Cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y
valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado
al mbito restringido de una organizacin, institucin,
administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto cultura se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).[1]

dor hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o

abandono voluntario.[6] Los estilos de liderazgo y toma de
decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales[7] as como las conductas emprendedoras.[8]
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida,
sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).

1 Modelos tericos

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el
idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como
la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y
reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta,
ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especcas que inuiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios,
especialmente en el campo de las organizaciones.

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento

organizacional, quiz sean los trabajos de Zarko Butrich
(1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en
la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de
una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en
delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque
con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn
pases...

Estos elementos simblicos se maniestan en todos los

niveles y departamentos de la organizacin, desde las
relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin.[2] Mediante los elementos simblicos de
la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor

en cinco grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales

frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de neLos supuestos implcitos y explcitos que los miembros cesidades grupales.
tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus
dentro de la organizacin,[3] permiten hallar diversos integrantes aceptan una mayor o menor distancia y digrupos de trabajo dentro de la organizacin que mani- ferenciacin entre las personas que tienen el poder y el
estan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso resto.
de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura
que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas
enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema
(masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminiy pueden competir por imponerse a otras como parte de
dad).
los juegos de poder tradicionales que se maniestan al
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la
interior de las organizaciones.
cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el
establecidos.
comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en
los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por
ms la cultura existente.[4] Tambin tendr efectos sobre su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo
los procesos de retencin y rotacin voluntaria,[5] de ma- los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no
nera que en la medida que haya una mayor correspon- puede ser tomado como una representacin de la totalidad
dencia entre los valores de los trabajadores y la cultura de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha
organizacional, mayor ser el compromiso del trabaja- por algunos autores en grandes categoras enmascara las
diferencias que existen entre pases.
1

e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la

organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta
la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin
Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el
poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y
judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias
del poder legislativo integran la nocin de Administracin Pblica (como las empresas estatales), a la vez que
pueden existir juegos de Administracin General en los
otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.3

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL [10]

etnocntrica[9] o culturocntrica, pues se tiende a pensar
que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La denicin ms aceptada de Cultura Organizacional
es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de
premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron sucientemente bien a punto de
ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas
a nuevos miembros del grupo como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)

La cultura laboral se puede medir de forma manual en

las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que
faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o AcLa nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores sendo, herramientas que facilitan el proceso de captura
de la educacin pblica, as como a los profesionales de de informacin y generacin masiva de reportes.
los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal.
Se discute, en cambio, si la integran los servicios pbli- 3 Funciones de la cultura organizacos prestados por organizaciones privadas con habilitacional [10]
cin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades
estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin
judicial del Estado.
INTEGRA LA SOCIEDAD

Tipos
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se
encuentra convencido de los valores y creencias de
la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura dbil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a
travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento

grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por
Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas
estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivacin para informarse sobre
alternativas reales de accin. ste es un estado en el cual
la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al
pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte conanza en una
gura central y carismtica, o cuando hay en la base de la
identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conictos). De hecho el pensamiento grupal es de
los grupos. Los miembros desaantes son rechazados o
vistos como una inuencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como

Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna

sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin
pblica.[11] Cultura administrativa -[12]
Para competir en el mercado y para actuar
consecuentemente.[13] Cultura corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con
valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa.[14] Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los
empleados de una empresa.[15] Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que
es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.[16] Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en
el moldeamiento de sus organizaciones pblicas.[17]
Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen
en la denicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.[18] Cultura
poltica
Permite establecer criterios y reglas de accin para
un mejor desempeo de las organizaciones en lo
social[19] Cultura social

3
Enfrentar problemas de adaptacin externa e inte- Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura orgracin interna en las organizaciones.[20]
ganizacional en la administracin pblica. bobotes esa t
Ediciones cooperativas
Ensear a los nuevos miembros de la organizacinHarzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of
el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir
country of origin and universal contingences on internaproblemas relevantes a la organizacin.[21]
tionalization strategies and corporate control in multina Moldear a sus miembros y establecer los parmetros tional enterprises: worldwide and European perspectives.
de conducta en la organizacin o al entrar en relacin Organizational Studies, 24, 187-214.
con esta.

Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: international dierences in work-related values. Beverly Hills,
Denir lmites, estableciendo distinciones entre una CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimenorganizacin y otra.[22]
sion on decision making: Denmark and France compared.
Journap of Managerial Psychology, 16, 404-423.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros
Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee
de la organizacin.[23]
retention. Academy of Management Journal, 1036-1056.
Facilitar la traduccin, articulacin, identicacin e
interiorizacin de los objetivos generales, respecto a
los objetivos compartimntales e individuales en la 5 Notas
organizacin.[24]
Tender a ser un silencioso sistema de control
comportamental.[25]

[1] Bretones y Maas, 2009

[2] Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977
[3] Jay, W. Lorsch, 1975

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea

numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de denicin de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de
un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad
del sistema social.

[4] Daz y Rodrguez, 2003

[5] Sheridan, 1992
[6] Bretones y Gonzlez, 2009
[7] Schramm-Nielsen, 2001
[8] Bretones y Silva, 2009
[9] Barone, Switzer, J.Y.

Bibliografa

[10] Chica, 2008

[11] Guy Peters (1999)

Bretones, F. D. y Gonzlez, M. J. (2009, en preparacin). [12] Chica, 2008

Well-being, values and responsibility among a sample of
[13] Toca (2005)
Mexican workers.
Bretones, F. D. y Maas, M. A. (2008). La organizacin [14] Toca (2005)
creadora de clima y cultura. En M.A. Martn. y F. D. Bre- [15] Urrea: 2000
tones, Psicologa de los grupos y de las organizaciones.
[16] Peters 1999
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Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, [17] Peters 1999
educacin y comportamiento emprendedor. En F. D. Bretones (coord.) Comportamiento emprendedor en el mbito [18] Peters 1999
universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de [19] Peters
la Universidad de Granada. pp. 93-109.
Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008
Daz Bretones, F. y Rodrguez Fernndez, A. (2003). Seleccin y formacin de personal. Granada: Editorial de la
Universidad de Granada.
Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and Society, 2, 141-151.

[20] Schein 1988

[21] Schein 1988
[22] Etkin y Schvarstein 1992
[23] Etkin y Schvarstein 1992
[24] Etkin y Schvarstein 1992

[25] Etkin y Schvarstein 1992

Robbins,Stephen. Comportamiento Organizacional, 8a.

ed. PRENTICE HALL, Mxico, 1999. esto es pura mentira

Vase tambin
Fundacin Universidad-Empresa de la Universitat
de Valncia#Ctedra de Cultura Empresarial
IBM#Cultura empresarial
Microsoft#Cultura de negocios
Southwest Airlines#Cultura corporativa
Metro de la Ciudad de Mxico#Identidad corporativa
Cultura ciudadana y administrativa pblica en Colombia
Arquitectura corporativa (en:Corporate architecture)
Imagen corporativa
Marca corporativa
Identidad corporativa

VASE TAMBIN

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

7.1

Texto

Cultura organizacional Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional?oldid=94548865 Colaboradores: Sabbut, Julian

Colina, Taichi, Yrbot, BOT-Superzerocool, Oscar ., FlaBot, BOTijo, Folkvanger, Comodus, CEM-bot, Dorieo, Thijs!bot, Panobis, ngel
Luis Alfaro, Isha, Chien, Kved, Segedano, TXiKiBoT, Gustronico, Humberto, Plux, Jmvkrecords, Dhidalgo, Soniaxapelli, Matdrodes,
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Waka, WikitanvirBot, MetroBot, Elvisor, Gomezvite, Addbot, Jarould, Ks-M9, Juan Jos LARIOS y Annimos: 101

7.2

Imgenes

7.3

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