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PLANEACION
,
ESTRATEGICA
,
,
.
EN EMPRESAS PUBLICAS
Matthas sachse
i
,
DUB[JiJ
INSTITUTO TECNOlGICO
AUTNOMO DE MXICO
:~:t~
Catalogacin
en la fuente
5ach5e, Matthas
Pfaneac/6n estratgica en empresas pblicas ..
M)(}co.' Tri11as.' ITAM, 1990 (reimp. 2007).
224 p. 11.: 23 cm.
Bibfiografia: pp, 217-218
Incluye tndices
ISBN 978-968-24-3071-8
l. Administracin pblica'
D- 350'S714p
le-
Planeacln. /. t
HJ192'53.6
1867
Prefacio
La presentaCin y
dlsposicl6n en conjunto de
PLAN~ACIN ESTMTGlCA
EN EMPRESAS PBLICAS
son propiedad del editor.
Ninguna parte de e.5ta obra puede ser
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(Q 1990,
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Reg. nm. 158
PrImera edicin 05
15BN 978-968-24-3071-B
~(OM, OE, 5T, 51, SAl
Reimpresin. 2007
Impreso en Mxico
Prlnted In Mexico
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Impresora Publimex, 5. A.
8M2 80 XSS
~No c:\un desperdicio de papel agregar otro libro a la creciente ola de ttulos sobre planeacin estratgica? lNo incrementara un nuevo libro an ms
la confusin generada por estas innumerables publicaciones que ya saturan
estanteras con volmenes nunca ledos sobre planeacin estratgica!
Buscando desesperadamente una excusa medio creble, lleg a mi cabeza
la siguiente justificacin: como no quedaba n:.tda por decir respecto a la planeacin estratgica en pases industrializados, ni acerca de organizaciones sin
fines de lucro despus de que Kotler haba dicho todo, descubr alegrememe
un segmento todava inexplorado, iPor qu no empujar los lmites del saber al
escribir una innovadora obra sobre planeacin estratgica en empresas pbli.
cas de pases en v.s de desarrollo?
Sin embargo, me sigui molestando durante la elaboracin del'presente
libro: ~habr suficiente mercado como para hacerme famoso o por lo menos
para cubrir los costos de impresin? Mi contestacin, como experimentado
consultor en materia de planeacin estratgica en empresas pblicas, podra
ser fls" o "no" o tal vez un: "claro", "quin sabe".
Debe haber un sinnmero de adictos a la planeacin estratgica en este
mundo desesperados por adornar sus colecciones con un nuevo libro terico.
Pero el libro no est dirigido al terico, aunque lo invito cordialmente a leerlo.
Todas las sugerencias, avisos, insinuacones, pautas, procedimientos y adver.
tencias mencionadas estn basadas en mi experiencia durante los procesos de
discusin, elaboracin e implantacin de sistemas de planeacin con ejecutivos de empresas de pases en vas de desarrollo. Por lo tamo, este libro est
dedicado en primera instancia al tomador de decisiones en empresas pblicas
que busca perfeccionar sus modelos de planeacin y fomeotJ.r el pensamiento
estratgico.
Calculando framente, pens que el ejecutivo de una empresa pblica ni
siquiera abrir. un texto escrito sobre planeacin estrategica en el sector pbli.
co. Optara por permanecer analfabeto en materia estratgica en lugar de
invcstigilr, si acaso, tllgunos de los conceptos propuestos por la teora de planeJ.cin en el sector privado que podran posiblemente mejorar la operacin
"
I
~
,PRfFAClO
lJ[
ndice de contenido
5
Prefacio
Cap.!.
Introduccin
Dimensin de la empresa pblica, 10. Empresas privadas y pbliCJS.DiferenciJs y similitudes, [l. ~Qu signific] empresa pblica?,
12.
Cap. 2.
Cap. 3.
43
Cap. 4.
Estrategias de mercadotecnia
Estrategias de los instrurnentos de mercadotecnia, 58. Estnltegias
de integracin de productos, 58. Estrategias de integmcin de mercados, 59. Estrategias de concentracin, 60. Estrategias de integra-cin, 61. Estmtegias de diversificacin, 63. Estrategias de retiro,
65. Factibilidad de estrategias de mercadOtecnia en las empresas
pblicls, 68.
55
Cap. 5.
Estrategias financieras
Estr<ltegias financieras para m<lximizar la utilidad, 72. Estrategias
para optimizar la utilidad, 74. Integracin como estrategia financiera, 75.
71
Mt:\JCU
13
Cap. 6
Estrategias de produccin
Estrategias de produccin para maximizar la utilidad 77. Estrategias de produccin para optimizar la utilidad 82.
77
Cap. 7.
86
Cap. 8.
Planeacin t.ctica
Anlisis de los factores del medio ambiente, 107, Anlisis de los
factores imernos Icapacidadesl, 140. Polticas inmortales l42.
107
Cap. 9.
144
146.
Preguntas generales
Bibliografa
ndice analtico
NDICE DE CONTENOO
1
Introduccin
152
164
211
217
219
Desde el inicio de la administracion de cmprcsas como disciplina aC~ldmica el desarrollo y la implantacin de nuevas teorels se efectuo de maner,l
casi exciusiv,:l en organizaciones privadels. En retrospectiva, las teoras de
administracin de empresas parecen eStclr hech.ls ella medida par.1 corporaciones privadas con fines de lucro. Este desal:rollo unilater.d se puede explicar por lo menos en parte: el tamelo del sector publico era Illodesra y poco
digno de ser ramado en consideracin dados sus objetivos y tareas plrticll(ares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo p<lrticularcs en el
presente, pero ya no existe el fenmeno de un sector pblico modesto, sobre
todo en pases en V"lSde desarrollo.
Al final de los ~lii.ossesenta, el sector publico descubri los beneficios de la
administracin de empresas debido <1un mayor nmero de restricciones! tales
como limitaciones presupuestales y una creciente respons,lbilidad en el bienestar pblico. Al mismo tiempo, los acadmicos descubrieron que CXtra.lmente muchs empresas pblicas se parecan a las empresas tradicionales,
orientadas a la generacin de utilidades. El resultado ms inmediato de eSte
encuentro fue probablemente el n,lcimiento de la administracin pblica
como disciplina universitaria.
A pesar de esos esfuerzos hay una serie de temas que no se haban
explorado hasta hace poco tiempo entre ellos la planeacin estratgica y la
mercadotecnia. Ninguno de los dos fue considerado crucial para la gestin
exitosa de una empresa pblica. Si acaso exista cierta comprensin s.obre la
neeesid.ld de planear estratgicamente,
no fue as con (a mercadotecnia ni
con las cuestiones acerca del liderazgo.
La virtud ausencia de estos temas dentro de I~
empres.l pblica caus una
brecha peculiar entre las responsabilidades a lar~o pl<lzo del ~obiemo como
proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realiz~lr estas responsabilidades eficazmente. Todava los oficiales gubernamenwles se sienten incmodos ctwndo se trata de mercadear estrat~icamente sus productos, particularmente cuando estin acostumbrados a actuar en condiciones de monopolio
en un .cltllbiente proteccionista. Los funcionarios aprecian 1.1ptme<1cin eStrl.
9
Cap. 6
Cap.,?
NDICE DE CONTENIDO
Estrategias de produccin
Estrategias de produccin para maximizar la utilidad, 77, Estrategias de produccin para optimizar la utilidad, 82.
77
86
Liderazgo en empresas pblicas 87. Liderazgo y poder} 88. liderazgo situacional y la formulacin de estrategias 94. Estrategias
bajo un estilo dictatorial-paternalist3,
95. Estrategias ba.jo el estilo
humanista-participativo,
102.
Cap. 8.
Planeacin tctica
Analisis de los factores del medio ambiente 107. Anlisis de los
factores internos (capacidades), 140. Polticas inmortales, 142.
107
Cap. 9.
144
146.
1
Introduccin
152
164
211
217
219
Desde el inicio de la administr:lcin de empresas como disciplina acadmica el desarrollo y la implantacin de nuevas tearias se efectu de manera
casi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, Las teoras de
administracin de empresas parecen estar hechas a la medida para corporaciones privadls con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se puede expliCelrpor lo menos en parte: el tamao det sector pblico Cfa modesto y poco
digno de ser tomado en consideracin, dados sus objetivos y tdreas paniculares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo particulares en el
presente, pero ya no existe el fenmeno de un sector publico modesto, sobre
todo en pases en vas de desarrollo.
Al final de los aos sesenta, el sector pblico descubri los beneficios de la
administracin de empresas debido aun m~1yornmero de restricciones, tales
como limitaciones presupuesta les y una creciente responsbilidad en el bienestar publico. Al mismo tiempo, los .lcdmicos descubrieron que cxtralmente muchas empresas pblicas se parecan el las empresas tradicionales
orientadas a la generacin de utilidades, El resultado ms inmediato de este
encuentro fue probablemente el n<lcimiento de la adminisu;:lcin pblic<l
como disciplinel universitariel.
A pesar de esos esfuerzos, hay una serie de temas que no se habeln
explorado hasta hace poco tiempo entre ellos la planeJcin estratgica y la
mercadotecniJ. Ninguno de los dos fue considerado cruci~J para la gestin
exitosa de una empresa pblica. Si acaso existia. cierta comprensin sobre la
necesidad de planear estratgicamente,
no fue as COn 1<:1 mercadotecnia ni
con I;as cuestiones acerca del liderazgo.
La virtud ausencia de estos [em"lSdelHro de la empresa pblica caus una
brecha peculiar entre las responsabilidldes a largo plazo del gobierno COmO
proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realizar estas responsa.
bilidades eficazmeme. Todava los oficiales gubernamentales se sienten incmodos ctltlndo se trata de mercadear estratgicamente sus productos particu.
lanncntc cuando estn acostumbrados a actuar en condiciones de monopolio
en un <lmbiente proteccionista. Los funcion<lrios aprecian 1.1 plane:lcin cstra.
9
c.
10
CAP,
t.
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'J
INTRODUCCIN
mente
el
el
ltimo! constituye sin duda uno de los mis importantes objcri\'os de 1<1
empre-
sa pblica.'
DIMENSIN
DE LA EMPRESA PBLICA
tivas apropiadas.
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I Nu SI: lI...
bt: pcrd ..r de vhuljue, incluso 1;1Cll1pn:S;1 publica m:is tJrient~d:1 al hicnl"St~r pllbJicu tiene ltU ..
formular ohietivm pr~cisosd~ utilidad pua fin~s de una dic:i~nte asignacin de los recursos, Vunse tambh!n
J y !\.
:z EIl:Slutlio c:mpil"ltll t1c:1c::Ipilulo II permite' un:1 visitin dct3Jl:ltJ:I de' los p:ltronc:s tic:pJanc~dn I:StI'~t(J:i,
C:I tll! bs emprCSlS pubhcas e[l Nisl~ en das dI." dl."~:lrTCIll11.
11
plazo en lugar de a Jargo plazo, dado que las ltimas no pasan por el proceso de toma de decisin de la administracin
por ejemplo antes de las elecciones ..1
Habr que comparar las diferencias entre el sec[Or pblico y privado con
las similitudes. Existe, sobre todo, una gran variedad de semejanzas operativas, organizativas y estructurales. De hecho} una pLanta federal} por ejemplo una industri<l de energ<1elctrica, est operada bajo l<1smismas re~l)s
COmo una corp0fi.lcin privldil. La receptividad para adopt<1r nueV<1Stcnicas como planeacin y mercildotecnia aumenta en la medidJ que una empre.
Sil
cupi(ulus
~
~
12
.~
'J
CAP. ,. INTRODLCCN
QU SIGNIFICA
EMPRESA
2
Principios de planeacin
estratgica en empresas pblicas
de pases en vas de desarrollo
PLANEACIN
ESTRATGICA
EN PASES
EN VAS DE DESARROLLO Y EN PASES
INDUSTRIALIZADOS
PBLICA!
lrnicameme una de las razones ms fuenes para no trabajar con planeacin estratgica en empresas federales es meramente psicolgico. El termino
"empresal' se US<.1 por lo regular en el sector privado; la gente se siente incmo-
da hasta de contemplar la dimensin empresarial de cualquier funcin gubernamental, puestO que el trmino "empresa/! esta percibido como sinnimo de
utilidad y lucro. De esta maneral se olvida que el trmino debe emplearse
cuando las tres funciones bsicas: insumo, tntnsformacin y resultado estn
combinadas y dirigidas hacia un cliente. ASun hospital es una empresa donde el paciente es su consumidor y la salud su producto. El cliente de una escuela pblica es el ,dumno y los conocimientos O la educ<1cin representan el pro-
ducto.
.....,
I."n;n
.:mplciluu$ de
La abundancia de bibliografa sobre planeacin publicada en los ltimos aos y el creciente nmero de consultores, seminarios, y sistemas de
planeacin, causan 1Climpresin de que esta disciplina representa algo nuevo en el contexto de la administracin. Es un hecho que los ejecutivos nunC<1
dedicaron tanto tiempo al estudio y al diseo e implClntacin de modelos
de planeacin estratgica como en los ltimos diez o veinte aos. Pero
tambin es un hecho que la planeacin no merece el .1tributo de "nueva
ll
por la popularidad
adquirida recientemente.
que si hubo sistemas de planeacin estratgica en todas las pocas del pasado.
Uno de los modelos ms elaborados con un diseo comparable a la planeacin
de grandes corporaciones de nuestros das tiene ms de 2 000 aos de antigedad. Cuando Aniba] planeaba conquistar Roma, inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio
ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar
las t.icticas proyectos y pasos por seguir. Esto es exactamente el mismo proce-
y reinventados
de sistemas
r.
16
Planeacin
de objetivos formales
Planeacn
Planeacin
de la planeacin
Funciones de la planeacin
Con lo anterior solamente se indica para que sirve la planeacin, pero no
se explica rod;:lva cmo sirve. Adicionalmente, habr que mencionar las funciones de la planeacin. Un sistema de planeacin estratgica tiene que satisfacer las exigencias de todas las funciones que se mencionan i:l continuacin,
aunque se tr<lslapen parcialmente ..1
Funcin de seguridad
Debe asegurarse el futuro de la organizacin, as como detecwrse y cuantificarse los posibles problemas y riesgos. Para el proceso de toma de decisio.
H:1br.(jUt' ell!.ll i:.;u (jtiChaSl;1 Ul1;! cmprt:~;1pblic:I lotalmente
urit'nt:ioa h:ll:inIn pmtlucciull lit' Stnoi.
cius sut:iaks I;sta ubJ~;da a lurmubr Obit'lnls l:bnJS (It:ulilidlltl, cun Ij finlllid;ld de h:lLOCr diciC'ntt' d uso J~su~
rt:t.:UTS()S.
l;l\ comu ~l:nplic:l en lus c:lpitulus .3 \' ~.
:\ Vase Hil!, Wilhdm. Ulllcrm:/JJIlUIl}l:SpIIIllUJlJl..Sall\Jl1lun~ 111le'.chcl.$lunx:m, 1971.
--.....
J
J
REQUISITOS GENERALES
17
nes, tienen que anticiparse los desarrollos potenciales que tendrn efectos en
cuanto al logro de los objetivos.
Funcin de orden
Las influencias externas que afectan a la empresa deben armonizarse
Con los objetivos internos. El desarrollo de una empresa pblica no se puede considerar como autnomo, independiente
de la situacin poltica y
econmica.
Funcin de coordinacin
Los objetivos parciales de las reas funcionales de la empresa: produccin,
ventas, personal y finanzas deben armonizarse de tal manera que se alcance el
objetivo principal ptimamente.
Funcin de identificacin
La planeacin se debe configurar como proceso parcicipativo que resulta
de la colaboracin de todos los integrantes de una unidad de plancacin ..i Con
ello, se asegura que el individuo se indentifique plenamente con los objetivos
parciales, as como con el objetivo principal.
Funcin de optimizacin
Las contradicciones de los objetivos formales lutilidad, participacin
en el merc<ldo y seguridad; as Como los conflictos de intereses entre las
diferences reas de la empresa' pueden contrarrestarse
principalmente
por
la neutralidad de la planeacin y asegurar asi el empleo ptimo de recursos
disponibles.
Funcin de innovacin
Planear significa preguntarse por el futuro. Es la bsqueda sistemtica
de nuevos caminos desarroilos ideas y conceptos. La planeacin representa el instrumenro ideal en cuanto a la investigacin e innovacin enfocada.
l
Funcin de flexibilidad
La planeacin estratgica no debe convertirse en su propio fin. Un sistema debe tener suficiente margen para la adaptacin a factores imprevistos.
.i
14
i:!
.1 .. I'JIf0S
15
G(r-lfRAlfS
de la planecin
Planeacin de la misin
Ddinl,.' cules valores morales, ericos y econmicos prl.'tende la org;.lniz;lcin, qu filosofia la motiva y ClI:.iJrepresenta el ltimo y m;s cllto objetivo de
h\ misn1i.I, respecto J. sus mercados y productos.
1ll~'llt"
as
d dep~rla.
---
-1
18
REQUISITOS GEI\fRAlES
19
Marco
de informacin
Fuentes de informacin
1. Informacin
interna:
en el capitulo
10.
20
CAP. 2. I'R~OPI05
DE PLANEACIN
P10neacin
I---~.I
Eecucin
_1
Control
Retroalimentacin
FIGURA 2.1. Ciclo de planeocin.
I Medio ambiente
Oportunidodes
1
Problemas
+
+
Fuerzas
Debi~dades
1
Capacidades
REQUISITOS ADICIONAlES
21
(debilidadesl. Lo mismo ocurre con el mnbiente o sea con los factores exter.
nos: las oportunidades acercan a la empreS.1 a los objetivos y los problemas los
alejan.
REQUISITOS ADICIONALES
PARA UN SISTEMA
DE PLANEACIN
EN EMPRESAS PBLICAS
DE PASES EN VAS DE DESARROLLO
Los supuestos bsicos tr,nad9s en l,} segunda secc;n tienen validez
para todo sistema de pblneacin. Estos son independientes de las condiciones panicul,lJ'es de una empresa fgr.lnde o peque1a, privada O pblica,
lucrad".l o sin fin de lucro). Igualmente son independientes de las condi.
ciones del pais en el que se encucmre la empresa (pas industrializado o en
vas de desarrollo, competencia de merc"ldo, etc.]. Sin embargo, si se dese.l
desarrollar un modelo de planeacin que tome en cuent.\ las circunstancias
panicu1<lrL'S de los pases en vi<ls de desarrollo y de sus organiz.lciones
pblicas, ~(' tendrn que introducir a las bases antuiormcnte
mencionadas
;:llgunas ('xi~cncias complementarias.
'
Levantamiento
de datos
y ciclo de planeacin
22
de contingencia
del sistema
de planeacin
Sencillez
23
del sistema
horizontal
Ciclo vertical
El modelo debe disponer de una profundidad mnima de planeacin
como: planeacin de la misin planeacin estratgica, planeacin tctica y
operativa. Fcilmente se pueden imaginar ms pasos pero no menos. La
vinculacin de estOs pasos en si misma forma el ciclo vertical.
Introduccin
polietpica
7 Vt'lIse
el l(ln;l .Unidad(s
d( plan(adn"
en d capitulu
10.
!
,
24
Planeacin
REG\.I1S1l05 ADICIONAlES
10.
25.
Princip<llmente las organizaciones pbliC<lSde pases en vas de desarrollo tienden <lpercibir a 1<1plane<.lcion como una tcnica nueVJ y adicional.
Pero la planeacin fructfera es mucho ms que eso es el arte o la filosofa de
adminisH.1f un~l empreSl bljo un PUntO de vista de los posibles aconte.
cimicn[Qs futuros. Oc igual manera, la mercadotecnia no es una tcnica,
sino \.111<1 filosof~1 adlllinistl".uiva desde el punto de vista de los deseos del
consumidor. Quien concibl b planc\cin como tcnica, la rechazar despues de 1<1
primer.l desilusin, porqlll':: le falta una comprensin ms profunda de sus propsitos. No es si~mpre Lcil explicar alas directivos de empresas pblicas este cH~ictcr filosfico; mientf<1s que este puma no sea
~lsimil.1do, la pl<lneacin no puede funcionar plenamente.
U n sistema de planeacin
estratgico para empresas pblicas
de paises en vas de desarrollo
Se han mencionado hasta Jqu una serie de elementos generales yespecificas. Con estos elementos en b mente, se podra ahora disei1ar un sistcma que
cumpla con dichos requisitos.
El mudelo aqu descrito tiene las siguientcs c<1facterstic.1S:
Se lra[j de un concepto sencillo y completo.
Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.
Puede utilizarse en cU.1lquier nivel jerrquico.
BrindJ b~lses para planeacin de comingcncias.
Vincula <lUtomeiticamente la pi:Jne~lcin cstratgiC<l con la operativa.
Puede utilizarse a corto o a largo plazo.
Se ha aplicado con xito en una serie de organizaciones mexicanas desde
hace v<lrios afios.
En la descripcin del modelo se examinarcin sil11ult<ne~llnente conceptos y tecnicas y se incluirn tambin varios formatos que h:1n mostrado ser
pnrticubrmemc
pl"c[icos.
Determinacin
como filosofa
l.
B
FIGURA 2.3. E5qvemo de ploneocin 1
26
Fijar la misin de la empresa es sin duda el capitulo ms dificil de la planeacin. Para ello hay varias razones que se van J ver a continuacin.
1. Incluso en la bibliografa avanzada se brindan, pocas indicaciones
sobre el signficado de la razn de ser. En los Estados U nidos, pas clsico de la
planeacin, slo el 30% de las empresas que trabajan con planeacin establecen este punto en forma explcita.
2. La razn de ser representa para la empresa el ms alto o ltimo objetivo/ sobre el cual se construye en todos sus pasos, la planeacin. UnJ fijacin
incorrecta de este punto neurlgico, aunque sea slo parcial} tiene forzosamente que llevar a una planeacin incorrecta en sus fases siguientes.~
3. Los participantes de una unidad de planeacin deben estar completamente de acuerdo con la misin por ellos definida para garantizar una total
identificacin con la misma.
4, Es extremadamente importante entender que no se tra.ta de una deci.
sin futura sino de una decisin actual para el futuro.
TCNICA
de las estrategias
'I'O
.~
9 Vitue capitulo 3.
27
CONCEPTO
CONCEPTO
Determinacin
de
El primer pelSOde la concrecin de la misin es la formulacin de las estr<1tegi.ls. Los participantes de ht unidad se preguntJn: lIiCmo podemos alcanzar la misin;lI. Las estrJtegias tienen el significado de "grJndes caminosll que
en su conjunto y llevadas .1C<lbocon exito, permiten el cumplimiento de la
misin.
TCNiCA
28
lo misin
Los
enfatizo
deben formulor:
eSlroleglm
se
Coservodoro en vas de
consolidacin,
maduro, profesional,
anolicO, vielc, reactiva, pmivo.
Estabilidad
Utilidad
creativo.
Crecimiento
inmaduro.
A posfen"ori
ADICIONALES
29
Determinacin
RfQl~S1TOS
de las tcticas
de manera
esquentica
la determinacin
de las
A priori
'.\,..~
o prion y o posleriori,
iCuntas
estrategias
se requieren!
Hay que formul<lr por]o menos dos estrategias, sin embargo, no hay que
formular ms de cuatro estrategias para un lapso detenninldo
de plill1c.acin, Cuando se definen ms de CUiltrO estrateg-ias en realidad no se tiene
ning1Jna. Una unidad de planeacin simplememe no puede concemrarse en
siete o doce estrategils pero s en tres o cuatro. JI
No importa cumas estrategias se propongan tentativamente
en la fase
de discusin lo que s es importante es priorizilr para que se queden nicamente las ms importantes
de un periodo de pltneacin y as respaldar 1<1
misin correspondiente.
Se exige la limitacin del nmero de estra.tegias
para fomentar la. concentr;lcin
en lo esencial. Una vez terminado el periodo de planeacin se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las ya. existentes.
If) Lo~ d~me:rUus 4ue: re:presenl:m d pruposiw de un~ empresa se expli~an en eJ capitulo J.
1I Esw coinciue: ple:n:llue:nte wn la~ ~ugt'rel1d.ls Je Peta Drud:.er en su libro M(Jnllgemem.
,.
!"''"<>9"~'
l','
fIGURA
,~~:'"
CONCEPTO
TCNICA
Vl!d:e
l'!
f:lCWl\.'~
30
estructuracin
de un marco de conceptos
siguiente! por ejemplo:
como el
E ~O
I 6~
zi ~
. I r-
CJ
~.g
o .c
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l;;
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.11E
Despus de haber detectado todos los factores de influencia PMa un periodo determinado de planeacin, hay que cuantificar los mismos para poder
juzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuracin de la lista puesto
que se deberan contemplar nicamente los factores realmente importantes
por razones de simplificacin y concentracin.
Los factores de influencia y sus efectos se pasan a las listas de problemas y
oportunidades, Como se muestra en la figura 2.7. Ahora se puede pasar a
formular las tcticas correspondientes teniendo en mente otr<l.vez las estrategias. Si se trata de un problema la tactica contesta a la pregunta: Cmo
podemos disminuir O eliminar el efectO del problema~. Si se trata de una
oportunidad, la tctica contesta a la pregunta: lIiCrno podemos aprovechar
el efecto de la oportunidad?".
2. Anlisis de capacidades. En cierta medida, las capacidades represen.
tan lo opuesto a los factores del medio ambiente puesto que son f2ctores
nte,rnos de la empresa y como consecuencia estn bajo el control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto al
logro de las estrategias fuerzas! o una influencia negativa debilidadesl. En
primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas,
como propone la figura 2.8.
Las tcticas comestan ahora a la pregunta: {/Cmo podemos mantener
o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una debi-
""'
...c: c: ...
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""-C. a
.::;
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v.2
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REOUlsn05
Determinacin
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Las uicticJ.s sirven, a su vez, como n~xo con los proyectos, lo que significa
que los proyectos son una etapa rns en la labor de concrecin de la razn de
ser. Por consecuencia la pregunta es ahora: 1'~Cmo podemos hacer que sean
oper<ltiv<lslas t<icticas?" y la respuesta son los contenidos de los proyectos. De
esta manera, se logra una armonizacin entre proyectos y estrategias (y la
misin) mediante las tcticas, es decir, se combina la' planeacin estratgica
con la planc<1cin opcf;J.tiva como indican las figuras 2.9 y 2.10.
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36
Por otra parte, dicha vinculacin hace resaltar que cualquier fal(J de cumplimiento ti omisin de un paso} o de un proyecto o tctica. resultaran ine\'ita.
blemente como una falta de cumplimiento de la razn de ser. Tambin aqu se
mencionan las dos fallas principales de la planeacin. Se rrata de la sub y la
sobreplaneacin, ambas tienen que detectarse y corregirse en la bse de la
determinacin de los contenidos de la planeacin.
SUBPLANEACIN
y SOBREPLANEACIN
SUBf'\AN[ACJN
37
l. Objetivos por exigentes. El proyecro que sale del marco dc la planeacin ll1UestL]la cxistenci<l de capacid~ld no <lprovechada. Las tcticas} las estrategias y I~l
misin pueden ser ampliadas por el contenido del proyecro.
2. Des\"iJcin de la pbne,lcin. Tambin se puede ver como una planeacin completa, en la cual, algunl parte, no tiene nada que ver con la razn de
ser. En la mayora de los casos se trata de trab<ljos totalmente imitiles.
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Sobreplaneocin.
Planeacin de contingencias
FIGURA 2.13.
Subploneocin.
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38
DIEZ RECOME:l\()ACI()I\.ES
39
1
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Control
Como se mencion anteriormente, el ciclo de planeacin termina con el
COntrol. iV1.uchossistemas de planeacin fracasan por malinterpretar totalmente la funcin del control, no se trata de contabilizar y registrar datos reales del pasado. El control} con un contenido como sugiere la figura 2.16, es el
primer paso para la nueva planeacin o, por lo menos, el medio de la correccin de lo planeado a traves de la retroalimentacin. En lugar de sobreevaluar
la pregunta: iQu pas?II, se debera peguntar: qu vamos a hacer ahora?".
No importa si los conceptos mencionados en el rengln "ndice" se
refieren a estrategias, tcticas o proyectos, pero s se recomienda analizar
cada concepto cuatificado peridicamente
[aqu, segn este formato, tri.
mestralmente). No hay que olvidar que la deterqnacin de los incentivos
se desprende tambin de la hoja de control. Otra funcin de control -ciert.amente no la menos importantees marcar la pauta en cuanto a las deci.'
siones de cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planeacin de opciones.
11
Opciones
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Tronco
Bsico
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Opciones
Tiempo
2.15.
DIEZ RECOMENDACIONES
PARA LA
IMPLANTACIN
EXITOSA DE UN SISTEMA
DE PLANEACIN EN EMPRESAS PBLICAS
DE PASES EN VAS DE DESARROLLO
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fiGURA
11
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Planeoci6n
de contingencias.
Hay que hacer hincapi en una serie de elementos que, segn la expe.
riencia, se recomienda tomar en consideracin al implantar un sistema de
planeacin en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo.
1. No hay que sobreevaluar la bibliografa. Sin duda, vale la pena estudiar profundamente
la bibliografa especializada} sin embargo, no hay que
copiar necesariamente los sistemas sugeridos en estas publicaciones. La
bibliografa y los sistemas han sido elaborados en pases industrializados
y
difcilmente son adaptables a las circunstancias particulares de pases en
vas de desarrollo.
13 Todo ~$W suena muy atractivo. Sin ~mboilrgo, las empres.as pblicas con poca ~xperit:nci.a en materia
d~ planeacin ~slratgica no d~berlan perd~r tiempo con la elaboracin de caminos a1tern:nivos, hasta que
dominaran las tr:cniC;l.sde b planucion bsiC;!..En lugar de cumplicar intilmente los primeros intentos de pla.
neacin con un sistema contingt:nu::, se les romiendJ
concentrarse en un plan b.:isico con un amplio mJrgen
para la improvisacin.
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Planeacin
de la misin en empresas pblicas
La planeacin de la misin corporativa de una empresa pblica representa, sin duda, el captulo ms complejo de la planeacin estratgica.\ Aunque la
.misin no ocupa ms de cinco o diez lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin; especialmente cuando una empresa pblica la formula por primera vez.
i. Incluso en la bibliografa ms reciente se proporcionan pocos puntos
de referencia acerca de la importancia de la misin. La mayoria de los autores
no se preocupan mucho por ella, o ni siquiera mencionan el trmino. En los
Estados Unidos} el pas clsico de la planeacin estratgica, apenas el 30% de
las organizaciones con sistemas formales de planeacin operan con misiones
explcitas.
2. Dada la interdependencia de todos los pasos de la planeacin} no se
puede decir que un captulo/paso sea ms importante que ouo. Pero a su vez,
es obvio que la determinacin de la misin representa el paso ms importante
de todo el modelo.
3. Para. una empresa la misin significa el objetivo ms elevado. Todos
los dems objetivos y etapas} hasta un paso de un proyecto} se basan en este
ltimo objetivo. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la misin.
Por ello, la misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue una organizacin. Con esto, se hace hincapi en los puntOS crticos
inmanentes a la planeacin de la misin. Si no existe una misin clara la planeacin carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tcticas} etc.
Ni siquiera se puede hablar en estos casos de un sistema de planeacin} dado
que se omite el pum o de partida del mismo. De esta manera los responsables
de la planeacin actuaran sin conocimiento u orienpcin en cuan tE)a la fina.
lidaq de la empresa. Las organizaciones que s operan con una razn de ser
tampoco estn fuera de peligros potenciales. Sobre todo cuando el contenido
1 Sa!,;h~t!,Matthil~, "Ln plant!adon
gt!Jnc:m Tod.1\!, Mexito, 19B5.
en Mxico,
Editorial M.ma.
43
44
CAP. J. PlMlACIN
DE LA MIS'\!
4. Esto significa que la misin tiene que ser un reflejo fiel del ltimo
propsito, del objetivo ms alto y de la finalidad ltima de la empresa. Se
obtiene una razn de ser Con estas caractersticas nicamente en aquellos
casos en que todos los participantes de una unidad de planeacin discuten
los posibles contenidos a fondo y lleg<lI1el un consenso acerca de la \"crsion
definitiv<l. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir algLin tipo de contenido con carcter de compromiso, ya que las dems etapas implicarJI1
tambin compromisos.
5. Existe todava otra razn para formular la misin en estrecho trabajo
de equipo, y es que slo de esta manera los integrantes de una unidad de planeacin logran una plena idemific.lcin con el contenido de su misin. Esto
[ene una importancia primordial, dado que dicho contenido se com-ertir
ms adelante en una responsabilidad individual de cada participante.!
IMPORTANCIA
DE LA MISIN
DE LA PLANEACIN
Es sumamente dificil convencer a los lideres, tantO de empresas pblicas como privadas, de definir la misin de su organizacin. Esto radica en
un malentendido fundamental y el veces en una especie de confianz<.1excL'siva. Los ejecutivos se muestran, por lo regular, profundamente convencidos de conocer su misin y objetivo generales, no sienten la necesidad de
plasmarlos por escrito. Cualquier intento de reunirse para discutir la
misin de la empresa se califica como prdida de tiempo_ Los ejecutivos
consideran la misin como algo totalmente obvio sin embargo, Peter
Drucker seala que la misin, aunque parezca ser obvia, en re;:llidad nunca
lo es ..! La mala organizacin, las ganancias insatisfactorias, (;:1 baja productividad, la segment;:lcin imprecisa del mercado, la estructura in;:ldecuad<.ly
finalmente, la desaparicin de empresas originalmente san;:ISse deben frecuentemente a deficiencias en la plantacin de la misin.
Al intentar establecer la planeacin estratgica en un;:lempresa publica O
privada, se tiene que empezar con una cl;:lradefinicin de la misin. La misin
representa una exhortacin bsica ;:lccrcadel objetivo general de lil org~lI1izacin a largo plazo. Este objetivo, a su vez, est compuesto de tres elementos.
iQuin es y/o quin debera ser nuestro cliente? tCules y/o cul debera ser
nuestro producto? lCul y/o cul debera ser nuestro propsito?
Si realmente existe una diferencia crucial entre el sector pblico y el privado, sta radica sin duda en la formulacin de la misin. Las deliberaciones que
generan el contenido de una misin son radicalmente diferentes en los dos
sectores_ En corporaciones privadas la determinacin del cliente, del producto
1 Por(~t~ nzn 51:I':Ub:1 ~UbrjV;1d() 1;1iuncitin J~'I~ idcntfit:~cilin cn cll<:m:l ~Las fum:iollcs do.'1:1plalll'j.
cion~ t:n d capitulo 2.
~ Druckt'r, Pt:tt:r, A'\olltJxemem, H;1rpo.:r.s. Rl'I''. NucI' Yurk, 1973.
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1~:J'OR',\N(lA
DE lA PLANfACIN
45
46
Una compaa lechera publica} por ejemplo, puede estar muy consciente de la
necesidad de producir leche subsidiada para clases de bajos recursos, pero csta
conciencia no basta para determinar con precisin el producto ni el cliente. No
se sabe nada del volumen, dc la variedad -gama de productos, de la extcnsin
geogrfica} de la diversificacin y menos se sabe del propsito. Se ;antoja sugerir
a los directivos de esta empresa publica que simplemente consulten a sus superiores externos para aclarar estas dudas. Sin embargo, la experiencia mUeSlf<1
que los superiores del siguiente nivel ms alto externo de la empresa pblica,
tendrn una respuesta ms abstracta} puesto que este nivel recibe instrucciones
an ms vagas de sus propios superiores. Incluso si dispusieran de todas las fL'Spuestas} su ayuda para una determinacin slida de la misin sera marginal.
De hecho, los superiores externos representan slo una parte durante el procedimiento de definicin hay que tomar en consideracin otros grupos de
influencia. Entre ellos destacan las asociaciones de consumidores grupos
de presin formados por los productores privados de leche, las autoridades de
presupuesto que fijan el monto de los subsidios, las instancias legales e, inevitablemente, el elector. Finalmente, no se debe olvidar a los directivos de la misma
empresa pblica con su experiencia, metas} creencias y sabidura.
A primera vista todo esto aparenta ser un proceso normal de toma de
decisin como en cualquier empresa privada. Sin duda los lderes de organizaciones privadas tienen que estar igualmente enterados de los mencionados
factores de influencia. Estos lderes los analizan nicamente durante la etapa
de formulacin de las estrategias, cuando tienen que tomar en consideracin
los impactos del medio ambiente. En empresas pblicas se presenta un pano.
rama distinto aqu los directivos estn obligados a juzgar cuidadosamente los
factores de influencia externa y las opiniones de los grupos influyentes desde
la primera etapa dela planeacin estratgica} es decir, desde el momento cuando inician las deliberaciones acerca de la misin. La figura 3.1 muestra li.1
dependencia de la empresa pblica, del sector gubernamental.
En resumen} para determinar el contenido de la misin} los directivos de
una empresa pblica tienen que enfrentarse con:
Un gran nmero de grupos de influencia.
Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
Objetivos abstractos con poco valor operativo.
.
Supongamos que la compaia lechera logra definir bajo estas circunstancias su misin aun as, todava le queda el obstculo de obtener una clara
visin de su propsito. En el sector privado el contenido del propsito est
reflejado en algo que se puede denominar l/tringulo mgicoll, Los elementos
del propsito siempre esdn relacionados directamente O indirectamente con
crecimiento, estabilidad y utilidad o, en la mayora de los casos, forman una
mezcla compuesta de estos tres ingredientes indicados en la figura 3.2.
Como cada uno de los tres elementos del propsito se excluyen mutua.
mente la alta direccin en empresas privadas tiene que fijar parcialmente
la correcta combinacin entre ellos al planear el propsito. Una vez encontrada, esta combinacin refleja los deseos, aspiraciones y creencias de los
47
Po~licasde
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Gobierno
PoliliCOS materrales
del gobierno
Misiones de los
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vamente en la definicin de producto y mercado. Obviamente esto es mejor que nada, pero no se puede consi.
derar suficiente. Una vez afinada la matriz producto.mercado,
los directivos estn obligados a preguntar el pro.
psito al cual servir eSl3 misma matriz.
ElEMENTOS
DE UTIliDAD
49
50
P~tt'r, Op.cil
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ELEMENTOS DE CRECIMIENTO
51
ELEMENTOS
DE ESTABILIDAD
ELEMENTOS
DE CRECIMIENTO
Por las mismas razones, las metas de expansin mencionadas no se pueden lograr baj.mdo los precios. Esto se debe a veces a la poca elasdcidad de precio de los productos de una empresa pblic<l, pero normalmente los precios ya
estn dcm3si;~do reducidos o inclusive subsidiados. A lo mejor, al mismo
tiempo surge la necesidad de ofrecer los productos a un nmero mayor de
miembros de 13 comunidad. En oposicin <llo que ocu'rre en la empresa privada, en orgal1lsmos pblicos la definicin de b tasa de crecimiento no es slo
una funcin de Iqs recursos imernos, sino tambin de factores externos de
ndole poltico. Aun en el caso de las empresas pblicas oriemadas a la genera-
52
CAP, 3. rtANEACIN
DE LA MISIN
MEZCLA CORRECTA
Cuando los gerentes de una empresa pblica traten de concretdr el propsito de la organizacin en una combinacin apropiada de estabilidad, utilidad
y crecimiento} les esperar an ms confusin. Como se mencion anteriormente} sin dichos elementos la simple matriz producto-mercado no tendra
gran significado. Tambien se haba subrayado la poca ayuda que prestan p",a
estos efectos los grupos de influencia externa, a excepcin de nociones tm.11mente abstractas. Sin embargo, por ms abstractas que sean est<ls nociones,
por lo menos revelan el espritu dentro del cual habr que ubicar el propsito.
Depende entonces de la sensibilidad de los dirigentes el involucrar e:it<ts
instrucciones generales en las deliberaciones en torno del propsito. Al ser
confrontado con un grado tan alto de incertidumbre, lOS dirigentes frecuente.
mente adoptan una de las posiciones siguientes:
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IU \'d$o:: CUpilUlu 9.
1I Cuuh.uicr cuestionul71ienlu slo disminuyO;:'o mal;! 1:1cre~l\'idIJ. No put::dt::result:l r uUl\ino, de todas
muneras, puesto !.lue las Ideas a muy llr~u plazo normuJmentc nu sl:nin traducidas en p/;Ines l:oncretos dI:
:I(ciun. bIt' procel!lInicnlO l'stimulu u [oscjccuti\'us;I
nu \'I:'Tmas IU dI: 1;1rutinu cotidi:m:l P~ter Drucker uzo
!" los l'~eO::l\:lnu~il nlU~' IJr!u pl'lzo eumu 1<1t:lrt'J y r~spunsabjlid;l nds importantl: dt' lu :lita gcrcnci<l.
54
CAP. 3. PlANEACl6N
r.
I
1
misin que resulta demuestra el carcter a corto plazo, que tal vez no estar en vigor durante ms de un ao. Estas misiones no prevn grandes cambios, por lo tanto los planes de accin que surgen de la misma estn enfocados bsicamente a la optimizacin de la presente operacin.
A muy lorgo
plozo.
DE LA MISIN
Alternativos de negocios
Qu podramos hacer?
Especulativo.
poco realista.
muy creatIVO,
arriesgado.
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!
I-
4
Estrategias
de mercadotemia
torgo! mediano
plozos.
Ov podemos
hocer?
Ambicioso, pero
logroble, creativo.
Corto
Poco creativo,
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pero seguro.
en d capitulo
l.
55
56
CAP. 4. fSTRArEGIA$
DE tv\ERCADOTECNIA
establecida. Una estrategia constituye entonces el primer paso para concrerizar y desarticular el contenido de la misin con el propsito de conrertirla en
elementos ms operativos.
2. La estrategia de mercadotecnia representa slo uno de los ingredientes de la mezcla estratgica. Obviamente puede haber otras estraregias procedentes de las arcas de produccin recursos humanos y finanzas. Aunque el
presente capitulo tratar nicamente las estrategias de mercadotecnia, no se
debe perder de vista la interrelacin que existe con las otras estrategias.
Las misiones son proyecciones o situaciones conceptos e ideas respecto al
futuro de la compaia. La misin manifiesta el objetivo ms elevado de la
organizacin, pero este objetivo requiere de una traduccin en planes concretos de accin. Por lo tanto si esta definicin es vlida, una misin no puede
ser operativa. Es equivocado expresar l/estamos trabajando con nUeStr;l
misin"; no se puede trabajar con una misin. De hecho los esfuerzos combinados de una empresa la aproximan al logro de la misin pero de manera
indirecta. Ya establecida la misin, sta slo nos indica muy absuactameme 10
que la compaa trata de alcanzar. Para llevar a cabo una misin, se requiere
s'lbdividirla en elementos tangibles.
La pregunta es entonces zcmo lograr la misin? La respuesta a esta pregunta se obtiene mediante las estrategias. En este sentido conviene definir
stas como l/grandes caminos' que conducen hacia el logro de la misin. Al
mismo tiempo no se debe olvidar que las estrategias constituyen decisiones
presentes con efectos a largo plazo y no decisiones futuras tal y como indica
Peter Drucker en su obra Management.
La estabilidad y la sobrevivencia de cualquier organizacin depende fundamentalmente del diseo de la combinacin de una serie de estrategias adecuadas para un plazo determinado. Lo ltimo se denomina mezcla estrate,gica como se menciona antes.
Un importante nmero de obrils sobre planeacin estrategica se lima
exclusivamente a las estrategias de mercadotecnia y con frecuencia esto conduce a un grave malentendido en lo que se refiere a la naturaleza de las estrategias.
La mercadotecnia es solamente una de las reas generadoras de estrategias! pero
sera tambin equivocado suponer que sta es la fuente estratgica ms importante. Todas las reas funcionales resultan ser igualmente importantes cuando
se trata de combinar la mezcla estratgica. El hecho de iniciar los cuatro captulos sobre estrategias con el de mercadotecnia se justifica nicamente por la
relativa facilidad para explicar los mecanismos analticos.
La necesidad de escoger una o ms estrategias de mercadeo, aparte de
aquellas otras reas funcionales! surge cuando por ejemplo un objetivo plal
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ESIRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
57
del pro-
Obellyo
de vento
Pronslico
".,
Una diferencia entre el objetivo y el pronstico significa una brecha estratgica. Tal brecha puede ser cerrada bsicamente de tres maneras:
I
I
l
~
I
1
Mercado
actual
nueyo
oCluol
normal
frecuente
nuevo
frecuenle
roro
Producto
FIGURA 4.2.
K(l\kr.
rhlhp.
El esquema de Kol!er.
58
ESTRATEGIAS
DE LOS INSTRUMENTOS
DE MERCADOTECNIA
1 campo 1 simboliza la estrategia de mercadotecnia ms comn en
empresas pblicas. Por un lado, simplemente porque no se permite a los diri.
gentes salirse del marco tradicional y por el otro, la inseguridad que sienten
para lanzarse a nuevas reas. Lo que se olvida en este contexto, es que la continuacin en el mercado actual con el producto acostumbrado, puede ser igual
de riesgosa como la diversificacin. Cuando ya no existe potencial de crecimiento o cuando el producto se vuelve de baja calidad, la sobrecapacidad y las
ventas decrecientes conducen a despilfarrar recursos. J
Para cerrar la brecha estratgica, los directivos deciden trabajar con sus
actuales instrumentos de mercadotecnia-producto,
plaza, precio y promocin. Planean, en otras palabras, concentrarse en sus actividades aCOStumbradas para incrementar su participacin en el mercado. Desde luego dkhil
estrategia sirve tambin para los casos sin brecha estratgica. Lo ltimo se
puede observar sobre todo en organizaciones que planean permanecer dentro de la misma rea de negocio que acostumbraron en el pasado ..l
ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN
DE PRODUCTOS
El campo 2 simboliza una estrategia orientada al mercado actual, pero
ofreciendo un nuevo producto. El trmino mercado actual se refiere en sentido estricto al mismo cliente, mismo segmento, misma unidad geogrMica, etc.;
La necesidad de cerrar una brecha estratgica o de cumplir con tos requerimientos de la misin, se basa aqu en la introduccin de un nuevo producto.
Siendo bsicamente el mismo mercado, estos productos tienden a ser con frecuencia simples variaciones de los tradicionales. Como se haba [lutrado antes
-aparte de la leche- la compaa lechera puede lanzar tambin quesos, leche
descremada, crema mantequilla y productos similares.
Para empresas pblicas con vagas instrucciones gubernamentales/
el
campo 2 proporciona
una alternativa estratgica bastante segura. Los
directivos pueden incluso argumentar que ahora prestan mejor servicio a
los mercados que les han sido asignados, al introducir productos no enteramente nuevos/ pero relacionados a los que se producan antes.6 Aun as
.} El campo l rc:pn:se:ma la prc:se:nte:actividad ud ne:gociu. Al JeciJir agregar ouo producto o exp.mJirs..: J
ouo merc:ldo lcampos J y 2) u Jiversificar [campo 4) la empresa no abllndona necesariamente su aClividaJ
actual!campo
IJ. En muchosca~s Lacompaa quic:re crecer pero planea su expansin mediante nuevos lI1et.
cados l/u productos en lupr Je los aetualc:s.
En muchos casus, en p.lltticular e:n el caso de mercados altamente desapruvechados de: paises en v1Sde
desarrullo, pens3C en una estrategia distint3 a la de penetracin como muestra el campo 1, puede JesembOCM en
una peligrosa asignllcin de recursos. MienulIS el ciclo de vida de un produclO ne h.1iyallegade a su mauura o
degeneracin y mientras el potencial del mercado haya sido cubierto parcilllmenle lvl!ase el tema 'Pronsticos
de: mercado~ en el capitulo 81. un.1i empre~ de:be concentrarse en su actual matriz prooucto-mercadu.
~ Compirese con los criteelos de segmentacin e:n el cllpitulo 8.
6 Las autoridlldt!S externas estan normalmente JispueStas;1 cerrar los ojos cuando una e:mpresa phlieil
empieza a ofn:cer variaciones de productos al cliente acostumbrado.
En cambio, CU.1indoplanea ofr~cer Iincas
completamente
nuevas, las c:mpresas pblicas estan obligadas a pasar por los interminl1blc:s procedimientos de
autorizacin.
No sorprende entonces su prdc:rencia por variaciones menos espectaculares de productos
I
f
I
i,
1,
ESIR/,TEGIAS
OC INJEGRAClN
OC MERCADOS
59
ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN
DE MERCADOS
Lo anterior no es del todo vlido para una estrategia tipo 3. Aunque el
producto sigue siendo el mismo, el cliente es nuevo. Un supermercado
estatal reservado para los empleados del seguro social dudara en abrir sus
puerti3S al pblico en general, inclusive si tal decisin no importa a las instancias guberna.mentales.
Las empresas pblicas que verdaderamente entran a mercados nuevos son
aquella.s profundamente convencidas de la aceptacin de sus productos. Consideran limitado su mercado tradicional para cumplir con la misin. Este caso
se da regularmente en compaas mineri3s que se encuentran en manos del
Estado y que, una. vez que han cubierto el merci3do interno/ deciden exportar
su exccdente.
En trminos generales, dicho tipo de esrrategia debera contemplarse
cuando la empresa est segura del xito de sus productos en los nuevos mercados/ sobre todo/ cuando el mercado actual no permite ms penetracin o crecimiento. En estos casos la expansin, es decir, el ajuste de la brecha estratgica, se puede logra.r solamente al lanzarse a nuevos mercados.
Estrategia
de integracin
producto-mercado
La estrategia del tipo 4 significa una diversificacin pura. Como se indic
anteriormente, tal alternativa es ms bien la excepcin que la regla/ sin embargo, se observa en empresas publicas grandes.
De todas las estrategias de mercadeo, las de diversificacin llevan consigo
un alto grado de riesgo. La organizacin pisa terrenos totalmente desconocidos al ofrecer un producto nuevo a un mercado tambin nuevo. Esto explica
por qu hasta empresas pblicas orientadas al crecimiento y a la utilidad, raras
veces se atreven a diversificar. El gobierno prefiere en estos casos establecer
otra operacin completamente nueva, con un grupo directivo diferente, en
lugar de permitir a una empresa pblica salirse de su mercado habitual.
HilF elabor un conjunto de opciones estratgicas ms definido que el de
Kotler. El esquema de Hill, presentado en la figura 4.3, amplia las cuatro allernativas anteriores. En la realidad/ un negocio no abandona ni agrega produc7 Vdse Hill. WiJhdm,
Marketing,
H.:lUpt,
Berna, 1977.
60
~.
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_, ",-~\f' _'; .1
Productos: : .
oc~s:.~.
se habia dicho,
de una II OtrJ
Relodo'nod6
Nuevo
Mercado
I
~
actual.
Moyor
penetracin
de mercado.
Mercados
y clientes
relacionados.
Mercados
y dientes
nuevos.
MorAellllQ.
UTB-Hoopl,
1971.
Berna.
FIGURA 4.3.
lo matriz estratgico
de Hill.
ESTRATEGIAS
H.. wtlI1t*n,
de
de
de
de
concentracin."
integracin.
diversificacin,
retiro.
II
I,
61
DE CONCENTRACIN
ESlRAIEGIAS DE INfEGRA(lN
62
2. Es mucho ms frecuente que la gerencia carezca de indictlcioncs precisas cuando empieza a dudar del futuro de su actual matriz producto-mercado.
De manera cautelosa decide familiarizarse con reas relacionadas.
Existen diferentes formas de estrategias de integracin. Por ejemplo,
un banco nacional asitico busca la integracin de mercados al abrir una
sucursal en frica e intenta integrar productos al abrir una aseguradora en
su mercado interno con la finalidad de dar otro servicio a los clientes aCtLl<lles. Puede ser que incluso intentara una combinacin de estrategias de mercado-producto
al establecer una arrendadora por eiemplo en Australia.
Cualquiera que fuese la estrategia, debera estar relacionada con la operacin actual de la empresa, como muestra la figura 4.4.
Mercado
horizontal
fIGURA
da otra alrernlti\'a para la empresa que decidirse por una estrategia de integracin vcrtical; al integrarse verticalmente, sube la utilidad, puesto que la
empresa se com'iene en su propio proveedor y/o cliente.'l Si la misin por
otro l<ldo, destaca m .ls bien el crecimiento, la empresa tendra que integrarse
horizontalmente, ;.lbsorhicndo a competidores,
ESTRATEGIAS
DE DIVERSIFICACIN
verticoll posterior
63
tradicional
m DMRSIfK::AClN
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1
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verticall anterior
ESTRAHGIAS
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Relacionado
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Nuevo
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Relacionado
Nuevo
Producto-Servicio
FIGURA 4.5.
Cubo de estrategias
contra
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habilidades.
12 1ft ht'cho, los lIir~ti\'o~ p~nl~ri:m su th:mpo trJlllndo Jt' t'ncontrar la m:llriz pruduetu.mt'rc:ldo
en
UI1~t'mprl!Sll muy uivt'r~ificnda II nivd curporativo. EnluS:1f dl' ilwt'rlUr un cumn dcnolllin:ll.!or, St' ~t1~~'re
limit:lrsc :11:1compo~icilil1 del tri:ingulo mgico. A Ill\'d divisill, sin t'mbar:o, y sobre todo dt' unu tll1l-LllI .1.:
nt')!ociu. resulta inuisPo:'nsabll' Jdinir la m:atriz proJocto'lllt'rc:ldo.
65
relativo
Una cstrltegia de retiro relativo se puede observar en empresas que mantienen durante aos un volumen de ventas fijo mientras que el volumen de
mercJdo siguc creciendo. El efecto ms inmediatO es una constante reduccin
de la participacin en el mercado.
Las eS[fllegias de retiro relativo han sido aplicadas en [os ltimos aos,
frecuentemente en empresas pblicJS de pases en vas de desarollo con fuertes restricciones presupuestales. Este camino les permite reducir paulatinamente el \"olumen de bienes y servicios subsidiados. Por ejemplo, a pesar de la
creciente dcmanda, el sistema univcrsitario estatal decide limitarse a un
milln de plazas para estudiantes. Consciente de atraer ms competidores privados, debido .1incremento de l. demanda, el sector pblico perdera deliberadamente p.lrticipacin, I~En este caso, el retiro relativo es aconsejable ya que
permite un ajuste sin gran controversia poltica y social. La misin y la imagen
permanecen intactas.
De hecho muchas empresas pblicas, que han servido a un mercado
durantc aos cO,nuna oferta conStante persiguen un retiro relativo. En ocasiones ni siquiera se dan cuenta de ello. En estos casos es incorrecto lisar el trmino I/estrategia' puesto que la empresa no hab(planeado
previamente
dicho retiro.
El retiro relativo en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo se
concibe de manera distinta que en el sector privado. Por ejemplo una co~paa particular decide perder conscientemente participacin porque su producto entr a la fase de madurez en su ciclo de vida y a estas alturas la empresa
domina tanto el producto como el mercado. Por lo tamo respaldan la planeacin del retiro relativo por una serie de tcticas correspondientes. Ya que consideran <1 su producto madura como generador de efectivo y Con el propsito
de aprovechar aceleradamente el mercado, levantan el precio, reducen los servicios, eliminan facilidadcs de pago y cancelan el seguimiento de investigaIJ I'ell/se R,)thscl1iIJ, Willi:aln, op. Cil.
na
66
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Retiro
gradual
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ESTRATEGIAS DE RETIRO
67
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Retiro
absoluto
Las deliberaciones que conducen a un retiro absoluco son totalmente distintas. Aqu la empresa decide abandonar un mercado o dejar de producir un
producto lo ms pronto posible_ Esta estrategia es la liquidacin de una de las
activid,des de la empresa. Desde el punto de vista corporativo, el caso ms
sencillo seria la venta de una parte o de una lnea de la empresa. Esto se puede
observar con frecuencia cuando el gobierno decide definitivamente vender
uno de sus negocios al sector privado, por ejemplo, a raz de restricciones presupucstales. Si se decidiera la venta a partes sanas de la empresa, por lo regular
se podra lograr una utilidad adicional. En los dems casos, cuando se estn
generando perdidas, la empresa erata dc minimizarlas al retirarse con mayor
velocidad.
Si el producto se encuentra en la fase de degeneracin en cuanto a su
ciclo de vida, el retiro absoluto es lo ms indicado. Lo ltimo se da con
frecuencia en aquellos casos cuando la encrada a la fase de degeneracin es
repentin.l, por ejemplo, cuando en el mercado se ha introducido un producto de sustitucin, cuando faltan materias primas o cuando cambia la legislacin. En todos estos casos, ya es tarde para un retiro gradual. Esto muestra
cmo las empresas pblicas se deciden a un retiro absolmo, por no haber
adaptado una estrategia de retiro gradual cuando todava haba tiempo. Por
otro lado en <lquellas empresas orientadas hacia la generacin de utilidades,
el retiro absoluto se puede calificar como la estrategia adecuad.a cuando nuevos productos, mercado o inclusive entidades completas cumplen con sus
metas predeterminadas de utilidad, en un lapso igualmente predeterminado,
resulta preferible volver a vender la operacin. En este caso, el retiro absoluto se plantea COma la alternativa inmanente desde un principio.
"
68
eN.
4. ESTRATEGIAS DE MiRCADOTECNIA
Una variante muy atractiva, pero poco usada en 1<1re,alidad, se dlen empre-
sas pblicas que destacan en la misin los deseos de utilidad, En lugar de esperar
a que un producto entre en la etapa de madurez o de degencr<l.cin de su ciclo de
vida, conviene venderlo ames, por ejemplo, a un competidor. Tal estrategia
;'.
FACTIBILIDAD
DE ESTRATEGIAS
DE MERCADOTECNIA
EN LAS
EMPRESAS PBLICAS
Al explorar las principales alternativas
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Df IESTRATEGIAS
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5
Estrategas
financeras
En el capitulo amerior se habl exclusivamente de las estrategias bsicas
de mercadotecnia. Al hablar ahor<l de las cstr<ltegias financieras y ms adelante de las de produccin y recursos humanos, la mezcla estratgica generada
por esas reas no debed. considerarse como algo aislado. Para 10grJr la misin
ser indispensable tambin mezclJr y combinJr las estrategias provenielHes
de c.stas ;reas.
L<lSesua[egi<ls se complementJn mutuameme y no deben malinterpretarse como diferentes alternativas.
Es muy sencillo jugar con distintos
escen.uios esrr.ltgicos de una misma rea. Por ejemplo el de mercadotecnia; pero cuando se comienza a tomar en consideracin adems d: las
estrategias de mercadotecnia
otras reJs estratgicas como finanzas
recursos humanos o produccin el plane.luor tendr que preocuparse por
la optimizacin de las mismas. Es decir que tiene que tener en cuenta el
impacto y el efectO complementarios
de las estrategias de Otras reas al
formular un~l estrategia especfica.
Al hablar de los objetivos de utilidad cualquier ef(1presa tiene -en principio- cuatro opciones diferentes. I
.
Maximizar la utilidad.
Optimizar la utilidad.
Cubrir COStOspunto de equilibrio).
Minimizar prdidas.
17 Se:sugiere Campa rar los lISpeCtoS tcrie< de las t:stuu=gias de mercadotecnia en empresas publks cun
los hallazgos emplricos presentados en la parte .cultura de planeadun estrau:gica de mt:'rcadotecniJ", en d tapio
lUlo 11.
d<: utilidad"
71
72
73
Estrategias
de financiamiento
Las cstrltcgias de fil1<.lI1ci.lmiemotienen una importancia central al maximizar laj lltilid;ldes. Ct11lJ punto de salida se tiene que mencionar el destino
de !J milidad. Aqui se puede observar Cmo las empresas con fuerte nfasis
en Jos obictiyos de miliJad tienden a convenir J sta casi comph~t,lmente en
dividendos. Reducen las p,lrtCS de utilidad que deben quedar en la empresa
pam efectOs ut.' reinn.:rsin y asegumn la liquidez a un mnimo absoluto. El
]cciuni5t.l, t'S decir d gubi~rnLJ, considem 1<.1
empresa como un vehculo para
s<1tisf;lcersus deseos de altus ingresos adicionales.
Esto conduce J diferentes estrJte~iJs .d~ financiamiento: por un lado hay
que trat<lr de mantener el capital contable ,11niyc! m,s bajo tericamente posible. Esta esrrategia es obvi.1, puesto que elm.lximizador de utilidad tr.1baja con
un riesgo muy ('h~\.ado en cU.lnto a la cS[;Jbilidad y il la sobrevivencia de la
empresi.1. Tiene por lo tamo; t:?1inters de minimizar su CJpital de riesgo. Se
habiil subraY<.luoameriormentc que tina empresa pblica In,lximizadora puede cstar dispuesta J correr un riesgo ecyado con 1,1finalidad de obtener una
alt<1utilidad pL'l"O cicrt<.lmentCno debe arriesglrSe exagcI'adamente poniendo
en peligro la oper;:lcin. Por lo tamo, empresa pblica l11aximizadora debe
trasl.:idar d ries,go escrltcgicamcnte a terceros. Existe una clara relacin funcionlI entre el inrers puesto en la utilidad y el capital social de lil organizacin. El capital social debe ser reducido en lit misma medida en que se desee
generar una mayor utilidad, o que se enfatice la utilidad en la misin.
El financiamiento del lado activo del balance, se efecta con capital forneo en forml de crditos de proveedores o de bancos al financiarse mediante
. pasivos de COrto o largo plazo, adems asi los intereses se pueden considerar
C01110 un gastO. Con esto una buena parte del riesgo mencionado se traslada al
fin;H'iciero externo.
En el mismo orden de ideas, la cmpresa debe analizar las diferentes
variantes del arrendamiento.
Las instalaciones arrendadas no provienen
del capital contable, meis bien, tienen caracteriscicas de crdito y por lo Canto no incrementan el riesgo de li1empresa pblica. De nuevo los gastos del
arrendamiento se reflejan en el estado de resultados. Es decir, el riesgo lo
tiene el arrendador o el propietario del capital foraneo, pero no la institucin m;lximiz.<ldora.
Estrategias
de inversin
"
74
fiscal
por el
Orientacin
de la misin
P(eco:":"l,"',::: de ;0 'JI,I,dcc.
ESTRATEGIAS
PARA OPTIMIZAR
LA UTILIDAD
Cuando se trata de lograr una utilidad ptit1'l.<l, las esrrategi,\s son totalmente diferentes. Se habla de una utilidad ptima, cuando el remanente
corresponde a lo normal del ramo industricll.
En las empresclS pbliccls la optimizacin de los resultados es mucho
m<.s frecuente que el casO de maximizacin, simplemente porque las
empresas uptimizadoras
definen sus objetivos de utilidad al ponderar
simultne:ll11cnte los objetivos de estclbilidad y de crecimiento, <lun cuando
los obj~tivos de utilidad se consideren como prioritarios.
Estrategias
de financiamiento
75
Estrategia
Ver!l:ol
en reos onlerlores
Hori;:onlol
idnllcos.
Preoctr.Il1'C de kl esto!)hdoa.
Vertical
de integracin
en reas
y .. o posleriores
relacionados
y/o
u hOrizontal.
1
fiGURA
!
,.
~
5.1.
Orientacin
de
lo misl,) y estrOlegias
de 'I1JegroCl!l.
Antes de discutir sobre las estrategias financieras las diferentes alternativas de integracin, la empresa tiene que estar segura si la misin vigente permite la toma de decisiones. Como ya se mencion, la misin define tanto producto como mercado. Con esto se intenta enfocar el PUntO de concentracin
de las actividades empreslriales. Es muy temador para una empresa constructoral imegrLlrel servicio de su maquinaria o el trasporte del material. Con frecuencia las uni\ocrsidades integran una editorial. Por ms lgicls que puedan
parecer estas integraciones en reas relacionad<ls, el rea de concentracin
sealada en la misin queda fuera de lugar. Finalmente todo se puede integrar. Por qu no participar en una agenciol de viajes cULlndo los direcrivos de
una empresa pblica tienen la necesidad de trasladarse ~on frecuencia? iPor
qu no comprar una fbrica de lpices, simplemente P,II"<l
sLltisJ.cery Llsegurar
la alta demanda de lpices de la empresa? Estos ejemplos no son exagerados.
En 1<1
pr<Ctic,aabundan los casos de desconcentracin de este tipo siempre se
justifican por una especie de estrategia de integracin, que resultan de los
objetivos de utilidad y estabilidad.
'
INTEGRACIN
FINANCIERA
COMO ESTRATEGIA
En la bibliogafa se trata de la integracin tLlnta en reas anteriores y posteriores normalmente como un<l estrategi,l de mercadotecnia, Pero, no cabe
duda que las estr,tegias de integraci9I1 pueden estclf igualmente al servicio de
la.sfinanzas; en p;lrticular, en el caso de las empresas pbliclS optl'l1izadoras
que planean permanecer a l<lrgo plazo en su creciente mercado tradicional.
Antes o poco despus de entrar a la etapa de madurez, y cuando se presenta el
peligro de un competidor potencial se puede utilizar la integracin como un
arma estratgica, en el sentido financiero. La empresa que integra en esos
momentos ~reas;lnteriores, obtiene una mayor independencia de sus provee.
76
de inversin
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6
Estrategias
de produccin
En el prcst:lHe COlHCXto,el trmino produccin ,Ibarca tJl1IO I:J Ill<l.nufac.
cura como la productivid<ld, la tecnolog<\ y 1.1 innovacin, en el scntido de
investi~\cin y desarrollo. No se diferenciar entre la produccin fisica
de bienL'~L.lll,giblesy scrvicios, puesro que los terminas mcncion.ldos se puedcn aplil:Jr cn mbos :lectores. La orientJcin tradicional de la empresa pbiica haci.1 b produccin bcilita su comprensin en este tipo de estrategias.
ESTRATEGIAS
DE PRODUCCIN
PARA MAXIMIZAR
LA UTILIDAD
Al m~lxill1izar IJ utilidad, con respecto al .irea de produccin, resultan una
serie de delimitaciones especificas en combin,lci6n con las eS[f<ltegiJs COrrespondientes de mercadotecnia, de pcrson.l1 y de finanzas. Como se mencion
anteriormente, el maxinllzador de utilidades, se caracteriza por una marcadJ
conciencia de COStos, junto con l~ldisposicin ,\ correr mayores riesgos.
Estrategias
de innovacin
Es l.ll'c,gla que las empr('S~lscon enfoque unilateral en los objetivos de utilidad no son las ms innovadoras. Puesto que cualquier proceso de innovacin causa fuertes desembolsos en el .rea de investi~acin y desarrollo, por lo
menos } corto plazo, la utilidad se ve afecc<ldJ. Esto ltimo puede no coincidir
con los deseos del maximizador.
CiCrt.1Sexcepciones son las seudo-innovaciones. En este caso, se trata de
promover mediante la publicidad un l/nuevo producto'/. El ejemplo clsico
de ello es la industria automotriz con el cambio anual de sus modelos, Cada
nuevo modelo est presentado como un producto enteramente nuevo, Pero
apanc de unos retoques de maquillaje/ como pueden ser la parrillJ o un diseo
77
78
CAP. 6. ESTRAHGlAS
m PRODUCCIN
Imitacin
dis,timo de los asientos, sigue siendo el mismo producto. Raras veces se retorman sus caracterstic<ls bsicas por tos exorbitantes costos que caus,! un~l
modificacin basiea del morar, el rediseo del chasis o un nuevo sistema de
frenos. Los altos costos de la innovacin, son contrarios a los deseos dclm .lxi.
mizador.
Pero cualquier empresa pblica, depende de 1<1introduccin
de nue\"os
productos} incluso en aquelL:l.s industrias que trabaian con poca infr<lestructura tecnolgica.
Si por razones del incremento de la utilidad, la empresa se quiere abstener
de investigacin y desarrollo, le quedan dos estrategias bsicas:
Compra de tecnologa.
Imitacin de tecnologia.
Compra de tecnologa
En este caso, la empresa no incorpora en sus actividades, un rea efectiva e institucionalizada
de investigacin
y desarrollo. Por consecuencia,
se
ahorra los gastos correspondientes
y se asegura al mismo tiempo, un determinado grado de innovacin,
Los nuevos productos
o la tecnologa se
adquiere a terceros. En el caso mas sencillo se podran -por ejemplo- como
prar patentes.
La viabilidad de la estrategia, depende de las caractersticas
especficas
de cada empresa. Cuando una organizacin
depende de procesos de manufactura especializada,
la tecnologa correspondiente
se puede desarrollar
en casa. P.ero en procesos generales, como la compra de una instalacin
hecha por terceros, puede resultar n1<sb,u3ta. La investigacin sumamcmc
compleja, por ejemplo, en la industria farmacutica,
no permite oua alternativa, que un departamento
propio. Pero un productor de microcomputadoras se enfoca bsicamente
a la obtencin de una alta utilidad, ya que
puede comprar la mayora o todos los componentes
en el mercado y a su
vez, ofrecer al cliente una configuracin
bastante original. El proceso de
innovacin
es en este caso, el desarrollo de las caracteristicas
de la mquina, sin que ella cause un alto costo de desarrollo. De la misma manera se
festeja al avin Airbus como un logro aeronautico
de coopercin
gubernamental entre varios pases europeos, aunque el 30% de los componentes
provienen de produccin
estadounidense.
Para muchas empresas no queda otra alternativa que comprar tecnolo.
gia. Especialmente,
cuando un competidor logr introducir una verddera
innovacin tecnolgica.
En lugar de forzar la investigacin y el desarrollo,
convendra que la empresa intentara participar en los derechos del competidor.
Aqu radica sin embargo, el indudable riesgo de comprar tecnologa
pues se depende de terceros. Pero como se mencion antes el maximizador
toma conscientemente
el alto riesgo.
r
1f
79
de tecnologa
El "L'rti;Idero maximizador
contempb,
por r"lzones obvias, copiar tecllo1ogia y nllt'YOS procesos, evit"lnc.1o as LI compra de patentes.
LJ m;ln('r~IIl1S comn y sencillJ seri .1 introducir al mercado productos
Iigeramcntc modificados
respecto al productO original de un competidor.
El ejemplo L11<lS sobrcs.l1icnte fue Japn dUr;lnte los pritneros aos de su
auge econmico.
Edtando totalmente
los costos para investigacin
y desarrollo, copi literalmente todo/ desde un juguete de madera h"lsta una tul'.
bin,l de yapa!". L1S empresas pblicas de pases en vas de desarrollo, deberan e::iwdi,u seri.llTIentC el caso de Japn como una especie de camino corto hacia lllU milyor industrializacin.
Taiw<:l.n y Carca adoptaron
exito:5Jmerlte una estratcgia de imitacin de [ecnologa. I
1 prescnte artculo no tiene como objetivo, tratar la problemtic;l
legal. E\.it;]r conflictos con la ley, al copiar tecnologa puede tener sus lados
pr.teticos. Por razones de tit:mpo no conviene -en la mayor;l de los casosalcanzar con inyestigacin
propi, un ni\-el tecnolgico yl logrado por la
competencia.
El iJ1\'enror goza su adelanto de innovacion
micnrf<ls que el
imitador se ;.ihorra los costos, pero llega tarde al mercado.
Este ultimo PUntO, tiene una consecuencia muy impol'ti\lue que se debe
tomar en cunsideracin "ll fijar las estrategias de innovacin y de tecnologa.
Como se acaba de mencionar, al imitar/ as como al comprar tecnologa, la
epresa lIegJ relativamente tarde al merGldo. La obtencin de altos mrgenes
de utilidad, caracterstiCJ para las innovaciones durante la etapa de introduccin y de crecimiento, siempre es a favor del pionero. Se recomienda que las
empresas maximizadoras de utilidad, se abstengan del gasto de innovacin y
de tecnologa, si han clasificado simult<neamenre
como seguidores y no
como pioneros. As) no slo se ahorra la inversin, sino tambin se minimiza
el riesgo inherente a cualquier innovacin.
Pero tambin se haba mencionado que el maximizador tiende a arriesgarse, lo que puede conducir a una estrategia opuesta. La expectativa de una alta
utilidad, Cllus,lda por una innovacin exitOsa, puede conducir a empresas
maximizadoras
a invertir estratgicamente
en investigacin
y desarrollo.
Conviene adems combinar este procedimiento
con estrategias de mercadotecnia de un retiro rpido precisamente al surgir el primer competidor. No es
necesario explicar que tal combinacin estratgica se encuentra nicamente
en unas cualHilS empresas pblicas muy sofisticadas.
La verdadera innovacin ofrece otra ventaja adicional. El pionero gana
normalmente
un adelanto inalcanzable por mucho tiempo en CU~lI1toa imagen, lo cual se puede traducir en una tctica de altos precios, que a su vez
desembocan en una alta utilidad. Se entiende entOnces por qu las empresas
I Sucn;l ~upcrllt:ial dt:t:irqut: Jpun, T~iw;ln y Corea ba~,lr()n ~u ;lt:tual podC'tcconomit:u tl1l ~impl~ imi.
taehin Itcllutogie:l. Copiarun nie.amtnte durante] primera napa de ~u de~arroll con ti! finalidad dt acoplar.
5t ;1105t~t:imlarts iml:rradunal~.
Luego, dtspues de dmin:1r 101 tecnulugiil, cambiilrun la l:5trJtegia y tkcidic.
run inno\'.ar la tl:cllulo~i:l. El resultadu t'~ bien cunuddu.
En much;lS eas estos p;ises huy sun lus Ildefes
tt'clluJgicu~. Patt'Cc que .abundan lus p.aiSC'sen vas de des3frollu que IOdavia nu entienden la bonJ.ad dc estas
cstrJtegias. Tratan 11.::-dc5(;ubrir el hilu negro. al.gJSI<1t en l.a in\'l'~tiKat:ion Je proceS05 desJrrullados
hace
muchu el1 lllms paist:s.
80
CAP. 6. ESTRATEGIAS
Estrategias
m PRODUCCIN
de capacidad
81
Estrategias
de productividad
82
rt.
~.
testa la pregunta acerca de por que tan pocas empresas pblicas de pases en
vas de desarrollo operan en el ramo farmacutico.
.
Cualquier estrategia de innovacin se basa en el deseo de satisfacer
una necesidad actual con una novedad real. Por otro lado, verdaderas innovaciones con aceptacin masiva son casos contados y difciles si no imposibles de planear. Lo ltimo se puede mostrar mediante los siguientes ejemplos de compaas privadas extremadamente
innovadoras.
Las computadoras de Apple y de Nixdorf eran innovaciones reales, aun.
que IBM ya haba desarrollado el mismo concepto anteriormente pero no se
atrevi a lanzarse al mercado. Remington rechaz la primera mquina de
escribir elctrica; IBM la acept y logr un xito totundo. El disco Video ci la
Cuatro fa na son innovaciones reales, pero no fueron aceptados por el consu.
midor. Hoy en da la tarjeta de crdito en los Estados Unidos ha entrado en la
erapa de madurez de su ciclo de vida pero en Europa la gente todava no se
acostumbra. Estos ejemplos vislumbran el conflicto en que se encuentra una
empresa optimizadora en cuanto a su necesidad de innovar. Innovacin significa riesgo pero el riesgo no disminuye al no innovar. Esto es un hecho y los
ejecutivos de la empresa pblica de pases en vas de desarrollo todava tienen
quc aprender mucho al respecto de sus colegas del sector privado.
Estrategias
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
PARA OPTIMIZAR LA UTILIDAD
Las empresas pblicas optimizadoras perciben las reas estratgicas previamente mencionadas desde un ngulo completamente diferente. Al combi.
nar equilibradamente los objetivos de crecimiento y de urilidad, los factores
de riesgo [estabilidadl se determinan de otra manera.
Estrategias
de innovacin
Si una empresa pblica busca crecimiento y al mismo tiempo un alto grado de estabilidad, requiere de un proceso estructurado de innovacin. Las
empresas optimizadoras por lo regular, entienden sin problema su dependcn.
cia de la introduccin de nuevos productos para asegurarse crecimiento y
estabilidad.
El ejemplo ms sobresaliente es la industria farmacutica. De mil ide<.ls
para nuevos productos sometidos a la investigacin bsica, apenas -en promedio- un producto logra su introduccin al mercado. Este proceso tiene una
duracin de aproximadamente ocho aos siendo adems que el ciclo de vida
promedio para un producto farmacutico vara entre cinco y ocho aos. Si se
toma en consideracin la situacin de competencia en la industria farmacutica, se entiende por qu las empresas no tienen otra alternativa que investigar
y desarrollar continuamente nuevos productos. Irnicamente esta lgica con-
83
de capacidad
La cuestin de la capacidad es tan complicada para el optimizador de utilidades como para el maximizador. Aqu no es tanto el problema de maquila o
produccin propia. Normalmente las empresas optimizadoras estn convencidas de tener la instalacin de capacidad propia. Pero al definir las estrategias
de capacidad tarde o temprano se despierta el inters de la integracin, como
se vio ames.
Frecuentemente al principio las empresas ni siquiera se dan cuenta que
estn creciendo de manera integral. Partes que se mandaban a hacer en el pasado actualmente se producen en casa. Una cervecera est integrando su proceso de produccin, cuando empieza a hacer algunas herramientas especiales,
que antes se compraban y al mismo tiempo se decide dar servicio a los camiones de distribucin en los propios talleres.
Este tipo de procesos de integracin no obedecen a una previa decisin estratgica por lo tanto son bastante peligrosos. Como se haba sealado!
de esa manera no se toca la capacidad de producto original y por otra parte se
acumula ms capital. Es un hecho que la empresa puede aumentar sus utilidades al producir en casa lo que anteriormente se haba comprado a proveedores.
Pero a su vez puede bajar la estabilidad. Cualquier retiro de un determinado
producto o de una lnea implica por fuerza el retiro de las reas integradas. Se
puede hablar entonces de una ampliacin de capacidad slo en aquellos casos,
cuando esas actividades adicionales estn por ejemplo! al servicio de terceros.
La corporacin Rank fund hace algunos aos a raz de una necesidad
meramente interna un centro de capacitacin. Este centro de capacitacin se
convirti poco despus en una universidad para los propios ejecutivos de la
84
mado en su misin.
En resumen, se sugiere la integracin alrededor del producto tradicional, exclusivamente en el caso de crecimiento del mercado del mismo, as
se incrementan la estabilidad y la utilidad simultneamente.
Peto en po.
cas de contraccin del mercado, la integracin es contraproducente} puesto que todas las reas integradas decrecen tambin. Una decreciente produccin de petrleo bajara los ingresos y la utilidad de Pemex. Pero la
utilidad en particular resultara an ms afectada si los buques tanque, propiedad de la empresa no se usaran en toda su capacidad.
Normalmente, se dice que cualquier sub o sobrecapacidad afectan negativamente a los objetivos de utilidad. Aunque suena contradictorio vale la
pena analizar brevemente, si la sub o sobrecapacidad puede o no respaldar en
ciertos momentos los deseos de estabilidad.
Estrategias de subcapacidad
Durante varias dcadas, Mercedes- Benz ha trabajado con subcapacidad
respecto a la demanda. Actualmente el cliente tiene que esperar aproximadilmente 18 meses para que le entregen su automvil. Obviamente, esto ltimo
funciona solamente cuando las caractersticas de imagen y calidad del producto convencen al cliente. Cuando baja la demanda repentinamente por razones
econmicas, no Se afecta de ninguna manera la estabilidad de la empresa, no
se tiene que reducir ni la capacidad productiva, ni se tiene que despedir personal. Por lo tanto la empresa Mercedes es un buen ejemplo de optimizador con
subcapacidad.'
servicio a SllS clientes. Lo que puede parecer una exageracin o una muy
baja producrividad, no es otra cosa que una estrategia de sobrecapacidad al
servicin de la estabilidad.
i"
Estrategias
de productividad
de utilidad
le dan unJ. atencin especial. Como se haba mencionado, las empresas maximizadoras se concentran en la reduccin de COStos.Lo ltimo se refleja positivamente en los resultados. A primera vista parece entonces que la reduccin de
COStOSy los incrementos de productividad, son dos expresiones para el mismo
objetivo. Pero la diferencia es fundamental. La reduccin de costOs es siempre,
salvo en el caso de gastos totalmente intiles, una limitacin. Por otro lado, el
incremento de productividad se traduce en progreso. Se busca por ejemplo a
travs de unJ mejor combinacin de los factores, un resultado superior, bajo
una determinJ.d,,1 estructura de COStos.Aunque las ventajas parecen ser ptimas, la empresa se tiene que preguntar cul es el mejor momentO para la determinacin de las estrategias de productividad. Parece que cualquier momento
puede ser correcto, pero desde un PUntO de vista prioritario, bsicamente hay
dos. CWlndu el ciclo de vida entra a la etapa de crecimientos decrecientes
(madurez) o cuando el volumen de ventas decrece absolutamente (madurez,
degeneracin! en las cuales las medidas de productividad pueden salvar la utilidad acostumbrada. La industria automotriz de pases en vas de desarrollo present<lel ejemplo mas ilustrativo. El volumen de vemas de automviles no crecc,
pero se fomenta al mismo tiempo la automatizacin, lo que asegura utilidad o
por lo menos estabilidad.
Duo momento, para determinar las estrategias de productividad} es cuando se introducen nuevos competidores en el mercado mediante guerra de precios. Rcsulta ser terriblemente difcil convencer a una empresa pblica de este
ltimo punto. Una vez acostumbrada a precios monopolsticos, 105 directivos
se resisten a bajarlos para evitar un decrecimiento de la utilidad. Pero la utilidad
no esta. necesariamente afectada por precios ms competitivos si las medidas de
productividad compensan- en menor precio por unidad vendida,
Estrategia de sobrecapacidad
El mismo deseo de estabilidad se puede lograr sin embargo, a travs de
la estrategia opuesta. Como ejemplo sirve la compaa area estatal
Lufthansa. La empresa trabaja tradicionalmente
con ms personal del que
realmente requiere para su operacin. De esa manera se suben los COStoS,es
decir, se reduce la utilidad a favor de una mayor seguridad y estabilidad. La
empresa Frito tadava mantiene su grado ya legendario de 95% en cuanto al
3 La ~strat~gia de ~ubt:apncidnd se ;lSCmtja 21,1 ~~tratt;:gia Ut;:un retiro rdativo. Hay unu sul;l diferl'nciJ: la
t;:~trategia de subcapacidad intenta mantener las vcntas probablt;:mente por debaju del de~arrullu de \,olum ..
n
del mercado. La estrategia dt;:tt:tiru relativo persigue un crecimiento en una proporcin infenor:ll del \'olumm
de mercado.
85
.1
7
Estrategias
d~ personal y de liderazgo
A principios del presente siglo las empresas pblicas ocupaban todava un
lugar secundario en la vida econmica. Los gobiernos se limitaban a la supervisin de los lineamientos generales. El gobierno ms complejo de aquella
poca: Prusia, lograba administrarse con tan slo 8 000 personas sin tomar en
86
1,
~.
LIDERAZGO
EN EMPRESAS
87
PBLICAS
De ninguna manera se debe pensar que las diferencias entre ambos sectores desaparecieron a raz del acercamiento antes sealado. Tanto las empresas
privadas como las publicas muestran lgicamente caractersticas que excluyen una aplicJcin indiscriminada de la teora de la administracin de empresas. Lo <lnterior puede identificarse con claridad <llestudiar la problemtica de
liderazgo en empresas publicas: el estilo de liderazgo determina en amplia
medida las estrategias de personal.
El factor sobresaliente que da al lder de una empresa pblica una posicin
particular, es la vinculacin del cuerpo de ejecutivos al periodo legislativo.
Sobre todo en paises en vias de desarrollo donde el equipo dircctivo est sujeto
a cambios al inicio de un nuevo gobierno. Incluso dentro de un mismo periodo legislativo, no es poco usual el intercambio de los directivos, sobre todo
cuando se sustituye el miniso correspondiente. Adems} renuncias y susti.
tuciones masivas se pueden observar en las empresas publicas en momentos
de fundament<lles cambios en la poltica econmica de un pas.
El resultado es una rotacin de personal casi absoluta inusual en la industria privada. Por lo mismo es de esperarse que el seguimemo del proceso de
desarrollo en las empresas pblicas sufra graves repercusiones. Esta situacin
se agrava porque el nuevo equipo directivo nombra a su vez personas de su
confianza para los puestos clave de la empresa pblica. Es bastante frecuente
que pocos meses despus de un cambio gubernamental tres o cuatro niveles
jerrquicos de las empresas pblicas hayan sido sustituidos por ejecutivos
nuevos.
Siempre existe un trasfondo poltico detrs de estos cambios e independientes a la razn que caus el cambio gubernamental.
Lo ltimo hace
suponer que los nuevos lderes de las empresas pblicas no son necesariamente los mas calificados profesionalmente
hablando. Con frecuencia son
personas con mritos en la vida poltica y no en la vida empresarial como
deber,,, ser lo esperado.
Se entiende entonces que las empresas pblicas estn al servicio de objetivos polticos. Los objetivos polticos se formulan fuera de una determinada
empresa. La empresa se convierte por lo tanto, en un rgano de difusin de la
voluntad poltica externa. Las empresas publicas son los nicos organismos
cuyos objetivos y estrategias a largo plazo no estn formulados por sus responsables, es decir, por los ejecutivos de la empresa. Inclusive los objetivos a
corto plazo y la planeacin tctica; los objetivos de operacin, tienen que
pasar normalmente por un proceso de autorizacn por parte de la burocracia
correspondiente.
La diversidad de grupos de inters y de influencia externa, cuyos objetivos
particulares determinan la vida de una empresa pblica, la oblignn a concentrarse exclusivamente en la ejecucin. Por ello cualquier formulacin de obje.
tivos a largo plazo tal y como se acostumbra en el sector privado, contradice
bsicamente las ideas de la empresa publica. La planeacin a largo plazo y la
formulacin de estrategias tendran sentido en el caso de una empresa pbli.
ca, siempre y cuando, el equipo directivo pudiera permanecer tambin a largo
plazo y si, al mismo tiempo las instancias superiores mostraran flexibilidad en
88
LIDERAZGO Y PODER
Posiblemente la calificacin ms importante del ejecutivo, sea en cuanto
a su capacidad de liderazgo. Liderazgo se puede definir por lo pronto como la
Lderes
formales
e informales
liDERAZGO
'( PODER
89
1. Ya se ha mencionado que los ejecutivos impuestos por fuerzas externas no ncces<l!iamente son expenos cuyas capacidades administrativas pue.
dan ser reconocidi.1S Licilmeme por sus subordinados. Si el nombramiento de
un nuero equipo directivo obedece a razones meramente polticas, se dificul.
ta an ms t,l transformacin de nuevos ejecutivos en lideres informales. No
es de sorprenderse que una Jutoridad informal impuesta por instancias polti.
cas externas tienda a mostrar su lealtad en primer lugar con dichas instancias
y solamente en segundo con la emprcs:l.
2. Adem:is del aleo gri.ldo de rOtacin existe el problema de la corta permanencia de los lderes impueseos. El personal tradicional de una empresa
est conscieme de este fenmeno por experiencias en periodos pasados.
Como consecuencia, en la prctica, se puede observar que un lder o un equipo directivo nuevo, no logra deshacerse de su rol formal a peS;l( de su buena
voluntad y de su cap<lcidad administrativa. La causa de ello radica en la falta
de inters por parte de tos subordinados para acercarse al nuevo lder. Se considera al lder impueseo como una especie de extrao temporal en la empresa,
que en cualquier momento puede ser sustituido por otra persona. Cualquier
iniciativa de acercamiento sera entonces timpa perdido y el inters del personal tradicional para implantar estrategias y objetivos, nulo.
J. Cuando el nuevo lder instala adems en los puestos clave a su personal de confianza, el rechazo o por lo menos la indiferencia manifiesta por par.
te del personal tradicional es an mayor. Como consecuencia casi inevitable
surge una bipolaridad de grupos contraactuales, lo que tarde o [emprano
desemboca en conflictos.
4. A lo anterior habr que agregar que L.tindiferencia de los subordinados} puede manifestarse tambin en la nueva autoridad; sobre todo en los
casos luando el ltimo entiende su nuevo rol como una situacin temporal
en su carrer<l poltic<l, yl que ni siquier<l intenta pensar en estrategias a largo
plazo. No es necesario aclarar que las relaciones humanas Jrmnicas y los
resultados satisLlctOrios no se pueden realizar bajo estas circunstancias.
Dadas estas condiciones, cualquier :ldministracin
estr,-ugica ser,}
prcticament(.; imposible, aunque se podr,} hablar mucho de una administracin meramente operativa} a muy COrtOplazo y basada en decisiones de
un caso a otro.
Autoridad
y poder
90
Dado lo anterior se puede definir el poder como un camino para asegurar la autoridad. En otras palabtas el poder es la capacidad de logar con
autoridad algo que no se puede lograr de otra manera. El ejercicio del poder
tambin sig~ifica el uso de castigos para subrayar su condicin como (al.
La diferencia entre lderes formales e informales, en cuanto al poder, se
explica en el cuadro 7.!.
l
CUADRO
7.1.
Poder
Lder informal
Lider formal
Los subordinados
Capacidad de motivar.
Causa inseguridad .
Se concentra
en la tarea.
i
1
LIDERAZGO
91
organismo pblico est convencido -por su experiencia y por su larga trayectoriJ.- de ser el verdadero experto y de esto ultimo deriva cierta autoridad. En estos C;1S0S el equipo directivo impuesto est calificado simplemente
COmo Incompetente, siempre y cuando no pueda probar a cono plazo lo
contrario.
Las cuestiones de autOridad y de uso del poder dependen de cada empresa
determinada, es decir, de cada situacin particular. Lo anterior significa tambin que los lideres deberan tener la sensibilidad necesaria y capacidad de
adaptacin para la situacin prevaleciente en una determinada empresa. El
cuadro 7.2 aclara el estilo que correspondera a cada situacin.
i
CUADRO
Autoridad
Grado de aceptacin
Aceptacin
fcil.
temen el castigo .
y PODER
y estilo de liderazgo
de una decisin
Esrilo/ solucin
Dirigir .
Decidir sin consultar.
Estilo p<lternaJist:l.
Informacin, difusin,
venta de ideas.
.
~,
Los subordinados
quieren saber
el porqu.
El uso de medios de poder para asegurar la autoridad, es considerablemente menos frecuente de lo que se piensa. Pero se ha observado que los lderes de
empresas pblicas experimentan mucho ms a menudo la necesidad de usar el
poder en comparacin con sus colegas del sector privado.
Puede parecer una contradiccin, pero el uso frecuente del poder directo
por parte de un ejecutivo disminuye an ms su autoridad; en lugar de usar
directamente el poder, debera hacer notar que l dispone de este.
I
Los subordinados
estn en contra.
Rebelin.
Summcr,
Charb.
TIlt!:
MdlJllgeriaI Mind,
Jefe y subordinado
estudian/revisan
decisin
conjuntamente.
Buscan otra solucin.
de ideas.
Revisar la decisin.
92
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el
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liDERAZGO
Y I'ODR
93
l/El ~erente toma la decisin que los no gerentes <lceptan/l, Esta actitud de
liderazgo representa la forma ms autocrticJ es decir} no hay oportunidad
para los no gerentes de expresar sus pens<lmiemos ya sea en la formulacin o
la solucin del problema_ El superior formula el problema, lo resuelve y anuncia su decisin. La cohesin para asegurar la ejecucin de la decisin no se
implica necesariamente ya que los no gerentes pueden estar dispuestos
voluntariamente a seguir lales directivas. A fin de que esta forma de liderazgo
sea wmo efectiva como posible, el gerente debe tener un alto grado de libertad mientras que el grado de libertad de los no gerentes debe ser relativamente
escaso. Adems los no gerentes carecen de poder significativo o de influencia
en rel<lcin con el que goza el gerente.
l/Elgerente debe vcndee la decisin antes de ganar su aceptacin". En esta
etapa el gerente reconoce los sentimientos de los no gerentes y la posibilidad
de que puede haber resistencia a su decisin. Consecuentemente,
el inrenta
persuadirlos que reconozcan los mritos de su decisin. Sin embargo, el
gerente est ,ln en control de todas las f<lsCSdel proceso de decisiones.
"El gerente presenta la decisin, pero debe responder <lpreguntas de los
gerentes}}. La tercera forma de conducra marca el comienzo de un gr<ldo de
p<lrticipacin por pane de los no gerentes, al menos, se les pide que expresen
sus ideas. No obstante, el gerente hJ tomJdo ya en cuenta la decisin. A pesar
de ello la presentacin de sus ideas J los no gerentes con la oportunidad de
que S[Qsse puedan expresar, abre lJ posibiiidad de que 1<1
decisin pueda ser
modificada.
{{Elgerente preSCnt,l una decisin tenrativ sujet~ a cambios, despus de
que los no gerentes contribuyen con idcasl/. Este es el punto medio en la gama
de estilos de lidewzgo, hay una definid<1p.rticipacin de los no gerentes en la
conformacin de una decisin final. Aunque la decisin del gerente es tentativa, el define aun el problema y elabora la solucin inicial.
l/Elgerente presenta el problema obtiene sugerencias y mma la decisin".
Hasta este punto la decisin la hace el gerente con grados variables de participacin y contribuciones por parte de los no gerentes quienes influyen en la
decisin fin,li. Aunque el gerente an define el problema -en trminos generales- las consultas a los no gerentes, antes de tomar una decisin tentativa,
aumenta el nmero de posibles soluciones.
l/Elgerente define los lmites dentro de los cuales los no gerentes toman la
ll
decisin . Esta es la primera instancia en la que los no gerentes toman la decisin. Puede ser el resultado de mayor grado de libertad, y de mayor poder e
influencia o de un menor grado de libertad por parte del gerente. Sin embargo,
el gerente an establece el problema de los lmites dentro de los cuales la decisin debe ser romada. Usualmente estos lmites se expresan en trminos de
cosros/ tiempo o viabilidad.
"El gerente y los no gerentes toman conjuntamente la decisin dentro de
los limites est.lblecidos por el marco organiz<ltivol/. La ltima fase de la relacin entre los gerentes y los no gerentes, representa el mximo grado de parti.
cip3cin no gerencial dentro de las organizaciones formales. El gerente est
limitado en (a medida en que la participacin est delimitada tanto por los factores intraorganizativos COmo por los interorganizarivos. Las mismas restricciones existen para los no gerentes, especialmente cuando ellos son miembros
l
94
de otras organizaciones. En estas circunstancias ellos tambin tienen restricciones organizativas dentro de las cuales deben operar. Situaciones tpicas en
que Jas decisiones son tomadas conjuntamente, son aqullas entre gerentes y
no gerentes quienes son a su vez gerentes en organizaciones que representan a
uniones sindicales o agencias gubernamentales. Cuando el gerente y los no
gerentes son miembros de la misma organizacin, las decisiones se toman
usualmente dentro de lmites correspondientes a las polticas y los objetivos
organizativos.2
LIDERAZGO SITUACIONAL
y LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Las diferentes teoras del liderazgo tienen como caracteristica comn, el
intentar describir determinadas relaciones interpersonales. Ya sea entre lneas
o en ocasiones de manera directa estas teoras se presentan como una herra.
mienta del nivel jarrquico ms alto para la reestructuracin de la organizacin. En otras palabras esto significa que los ejecutivos juegan un rol activo,
en tanto que de la empresa se espera una actitud pasiva. La misma palabra
Illiderazgo" seala con bastante claridad esta situacin.
La frase: ItCada organizacin es tan buena como sus lderesll revela la
importancia del concepto de liderazgo. Pero resulta exagerado y hasta peligro.
so considerar la empresa y a sus integrantes como una especie de materia prima en manos de un lder o de un grupo directivo.
Exagerando un poco, se puede aprender de la experiencia, la siguiente
diferenciacin:
1. Un lder con una larga permanencia en su puesto tiene la posibilidad
de estructurar la organizacin de acuerdo a sus ideas y deseos. La empresa en
este sentido, est obligada a acoplarse al estilo de liderazgo de su mxima
autoridad. Esta situacin es caracteristica en el sector privado. Podemos denominar al rol dellider como activo en cuanto a su posibilidad de formular estra.
tegias a largo plazo.
2. Un lder con poca permanencia est ms bien obligado a adaptarse a la
cultura organizacional existente en la empresa. Es decir, la autoridad mxima
tiene que adaptarse al estilo ya existente en sta. Esto ltimo es caracterstico
de las empresas pblicas. El rol dellidcr es pasivo, porque su horizonte estra.
tgico est limitado a un COrtOplazo.
1
l
.1....
fSTRATEGlAS
D!CTATQRtAl.PATERNAltSTA
95
accin y el alcance de su planeacin estratgica estar en funcin de la permanencia prevista. Si no logra entender este rol, tarde o temprano se presentad algn tipo de conflicto. En este CaSO la posible conversin del nuevo lder formal en informal, se excluye de antemano .
Con lo Jnterior se aborda un punto que normalmente no se contempla.
Ellider de UIU empresa pblica tiene que disponer -en todos los casos- de un
alto grado de flexibilidad. La mencionada pasividad de su rol requiere, aunque
suene paradjico, de una fuerte adaptabilidad a la situacin real de la organi.
zacin. Y esto a su vez implica la capacidad de juzgar con precisin la cultura
organizacional existente en la empresa.
.
Este ltimo pumo merece una atencin especial. En trminos muy generales se puede definir la cultura organizacional de una empresa corno el conumo de manifestaciones del comportamiento tradicional en una determinada organizacin. El Iider de una empresa pblica tiene la obligacin de
analizar con detenimiento dicha cultura y adaptar su propio estilo a la misma.
Esto conduce a.l siguiente riesgo: la cultura organizacional penetra, por lo
regular, las reas de relaciones interpersonales y por lo mismo toda la estructura organizacional. Particularmente en las empresas con larga trayectoria/la
cultura. organizacional muestra pocas contradicciones en s. En esta situacin/
el lder puede enfrentarse a un fuerte potencial de conflictos. Sera equivocado
y hasta peligroso intentar someter una organizacin descentralizada a un estilo paternalista. Igual de contradictorio sera la introduccin de un sistema de
administracin por objetivos multijerrquicos en una poca de fuertes dificultades econmicas. Adems de la adaptacin, el lidef<lzgo situacional
requiere del cjecutivo_ La homogeneizacin y la eliminacin de elementos
incongruentes de estilo.
Para aclarar lo anterior, se analizad n a contimcin
dos situaciones
opuestas, El objetivo de este anlisis es subrayar los fundamentos estratgicos,
cuya implant;lcin asegura una combinacin de elementos de estilo sin contradicciones.
El lector notar que se trata de dos extremos. Pero a pa.rtir de la situacin
p~Hticular de una organizacin determinada, es posible encontrar diferentes
intersecciones entre ambos extremos.J
1 vtllseTannenhnum.
Robnt y Schmidt. H. Warr~nCmo dtlgit un estilo de liduQzgo, Biblioteca HaT'
vard de .,dministracion
de empresas, Publicaciones Ejecutivas, Mxico, 1977.
96
1-.'
La palabra patemalista o dictatori,[ ha adquirido en el pasado un significado ms bien negativo. En el presente trabajo estos trminos se usan de
manera neutral. Ms adelante se explic<lr<cmo un liderazgo paternalis(ldictatorial puede tener su justificacin.~
Teora X
El mejor punto de partida para una descripcin de la actitud paterna listadictatorial por parte del equipo ejecutivo, es la Teoria X de McGregor. Esta
teora presupone un ser humano perezoso y de naturaleza irresponsable.
Segn McGregor, no se puede esperar iniciativa propia e independiente del
subordinado." Por lo tant0 de ninguna manera debe participar en el proceso
de planeacin.
Sin embargo, esto es solamente una cara de la moneda. Habr que a~regar
que una organizacin paternalista ni siquiera espera sugerencias por parte de
sus colaboradores. Es ms} la organizacin dictatorial dehe sofocar desde su
inicio, cualquier imento de independencia. La formacin de opinin pluralis"
ta es diametralmente opuesta al autoentendimiento
de una organizacin de
este tipo. Los colaboradores se perciben simplemente como receptores y ejecutores de rdenes. El estilo dictatorial pretende deshumanizar totalmente el
rea de personal y concebirlo como una parte del proc~so de produccin.
Cualquier colaborador es sustituible tal y como lo son las partes de una
mquina. En este tipo de empresas frecuentemente no se llega a distinguir
bien entre el rea de personal y el rea de produccin. Se espera que los colaboradores acten como robms su nica funcin es la ejecucin de rdenes. N o
es de sorprenderse que las expresiones ms extremas de la teora conductista
de Skinner encontraran un eco muy fuerte en este tipo de empresas" Con este
concepto del ser humano la empresa debera tratar -al menos- de armoniz<l.r
los elementos de estilo y las estrategias de personal con dicha teora.
l
Administracin
I
;\,
cientfica
McGraw
iI!
f
~~~i.:i:',H.':-i.-'.SD!CT....TO~!Al.rMt~:-.J ..\~i5TA
97
l"L'\":;.
;rl
98
ESTRATEGIAS DICTATORI,6UATERNAtlSTA
Jlilt($::'.".
9.9
Dictalorial .
paternolisla
":,'
9.1
Humanista panicipah....
a
FIGURA 7.2. Estila dictatorial contro estilo portlcipOlivo 11).
El esquema revela la relacin entre efe y subordinado enfocada estrictamente al cumplimiento de la tarea. En este C"lS0el clima laboral es fro
por natur<lleza pero objetivo, Relaciones interpersonales ajenas a la descripcin del pUesto no son dese<'ld<ls.Tampoco se puede esperar ningun~l
comprensin para problemas personales ni siquiera cuando incidan sobre
el trabajo por ello habr que eliminar instJndneamente
todo tipo de emociones. Forma parte de este estilo, el suprimir cualquier tipo de relacin
entre jefe y subordinado, inclusive fuera de la empresa, Por lo regular los
jefes no tienen problemas de entendimiento intuitivo, ya que para ellos el
subordinado es exclusivamente una variable del sistema o ms precisamente un objeto,
La orientacin hacia la tarea no se debe malinterpreta.r en este contexto.
El jefe y el subordinado limitan su relacin exclusivamente a la tarea, pero ello
no significa que ambos puedan discutir amigablemente. No se discute absolu.
tamente nada; las decisiones no se toman en comn, El subordinado es simplemente un receptor de rdenes y de directrices.
Manipulacin
Si se aplica lo anterior tal y como se ha seti.alado, sobra explicar que las
empresas dictatoriales de este tipo no necesitan preocuparse por la nuni.
7 Bla!.:.., Ruhc:rt
1981.
MoulOn,
~n(,
Ctlllll'~ny,
99
Rotacin de personal
h :lllnpic:mentt cuestin de tiempo el que el personal pueda detectar la
::.iIl importar lo complicado que sea su mecanismo. La manipulacin asi como el bajo nivel salarial, la falta de expectativas y la ausencia de c.lpacltacin provoca, sin dudel, un mayor ndice de rotacin. Cualquier wlacin afecta la estabilidad de la orga~izacin,
La experiencia
mues[r<1, sin embargo, que la autoridad paternalista.dictatorial
se preocu.)a JIl11~ putO por la rmacin de personal y por sus consecuencias
inmanentes. Es neis, se puede observar que la rotacin est fomentada por los directivos como una estracegi<t de personaL La alta rotacin fomenta el estilo
dictatorial-p;lternalist3
ya que:
lli.i.lipu1.h.,iiI,
HllUSlOll.
h':l1l~ .lidl,'r;lZ~U y pnJc:r" t.'n l'~ll,' mismO.) capitulo.
9 I'co,!.' SUllIll1(T Ch;lrtt'S, Tlt!.' l"I",lt1~eriall\1jlld,
Rlch;lrd D. Irwin, [nc., Hom<;,'l\"utl,l. JI J., 1977
,~ \'elJ.~e.:l
100
11:
Ubicacin
del poder
Todo lo .mterior hace suponer que el t'l0dcf 11 eSte tipu de. in:,'(i~ucionc.::
est necesariamente
ubicado en l.-IS111',21105 de los ejecutivos j('r:irqtcal1l~mc
m<s <lIras, es decir en l.a c~:pjde de l<ipir<i:'lllde org:ll\i:racionaL De mOilli?nw.
esto pJrece ser obvio y perfectlmenTe' ('ongruCI!te CUll la filosof.l y bs es~r;':tt.
gi.1S p .ueraalistJs-dictatorial.
Pocos lideres, por lo r~'g':Jbr i"\pl!r~:::r0s per fuer.
zas ajenas} ejercen su a utoridad fonn~l] :ll tomm 1itcrllmr;JH::~WC1;lSJ.15 dt'~':h~i(;.
nes. Los colaboradores
en los ni\"eles $:.lbSec.uenl('S nf" ::.011 digno" d.:; r'.:'cihir
mJ.s que directrices.
Regul<1l"1nentc, lo ltlterior se eI1ticnd~ intlljtjV:.1ml:llir.~ ('1) UJl,l;;;..=:mprCS;l'.
paternalistas.
Lo que no se entiende )i1 hJ. mit:mn f::wijid:irl, :jan las C(j[lS-:cuencias inherentes ;}1.1 concenrr:Jcin de roc); b :111
[f):Lebd ~Ilm;l1lU:;de t:nos
III
ESlRATEGiAS
O:CTATOP.tA[.PAlERN,\L1STA
101
Sucesin
administrativa
Otra cS[Lltcgi<l descuidada por el estllo patern,tlist<l es la sllcesin a.dministnniviJ. A pri~ner<l ViSt.l pnrece que el lider panicipativo
no tiene por qu
preocuparse porest<l cuestin, puesco que la estr<lregi .1 de rotacin del personal cU;:ldra con
estilo.
su
102
ESTRA TEGIAS
BAJO EL ESTILO
HUMANISTA.PARTICIPATIVO
En el presente contextO el estilo humanista-participativo ocupa la posicin
opuesta al estilo paternalista-dictatorial. Hay que tener cuidado al calificar un,l
organizacin como humanista. Solamente aquellas empresas pblicas cuyos
elementos de estilo y estrategias giran alrededor de una base humanista merecen este adjetivo. El lder tiene la obligacin de formular estrategias y hacerlas
congruentes con el estilo humanista prevaleciente.
Teora
I1 Vt!ll,se McGn:gar,
Doug!as op.c/t.
Administracin
103
humana
LI ,ltlminisrr;lcin humana, iniciada por Elton Mayo y Fritz Roethlisberconcibe ,JI persona] cumo el valor principal de cu;]lquier organizacin.
ESt.l [t:OJ'i1 fue en eier\<!medida una reaccin al enfoque unilateral de la admi.
nistr;:lcin cicntifica. Mientras que las sugerencias de Taylor busc;]n la adaptacin del hombre al proceso productivo, la administracin humana busca la
~ld~lpt;.lcindel proceso productivo a las necesidades, inquietudes expectativas y CJp~lcldJdcs del hombre.
Lo <l11It:norno significa sin embargo, un rechazo total de los elementos de
Taylor. Subsiste por eiemplo la divisin de trabajo y por consecuencia la formacin d~ cspeci~llistas para incrementar L.lproductividad, aunque la tnica
es distinta. El esrilo panicipativo concibe la especializacin como una oportunidad de dC::i<.llTollo
para el obrero o empleado.
Como esto no suprime 1.,1desventaja de una sobre especi .l1izacin con
el peligro de lIna prdida de flexibilidad para el individuo, elder humano.
p:uticip .lti\'o estci obligado a implantar mecanismos adicionales.
gel',
1. Par.l poder especializar, el subordinado recibe un;'l capacitacin adecuada.. L1 c;lpacit<.lCnse entiende ~lqui como un factor motivacional. Es
decir, como una prestacin pJra el obrero.
2. El estilo panicipativo trata a su vez de evitar una sobre especializacin,
con b finlid;:ldde eliminar conflictos potenciales por parte det personal que
por su alta especializacin resulte poco flexible. Un~l manera es la rotacin de
puestos, por lo que en forma peridica se efecta un cambio de responsabilidades. En cad:a puesto nuevo se brinda <11
personall::l oporrunid .ld de especializarse conforme a la nueva tarea. Cabe mencionar que un individuo con
capacidades multidisciplinarias debe ser sujeto a revisin salarial.
3. El enriquecimiento de tra.bajo, es el puntO ms discutido a ltimas
fechas. Este enfoque, difundido por Valva, es en cierta medida contrario al de
la divisin del trabajo. El objetivo es una lTIJyor identificncin del individuo
con lo que producc.l1
En cada uno de los casos, el liderazgo participativo significa una preocupacin honesta por el subordinado. Se entiende que cualquier ser humano
busca des~lrrollo y superacin. La empresa a su vez asume la responsabilidad
de propiciar condiciones para el fomento de dichas aspiraciones.
Orientacin
hacia
la persona
una estrutt:giu de
104
~.; ;:(,I~'3!~\.i,
..I'>;i~.i.~.p,~,~r'\:Yi
:,,'()
105
9.9
Dictatorial pOlernolislo
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):',:.:.N;;~:ij;',~
I
HU010r;IS!:l
poric;poh'O
:2i.
Sin importar el campo preciso ide.119.9) la relacin entre jefe y subordinado muestra respeto y comprensin mutua. El jefe no cOl1sidenl nI subordin.ldo
como un simple receptor de rdenes ms bien lo entiende '/ acepti.\ COmO parte
integral del proceso de toma de decisiones y por lo tanto, requiere de su opinin. A reserva de regresar a este punto posteriormente se puede seii.<llnr]a existente'necesidad de ampliar canales de comunicacin entre los diferemes niveles
jerrquicos.
Motivacin
El lder participativo est continuamente
preocupado por una adecu<.ld::1
motivacin del personal <lsu cargo. Se ha definido anteriormente l. 18motivacin, como el imento de unir los intereses particulares del personal con los
intereses de la empre.sa. Esto presupone a un personal consciente de los intere.
ses de su organizacin. Lo ltimo, obliga i:J1lder participativo a una labor con.
tillUa respecto a la difusin y la discusin de los objetivos y estrategias carpo.
rativos. El conocimiento
de los fines y de las polticas de la empresa permiten
la identificacin
del personal con los mismos.