Republica Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Superior

Universidad Nacional Experimental
Simn Rodrguez
Ncleo Maturn

Facilitadora:

Participante:

Ana Karina Simosa

Rosa Maican C.I. 18.820.005

Maturn Noviembre de 2016

Introduccin
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin
administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer
que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene
mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre
los recursos humanos de la empresa.
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se
relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas
que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere
a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la
orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de
liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador
debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que
determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y
motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos
establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que
enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros.

1. Como ejercer la funcin de direccin basndose en la motivacin

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades.
Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva,
debe desempear determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que
operen como base filosfica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artculo. Para
un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que sern usados
conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
Direccin. De hecho, la Direccin llega al fondo de las relaciones de los Gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los Gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro, para lo cual es
importante la planificacin y la organizacin.
La Direccin, por su parte, debe saber cmo es el comportamiento de la gente como
individuos, cuando est en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes
tipos de estructura, entendindose a sta como fundada sobre la unificacin interior del
todo por medio de las relaciones recprocas entre los elementos; y esas relaciones no
solamente son positivas - concordancias y armonas -, sino tambin negativas
-oposiciones y contradicciones-.
La Direccin pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin. A travs de esta instancia se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional. Una Direccin eficiente es
fundamental en la moral de los empleados de la organizacin y por consecuencia en la
productividad. Por otra parte, la calidad de la Direccin se refleja en el logro de los
objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficiencia de los
sistemas de control. Es tan importante el rol de la Direccin, puesto que a travs de ella
se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Dentro de los principios de la direccin se encuentra la motivacin que no es mas que la
disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organizacin a condicin de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna necesidad
individual.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades:

Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada porAbraham
Maslow; establece que existen las necesidades fisiolgicas de Seguridad, Social, Estima
y Autorrealizacin que las personas tratan de satisfacer en forma ascendente, una
necesidad lo suficientemente satisfecha ya no motiva.
Teora de la Motivacin-Higiene:
Propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg, establece que no todos los factores de
trabajo motivan a los empleados. La presencia o ausencia de ciertas caractersticas en el
puesto o factores de higiene slo pacifican y no conducen a la satisfaccin o
motivacin. Aspectos que las personas encuentran intrnsecamente recompensantes;
como el logro, reconocimiento y crecimiento, actan como motivadores y producen
satisfaccin en el empleo.
Teora Contempornea de la Motivacin
Teora de las Tres Necesidades: David Mcclelland y otros han propuesto esta teora, que
existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: Necesidad de
Logro, Necesidad de Poder y la Necesidad de Afiliacin.
Teora de Fijacin de Metas:
Las metas especficas incrementan el desempeo y las metas difciles cuando no son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que con las metas fciles. La
intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante para la
motivacin en el empleo
Teora del Reforzamiento:
Resalta el patrn en el cual las recompensas son administradas. Establece que el
reforzamiento positivo, no el negativo, deber emplearse y slo para recompensar el
comportamiento deseado.
Diseo de Puestos Motivantes
Teora de la Equidad:
El individuo compara las aportaciones y resultados de su trabajo contra los otros que
son importantes para l, si percibe que est sub recompensado la motivacin declina y
cuando son sobre recompensados se motivan para justificar lo que reciben.

Teora de las Expectativas:

Establece que un individuo acta de cierta manera con base en las expectativas de que el
acto vendr seguido de un resultado dado y en lo atractivo que ese resultado sea para el
individuo.
Dentro de los enfoques contemporneos, la filosofa de Edwards Deming de finales de
los aos 40 es citada por varios autores por los reconocidos principios que recomienda a
la gerencia. Deming es llamado el profeta de la calidad al sealar que gerencial es
predecir (Medina y Avila, 2002) y sus 14 principios fundamentales son (Naszewski,
2005):
1. Crear un propsito constante hacia la mejora del producto y de los servicios,
ofreciendo recursos que cubran necesidades a largo plazo en lugar de rentabilidad a
corto plazo.
2. Adoptar la filosofa de la estabilidad econmica, rechazando el permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de
fabricacin.
3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas estadsticas
inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras.
4. Erradicar la costumbre de adjudicar negocios solo sobre la base del precio.
5. Mantener una bsqueda constante de problemas a fin de mejorar continuamente los
procesos.
6. Capacitar continuamente al personal.
7. Concentrar la labor de supervisin en la ayuda al personal para que desempee
mejor su trabajo y tomar medidas inmediatas en caso de cualquier dificultad.
8. Estimular la comunicacin eficaz y ayudar a las personas a trabajar juntas para
alcanzar los propsitos del sistema.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los que se pide nuevos
niveles de productividad sin ofrecer los mtodos y vas para alcanzarlos.
11. Mejorar continuamente la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de su destreza.
13. Instituir un programa de educacin y automejora.
14. Definir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la
productividad y su obligacin de implementar estos principios.

Aunque no constituyen teoras sistematizadas sobre la administracin o direccin, otros

estudiosos del tema hacen contribuciones, perfilando principios o recomendaciones
encaminadas a incrementar la eficacia de tan compleja actividad. Marco (1997) por
ejemplo, refiere:
1. La coordinacin de intereses. La direccin es eficiente en la medida en que est
dirigida a lograr los objetivos generales de la empresa.
2. La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto como una
necesidad de la organizacin para obtener resultados especficos y no como
consecuencia de la voluntad personal o el arbitrio.
3. La supervisin directa. Tiene que ver con la necesidad de apoyo y comunicacin del
directivo con sus subordinados durante la consecucin de objetivos.
4. La va jerrquica. Este principio se basa en la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos formalmente para evitar conflictos, fugas de responsabilidad
y debilitamiento de la autoridad en los distintos niveles.
5. La resolucin del conflicto. Resulta primordial `para la gerencia, resolver los
problemas que se generen en el transcurso de la gestin administrativa.
6. El aprovechamiento del conflicto. El conflicto es inevitable en cualquier
organizacin pero una vez que tiene lugar, resulta til pensar en soluciones y nuevas
estrategias desarrolladoras.
El papel relevante que histricamente se le otorga al estudio y la profundizacin de la
gestin de la direccin deviene como consecuencia de la influencia que la misma tiene
para el alcance de los objetivos de la organizacin.
En la gestin de la direccin, la motivacin se considera de forma reiterada en la
literatura cientfica como la labor de mayor importancia y complejidad por ser quien
permite el alcance de los estndares esperados. Esta idea se refleja de manera muy clara
y certera en la siguiente cita de Cortes (2005):2 Los directivos tienen una alta
responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en sus
organizaciones. Sus actividades y comportamientos tienen un efecto determinante sobre
la motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeo de los empleados debe partir de un
conocimiento de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre
ella, el empleado de una organizacin es un ser que busca dentro de la organizacin
tanto recibir reconocimiento como la satisfaccin de sus necesidades; si estos dos
objetivos son satisfechos, su motivacin se convierte en un importante impulsor para

asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn

a la organizacin el alcance de su razn de ser con altos niveles de eficacia.
La Direccin ser eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa, y estos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan
en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales son satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin.
2. Coordinacin y liderazgo de grupo
El grupo es siempre un grupo de trabajo, por cuanto su razn de ser tiene que ver con
resolver un problema, aquel que se constituye en la razn de su existencia. En este
sentido, el liderazgo tiene que ver en primer lugar, con la manera de organizar dicha
labor, en la forma de conformar un sistema eficiente en el cual todos los integrantes
participen de uno u otro modo y que pueda aprovechar al mximo los recursos
grupales, vale decir, aquello con lo que el grupo cuenta y que es aportado por las
individualidades, por las verticalidades (las historias personales sintetizadas en el
momento presente).
El liderazgo entonces adopta una modalidad funcional, ya que tendr que adecuarse a
las mltiples mini-tareas que el grupo tendr que abordar para resolver su tema central.
Esta ya es de por s una innovacin conceptual por cuanto el liderazgo adopta
entonces una movilidad que no ha sido prevista en teorizaciones de otros autores. En
general se ha entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichn
Rivire sostiene una propuesta en la cual muestra la capacidad del grupo de aprovechar
sus propios recursos: el liderazgo variar en funcin de los diversos momentos que
convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que se pondrn as al servicio
del grupo. Cada participante podr ser lder en su momento: El trabajo sobre la tarea
requiere de la puesta en juego de cualidades especficas que har que quien las tiene, se
vea en la necesidad de mostrarlas operativamente, hacindose cargo de guiar al grupo
en ese instante. Pichn llega a decir que el verdadero lder es la tarea. Esta expresin
un tanto temeraria resume de manera clara del desplazamiento producido. Lo que
importa ac es entender que la intervencin de los participantes es posterior a una
organizacin que la tarea instaura en el grupo. Se descentra el grupo de los
participantes quienes aparecen por tanto al servicio de la resolucin del problema

acordado. Es cierto entonces que esta metfora radical supone una concepcin del
grupo y de su trabajo ms compleja que las propuestas un tanto descriptivas que
sostienen diversos autores.
El liderazgo es un rol, por tanto tienen que ver con el mecanismo por medio del cual el
grupo distribuye los diversos roles entre los integrantes. Los liderazgos no estn
desvinculados de otros procesos, de otros lugares y las leyes que los rigen son comunes
a

otros roles. A Pichn le interesa mostar que el liderazgno no es, bajo ningn

concepto, un lugar elegido voluntariamente por alguna persona, sino que tiene que ver
con mecanismos implcitos en el funcionamiento grupal. El liderazgo no puede ser,
entonces, impuesto desde fuera de la dinmica grupal.
El reparto de los lugares tiene que ver con complejos procesos de segregacin y de
preservacin. " Un miembro de un grupo, siguiendo el proceso natural de adjudicacin
y asuncin de roles, se hace depositario de los aspectos negativos o atemorizantes del
mismo o de la tarea, en un acuerdo tcito en el que se compromte tanto l como los
otros miembros" (Pichn-Rivire 1969:321). Eso lo lleva a plantear que la segregacin,
en tanto mecanismo, genera el rol de chivo emisario. Y contina :"Otro miembro en
cambio, siempre por el mismo proceso, puede hacerse depositario de aspectos positivos
del grupo y obtiene un liderazgo que se centrar en una o varias de las categoras ya
enunciadas (pertenencia, cooperacin, etc.) . Sin embargo, ambos roles, el de lder y
chivo emisario estn ntimamente ligados, ya que el rol de chivo sirve para preservar el
liderazgo a travs de un proceso de disociacin o splitting , necesario en el grupo en su
tarea de discriminacin. Agregamos a estos tres roles el de saboteador, que es
habitualmente , el liderazgo de la "resistencia al cambio"
Se puede afirmar que Pichn-Rivire es el primer psiclogo social que tiene clara la
diferencia entre coordinacin y liderazgo. La coordinacin proviene del espacio exterior
del grupo y, por tanto, tiene asignada una tarea que tiene que ver con el grupo pero no
con lo que el grupo a su vez hace. El liderazgo es un conjunto de lugares que surgen al
interior del grupo en tanto ste se aboca a resolver sus problemas. Y digo que es el
primero que tiene claro esta diferencia fundamental ya que, por ejemplo K. Lewin,
introduce un "lder" al grupo para hacerlo hacer (va democrtica, autocrtica o laissezfaire) aquello que el tcnico tiene encomendado. Por tanto, la intervencin lewiniana

implica siempre una manipulacin, ya que se aprovecha de un fenmeno central que

posibilita que el coordinador ocupe un cierto lugar en el imaginario grupal.
Comentando la confusin entre coordinacin y liderazgo Pichn (1965: 297) dice : "La
deteccin de los liderazgos tiene un importancia fundamental en la comprensin de la
dinmica del grupo, tanto es as, que la estructura y funcin del grupo, se configuran de
acuerdo a los tipos de liderazgo asumidos por el coordinador (K. Lewin). ... el lder
autocrtico del grupo...favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del
statu que de la enfermedad y la resistencia al cambio. Su caracterstica mas sealada es
quizs su incapacidad de discriminar entre rol y persona, confundindose a s mismo
con el grupo." Es decir, pierde su rol as como su tarea especfica en tanto entra al
servicio de la tarea grupal. Posteriormente, menciona el lder demaggico en una clara
crtica a K. Lewin que no lo visualiza, tal vez atravesado por su inters poltico
reflexionando: "La conducta del lder demaggico tiene una caracterstica muy
marcada: la impostura, es impostor en la medida en que, con una estructura autocrtica,
muestra una apariencia democrtica, cayendo a veces en situaciones de laissez-faire,
como resultado de estas actitudes contradictorias.
Reconocer la diferencia entre la tarea de la coordinacin y los fenmenos de liderazgo
en el grupo instala una tica que Pichn extrae del psicoanlisis. El analista no habla de
aquello que habla el analizando. El analista habla acerca de cmo habla el analizando,
no de lo que ste dice. El analista no hace sugerencias ni le da consejos, ni lo induce a
hacer o a dejar de hacer, ni a tomar resoluciones en un sentido u otro. Simplemente
analiza y eso ya es bastante. Pichn cuenta entonces con esta discriminacin, con esta
postura tica. Pero en el proceso individual de la cura no se visualizan otros femenos
que son del orden de la grupalidad, por ejemplo, el caso del liderazgo y es all donde
Pichn entonces, realiza su aporte terico.
Tener clara esta diferencia es imprescindible para conservar el lugar tcnico, por
ejemplo ante la seduccin grupal que siempre va a pretender en tanto se reproduce el
supuesto bsico de dependencia descrito por Bion (1951) que la coordinacin le
resuelva los problemas. Tener clara esta diferencia es no entrar en el juego de los
lderes (de progreso y de retroceso), tomar partido por alguno y terminar compitiendo
por el liderazgo en el grupo, con el peligroso resultado de que el grupo se ha quedado

sin coordinacin. Tener clara esta diferencia es abandonar una cierta omnipotencia la
de hacer producir al grupo a un determinado ritmo, o con tales o cuales resultados
especficos.
3. Tcnicas para promover el control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Redes

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la

gerencia pueda formular planes.

Para disear un informe se considera:

Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales

Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema

totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por
ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por

objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con
los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en

forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos
objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente
cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los
niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia

general.

Ordinariamente deben operar por aos.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en

los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre

todo en la organizacin de la empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,

debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo
tambin sus subordinados.

Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas.
De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.

Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada

determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo
que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo
obtener lo sealado.

Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.

Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente

perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de

la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su

iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con

ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de
cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en
materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos,
y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido
en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al
sistema PERT/costo.
- La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron
al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual
al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la
tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de
un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
- La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre
se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:

Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto

programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.
Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que
permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los
recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica,
hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado
segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
- Aditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los
activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar
sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y
si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
- Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es
ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
4. Control de la Organizacin Humana
La direccin es una actividad que busca, no slo controlar los procesos y la
productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un

desarrollo humano, sin embargo, slo por medio de este pensamiento de formacin
integral, en el cul no slo existen capacidades y polticas estratgicas sino tambin
ticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en funcin de una misin, y de un
aporte a la sociedad.
Por eso es necesario fundamentar la organizacin en un paradigma de comportamiento
humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de
sta.
Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivacin o el inters de
las personas para conseguir determinados efectos, en la bsqueda por satisfacer sus
necesidades, tanto materiales, como psicolgicas o espirituales, y de los procesos de
aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a
ellos.
Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para m, existe una gran
relacin entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia;
pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio,
un nivel de pensamiento ms profundo, superior, basados en los principios y las
estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los
miembros de una organizacin y sus interacciones.
Por eso, el primer pensamiento, la motivacin extrnseca y el aprendizaje operativo, se
fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesin de
acciones y reacciones, en la que la motivacin ms notable son las tcnicas de
produccin y su remuneracin econmica, para m, un modelo totalmente dependiente,
pues siempre est en funcin de la productividad, del mximo rendimiento posible y de
su retribucin. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en
adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos propsitos, que son
principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia.
La motivacin interna y el aprendizaje estructural, es una visin mucho ms global de la
empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y autorealizacin por medio de las
propias capacidades y necesidades, lo que el autor define como aprendizaje
estructural, que lleva a un pensamiento ms independiente, pues el miembro, al
conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de que y
como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos
orgnicos de organizacin, los cuales toman a la empresa como organismos en los que
se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir

sistemas que sean atractivos para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por
medio de la atractividad de la ejecucin de las estrategias.
La motivacin trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca
motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un
pensamiento que no slo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfaccin de
nuestras necesidades sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los dems:
solamente el yo, que puede tender a un t, es capaz de integrar el ello, para m, esta es
una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y
objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la
organizacin, este es el modelo antropolgico o institucional, que busca catalizar y
unificar tanto las tcnicas como los sistemas de direccin, en este modelo, el desafo
consiste en aplicar en nuestra ejecucin de las estrategias, los principios de
trascendencia y de cooperacin, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la
unidad en la organizacin.
Solo mediante la puesta en prctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos
capaces de lograr gran calidad en la direccin, pues no debemos excluir ni las
habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de
grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta
importantes factores a la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar, y
planificar la ejecucin de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a
travs de los procesos de adaptacin y conocimiento estructural interno, en funcin de
los principios y comportamientos adecuados, y as mismo, enfrentarse a los cambios y
transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido
profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos.
5. Caractersticas de un lder
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a
las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas de
un lder son:
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar
el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder..
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan
para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la
gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia.
Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un
lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y
como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder
debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en
la forma ms moderna y creativa.

Conclusin
Las empresas u organizacin de hoy en da son muy diferentes a las de antes, pues
existen muchas sociedades y convenios entre s que benefician a diferentes personas y
ayudan al desarrollo y crecimiento de la organizacin. Por esta razn las empresas han
tenido que ser ms organizadas y contar con un departamento de administracin que
sepa hacia donde se dirige la empresa y dnde quiere llegar a estar, pues para
administrar una empresa u organizacin con o sin fines de lucros los administradores y
gerentes de hoy en da dirigen de forma racional todas las actividades que se desarrollan
en la entidad organizacional.
El papel que juegan los administradores o gerentes en una organizacin es de gran
importancia, pues ellos son los encargados y responsables de que las cosas ocurran en la
organizacin, de tomar las decisiones ms importantes y de guiar la empresa hacia
donde los inversionistas piden que este dirigida. Para esto los administradores y
gerentes deben conocer muy a fondo sobre los diferentes principios de la
administracin, pues si no cuentan con una buena planeacin, organizacin, direccin y
control es imposible llevar a cabo una administracin de forma correcta y exitosa, pues
es muy difcil cumplir con los objetivos y metas plasmadas en la empresa.