wskazuj inne badania, nieformalne konsultacje iwymiana wiedzy s podstawowym sposobem na cigy rozwj i szkolenie si wrd
programistw (Marks, Lockyer 2004) wbrew potocznemu stereotypowi geeka czy nerda programici musz mie bardzo silnie rozwinite zdolnoci spoeczne ikomunikacyjne, by doskonali si w swoim
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
147
zawodzie (cho, oczywicie, sam przebieg interakcji i wymiana wiedzy

dla osb postronnych mog sprawia wraenie kompletnie niezrozumiaych). Zapewne dlatego take wzajemna pomoc, dzielenie si informacjami, atake rozwijanie narzdzi, ktre mog by przydatne dla innych
czonkw zespou, postrzegane s przez programistw bardzo pozytywnie imaj istotny wpyw na wewntrzne hierarchie.
Bardzo ciekawe zdarzenie udao si zaobserwowa w PLOneosie:
Jan, programista zkilkuletnim staem wfirmie, postanowi obok swojego normalnego przydziau pracy, rozwiza take problem, ktry by
kopotliwy dla caego zespou ju od kilku miesicy. Polega na tym, e
moduy podstawowej aplikacji serwerowej, stworzonej przez PLOneos
(istanowicej modu komunikacji zklientami), zapisyway dane lokalnie na serwerze, na ktrym aplikacja bya zainstalowana, nie umoliwiajc nieco bardziej zaawansowanej agregacji iintegracji danych co
okazywao si kopotliwe w przypadku przedsibiorstw, ktre aplikacj uruchamiay wkilku, anawet kilkunastu rnych miejscach ipod
rnymi interfejsami (zazwyczaj stopniowo wprowadzajc aplikacj
dla swoich oddziaw, zrnymi drobnymi modyfikacjami zgaszanymi
przez kad zfilii). Przy kadym kolejnym takim wdroeniu zesp mia
pene rce roboty zdostosowaniem systemu do wymogw kolejnego oddziau, z jednoczesnym zachowaniem pozostaych i utrzymaniem uniwersalnego charakteru przechowywanych danych. Jan wymyli uniwersaln nakadk, korespondujc zlokalnymi bazami danych, ktra
powinna znacznie uatwi prac innym programistom. Postanowi j
przygotowa, co zreszt zostao entuzjastycznie przyjte przez jego kolegw, ktrzy jednogonie chwalili pomys itwierdzili, e jego wprowadzenie wycie oszczdzi mnstwo czasu ich pracy. Kiedy zabra si do
pracy, w duym stopniu wykonujc j niezalenie od biecych zada
iczciowo tylko kosztem czasu aktualnego przydziau, po kilku dniach
otrzyma ostr reprymend od kierownika projektu, Andrzeja. Andrzej
powiedzia krtko, e co prawda kiedy oczywicie przydaaby si taka
nakadka, ale Jan absolutnie nie powinien si za ni wtym momencie
zabiera. By wyranie poirytowany, e Jan wzi si do roboty bez konsultacji znim iuwaa, e wszystkie siy powinny zosta skierowane na
przyspieszenie prac nad biecym projektem. Jednak, jak Jan mi pniej
wyjani, byo to do pewnego stopnia zaoenie iluzoryczne, bo bardzo
duo zaleao od moduw realizowanych wtym samym czasie przez innych programistw (Jan mgby faktycznie zrobi wicej, ale czciowo
byby hamowany przez tempo pracy kolegw). Nie przebiera rwnie
wsowach, oceniajc sytuacj:
[Jan:] No ja ju nie wiem, jak to nazwa normalnie Bezmylno, totalna bezmylno. Trzy razy wicej si czasu zmarnuje, jak tego nie
bdzie. Poza tym on sobie chyba wyobraa, e ja bd zwszystkim biega, prosi ozgod. Bez przesady moe. Paranoja.
2008-09-30 15:55:35
148

Spr zosta zreszt rycho zaatwiony stosunkowo polubownie Andrzej poleci Janowi ju oficjalnie dokoczenie nakadki, ale po zakoczeniu aktualnie opracowywanego moduu. Cae zdarzenie sprawiao wraenie gry owadz igranice swobody decyzji bardzo klasycznie
zreszt nadaje si do interpretacji poprzez kryteria kontroli nad procesem
wytwarzania. Meneder wyranie odczuwa potrzeb zaznaczenia swojej
zwierzchnoci, mg te odbiera samodzieln decyzj jako przejaw anarchii, atake czu si osobicie odpowiedzialny za pilnowanie tempa prac
nad biecym projektem. Zkolei programista by zdania, e porusza si
wzakresie nalenej mu swobody decyzji, aewentualne opnienie biecego moduu to drobiazg wobec korzyci wynikajcych znakadki.
Trudno powiedzie, czy Jan mia racj, e zpunktu widzenia interesu
organizacji nakadka przynosia wiksze korzyci sam take rozgrywa
swoj gr, zaznaczajc swoj niezaleno, pokazujc si wobec kolegw
jako dobry samarytanin, atake wykonujc po prostu ciekawsze dla siebie isamodzielnie zaprojektowane zadanie, zamiast nudnej, cho koniecznej pracy nad moduem. Jednak by moe do pewnego stopnia pod wpywem tego zdarzenia, aby moe po prostu wwyniku ukadu spoecznego,
jaki si wytworzy wgrupie, Andrzej by przez zesp wyranie niezbyt
lubiany. Jeden z rozmwcw stwierdzi na przykad o nim, e troch
si lubi rzdzi, inny mia za ze stay nadzr i monitorowanie postpw wrealizacji zada. Warto przy tym zauway, e badani programici
wogle byli niskiego mniemania oplanowaniu izarzdzaniu istarali si
nie tylko unika kontroli dotyczcej ich wasnej pracy, ale take wodniesieniu do innych aplanowanie wskazywali jako jedn znajmniej lubianych irzadko wykonywanych czynnoci (por. Rose 2002).
Zkolei Andrzej wprywatnej rozmowie stwierdzi:
Zapanowa nad projektem to jest naprawd wysza szkoa jazdy. Projekty informatyczne s bardzo, bardzo skomplikowane, prawie nigdy
nie idzie tak, jakby si zakadao, zawsze co wyskoczy. Do tego dochodzi pilnowanie, eby kady robi co do niego naley. Jakbym mia powiedzie, co jest najtrudniejsze wzarzdzaniu przynajmniej, to chyba
bym postawi na motywacj.
Faktycznie, cho Andrzej nie jest zapewne najlepszym rdem wiedzy oskutecznym zarzdzaniu programistami, motywowanie pracownikw wiedzy jest trudnym iciekawym zagadnieniem, ktremu warto si
przyjrze bliej, zwaszcza poprzez pryzmat tosamoci zawodowej programistw.
9.4. Motywowanie itosamo pracownikw wiedzy

W klasycznej ju pozycji z zakresu socjologii pracy Michaela Burawoya
(1979) robotnicy w analizowanej fabryce poddani byli do typowemu
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
149
systemowi motywacji: mieli do zrealizowania konkretne normy (zazwyczaj dotyczce liczby wykonanych czci), po osigniciu ktrych naleao im si podstawowe wynagrodzenie. Po przekroczeniu norm jednake
uzyskiwali prawo do dodatkowych bonusw ipremii. Burawoy, studiujc
zagadnienie poprzez obserwacj uczestniczc (ipracujc przez dziesi
miesicy wopisywanej fabryce), odkry, e robotnicy bardzo czsto, mimo
i mogli przekroczy normy, nie czynili tego. Przeciwnie, starali si zatai
swoj prawdziw wydajno przed przeoonymi: stale skaryli si na zbyt
wysokie normy, nawet wprzypadku czynnoci, ktrych wykonanie byo
moliwe znacznie szybciej lub atwiej ni wedug zaoe. Stosowali rwnie bardzo zoone strategie zbiorowe: ukrywali nadprodukcj, by zgosi j pniej, dzielili si przywilejami iczasem zaoszczdzonymi na nisko ustawionych normach itp. Burawoy twierdzi jednak jednoczenie, e
wprowadzenie do organizacyjnego dyskursu elementu gry (pozostawienie
pracownikom elementw procesu pracy, na ktry maj swobodny wpyw,
oraz uzalenienie od ich decyzji idziaa moliwej do uzyskania, cho niepewnej, podanej nagrody) znacznie zwiksza zaangaowanie imotywacj pracownikw, atake ich skonno do rywalizacji.
Jak zauway Linus Huang (ktry prac doktorsk na temat relacji
wmiejscu pracy wstart-upie typu dot-com wKalifornii napisa, nota bene, pod kierunkiem Burawoya), podobna dynamika organizacyjna moe
mie miejsce take wspkach wysokich technologii (Huang 2008).
Motywowanie pracownikw wiedzy jest jednak szczeglnie trudne:
jak ju wspominano wczeniej, ich praca praktycznie nie daje si bieco
nadzorowa. Dlatego kluczowej wagi nabiera odpowiedni dobr personelu (przyjmowanie osb pochonitych swoj prac) iumiejtno dostosowania go do kultury kontroli normatywnej. Programici ju na starcie podkrelaj zatem jak bardzo lubi to, co robi wyranie oczekuje
si tego od przedstawicieli tego zawodu, czsto wwikszym nawet stopniu ni wybranych technicznych umiejtnoci. Swoboda dawana programistom w zakresie elastycznoci czasu dziaania, doboru ubioru, specyficznego jzyka i in. id jednoczenie w parze z oczekiwaniami pod
wzgldem powicenia pracy, atake dostosowania si do grupy. Sowa
Williama Whytea, odnoszce si do czowieka organizacji, s tu zdecydowanie adekwatne (1956/2002: 36):
Dostosuj go. Poprzez naukowo opracowany system zarzdzania zasobami ludzkimi, ci niezaangaowani technicy poprowadz go do satysfakcjonujcego zgrania zgrup tak zrcznie iniepostrzeenie, e bdzie mia kopot zdostrzeeniem, jakie dobrodziejstwo go spotyka.
Podsumowujc i interpretujc wyniki bada, mona stwierdzi, e
motywowanie pracownikw wiedzy opiera si zatem przede wszystkim
na: systemie ideologii, kontroli normatywnej (obejmujcej zarwno wewntrzgrupowe normy wydajnociowe, wynikajce z kontroli koncertywnej, atake narzucane przez system ideologiczny), oraz tosamoci
2008-09-30 15:55:35
150
normy
wydajnociowe
ideologia
tosamoci
aktorw
organizacyjnych
Rysunek 10. Model motywowania pracownikw wiedzy

poszczeglnych aktorw (okrelajce take normy wpeni zinternalizowane, z ktrymi pracownicy utosamiaj si cakowicie, i wpywajce
ponownie na dyskurs ideologiczny). Ten prosty model jest przedstawiony na rysunku 10.
Zagadnienie kontroli normatywnej byo ju opisane dokadniej. Kwestia ideologii w organizacjach opartych na wiedzy bdzie poruszana
w podsumowaniu niniejszej ksiki. Dlatego tutaj skoncentruj si na
temacie tosamoci spoecznej pracownikw wiedzy.
Tosamo jest wteorii organizacji izarzdzania, atake socjologii
iantropologii terminem zapoyczonym zpsychologii, lecz ougruntowanym, nieco odmiennym znaczeniu itradycji badawczej (FAME Consortium 2007). Ju u Ervinga Goffmana (1959/2000) tosamo osobista
odrniana jest wyranie od tosamoci spoecznej, wtym take od tosamoci zawodowej iorganizacyjnej tylko te ostatnie s wzakresie zainteresowania niniejszej ksiki.
Tak rozumiane tosamoci su zapewnianiu poczucia bezpieczestwa pracownikom i uatwiaj nadawanie sensu swoim dziaaniom.
Oile formalne reguy iprocedury wyznaczaj generalne granice funkcjonowania w organizacji, o tyle utosamianie si z jej celami stanowi
ofaktycznym zaangaowaniu wdziaalno przedsibiorstwa jak obserwowa prawie p wieku temu Daniel Katz, organizacja, ktra polega wycznie na swoich procedurach oczekiwanego zachowania, jest
bardzo kruchym systemem spoecznym (1964: 132). Wtym sensie tosamo spoeczna zwizana zprac, zwaszcza wprzypadku pracownikw wiedzy, wduym stopniu wpywa take na ich zmotywowanie. Oile
systemy motywowania iteoria HRM s do dobrze zbadane iopisane
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
151
praktyka spoeczna
paszczyzny znacze
ambiwalentne
opowieci z terenu
uczestnicy relacyjni
wyaniajce si tosamoci
Rysunek 11. Model procesu ksztatowania tosamoci organizacyjnych
rdo: Westenholz (2006a: 1018).
(iwzwizku ztym nie bd tu przedmiotem dokadniejszych rozwaa),

o tyle kwestia tosamoci zawodowej pracownikw wiedzy dopiero od
niedawna cieszy si zainteresowaniem midzynarodowych badaczy.
Pojcie tosamoci moe by jednoczenie wsze, jak iszersze od pojcia roli: rola zawodowa iorganizacyjna moe by nonikiem opowieci
wykraczajcych poza tosamo konkretnego aktora, ale jednoczenie
na dan tosamo moe skada si wiele rl, aponadto tosamo ma
charakter indywidualny (podczas gdy rola charakteryzuje wszystkich,
ktrzy speniaj okrelone wniej warunki).
Ksztatowanie si tosamoci pracownika jest zarwno dyskursywne, jak ipowizane zpraktyk (dziaaniem). Dlatego Ann Westenholz
(2006a) proponuje, by tosamo spoeczn rozpatrywa jako proces,
wynikajcy zjednoczesnego powizania czterech osobnych fenomenw:
praktyki spoecznej, uczestnikw relacyjnych2, ambiwalentnych opowieci zterenu (sprzecznych ze sob, awic wywoujcych zastanowienie
imoliwo zmiany), oraz rnorakich paszczyzn znacze, wykorzystywanych przez aktorw spoecznych (rysunek 11).
Tosamoci mog by zatem rozumiane jako spoecznie konstruowane opowieci oposzczeglnych jednostkach iich otoczeniu, wkontekcie
Westenholz uywa tego pojcia (ang. relational participants) by podkreli, e kada sytuacja spoeczna ma charakter relacyjny zaley zawsze od stosunkw, pozycji,
emocji pomidzy jej uczestnikami, ate s, naturalnie, wzgldne. Nie mona wic analizowa tosamoci aktora organizacyjnego woderwaniu od powiza zinnymi uczestnikami organizacji, apowizania te kadorazowo rozpatrywa naley relacyjnie.
2
2008-09-30 15:55:35
152

ich uczestnictwa w praktykach zwizanych z prac. Nie maj staego
charakteru, nie s take jednoznaczne kady aktor organizacyjny stale aktywnie generuje swoje tosamoci, a jednoczenie odbiera te proponowane (i narzucane) mu przez otoczenie. Jak ujmuje to Anthony
Giddens, tosamo konkretnej osoby opiera si wic na zdolnoci, by
podtrzymywa pewn konkretn narracj (1991: 54), azatem na tworzeniu wiarygodnej opowieci wramach wsplnych znacze iwdziaaniu wrelacji zinnymi aktorami spoecznymi.
Tosamo programistw ksztatuje si w pewnym stopniu w odniesieniu do archetypu geeka osoby bardzo inteligentnej, ale czciowo poza nawiasem spoecznym, przypominajcej nieco przedstawiciela cyganerii, buntownika wobec norm szerszej spoecznoci (cho,
jak wskazywano ju wczeniej, stereotypowe przypisywanie programistom niskich umiejtnoci komunikacyjnych nie znajduje specjalnego uzasadnienia wbadaniach). Dlatego rozwijaj oni wrcz antytosamo organizacyjn. Podkrelajc swoj odrbno, nierzadko neguj
przynaleno do zatrudniajcej ich organizacji, atake opozycj wobec menederw. Byo to charakterystyczne dla wszystkich badanych
firm:
[USVird4:] Dla mnie ma niedue znaczenie dla kogo aktualnie pracuj. Duo bardziej si liczy, zkim. Wszyscy tu doskonale wiedz, e
tak to dziaa jak sensowni ludzie bd chcieli zrobi co fajnego, to
niezalenie od tego, jak si nazywa firma, to moe by ciekawe iwtedy
kocz swoj robot izbieram manatki.
Warte uwagi jest, e programici czsto podkrelali jak wane jest,
by praca, ktr robi, bya ciekawa zarwno wPolsce, jak iwStanach
Zjednoczonych podawali j najczciej jako podan cech, podczas gdy
na przykad wysokie wynagrodzenie wymieniali rzadziej. Wwielu wywiadach rozmwcy twierdzili, e zdecydowanie preferuj stanowisko gorzej patne, ale pozwalajce na robienie czego interesujcego od lepiej
patnego, ale nudnego.
Ch rozwizywania ciekawych problemw ipotrzeba pracy twrczej
bardzo silnie okrelay tosamo programistw we wszystkich badanych organizacjach:
[Badacz:] Czy mgby Pan powiedzie wprostych sowach, jaka jest
istota Pana pracy? Albo, bez czego nie mgby si Pan wniej oby?
[USVisualprog20:] WPulp Fiction by taki facet, grany przez Har
veya Keitela, ion przychodzi irozwizywa problemy. Ija bym powiedzia, e troch na tym polega moja praca. Rozwizuj problemy, po
prostu. Chodzi oto, eby wymyla nowe rzeczy, to jest istota. Idlatego najciej chyba byoby mi siedzie za biurkiem, przerzuca papiery
osiem godzin dziennie Po prostu lubi wymyla nowe rzeczy, wprowadza je wycie.
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
153
Praca menederw wielu inynierom jawia si jako szczyt nudy ico,

czego nigdy nie chcieliby sami robi:
[Badacz:] Czy nie myla Pan otym, eby by menederem?
[PLOneos13:] Uchowaj Boe.
[Badacz:] Ale dlaczego?
[PLOneos13:] Nie no, powiedzmy sobie jasno, meneder jest na pewno
potrzebny itak dalej, ale dla mnie to jest kto, kto lata cay dzie po
zebraniach, robi mdre miny, podpisuje papierzyska ityle. Ja musz
mie co konkretnego do roboty, nie krci mnie ciema specjalnie.
Podobnie krytycznych i lekcewacych wypowiedzi o menederach
byo wiele (wicej na ten temat: Jemielniak 2007a) cho, jak ju wspominano, wypowiadane byy zazwyczaj na temat caej grupy zawodowej,
anie na temat wasnych przeoonych co moe dodatkowo wiadczy
ooglnym, szerszym konflikcie tych dwch zbiorowoci.
Rozmwcy, niezalenie od organizacji, wyranie podkrelali, e praca programisty wymaga pewnego talentu, niezalenie od wyksztacenia
zdecydowanie utosamiali swoj profesj z konkretnymi umiejtnociami iuzdolnieniami, lub wrcz zoglnymi predyspozycjami intelektualnymi, anie zkwalifikacjami formalnymi:
[USVird3:] Programista Programista to jest przede wszystkim kto,
kto umie myle wodpowiedni sposb. Znajomo technologii to ju
jakby sprawa wtrna, wszystkiego si mona nauczy, zreszt to si
szybko zmienia. Tylko trzeba widzie problemy, rozwizania, jakby
bardzo specyficznie, wanie programistycznie.
Menederowie, zktrymi przeprowadzano wywiady, przywizywali
du wag na przykad do konkretnych jzykw programowania, ktre
powinni mie opanowane ich pracownicy (co ujawniao si przy rekrutacjach na nowe stanowiska wprojektach do tego stopnia, e wkilku
przypadkach kierownicy oczekiwali na przykad biegoci idowiadczenia nie tylko w danym jzyku, ale w jego wskazanej odmianie). Z kolei sami programici zdecydowanie bagatelizowali t kwesti, zwracajc raczej uwag na czne dowiadczenie danej osoby, rodzaj projektw,
ktre realizowaa, niezalenie od technologii. Podkrelali natomiast
otwarto i ch uczenia si jako duo waniejsze. Wielu rozmwcw
wypowiadao si wpodobnym tonie:
[PLSantos7:] Dobry programista to kto, kto wcale niekoniecznie zna
mnstwo jzykw programowania. Oczywicie, im wicej si ma dowiadczenia, tym zwykle si take otrzaska zrnymi podejciami
Ale przede wszystkim trzeba mie otwart gow, po prostu patrze na
problem, anie na narzdzia. Nie znam do dobrze Javy, chocia by
si przydaa? To si doszkol zJavy, ityle.
2008-09-30 15:55:35
154

Menederowie wyranie prbowali stosowa tradycyjne podejcie,
okrelania kompetencji iumiejtnoci programisty poprzez swoiste zaliczanie kolejnych punktw ikwalifikacje formalne. Programici jednak
odrzucali takie spojrzenie i utosamiali klas eksperta z trudno mierzalnymi czynnikami, jak elastyczno, byskotliwo, zdolno uczenia
si iadaptowania do rnych okolicznoci.
Abigail Marks iDora Scholarios wswojej analizie programistw konstatuj, e (2007: 101):
Pracownicy o bardziej tradycyjnych kwalifikacjach (wyksztacenie
akademickie, dyplomy zwizane zinformatyk) wmniejszym stopniu
rozwijaj silne poczucie tosamoci zorganizacj ipolegaj wmniejszym stopniu na organizacji przy budowaniu swojej tosamoci zawodowej, czy poczucia wasnej wartoci.
W przypadku badanych inynierw opisany proces by zauwaalny
jedynie wprzypadku kilku osb, ktre nie miay wyszego wyksztacenia pozostali ewidentnie utosamiali si przede wszystkim ze swoj
profesj iotwarcie liczyli si ztym, e mog zmieni pracodawc:
[PLOneos15:] Myl, e tutaj nikt nie prbuje przegina zjakim yowaniem ludzi, bo doskonale wiedz, e jak przesadz, to kady znas
od rki dostanie prac gdzie indziej. Okej, mog czasem robi co nudnego czy zmojego punktu widzenia gupiego dla dobra projektu, ale na
pewno nie cay czas imj szef otym doskonale wie.
Stanley Deetz (1995) zauwaa, e silna tosamo zawodowa programistw jest jednym zpowodw, dla ktrych mniejsze zastosowanie wobec nich ma bezporedni nadzr. Dziki utosamianiu si ze swoj profesj, wiele norm zachowa maj zinternalizowane, ito niezalenie od
wpywu kontroli normatywnej ze strony samych organizacji. Powoduje to jednake, e wikszo typowych powodw do identyfikowania si
zorganizacj (Edwards, 2005) dotyczy ich wniewielkim zakresie.
Wyrana rnica pomidzy wypowiedziami programistw z Polski
atych ze Stanw Zjednoczonych, bya natomiast widoczna wokrelaniu
swojej wasnej jakoci. Amerykanie konsekwentnie podkrelali, e nale do najlepszych znajlepszych, nawet jeeli dla postronnego obserwatora bynajmniej nie byo to oczywiste. Nawet pracownicy na pocztku
swojej kariery i w niewielkich organizacjach definiowali swoj pozycj
wkontekcie najwyszej jakoci:
[Badacz:] Dlaczego zdecydowa si Pan na prac wUSVirdzie?
[USVird5:] Przede wszystkim, znaem Paula, wiedziaem, e robi fajne rzeczy tutaj. Porozmawialimy otym troch kiedy koczyem studia
ipodobao mi si to, co mi opowiada. C, zaleao mi te, eby pracowa znajlepszymi, przy uyciu najnowoczeniejszych technologii, itutaj wanie to mog robi.
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIEWITY
155
Wpodobnym tonie wypowiadali si take programici zpozostaych

amerykaskich przedsibiorstw. Moliwo pracy znajlepszymi bya
najczciej podawana jako jeden zpowodw wyboru pracodawcy. Wzasadzie bez wyjtku take opisywali swoje plany zawodowe bardzo ambitnie izuyciem retoryki sukcesu3.
Mats Alvesson i Maxine Robertson (2006) zauwaaj, e tworzenie
tosamoci elity jest do typowe dla organizacji opartych na wiedzy
(wtym przedsibiorstw high-tech). Polacy jednak postpowali cakowicie odwrotnie wwywiadach zdawali si niejednokrotnie wrcz minimalizowa swoje osignicia isukcesy zespou, atake organizacji.
Mimo e zarwno wPLSantosie, jak iwPLOneosie powstaway autorskie rozwizania informatyczne nieodbiegajce od wiatowych standardw (a czsto realizowane niszym kosztem), rozmwcy w wywiadach wogle nie opisywali swojej pracy ipracodawcy jako najlepszych.
Jeeli wogle odnosili si wwypowiedziach do ich jakoci, uywali sw
takich jak niezy, wporzdku, na poziomie, dobry. Najczciej
wskazywane powody wyboru pracodawcy wobu polskich przedsibiorstwach wizay si zdobrymi relacjami iatmosfer wfirmie.
Trudno jest wyprowadza na podstawie tych wynikw szersze uoglnienia, ta rozbieno jest jednak zastanawiajca. Jak wspominano
wpodrozdziale powiconym rolom zawodowym, nawet pozornie drobne
obyczaje jzykowe mog mie gbsze znaczenie iprzejawia wewntrzne przekonania aktorw organizacyjnych. Temat postrzegania wasnej
kariery i pracodawcy przez pryzmat sukcesu i rywalizacji w polskich
przedsibiorstwach wiedzy wart jest zatem dalszych bada, take zuyciem metod ilociowych.
W tym kontekcie warto odnotowa, e wedle bada przeprowadzonych przez

Mindset Media we wsppracy zNielsen Online na prbie 25 tysicy Amerykanw,
mionicy nowych technologii s jednoczenie mao skromni i bywaj postrzegani
jako aroganccy przez innych (informacja z Yahoo News z 18 czerwca 2008: http://
news.yahoo.com/s/nm/20080618/tc_nm/gadgets_personalities_life_dc). Ciekawe mogoby by przeprowadzenie podobnej analizy wPolsce.
3
2008-09-30 15:55:35
Rozdzia dziesity
Zakoczenie
10.1. Wiek ideologii
Wspczesny wiat biznesu cierpi na chroniczny brak wizji iporywajcych teorii w obliczu paraliu korporacyjnego nadzoru i znacznego
upodobnienia si firm do siebie (Komiski 2004; Nogalski, Dadej 2008),
tym bardziej potrzebne s pomysy, ktre pozwalaj choby czciowo
si odrni, atake dowie wyjtkowoci zarzdu.
Wzwizku zpowyszym, tym wiksz rol wnowoczesnym zarzdzaniu odgrywa ideologia. Chocia wtradycyjnej literaturze zwraca si
uwag przede wszystkim na podzia kontroli charakterystyczny dla konkretnych rodzajw organizacji (kontrol ekonomiczn worganizacjach
biznesowych, a ideologiczn w politycznych), bardzo czsto w praktyce mamy do czynienia z modelami mieszanymi (Czarniawska-Joerges
1988). Opisywana ju kontrola normatywna jest, szerzej patrzc, jednym zmoliwych rodzajw sprawowania kontroli ideologicznej.
Ideologie s naturalnym narzdziem podtrzymywania statusu i organizacyjnej walki o zasoby. Skadaj si ze specyficznych systemw
przekona i wartoci, utrwalanych i komunikowanych w procesie enkulturacji. Wykorzystanie perswazji i propagandy prowadzi do usprawiedliwiania status quo ipodtrzymywania organizacyjnych rl, odgrywanych przez przedstawicieli grup zawodowych. Jednoczenie kada
organizacja jest polem walki cierajcych si kontrideologii. Wpewnym
sensie s one przejawem szerszego konfliktu kulturowego jednake
warto je odrni jako skoncentrowane wycznie na praktykach uzasadniajcych dany stan rzeczy iopartych tylko na retoryce (Bledstein,
1976). Mona zatem zauway, e (Salaman iThompson, 1980: 232):
2008-09-30 15:55:35
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
157
Ideologia funkcjonuje jako wszechogarniajcy system idei lub symboli, ktry zapewnia ochronn tarcz, () wersj rzeczywistoci, ktra minimalizuje kopotliwe efekty reinterpretacji irekonstrukcji. Zapewnia podstawowe uzasadnienia i legitymizacj () ustalonego
porzdku.
Odbywa si to, naturalnie, poprzez selekcj i negacj innych wizji
porzdku spoecznego. David McLellan (1986) zauwaa, e ideologia zawodowa, aszczeglnie menederska, ma na celu maskowanie prawdziwych interesw tej grupy. Nie naley przez to automatycznie przyjmowa, e menederowie nie wierz wto, co mwi przeciwnie, zazwyczaj
ideologie organizacyjne s arliwie wyznawane przez ich krzewicieli.
Chodzi jedynie oto, e retoryka menederw czsto suy raczej umacnianiu ich pozycji organizacyjnej, ni rozwizywaniu faktycznych lokalnych problemw, czy realizacji wyznaczonych przez wacicieli celw. Wtradycji marksistowskiej ideologia buruazyjna to wrcz czsto
take przejaw tworzenia iumacniania faszywej wiadomoci klasowej.
Na potrzeby niniejszych rozwaa wystarczy jednak przyj podejcie
prezentowane przez Alvina Gouldnera (1976), wedle ktrego organizacyjne ideologie to po prostu systemy symboli (element kultury), ktre
w najwikszym stopniu su definiowaniu rzeczywistoci spoecznej
imobilizacji czonkw organizacji.
Znana ksika In Search of Excellence (Peters, Waterman 1982),
jak wiele wskazuje, bya oparta na bdnej lub wrcz zmylonej metodologii (Towill 1999; Byrne 2001). Co wicej, prawie poowa opisanych
w niej wzorw do naladowania w realnym wiecie zbankrutowaa
kilka lat po publikacji. Staa si jednak godnym podziwu bestsellerem
przeoono j na wiele jzykw isprzedaa si wmilionach egzemplarzy. Do dzi jest rwnie szeroko cytowana wpublikacjach zzakresu
zarzdzania.
Barbara Czarniawska-Joerges (1988), komentujc ten oszaamiajcy sukces, zwraca uwag na to, w jak atwy sposb czytelnicy (i menederowie) akceptuj przykady, bdce ilustracjami do ksiki, jako
co oczywistego ipozytywnego. Meneder zespou sprzedawcw, ktry
wynaj dla nich po godzinach pracy stadion (wramach nagrody czy
te zaj integracyjnych), aby jego pracownicy cigali si na nim, pod
okiem kierownictwa irodziny, przedstawiony jest jako mistrz motywacji. Opowieci zFrito-Lay odystrybutorach chipsw, ktrzy wgradzie
i niegu desperacko staraj si dostarczy swj towar (aby wywiza
si zobietnicy 99,5% poziomu skutecznoci) pokazane s jako rdo
sukcesu firmy, si etosu. Nikt nie kwestionuje absurdu walki zywioami, by dostarczy chipsy ani nie podkrela groteskowoci zmuszania
sprzedawcw do wycigw.
To jeden ze sposobw, za pomoc ktrych rozprzestrzenia si ideologia poprzez tworzenie wizji, wktrej zachowania absurdalne winnym
2008-09-30 15:55:35
158

kontekcie, staj si wpeni akceptowalne, anawet podziwiane. Wkocu aby dostarcza ziemniaczane chipsy, nie baczc na gradobicie, trzeba
naprawd wnie wierzy. Awiara wziemniaczane chipsy nie jest czym,
zczym przychodzimy na wiat (Czarniawska-Joerges 1988: 15).
Publikacje z podobnymi historyjkami, opracowane przez guru zarzdzania, cho czsto apokryficzne i idealistyczne, przemawiaj do
menederw czciowo poprzez swoj prostot iatwy mora. Dla popularnoci isiy oddziaywania takiej literatury wiksze znaczenia ma chyba jednak co innego. Chocia zalecenia wszelkiego rodzaju fachowcw
mog si bardzo rni, czy je zazwyczaj jedno: niezachwiane przekonanie, e praca menederw jest kluczowa dla powodzenia organizacji
(Knights, Willmott 1999: 13):
Przeprowadzajc swoj argumentacj, wiodcy guru zarzdzania bez
wyjtku krytykuj brak elastycznoci korporacyjnych biurokracji iich
przedstawicieli. Ale nigdy nie wtpi wwag zarzdzania, czy status
menederw jako elity ekspertw od rozwizywania problemw ikatalizatorw przemian () Podstawowym efektem tego rodzaju zalece
i komentarzy guru jest pozostawienie wartoci i skutecznoci pracy
menederskiej niezbadanymi. Kluczowa rola i wiarygodno menedera jako korporacyjnego bohatera jest przyjta na sowo.
Etos menederw i ich kultura zawodowa zakadaj, e to wanie
oni s niezbdnym elementem kadej organizacji. Jest to pogld, jak pokazano wczeniej, najsilniej kontestowany przez nowe grupy pracownikw wiedzy i profesjonalistw. Trwa zatem konflikt wizji dotyczcych
rl organizacyjnych.
Wtym wikszym stopniu zatem zarzdzanie polega na kontrolowaniu znacze ipercepcji rzeczywistoci spoecznej, jakimi posuguj si
interesariusze organizacji. Wniniejszej publikacji opisane zostay cztery
istotne kategorie pojciowe, obecne wwypowiedziach badanych pracownikw wiedzy iistotne wcodziennym funkcjonowaniu badanych organizacji. Podzia i relacje midzy pracownikami wiedzy a menederami
oraz, oglniej, stosunek pracownikw wiedzy do procedur i struktur,
spoeczne konstruowanie czasu pracy, a take zaufania i nieufnoci
wprojektach iorganizacjach opartych na wiedzy, iwreszcie wybrane zagadnienia motywacji pracownikw wiedzy (skonfrontowane z ich wasn percepcj tosamoci zawodowej) wszystkie s w istotny sposb
przesycone ideologi organizacyjn. Jest ona jednake, jak pokazywano
w poszczeglnych rozdziaach, kontestowana przez pracownikw, ktrzy wrcz wniektrych obszarach otwarcie kwestionuj role menederskie i legitymizacj kierownikw do sprawowania kontroli. Dlatego
wnajbliszej przyszoci niezwykle ciekawe bdzie, jakiego rodzaju ideologia stanie si dominujca worganizacjach opartych na wiedzy. Zprzeprowadzonych bada wida bowiem wyranie, e moliwy jest zarwno
przepowiadany od dawna przewrt i rozpowszechnienie si modelu
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
159
organizacji przyszoci (znacznie eliminujcych role menederw), jak

iskrajnie rny scenariusz, wktrym pracownicy wiedzy zostan zredukowani do specyficznej odmiany robotnikw.
10.2. Zarzdzanie prac twrcz: X=Y?

Stephen N. Barley iGideon Kunda (1992) opisali, jak teoria organizacji
izarzdzania, od pocztku swojego istnienia, fluktuuje wcyklach sezonowych md. Zanalizowali znaczn liczb publikacji ztej dziedziny a od
dziewitnastego wieku, przeprowadzili bibliometryczne badania porwnawcze, idoszli do wniosku, e wikszo teorii wpisuje si albo wnurt
koncepcji kontroli racjonalnej, albo kontroli normatywnej. Przez kontrol racjonaln rozumieli podejcie zbiene zzaoeniami teorii X, zakadajce zatem, e pracownicy przede wszystkim staraj si minimalizowa swj wysiek imaksymalizowa zysk, arol kierownika jest zatem
pilnowanie, czy wywizuj si zkontraktu. Organizacja pracy opiera si
tam na racjonalnoci ekonomicznej, a kady z aktorw kieruje si wycznie swoim interesem. Zkolei kontrola normatywna, opisana dokadniej wrozdziale powiconym biurokracji wwiecie high-tech, jest podejciem wduym stopniu zbienym zprzeciwstawn teori Y, izakada, e
pracownicy przede wszystkim chc czerpa satysfakcj ztego, co robi.
Rol kierownika jest organizowanie pracy wtaki sposb, by mogli wpeni realizowa swj potencja iby wjak najwikszym stopniu angaowali
si emocjonalnie wprac ideaem jest, by normy wydajnociowe nie byy ustalone tylko zewntrznie (wramach organizacji), ale by kady zpracownikw je internalizowa (uwaa je za naturalne isuszne).
Kunda i Barley wyrnili nastpujce okresy w zidentyfikowanym
przez siebie cyklu: normatywne spojrzenie charakterystyczne dla pocztkw rozwoju przemysowego (18701900), retoryk racjonaln wnaukowym zarzdzaniu (19001923), ujcie normatywne w kierunku
Human Relations (19251955), ponownie racjonalne wpodejciu systemowym (19551980) iwreszcie znowu spojrzenie normatywne wnurcie
kultury organizacji i zarzdzania jakoci (19801992). Kolejny zwrot
wstron kontroli racjonalnej nastpi wramach tak zwanego racjonalizmu rynkowego, jak umownie okrelili owo podejcie Kunda iAilonSouday (2005), po kilkunastu latach dopisujc rozwinicie pierwotnej
teorii. Kierunek ten obejmuje, czciowo widoczne take wprezentowanych tu badaniach, koncepcje takie jak reengineering, outsourcing, prac wrozproszonych sieciach, traktowanie pracownikw jak samodzielnych przedsibiorcw, przetargi wewntrzne itp. Podobnie jak naukowe
zarzdzanie odwoywao si do metafory organizacji-maszyny (Morgan 1986/1997), tak i racjonalizm rynkowy czsto przywouje metafor komputerow, organizacji jako sieci. Jego fundamentaln logik jest
rozproszenie jednostek organizacyjnych i koordynowanie dziaa caej
2008-09-30 15:55:36
160

organizacji opartych na zasadach rynkowych, z wartoci dodawan
przez kad zjednostek.
Kunda iBarley przyznawali od pocztku, e mody wcyklu nie maj
charakteru totalnego: zawsze zdominujc logik mylenia ozarzdzaniu wspwystpuj alternatywy. Jest to szczeglnie widoczne obecnie
rozdrobnienie grand narrative na poszczeglne mae opowieci (Lyotard
1979/87), charakterystyczne dla ponowoczesnoci, skutkuje koegzystowaniem konkurencyjnych teorii ikoncepcji. Tak dzieje si take zracjonalizmem rynkowym. Chocia jest on silnie obecny wpraktyce zarzdzania,
a filozofia outsourcingu i organizacji-sieci cieszy si duym zainteresowaniem, jednoczenie podejcie kontroli normatywnej, manifestujce si
wkoncepcjach pracy jako przyjemnoci, kultury organizacyjnej, czy zarzdzania wiedz, wydaje si rwnie popularne. Teoria Kundy iBarleya,
cho sugestywna iprzydatna do analiz historycznych, jak pokazuj badania, po raz pierwszy przestaje si wpeni sprawdza. Dwudziesty pierwszy wiek wteorii organizacji izarzdzania jest okresem zarwno silnej
kontroli racjonalnej, jak isilnej kontroli normatywnej, co wida wyranie
wprezentowanym materiale. Organizacje wysokich technologii opieraj
si na racjonalizmie rynkowym, ale take wykorzystuj narzdzia typowe dla zarzdzania kulturowego iideologicznego.
By moe obecno koncepcji zwizanych z kontrol normatywn
przy jednoczesnej popularnoci kontroli racjonalnej wynika z tego, e
po raz pierwszy w teorii organizacji i zarzdzania ostatnia w tak duym stopniu negowana jest wano menederw. Ideologia racjonalizmu rynkowego, cho wgwnym stopniu kierowana jest (podobnie jak
wikszo literatury zzakresu zarzdzania) do kierownikw redniego
szczebla, jednoczenie czsto postuluje ich eliminacj, jako zbdnych
iproponuje jednoczenie wprowadzenie kierownikw projektw, czsto
bdcych ekspertami-profesjonalistami po ewentualnym doszkoleniu
menederskim, anie zawodowymi menederami.
Oceniajc zagadnienie z tej perspektywy, przeprowadzone badania
skaniaj do jeszcze jednego istotnego, cho antyintuicyjnego wniosku:
ideologia pracy zespoowej moe suy czasami tak naprawd przywracaniu i umacnianiu hegemonii menederw. Jest odpowiedzi na kontrol racjonaln, ktra (jak ju wspomniano, po raz pierwszy whistorii tego nurtu) proponuje tak silne ograniczenie wadzy kierownikw.
W przypadku kontroli normatywnej rola menederw jest oczywista
iniezachwiana s oni niezbdnym katalizatorem inadzorc promowanej ideologii. W konsekwencji, we wszystkich badanych organizacjach
zaobserwowa mona byo rne proporcje specyficznej mieszanki kontroli normatywnej iracjonalnej.
Badania dowodz, e wprowadzanie systemw zbiorowego podejmowania decyzji moe, paradoksalnie, prowadzi take do pogbienia podziau na osoby u wadzy (menederw, ktrzy wprowadzaj demokratyczny system i mog go take odwoa, podobnie jak wybranych
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
161
liderw) ipodporzdkowanych (Vallas 2003). Skutkuj one take rozwojem racjonalnoci politycznej, teoretycznie charakterystycznej raczej
dla kierownikw wywodzcych si z gospodarki planowanej (w Polsce
czsto nazywanej socjalistyczn), w opozycji do racjonalnoci ekonomicznej (Komiski 1998; Sudo 2000).
Silna tosamo zawodowa programistw iwynikajcy zich profesjonalnego statusu zakres swobd (choby zwizanych zubiorem, czasem
pracy, minimalnym biecym nadzorem) powoduj take, na co rzadziej
zwraca si ju uwag, tyrani pracy projektowej (Koch 2004) powodujc bardzo siln samokontrol ikontrol koncertywn.
Dlatego, chocia pozornie nowoczesne systemy zarzdzania personelem, oparte na partycypacyjnym podejmowaniu decyzji, maj zwiksza
zakres kontroli sprawowany przez pracownikw ipowodowa dawanie
im istotnej swobody (choby wwieloci moliwych wariantw zaangaowania wprac), wistocie sprowadzaj si raczej jedynie do zmian wzakresie odpowiedzialnoci.
Jak ju wspominano, zdaniem niektrych badaczy przyszo organizacji pracy w przedsibiorstwach high-tech ley w tworzeniu maych, elastycznie wyspecjalizowanych (ang. flexibly specialized) jednostek, w ktrych nawet pracownicy najniszego szczebla (obowizkowo
doskonale wyksztaceni i kreatywni) bd mieli duy wpyw na dziaania firmy, wybr liderw, okrelanie terminarzy, atake podzia zyskw (Piore, Sabel 1984). Te obserwacje na pierwszy rzut oka znajduj
potwierdzenie w przeprowadzonych badaniach: zarwno w Polsce, jak
i w Stanach Zjednoczonych, programici cieszyli si bardzo du swobod, przynajmniej pod wzgldem formalnym. Jest to jednake swoboda pozorna. Co prawda zpracownikw wiedzy zdjta jest presja staego
nadzoru, atake maj du swobod wplanowaniu swoich zaj isposobu realizacji zada, ale jednoczenie decyzje co do wyboru owych zada,
atake czsto terminw ich realizacji, pozostaj wduym stopniu poza
ich wpywem. Pracownicy wiedzy musz by pracoholikami, poniewa
paradygmat pracy jako przyjemnoci jest w ich przypadku niezwykle
silnie utrwalony przez kultur zarwno organizacyjn, jak izawodow.
Odziwo, podejcie typu Y wprzypadku pracy opartej na wiedzy suy
kontroli normatywnej i eksploatacji pracownika znacznie skuteczniej,
ni jakiekolwiek systemy nadzoru stosowane wpracy manualnej.
Wtym sensie, podejcia X iY, klasycznie przeciwstawiane sobie jako
skrajne przeciwiestwa, okazuj si by wpraktyce znacznie zblione.
Co prawda rni je typowe struktury organizacyjne, atake, co do zasady, system motywacyjny, ale oba sprowadzaj si realnie do podtrzymywania wadzy menederskiej (wprzypadku racjonalizmu rynkowego
kierownikw najwyszego szczebla, a w przypadku kontroli normatywnej kierownikw redniego szczebla).
Oczywicie nie mona jednoczenie nie zauway, e nawet sama przemiana retoryki menederskiej w kierunku teorii Y moe by
2008-09-30 15:55:36
162

pocztkiem gbszych przemian. Sygnalizowa to ju Reinhard Bendix
(1956/2001: 327):
wsowach uytych do opisu dwukierunkowej komunikacji, podwadni maj sucha iuczy si, podczas gdy menederowie jedynie
otrzymuj przydatne do uytku informacje. () To prawda jednak, e
synteza dokonana przez Mayo bya w stanie spowodowa, e wielce
zrnicowane podejcia menederskie zaczy wyglda na podobne
do siebie, a taka zdolno jest oznak skutecznej ideologii. Jest cakiem moliwe, e jego wkad spowodowa zmian postrzegania wrd
amerykaskich menederw jako zbiorowoci. Ta ewentualno jest
nieco przymiona przez pojawienie si hipokryzji, wynikajcej z samego posugiwania si jego jzykiem. Nie jest bowiem nielogiczne, e
nawet ci, ktrzy s wrogo nastawieni do podejcia human relations,
przyjmuj elementy jego jzyka. Wduszej perspektywie, wykorzystanie terminologii moe wywrze zbiorow presj na akceptacj nowych
praktyk, ktre rni si od tych uprzednio uwaanych za niepodwaalne, nawet jeeli rni si take od sw, ktre je opisuj.
Po p wieku wida znacznie wyraniej, e przemiana ideologii pozostaa wduym stopniu przemian tylko retoryczn. To dlatego mimo
ogromnej popularnoci samych koncepcji empowermentu, Zarzdzania
Przez Cele, zarzdzania partycypacyjnego, High Performance Work
Systems, projektowania ideau itd., wwikszoci przypadkw wrealizacjach tych pomysw nie ma mowy o penej demokratyzacji miejsca
pracy (Ackoff iin. 2006/2007; Borkowska 2007).
Chocia wteorii zaoenia rozwiza, proponowanych wlicznych pozycjach z literatury menederskiej, mog przypomina idee action research, z ktrych czsto si zreszt wywodz, w praktyce rni si
wfundamentalnym zaoeniu podstaw metody AR jest przyjcie, e
zbiorowo ma ostateczny gos decydujcy, podczas gdy w wikszoci
demokratyzujcych teorii wpopularnej nauce ozarzdzaniu najwysz instancj nadal pozostaje kierownik. Celem czsto staje si zatem
sytuacja, wktrej pracownicy maj jak najwysze poczucie sprawowania
kontroli, cho niewielki realny wpyw na swoje rodowisko pracy.
Trudno zreszt oczekiwa, aby byo inaczej niewielu menederw
skonnych jest dobrowolnie odda cz posiadanej wadzy zarwno dlatego, e mogliby naprawd okaza si niepotrzebni, jak idlatego, e jest
ona dla nich rdem prestiu, zasobw, informacji, tosamoci.
Jednoczenie pseudodemokratyczny dyskurs zwizany zpodejciem
Y eliminuje zdyskusji prawdziw demokracj industrialn. Ten sposb
organizacji pracy jest charakterystyczny dla skrajnych wersji zarzdzania partycypacyjnego, ktre s realizowane z sukcesem choby w kibucach, jak i (bardziej wspczenie i w organizacjach komercyjnych,
skutecznie dziaajcych na zachodnich rynkach) wkooperatywach (Greenwood iin. 1991; Whyte, Whyte 1991). Fundamentalna rnica midzy
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
163
zarzdzaniem partycypacyjnym arnymi odmianami podejcia Y1 polega na tym, e wzarzdzaniu wpeni partycypacyjnym to do pracownikw wpeni naley organizacja pracy iwasnych jej struktur mog
nie tylko wybiera sobie na bieco liderw, ale take na bieco ich odwoywa.
Organizacja pracy opartej na podobnym kolektywie, zwaszcza
wprzypadku pracownikw wiedzy, mogaby mie sens. Wszystkie jej pozytywy, opisywane zreszt od wielu lat konsekwentnie przez zwolennikw podejcia action research (Lewin 1951; Schn 1983; Reason 1988;
Senge 1990; Greenwood, Levin 1998; Reason, Bradbury 2001; Jemielniak 2006; Chrostowski, Jemielniak 2008), szczeglnie dobrze sprawdza si powinny wgronie ekspertw wysokich technologii, przy jednoczesnej nieobecnoci wielu typowych wad rozwiza demokratycznych
(jak choby brak wyksztacenia robotnikw wkooperatywach). Jednake, chocia podejcie partycypacyjne bywa stosowane wpraktyce zarzdzania, take na przykad w doradztwie strategicznym (Chrostowski
2006), jak pokazuj take prezentowane badania, worganizacjach high
tech stosowane jest zdecydowanie rzadko (Jemielniak 2007c). Jest tak
zapewne dlatego, e menederowie wysokiego iredniego szczebla s ywotnie zainteresowani utrzymaniem swojej pozycji. Najwysze kierownictwo, w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgaszane ze strony wacicieli iinnych interesariuszy (artykuowane choby ze wzgldu na coraz
wiksz obecno teorii partycypacyjnej organizacji pracy w popularnych publikacjach ozarzdzaniu) moe wnajlepszym razie przysta na
dziaania pozorowane, wstylu Y ale bardzo rzadko zdecyduje si na
pene oddanie wadzy ikontroli nad procesem produkcji wrce pracownikw, co jest podstawowym zaoeniem demokracji industrialnej (Bass,
Shackleton 1979). Praca zarwno umysowa, jak ifizyczna, podlega degradacji ipodporzdkowaniu wtakim stopniu, wjakim menederowie
s wstanie poprzez struktury, technologie, kultur iideologi pracy do
tego doprowadzi (Braverman 1974).
Nieliczne przypadki organizacji, ktre zdecydoway si jednak na
daleko idcy empowerment (przekazanie przywilejw decyzyjnych, w
tym take tych dotyczcych samej organizacji pracy), pokazuj, e takie rozwizanie wrd pracownikw wiedzy moe by bardzo skuteczne,
aprzedsibiorstwa high-tech s szczeglnie atwe wdemokratyzacji ze
wzgldu na itak daleko idc samodzielno pracownikw (Gupta, Thomas 2001; Tapia 2004). Z podanych wczeniej powodw jest to jednak
zdecydowanie wyjtkowe.
Naley podkreli, e mowa jest opodejciu Y nie woryginalnym ujciu teoretycznym (McGregor 1960), ktre jest czsto wpeni demokratyczne istanowio istotny
wkad wrozwj teorii empowermentu, ale wjego wspczesnych, okrojonych izaadaptowanych wariantach praktycznych rozrnienie to jest potrzebne dla jasnoci dyskusji.
1
2008-09-30 15:55:36
164

Teorii organizacji brak wrcz wzwizku ztym sensownego materiau badawczego, ktry pozwalaby na bardziej globaln ocen skutecznoci dziaania organizacji nastawionych na zysk, ale kierowanych bardziej
kolektywnie, chocia (jak ju wspomniano) niektre rzadkie przykady
wskazuj, e mogaby ona by cakiem wysoka (Greenwood iin. 1991;
Whyte, Whyte 1991). Mona artobliwie lub prowokacyjnie rozpatrywa
scenariusze, w ktrych nastpuje koniec wiata menederw (Komiski 2008), ale wpraktyce mwi mona przede wszystkim ozmianie
zakresu penionych przez nich rl, oinnej retoryce isposobie legitymizacji tego zawodu, koniecznym wobec zmian kulturowych, strukturalnych
itechnologicznych we wspczesnym wiecie.
Opowieci omerytokratycznej organizacji przyszoci, wktrej pracownicy wiedzy bd przejmowa funkcje kierownicze brzmi oczywicie bardzo interesujco, ale (przynajmniej wwietle przeprowadzonych
bada) maj niky zwizek zrzeczywistoci. Ogromne przemiany worganizacjach opartych na wiedzy faktycznie nastpuj, polegaj jednak
na czym innym, ni spodziewaliby si tego niektrzy futurologowie.
Kategorie pojciowe, ktre okazay si szczeglnie istotne dla badanych aktorw organizacyjnych iobejmujce stosunek pracownikw wiedzy do procedur iformalnoci, czas pracy, zagadnienie zaufania inieufnoci wprojektach informatycznych, atake wskazane przez rozmwcw
(azatem, wprzeciwiestwie do pozostaych, bardziej wanych) kwestie
dotyczce motywowania, wskazuj ciekawe obszary dla kolejnych bada. Dowodz jednak jednoczenie, e organizacje oparte na wiedzy s
takim samym polem rywalizacji o wadz i hegemoni zawodow, jak
inne. Cho pozornie hierarchie s nieobecne i odrzucane, cho tempo
pracy narzuca projekt i obiektywne wymagania klienta a nie tama
produkcyjna, cho programici maj przywilej patrzenia zgry na klientw iczciowo na menederw oraz, cho wiele elementw systemu ich
motywowania wydaje si modelowo odzwierciedla zalecenia demokracji industrialnej, wpraktyce czsto wspieraj one system kontroli menederskiej ipogbiaj, anie zmniejszaj asymetri wadzy.
Chocia projekt mia charakter midzynarodowy, pokaza jednoczenie, e rodowisko organizacyjne pracownikw wiedzy, przynajmniej
w przypadku badanych przedsibiorstw wysokich technologii, jest zaskakujco homogeniczne iwduym stopniu niezalene od rnic kulturowych. Jak si okazuje, bit okrela wiadomo2, ito wjeszcze wikszym
Pocztkowo ta gra sowna (wykorzystywana zreszt wczeniej w rnych odmianach przez publicystw) miaa by tytuem caej ksiki. Prasowa konwencja narracyjna, przyjta dla samego tytuu, mogaby stanowi swoist odpowied na cakiem
powany wspczesny problem zzakresu dyskursu naukowego, sygnalizowany przez
Bena Aggera (1990), a polegajcy na coraz wikszym zniechceniu przedstawicieli
nauk spoecznych do nowych analiz, take zpowodu standardowych tytuw. Zwrot
ma jednak charakter artobliwy, co mogoby kontrastowa zwpeni powanym charakterem prezentowanej pracy naukowej.
2
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
165
Tabela 12. Podstawowe rnice ujawnione wbadaniach pomidzy Polsk aUSA

(wpodziale wg wielkoci firmy)
Polska
USA
Start-up
bardzo dugi czas pracy

umiarkowana rywalizacja
retoryka bycia wporzdku
kontakty poza firm nieco
podejrzane
przyjanie wmiejscu pracy
czste projekty hobbystyczne
dugi czas pracy

rywalizacyjne podejcie do
zada
retoryka bycia najlepszym
kontakty poza firm mile
widziane
stosunki koleeskie wmiejscu
pracy
wystpuj projekty
hobbystyczne
rednia i/
lub dua
organizacja
dugi czas pracy

umiarkowana rywalizacja
retoryka bycia wporzdku
kontakty poza firm nieco
podejrzane
wpracy przede wszystkim
relacje zawodowe
wystpuj projekty
hobbystyczne
dugi czas pracy

rywalizacyjne podejcie do
zada
retoryka bycia najlepszym
kontakty poza firm mile
widziane
wpracy przede wszystkim
relacje zawodowe
rzadkie projekty hobbystyczne
stopniu ni kwestie narodowociowe. Uzyskane wyniki byy moliwe

do uzyskania zapewne take dlatego, e badanie nie miao charakteru
ukierunkowanego inie byo przeprowadzane zzaoon tez (pozostae zalety, ale iograniczenia przyjtej metody badawczej omwiono wczeniej wosobnym rozdziale).
Wanalizie ujawniy si jednak take pewne subtelne rnice pomidzy organizacjami polskimi aamerykaskimi (zestawione wtabeli 12).
Dotyczyy one przede wszystkim czasu pracy (duszego wPolsce), przekonania owasnej wyszoci irywalizacyjnego nastawienia (widocznego wfirmach wStanach Zjednoczonych), amerykaskiego zdecydowanie
pozytywnego odbioru kultury sieci, wcznie zzachowaniami wpolskiej
zbiorowoci postrzeganych jako nielojalne, nieco wikszej skonnoci
Polakw do projektw hobbystycznych izachowa ludycznych wpracy.
Pewne rnice dao si take zauway midzy wywiadami zwszystkich
piciu organizacji pomidzy start-upami aorganizacjami rednimi lub
duymi. Zarwno rnice narodowe, jak zwizane zwielkoci przedsibiorstwa otwieraj pole do dalszych, wyspecjalizowanych projektw badawczych, ktrych realizacja zuyciem metod ilociowych byaby zdecydowanie wskazana.
2008-09-30 15:55:36
166
10.3. Podsumowanie
Stefan Kwiatkowski, jeden z pionierw bada nad przedsibiorczoci
intelektualn, zwraca uwag na znaczce rnice w dziaaniu i pracy
pomidzy przedsibiorcami, ktrzy wywodz si z inteligencji i wi
swoje koncepcje rozwoju firmy zkreatywnoci, atymi, ktrzy poprzestaj przede wszystkim na naladownictwie (Kwiatkowski 2000). Ci
pierwsi bardzo czsto funkcjonuj motywowani jak ide, pomysem,
na przekr wszelkim niesprzyjajcym okolicznociom. Rni si take charakterologicznie od ogu przedsibiorcw rdem ich trwaej
przewagi jest zdolno analizy i dostosowywania si do zmieniajcych
okolicznoci (Kwiatkowski, Stowe 2001).
Podobnych obserwacji mona by zapewne dokona, porwnujc zwykych pracownikw biurowych zpracownikami wiedzy. Rne publikacje dowodz, e pracownicy wiedzy wduym stopniu napd do dziaania
czerpi zfascynacji problemami intelektualnymi izczystej radoci ich
rozwizywania (Davenport 2005). Zestawienie tych czterech grup zawodowych przedstawia rysunek 12.
pracownicy wiedzy
przedsibiorcy intelektualni
pracownicy biurowi
przedsibiorcy-imitatorzy
intelektualny
charakter
pracy
skonno do przedsibiorczoci
Rysunek 12. Biae konierzyki w podziale wedug skonnoci do przedsibiorczoci i
intelektualnego charakteru pracy
Pozornie przedsibiorcy intelektualni mog odczuwa wiksz wsplnot zpracownikami wiedzy ni ze zwykymi przedsibiorcami. Take ze wzgldu na rosnc popularno zastpowania zwykego zatrudnienia przez kierowanie zlece do pojedynczych pracownikw wiedzy,
prowadzcych jednoosobow dziaalno gospodarcz3, wydawaoby si,
e paszczyzna porozumienia znimi jest cakiem spora.
Proces ten powoduje dodatkowe komplikacje w i tak ju trudnych klasyfikacjach
itypologiach przedsibiorstw (Sudo 2003).
3
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
167
Badania pokazuj jednak, e relacje wmiejscu pracy definiowane s

przede wszystkim przez wadz, a nie wiedz. Jak si okazuje, wbrew
optymistycznym futurologicznym przewidywaniom, nawet jeeli organizacje staj si coraz bardziej paskie, astruktury rozmyte, fundamentalny podzia na zarzdzajcych izarzdzanych utrzymuje si cakiem
dobrze.
Czy moliwy jest inny scenariusz? Jak wspomniano w poprzednim
podrozdziale, istniej wzorce zarzdzania faktycznie partycypacyjnego,
moliwe do realizacji zarwno wmaych przedsibiorstwach (Nogalski
iin. 2007), jak iduych korporacjach, jednak ich wprowadzenie wprzedsibiorstwach wysokich technologii napotyka na fundamentaln trudno: dokona go mogliby wycznie ci, wktrych ywotnym interesie
jest utrzymanie dotychczasowego status quo.
Wskazuje to, e moliwe odpowiedzi na pytania zawarte we wstpnym sformuowaniu problemu badawczego s raczej pesymistyczne
praca oparta na wiedzy rni si oczywicie wznacznym stopniu od pracy manualnej, czy zwykej pracy biurowej, ale nie naley spodziewa si,
e doprowadzi do realnej demokratyzacji nawet wasnego miejsca pracy, nie mwic ozapocztkowaniu bardziej fundamentalnej przemiany
wwiecie zarzdzania.
Wdalszych badaniach, atake wposzukiwaniu alternatywnych sposobw zarzdzania pracownikami wiedzy przydatny moe by powstay w procesie badawczym i przedstawiany w niniejszej ksice model
rzeczywistoci organizacyjnej w oczach programistw (przedstawiony na rysunku 13). Chocia niniejsza praca nie miaa charakteru normatywnego i w zwizku z tym nie wysuwa propozycji rozwiza czy
funkcjonalnych technik zarzdczych, wygenerowany model wydaje si
formalizacja
zarzdzanie
pracownikami
wiedzy
czas
zaufanie
Rysunek 13. Model rzeczywistoci organizacyjnej woczach programistw

2008-09-30 15:55:36
168

wskazywa interesujce obszary dziaania, na ktre zwrci uwag powinni zarwno menederowie, jak ispecjalici HRM, awreszcie take
sami pracownicy wiedzy.
Zarzdzanie pracownikami wiedzy, wbrew sugestiom zpopularnej literatury (Newell i in. 2002), w odczuciu samych pracownikw wiedzy
nie ujawnia si najbardziej poprzez konkretne polityki wynagrodze,
awansw, czy dostosowywanie miejsca pracy stosownie do ich potrzeb.
Rzeczy te oczywicie s potrzebne, jednake dla rozmwcw najistotniejsze byy trzy inne obszary, wktrych zkolei dziaalno organizacji
imenederw s zaskakujco sprzeczne zoczekiwaniami samych pracownikw wiedzy.
Na grze modelu znajduje si formalizacja, zgodnie wskazywana
przez rozmwcw jako niezwykle istotny element ich ycia organizacyjnego. Co ciekawe, cho pod pewnymi wzgldami bya wbadanych organizacjach redukowana, nadal dla programistw stanowi przeszkod na
tyle nieznon, e bywa nawet powodem odejcia zpracy, bardzo czsto
jest take przedmiotem ich ostrej krytyki. Co wicej, wiele zzachowa,
ktre menederowie uwaaj za oczywiste inaturalne (jak na przykad
nagabywanie programistw wczasie pracy, oczekiwanie od nich udziau wzebraniach odbywajcych si wrodku dnia, wymg staego idokadnego raportowania itd.) okazuj si by wyjtkowo niemile widziane
zapewne take dlatego, e stanowi symboliczn manifestacj asymetrii relacji kierownikpodwadny. Pozory braku biurokracji i elementy
zarzdzania partycypacyjnego nie s wstanie jej zamaskowa. Trudno
orzec, czy realny egalitaryzm wmiejscu pracy opartym na wiedzy ma
sens zpunktu widzenia interesw wacicieli przedsibiorstwa, jest jednak jasne, e dziaania ideologiczne iwsferze czysto propagandowej wywouj odwrotny skutek.
Drugim elementem modelu jest czas pracy. Projekt wyranie pokaza, e percepcja czasu pracy ma dla pracownikw wiedzy ogromne znaczenie. Harmonogramy peni nie tylko funkcj porzdkow, ale take
symboliczn: stanowi element podkrelania asymetrii wadzy. Jednoczenie wwielu zaobserwowanych przypadkach czas pracy wydawa si
by postrzegany przez organizacje imenederw jako nawet waniejszy
ni faktyczna wydajno iskuteczno dziaania, co jest co prawda mao racjonalne funkcjonalnie, ale wytumaczalne symbolicznie. Chocia
zmiana kulturowa wtym zakresie wydaje si mao prawdopodobna, menederowie, ktrzy bd zdawa sobie spraw z zachodzcego procesu
mog by rwnie w stanie nieco atwiej wykracza poza swoj czysto
kierownicz rol.
Trzecim elementem modelu jest zaufanie. Z bada wynika niezbicie, e odgrywa ono kluczow rol wrealizacji projektw informatycznych. Co ciekawe, jak si okazuje wprzypadku wsppracy worganizacjach wirtualnych pomidzy specjalistami oprogramowania zPolski ize
Stanw Zjednoczonych, przesdza wrcz ojej powodzeniu (Grudzewski
2008-09-30 15:55:36
ROZDZIA DZIESITY
ZAKOCZENIE
169
iin. 2007b). Projekt pokazuje, e zaufanie, atake nieufno wprojektach informatycznych i wynikajce z nich relacje pomidzy programistami, menederami aklientami wduym stopniu przesdzaj opercepcji przebiegu procesu tworzenia oprogramowania. Co wicej, zaufanie
wrelacjach organizacjapracownik wiedzy bezporednio rzutuje na rozwj sieci ekspertw: o ile w Stanach, a zwaszcza w Dolinie Krzemowej skonno do zmiany pracodawcy postrzegana jest jako naturalna,
arozbudowana sie kontaktw uwaana jest za istotny atut pracownika (ktry, odchodzc, pozostaje w przyjaznych stosunkach z poprzednim pracodawc), otyle wPolsce kontakty poza firm postrzegane s
z rezerw, a zmiana pracy czsto oznacza zerwanie przynajmniej oficjalnych stosunkw zdawnym zatrudniajcym. Na podstawie przeprowadzonych bada nie mona wysnu jednoznacznych wnioskw co do
wpywu tej rnicy kulturowej na powodzenie przedsibiorstw polskich
na rynku informatycznym, wydaje si jednak poprzez analogi do bada
Anny Lee Saxenian (1994), e moe on by duy kwestia ta wymaga
niewtpliwie dalszych studiw.
Wszystkie trzy elementy modelu uzupeniaj praktyki HRM wobec
pracownikw wiedzy tu take, co interesujce, najczciej poruszanymi przez rozmwcw tematami byy nie tyle konkretne procedury czy
polityka, a zagadnienia zwizane z organizacyjn ideologi, normami
wydajnociowymi, wyaniajcymi si tosamociami organizacyjnymi
i zawodowymi, a take kwestie zwizane z przyjemnoci wykonywania samej pracy. Chocia midzy Polsk aStanami Zjednoczonymi widoczne byy rnice w percepcji stabilnoci zatrudnienia jako istotnej
zalety, wobu krajach programici cenili moliwo stabilizacji wwikszym stopniu, ni mona by wnioskowa zliteratury (wyjwszy start-up
zDoliny Krzemowej, wktrym mobilno zatrudnienia postrzegana bya wrcz by moe jako element stylu ycia).
Poczenie wszystkich elementw modelu nie moe by podstaw
stworzenia jakiejkolwiek uniwersalnej teorii zarzdzania pracownikami wiedzy zreszt, moliwo opracowania takowej wydaje si wysoce wtpliwa (araczej, mao prawdopodobna jest uyteczno teje, czy
to wpraktyce zarzdzania, czy te jako narzdzia analitycznego). Model pozwala jednake na dalsz analiz i obserwacj organizacji opartych na wiedzy wobszarach, ktre dotychczas byy analizowane dosy
rzadko. Zwraca take uwag na krytyczne punkty pracy opartej na wiedzy, ktre mog decydowa o zadowoleniu pracownikw, efektywnoci
ich pracy, retencji itp., iwtym sensie, chocia celowo nie suy formuowaniu konkretnych zalece, moe take okaza si cakiem praktycznie
przydatny.
Obserwacja dziaania opisanego modelu na podstawie przedstawionych bada pokazuje, e idea zatarcia podziaw klasowych dziki powstaniu nowej kategorii pracownikw (wiedzy) idziki rozwojowi spoeczestwa informacyjnego jest co prawda nona, ale jednak na dzie
2008-09-30 15:55:36
170

dzisiejszy to typowy przykad mitu wteorii zarzdzania (Bradley iin.
2000). O ile mona mwi o przeniesieniu ciaru wanoci z relacji
zwizanych zwytwarzaniem na relacje zwizane zkonsumpcj, co postuluje Zygmunt Bauman (1998/2005), o tyle rola pracy jako jednego
zpodstawowych determinantw tosamoci czowieka, atake rola stosunkw wadzy ijej asymetrii wmiejscu pracy wydaj si niezagroone,
mimo istotnego rozwoju spoeczestwa wiedzy.
Praca oparta na wiedzy w przypadku tworzenia oprogramowania,
cho rna w zalenoci od kraju, wielkoci organizacji, czy po prostu
nawet samej specyfiki przedsibiorstwa, jest mimo wszystko zaskakujco podobna we wszystkich badanych organizacjach rzeczywisto spoeczna programistw wyranie determinowana bya przez kwestie, ktre zoyy si na finalny model opisany powyej. Potwierdzaj to wyniki
innych analiz (Barrett 2005), ale sam temat otwiera pole do dalszych
rozwaa wosobnych publikacjach.
2008-09-30 15:55:36
Bibliografia
Abbott, A.D. (1988) The system of professions: an essay on the division of expert
labor, Chicago: University of Chicago Press.
Ackoff, R.L., Magidson, J., Addison, H.J. (2006/2007) Projektowanie ideau (Idealized design: creating an organizations future), Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie iProfesjonalne.
Adams, T.L. (2007) Interprofessional Relations And The Emergence Of ANew
Profession: Software Engineering In The United States, United Kingdom,
And Canada. The Sociological Quarterly, 48(3): 507532.
AeA (2002) AeAs High-Tech Industry Definition, (stan na 13.05.08): http://www.
aeanet.org/Publications/IDMK_definition.asp.
AeA (2008) Cyberstates 2008: AComplete State-by-State Overview of the High
Technology Industry, Washington, DC: AeA Advancing the Business of
Technology.
Agar, M. (1980) The professional stranger: an informal introduction to ethnography, New York: Academic Press.
Agarwall, R., Ferrratt, T.W. (2001) Crafting an HR strategy to meet the needs
for IT workers. Communications of the ACM, 44(7): 5864.
Agger, B. (1989) Fast capitalism: acritical theory of significance, Urbana: University of Illinois Press.
Agger, B. (1990) The decline of discourse: reading, writing, and resistance in
postmodern capitalism, New York: Falmer Press.
Agrawal, N.M., Thite, M. (2003) Human resource issues, challenges and strategies in the Indian software industry. International Journal of Human Resources Development and Management, 3(3): 249264.
Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972) Production, Information Costs, and Economic
Organization. American Economic Review, 62(5): 777795.
Allen, B. (1999) Power/Knowledge. w: Racevskis, K. (ed.) Critical Essays on Michel Foucault. New York: G.K. Hall & Company.
Aluchna, M., Pindelski, M., Poszajski, P. (red.) (2008) Strategie zarzdzania
uwag na wspczesnym rynku, Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Alvesson, M. (1993) Organizations As Rhetoric: Knowledge-Intensive Firms
And The Struggle With Ambiguity. Journal of Management Studies, 30(6):
9971018.
Alvesson, M. (1995) Management of knowledge-intensive companies, BerlinNew
York: W. de Gruyter.
2008-09-30 15:55:36
172

Alvesson, M. (2001) Knowledge Work: Ambiguity, Image and Identity. Human
Relations, 54(7): 863886.
Alvesson, M. (2004) Knowledge work and knowledge-intensive firms, Oxford:
Oxford University Press.
Alvesson, M., Robertson, M. (2006) The Best and the Brightest: The Construction, Significance and Effects of Elite Identities in Consulting Firms. Organization, 13(2): 195224.
Alvesson, M., Thompson, P. (2004) Post Bureaucracy. w: Ackroyd, S., Batt, R.L.,
Thompson, P. (eds.) The Oxford Handbook of Work and Organization. Oxford:
Oxford University Press.
Alvesson, M., Willmott, H. (2003) Studying management critically, LondonThousand Oaks: Sage.
Amar, A.D. (2002) Managing knowledge workers: unleashing innovation and
productivity, Westport, Conn.London: Quorum Books.
Anam, R. (2008) Wydatki na IT wduych firmach 2007. w: eGospodarka.pl. (artyku z 15 lipca 2008): http://www.egospodarka.pl/32334,Wydatki-na-IT-w
duzych-firmach-2007,1,39,1.html.
Aneesh, A. (2006) Virtual migration: the programming of globalization, Durham: Duke University Press.
Applebaum, H. (1995) The Concept of Work in Western Thought. w: Gamst, F.C.
(ed.) Meanings of work: considerations for the twenty-first century. Albany:
State University of New York Press.
Arendt, H. (1958) The human condition, Chicago: University of Chicago Press.
Argyris, C. (1973) On organizations of the future, Beverly Hills, Calif.: Sage Publications.
Argyris, C. (1982) Reasoning, learning, and action: individual and organizational, San Francisco: Jossey-Bass.
Baba, M. (1999) Dangerous Liaisons: Trust, Distrust, and Information Technology in American Work Organizations. Human Organization, 58(3): 331346.
Barker, J.R. (1993) Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managing Teams Administrative Science Quarterly, 38(3): 408437.
Barley, S.R. (1992) The new crafts: the rise of the technical labor force and its implication for the organization of work, Philadelphia, PA: National Center on
the Educational Quality of the Workforce, University of Pennsylvania.
Barley, S.R. (1997) Foreword. w: Perlow, L.A. (ed.) Finding Time. How Corporations, Individuals, and Families Can Benefit from New Work Practices. IthacaLondon: ILR Press.
Barley, S.R., Kunda, G. (1992) Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Control in Managerial Discourse. Administrative Science Quarterly,
37: 363399.
Barley, S.R., Kunda, G. (2001) Bringing Work Back In. Organization Science,
12(1): 7695.
Barley, S. R., Kunda, G. (2004) Gurus, hired guns, and warm bodies: itinerant
experts in aknowlege economy, Princeton, N.J.: Princeton University Press.
2008-09-30 15:55:36
BIBLIOGRAFIA
173
Barrett, R. (ed.) (2005) Management, labour process and software development:

reality bytes, LondonNew York: Routledge.
Barthelemy, J. (2001) The hidden costs of IT outsourcing. MIT Sloan Management Review, 42(3): 6069.
Bartky, I.R. (2007) One time fits all: the campaigns for global uniformity, Stanford, Calif.: Stanford University Press.
Bass, B.M., Shackleton, V.J. (1979) Industrial Democracy and Participative Management: A Case For A Synthesis. Academy of Management Review, 4(3):
393404.
Baudrillard, J. (2000) The vital illusion, New York: Columbia University Press.
Bauman, Z. (1987/1998) Prawodawcy i tumacze (Legislators and Interpreters.
On Modernity, Post-Modernity and Intellectuals), Warszawa: Wydawnictwo
IFiS PAN.
Bauman, Z. (1992/98) mier iniemiertelno owieloci strategii ycia (Mortality, Immortality and Other Life Strategies), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Bauman, Z. (1998) Globalization: the human consequences, New York: Columbia
University Press.
Bauman, Z. (1998/2005) Work, consumerism and the new poor, MaidenheadNew
York: Open University Press.
Bauman, Z. (2005) Work, consumerism and the new poor, MaidenheadNew
York: Open University Press.
Bauman, Z. (2007) Liquid times: living in an age of uncertainty, Cambridge: Polity Press.
Bell, D. (1973) The coming of post-industrial society; aventure in social forecasting, New York: Basic Books.
Ben-David, J. (1971) The Scientists Role in Society: AComparative Study, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
Bendix, R. (1956/2001) Work and authority in industry; ideologies of management in the course of industrialization, New Brunswick, N.J.: Transaction
Publishers.
Bendyk, E. (2008) Capgemini, strajk informatykw. Polityka blog Antymatrix.
data dostpu: 29.04.2008, adres: http://bendyk.blog.polityka.pl/
Bennis, W.G. (1970) Post bureaucratic leadership. w: Bennis, W.G. (ed.) American Bureaucracy. Chicago: Aldline Publishing Company.
Benz, E. (1966) Evolution and Christian hope: mans concept of the future from
the early Fathers to Teilhard de Chardin, Garden City, N.J.,: Doubleday.
Berger, P.L., Luckman, T. (1967) The social construction of reality; atreatise in
the sociology of knowledge, Garden City, N.Y.: Doubleday.
Bielewicz, A., Meller, A., Grak, M. (2006) Szansa na centrum Google wPolsce.
ComputerWorld, 27.02.06: http://www.computerworld.pl/artykuly/50907.html.
Blackler, F. (1993) Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations
as Activity Systems and the Reframing of Management. Journal of Management Studies, 30(6): 863884.
2008-09-30 15:55:36
174

Blain, M. (2001) IT workers need aunion. Network World. data dostpu: 03.05.2008,
adres: http://www.networkworld.com/forum/2001/0604faceoffyes.html
Blair, M.M., Wallman, S.M.H. (2001) Unseen wealth: report of the Brookings
Task Force on Intangibles, Washington, D.C.: Brookings Institution Press.
Blau, P.M. (1956) Bureaucracy in modern society, New York: Random House.
Bledstein, B.J. (1976) The culture of professionalism: the middle class and the
development of higher education in America, New York: Norton.
Bogucka, T. (1997) Polak po komunizmie, Warszawa: Spoeczny Instytut Wydawniczy Znak.
Boje, D.M. (1991) The Storytelling Organization: AStudy of Story Performance
in an Office-Supply Firm. Administrative Science Quarterly, 36(1): 106126.
Borkowska, S. (red.) (2007) ZZL awysoko efektywne systemy pracy (High Performance Work Systems), Warszawa: Instytut Pracy iSpraw Socjalnych.
Bourdieu, P. (1983/2001) The Forms of Capital. w: Granovetter, M.S., Swedberg,R. (eds.) The Sociology of economic life. Boulder: Westview Press.
Bowles, M.L. (1989) Myth, Meaning and Work Organization. Organization Studies 10(3): 405421.
Bradley, H., Erickson, M., Stephenson, C., Williams, S. (2000) Myths at work,
Cambridge, UK Malden, MA: Polity Press Blackwell.
Brante, T. (1988) Sociological Approaches to the Professions. Acta Sociologica,
31(2): 119142.
Braverman, H. (1974) Labor and monopoly capital. The degradation of work in
the twentieth century, New York: Monthly Review Press.
Bresnahan, T.F., Gambardella, A. (eds.) (2004) Building high-tech clusters: Silicon Valley and beyond, Cambridge, UK; New York: Cambridge University
Press.
Brown, R.H. (1998) Toward ademocratic science: scientific narration and civic
communication, New Haven: Yale University Press.
Bryan, J.H. (1966) Occupational Ideologies and Individual Attitudes of Call
Girls. Social Problems, 13(4): 441450.
Bryant, A. (2000) Metaphor, myth and mimicry: The bases of software engineering. Annals of Software Engineering 10: 273294.
Burawoy, M. (1979) Manufacturing consent: changes in the labor process under
monopoly capitalism, Chicago: University of Chicago Press.
Burrell, G. (1997) Pandemonium: towards aretro-organization theory, London
Thousand Oaks, CA: Sage.
Burrell, G., Morgan, G. (1979) Sociological paradigms and organisational analysis: elements of the sociology of corporate life, London: Heinemann.
Burris, V. (1999) Class Structure and Political Ideology. Critical Sociology, 25(2/3):
308332.
Burszta, W.J., Kuligowski, W. (1999) Dlaczego kociotrup nie wstaje. Ponowoczesne pejzae kultury, Warszawa: Sic!
Burszta, W.J., Kuligowski, W. (2005) Dalsze przygody kultury wglobalnym wiecie, Warszawa: Muza.
2008-09-30 15:55:36
BIBLIOGRAFIA
175
Business International S.A. (1986) Cutting bureaucracy, encouraging entrepreneurs, Geneva, Switzerland: Business International S.A.
Byrne, J.A. (2001) The real confessions of Tom Peters. Business Week, Dec. 3: 46.
Cannella jr., A.A., Paetzold, R.L. (1994) Pfeffers Barriers to the Advance of Organizational Science: A Rejoinder. Academy of Management Review, 19(2):
331341.
Cappelli, P. (2001) Why is it so hard to find information technology workers?.
Organizational Dynamics, 30(2): 8799.
Carr-Saunders, A.M., Wilson, P.A. (1933) The professions, Oxford: The Clarendon Press.
Carter, B. (1985) Capitalism, class conflict, and the new middle class, London
Boston: Routledge & Kegan Paul.
Case, P. (2003) From Objectivity to Subjectivity: Pursuing Subjective Authenticity in Organizational Research. w: Westwood, R.I., Clegg, S. (eds.) Debating
organization: point-counterpoint in organization studies. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Case, P., Pieiro, E. (2006) Aesthetics, performativity and resistance in the narratives of a computer programming community. Human Relations, 59(6):
753782.
Castells, M. (1996) The rise of the network society, Cambridge, Mass.: Blackwell
Publishers.
Castilla, E.J., Hwang, H., Granovetter, E., Granovetter, M.S. (2000) Social Networks in Silicon Valley. w: Lee, C.-M., Miller, W.F., Hancock, M.G., Rowen,
H.S. (eds.) The Silicon Valley edge: ahabitat for innovation and entrepreneurship. Stanford: Stanford University Press.
Charles, M., Grusky, D.B. (2004) Occupational ghettos: the worldwide segregation of women and men, Stanford, California: Stanford University Press.
Chen, J.V., Chen, C.C., Yang, H.-H. (2008) An empirical evaluation of key factors
contributing to internet abuse in the workplace. Industrial Management &
Data Systems, 108(1): 87106.
Chrostowski, A. (2006) Metody action research wdoradztwie strategicznym (niepublikowana praca doktorska). Warszawa: Wysza Szkoa Przedsibiorczoci
iZarzdzania im. Leona Komiskiego.
Chrostowski, A., Jemielniak, D. (2008) Action Research wteorii organizacji izarzdzania. Organizacja ikierowanie, 1(131): 4156.
Chun, J.J. (2001) Flexible despotism: The intensification of insecurity and uncertainty in the lives of Silicon Valleys high-tech assembly workers. w: Baldoz,R., Koeber, C., Kraft, P. (eds.) The critical study of work: labor, technology, and global production. Philadelphia, PA: Temple University Press.
Ciesielska, M. (2006) Antropologia przedsibiorczosci. Nowe nurty wbadaniach
jakosciowych. Studia iMateriay Wydzia Zarzadzania UW, 1: 1828.
Collins, R. (1990) Market closure and the conflict theory of the professions. w:
Burrage, M., Torstendahl, R. (eds.) Professions in theory and history rethinking the study of the professions. LondonNewbury ParkNew Delphi:
Sage.
2008-09-30 15:55:36
176

ComputerWorld (2008) Kto zarabia najlepiej wPolsce. http://www.computerworld.
pl/news/157784/Kto.zarabia.najlepiej.w.Polsce.html (data dostpu 15.08.08).
Connel, C. (2001) Why Software Is (Almost) Always Late. w: CHC-3 Consulting,
http://www.chc-3.com/talk/why_software_late.ppt.
Cooper, M. (2000) Being the Go-To Guy: Fatherhood, Masculinity, and the Organization of Work in Silicon Valley. Qualitative Sociology 23(4): 379408.
Cortada, J.W. (1998) Introducing the Knowledge Worker. w: Cortada, J.W. (ed.)
Rise of the knowledge worker. Boston: Butterworth-Heinemann.
Coser, L.A. (1974) Greedy institutions; patterns of undivided commitment, New
York: Free Press.
Covaleski, M.A., Dirsmith, M.W., Heian, J.B., Samuel, S. (1998) The calculated
and the avowed: techniques of discipline and struggles over identity in Big
Six public accounting firms Administrative Science Quarterly, 43: 293327.
Crozier, M. (1963/1976) Biurokracja anatomia zjawiska (Le phnomne bureaucratique), Warszawa: PWE.
Cullen, J.B. (1978) The structure of professionalism: aquantitative examination,
New York: Pbi.
Czarniawska-Joerges, B. (1988) Ideological control in nonideological organizations, New York: Praeger.
Czarniawska-Joerges, B. (1992) Exploring complex organizations: acultural perspective, Newbury Park, Calif.: Sage Publications.
Czarniawska, B. (2003) Social Constructionism and Organizational Studies. w:
Westwood, R.I., Clegg, S. (eds.) Debating organization: point-counterpoint in
organization studies. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Darrah, C.N., Freeman, J.M., English-Lueck, J.A. (2007) Busier than ever! Why
American families cant slow down, Stanford, Calif.: Stanford University
Press.
Davenport, T.H. (2005) Thinking for a living: how to get better performance and results from knowledge workers, Boston: Harvard Business School
Press.
Day, W.-W. (2007) Commodification of Creativity: Reskilling Computer Animation Labor in Taiwan. w: McKercher, C., Mosco, V. (eds.) Knowledge workers
in the information society. Lanham: Lexington Books.
Deetz, S. (1995) Transforming communication, transforming business: building
responsive and responsible workplaces, Cresskill, N.J.: Hampton Press.
Denzin, N.K. (1978) The research act, New York: McGraw-Hill.
Dobija, D. (2003) Pomiar isprawozdawczo kapitau intelektualnego przedsibiorstwa Warszawa: Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L. Komiskiego.
Doktor, K. (1964) Przedsibiorstwo przemysowe, Warszawa: Ksika iWiedza.
Domaszewicz, Z. (2006) Czy Polacy wymyl nowego Skypea? Gazeta, 18.10.06:
http://technologie.gazeta.pl/technologie/1,82008,3691590.html (stan na
01.06.08).
Downes, J., Goodman, J.E. (2006) Dictionary of finance and investment terms,
Hauppauge, NY: Barrons.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
177
Drucker, P.F. (1993/1999) Spoeczestwo pokapitalistyczne (Post-capitalist Society), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Du Gay, P. (2000) In praise of bureaucracy: Weber, organization and ethics, LondonThousand Oaks: Sage.
Du Gay, P. (ed.) (2005) The values of bureaucracy, OxfordNew York: Oxford
University Press.
Durkheim, . (1993/1999) Opodziale pracy spoecznej (De la division du travail
social), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Eccles, R.G., Nohria, N., Berkley, J.D. (1992) Beyond the hype: rediscovering the
essence of management, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Edwards, M.R. (2005) Organizational identification:Aconceptual and operational review. International Journal of Management Reviews, 7(4): 207230.
Edwards, R. (1979) Contested terrain: the transformation of the workplace in the
twentieth century, New York: Basic Books.
Ehrenreich, B. (2005) Bait and switch: the (futile) pursuit of the American dream,
New York: Metropolitan Books.
English-Lueck, J.A. (2002) Cultures@Silicon Valley, Stanford, Calif.: Stanford
University Press.
Ensmenger, N. (2001) The Question of Professionalism in the Computer Fields.
IEEE Annals of the History of Computing, 23: 5674.
Fallick, B., Fleischman, C.A., Rebitzer, J.B. (2006) Job-Hopping in Silicon Valley: Some Evidence Concerning the Microfoundations of aHigh-Technology
Cluster. The Review of Economics and Statistics, 88(3): 472481.
FAME Consortium (2007) Decomposing and Recomposing Occupational Identities ASurvey of Theretical Concepts. w: Brown, A., Kirpal, S., Rauner, F.
(eds.) Identities at work. Dordrecht: Springer.
Feldman, M.S., Sklberg, K. (2004) Stories and the Rhetoric of Contrariety: Subtexts of Organizing (Change). Culture and Organization 8(4): 275292.
Felstiner, W.L.F. (2005) Reorganisation and resistance: legal professions confront
achanging world, Oxford ; Portland, OR: Hart Pub.
Fligstein, N., Sharone, O. (2002) Work in the Postindustrial Economy of California. w: Working Papers. University of California Institute for Labor and
Employment: http://repositories.cdlib.org/ile/scl2002/FligsteinSharone.
Ford, H. (1922/2006) My Life and Work, Charleston: BiblioBazaar.
Foucault, M. (1975/1993) Nadzorowa ikara. Narodziny wizienia (Surveiller et
punir. Naissance de la prison), Warszawa: Spacja.
Foucault, M. (1976/2000) Historia seksualnoci (Histoire de la sexualit), Warszawa: Czytelnik.
Fournier, V. (1999) The Appeal to Professionalism as a Disciplinary Mechanism. The Sociological Review, 47(2): 280307.
Fox, A. (2007) Caught in the Web. HRMagazine, 52(12): 3439.
Freidson, E. (2001) Professionalism: the third logic, Chicago: University of Chicago Press.
Frieske, K.W. (2004) Strukturalne mistyfikacje: wspczeni ludzie luni. w:
Marody, M. (red.) Zmiana czy stagnacja?, Warszawa: Scholar.
2008-09-30 15:55:37
178

Frydrychowicz, K. (2008) Polski rynek IT wart blisko 10 mld USD. ComputerWorld, http://www.computerworld.pl/news/154254/Polski.rynek.IT.wart.blisko.10.mld.USD.html (data dostpu 15.08.08).
Gabriel, Y. (2004) Myths, stories, and organizations: premodern narratives for
our times, OxfordNew York: Oxford University Press.
Geertz, C. (1973) The interpretation of cultures; selected essays, New York,: Basic
Books.
Genuchten, M. v. (1991) Why is Software Late? An Empirical Study of Reasons
for Delay in Software Development. IEEE Transactions on Sofware Engineering, 17(582590).
Gephart, R.P. (2002) Introduction to the brave new workplace: organizational
behaviour in the electronic age. Journal of Organizational Behavior, 23:
327344.
Gerson, K. (1985) Hard choices: how women decide about work, career, and motherhood, Berkeley: University of California Press.
Gerson, K. (1993) No mans land: mens changing commitments to family and
work, New York, NY: BasicBooks.
Giddens, A. (1990) The consequences of modernity, Stanford, Calif.: Stanford
University Press.
Giddens, A. (1991) Modernity and self-identity: self and society in the late modern
age, Cambridge: Polity Press.
Gill, M.J. (2003) Biased against them more than him: stereotype use in
group-directed and individual-directed judgments. Social Cognition, 21(5):
321348.
Glaser, B.G. (1978) Theoretical sensitivit : advances in the methodology of grounded theory, Mill Valley, Calif.: Sociology Press.
Glaser, B.G., Strauss, A.L. (1967) The discovery of grounded theory: strategies for
qualitative research, Hawthorne, N.Y.: Aldine de Gruyter.
Glass, R.L. (2006) The Standish report: does it really describe asoftware crisis?
Communications of the ACM, 49(8): 1516.
Gleick, J. (1999) Faster: the acceleration of just about everything, New York: Pantheon Books.
Glick, M.H., Miller, C.C., Cardinal, L.B. (2007) Making alife in the field of organization science. Journal of Organizational Behavior, 28: 817835.
Glinka, B. (2002) Zmiana organizacyjna jako zjawisko zdeterminowane kulturowo. Przegld Socjologiczny, 51(2): 103122.
Goffman, E. (1959/2000) Czowiek wteatrze ycia codziennego (The presentation
of self in everyday life), Warszawa: KR.
Goffman, E. (1961) Encounters; two studies in the sociology of interaction, Indianapolis: Bobbs-Merrill.
Golden-Biddle, K., Locke, K.D. (1997) Composing qualitative research, Thousand
Oaks, Calif.: Sage Publications.
Goldthorpe, J.H. (1982) On the service class, its formation and its future. w:
Giddens, A., Mackenzie, G. (eds.) Social Class and the Division of Labour:
Essays in Honour of Ilya Neustadt. Cambridge: Cambridge University Press.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
179
Goode, W.J. (1957) Community Within aCommunity: The Professions American

Sociological Review, 22(2): 194200.
Goodsell, T.H. (2007) On the Continued Need for H-1B Reform: APartial, Statutory Suggestion to Protect Foreign and US Workers. BYU Journal of Public
Law, 21: 153177.
Gorman, M.E. (2002) Types of Knowledge and Their Roles in Technology Transfer. Journal of Technology Transfer, 27: 219231.
Gorz, A. (1985) Paths to paradise: on the liberation from work, London: Pluto
Press.
Gorz, A. (1989) Critique of economic reason, LondonNew York: Verso.
Gouldner, A.W. (1954) Patterns of industrial bureaucracy, Glencoe, Ill.: Free
Press.
Gouldner, A.W. (1957) Cosmopolitans and Locals: Toward and Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, 2(1): 281306.
Gouldner, A.W. (1976) The dialectic of ideology and technology: the origins, grammar, and future of ideology, New York: Seabury Press.
Gouldner, A.W. (1979) The future of intellectuals and the rise of the new class,
New York: HarperCollins Publishers.
Graf, A. (2001) wiat bez kobiet: Pe w polskim yciu publicznym, Warszawa:
W.A.B.
Greenbaum, J.M. (1998) From Chaplin to Dilbert: The Origins of Computer
Concepts. w: Aronwitz, S., Cutler, J. (eds.) Post-work: Wages of Cybernation.
New York: Routledge.
Greenwood, D.J., Gonzlez Santos, J.L., Cantn, J. (1991) Industrial democracy
as process: participatory action research in the Fagor Cooperative Group of
Mondragn, Assen/Maastricht-Stockholm: Van Gorcum Arbetslivscentrum.
Greenwood, D.J., Levin, M. (1998) Introduction to action research: social research for social change, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
Greiner, L.E. (1972) Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard
Business Review, JulyAugust: 3746.
Grey, C., Garsten, C. (2001) Trust, Control and Post-Bureaucracy. Organization
Studies, 22(2): 229250.
Gross, E. (1958) Work and society, New York: Crowell.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K. (2004) Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach, Warszawa: Difin.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K., Sankowska, A., Watuchowicz, M. (2007a) Zarzdzanie zaufaniem worganizacjach wirtualnych, Warszawa: Difin.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K., Starbala, E. (2006) Development of aknowledge-based economy in Poland. Cybernetics and Systems, 37(2/3): 197217.
Grudzewski, W.M., Komiski, A.K. (1996) Teoria ipraktyka zarzdzania wpocztkach XXI wieku. Organizacja iKierowanie, 3(85): 329.
Grudzewski, W.M., Sankowska, A., Wantuchowicz, M. (2007b) A comparative
analysis of experts perception of critical success factors affecting virtual
organisation: North American versus Polish. International Journal of Networking and Virtual Organisations, 4(3): 318327.
2008-09-30 15:55:37
180

Grudzewski, W. M., Sankowska, A., Wantuchowicz, M., Babuska, . (2007c) Process-based performance measurement in avirtual organisation. International Journal of Networking and Virtual Organisations, 4(3): 217228.
Gupta, A., Thomas, G. (2001) Organizational learning in a high-tech environment: from theory to practice. Industrial Management & Data Systems,
101(9): 502507.
Haber, L.H. (2001) Empiryczna idiografia mikrospoecznoci informacyjnej: prba podsumowania. w: Haber, L.H. (red.) Mikrospoeczno informacyjna: na
przykadzie miasteczka internetowego Akademii Grniczo-Hutniczej w Krakowie. Krakw: AGH Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne.
Hall, R.H. (1968) Professionalization and Bureaucratization. American Sociological Review, 33(1): 92104.
Hammersley, M., Atkinson, P. (1995/2000) Metody bada terenowych (Ethnography: principles in practice, 2nd edition), Pozna: Zysk iSka.
Harper-Collins (2007) Collins English Dictionary, electronic edition, London:
Collins.
Harvey, D. (1990) The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins
of Cultural Change, Cambridge, Mass.: Blackwell.
Hassan, R., Purser, R.E. (eds.) (2007) 24/7: time and temporality in the network
society, Stanford, Calif.: Stanford Business Books.
Hatch, M.J., Kostera, M., Kozminski, A.K. (2005) The three faces of leadership:
manager, artist, priest, Malden, MA: Blackwell Pub.
Hawthorn, G. (1988) Three Ironies in Trust. w: Gambetta, D. (ed.) Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. New York: Blackwell.
Hearn, L. (2005) IT workers dubbed worst dressed. The Sydney Morning Herald. Sydney.
Heckscher, C.C., Donnellon, A. (eds.) (1994) The Post-bureaucratic organization:
new perspectives on organizational change, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
Heeks, R., Krishna, S.S., Nicholson, B., Sahay, S. (2001) Synching or sinking:
global software outsourcing relationships. Software, IEEE, 18(2): 5460.
Hertzum, M. (2002) The importance of trust in software engineers assessment
and choice of information sources. Information and Organization, 12: 112.
Hobbes, T., Missner, M. (1881/2008) Thomas Hobbes: Leviathan, New York: Pearson Longman.
Hochschild, A.R. (1983) The managed heart: commercialization of human feeling, Berkeley: University of California Press.
Hochschild, A.R. (1997) The time bind: when work becomes home and home becomes work, New York: Metropolitan Books.
Hofstede, G.H. (1980) Cultures consequences: international differences in work
related values, Beverly Hills: Sage Publications.
Hpfl, H.M. (2006) Post-bureaucracy and Webers modern bureaucrat. Journal of Organizational Change Management, 19(1): 821.
Horibe, F. (1999) Managing knowledge workers: new skills and attitudes to unlock
the intellectual capital in your organization, TorontoNew York: J. Wiley.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
181
Horwich, P. (ed.) (1993) World changes: Thomas Kuhn and the nature of science,
Cambridge, Mass.: MIT Press.
Hoyningen-Huene, P. (1993) Reconstructing scientific revolutions: Thomas S.
Kuhns philosophy of science, Chicago: University of Chicago Press.
Huang, L.B. (2008) Competing Flexibilities in Software Development: The Dynamics and Transformation of Work in aSilicon Valley Startup. Sociology.
Berkeley: University of California, Berkeley.
Huggins, R., Izushi, H. (2007) Competing for knowledge: creating, connecting,
and growing, LondonNew York: Routledge.
Humphrey, W.S. (1997) Managing technical people: innovation, teamwork, and
the software process, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Jaarsveld, D.D. v. (2004) Collective Representation among High-Tech Workers at
Microsoft and Beyond: Lessons from WashTech/CWA. Industrial Relations,
43(2): 364385.
Jacobs, J.A., Gerson, K. (2004) The time divide: work, family, and gender inequality, Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Jan Pawe II (1981) Laborem exercens (Wykonujc prac): tekst zaczerpnity ze
rda (26.11.07): http://www.opoka.org.pl/biblioteka/W/WP/jan_pawel_ii/
encykliki/laborem.html.
Janczewska, M. (2007) Wyjcie do pracy to wielka przyjemno. Dziennik. data dostpu: 20 wrzenia 2007, adres: http://www.dziennik.pl/Load.aspx?
TabId=14&lsnf=p&f=61065
Jemielniak, D. (2002) Kultura odkrywana czy konstruowana?. Master of Business Administration, 2(55): 2830.
Jemielniak, D. (2005) Kultura zawody iprofesje. Prace iMaterialy Instytutu
Studiw Midzynarodowych SGH, 32: 722.
Jemielniak, D. (2006) The Management Science as aPractical Field: In Support
of Action Research. The International Journal of Knowledge, Culture and
Change Management, 6(3): 163170.
Jemielniak, D. (2007a) Managers as lazy, stupid careerists? Contestation and
stereotypes among software engineers. Journal of Organizational Change
Management, 20(4): 491508.
Jemielniak, D. (2007b) Menederowie w oczach informatykw. Prakseologia,
147: 189207.
Jemielniak, D. (2007c) Zarzadzanie wiedza aHPWS iich zastosowanie wspkach high-tech. w: Borkowska, S. (red.) ZZL a wysoko efektywne systemy
pracy (High Performance Work Systems). Warszawa: Instytut Pracy iSpraw
Socjalnych.
Jemielniak, D. (2008a) Changes in Temporal Approaches at Workplace. The International Journal of Interdisciplinary Social Sciences, 3(1): 5966.
Jemielniak, D. (2008b) Engineers or artists programmers identity choices.
Tamara Journal of Critical Organization Inquiry, 7(1): 2036.
Jemielniak, D. (2008c) Little Johnny and the Wizard of OS: The PC User as
aFool Hero. w: Kostera, M. (ed.) Organizational Olympians: Heroes and heroines of organizational myths. London: Palgrave.
2008-09-30 15:55:37
182

Jemielniak, D. (2008d) Zarzdzanie wiedz pojcia podstawowe. w: Jemielniak, D., Komiski, A.K. (red.) Zarzdzanie wiedz. Podrcznik akademicki.. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie iProfesjonalne.
Jones, S.E. (2006) Against technology: from the Luddites to Neo-Luddism, New
York: Routledge.
Kanter, R.M. (1977) Men and women of the corporation, New York: Basic Books.
Karpiski, J. (2006) Wprowadzenie do metodologii nauk spoecznych, Warszawa:
Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci iZarzdzania im. L.Komiskiego.
Katz, D. (1964) The Motivational Basis of Organizational Behavior. Behavioral
Science, 9(2): 131146.
Kawasaki, G. (1990) The Macintosh way, Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Keen, M.F., Mucha, J. (eds.) (1994) Eastern Europe in Transformation: The Impact on Sociology, Westport: Greenwood Publishing Group.
Kelemen, M., Hassard, J. (2003) Paradigm Plurality: Exploring Past, Present,
and Future Trends. w: Westwood, R.I., Clegg, S. (eds.) Debating organization: point-counterpoint in organization studies. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Kelley, R.E. (1985) The gold-collar worker: harnessing the brainpower of the new
workforce, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Kernaghan, K. (2000) Lorganisation post-bureaucratique et les valeurs du service public. Revue Internationale Des Sciences Administratives, 66(1): 107122.
Kesteloot, L. (2003) Why Software is Late. w: http://www.teamten.com/lawrence/writings/late_software.html.
Khadria, B. (2004) Migration of Highly Skilled Indians: Case Studies of IT and
Health Professionals. OECD Science, Technology and Industry Working Papers 2004/6.
Kieun, W., Kubin, J. (red.) (2004) Krytyczna teoria organizacji. Wybr zagadnie, Warszawa: Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L.Komiskiego.
Kitchenham, B., Budgen, D., Brereton, P., Turner, M., Charters, S., Linkman, S.
(2007) Large-scale software engineering questions expert opinion or empirical evidence? Software, IET, 1(5): 161171.
Klein, N. (2000) No logo: no space, no choice, no jobs: taking aim at the brand
bullies, Toronto: A.A. Knopf Canada.
Klincewicz, K. (2004) Management Fashions: Turning Best-selling Ideas into
Objects And Institutions, New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers.
Klincewicz, K. (2006) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos.
Klofas, J., Toch, H. (1982) The guard subculture myth. Journal of Research in
Crime and Delinquency, 18(2): 272294.
Knights, D., Willmott, H. (1999) Management lives: power and identity in work
organizations, LondonThousand Oaks, Calif.: Sage.
Koch, C. (2004) The Tyranny of Projects: Teamworking, Knowledge Production
and Management in Consulting Engineering. Economic and Industrial Democracy, 25(2): 277300.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
183
Kociatkiewicz, J., Kostera, M. (2003) Shadows of Silence. Ephemera, 4(3):

305313.
Koodziejczyk, M. (2008) Wrg etyczny. Polityka. data dostpu: 28.04.08, adres: http://www.polityka.pl/polityka/index.jsp?news_cat_id=933&news_id=
253380&layout=18&page=text&place=Text01
Konecki, K. (1992) Nowi pracownicy akultura organizacyjna studium folkloru
fabrycznego, d: Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego.
Konecki, K. (2000) Studia z metodologii bada jakociowych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. (1995) The Modern Crusade: Missionaries of Management Come to
Eastern Europe. Management Learning, 26(3): 331352.
Kostera, M. (1996) Postmodernizm wzarzdzaniu, Warszawa: PWE.
Kostera, M. (2003) Antropologia organizacji. Metodologia bada terenowych,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. (2005) The Quest for the Self-actualizing Organization, Copenhagen: Copenhagen Business School.
Kostera, M. (2007) Archetypes. w: Clegg, S., Bailey, J.R. (eds.) International Encyclopedia of Organization Studies. London: Sage.
Kostera, M. (ed.) (2008a) Mythical Inspirations for Organizational Realities, BasingstokeNew York: Palgrave Macmillan.
Kostera, M. (ed.) (2008b) Organizational Olympians, BasingstokeNew York:
Palgrave-Macmillan.
Kowalczyk, A., Nogalski, B. (2007) Zarzdzanie wiedz. Koncepcja inarzdzia,
Warszawa: Difin.
Komiski, A.K. (1977) Humanici itechnokraci, Warszawa: Iskry.
Komiski, A.K. (1998) Odrabianie zalegoci. Zmiany organizacji izarzdzania
wbyym bloku socjalistycznym, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Komiski, A.K. (1999) Kultura menederska w: Kozielecki, J. (red.) Humanistyka przeomu wiekw. Warszawa: Wydawnictwo Akademickie ak.
Komiski, A.K. (2004) Zarzdzanie wwarunkach niepewnoci, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Komiski, A.K. (2007) Tosamo nauki ozarzdzaniu. Master of Business Administration, 5(88): 710.
Komiski, A.K. (2008) Koniec wiata menederw, Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie iProfesjonalne.
Komiski, A.K., Jemielniak, D. (2008) Zarzdzanie od podstaw. Podrcznik
akademicki, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie iProfesjonalne.
Komiski, A.K., Zawilak, A.M. (1979) Pewno igra. Wstp do teorii zachowa
organizacyjnych, Warszawa: PWE.
Kraft, P. (1977) Programmers and managers: the routinization of computer programming in the United States, New York: Springer-Verlag.
Krishna, S.S., Sahay, S., Walsham, G. (2004) Managing cross-cultural issues in
global software outsourcing. Communications of the ACM, 47(4): 6266.
2008-09-30 15:55:37
184

Krzysztofek, K. (2007) The @lgorithmic Society: Digitarians of the World Unite.
w: Kidd, P.T. (ed.) European visions for the knowledge age: a quest for new
horizons in the information society. Macclesfield: Cheshire Henbury.
Kuhn, T.S. (1962) The structure of scientific revolutions, Chicago: University of
Chicago Press.
Kuhn, T.S. (1977/1985) Dwa bieguny (The essential tension), Warszawa: PIW.
Kumar, K. (2005) From post-industrial to post-modern society: new theories of
the contemporary world, Malden, MA: Blackwell.
Kunda, G. (1992) Engineering culture: control and commitment in a high-tech
corporation, Philadelphia, PA: Temple University Press.
Kunda, G., Ailon-Souday, G. (2005) Managers, markets, and ideologies. Design
and devotion revisited. w: Ackroyd, S., Batt, R.L., Thompson, P., Tolbert,P.S.
(eds.) The Oxford Handbook of Work and Organization. Oxford: Oxford University Press.
Kunda, G., Van Maanen, J. (1999) Changing Scripts at Work: Managers and
Professionals. Annals of the American Academy of Political & Social Science,
561(1): 6480.
Kurzweil, R. (2005) The singularity is near: when humans transcend biology,
New York: Viking.
Kwiatkowski, S. (1990) Spoeczestwo innowacyjne, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Kwiatkowski, S. (1996) Opsie, pocie, paradygmacie teorii organizacji iprzyszoci praktyki zarzdzania. Przegld Organizacji, 1.
Kwiatkowski, S. (2000) Przedsibiorczo intelektualna, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kwiatkowski, S. (2001a) Bogactwo zwiedzy. w: Kukliski, A. (red.) Gospodarka
oparta na wiedzy Wyzwanie dla Polski XXI wieku. Warszawa: Komitet Bada
Naukowych.
Kwiatkowski, S. (2001b) Organizacja iprzedsibiorczo wwietle metafory mzgu. Prakseologia, 141: 441452.
Kwiatkowski, S., Stowe, C. (eds.) (2001) knowledge caf for Intellectual Product
and Intellectual Capital, Warszawa: Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci iZarzdzania im. L.Komiskiego.
Larson, M.S. (1993) Behind the postmodern facade. Architectural change in late
twentieth-century America, Berkeley: University of California Press.
Latour, B. (1986) The powers of association. w: Law, J. (ed.) Power, Action and
Belief ANew Sociology of Knowledge? LondonBostonHenley: Routledge&Kegan Paul.
Latour, B. (1987) Science in Action, Cambridge, Mass.: Harvard University
Press.
Latusek, D. (2007a) When trust does not matter: The study of communication
practices between high-tech companies and their clients in the environment
of distrust. w: Brennan, L.L., Johnson, V.E. (eds.) Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects. Philadelphia:
Idea Group, Inc.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
185
Latusek, D. (2007b) Zaufanie inieufno wrelacji sprzedawca-nabywca wpolskim sektorze IT (niepublikowana praca doktorska). Warszawa: Wysza Szkoa Przedsibiorczoci iZarzdzania im. L. Komiskiego.
Latusek, D. (2008) Trustworthiness as an Impression. w: Jemielniak, D., Kociatkiewicz, J. (eds.) Management Practices in High-Tech Environments. HersheyNew York: Information Science Reference.
Latusek, D., Jemielniak, D. (2007) Trust in Software Projects: Thrice Told Tale. The International Journal of Technology, Knowledge and Society, 3(10):
117125.
Latusek, D., Jemielniak, D. (2008) Sources of Uncertainty in Project Management: aReal Life Account. The International Journal of Technology, Knowledge and Society, 4(5): 143150.
Le Goff, J. (1964/1994) Kultura redniowiecznej Europy (La Civilisation de lOccident mdival), GdaskWarszawa: Wydawnictwo Marabut, Oficyna Wydawnicza Volumen.
Leccardi, C. (2007) New Temporal Perspectives in the High-Speed Society.
w: Hassan, R., Purser, R.E. (eds.) 24/7: time and temporality in the network
society. Stanford, Calif.: Stanford Business Books.
Lee, C.-M., Miller, W.F., Hancock, M.G., Rowen, H.S. (eds.) (2000) The Silicon
Valley edge: ahabitat for innovation and entrepreneurship, Stanford: Stanford University Press.
Leicht, K.T., Fennell, M.L. (2001) Professional work: a sociological approach,
Malden, Mass.: Blackwell Publishers.
Lessig, L. (1999) Code and other laws of cyberspace, New York, N.Y.: Basic Books.
Leveille, J.J. (2002) Jurisdictional Competition and the Psycho-Analytic Dominance of American Psychiatry. Journal of Historical Sociology, 15: 252280.
Lewicki, R.J., McAllister, D.J., Bies, R.J. (1998) Trust and Distrust: New Relationships and Realities. Academy of Management Review, 23(3): 438458.
Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, New York: Harper.
Lewis, M. (1989) Liars poker, London: Hodder and Stoughton.
Licker, P.S. (1983) The Japanese Approach: ABetter Way to Manage Programmers. Communications of the ACM, 26(9): 631636.
Lincoln, Y.S., Guba, E.G. (2000) Paradigmatic controversies, contradictions, and
emerging confluences. w: Denzin, N.K., Lincoln, Y.S. (eds.) Handbook of Qualitative Research. Thousand OaksLondonNew Delhi: Sage.
Lis, J. (2008) Trybuna: lekarze mog krytykowa kolegw po fachu. Lex polski serwer prawa. data dostpu: 24.04.08, adres: http://www.lex.com.pl/?cmd=artykul,1197
Liu, A. (2004) The laws of cool: knowledge work and the culture of information,
Chicago: University of Chicago Press.
Luhmann, N. (1979) Trust and Power: two works, Chichester, New York: Wiley.
Luna, D., Ringberg, T., Peracchio, L.A. (2008) One Individual, Two Identities:
Frame Switching among Biculturals. Journal of Consumer Research, 35: 000
(tekst elektroniczny udostpniony przed ostateczn publikacj w czasopimie, http://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/586914).
2008-09-30 15:55:37
186

Lutyska, K. (1965) Pozycja spoeczna urzdnikw wPolsce Ludowej, Wrocaw:
Ossolineum.
Lyotard, F. ( 1979/87) Kondycja ponowoczesna (The Postmodern Condition: AReport on Knowledge), Warszawa: Spacja.
Macduffie, J.P. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World
Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48(2): 197221.
Madison, D.S. (2005) Critical ethnography: method, ethics, and performance,
Thousand Oaks, Calif.: Sage.
Mallet, S. (1975) Essays on the new working class, St. Louis: Telos Press.
Marcus, G.E. (1995) Ethnography in/of the World System: The Emergence of
Multi-Sited Ethnography. Annual Review of Anthropology, 24: 95117.
Marcus, G.E. (2001) Ethnography through Thick and Thin Princeton: Princeton
University Press.
Marks, A., Lockyer, C. (2004) Producing Knowledge: The Use of the Project Team as aVehicle for Knowledge and Skill Acquisition for Software Employees.
Economic and Industrial Democracy, 25(2): 219245.
Marks, A., Scholarios, D. (2007) Revisiting technical workers: professional and
organisational identities in the software industry. New Technology, Work and
Employment, 22(2): 98117.
Marsh, S., Dibben, M.R. (2003) The Role of Trust in Information Science and
Technology. Annual Review of Information Science and Technology, 37:
46598.
Marx, K. (1867/1992) Capital: Volume I: A Critique of Political Economy (Das
Kapital. Kritik der politischen Oekonomie), Harmondsworth: Penguin.
Marx, K. (1894/1981) Capital, Volume III ACritique of Political Economy (Das
Kapital. Kritik der politischen Oekonomie), Harmondsworth: Penguin.
Marx, K. (1941/1973) Outlines of the Critique of Political Economy (Grundrisse
der Kritik der politischen konomie), Harmondsworth: Penguin.
Matczewski, A. (1990) Zarzdzanie produkcj przemysow: problemy, metody,
rodki, Warszawa: PWE.
Matczewski, A. (red.) (2004) Praca izarzdzanie wsieciach, Tychy: lskie Wydawnictwa Naukowe. WSZiNS.
Matczewski, A., Frost-Smith, B. (1985) Collaboration between Industry and Higher Education in Poland. European Journal of Education, 20(1): 3745.
Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995) An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review, 20(3): 709734.
Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilization, New York:
Macmillan.
McAllister, D.J. (1995) Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for
Interpersonal Cooperation in Organizations. Academy of Management Journal, 38(1): 2459.
McGregor, D. (1960) The Human Side of the Enterprise, New York: McGraw
Hill.
McGregor, D. (1967) The professional manager, New York: McGraw-Hill.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
187
McKinsey&Company (2003) Offshoring: Is It aWin-Win Game?, San Francisco:

McKinsey Global Institute.
McLellan, D. (1986) Ideology, Milton Keynes: Open University Press.
McSweeney, B. (2006) Are we living in a post-bureaucratic epoch? Journal of
Organizational Change Management, 19(1): 2237.
Mead, G.H. (1934) Mind, Self and Society, Chicago: University of Chicago
Press.
Meiksins, P. (1985) Beyond the Boundary Question. New Left Review, 157(May/
June): 101120.
Merton, R.K. (1957a) Bureaucratic structure and personality. Social Forces,
18(4): 560568.
Merton, R.K. (1957b) Social theory and social structure, Glencoe, Ill.,: Free
Press.
Merton, R.K. (1994) Durkheims Division of Labor in Society. Sociological Forum, 9(1): 1725.
Mills, J., Clark, M.S. (1994) Communal and Exchange Relationships: Controversies and Research. w: Erber, R., Gilmour, R. (eds.) Theoretical Frameworks
for Personal Relationships. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Mintzberg, H. (1993) Structure in fives: designing effective organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Morawski, W. (2000) Zmiana instytucjonalna Spoeczestwo. Gospodarka. Polityka, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Morgan, G. (1986/1997) Obrazy organizacji (Images of organization), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Morrissey, E., Gillespie, D.F. (1975) Technology and the Conflict of Professionals
in Bureaucratic Organizations. The Sociological Quarterly, 16(3): 319332.
Moszkowicz, M.M., Potocka, A. (2002) Zarzdzanie wiedz wyzwania i problemy. w: Krupski, R., Lichtarski, J. (red.) Stan iperspektywy rozwoju teorii
ipraktyki zarzdzania na progu XXI wieku. Wrocaw: Prace naukowe Akademii Ekonomicznej.
Mucha, J. (1997) Getting out of the Closet: Cultural Minorities in Poland Cope
with Oppression. East European Quarterly, 31(3): 299310.
Nachmias, D., Frankfort-Nachmias, C. (1981/2001) Metody badawcze w naukach spoecznych (Research methods in the social sciences), Warszawa: Zysk
iSka.
Negroponte, N. (1996) Being digital, New York: Vintage Books.
Nehrbass, R.G. (1979) Ideology and the Decline of Management Theory. Academy of Management Review, 4(3): 427431.
Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H., Swan, J. (2002) Managing knowledge
work, New York: Palgrave.
Noble, D. (1979) Social Choice in Machine Design: The Case of Automatically
Controlled Machine Tools. w: Zimbalist, A. (ed.) Case Studies on the Labour
Process. New York: Monthly Review Press.
Noble, D.F. (1977) America by design: science, technology, and the rise of corporate capitalism, New York: Knopf.
2008-09-30 15:55:37
188

Nogalski, B., Dadej, R. (2008) Rozwaania onadzorze korporacyjnym na przykadzie rozwiza zagranicznych. w: Rudolf, S. (red.) Rola nadzoru korporacyjnego wkreowaniu wartoci przedsibiorstwa. d: Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego.
Nogalski, B., Grzybowski, M. (2007) Klastry w wiecie i Unii Europejskiej w:
Olesiski, Z., Leniewski, M.A. (red.) Miscellanea Oeconomicae. Kielce: A.
Nogalski, B., Kowalczyk, A. (2008) Klastry wregionach nadmorskich jako organizacje oparte na wiedzy w: Godziszewski, B. (red.) Zarzdzanie organizacjami wgospodarce opartej na wiedzy. Kluczowe relacje organizacji wgospodarce opartej na wiedzy Warszawa: Dom Organizatora TNOiK.
Nogalski, B., Wjcik-Karpacz, A., Karpacz, J. (2007) Partycypacja pracownikw
wzarzdzaniu maymi przedsibiorstwami. w: Rudolf, S. (red.) Perspektywy
rozwoju partycypacji pracowniczej wPolsce wwarunkach Unii Europejskiej.
d: Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego.
Nowaczyk, M. (2008) Polscy informatycy przestaj by tani si robocz. Gazeta, 10.08.08: http://gospodarka.gazeta.pl/IT/1,33405,5573657,Polscy_informatycy_przestaja_byc_tania_sila_robocza_.html (stan na 19.08.08).
Nowicka, M. (1999) Spoeczestwo konkurencyjne? Postawy wobec pracy wPolsce ipastwach Unii Europejskiej. Studia Europejskie, 4: 5173.
OConaill, B., Frohlich, D. (1995) Timespace in the Workplace: Dealing with Interruptions. w: Conference on Human Factors in Computing Systems. ACM
papers. 262263
Ofer, S. (2002) Engineering Consent: Overwork and Anxiety at a High-Tech
Firm. Center for Working Families, University of California, Berkeley Working Papers, 36 (May).
Organ, D.W., Green, C.N. (1981) The Effects of Formalization on Professional
Involvement: A Compensatory Process Approach. Administrative Science
Quarterly, 26: 237252.
Organization for Economic Co-operation and Development (2006) OECD Factbook: Economic, Environmental and Social Statistics, Paris: OECD.
Organization for Economic Co-operation and Development (2007) Average hours
worked per person, Paris: OECD, statystyki pobrane zhttp://stats.oecd.org/
WBOS/Index.aspx?DatasetCode=PDYGTH.
Orr, J.E. (1996) Talking about machines: an ethnography of amodern job, Ithaca,
N.Y.: ILR Press.
Osborne, D., Plastrik, P. (1997) Banishing bureaucracy: the five strategies for
reinventing government, Reading, Mass.: Addison Wesley Pub. Co.
PAIiIZ (2008) Polands IT specialists reach the top again. newsletter Polskiej
Agencji Informacji iInwestycji Zagranicznych, nr 62(06.02.08): http://www.
paiz.gov.pl/index/?id=d84210a75448034bcc4947005695c306#14.
Parsons, T., Shils, E.A. (1951) Toward aGeneral Theory of Action, Cambridge,
Mass.: Harvard University Press.
Parthasarathy, B. (2004) Indias Silicon Valley or Silicon Valleys India? Socially
Embedding the Computer Software Industry in Bangalore. International Journal of Urban and Regional Research, 28(3): 664685.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
189
Pavalko, R.M. (1971) Sociology of occupations and professions, Itasca, Ill.,: F. E.

Peacock.
Pee, L.G., Woon, I.M.Y., Kankanhalli, A. (2008) Explaining non-work-related
computing in the workplace: Acomparison of alternative models. Information & Management, 45(2): 120130.
Perechuda, K. (red.) (2005) Zarzdzanie wiedz wprzedsibiorstwie, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Perlow, L.A. (1997) Finding time: how corporations, individuals, and families
can benefit from new work practices, Ithaca, NY: ILR Press.
Perlow, L.A. (2001) Time to Coordinate: Toward an Understanding of Work-Time Standards and Norms in a Multicountry Study of Software Engineers.
Work and Occupations, 28(1): 91111.
Perlow, L.A. (2003) When you say yes but mean no: how silencing conflict wrecks
relationships and companies... and what you can do about it, New York:
Crown Business.
Perry, D.E., Staudenmayer, N.A., Votta, L.G. (1994) People, organizations, and
process improvement. Software, IEEE, 11(4): 3645.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1982) In search of excellence: lessons from Americas best-run companies, New York: Harper & Row.
Pfeffer, J. (1993) Barriers to the Advance of Organizational Science: Paradigm
Development as a Dependent Variable. Academy of Management Review,
18(4): 599620.
Pfeffer, J. (1995) Mortality, Reproducibility, and the Persistence of Styles of Theory. Organization Science, 6(6): 681686.
Phillips, J.G. (2006) The Psychology of Internet Use and Misuse. w: Simmers, C.,
Teo, T., Anandarajan, M. (ed.) The Internet and workplace transformation.
Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe.
Pinchot, G., Pinchot, E. (1993) The end of bureaucracy and the rise of the intelligent organization, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Pieiro, E. (2002) Instrumentality: a note on the Aesthetics of Programming.
Consumption, Markets and Culture, 5(1): 6368.
Pieiro, E. (2003) The aesthetics of code, Stockholm: Arvinius Frlag.
Piore, M.J., Sabel, C.F. (1984) The second industrial divide: possibilities for prosperity, New York: Basic Books.
Poszajski, P. (1985) Midzy refleksj adziaaniem. Dylematy praktycznej teorii
zarzdzania, Wrocaw: Ossolineum.
PMR (2008) Ponad 16% wzrost rynku IT wPolsce (raport). http://www.polishmar
ket.com/index.php?item=free_articles&id_ form=305 (data dostpu: 15.07.08).
Pondy, L.R. (1983) Organizational symbolism, Greenwich, Conn.: JAI Press.
Powell, M.J., Brock, D.M., Hinigis, C.R. (1999) The changing professional organization. w: Brock, D.M., Powell, M.J., Hinigis, C.R. (eds.) Restructuring the
Professional Organization: Accounting, health care and Law. LondonNew
York: Routledge.
Prager, K.P. (1999) Organizational Culture and the IT Professional. Information
Systems Management, 16(2): 1218.
2008-09-30 15:55:37
190

Prasad, A., Prasad, P. (2002) The coming of age of interpretive organizational
research. Organizational Research Method, 5(1): 411.
QPracy.pl (2008) Dobre czasy dla informatykw. http://beta.qpracy.pl/page,,Dobrze_czasy_dla_informatykow,65eea53c297586b4a92bcfd2dca74486.html
(data dostpu: 15.08.08).
Raelin, J.A. (1986) The clash of cultures: managers and professionals, Boston,
Mass.: Harvard Business School Press.
Reason, P. (ed.) (1988) Human Inquiry in Action: Developments in New Paradigm Research, LondonNewbury ParkBeverly HillsNew Delhi: SAGE.
Reason, P., Bradbury, H. (2001) Handbook of action research: participative inquiry and practice, LondonThousand Oaks: SAGE.
Reich, R.B. (2000) The future of success, New York: A. Knopf.
Rifkin, J. (1995) The end of work: the decline of the global labor force and the
dawn of the post-market era, New York: G.P. Putnam.
Ritzer, G. (1993) The McDonaldization of society: an investigation into the changing character of contemporary social life, Thousand Oaks, CA: Pine Forge
Press.
Rodino-Colocino, M. (2007) High-Tech Workers of the World, Unionize! ACase
Study of WashTechs New Model of Unionism. w: McKercher, C., Mosco, V.
(eds.) Knowledge Workers in the Information Society. LanhamBoulderNew
YorkTorontoPlymouth: Lexington Books.
Roediger, D.R., Foner, P.S. (1989) Our own time: ahistory of American labor and
the working day, LondonNew York: Verso.
Roethlisberger, F.J., Dickson, W.J., Wright, H.A. (1939) Management and the
worker; an account of aresearch program conducted by the Western electric
company, Hawthorne works, Chicago, Cambridge, Mass.: Harvard University
Press.
Romanowska, M., Trocki, M. (red.) (2002) Przedsibiorstwo partnerskie, Warszawa: Difin.
Rorty, R. (1989) Contingency, irony, and solidarity, CambridgeNew York: Cambridge University Press.
Rose, M. (2002) IT professionals and organizational ascendancy: theory and empirical critique. New Technology, Work and Employment, 17(3): 154169.
Rosen, M. (1985/91) Breakfast at Spiros: Dramaturgy and Dominance. w:
Frost,P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C.C., Martin, J. (eds.) Reframing Organizational Culture. Newbury ParkLondonNew Delphi: Sage.
Ross, A. (2003) No-collar: the humane workplace and its hidden costs, New York:
Basic Books.
Rothenbuhler, E.W. (1998/2003) Komunikacja rytualna. Od rozmowy codziennej
do ceremonii medialnej (Ritual Communication. From Everyday Conversation to Mediated Ceremony), Krakw: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloskiego.
Sahay, S., Nicholson, B., Krishna, S.S. (2003) Global IT outsourcing: software
development across borders, Cambridge, UKNew York: Cambridge University Press.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
191
Salaman, G., Thompson, K. (1980) Control and ideology in organizations, Cambridge, Mass.: MIT Press.
Saxenian, A. (1994) Regional advantage: culture and competition in Silicon Valley and Route 128, Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Schein, E.H. (1985) Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Schn, D. (1983) The Reflexive Practitioner. How Professionals Think in Action,
New York: Basic Books.
Schor, J. (1991) The overworked American: the unexpected decline of leisure, New
York: Basic Books.
Schultz, M., Hatch, M.J. (1996) Living with Multiple Paradigms: The Case of
Paradigm Interplay in Organizational Culture Studies. Academy of Management Review, 21(2): 529557.
Schtz, A. (1967) The Phenomenology of the Social World, Evanston: Northwestern University Press.
Schwartzman, H. (1993) Ethnography in organizations, Newbury ParkLondon
New Delhi: Sage.
Scott, W.R. (1966) Professionals in Bureaucracies: Areas of Conflict. w: Vollmer, H.M., Mills, D.L. (eds.) Professionalization. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall.
Senge, P.M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York: Doubleday Currency.
Sharpe, R. (2001) Globalization: The next tactic in the fifty-year struggle of
labor and capital in software production. w: Baldoz, R., Koeber, C., Kraft,P.
(eds.) The critical study of work: labor, technology, and global production.
Philadelphia, PA: Temple University Press.
Shenhav, Y.A. (1999) Manufacturing rationality: the engineering foundations of
the managerial revolution, OxfordNew York: Oxford University Press.
Shih, J. (2004) Project Time in Silicon Valley. Qualitative Sociology, 17(2):
223245.
Sievers, B. (1990) Zombies or people What Is the Product of Work. w: Turner,B.A. (ed.) Organizational Symbolism. BerlinNew York: De Gruyter.
Silva, E.B. (2000) The cook, the cooker and the gendering of the kitchen. The
Sociological Review, 48: 612628.
Silverman, D. (2005) Doing qualitative research: apractical handbook, London:
Sage.
Smircich, L. (1983) Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 28(3): 339358.
Smith, C. (1987) Technical workers: class, labour and trade unionism, Basingstoke: Macmillan Education.
Smith, C. (1991/1996) Engineers and the Labour Process. w: Smith, C., Knights,
D., Willmott, H. (eds.) White-Collar Work. The Non-Manual Labour Process.
HoundmillsLondon: Macmillan.
Smith, C., Knights, D., Willmott, H. (eds.) (1991/1996) White-collar work: the
non-manual labour process, HoundmillsLondon: Macmillan.
2008-09-30 15:55:37
192

Smith, J.H., Keil, M. (2003) The reluctance to report bad news on troubled software projects: atheoretical model. Info Systems Journal, 13: 6995.
Starbuck, W.H. (1992) Learning by Knowledge-Intensive Firms. Journal of Management Studies, 29(6): 713740.
Starbuck, W.H. (2003) The origins of organization theory. w: Tsoukas, H., Knudsen, C. (eds.) The Oxford handbook of organization theory. 1st ed. Oxford
New York: Oxford University Press.
Stephenson, N. (2000) The diamond age, New York: Bantam Books.
Stewart, T.A. (1997) Intellectual capital: the new wealth of organizations, New
York: Doubleday/Currency.
Stiglitz, J.E. (2006) Making globalization work, New York: W.W. Norton & Co.
Strannegrd, L., Friberg, M. (2001) Already elsewhere. Play, identity and speed
in the business world, Stockholm: Raster Frlag.
Strzemiska, H. (1970) Praca zawodowa kobiet aich budet czasu, Warszawa:
PWE.
Styhre, A. (2003) Understanding Knowledge Management: Critical and Postmodern Perspectives, Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Styhre, A. (2007) The innovative bureaucracy: bureaucracy in an age of fluidity,
LondonNew York: Routledge.
Suchman, M.C. (1995) Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3): 571610.
Sudo, S. (2000) Ku gospodarce rynkowej reorientacja polskich przedsibiorstw przemysowych w latach dziewidziesitych. w: Winiewski, J.
(red.) Gospodarka w okresie przemian varia. Toru: Wydawnictwo Naukowe UMK.
Sudo, S. (2003) Niektre kontrowersyjne problemy dotyczce przedsibiorstwa
jako instytucji. w: Jeak, J. (red.) Rozwj teorii ipraktyki zarzdzania strategicznego. Dowiadczenia krajowe imidzynarodowe. d: Polsko-Amerykaskie Centrum Zarzdzania.
Sudo, S. (2006) Wysoka jako wszechrzeczy materialnych i niematerialnych
podstawowym wyzwaniem teraniejszoci iprzyszoci. Przegld Organizacji, 12: 3840.
Sudo, S., Matuszak, M. (red.) (2002) Przyczyny rozwoju iupadku polskich przedsibiorstw przemysowych wokresie transformacji ustrojowej 19901998, Toru: Wydawnictwo Naukowe UMK.
Sullivan, J.L. (2007) Marketing Creative Labor: Hollywood Making of Documentary Features. w: McKercher, C., Mosco, V. (eds.) Knowledge Workers
in the Information Society. LanhamBoulderNew YorkTorontoPlymouth:
Lexington Books.
Sukowski, . (2006a) Nurt krytyczny w naukach o zarzdzaniu. Wspczesne
zarzdzanie, 1: 513.
Sukowski, . (2006b) Perspektywa interpretatywna wnaukach ozarzdzaniu.
w: Jagoda, H., Lichtarski, J. (red.) Nowe kierunki w zarzdzaniu przedsibiorstwem celowo, skuteczno, efektywno. Wrocaw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
2008-09-30 15:55:37
BIBLIOGRAFIA
193
Sweet, S.A., Meiksins, P. (2008) Changing contours of work: jobs and opportunities in the new economy, Thousand Oaks: Pine Forge Press.
Sydow, J. (1998) Understanding the constitution of interorganizational trust.
w: Lane, C., Bachmann, R. (eds.) Trust within and between organizations:
conceptual issues and empirical applications. OxfordNew York: Oxford University Press.
Sztompka, P. (1999) Trust: asociological theory, Cambridge, UKNew York, NY:
Cambridge University Press.
Sztompka, P. (2005) Socjologia: Analiza Spoeczestwa, Krakw: Znak.
Tadeusiewicz, R. (2002) Spoeczno Internetu, Warszawa: Exit.
Tapia, A.H. (2004) Resistance or Deviance? AHigh-Tech Workplace During the
Bursting of the Dot-Com Bubble. IFIP International Federation for Information Processing, 143: 577596.
Tarkowska, E. (2002) Intra-household gender inequality: hidden dimensions
of poverty among Polish women. Communist and Post-Communist Studies
35(4): 411432.
Taylor, F.W. (1911/1998) The principles of scientific management, Norcross, GA:
Engineering & Management Press.
Temin, P. (2004) The Labor Market of the Early Roman Empire. Journal of Interdisciplinary History, 34(4): 513538.
The Standish Group International (1994) Chaos report, raport pobrany z: http://
www.standishgroup.com/chaos_resources/index.php.
The Standish Group International (2001) Extreme Chaos Report, raport pobrany
z: http://www.standishgroup.com/chaos_resources/index.php.
Toffler, A. (1970) Future shock, New York: Random House.
Toffler, A., Toffler, H. (1995) Creating anew civilization: the politics of the Third
Wave, Atlanta, Ga.: Turner Publishing.
Toren, N. (1976) Bureaucracy and Professionalism: A Reconsideration of Webers Thesis. Academy of Management Review, 1(3): 3646.
Towill, D.R. (1999) Management theory: is it of any practical use? or How does
afad become aparadigm? Engineering Management Journal, 9(3): 11121.
Trice, H.M. (1993) Occupational subcultures in the workplace, Ithaca, N.Y.: ILR
Press.
Trice, H.M., Beyer, J.M. (1993) The cultures of work organizations, Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
Trocki, M. (2001) Outsourcing. Metoda restrukturyzacji dziaalnoci gospodarczej, Warszawa: PWE.
Trocki, M., Grucza, B., Ogonek, K. (2002) Zarzdzanie projektami, Warszawa:
PWE.
Vallas, S.P. (2003) The adventures of managerial hegemony: Teamwork, ideology, and worker resistance. Social Problems, 50(2): 204225.
Van de Ven, A.H., Polley, D. (1992) Learning while innovating. Organization
Science, 3: 92116.
Van Maanen, J. (1977) The Promise of Career Studies. w: Van Maanen, J. (ed.) Organizational Careers: Some New Perspectives. London: John Wiley & Sons.
2008-09-30 15:55:37
194

Van Maanen, J. (1995a) Fear and Loathing in Organization Studies. Organization Science, 6(6): 687692.
Van Maanen, J. (1995b) Styles as Theory. Organization Science, 6(1): 133143.
Van Maanen, J., Barley, S.R. (1984) Occupational communities: Culture and
control in organizations. w: Cummings, L.L., Staw, B.M. (eds.) Research in
organizational behaviour. Greenwich, CT: JAI Press.
Voltaire, Cuffe, T. (2005) Candide, or Optimism, New York: Penguin Books.
Von Mises, L. (1944) Bureaucracy, New Haven: Yale University Press.
Watson, T.J. (1994) In search of management: culture, chaos and control in managerial work, LondonNew York: Routledge.
Weber, M. (1904/2001) The Protestant ethic and the spirit of captalism (Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus), LondonNew York: Routledge.
Weber, M. (1922/2002) Gospodarka ispoeczestwo (Wirtschaft und Gesellschaft),
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Weber, S. (2004) The Success of Open Source, Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Weick, K.E. (1969) The social psychology of organizing, Reading, Mass.: AddisonWesley Pub. Co.
Westenholz, A. (2006a) Identity Work and Meaning Arena: Beyond Actor/Structure and Micro/Macro Distinctions in an Empirical Analysis of IT Workers.
American Behavioral Scientist, 49(7): 10151029.
Westenholz, A. (2006b) Identity, Times and Work. Time and Society, 15(1):
3355.
Whalley, P. (1986) The social production of technical work: the case of British
engineers, Albany, N.Y.: State University of New York.
Whyte, W.F., Whyte, K.K. (1984) Learning from the field: aguide from experience, Beverly Hills: Sage Publications.
Whyte, W.F., Whyte, K.K. (1991) Making Mondragon: the growth and dynamics
of the worker cooperative complex, Ithaca, N.Y.: ILR Press.
Whyte, W.H. (1956/2002) The organization man, Philadelphia: University of
Pennsylvania Press.
Wilensky, H.L. (1964) The Professionalization of Everyone? The American Journal of Sociology, 70(2): 137158.
Williams, J. (2002) Team development for high-tech project managers, Norwood,
Mass.: Artech House.
Winstanley, D. (1991/1996) Recruitment Strategies and Managerial Control of
Technological Staff. w: Smith, C., Knights, D., Willmott, H. (eds.) White-Collar Work. The Non-Manual Labour Process. HoundmillsLondon: Macmillan.
Woodward, J. (1958) Management and technology, London: H.M.S.O.
Wright, E.O. (1985) Classes, London: Verso.
Zacher, L.W. (red.) (1999) Spoeczestwo informacyjne wperspektywie czowieka, techniki, gospodarki, Warszawa: Fundacja Edukacyjna Transformacje.
2008-09-30 15:55:38
BIBLIOGRAFIA
195
Zacher, L.W. (2001) Nowa gospodarka jako interakcja techniki, gospodarki

i spoeczestwa? w: Koodko, G.W. (red.) Nowa gospodarka i jej implikacje dla dugookresowego wzrostu w krajach posocjalistycznych. Warszawa:
Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. Leona
Komiskiego.
Zerubavel, E. (1979) Patterns of time in hospital life: asociological perspective,
Chicago: University of Chicago Press.
Zerubavel, E. (1981) Hidden rhythms: schedules and calendars in social life, Chicago: University of Chicago Press.
Zuboff, S. (1988) In the age of the smart machine: the future of work and power,
New York: Basic Books.
Zuboff, S., Maxmin, J. (2002) The support economy: why corporations are failing
individuals and the next episode of capitalism, New York: Viking.
Zussman, R. (1985) Mechanics of the middle class: work and politics among American engineers, Berkeley: University of California Press.
iek, S. (2002/2006) Rewolucja ubram. Pisma Lenina zroku 1917 (Revolution
at the gates: iek on Lenin, the 1917 Writings), Krakw: Korporacja Ha!art.
2008-09-30 15:55:38
196
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Spka z o.o.

Wydanie pierwsze
Arkuszy drukarskich: 12,25
Skad i amanie: Wydawnictwo Key Text Sp. z o.o., Warszawa
Druk i oprawa: Fabryka Druku Sp. z o.o., Warszawa
2008-09-30 15:55:38

Praca Oparta Na Wiedzy PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Praca Oparta Na Wiedzy PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

praca_na_wiedzy.

Copyright by Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne

Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Spka z o.o.

Praca oparta na wiedzy

Chocia w terminologii z zakresu prawa handlowego okrelenie firma oznacza

Praca oparta na wiedzy

opierajce si na ocenie poziomu zaawansowania technologicznego

1.2. Rynek wysokich technologii wPolsce iwStanach

Praca oparta na wiedzy

Rysunek 1. Oferty pracy wbrany IT wPolsce (%)

Analogiczna sytuacja ma miejsce w Stanach Zjednoczonych: pace

Liczba nowych miejsc pracy

rdo: AeA (2008).

1.3. Przedmiot bada

Praca oparta na wiedzy

gorsza, wPolsce powstaje stosunkowo niewiele oryginalnych rozwiza

Praca oparta na wiedzy

Praca oparta na wiedzy

Praca oparta na wiedzy

2.2. Wspczesne podejcie do tematyki pracy

Praca oparta na wiedzy

spyca ich popularne uycie w teorii zarzdzania. Trudno wyobrazi

Praca oparta na wiedzy

rdo: Newell i in. (2002: 25)

Praca oparta na wiedzy

mowa o pracownikach wiedzy, naley jednake mie na uwadze, e

3.2. Rewolucja informacyjna

Praca oparta na wiedzy

i funkcje zwizane z prac wielu specjalistw (a take menederw)

Praca oparta na wiedzy

Praca oparta na wiedzy

4.1. Role zawodowe

zachowa irytuaw czonkw danej spoecznoci, ktre maj charakter

wymiar grupy zawodowej

Rysunek 2. Czynniki ksztatujce role zawodowe

Przyswajanie sobie rl spoecznych (wtym take zawodowych) trwa

Praca oparta na wiedzy

4.2. Biae konierzyki

Praca oparta na wiedzy

Praca oparta na wiedzy

modlitwa), niewyyte (problem organizacji zaj, wskazana konsultacja

Praca oparta na wiedzy

rdo: Liu (2004: 33).

nowa klasa rednia

Tabela 3. Kopoty klasyfikacyjne profesjonalizacji na przykadzie typologii popularnych teoretykw

nowa klasa rednia

Praca oparta na wiedzy

Philips Kraft (1977), zwracajc uwag, e narzucanie programistom

Praca oparta na wiedzy

Przekonanie to wynika czciowo zfaktu, e samo zarzdzanie byo

z technologii informacyjnych korzystaj przede wszystkim biernie,

Praca oparta na wiedzy

Rysunek 3. Kategorie zawodowe

w inny kontekst organizacyjny, a take zrnicowania autorytetu do

Tabela 4. Podziay zawodw informatycznych

projektant systemu, analityk,

specjalista ds. awarii

rdo: opracowanie wasne.

wielu nowoczesnych profesji, atake jak wspomniano menederw), to

zwizki zdarzaj si, ale nie s

Formalna certyfikacja konieczna

Kontrola dostpu do zawodu

rdo: Barley (1992: 14).