SISTEMA JUST IN TIME: CONCEITOS IMPRESCINDVEIS

Eraida Kliper Rossetti1

Mauricio Sebastio de Barros2
Mirele Tdero3
Silvio Denicol Jnior4
Maria Emilia Camargo5

RESUMO
No processo de globalizao no qual as organizaes esto envolvidas atualmente, a
concorrncia imensa, os clientes esto cada vez mais exigentes, os recursos so escassos e
mais onerosos. Nesse ambiente, o atendimento aos requisitos de clientes, relativos ao tempo,
tornam-se um fator de diferenciao. A vantagem competitiva baseada na dimenso de tempo
est associada aos objetivos da produo: velocidade, pontualidade e flexibilidade. Este artigo
apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a Manufatura Enxuta (ME), com foco principal em
Just in Time, que consiste de um sistema de programao para puxar o fluxo de produo e
um sistema de controle de estoques que possui trs objetivos: eliminar desperdcio associado a
qualquer atividade que no agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faa
necessrio ter estoques, estes devero estar disponveis imediatamente antes do momento da
utilizao, assegurando a pontualidade.
Palavras-chave: Produo; qualidade; desperdcio; estoques.

1. INTRODUO
O sistema Just in Time, doravante denominado JIT, foi desenvolvido no incio da
dcada de 50 na Toyota Motors Company, no Japo, como um mtodo para aumentar a
produtividade, apesar dos recursos limitados (MOURA e BANZATO, 1994).
Em japons, as palavras para just in time significam no momento certo, oportuno.
Uma melhor traduo para o ingls seria o just in time, ou seja, em tempo, exatamente no
momento estabelecido. In time, em ingls, significa a tempo, ou seja, no exatamente no
momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga. No entanto, o termo,
conforme Shingo (1996), sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega,
pois isso poderia estimular a superproduo antecipada e da resultar em esperas
desnecessrias. Cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade
necessria, no momento necessrio just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de
estoque.
__________________________________
(1,2,3,4) Acadmicos do Curso de Mestrado em Administrao - Universidade de Caxias do Sul
5 Professora do Mestrado em Administrao Universidade de Caxias do Sul

Toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerado um

desperdcio. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno,
paradas intermedirias, refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e conseqentemente
devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo.
Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias
montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na
quantidade necessria, afirma Ohno (1997). Uma empresa que estabelea esse fluxo
integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da produo, esse um estado
ideal.
Segundo Uhlmann (1997), posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e hoje uma
filosofia gerencial que procura no apenas eliminar os desperdcios, mas tambm colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas em tempo de
atenderem s necessidades de produo, ao contrrio da abordagem tradicional de produzir
para caso as partes sejam necessrias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos
e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

2 Fluxo de uma idia de bom senso

Quando o JIT (Just in Time) citado o material certo, disponvel na hora certa, no
local certo, no exato momento de sua utilizao no se observa um conceito exatamente
novo. Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo
produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de material sem utilidade
naquele momento, requerendo espao e capital, entre outros.
De acordo com Martins e Laugeni (2006), esse tipo de pensamento pode ser
considerado natural nas indstrias de fluxo contnuo. Henry Ford, o propulsor da produo em
massa, aplicou esse conceito j no incio do sculo XX nas suas fbricas de automveis onde
as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estao de trabalho
passava-se a seguinte no exato momento da sua utilizao, caracterizando o que se denomina
princpio seqencial.
O encadeamento das submontagens, do abastecimento de materiais at o despacho do
produto final: todos seguiam esse princpio, que funcionava perfeitamente. Dados histricos
do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de 1920, era de somente quatro
dias, tempo invejvel para a poca. O entendimento dessa viso de mercado e da abordagem
da produo com as suas conseqncias podem ser reforados com a atual concepo dada ao
conceito Just in Time, que o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito
kaizen).
Conforme Bernardes e Marcondes (2006), a metodologia JIT prev um sistema de
gesto das pessoas conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participao, o comprometimento e no conformismo do indivduo. As metas colocadas pelo
JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da noite para o dia, mas em um movimento
contnuo de aperfeioamento, denominado Kaizen, que engloba os seguintes aspectos:
a) zero defeitos;

b) tempo zero de preparao;

c) estoques zero;
d) movimentao zero;
e) quebra zero;
f) lead time zero;
g) lote unitrio (uma pea de cada vez).

Uma produo JIT caracteriza-se por profundas alteraes no conceito estrutural. A

clssica diviso por funes se v substituda por clulas de manufatura, que so reas de
tamanho e formato variveis diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinrio
requerido na fbrica, dedicadas fabricao de um produto ou famlia de produtos que
tenham o mesmo processo, ou um processo muito prximo de fabricao.
Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal forma
que as pessoas fiquem muito prximas formando uma equipe e dispostos de tal forma a
permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta clula com uma
movimentao mnima de material.
As pessoas que trabalham nestas clulas tm por caracterstica a multifuncionalidade
elas sabem executar mais de uma das operaes, inclusive o controle da qualidade, formando
assim uma equipe de responsveis pelo seu produto como um todo. Para isto deve haver uma
perenizao das transferncias e realocaes de pessoas e uma poltica de pessoal adequada a
este modelo (enfoque nas pessoas).
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos bsicos, sem os quais sero muito
pequenas as chances de sucesso. Segundo exemplos citados por Bernardes e Marcondes
(2006):
Kanban: O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar as peas em
processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao do processo
produtivo. As partes fabricadas ou processadas so mantidas em repositrios e somente alguns
destes repositrios so fornecidos estao subseqente. Quando todos os repositrios esto
cheios, a mquina para de produzir, at que retorne outro repositrio vazio, que funciona
como uma ordem de produo. Assim os estoques de produtos em processo so limitados
aos disponveis nos repositrios e s so fornecidos quando necessrio.
O Kanban um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material no
sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra Kanban significa marcador (carto, sinal, placa ou
outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqencial. O
Kanban um subsistema do JIT, eles no so sinnimos.
Tempos de Preparao: O objetivo do JIT produzir em lotes ideais de uma unidade. Na
maioria dos casos, isso economicamente invivel, devido aos custos de preparao das
mquinas, comparados com os custos de manuteno dos estoques. O que se procura reduzir
os tempos de preparao ao mximo. Tempos de preparao baixos resultam em menores

estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de
preparao um dos pontos-chave do sistema JIT.
Colaborador Multifuncional: Com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes, o
colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse sistema produtivo no h lugar para o
preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que estar
preparado para efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina a
qual opera. Dar ao operador da mquina tais habilidades faz parte do programa de
manuteno produtiva total (total productive maintenance TPM).
Layout: O layout de qualquer fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque
mantido no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados. mantido
em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente
baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma
substancial reduo nos espaos necessrios.
Qualidade: A qualidade absolutamente essencial ao sistema JIT. No s os defeitos
constituem desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques
para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno da qualidade, pois os
defeitos so descobertos no prximo passo do processo produtivo. O sistema projetado para
expor os erros e no os encobrir com grandes volumes de estoque.
Fornecedores: O relacionamento com os fornecedores radicalmente alterado com o JIT.
Aos fornecedores solicitado que faam entregas freqentes diretamente linha de produo.
Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas vezes
necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos
fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero
nenhum tipo de inspeo de recebimento. necessria uma mudana radical na maneira como
usualmente observam-se os fornecedores em sistema produtivos tradicionais.
Percebe-se assim que o JIT afeta praticamente todos os aspectos da operao de uma
estrutura de manufatura: tamanho dos lotes, programao, qualidade, layout, fornecedores,
relaes trabalhistas entre tantos outros. Enquanto os efeitos so de conseqncia profunda,
assim so tambm os benefcios potenciais: giros de estoque mais rpidos, qualidade superior
e substanciais vantagens de custos.
Segundo Sayer (1986), em uma analogia JIT clssica, a produo vista como um
curso de gua, o nvel visto como o estoque e, no fundo do curso de gua, esto as pedras,
que so os problemas ou defeitos, como excesso de refugo, layout inadequado, longos tempos
de preparao, entre outros. Quando o nvel de gua est alto, vale dizer que os estoques esto
altos, isto encobre todas as pedras e, aparentemente est tudo bem no processo produtivo.
Quando, porm, baixamos o nvel de gua, os problemas ficam vista.

3. DISCUSSO

O JIT um sistema muito difundido pela indstria e atualmente uma filosofia

gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios, como tambm colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa. O JIT conduz a estoques bem menores,
custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas de produo convencionais.
O fim da linha de montagem tomado como o ponto inicial. Para fornecer os
componentes usados na montagem, um processo final vai para um processo inicial para retirar
apenas o nmero de peas necessrias, quando elas so necessrias. Nesta forma reversa, o
processo de fabricao vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve incio
a montagem dos materiais. Cada elo na corrente just in time est conectado e sincronizado.
Por essa razo, os nveis gerenciais so tambm drasticamente reduzidos. O Kanban o meio
usado para transmitir informao sobre apanhar ou receber a ordem de produo.
Alm de eliminar os desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena
dos colaboradores, pois, a eles delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para
atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, em que a
qualidade essencial, o colaborador deve eliminar os problemas assim que eles surgem. A
aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno
sobre o capital investido, decorrente de reduo de custos, reduo dos estoques e melhoria na
qualidade, que so os objetivos de todas as empresas (SOUZA, 2006).
Segundo Martins e Laugeni (2006), os dez mandamentos do JIT so:
a) Jogue fora velhos e ultrapassados mtodos de produo;
b) Pense em formas de faz-lo funcionar no porque ele no ir funcionar;
c) Trabalhe com as condies existentes no procure desculpas;
d) No espere a perfeio 50% est muito bom no comeo;
e) Corrija imediatamente os erros;
f) No gaste muito dinheiro em melhorias;
g) A sabedoria nasce das dificuldades;
h) Pergunte por qu? pelo menos cinco vezes at encontrar a verdadeira causa;
i) melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma;
j) As melhorias so ilimitadas.

4. CONCLUSO
Com base nas reflexes deste artigo, chega-se concluso de que os resultados de um
sistema JIT bem sucedido consistem do crescente envolvimento dos colaboradores, bem como
o foco na liderana atravs da qualidade, da reduo de custos, reduo no uso de espao na
fbrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na produtividade de toda a fora de
trabalho com um conseqente aumento do retorno sobre o investimento. Ainda podem-se citar
como resultados o cumprimento das metas de produo, reduo de prazos e crescente
flexibilidade para atender as demandas.
Em um sistema JIT, em que a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade de
parar um processo produtivo se identificar algo que no esteja dentro do previsto. Dever
tambm estar preparado para corrigir a falha, ou ento, pedir ajuda aos colegas de trabalho.

Essa atitude e flexibilidade seriam impensveis nos sistemas tradicionais de produo em

massa, no qual a linha de manufatura jamais poderia ser parada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERNARDES, Ciro e MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administrao
Gerenciando Organizaes. 3 ed. So Paulo, 2006.
UHLMANN, Gunter Wilhelm. Administrao: Das Teorias
Administrao Aplicada Contempornea. So Paulo, 1997.

Administrativas

MARTINS, Petrnio G e LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 2 ed. So

Paulo, 2006.
MOURA, Reinaldo Aparecido e BANZATO, Jos Maurcio. Jeito Inteligente de Trabalhar:
'Just-in-Time' a reengenharia dos processos de fabricao. So Paulo: IMAM, 1994.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
SAYER, A. New Developments in Manufacturing: The just-in-time system, Capital and
Class, vol. 30, 1986, 371p.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da engenharia de
produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SOUZA, Jader. Gesto Empresarial Administrando Empresas Vencedoras. So Paulo,
2006.