Amélioration Continue de La Productivité D'une Entreprise Tunisienne 3 PDF

Ministre de lEnseignement Suprieur
*** * ***
Universit Virtuelle de Tunis
Projet de Fin dEtudes

Pour lobtention du
Diplme du mastre professionnel en Optimisation et Modernisation de
lEntreprise
Sujet :
Amlioration continue de la productivit dune

entreprise tunisienne
Ralis par :
Najet HAMMOUDA
Entreprise daccueil :
Programme National de Qualit(PNQ) & Socit Industrielle d'Appareillage et de
Matriels Electriques (SIAME)
Soutenu le 30/04/2011
Responsable Entreprise : Ikeda KATSUTOSHI

Responsable UVT: Chiheb GHALLEB
Amlioration continue de la productivit de SIAME
Remerciements
Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres

de jury pour lhonneur quils nous font en acceptant de juger ce travail.
Nous voudrions de mme, exprimer nos sincres remerciements Madame
Amel BEN FARHAT ; directrice du Programme National de Qualit, pour nous
avoir accueillis dans son quipe.
Nous remercions, par la mme occasion, tous les responsables de lUniversit
Virtuelle de Tunis pour leur contribution notre formation.
Sans oublier exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance au
personnel de lentreprise SIAME pour leur accueil et leur collaboration.
Egalement Mr Chiheb GHALLEB pour ses encouragements et ses conseils
prcieux.
Enfin, que toute personne, ayant contribu de prs ou de loin la ralisation
de ce projet, trouve ici lexpression de nos vifs remerciements.
2011
Rsum
Dans un systme conomique en tat de crise, le besoin de diminuer les

cots et damliorer la productivit reprsente un manque constant gagner.
Ce
mmoire retrace l'ensemble de mon exprience pass chez SIAME
(Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques) au cours de mes 6

mois de projet.
Une tude VMS est faite sur latelier des accessoires lectroniques dans cette
entreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi quune nouvelle mise en ligne des
machines (en utilisant la mthode dantriorit) a donn un taux damlioration de la
productivit de 4.86%. Un deuxime chantier Kaizen a eu comme taux damlioration
de 25.7%. Comme productivit totale nous avons atteint un taux damlioration de
197.2%.
Mots cls
VMS, Kaizen, 5S, Antriorit, cartographie, chaine, valeur, productivit, amlioration,
5M.
Abstract
In an economy in crisis, the need to reduce costs and improve productivity is

a challenge to win.
This
memory covers my experience in SIEE (Society of Industrial and
Electrical Equipment) during the 6 months of my project.
VMS study is done on the workshop of electronic accessories in this

society. A first Kaizen and a new on-line machine (using the method of citation) gave
a rate of productivity improvement of 4.86%. A second Kaizen was as improvement
rate of 25.7%. We reached total productivity improvement rate of 197.2%.
Keywords
VMS, Kaizen, 5S, Anticipation, mapping, stream, value, productivity, improvement,
5M.
2011
Sommaire
Chapitre 1. Introduction Gnrale ........................................................................................8
Chapitre2. VMS (Value Mapping Stream) ........................................................................... 11
I.
Prsentation de VMS .................................................................................................. 11

1.
Dfinition ............................................................................................................... 11
2.
La production Valeur Ajoute .............................................................................. 12
II.
Ralisation VMS ......................................................................................................... 12

1.
Dmarche suivre .................................................................................................. 12
2.
tapes de ralisation du VMS ................................................................................. 13
III.
Analyse du VMS ..................................................................................................... 19
1.
Techniques damlioration continue........................................................................ 19
2.
Outils dapplication de Kaizen ................................................................................ 26
IV.
Conclusion ............................................................................................................. 31
Chapitre 3. Prsentation de SIAME .................................................................................... 32

I.
Prsentation SIAME ............................................................................................... 32
II.
SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives ............................................................. 33
III.
Diagramme SWOT de SIAME ........................................................................... 35
Chapitre 4. Mise en place des mcanismes damlioration continue de la productivit

SIAME ............................................................................................................................... 36
I.
Ralisation VMS dans latelier des accessoires lectroniques ........................................ 36

1.
Famille de produits ................................................................................................. 36
2.
Analyse de droulement .......................................................................................... 39
3.
VMS de ltat initial de latelier ( laide de logiciel Systems2win) ............................ 40
II.
Analyse de VMS ......................................................................................................... 41

1.
Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 41
2.
Diagramme de Pareto ............................................................................................. 44
3.
Rsolution des problmes dimplantation et de stock en cours ................................ 46
4.
VMS actuel de latelier (logiciel Systems2win) .................................................... 57
III.
Conclusion ............................................................................................................. 58
Chapitre 5. Conclusion et perspectives ................................................................................ 59

Conclusion ..................................................................................................................... 59
Perspectives1 : Application de SMED dans latelier de linjection plastique ..................... 60
2011

Perspective 2 : Amlioration de la productivit dans ladministration Tunisienne : Ministre
de lindustrie et de la Technologie ................................................................................... 62
Bibliographie ...................................................................................................................... 71
2011
Tables des figures

Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur . p12
Figure 2.2 : tapes de ralisation du VMS ... p13
Figure 2.3 : Diagramme d'Ishikawa.. p27
Figure 4.1 : Connecteur CPA25. p36
Figure 4.4 : Bloc MT.. p37
Figure 4.5 : Diagramme Ishikawa de latelier des accessoires. p43
Figure 4.6 : Feuille de donnes.. p44
Figure 4.7 : Diagramme de Pareto de latelier des accessoires (logiciel STATICA)... p45
Figure 4.8 : Disposition version 0.. p50
Figure 4.9 : photo de la disposition version 0. p50
Figure 4.10 : Disposition version 1 p49
Figure 4.11 : photo de la nouvelle disposition version 1 p50
Figure 4.12 : Poste demballage.p51
Figure 4.13 : Poste de prparation & Montage...p52
Figure 4.14: Postes de graissage p52
Figure 4.15: Disposition version 2p54
Figure 4.16: photo de la disposition version 2 ..p55
2011
Liste des tableaux

Tab.2.1 : Gammes de fabrication .. p14
Tab2.2 : tape 1 de mthode de Kuziack...p14
Tab2.3: tape 2 de mthode de Kuziack... p14
Tab2.4: tape 3 de mthode de Kuziack ...p15
Tab2.5: tape 4 de mthode de Kuziack.....p15
Tab2.6: tape 5 de mthode de Kuziack ...p15
Tab2.7 Nouvelle rpartition des lots..p15
Tab2.8 : Gamme de fabrication. p16
Tab2.9 : tape1 de mthode de King......p16
Tab2.10 : tape2 de mthode de Kingp16
Tab2.11 : tape3 de mthode de Kingp17
Tab2.12 : Rpartition des lotsp17
Tab2.13 : Gamme de fabricationp29
Tab2.14 : tape 1 de mthode dantrioritp29
Tab2.18 : Calcul de rang moyen des machinesp31
Tab2.19: Mise en ordre des machines.p31
Tab4.1 : Donnes de la disposition version 0.p47
Tab4.2 : Remise en questions des activits.p48
Tab4.3 : Etape 1 de la mthode dantriorit..p48
6
2011

Tab4.6 : Taux damlioration de la nouvelle disposition..p50
Tab 4.7: Re-Remise en question des activits..............................................................p 53
Tab4.8 : Etape 1 de la mthode dantriorit...p53
Tab4.9 : Etape 2 de la mthode antriorit...p53
Tab4.10 : Etape 3 de la mthode dantriorit.... p54
Tab4.11 : Etape 4 de la mthode antriorit..p54
Tab4.12 : Taux damlioration de la disposition version ....p55
Tab4.13 : Rsum des rsultats ........... p 56
2011
Chapitre 1. Introduction Gnrale

Dans un contexte conomique de plus en plus difficile, les clients exigeant des
rductions de prix et la concurrence imposant une comptition accrue, l'entreprise
essaie de maintenir ses marges. L'amlioration de la productivit est de plus en plus
ncessaire pour maintenir sa comptitivit.
La dmarche pour amliorer la productivit est base sur la mthode,
l'affectation de ressources et le management de ces ressources. Elle permet
d'optimiser le pilotage des processus majeurs, de rduire notablement les
disfonctionnements internes, de diminuer les gaspillages et d'amliorer la productivit
globale de l'entreprise. Elle contribue amliorer la qualit du produit/service livr,
accrotre la valeur perue par le client et sa satisfaction, et ainsi, mieux le fidliser.
La Tunisie est confronte, depuis le milieu des annes 1990, plusieurs dfis
ou faiblesses ns de la politique conomique qui a sous-tendu la dynamique de
croissance passe. Le principal dfi est celui de lamlioration de la productivit dans
les secteurs manufacturier et des services privs. La productivit des entreprises
tunisiennes est faible. Elle est infrieure de 25% par rapport aux entreprises
industrielles europennes et de 50% par rapport aux entreprises de services. Cette
amlioration de la productivit peut ainsi faire hausser le taux de croissance de notre
pays de 50%, selon lestimation du gouvernement. Les entreprises tunisiennes se
doivent de miser sur les normes internationales.
Notre projet consiste amliorer la productivit dune entreprise Tunisienne
prive en dficit. Pour ce faire, nous avons appliqu la mthode VMS (Value
Mapping Stream) pour analyser la situation de la productivit actuelle de lentreprise,
loutil Kaizen pour llimination des sources de gaspillages et la mthode de
lantriorit pour la mise en ligne des machines. Suite ces amliorations, la
performance de lentreprise augmentera.
Ce rapport est subdivis en trois parties essentielles dont la premire est
consacre un tat de lart o nous dfinissons les outils de lamlioration continue
de la productivit : VMS, Kaizen, 5S, SMED,La deuxime partie concerne notre
analyse de ltat actuelle de la productivit et lapplication des outils de lamlioration
de la productivit sur latelier des accessoires lectronique de lentreprise SIAME.
Dans une dernire partie, nous prsenterons comme perspectives un exemple
damlioration continue de la productivit dans ladministration tunisienne.
2011
Ministre de lindustrie et de la Technologie :

Programme National de Promotion de la
Qualit
Nous effectuons ce projet au sein du ministre de lindustrie et de la

Technologie et prcisment la direction du Programme National de Promotion de
la Qualit.
Le Programme National de Promotion de la Qualit sinscrit dans le cadre
des efforts visant doter le tissu industriel tunisien des mthodes modernes de
management de la qualit et offre, cet effet, la possibilit, aux entreprises
industrielles et de services lis lindustrie, davoir une certification selon les normes
et rfrentiels internationaux dans divers domaines.
Ce programme vise assister 600 entreprises pour la mise en place des
systmes de management, en mettant leur disposition des experts tunisiens et
internationaux (20 50 hommes/jours dexpertise pour chaque entreprise selon la
nature du projet dassistance) qui seront chargs dassurer lassistance technique et
laccompagnement durant la phase de mise en place du systme de management de la
qualit.
Principaux objectifs :
Sensibiliser les oprateurs conomiques aux mthodes de Management de la

Qualit, de la Scurit, de lhygine, de lenvironnement et aux systmes de
management sectoriels.
Apporter une Assistance Technique au profit des entreprises pour la mise en
place dun systme de management de la qualit, de la Scurit, de lhygine,
de lenvironnement et aux systmes de management sectoriels ainsi que des
outils-qualit, jusquau stade de la certification selon les normes
internationales horizontales ou sectorielles (600 entreprises).
Consolider et capitaliser le savoir faire tunisien en matire de conseil et
dassistance travers la formation dexperts, dauditeurs ainsi que des
responsables qualit des entreprises dans les domaines lis au management de
la qualit, de la Scurit, de lhygine, de lenvironnement et aux systmes de
management sectoriels ainsi que des outils-qualit.
2011

Notre projet est au centre dune coopration entre ce programme et un
Programme de Modernisation Industriel(PMI) et lAgence Japonaise de Coopration
Internationale (JICA).
PMI
Ce programme financ par un don de lunion europenne, sinscrit dans le

cadre de la politique de soutien au processus de modernisation de lindustrie pour
prparer lconomie du pays linsertion dans la zone de libre change avec lunion
europenne et a pour objectif de dvelopper la comptitivit des entreprises
industrielles par le financement des actions dassistance technique et dinnovation, de
densifier le tissu industriel par lencouragement la cration dentreprises, damliorer
lenvironnement des entreprises et de faciliter laccs des PME au financement.
JICA
Un projet de coopration dans le domaine de lamlioration de la qualit et de

la productivit dans les petites et moyennes entreprises (PME) a t sign entre le
ministre de lIndustrie et de la Technologie et lAgence Japonaise de Coopration
Internationale (JICA) en Tunisie.
Ce projet sinscrit dans la continuit de ltude ralise entre 2006 et 2008 et
effectue conjointement par des experts japonais, contracts par la JICA, et les
consultants du programme national de la qualit (PNQ) au sein du ministre de
lIndustrie et de la Technologie.
Ce projet, qui dbutera au mois doctobre 2009, durera 3 ans et ciblera une
soixantaine dentreprises des secteurs des IME (industries mcaniques et lectriques)
et lemballage. Le volet formation constituera le noyau de cette coopration qui a
pour objectif dassurer le transfert du know-how.
10
2011
Chapitre2. VMS (Value Mapping

Stream)
Pour analyser et envisager des amliorations, il est indispensable danalyser les
flux de linformation et les flux matires lintrieur dune entreprise. Le diagramme
Value Stream Mapping (ou diagramme de la chane de valeur) est un outil important,
aide visualiser ltat actuel afin de lamliorer.
Le Value Stream Mapping fournit la clart ncessaire pour rduire les stocks,
amliorer les dlais dexcution, planifier et identifier les vnements Kaizen avec une
efficacit optimale.
I. Prsentation de VMS
1. Dfinition
VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des
matriaux et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini
(bonne vue densemble). En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la
dmarche de production dans sa globalit plutt quau processus individuel
[FOR@C, 2006].
Lide de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis dy
ajouter le flux dinformations qui permet ce processus de fonctionner. Autrement
dit, il sagit de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le
documenter, en rcuprant des informations fiables, telles que :
quelles sont les tches excutes,

la nature et les quantits d'informations changes,
quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead
times, les temps d'attentes,
les tailles de lot, les stocks et en-cours,
la performance vs sous-performance des process,
taux de qualit vs non-qualit
la ressource humaine affecte, sa productivit, l'absentisme
...
11
2011

Les stocks (y compris les tampons ou buffers) sont particulirement intressants
identifier. Ils sont valoriss en nombre de pices ou en temps de couverture.
Une cartographie bien faite s'attache dcrire le processus tel qu'il est en
ralit, et non comme les procdures disent qu'il devrait tre !
Pour cette raison, il est recommand de travailler sur le terrain, au plus prs de
l'excution, avec les acteurs. Outil visuel, le VSM permet tous de participer,
comprendre et partager.
2. La production Valeur Ajoute

-
Valeur ajoute est une activit qui augmente la valeur aux yeux du client.
Non valeur ajoute est une activit qui ne cre aucune valeur tout en
augmentant les cots. Ce sont les activits enlever.
Ncessaire mais non valeur ajoute: cest une activit sans valeur mais qui
ne peut tre vite. Pourra tre enleve long terme (ncessite
investissement important).
La Production Valeur Ajoute (PVA) permet de Convertir le besoin du

consommateur en argent en un minimum de temps [B.Keyte et D.Locher, 2004].
Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur
II. Ralisation VMS

1. Dmarche suivre
a. Qui doit le raliser?
- Ladministrateur ou le gestionnaire qui dsire apporter un changement.
b. Comment? :
- Marcher le long de la ligne de production analyser.
- Prenez les donnes du plancher.
- Effectuer le VSM au crayon de plomb. Il sera plus facile de faire des
modifications. Faites des photocopies au besoin.
- Utiliser les donnes relles du moment. vitez les termes vagues comme
Habituellement, ce nest pas comme a .
Exemples de questions poser :
- Comment loprateur sait ce quil doit produire par la suite?
- Combien de temps sera-t-il ncessaire pour consommer linventaire de ce
produit (ou sous-produit) selon le rythme de consommation actuel du
client?
12
2011

Combien de temps dure le set-up? (Le set-up est le temps compris entre la
production de la dernire bonne pice et la premire bonne pice du
produit suivant.)
c. Comment recueillir de linformation?
La qualit du VSM dpend de la qualit des informations recueillies
Faites des observations instantanes pour les donnes que vous ne
connaissez pas.
Prenez le temps de valider vos informations. Ex.: questionner les
responsables, filmer les oprations ou les temps de set-up.
Rviser ou ajuster les indicateurs de performance.
-
2. tapes de ralisation du VMS
Figure 2.2 : tapes de ralisation du VMS

2.1 Famille de produits
Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de
fabrication et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les familles de
produits, il est possible dutiliser une deux mthodes : mthode de KUZIACK ou
mthode de KING [DURET D. et PILLET M., 2001].
2.1.1 Mthode de KUZIACK
Cette mthode, tout comme la mthode de King, est destine faciliter la
constitution d'lots de fabrication. Un lot est constitu d'une partie des postes de
travail que l'on regroupe afin de pouvoir raliser, indpendamment des autres postes
13
2011
2011
de l'usine, toutes les tapes de la fabrication d'une des familles de produits de

l'entreprise.
Elle est base sur l'exploitation d'une matrice permettant de visualiser
l'utilisation des moyens implanter (machines ou postes de travail) par les produits
(ou familles de produits) fabriquer.
Cette matrice comporte une ligne par produit, et une colonne par moyen :
pour chaque produit, on indique sur sa ligne, dans la colonne de chaque moyen qu'il
utilise, le numro d'ordre dans la gamme (ou le numro de phase).
Ainsi, pour un exemple simple comprenant 7 postes reprs M1 M7, et 7
produits reprs P1 P7 dont les gammes sont les suivantes :
Machines
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
M1
M2
M3
M4
2
3
M5
M6
M7
2
1
1
2
1
2
2
Tab.2.1 : Gammes de fabrication

ligne.
tape 1 On slectionne la premire ligne et les colonnes attaches cette

Machines
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
2
2
2
3
1
1
2
1
2
2
Tab2.2 : tape 1 de mthode de Kuziack

tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes.
Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par une machine, on ne
prend dans un lot que les pices qui ont au moins 50 % des machines dj rattaches
celui-ci. Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2sur 2),
mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Machines
M1
M2
M3
M4
2
3
M5
M6
M7
2
1
1
2
1
2
2
Tab2.3: tape 2 de mthode de Kuziack
14
llot.
2011
tape 3 On recommence ltape 1 en slectionnant les colonnes attaches

Machines
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
M1
M2
M3
M4
2
3
M5
M6
M7
2
1
1
2
1
2
2

tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus
dlments. Dans le tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine
concerne 1 pice de cet lot pour 2 pices hors lot.
Machines
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
2
2
2
3
1
1
2
1
2
2

Le premier regroupement est alors ralis (M2, M3, M5).
tape 5 On retranche les pices et les machines dj regroupes.
Machines
Pices
P2
P4
P6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7

En ritrant le mme processus que prcdemment, on identifie deux
nouveaux lots indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Pices
P1
P5
P7
P3
P2
P6
P4
Machines
M2
1
1
2
M3
M5
M4
M6
3
2
2
1
1
M1
M7
2
2
1
2
Tab2.7 Nouvelle rpartition des lots
15
2011
La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants.

Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la charge de cette machine.
2.1.2 Mthode de KING
La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack. Cependant,
son traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour utiliser cette mthode, il est
indispensable de disposer dun tableur ou dun logiciel spcifique tel qu IMPACT .
Appliquons la mthode de King sur le mme exemple, vu prcdemment.
Machines
M1
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
M2
M3
M4
2
3
M5
M6
M7
2
1
1
2
1
2
2
Tab2.8 : Gamme de fabrication

tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un poids en
puissance de 2 chacune des pices (premire colonne du tableau ci-aprs).
Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices
utilisant la machine. Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 =
50.
Poids
26
25
24
23
22
21
20
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Equivalent dcimal
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
0
0
0
1
0
0
0
8
1
0
0
0
1
0
1
69
0
0
1
0
0
0
1
17
0
1
1
0
0
1
0
50
1
0
1
0
1
0
0
84
0
1
0
0
0
1
0
34
0
0
0
1
0
0
0
8
Tab2.9 : tape1 de mthode de King

tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent
dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme
processus, mais sur les colonnes. Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
Pices
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Poids
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
26
25
24
23
22
21
Equivalent
dcimal
20
16
96
24
84
3
96
24
36
2011
tape 3 On recommence le mme processus sur les lignes.

Poids
26
25
24
23
22
21
20
Pices
P1
P5
P3
P7
P2
P6
P4
Equivalent dcimal
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
1
1
1
0
0
0
0
112
1
1
0
1
0
0
0
104
0
0
1
0
1
1
0
22
0
0
0
0
1
1
0
6
0
0
1
1
0
0
0
24
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
1

On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
Pices
P1
P5
P3
P7
P2
P6
P4
Poids
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
1
1
1
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
26
25
24
23
22
21
Equivalent
dcimal
96
96
88
48
12
12
3
20
Tab2.12 : Rpartition des lots

On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On retrouve ici
le mme regroupement que celui donn par la mthode de Kuziack. Cependant, les
regroupements occasionns par les deux mthodes ne sont pas toujours identiques.
2.2 Cartographie de ltat actuel et futur
La cartographie de la chane de valeur est un outil utilisant papiers et crayons
pour aider voir et comprendre le flux de matires et dinformations lorsquun
produit ou un service parcourt la chane de valeur.
Une cartographie de la chane de valeur ne prend pas seulement en
considration les activits relies la transformation dun produit, mais galement les
systmes de gestion et dinformation qui supportent les processus de base. Cela
s'avre particulirement important lorsquon vise rduire le temps de cycle
puisqu'on obtient des indications sur le flux des informations, en plus du flux des
produits. Cette cartographie sert :
Visualiser le flux de cration de valeur dans le processus,

Discriminer les tches valeur ajoute des tches non valeur ajoute,
Planifier les chantiers kaizen et par consquent identifier les sources de
gaspillage, de non performance du processus actuel,
Rduire les stocks et encours et amliorer les temps de traverse (lead time)
17

Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une
lecture aise, une comprhension du processus et l'identification immdiate des
points amliorer. Elle offre la possibilit aux participants de diffrents services d'une
entreprise de partager la vision et la comprhension de l'ensemble des flux
d'informations et flux physiques.
La cartographie nest pas une finalit; elle doit mener une amlioration.
Lexercice du VSM consiste en trois phases :
1. Cartographier ltat actuel
2. Dessiner la carte de ltat futur la suite d'une analyse
3. tablir un plan daction pour passer de ltat actuel ltat futur
a. Cration de la Cartographie de lExistant
Pour raliser la Cartographie de lExistant il est ncessaire de :
-
Choisir un flux de valeur.

Constituer une quipe multidisciplinaire.
Former lquipe aux principes de base du Lean et la ralisation de la
Cartographie.
- Aller tous ensemble sur le terrain faire lanalyse du flux de valeur en
partant de la fin du processus et en remontant le flux de valeur.
- Collecter chaque tape un certain nombre dinformations (ex : Stocks,
nombre dOprateurs, temps travaill, etc).
- Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour
tracer la cartographie du flux de valeur.
Une fois la cartographie de lExistant ralise, lquipe va lanalyser
notamment en traduisant les stocks prsents chaque tape du processus en jours de
besoins client et en prenant en compte toutes les observations effectues en
remontant le flux.
b. Cration de la Cartographie du Futur
Compte tenu des gaspillages identifis sur la cartographie de lexistant et des 8
principes dun flux Lean qui sont :
1. Adapter le rythme de production au rythme de consommation du Client
(Takt Time)
2. Utiliser le modle dorganisation en fonction de la typologie de
production :
o Production pour le stock
o Production la commande
3. Crer un flux unitaire continu chaque fois que possible.
4. Mettre en place des supermarchs.
5. Dfinir ou sera plac le procd cadenceur .
6. Niveler le mix produit.
7. Niveler les prlvements.
8. Mettre en uvre des actions damliorations.
18
2011

LEquipe qui a ralis la cartographie de lexistant est la plus apte pour crer la
Cartographie du Futur dont lobjectif sera de crer un flux de valeur Lean,
supprimant la majorit des gaspillages constats.
c. Migration de lexistant vers la cible
Une fois cre et valide par lEquipe et la Direction, la Cartographie du Futur
devient la cible atteindre et pour ce faire la liste et la priorit des actions mener est
tablie.
Mais pour que cette migration donne le plus rapidement des rsultats pour le
client, les actions seront effectues en remontant le processus, c'est--dire que les
premires concerneront le produit fini prt tre expdi.
d. Temps ncessaire pour raliser une cartographie
Il faut compter 2 jours pour :
-
Former lEquipe aux bases du Lean et la technique de la Cartographie

Prparer la collecte des informations
Aller sur le terrain remonter le flux en collectant les informations
Tracer la cartographie de lexistant et lanalyser
Former lEquipe au flux Lean
Tracer et valider la cartographie du futur
Lister et planifier les actions
III. Analyse du VMS

1. Techniques damlioration continue
1.1 Kaizen
Ltymologie japonaise du mot Kaizen reflte sa finalit :
- Kai signifie changement
- Zen signifie bon, mieux
Cest une technique japonaise d'amlioration continue de la qualit ou de
perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme
damnagements ou damliorations de dtail que chacun peut proposer de mettre en
uvre au poste qu'il occupe. Conformment Masaaki Imai, fondateur du Kaizen,
cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon march", bases sur le
bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliques avoir
l'esprit l'ide de combattre toutes les pertes (tapes sans valeur ajoute) [GEORGES
M. L., 2002].
19
2011

En rsum, le Kaisen,
C'EST QUOI ? De l'amlioration.
POURQUOI ? Affronter la comptition.
O ? En production sur le plancher.
PAR QUI ? Une quipe multidisciplinaire.
COMMENT ? Par nos propres moyens.
QUAND ? Immdiatement
La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais
constamment ; c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus
occidental de rforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'.
Le Kaizen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. La dmarche la plus
commune est de changer les oprations des excutants pour rendre leur travail plus
productif, moins fatiguant, plus efficace et plus scuritaire. Pour assurer la
collaboration des excutants, ces derniers sont invits cooprer activement,
repenser leur travail avec l'aide de collgues ou le support d'un groupe Kaizen.
Une autre dmarche est d'amliorer les quipements, notamment en installant
des systmes de dtrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.
La troisime voie est la rvision des procdures.
Cette approche d'amlioration est fonde sur deux grands piliers,
l'organisation et les Ressources humaines. Toutes les amliorations visent un but
commun : gnrer des profits ncessaires la survie de l'entreprise.
En pratique il s'agit d'liminer ou de rduire des oprations qui cotent
l'entreprise sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu.
Ces principaux lments qui n'apportent rien notre client et qui nous
cotent si chers sont appels du gaspillage et les spcialistes en reconnaissent sept
sources principales [ERSCHLER J., 2001] :
Les produits dfectueux

Le stockage inutile
La surproduction
Les attentes inutiles
Le transport inutile
Les tches inutiles
Les mouvements inutiles
Quand nous voulons augmenter la rentabilit sans trop investir, il faut

concentrer nos efforts sur cette non-valeur ajoute car elle seule peut garantir des
changements qui rapporteront sans affecter nullement notre produit. Nous pourrons
20
2011

le faire partir de toutes sortes d'outils qui existent sur le march (kaizen, 5S,
TPM...etc.).
1.2 5S
Le mot 5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape
dactions dans une dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien [A.
COURTOIS et C.MARTIN-BONNEFOUS, 2003] :
Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
Cest la plus simple des dmarches de progrs, cest celle que lon doit
pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de
lean-manufacturing.
Les 5S permettent dassocier et de responsabiliser chaque personne, chaque
groupe de lentreprise au maintien et lamlioration des meilleures pratiques
defficacit au poste de travail dans leur secteur.
Seiri: DEBARRAS
Sparer l'utile de l'inutile : ELIMINER
Trier et ne garder que le strict ncessaire dans son environnement par :
Llimination des lments inutiles
La slection des lments ncessaires lefficacit du travail
Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas tre gn par l'inutile
Seiton: RANGEMENT
Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER
Mettre les choses leur place par :
Le choix de lendroit le plus appropri pour chaque objet.
Le choix du mode de rangement et didentification de chaque objet.
Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin.
Seiso: NETTOYAGE
Supprimer les sources de salissures : NETTOYER
Supprimer les salets avec efficacit par :
21
2011

Lidentification des sources de salissures loccasion de chaque nettoyage.
La mise en place dactions pour liminer les sources de salissures et assurer.
ainsi la propret avec un nettoyage rduit au minimum.
Objectif : Ne plus salir.
Seiketsu: ORDRE
Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER
Mettre en place une organisation performante par :
Lidentification des meilleures pratiques.
La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles).
La communication et la formation leur application.
Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques
Shitsuke: RIGUEUR
Systmatiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER
Assurer le respect du standard tabli par :
Lacquisition de nouvelles habitudes.
La possibilit dun autocontrle permanent du respect des rgles tablies.
Linformation et le traitement des anomalies dtectes.
Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les amliorer en permanence
1.3 Elimination des gaspillages
Un autre mot japonais, muda. Muda signifie gaspillage, toutefois ce mot
intgre de plus vastes connotations. Toute opration ne gnrant pas de valeur
ajoute est muda [M.Rother et D.Shook, 1999].
En identifiant sept types de gaspillage, TOYOTA a dvelopp son systme de
production, tout entier orient vers l'excellence. Cette recherche de l'excellence a
donn naissance ou a conduit au succs de la plupart des mthodes dites "japonaises",
dont l'approche 5S fait partie.
Les sept types de gaspillage sont :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gaspillages provenant de la surproduction

Gaspillages provenant des temps d'attente
Gaspillages occasionns par les transports
Gaspillages dus aux stocks inutiles
Gaspillages dans les processus de fabrication
Mouvements inutiles
22
2011

7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses
1. Gaspillages provenant de la surproduction
Il existe des entreprises qui produisent plus que ncessaire parce qu'elles
garent des pices. Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks encombrent tout
l'espace.
Poser temporairement un lot un emplacement non dfini, c'est courir le
risque que quelqu'un d'autre le re-dplace sans prcautions et sans prvenir personne.
Que ce lot soit retrouv ou non, la recherche des pices perdues va
consommer de l'nergie et du temps. Supposons que dans l'urgence il faille refaire les
mmes pices pour livrer le lot temps, il en rsulte un gaspillage de matire,
d'nergie et main d'uvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard, sans
certitude de pouvoir le vendre !
Les 5S peuvent tre mis profit pour dfinir des rgles de rangement, des
emplacements d'entreposage, des zones d'attente. Ces rgles seront communiques
afin que chacun sache o se trouve quoi, pourquoi et pour combien de temps. En
cherchant amliorer en permanence la situation, on prendra soin de faire voluer le
systme et de le maintenir jour.
2. Gaspillages provenant des temps d'attente
L'attente est la consquence d'une mauvaise synchronisation ou d'une
mauvaise prparation. Attendre des pices, de la matire, des outils, instructions, etc...
est ventuellement du une mauvaise dfinition des rgles et/ou des zones de
stockage et d'entreposage.
Il faut aussi se poser la question de l'imprieuse utilit de ce que l'on attend...
Si cela n'apporte aucune valeur ajoute, est-ce rellement utile ? Si non : liminer. Si
oui, alors rduire le temps d'attente, les distances parcourir.
3. Gaspillages occasionns par les transports
La ncessit de transporter peut tre la consquence des gaspillages
prcdents. Tous les transports ne peuvent pas tre limins, mais il faut veiller les
rduire au minimum.
La recherche de tire-palettes pour dplacer des caisses ou palettes est un
exercice des plus courants dans les ateliers. Les intresss rclameront toujours
davantage d'engins, alors qu'une dfinition de rgles d'utilisation, d'une zone de
stationnement et la discipline pour s'astreindre rapporter l'engin une fois la
manutention excute rgle la plupart des problmes de disponibilit.
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles
Dans l'optique des 5S, cela appelle leur limination et la rcupration des
espaces ainsi dgags, de prfrence pour une activit valeur ajoute.
23
2011

Les documents papier et leurs multiples copies, les catalogues et calendriers
des annes passes, les fichiers informatiques, les stylos et feutres qui n'crivent
presque plus... des stocks inutiles !
5. Gaspillages dans les processus de fabrication
Les gammes et les modes opratoires non maintenus jour laissent des
oprations inutiles dans le processus. La logique du tri et rangement s'applique aussi
aux squences d'oprations dans les gammes.
Ce type de gaspillage se trouve aussi volontiers dans les processus
administratifs. Des rgles anciennes ont cr des oprations devenues inutiles, mais
personne n'ayant pris la peine de les remettre en question, on continue avec
application et discipline.
6. Gaspillages par des mouvements inutiles
L'ergonomie du poste de travail est certainement un cas concret d'application
parmi les plus populaires et les plus "visibles" des 5S. Son agencement suivra une
logique inspire des 5S (disponibilit, loignement, tenue,...) et favorisera le maintien
de la discipline 5S. Parmi les mouvements inutiles, ne pas oublier les dplacements
pour aller (re)chercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des
renseignements complmentaires...
7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses
travail :
Un certain nombre de dfauts qualit peut tre imput l'tat du poste de

erreur de montage due une confusion de pices, le poste tant en
dsordre et/ou des pices d'une autre srie/montage y tranaient
(dfaut d'ordre)
oubli de pices, car les pices manquantes n'taient pas visibles (dfaut
d'ordre)
rayures sur pices d'aspect par des dbris tranants sur le poste (dfaut
de propret)
pices inutilisables parce que salies (dfaut de propret)
le dfaut est imputable au non respect de l'ordre des oprations
(dfaut de discipline).
1.4 SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue franaise (Systme

de modification rapide des rglages des machines). Cest une mthode d'organisation
dont le but consiste rduire de faon systmatique le temps de changement doutils
moins de 10 minutes.
Suivant le processus de fabrication, la mthode SMED sapplique
essentiellement dans les industries o la production est organise par fonction (Job
shop). Le type de production qui sy pratique est la production discontinue et en srie.
Il sagit de la fabrication de diffrents produits finis par lots homognes et
dans une mme chane de production. Tous ne pouvant tre fabriqus
24
2011

simultanment, on lance tour de rle une fabrication par lot suivie du stockage. Le
cycle de production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les
deux premiers jours de chaque semaine, on ralise la fabrication du produit A. Le
troisime et le quatrime jour, les outils de travail et les machines sont nettoys, rgls
puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.
Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un
changement doutils dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de
changement de srie que sintresse la mthode SMED.
A- Objectifs de la mthode SMED
La mthode SMED a t pour la premire fois mise au point par Shigeo
Shingo lusine Toyota. Les temps de changement des outils avec arrt de travail sont
des temps improductifs et cotent chre lindustrie [GODDAR W. 1990]. Rduire
systmatiquement ces derniers procure donc :
Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps dun

seul chiffre (1 9 minutes) ;
Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-dire, amliorer leur capacit changer rapidement de fabrication, rduire
l'arrt pour le changement des outils et si possible lliminer ;
Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication
l'unit sans augmenter les cots. Moins de dpense pour le changement
doutils et plus de production en unit.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la dure qui s'coule

entre la dernire pice bonne de la srie prcdente et la premire pice bonne de la
srie suivante. Durant cette priode de temps improductive, des oprateurs
reconfigurent les machines / postes de travail en excutant un ensemble de tches.
Une action SMED, consiste donc diminuer ce temps consacr au rglage,
afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.
B- Etapes de la mthode SMED
La mthode SMED sapplique en trois principales tapes :
Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations

externes ;
Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations

externes ;
Etape 3 : Rationalisation de toutes les oprations de rglage.
B1- Sparation des oprations internes et externes

Les oprations internes sont celles qui ncessitent obligatoirement un arrt de
la machine ou arrt de production pour tre excutes. EX : le montage dun
outil ;
Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les
machines sont en marche. EX : la prparation des prochains outils qui vont
tre monts.
25
2011

Il savre le plus souvent que les oprations internes et externes soient toutes
ralises durant le temps darrt. Ce qui a pour consquence immdiate le
prolongement de ce dernier. Pour rduire, voire liminer ce temps, il faut convertir le
maximum dopration internes en opration externes.
Dans de cette tape du SMED auquel sont associs les oprateurs, on utilise
des camras et chronomtres pour enregistrer la situation relle, et on compare les
temps de ralisation aux standards de travail. On procde alors ltude dtaille de
toutes les oprations ralises au niveau du poste de travail lors du changement de
srie ; une analyse des contraintes de succession entre ces oprations, suivie dune
identification claire des oprations externes [ARNAULT P. et RENAUD J. 2003].
B2- Conversion des oprations internes en oprations externes
A cette tape, les oprations dont lexcution pendant les temps darrt est
juge superflue sont renvoyes tre ralises avant ou aprs le changement de srie.
On parle alors de conversion doprations internes en externes.
Le but est de limiter au strict ncessaire le nombre doprations internes. Il en
rsulte une rduction systmatique du temps darrt. La production de la srie
suivante peut commencer plus rapidement quauparavant.
B3- Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage
Bien quun gain de temps soit ralis grce la conversion de certaines
oprations en oprations externes, avec une rationalisation des rglages, il est possible
d'atteindre le temps optimal de rglage.
Le but de cette tape SMED est de rduire au minimum le temps des rglages
internes :
Faire scrupuleusement respecter les diagrammes dopration ;

Traquer quotidiennement les anomalies sur les rglages durant larrt ;
Ne pas hsiter amliorer les standards.
2. Outils dapplication de Kaizen

2.1 Diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa ou le diagramme de causes-effet, galement connu
sous le nom de diagramme artes de poisson est un outil utilis pour la prsentation
par famille de toutes les causes possibles d'un problme sous forme graphique.
La ralisation du diagramme dIshikawa se fait gnralement par un groupe de
travail pluridisciplinaire afin dapporter des points de vue complmentaires et
daffiner lidentification des causes [BACHELET R., 2011].
Mthodologie
Etape 1 : identifier le problme en termes deffet,

Etape 2 : lister les causes ( mettre en uvre avec la mthode des 5
pourquoi ?).
26
2011
Etape 3 : tracer larte de poisson,

Etape 4 : faire le tri, regrouper les causes quivalentes, supprimer les
solutions dguises ou fausses causes, ex : le manque de maintenance set
une solution dguise en cause ; la vraie cause tant entretien insuffisant,
Etape 5 : classer les causes suivant les 5 M : mthode - milieu - machine main duvre - matires premires,
Etape 6 : tracer le diagramme (arte de poisson).
Figure 2.3 : Diagramme d'Ishikawa

2.2 Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes
par ordre dimportance.
Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes
sont conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de
cumul indique l'importance relative des colonnes [BENICHOU J. et MALHIET D.,
1991].
La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de
nombreux phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si
20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour
influencer fortement le phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil
efficace de prise de dcision.
Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont
quasi innombrables. On pourrait mme amliorer indfiniment, tout et n'importe
quoi. Il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amlioration cote et par
consquent il faut en contrepartie une cration de valeur ajoute, ou une suppression
de gaspillage.
Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi
nombreuses que varies, citons titre d'exemples :
pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions,
27
2011
classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant
de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre
d'affaires)
les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts
analyse d'un processus : seuls 20% des oprations accumulent 80% de la
valeur ajoute...
Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des

outils simples d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et le
QQOQCP peuvent se rvler forts utiles.
Construction d'un diagramme de Pareto
A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :
1. rpartir les donnes dans les catgories,
2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant,
3. Faire le total des donnes,
4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total
5. calculer le pourcentage cumul
6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus
grande gauche
8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls
2.3 Mthode de mise en ligne
Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut procder
limplantation de chaque lot. Limplantation idale doit suivre le plus possible la
gamme de fabrication. Nous prsenterons deux mthodes : la mthode des
antriorits et la mthode des rangs moyens [ARNAULT P. et RENAUD J., 2003].
28
2011
2011
2.3.1 Mthode des antriorits

Soit llot de fabrication avec les gammes dfinies par le tableau ci-dessous.
M1
P1
M2
M3
M4
P2
P3
P4
M5
M6
M7
M8
M9
Tab2.13 : Gamme de fabrication

tape 1 On tablit le tableau des antriorits.
Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des
machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considre.
Machines
M1
Antriorits
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M1
M5
M5
M1
M6
M1
M3
M4
M5
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M8
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M9
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M8
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M9
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
Tab2.14 : tape 1 de mthode dantriorit

tape 2 On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit.
Machines
Antriorits
M1
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M1
M5
M5
M1
M6
M1
M3
M4
M5
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6

M1
M3
29
2011
tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place cette

machine aprs M1, M3.
Machines
M1
Antriorits
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M1
M5
M5
M1
M6
M1
M3
M4
M5
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M8
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M9
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M8
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M9
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8

On place de mme les machines M4, M6.
M1
M3
M5
M4
M6
tape 4 Prsence de boucle

Machines
M1
Antriorits
M2
M1
M3
M4
M5
M6
M7
M3
M4
M1
M5
M5
M1
M6
M1
M3
M4
M5
M7
M1
M2
M3
M4
M5
M6

Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple
M2
M7
M7
M2
On raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle

M1
M2
M5
M3
M4
M6
M8
M9
M7
2.3.2 Mthode des rangs moyens

Reprenons le mme lot de fabrication avec les gammes dfinies ci-dessus.
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette
machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).
30
M1
P1
M2
M3
M4
M5
2011
M6
M7
M8
M9
P2
P3
P4
Total des rangs
16
Nombre de
rangs
Rang moyen
2.66
12
22
20
5.5
6.66
16 = 3+5+3+5
Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes
Tab2.18 : Calcul de rang moyen des machines

Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens.
M1
P1
M3
M5
M4
M6
M2
M7
M8
M9
P2
P3
P4
Rang moyen
2.66
5.5
6.66
Tab2.19: Mise en ordre des machines
IV. Conclusion
Nous avons prsent dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une
cartographie descriptive des flux dans le processus tudi, qui dans l'idal couvre la
chaine de cration de valeur. Cette Cartographie est utilise pour faire un audit de
lexistant et prparer le dploiement du Kaizen et autres outils de lamlioration
continue de la productivit. Nous prsentons dans le chapitre suivant un exemple
dentreprise qui cherche amliorer sa productivit.
31
Chapitre 3. Prsentation de SIAME
I. Prsentation SIAME
La Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques "SIAME" a
t cre en 1976 par la Socit Tunisienne de l'Electricit et du Gaz (STEG) avec
pour vocation la fabrication de compteurs lectriques. La SIAME s'est ensuite
spcialise dans la fabrication et la commercialisation de toute une gamme de
compteurs d'nergie, de disjoncteurs modulaires, d'une large gamme d'accessoires de
lignes basse et moyenne tension, de lampes conomiques, de dtecteurs de gaz et une
gamme lgante et raffine d'interrupteurs domestiques. Elle soustraite galement
l'injection des pices en plastique et fait le montage pour des socits de renomme
internationale.
Privatise en 1999, s'appuyant sur des partenaires stratgiques de premier
ordre tels que, le Slovne ISKRAEMECO pour les compteurs lectriques,
lAmricain GE pour les disjoncteurs et lItalien MASTER pour les
interrupteurs domestiques, la SIAME a su dvelopper un potentiel d'innovation et de
matrise des technologies de pointe. Soucieuse de vouloir dvelopper son activit et
de renforcer le niveau dintgration des intrants fabriqus localement, la SIAME a
cre des filiales qui interviennent dans des activits intgres mme de gnrer des
synergies avec son Core Business .
Certifie ISO 9001, 14001, et ISO TS 16449, la SIAME offre des produits
rpondant aux normes internationales les plus exigeantes tout en matrisant ses
impacts environnementaux.
Convaincue que le dveloppement de son activit passe par lessor de
lamlioration de sa productivit, la SIAME sest rsolument engage avec le
programme de mise niveau en collaboration avec les experts de JICA dans une
dmarche qualit. Cette dmarche lui permet davancer pas srs, sur la voie du
dveloppement durable et de la comptitivit.
32
2011
II. SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives

Fitch Ratings a confirm, lundi 26 juillet 2010, la note nationale long terme
de la Socit Industrielle dAppareillage et de Matriels Electriques (SIAME)
B(tun). La note long terme est dote dune perspective ngative.
La confirmation des notes de la SIAME traduit lopinion de lagence
considrant que le changement dactionnariat na pas deffet sur les notes de la
socit. En outre, la persistance dun niveau dendettement lev et dune couverture
des charges financires faible continue de peser sur les notes de la SIAME. Bien que
les mesures prises par la nouvelle direction, visant redresser progressivement le
profil oprationnel de la socit ainsi que sa capacit gnrer du cash flow libre
aprs 2012, paraissent encourageantes, lagence attend de voir ces amliorations se
concrtiser et leur prennit se confirmer.
La liquidit de la SIAME sest amliore grce aux efforts de prservation de
la trsorerie notamment la baisse des crances gnrant un besoin en fonds de
roulement positif, la rduction des dpenses dinvestissement et la cession de
participations financires. Ces mesures ont permis de rduire la dette de 10,5Mio en
2008 4,3Mio TND et damliorer le profil de maturit de la dette. Un bon
positionnement sur le march local reflt par une relation privilgie avec la Socit
Tunisienne dElectricit et de Gaz (STEG), ainsi que la renomme dont jouit la
socit grce son partenariat avec General Electric Power Control, constituent les
autres lments positifs des notes de la SIAME.
La perspective ngative reflte lopinion de Fitch selon laquelle les ratios de
crdit de la SIAME devront rester sous pression dans les 18 prochains mois.
Bien que Fitch sattende une amlioration progressive des marges
dexploitation rsultant de projets daugmentation des prix de vente et de rductions
des cots dexploitation, la croissance du chiffre daffaires resterait stable en 2010
primtre constant suite linterruption de certaines lignes de produits non rentables.
En 2011, les projets dinvestissement concernant de nouveaux ateliers automatiss,
estims entre 2Mio TND et 3Mio TND, devraient entraner un cash flow libre ngatif
et un endettement plus lev. Les estimations de Fitch portent sur un cash flow libre
respectivement faible et ngatif en 2010 et 2011, un ratio de couverture des charges
financires par le cash flow brut dexploitation de 2,3 et 3,5 et une augmentation du
ratio dette nette ajuste/ Cash flow brut dexploitation 5,4 et 5,6.
Le chiffre daffaires de la SIAME a baiss de 9,9%, passant de 24,2Mio TND
en 2008 21,8Mio en 2009 en raison du recul des ventes lexport et des ventes la
STEG. Nanmoins les ventes destines au march local priv ont connu une
croissance soutenue, passant de 4,2Mio TND en 2006 11,6Mio TND en 2009. La
33
2011

marge sur EBITDA a t ngative en 2009, -1,8% compar 4,9% en 2008, alors que
le cash flow brut dexploitation a baiss de 1,8Mio TND 0,9Mio TND. Malgr un
recul de la dette ajuste de 14,4Mio 10,7Mio, le ratio dette nette ajuste/ Cash flow
brut dexploitation est rest stable 4,9.
34
2011
2011
III. Diagramme SWOT de SIAME

Opportunits
Menaces
- Stratgie de croissance : Un Groupe SIAME s'est implant dans diverses branches du

secteur. : CONTACT, TOUTALU, SITEL ou encore ELECTRICA. Les activits de ces
filiales crent des synergies au sein du Groupe et assurent une complmentarit entre les
diffrentes entits.
- Stratgie d'impartition : Afrique et au Moyen-Orient. La SIAME sest engage faire
profiter ses clients et partenaires de son savoir-faire, et proposer des solutions innovantes.
La SIAME a assum cette mission dans le cadre dune coopration Sud Sud.
- Stratgie de diversification : diversifications des produits : accessoires lectroniques,
compteurs lectroniques, disjoncteur, lampes, etc
- Stratgie de diversification des destinations des ses produits.
- SIAME s'est engage vers la voie de la rduction du rchauffement climatique. En effet, le
lancement du projet industriel relatif aux lampes basse consommation en est un exemple
concret, dans la mesure o, celles-ci participent, d'une faon notoire, la rduction des
missions de gaz effet de serre.
- Certifie ISO 9001, 14001, et ISO TS 16449, la SIAME offre des produits de haute qualit,
rpondant aux normes internationales les plus exigeantes tout en matrisant ses impacts
environnementaux.
- Stratgie damlioration de la productivit : dans le cadre dune coopration avec le
La croissance du chiffre daffaires resterait stable en

2010 : linterruption de certaines lignes de produits non
rentables. En 2011, les projets dinvestissement
concernant de nouveaux ateliers automatiss, estims
entre 2Mio TND et 3Mio TND, devraient entraner un
cash flow libre ngatif et un endettement plus lev.
Le chiffre daffaires de la SIAME a baiss de 9,9%,

passant de 24,2Mio TND en 2008 21,8Mio en 2009
en raison du recul des ventes lexport et des ventes
la STEG.
La rvolution tunisienne et linstabilit politique et

conomique : grves des employs, arrt de production
=> perte des clients nationaux et internationaux.
programme de mise niveau et JICA: Objectif : Amliorer avec le moindre investissement.

-
Forte concurrence locale et internationale.
Avantage concurrentiel : stratgie damlioration de la productivit (Coopration PMI&

JICA). => Amliorer avec le moindre investissement
35
Chapitre 4. Mise en place des

mcanismes damlioration
continue de la productivit
SIAME
Lentreprise SIAME, vu les dfis quelle confronte, se trouve incite faire
une tude de ltat de sa chaine de cration de valeur actuel. Cette tude a pour
objectifs damliorer sa productivit avec le minimum dinvestissement.
Nous commenons dans ce chapitre par une section o nous prsentons les
tapes de la ralisation de VMS afin de bien dtecter les sources de gaspillages. Dans
une deuxime partie, nous analysons et nous appliquons cette tude afin datteindre
nos objectives.
I. Ralisation VMS dans latelier des accessoires

lectroniques
1. Famille de produits
SIAME produit plusieurs types des accessoires lectroniques :
1.1 Accessoires de ligne Basse Tension (BT)
a. Connecteur BT Perforation d'Isolant CPA25
Ce connecteur est form de mchoires en plastique renforc de fibre de verre

assurant ainsi une haute rsistance mcanique et climatique. Il est tanch 6KV dans
leau. Il est utilis pour le branchement ou la drivation de cble torsad arien BT.
Figure 4.1 : Connecteur CPA25
36
2011
b. Connecteur BT Perforation d'Isolant CPA70
Ce connecteur a les mmes caractristiques que celui CPA25. La diffrence cest

dans lergonomie de chaque connecteur.
c. Connecteur BT perforation d'isolant CPL95
Ce connecteur a les mmes caractristiques que celui CPA25 et CPA70. La diffrence

cest dans lergonomie du connecteur.

1.2 Accessoires de ligne Moyenne Tension (MT)
Bloc Mchoires MT
Les blocs mchoires stries permettent la connexion des conducteurs en

Almlec dans les rseaux lectriques nus moyenne tension. Les mchoires du corps
comprennent des rainures parallles stries enduites de graisse de contact. Le bloc
mchoires BMA comporte deux boulons en acier galvanis chaud munis de ttes
fusibles pour un serrage adquat.
Figure 4.4 : Bloc MT
37
2011
Remarque
Tous ces types des produits ont le mme processus de fabrication. De plus,
les quipements utiliss sont similaires. Donc on na plus besoin dappliquer les
mthodes de Kuziack ou celle de King pour identifier les ilots de production
identiques.
38
2011
2011
2. Analyse de droulement
Distance
Temps
7m
0.16h
0.0027h
0.16h
0.00125h
0.25h
0.003h
0.083h
0.004h
0.16h
0.0021h
0.25h
0.0014h
0.16h
0.0014h
0.5h
4m
5m
4m
5m
5m
5m
5m
Agenda :
: Stockage avec opration

dentre/sortie
Quantit
5000p
363p/h
7000p
800p/h
3000p
330p/h
1000p
250p/h
1000p
460p/h
1000p
711p/h
5000p
709p/h
7000p
Poids
10kg
16kg
8kg
10kg
10kg
10kg
12kg
12kg
Droulement
Sortie magasin
Vers graissage (mchoires sup & inf)
Graissage
Vers graissage Bouchon
Graissage Bouchon
Vers assemblage Vis +fusible
Assemblage
Vers montage connecteur
Montage connecteur
Vers Montage Lien
Montage lien
Vers montage Bouchon
Montage Bouchon
Vers Emballage plastique
Emballage plastique
Vers inventaire
40m
: Transport ou
manutention
: Opration qui apporte de

la valeur ajoute
: Stocks
Tampons
: Contrles
: Stocks Tampons
: Stocks Tampons
39
Stocks
Tampons
2011
3. VMS de ltat initial de latelier ( laide de logiciel Systems2win)
40
II. Analyse de VMS

1. Diagramme Ishikawa
La ralisation de VMS dans latelier des accessoires a dvoil un gaspillage
norme. Dans le but didentifier les causes principales de ce gaspillage, Jai pos les 6
questions Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Dans 5 volets dites
5M : Mthodes, Matire, Machine, Main duvre, Milieu.
1.1 Mthodes :
5S non respect : Dsordre dans lemplacement des machines, des outils, des
MPs, des WIPs, des chariots, des corbeilles, de stock Des cbles courant
traversant le sol
Aucun indicateur pour chaque poste sur la quantit maximale produire :

KANBAN non respect.
Chantier Kaizen non appliqu : pas des rgles dtectant les sources de
gaspillage ; pas doptimisation de la disposition de l'quipement et du
personnel pour utiliser au mieux l'espace et amliorer la productivit.
Mauvaise implantation : Pas denchainement dans les oprations (les tables

sont places lune derrire lautre un chariot des produits semi-finis circule
entre eux).
Pas de contrle de la surproduction pour chaque cellule ou chaque machine.
Dsquilibre entre les postes.
Pas dun tableau d'affichage : Les cartes de faits qui dcrivent les problmes
(explications brves, listes des causes...) ; les cartes de solutions qui dcrivent
les amliorations (recommandations, ides, suggestions, mesures
correctives...) ; le tableau de suivi des ides d'amlioration.
Aucune mesure de scurit nest claire.
1.2 Matire
Un norme volume de stock : MP, WIP, Produits semi-finis (Si on voit la

couleur rouge dsignant le stock est dominant sur la totalit de latelier) =>
Espace norme pour le stockage inutile.
Utilisation des mauvais gabarits pour les produits semi-finis : gabarits non
convenables.
Emplacement des pices MP nest plus la porte des opratrices: il faut

rapprocher au maximum les MPs (par exemple les fusibles).
Le fournisseur change la qualit de lacier sans prvenir
41
2011
Les boulons nont plus le mme pas de vis
1.3 Main duvre
Mauvaises habitudes de travail : Tas des gestes inutiles: par exemple

lopratrice utilise le tournevis comme marteau. De plus le fait de grouper un
ensemble des pices et les grouper sur la table puis les mettre ensemble dans le
rcipient cest de MUDA => Il faut rapprocher le gabarit de manire de
mettre pice par pice.
Plusieurs gestes inutiles : charger la MP, dcharger la WIP, ouvrir les sachets
de MPs, ramasser les composants de MPs, placer les MPs ou les WIPs sur la
tableLe fait de dplacer la vis sur lappareil est un gaspillage. La seule geste
de valeur ajoute cest le montage de couvercle : serrage vis + couvercle.Pas
des oprateurs polyvalents pour rduire les attentes inutiles. Beaucoup de
transfert entre les postes : plusieurs tches inutiles.
Il ny a pas un oprateur responsable de plusieurs oprations peut rparer les

erreurs pour liminer les produits dfectueux.
Loprateur na pas la formation ncessaire
Manque de communication entre les personnes
Mal payes, les personnes sont dmotives
1.4 Machine
Tous les quipements ne sont pas de mme niveau que les oprateurs =>
manire de travail fatigante => plusieurs gestes inutiles.
Llectricit connat des variations de voltage => arrt de la machine.
TPM non respect : La main douvre nest pas form sur les machines, aucune
indication sur les tats des machines (niveau de lhuile, comportement avant
panne, problme cartouche dimpression, ...).
1.5 Milieu
Le client ( cause de la rvolution) est ferm et ne peut pas recevoir une

livraison
Le fournisseur ( cause de la rvolution) est ferm ou ses employs en grve.
Grves des employs (suite la rvolution).
Couvre feu (suite la rvolution)
Le trajet nest pas scuris => perte de la commande.
Les grves sur les autoroutes => retard dans le dlai de livraison.
42
2011
2011
Figure 4.5 : Diagramme Ishikawa de latelier des accessoires
43
2. Diagramme de Pareto
Il sera utile pour dterminer sur quels leviers nous devons agir en priorit
pour amliorer de faon significative la situation.
Le diagramme de Pareto est un outil simple, permet d'exposer de faon
factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme.
Pour ce faire, un questionnaire a t propos aux employs et aux responsables de
cet atelier (en totalit 20 interrogs). Ils devaient cocher lune des 10 cases suivantes :
(a)Mauvaise implantation, (b) Mauvaises habitudes de travail, (c)Enorme volume de stock, (d)
Gestes inutiles, (e) Pas de contrle de la surproduction, (f) Utilisation des mauvais gabarits,
(g) Le fournisseur change la qualit, (h) TPM non respect, (i)Grves des employs, (j) Le
fournisseur est ferm.
Nous avons obtenu les rsultats suivants: les donnes sont classes par catgorie
et par ordre dcroissant. Nous avons calcul galement le pourcentage et le cumul
laide de logiciel STATICA.
Figure 4.6 : Feuille de donnes
44
2011
2011
Diagramme de Pareto : %age

120
100
100%
80
80%
60
60%
40
40%
25
5
5
Le fournisseur est ferm
20%
5
Grves des employs
10
TPM non respect
10
Le fournisseur change la qualit de lacier
15
Utilisation des mauvais gabarits
15
20
Gestes inutiles
Pas de contrle de la surproduction
Mauvaises habitudes de travail
norme volume de stock
Mauvaise implantation
Figure 4.7 : Diagramme de Pareto de latelier des accessoires

(logiciel STATICA)
Daprs ce diagramme, nous devons mener des actions en priorit sur les causes
suivantes :
Mauvaise implantation.
Enorme volume de stock.
Mauvaises habitudes de travail.
En travaillant sur ces axes, nous liminons 55% des causes de gaspillage
Remarque
Les trois causes essentielles de gaspillages : Mauvaise implantation, norme
volume de stock et mauvaises habitudes de travail, sont lies entre eux.
Une amlioration de limplantation rduit certainement le volume de stock et
rduit les gestes inutiles des employs.
45
2011
3. Rsolution des problmes dimplantation et de stock en

cours
3.1 Disposition initiale de latelier des accessoires: Disposition
version
ATELIER ACCESSOIRES
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
Figure 4.8 : Disposition version 0
Figure 4.9 : photo de la disposition version 0
46
MIP
WIP
2011
1re version
Dsignation
Opration
Norme/H
Nbr
dagents
Stock en
cours
M1
Graissage mchoire sup
363
4320
M2
Graissage mchoire inf
363
4320
M3
Graissage bouchon
800
17000
M4
Assemblage vis+fusible
330
25000
M5
Montage connecteur
250
1500
M6
Montage lien
460
1500
M7
Montage bouchon
711
1500
M8
Emballage plastique
709
1500
7000/j
20
Total
Production journalire par agent
7000/20=350/j/oprateur
Tab4.1 : Donnes de la disposition version 0

- Espace utilis : 97.5m
- Stock S/E Vis + Fusible CPA25 = 18500.
- Stock S/E Vis + Fusible CPA70 = 16000.
- Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70=23000
- Aire de stockage produit semi-fini=12m2
- Distance de transport = 40m.
Remarque :
-
Chaque poste travaille sparment de lopration prcdente et suivante =>

Chaque oprateur travaille pour un stock => Cest de MUDA.
Plusieurs mouvements de transports, de dplacement, chargement des MPs et
dchargement des WIPs.
Cette disposition occupe un espace plus que le ncessaire vu le nombre
norme des stocks en MPs, Produits Semi-finis et WIPs.
Les gaspillages au niveau des postes ne sont plus claires vu la production pour
un stock. De mme, le dsquilibre entre les postes nest pas clair.
3.2 Remise en question des activits

Nous avons pos 6 questions : Pourquoi cette activit existe? Qui la fait? Sur
quelle machine? O? Quand? Comment?
Les rponses toutes ces questions nous ont aid :
- Eliminer les activits qui ne sont pas ncessaires,
- Simplifier,
- Combiner dautres,
- Chercher des changements de squences de faon rduire les pertes.
47
2011
Les nouvelles activits sont dcrites dans le tableau ci-dessous :

Dsignatio
n
Opration
Nbr dagents
M1
M2
M3
Assemblage vis+fusible+rondelle
M4
Prparation montage(op.1+2+3)
M5
Vissage + montage lien
M6
Graissage bouchon+op5+emballage
plastique
3
18
Total
Tab4.2 : Remise en questions des activits
-
3.3 Application de la mthode dantriorit

Etape 1 : Nous avons plac dans chaque colonne lensemble des machines qui
interviennent avant la machine considre :
M1
M2
M3
Antriorits
M4
M1
M2
M3
M5
M1
M2
M3
M4
M6
M1
M2
M3
M4
M5
Tab4.3 : Etape 1 de la mthode dantriorit

-
Etape 2: Nous avons ray les machines qui nont dantriorit

M1
M2
M3
Antriorits
M4
M1
M2
M3
48
M5
M1
M2
M3
M4
M6
M1
M2
M3
M4
M5

-
2011
Etape 3 : La machine M4 na plus dantriorit, nous rayons M4 et on place

cette machine aprs M1, M2 et M3, nous plaons de mme M5 et M6
M1
M2
M3
M4
M1
M2
M3
Antriorits
M5
M1
M2
M3
M4

M1
M4
M5
M2
M6
M3
Disposition 2 de latelier accessoires
MIP
WIP
WIP
WIP
MIP
WIP
WIP
WIP
MIP
WIP
WIP
WIP
Figure 4.10 : Disposition version 1
49
M6
M1
M2
M3
M4
M5
2011
2re version
Dsignation
Opration
Norme/H
Nbr
dagents
Stock en
cours
M1
363
750
M2
363
750
M3
Assemblage
vis+fusible+rondelle
Prparation
montage(op.1+2+3)
300
130
300
10
300
10
Graissage
bouchon+op5+emballage
plastique
300
6600/j
18
M4
M5
M6
Total
Taux damlioration
4.86%
Tab4.6 : Taux damlioration de la nouvelle disposition

-
Espace utilis : 41.25m

Stock S/E Vis + Fusible CPA25 (par ligne) = 120.
Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70 (par ligne) 20
Aire de stockage produit semi-fini=2m2
Distance de transport = 5m.
Figure 4.11 : photo de la nouvelle disposition version 1
50
2011
3.4 Identification et limination des goulots dtranglements

Dune ct, cette disposition en flux continu tait trs bnfique pour SIAME :
amlioration de la productivit, gain de lespace, diminution des nombre des
oprateurs,
Dautre ct, cette disposition a montr plusieurs problmes :
- Beaucoup de gaspillages au niveau des postes,
- De mme, le dsquilibre entre les postes est trs remarquable.
- Il y a une surproduction au niveau de lopration de graissage.
- Encore des stocks en MPs.
- Plusieurs WIPs en cours : il faut avoir, au plus, 5 WIPs en cours.
a. Poste de graissage Bouchon + montage Lien + emballage plastique
17s /pice
Figure 4.12 : Poste demballage

Changer linclinaison des 2 supports de la machine vers un angle de 90 :
Elimination de la zone morte (la place de la corbeille rouge).
Rapprocher toutes les botes de MPs et des WIPs.
Eliminer la corbeille rouge.
La bote des sachets se place en face de loprateur.
Faire un trou dans la table pour faciliter la mise des WIPs.
Diminuer la hauteur de la machine de graissage.
Fournir une bote colle pour faciliter la saisie des sachets.
Objectif : temps/pice = 10 s
51
2011
b. Poste de Prparation & Montage:
10s /pice
Figure 4.13 : Poste de prparation & Montage

Rapprocher toutes les botes des MIPs et des WIPs.
On peut diminuer le temps de plus de 2s /pice.
c. Postes de graissage
11s /pice
Figure 4.14: Postes de graissage

Les botes des MPs et des WIPs doivent tre placs devant eux.
Changement des tables : elles sont trs grandes.
Etudier la possibilit de faire un tampon de graissage adaptable aux
composants graisser (au lieu dutiliser des pinceaux de peinture).
52
2011
Utiliser une seule boite de graissage.

3.5 Re-Remise en question des activits
Suite cette optimisation des postes de travail, nous essayons de combiner
des activits et liminer dautres dans le but de synchroniser les diffrentes tches.
Les nouvelles activits sont dcrites dans le tableau ci-dessous :
Dsignatio
n
Opration
Nbr dagents
M1
M3
Assemblage vis+fusible+rondelle +
mchoire sup
Graissage mchoire sup +montage
rondelle
Graissage mchoire inf +op2
M4
M5
Graissage bouchon+op5+emballage
plastique
M2
3
3
15
Total
Tab 4.7: Re-Remise en question des activits

3.6 Application de la mthode dantriorit
Etape1
M1
M2
M3
M4
M1
M1
M1
M2
M2
Antriorits
M3
M5
M1
M2
M3
M4
Tab4.8 : Etape 1 de mthode dantriorit

Etape2
M1
M2
M1
M3
M1
M2
M4
M1
M2
M3
Antriorits
53
M5
M1
M2
M3
M4
2011
Etape3
M1
M2
M1
M3
M1
M2
M4
M1
M2
M3
M5
M1
M2
M3
M4
Antriorits

Etape4
M1
M2
M1
M3
M1
M2
M4
M1
M2
M3
Antriorits
M5
M1
M2
M3
M4

Nous plaons de mme M4 et on obtient le schma suivant :
M3
M1
M4
M5
M2
Disposition 3 de latelier accessoires
3
MIP
WIP
WIP
1
MIP
WIP
2
3
MIP
WIP
WIP
WIP
2
3
MIP
WIP
WIP
Figure 4.15: Disposition version 2
54
WIP
2011
2re version
Dsignation
Opration
Norme/H
Nbr
dagents
Stock en
cours
M1
Assemblage
vis+fusible+rondelle +
mchoire sup
+montage rondelle
+op2
300
300
300
300
Graissage
bouchon+op5+emballage
plastique
300
6600/j
15
M2
M3
M4
M5
Total
Taux damlioration
25.7%
Tab4.12 : Taux damlioration de la disposition version 2

-
Espace utilis : 41.25m

Stock S/E Vis + Fusible CPA70 (par ligne) = 03
Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70 (par ligne) 6
Aire de stockage produit semi-fini=0m2
Distance de transport = 1m.
Figure 4.16: photo de la disposition version 2
55
2011
3.7 Rsum des rsultats

Avant
1er Kaizen
2me Kaizen
Productivit
Quantit produite (pice/jour)
7000
6600
6600
Nombre doprateurs (personnes)
20
18
15
Productivit
(quantit/jour/personne)
350
367
440
4.86%
25.7%
41.25
41.25
57.69%
57.69%
Taux damlioration (Kaizen/avant

-1)*100%
Espace
2
Surface de latelier (m )
97.5
Taux damlioration (1kaizen/avant)*100%
Stock de Pices en Cours

Quantit des WIPs(pices en
cours)
100000
4950
36
95.05%
99.96%
Distance parcourue par le stocks des pices en cours

Distance parcourue (mtre)
40m
5m
2.5m
87.5%
93.75%
Productivit Totale
Productivit( Quantit / jour /
personne / m2)
3.34
Taux damlioration (Kaizen/avant

-1)*100%
8.89
10.67
147.6%
197.2%
GAIN (DT/AN)
Oprateurs
60000
54000
45000
(+6000) (+15000)
35100
14850
14850
(+20250) (+20250)
Surface de latelier
Tab4.13 : Rsum des rsultats

56
2011
4. VMS actuel de latelier (logiciel Systems2win)
57
III. Conclusion
Suite la ralisation et lanalyse de VMS dans latelier des accessoires
lectroniques de SIAME, cette entreprise a atteint un taux damlioration de la
productivit totale de 197.2%. Tout le personnel de SIAME est trs content de
ces rsultats. SIAME a dcid dappliquer VMS, Kaizen et SMED dans tous les
ateliers.
De mme, nous avons attir lattention des employs SIAME que LES
AMELIORATIONS NONT PAS DES LIMITES.
58
2011
Chapitre 5. Conclusion et
perspectives
Conclusion
Nous venons ainsi de prsenter un prototype damlioration continue de la

productivit dans une entreprise tunisienne SIAME. Une tude VMS est faite sur
latelier des accessoires lectroniques dans cette entreprise. Un premier chantier
Kaizen ainsi quune nouvelle mise en ligne des machines a donn un taux
4.86%.
25.7%.
damlioration de la productivit de
comme taux damlioration de
Un deuxime chantier Kaizen a eu
Nous avons alors utilis le diagramme Ishikawa pour identifier les sources de
gaspillages dans 5 M (Matires, Machines, Main duvre, Milieu, Mthodes). Pour
identifier les causes principales, nous avons utilis le diagramme de Pareto. Et comme
mthode de mise en ligne, nous avons utilis la mthode dantriorit.
Tout de mme, il est possible dappliquer ces outils et ces mthodes dans les autres
ateliers de la socit tels que latelier des disjoncteurs, latelier des compteurs
lectroniques et latelier des lampes
59
2011
Perspectives1 : Application de SMED dans latelier de

linjection plastique
Nous avons visit latelier de linjection plastique de SIAME, nous avons film
le droulement de changement de moule. Suite la visualisation de vido, nous avons
marqu plusieurs remarques :
Plusieurs dplacements (des va et vient en rien : many steps).
Plusieurs gestes et mouvements (des outils, des matriels) inutiles.
Plusieurs pertes de temps (Temps dattente inutile).
Le centrage de la nouvelle moule (entre moule et plateau) prend un temps

important, en plus il y a des mouvements inutiles.
De mme pour le temps de rglage : plusieurs essais, plusieurs

manipulations inutiles.
Lopratrice qui travaille rellement sur la machine, soccupe dautres

choses qui ne sont plus urgentes (elle aura d aider au changement de
moule).
Contrle qualit : 5 injections contrler pour stabiliser la production.

Chaque injection contient 6 pices => 30 pices rserves pour le
contrle cest trop !!
1. Conversion des oprations internes en oprations externes
ELIMINER TOUS LES MUDA.
Toutes les phases de prparation doivent tre ralises avant larrt de la

machine du produit A (avec lancienne moule).
Tous les outils utiliss doivent tre prs de la machine => PAS des
dplacements.
Il y a des oprations (par exemple le nettoyage du plateau) doivent tre

faites par 2 oprateurs.
Il faut optimiser le temps de centrage de la moule : faire des tiges dans le

plateau et des trous dans la moule ou linverse, cela qui facilite le centrage.
Remplacements des vis par des autres formes aidant gagner beaucoup
plus de temps.
60
2011
2011
Lopratrice qui travaille sur la machine doit intervenir dans le

changement de moule.
Pour le contrle qualit : il est suffisant de contrler uniquement 3 pices.
2. Schma de SMED
Produit A
Temps de changement de moule :

ETAT INITIAL : avant application
SMED
Contrle Qualit
TEMPS DE CHANGEMENT DE MOULE
Prparation -1
20
10
Dsinstallation
dancienne moule
Prparation1
(-)
(-)
40
Prparation 2
(-)
60
Installation du
nv moule
(-)
80
100
Ajustement du
nv moule
(-)
advise !
Prparation1 Prparation 2
Dsinstallation
dancienne moule
Installation du
nv moule
Ajustement du
nv moule
Contrle Qualit
! When the machine is stopped, we do just the necessary.

! Use hands and do not step.
! No Screw bolt.
61
110
Contrle Qualit
(-)
Application
n1 du SMED
Prparation -1
Produit B
Produit B
MUDA
Perspective 2 : Amlioration de la productivit dans

ladministration Tunisienne : Ministre de lindustrie et de
la Technologie
Unit de production
I.
1. Prsentation de lunit
Lunit pilote que nous avons choisi est la direction gnrale des
industries manufacturires. Dans cette direction, nous avons constat une charge
de travail norme et des dlais de traitement des dossiers qui dpassent le s limites
(dlais inacceptables par les bnficires : industriels, commerants, etc).
2. Objectif
Amliorer lefficacit et lefficience des services offerts aux bnficires :
-
Rduire les plantages.

faciliter la circulation des dossiers.
Rduire les dlais de traitement des dossiers en optimisant les flux.
Phase danalyse
II.
1. Identification de lenvironnement
Sachant que nous travaillons au sein dun ministre, nous allons essayer de
simuler ce que nous avons vu dans le cours, en remplaant :
-
Produit par dossier.

Machine par oprateur.
Dossiers (Produits)
Les prestations de services tudier sont les suivants :
FT : Fiche Technique.
AT : Admission Temporaire.
PF : Privilge Fiscale.
CC : Importation soumise des cahiers des charges.
AA : Approvisionnement en Acide.
Oprateurs (Machines)
Les oprateurs qui interviennent pour le traitement de ces prestations de
services :
M1 : Traiteur 1, Chef service

62
2011

-
M2 : Traiteur 2, Chef service

M3 : Validateur, Sous Directeur
M4 : Contrleur, Directeur
M5 : Approbateur, Directeur Gnral
2. Collecte de la documentation
Dans cette phase nous allons essayer de regrouper le maximum possible
de documentations ncessaires pour pouvoir analyser ce problme.
63
2011
i)
2011
Plan des locales
64
2011
ii) Circuits du traitement des dossiers

-
PF {M1, M4, M5}

AT {M3, M4, M5}
CC {M2, M3, M4, M5}
FT {M4, M5}
AA {M2, M3}
iii) Nombre de dossiers traits par an
Dossiers
Nbr/an
FT
~8000
AT
~6000
PF
~10000
AA
~12000
CC
~3000
III. Mthode de rsolution

1. Identification des ilots
Nous avons essay de faire drouler la mthode de KING
M1
M2
M3
M4
M5
PF
AT
CC
FT
AA
tape 0
65
2011
M1
M2
M3
M4
M5
18
13
30
30
PF
2^4
AT
2^3
CC
2^2
FT
2^1
AA
2^0
tape - 1
M4
M5
M1
M3
M2
2^4
2^3
2^2
2^1
2^0
PF
28
AT
26
CC
27
FT
28
AA
tape - 2
M4
M5
M1
M3
M2
30
30
24
PF
2^4
FT
2^3
CC
2^2
AT
2^1
AA
2^0
tape - 3
La mthode de KING s'arrte ce stade, on obtient deux ilots, comme le
montre le tableau ci-dessous :
66
2011
M4
M5
M1
M3
M2
PF
FT
CC
AT
AA
Si on veut rendre ces deux ilots indpendants, on doit ddoubler M3 & M2. Ce
qui n'est pas toujours vident; recrutement, comptence, etc.
2. Implantation en ligne
Nous avons essay dutiliser la mthode des rangs moyens :
i) pour le premier ilot :
M1
PF
M2
M3
M4
M5
AT
CC
FT
Total
rangs
des
13
Nbr
rangs
de
1.5
2.25
3.25
Moyen
67

ii) pour le deuxime ilot :
FT
M3
M2
Total
rangs
des
Nbr
rangs
de
Moyen
Rellement on ne peut pas concrtiser les rsultats obtenus car :

-
il est impossible au moins pour le moment de ddoubler un des acteurs,

dans notre cas M2 & M3 pour des raisons de rglementations au sein de
notre tablissement (recrutement, comptence, etc.).
On ne pas appliquer les mthodes d'implantation en ligne (organisation
taylorienne) pour les oprateurs reprsents, dans notre cas, par des
personnels htrognes en terme de fonction tels que directeur gnral,
directeur, sous directeur, chef de service, etc.
On va essayer donc de proposer une optimisation dudit problme en

rapprochant les oprateurs, dont circule entre eux un trafic important.
68
2011
2011
Organisation Pr-optimisation
Le schma ci-dessous prsente le flux des donnes des dossiers circulants :
69
2011
Organisation Post-optimisation
Le schma ci-dessous dcrit la rorganisation de flux des dossiers dont le but est de rduire le dlai de retard :
70
Bibliographie
ARNOULT P., RENAUD J.,
Flux de production : les outils damlioration, AFNOR, 2003.
ARNOULT P., RENAUD J.,
Les Niveaux de planification, AFNOR, 2003.
A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET,
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B. Keyte and D. Locher,
The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004.
BENICHOU J., MALHIET D. ,
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Value Stream Mapping, Formation, Universit de LAVAL.
DURET D., PILLET M.,
Qualit en production De lIso 9000 Six sigma, Les ditions dOrganisation, 2001.
ERSCHLER J.,
Organisation et gestion de production, Herms Science, 2001.
GEORGES M. L.,
Lean Six Sigma, McGrow-Hill, 2002.
GODDARD W.,
Dcuplez la productivit de votre entreprise par le juste--temps, dition du Moniteur,
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Rmi BACHELET,
Les outils des mthodes de rsolution de problmes :Le diagramme cause-effet, mars
2011.
M. Rother and D. Shook,
Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1999.
71
2011

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Ministre de lEnseignement Suprieur

Projet de Fin dEtudes

Amlioration continue de la productivit dune

Responsable Entreprise : Ikeda KATSUTOSHI

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Dans un systme conomique en tat de crise, le besoin de diminuer les

mmoire retrace l'ensemble de mon exprience pass chez SIAME

(Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques) au cours de mes 6

In an economy in crisis, the need to reduce costs and improve productivity is

memory covers my experience in SIEE (Society of Industrial and

Electrical Equipment) during the 6 months of my project.

VMS study is done on the workshop of electronic accessories in this

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Prsentation de VMS .................................................................................................. 11

La production Valeur Ajoute .............................................................................. 12

Ralisation VMS ......................................................................................................... 12

Dmarche suivre .................................................................................................. 12

tapes de ralisation du VMS ................................................................................. 13

Analyse du VMS ..................................................................................................... 19

Techniques damlioration continue........................................................................ 19

Outils dapplication de Kaizen ................................................................................ 26

Chapitre 3. Prsentation de SIAME .................................................................................... 32

Prsentation SIAME ............................................................................................... 32

SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives ............................................................. 33

Diagramme SWOT de SIAME ........................................................................... 35

Chapitre 4. Mise en place des mcanismes damlioration continue de la productivit

Ralisation VMS dans latelier des accessoires lectroniques ........................................ 36

Famille de produits ................................................................................................. 36

Analyse de droulement .......................................................................................... 39

VMS de ltat initial de latelier ( laide de logiciel Systems2win) ............................ 40

Analyse de VMS ......................................................................................................... 41

Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 41

Diagramme de Pareto ............................................................................................. 44

Rsolution des problmes dimplantation et de stock en cours ................................ 46

VMS actuel de latelier (logiciel Systems2win) .................................................... 57

Chapitre 5. Conclusion et perspectives ................................................................................ 59

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Tables des figures

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Liste des tableaux

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Chapitre 1. Introduction Gnrale

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Ministre de lindustrie et de la Technologie :

Nous effectuons ce projet au sein du ministre de lindustrie et de la

Sensibiliser les oprateurs conomiques aux mthodes de Management de la

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Ce programme financ par un don de lunion europenne, sinscrit dans le

Un projet de coopration dans le domaine de lamlioration de la qualit et de

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Chapitre2. VMS (Value Mapping

quelles sont les tches excutes,

Amlioration continue de la productivit de SIAME

2. La production Valeur Ajoute

La Production Valeur Ajoute (PVA) permet de Convertir le besoin du

Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur

II. Ralisation VMS

Amlioration continue de la productivit de SIAME

2. tapes de ralisation du VMS