Unidad I

Los Sistemas de Informacin

y las organizaciones
Tema 1:
Los Sistemas de
Informacin y su valor en las
organizaciones

UNIDAD I, Tema I.
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It is a very sad thing that nowadays there is so little useless information.

Oscar Wilde (1854 - 1900)

Knowledge is of two kinds: we know a subject ourselves, or we know where

we can find information upon it.
Samuel Johnson (1709 - 1784)
What information consumes is rather obvious: it consumes the attention of
its recipients. Hence, a wealth of information creates a poverty of attention
and a need to allocate that attention efficiently among the overabundance of
information sources that might consume it.
Herbert Simon, economist

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INDICE

OBJETIVOS GENERALES................................................................................................................. 7
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SON SISTEMAS SOCIO-TCNICOS ............................................... 9
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GESTIONAN RECURSOS Y ACTIVOS DE INFORMACIN........................................ 9
LOS SI SON IMPORTANTES POR VARIOS MOTIVOS ................................................................................... 11
EL SISTEMA DE INFORMACIN NO GESTIONA EL CONOCIMIENTO ................................................................ 12
LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ES UN RECURSO NECESARIO, PERO NO SUFICIENTE? ....... 13
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN (TI) SE HACEN UBICUAS ................................................................ 13
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN A VECES AUMENTAN LA PRODUCTIVIDAD ........................................ 14
PERO LAS TI POR S SOLAS NO SON SUFICIENTES ................................................................................... 15
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN A VECES PROPORCIONAN VENTAJA COMPETITIVA ................................. 17
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN TIENEN UN CICLO DE ADOPCIN....................................................... 18
EL VALOR TAMBIN SE PUEDE MEDIR EN FUNCIN DE BENEFICIOS CONCRETOS................................................ 20
CIERTOS ELEMENTOS DE LOS SI SON RECURSOS VALIOSOS EN UN ENTORNO COMPETITIVO......... 26
EL PROBLEMA ECONMICO COMO UN PROBLEMA DE INFORMACIN ........................................................... 26
LA INFORMACIN COMO RECURSO ...................................................................................................... 27
PRIMERA LEY: LA INFORMACIN ES (INFINITAMENTE) COMPARTIBLE .................................................... 27
SEGUNDA LEY: EL VALOR DE LA INFORMACIN AUMENTA CON EL USO ................................................... 27
TERCERA LEY: LA INFORMACIN ES PERECEDERA ............................................................................. 27
EL VALOR DEL SI NO ES IGUAL EN TODAS LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 28
LA VISIN BASADA EN LOS RECURSOS .................................................................................................. 29
LOS RECURSOS SE RELACIONAN CON LA COMPETITIVIDAD DE DIFERENTES FORMAS .......................................... 29
LOS RECURSOS RELACIONADOS CON LA TI TIENEN CARACTERSTICAS ESPECFICAS EN CUANTO A LA COMPETITIVIDAD 31

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LA INFORMACIN SE RELACIONA CON DIFERENTES ELEMENTOS DEL SI .......................................................... 32

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SE ESTRUCTURAN EN CAPAS Y NIVELES DE ACUERDO A LOS
FLUJOS DE INFORMACIN .......................................................................................................... 34
DEFINICIN DEL CONCEPTO DE FLUJO DE INFORMACIN ........................................................................... 34
LOS FLUJOS DE INFORMACIN Y LA ADQUISICIN DEL CONOCIMIENTO.......................................................... 35
TIPOS DE FLUJOS DE INFORMACIN ..................................................................................................... 36
LOS FLUJOS DE INFORMACIN INTERNOS .............................................................................................. 36
LOS FLUJOS DE INFORMACIN EXTERNOS .............................................................................................. 39
LA CALIDAD DE LOS SI ES UN CONCEPTO COMPLEJO.................................................................... 41
LA CALIDAD DE UN SI PUEDE ABORDARSE DESDE DIFERENTES PERSPECTIVAS .................................................. 41
LA CALIDAD DEL SOFTWARE TIENE MUCHAS FACETAS ............................................................................... 42
LA CALIDAD DEL SOFTWARE INFLUYE EN LA CALIDAD DE LOS SI................................................................. 43
PERO LA CALIDAD DE UN SI NO EST SOLAMENTE DETERMINADA POR LA TECNOLOGA ..................................... 44
LA USABILIDAD SE SITA ENTRE LA CSI Y LA CS....................................................................................... 45
RESUMEN .................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................ 48

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OBJETIVOS GENERALES
Este primer Tema tiene como objetivo general el de definir, conceptualizar y presentar a
los Sistemas de Informacin (SI) como sistemas socio-tcnicos, que integran tecnologa
con personas y con elementos sociales como la cultura de las organizaciones. Es
fundamental diferenciar el papel concreto de las Tecnologas de la Informacin (TI)
dentro del sistema de informacin, dado que en muchas ocasiones se confunde TI con
SI.
Concretamente, este tema pretende que los estudiantes adquieran las siguientes
habilidades:
Discutir el concepto de Sistema de Informacin y su importancia en las
organizaciones.
Saber explicar el papel concreto de la Tecnologa de la Informacin (TI) como
recurso en las organizaciones, considerando un marco de competencia, y sus
relaciones con otros recursos.
Enunciar y diferenciar las diferentes partes de la estructura general de los
Sistemas de Informacin y los distintos flujos de informacin que generan el valor
asociado a la informacin.

Diferenciar los conceptos de calidad de Sistemas de Informacin y Calidad del

Software, y saber seleccionar tcnicas para evaluar cada uno de ellos.

En lneas generales, el tema introduce los conceptos fundamentales relacionados con

los SI y el rol de la tecnologa, proporcionando las bases para saber valorar propuestas
de cambio o de implantacin en SI.

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Los Sistemas de Informacin son sistemas socio-tcnicos

Los sistemas de informacin gestionan recursos y activos de informacin
La informacin y su dinmica dentro de las organizaciones se estructuran de forma
sistmica, moldeada por la estructura organizativa formal e informal de la organizacin.
Por lo tanto, para entender el rol de los recursos informativos primero hay que entender
qu es un Sistema de Informacin (SI), dado que slo mediante su uso por otros
elementos del sistema estos pueden producir valor.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico compuesto por una serie de subsistemas
(humano, de decisin, estructural, tecnolgico, documental, etc.) que se integran y
coordinan para conseguir un objetivo o fin organizativo especfico. Los sistemas de
informacin son una parte esencial de cualquier organizacin, sea pequea o grande, e
independientemente de su sector de actividad.
Se puede definir sistema de informacin (SI) de la siguiente forma.

Un sistema de Informacin es un conjunto de componentes

interrelacionados que recogen, almacenan, procesan y distribuyen
informacin para dar soporte a la toma de decisiones y el control dentro de
una organizacin.

Adems de la funcin de soporte a la operativa de la organizacin (es decir, su papel

para sistematizar y automatizar los procesos de trabajo), un SI puede ayudar en el
anlisis y difusin de la informacin llevando en ocasiones a la creacin de nuevos
productos o servicios o al cambio en los procesos dentro de la organizacin.

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Aqu consideramos, que actualmente la mayora de los SI tienen una parte de su soporte
en Tecnologas de la Informacin (TI), por lo que en muchos casos, cuando se analizan
los SI se estudia como un elemento fundamental las TI que los sustentan. No obstante,
ambos conceptos son diferentes. De hecho, durante el siglo XX se hicieron previsiones
optimistas sobre el impacto de las TI en la eficiencia y en la productividad de las
organizaciones. Pero la realidad dio al traste con esas previsiones en muchos casos, con
numerosos ejemplos de casos de resistencia a la tecnologa y casos de fallos en la
implantacin de la misma.
Cuando se estudian los SI, la aproximacin adecuada es la que se suele denominar
como teora socio-tcnica, que adopta un enfoque inter-disciplinar entre las ciencias
sociales (psicologa, sociologa, antropologa, etc.) y la tecnologa o las diferentes
disciplinas de computacin.
La siguiente Figura esquematiza los elementos fundamentales de un sistema sociotcnico. En la parte social, los elementos fundamentales son los recursos humanos (y
sus actitudes, conocimientos y competencias) y las estructuras organizativas formales o
informales que condicionan en cierta medida el comportamiento de las personas. En el
lado de la tecnologa, hay dispositivos, redes y software que realizan procesamientos de
ciertas entradas para producir ciertas salidas, pero siempre con el objetivo de adaptarse
a las necesidades del sistema social de la organizacin.

Entorno (environment)
Sistema social

Sistema tcnico

Clientes
Socios

Estructura

Tecnologa
Gestin de los SI

Competidores
Marco regulatorio

Personas

Tareas

Al sistema social y al sistema tcnico se le aade el entorno (environment) que incluye a

los clientes (potenciales o reales), a los competidores y al marco regulatorio y poltico,
que representan el conjunto de oportunidades y condicionantes de la operacin de la
organizacin. La gestin de los SI es una funcin en la organizacin que disea, evala e
implanta el sistema tcnico, para que encaje de forma adecuada con los elementos del
sistema social, que tienen su gobierno en otras funciones como es la direccin de los
recursos humanos.

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La problemtica socio-tcnica de los SI se expone con claridad en esta

referencia:
Robert P. Bostrom and J. Stephen Heinen (1977) MIS Problems and Failures: A
Socio-Technical Perspective. Part I: The Causes, Vol. 1, No. 3 (Sep., 1977), pp.
17-32

Los autores identificaron varias razones para el fallo en la implantacin

de SI en las organizaciones, incluyendo elementos como el tamao
limitado del grupo de usuarios (es decir, que el grupo de personas
implicadas en el diseo del SI no cubre todas las funciones y puntos de
vistas del trabajo en la organizacin) o el nfasis en el SI como algo
esttico. En la segunda parte del artculo, proporcionan un mtodo de
diseo socio-tcnico, que incluye elementos como el anlisis del sistema
social (las relaciones formales e informales de las personas).

Los SI son importantes por varios motivos

La construccin, rediseo o mantenimiento de un sistema de informacin es en general
costosa, por lo que tiene que haber una justificacin para la organizacin. Para ello, hace
falta evaluar los SI. La evaluacin de los Sistemas de Informacin implica el anlisis del
valor que proporcionan; en muchas ocasiones, ese valor se mide en la forma de retorno
de la inversin, aunque existen otras medidas alternativas. En cualquier caso, debe
haber una forma de estimar o considerar el valor que proporciona, y los recursos
informativos han de evaluarse tambin en funcin del valor que proporcionan.
Los Sistemas de Informacin son importantes por diferentes razones. Entre ellas cabe
citar las siguientes:

Gestin del capital. El SI permite gestionar los recursos de capital de la

empresa.
Parte esencial del negocio. En muchos sectores, ya no se comprende el
trabajo sin tecnologas de la informacin, y estas habilidades son
consideradas bsicas para los empleados. Adems, hay formas de hacer

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negocio que son exclusivas del mundo electrnico, como muchas empresas
que solo operan en Internet.
Productividad. Si se complementa con otros recursos, una adecuada gestin
de la informacin produce aumentos de productividad.
Oportunidad estratgica. Coyunturalmente, una forma de gestionar la
informacin o ciertos usos de la TI pueden generar una ventaja competitiva.

Dado que los SI tienen como misin principal la gestin de los recursos de informacin y
de los flujos de informacin para aportar valor a la organizacin, es importante entender
la informacin cmo un activo en las organizaciones y qu tipos de flujos de informacin
se dan y cmo la estructura organizativa influye en los flujos de informacin.
Los recursos informativos son un tipo de recurso intangible, y algunos de esos recursos
pueden considerarse activos, cuando son de manera ms o menos directamente
convertibles en dinero.

Los recursos de informacin que se consideran activos (information

assets) suelen clasificarse y tener una gestin de la seguridad especial
dentro de las organizaciones, a diferencia de otras informaciones de
carcter operativo. La frmula de une bebida, estudios sobre la
competencia y en general las patentes son activos de informacin en las
organizaciones.

El Sistema de Informacin no gestiona el conocimiento

Adoptamos aqu la diferenciacin entre conocimiento y recurso de informacin descrita
por Wilson (2002). Segn ella, el conocimiento se define como lo que sabemos: el
conocimiento involucra los procesos mentales de comprensin, la comprensin y el
aprendizaje que tienen lugar en la mente y slo en la mente, por mucho que implican
una interaccin con el mundo fuera de la mente, y la interaccin con los dems.

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Siempre que queremos expresar lo que sabemos, slo podemos hacerlo mediante la
emisin de mensajes de uno u otro tipo - oral, escrita, grfica, gestual o incluso a travs
de "lenguaje corporal". Estos mensajes no son portadores de conocimientos, que
constituyen "informacin", sabiendo que una mente puede asimilar, entender,
comprender e incorporar en sus estructuras de conocimiento. Estas estructuras no son
idnticas a la persona emitiendo el mensaje y el receptor, porque las estructuras de
conocimiento de cada persona son especficas de cada individuo. Por lo tanto, el
conocimiento construido a partir de los mensajes no puede ser exactamente el mismo
que el que se utiliz para la codificacin del mensaje (aunque es razonablemente similar
en la mayora de los casos).
Por tanto, todas las representaciones pueden ser: o bien definidos como "datos", si se
trata de hechos simples, o como "informacin", si los datos se insertan en un contexto de
relevancia para el beneficiario. Por ejemplo, colecciones de mensajes, compuestas de
varias maneras (colecciones de artculos en una revista, mensajes de correo electrnico
en una carpeta electrnica, cartas manuscritas en un archivo, o lo que sea) pueden
considerarse recursos de informacin. As, los datos y la informacin pueden gestionarse
como recursos digitales, pero el conocimiento en s (es decir, lo que sabemos) tiene que
ser sujeto a otro tipo de gestin diferente, que tiene que ver ms con el aprendizaje y la
comunicacin que con el almacenamiento y difusin de recursos de informacin.

El

La Tecnologa de la Informacin es un recurso necesario,

pero no suficiente?
Las Tecnologas de la Informacin (TI) se hacen ubicuas
Las TI son valiosas en las organizaciones por diferentes motivos, que van desde la
flexibilidad a la mejora de la calidad o la reduccin de costes y la mejora de la
productividad (Melville, Kraemer and Gurbaxani, 2004). De entre todos los elementos de
valor, hay dos que se citan de manera recurrente: el incremento de la productividad y la
ventaja competitiva.
Respecto a la primera, Dewett, T., Jones, G.R. (2001) conceptualizan el valor de las TI en
las organizaciones en eficiencias de informacin (information efficiencies, INE) y

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sinergias de informacin (information sinergies, INS), destacando el carcter

complementario de las mismas. Respecto a la ventaja competitiva, en general se
considera que la mayor parte de las TI hoy no son una ventaja competitiva, y en los casos
en los que lo son, no siempre generan una ventaja sostenible ms all del corto plazo.
En lo que sigue describimos las ideas fundamentales relacionadas con los binomios TIproductividad y TI-ventaja competitiva.

Las Tecnologas de la informacin a veces aumentan la productividad

La tecnologa es una parte del SI, pero no la nica, ni la determinante. La tecnologa es
realmente un componente al servicio de las necesidades organizativas y de gestin,
aunque tambin determina las posibilidades de los procesos en cierta medida.
Los estudios de retorno de la inversin en Tecnologa de la Informacin muestran
diferencias significativas en el rendimiento de la inversin en tecnologa. Un estudio
clsico de Brynjolfsson y Hitt (2000) mostr como hay casos en los que para un gasto
elevado no se produce el retorno esperado, as como al contrario, casos de inversin
ms moderada producen retornos por encima de la media. El grfico de la siguiente
figura, tomado de ese estudio, ilustra esa perspectiva.

Relacin entre productividad e inversin en tecnologa de la informacin

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En el nmero del 12 de febrero de 2004 de New York Times, Hal Varian

titula su artculo: Las TI podran haber curado la baja productividad del
sector servicios.
En ese artculo (y en otros similares que se publicaron sobre el mismo tema)
se alude a la baja productividad del sector servicios, en referencia a
estudios previos que contrastaban el incremento de la productividad en la
manufactura con el estancamiento de la misma en los servicios. Durante los
aos anteriores al artculo, esta tendencia se modific (y se ha modificado
de nuevo posteriormente), y su efecto fue atribuido por algunos al papel de
las TI en ciertos tipos particulares de servicios, como la distribucin.

pero las TI por s solas no son suficientes

El concepto de recursos complementarios (Teece, 1986) es una posible explicacin para
esas variaciones en el rendimiento. Son recursos complementarios aquellos que son
necesarios para derivar valor de otro recurso primario, y suele considerarse que los
recursos complementarios son imprescindibles para traducir la innovacin en resultados
de negocio. Por ejemplo, dentro de la industria de la telefona mvil, pueden
considerarse recursos complementarios la infraestructura de red y las regulaciones
legales. En el caso de la tecnologa, suelen mencionarse como recursos
complementarios los nuevos procesos de negocio, la cultura organizativa o la formacin
de los usuarios. Sin este tipo de elementos, la inversin en TI no alcanza a ser suficiente
para mejorar la productividad.
Es importante resaltar que la complementariedad de los recursos tambin se aplica para
el caso de las alianzas entre empresas, no solamente es vlida para los recursos
internos. De este modo, la capacidad tecnolgica de una organizacin puede ponerse al
servicio de otra, y sta ltima aporta otro tipo de recursos. No obstante, para que esto
suceda, los recursos a compartir deben ser no divisibles y no ser fcilmente encontrables
en el mercado competitivo, en otro caso, no habra un incentivo a colaborar. No obstante,
la mayora de los recursos intangibles como la informacin y las habilidades tcnicas son
de este tipo, y tambin lo son ciertas infraestructuras de TI que por su complejidad, coste

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o dificultad de manejo no son fcilmente adquiribles por las empresas. Esto enlaza el
concepto de recurso complementario con la filosofa del cloud computing como
comparticin de recursos tecnolgicos.

La inversin en tecnologa por s sola no garantiza el retorno de la

inversin. Es necesario incidir en otros recursos complementarios para
obtener el valor de la misma, por lo tanto, parece tener sentido integrar el
gasto en TI dentro de proyectos con otros elementos de inversin.

La inversin complementaria en TI tiene algunos elementos obvios en cuanto a

instalaciones fsicas e infraestructura, pero son otros recursos de carcter intangible los
que determinan el xito de los SI. Entre ellos podemos destacar los siguientes:
Recursos organizativos, p.ej: la cultura organizativa general que valore la
eficacia y eficiencia, procesos de negocio eficientes y un equipo de desarrollo
de Sistemas de Informacin bien formado.
Recursos de gestin, p. ej.: soporte de la direccin a la inversin y el cambio
tecnolgico, incentivos para la innovacin en la gestin, entornos de trabajo
colaborativo y programas de desarrollo de las habilidades de decisin.
Recursos sociales, p.ej: infraestructura comn de Internet y
telecomunicaciones, programas educativos que mejoren las habilidades
generales de manejo de ordenadores, estndares, legislacin y regulacin que
proporcione mercados estables, y empresas de servicio y tecnologa que
puedan ayudar en la implementacin.
Este nfasis en aspectos fuera de lo tecnolgico hace a la disciplina de Sistemas de
Informacin diferente a otras relacionadas, como ya hemos mencionado anteriormente, y
la hiptesis de la complementariedad de los recursos encaja con esta perspectiva.
Esta complementariedad de la tecnologa con otros recursos ha dado en llamarse la
paradoja de la productividad (Cornell, 1994, captulo 3), y se ha contrastado con
datos de la economa mundial. Entre los estudios de las causas, cabe resaltar el del MIT
(Scout Morton, 1991), que concluye que las empresas que saben aprovechar las TI
tienen las siguientes caractersticas:

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Objetivos empresariales claramente definidos.

Un buen alineamiento de la estrategia de TI con la estrategia general de la

empresa1.

Inversin en recursos humanos relacionada con las TI.

Estructura de TI capaz y robusta.

Como puede verse, los resultados del estudio fueron coherentes con la visin de
recursos complementarios de la TI con otros recursos de la empresa.

Las tecnologas de la informacin a veces proporcionan ventaja competitiva

La competitividad de una organizacin es la capacidad que tiene para competir con el
resto de las organizaciones de su entorno. Hay diferentes estrategias para conseguir una
ventaja competitiva, entre ellas:
-

Liderando el sector con los precios ms bajos.

Consiguiendo una diferenciacin del producto o servicio.

Dominando un nicho de mercado muy especfico.

De acuerdo a lo anterior, claramente las TI sirven para aumentar la competitividad en

costes, siempre que se produzca el incremento en la productividad. Adems de eso, en
ocasiones son objeto de ventaja competitiva en s, por ejemplo, cuando apareci la
primera librera en la Web, gozaba de la ventaja competitiva de ser la nica en el medio,
y que inclua ratings y recomendaciones de los libros.
En 1980, Michael E. Porter public su libro Competitive Strategy que fue el producto de
cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en
la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
La siguiente Figura resume el modelo de las cinco fuerzas de Porter2.

Para esto existen metodologas especficas, pueden consultarse Andreu, Ricart y Valor (1996), captulos 7 y 8.

Tomado de la Wikipedia, el 12 de octubre de 2008.

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En el modelo de las cinco fuerzas puede comprenderse que la informacin externa es

clave para conseguir poder en las relaciones con proveedores y clientes, as como
permite definir estrategias para luchar contra las amenazas.
En el terreno de las TI, podra parecer a primera vista que cada innovacin tecnolgica
permite obtener una ventaja, no obstante, muchos elementos de tecnologa son
fcilmente replicables, con lo cual esa ventaja, de existir, slo es a corto plazo. Por otro
lado, las innovaciones tecnolgicas tienen un ciclo de adopcin que hace que en cierto
tiempo o se hagan obsoletas o pasen a ser parte de la infraestructura normal de los SI,
no constituyendo elemento diferenciador alguno.

Las tecnologas de la informacin tienen un ciclo de adopcin

Nolan (1979) formul la hiptesis de las etapas evolutivas de los SI en la organizacin,
como forma de entender la percepcin y la forma de gestin de los SI. En la hiptesis
mencionada, se expone que los SI se desarrollan tpicamente en seis etapas, como
indica la figura que presentamos a continuacin.

UNIDAD I, Tema I.
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Inversin
en TICs

Curvas de
Madurez

Inmadurez

Etapas

Iniciacin

Contagio

Control

Integracin

Administracin

Tiempo

de datos

Las etapas referidas se describen de la siguiente forma:

Iniciacin. Es la etapa de introduccin de los ordenadores en las organizaciones,
que dio lugar a los conocidos como centro de proceso de datos (CPD), que
consista fundamentalmente en un supervisor (que normalmente se denominaba
programador), un encargado de introducir datos y a veces un operador.
Usualmente ese centro daba servicio a uno o varios departamentos, como los de
contabilidad. La visin del CPD era la de un servicio de cmputo especializado
para tareas o aplicaciones muy concretas.
Contagio. Las posibilidades abiertas por el uso de computadoras hacen que los
CPD amplen sus funciones a muchas ms reas de la empresa, aumentando el
gasto de una manera muy considerable. No obstante, el entusiasmo por la
informtica no conlleva una planificacin estratgica de las TIC.
Control. Despus de la ampliacin del gasto, se comienza a exigir una justificacin
del mismo a los Departamentos de Informtica. No obstante, esos Departamentos
continuaban creciendo y tenan un alto grado de autonoma.
Integracin. Los cambios en la informtica en los aos setenta hicieron que
muchas unidades usuarias de informtica pudiesen cubrir sus necesidades
autnomamente, por lo que los Departamentos de Informtica pasaba a estar
ms integrado con las funciones de las diferentes unidades.
Administracin de datos. En esta etapa, en la cual se encuentran la mayora de
las organizaciones actuales, el DI se dedica fundamentalmente a la gestin
apropiada de la informacin como recurso compartido de toda la organizacin.
Madurez. En esta ltima etapa, el responsable de SI y las personas dedicadas a SI
tienen como funcin la integracin de los SI con la estrategia de la empresa,
teniendo por tanto un impacto en todas las decisiones.

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El modelo de Nolan se basa en la evolucin histrica de la informtica en las

organizaciones, pero puede utilizarse como marco analtico para estudiar el grado de
madurez de los SI en una determinada organizacin.

El valor tambin se puede medir en funcin de beneficios concretos

Las evidencias del valor de los Sistemas de Informacin tales como el incremento de la
productividad se han estudiado desde una perspectiva agregada o macro. No
obstante, para la toma de decisiones en las empresas es necesario tener mtodos de
anlisis del valor para una organizacin determinada.
Dos de las aproximaciones ms habituales al anlisis del valor son las siguientes:
1. Anlisis pragmtico, basado en tcnicas como el anlisis coste-beneficio.
2. Evaluacin terica basada en la Teora de la Decisin, que hacen ciertas
presuposiciones bsicas sobre criterios de eleccin, ms all de un valor cuantitativo.

King and Schrems (1978) proporcionaron una gua para el anlisis coste-beneficio de los
SI que an hoy sigue siendo til, a pesar de que las categoras utilizadas se basan
fundamentalmente en los beneficios comparativos con la gestin de la informacin
manual. La siguiente Tabla detalla los posibles elementos de beneficio de un SI,
adaptndolos de la clasificacin original de King and Schrems. Los tipos de beneficio se
detallan de acuerdo a la siguiente tipologa:

RC: Reduccin o evitacin de coste.

RE: Reduccin de errores.
AF: Aumento en la flexibilidad.
AV: Aumento en la velocidad o eficiencia en las actividades.
MC: Mejora en la planificacin o el control de la gestin.

Beneficio

Tipo

Beneficios de las contribuciones al clculo e impresin

Reduccin en los costes de impresin y clculo

RC

Exactitud mejorada en el clculo

RE

Capacidad de cambiar variables y valores en los programas de

clculo

AF

Mejora significativa en la eficiencia del clculo y la impresin

AV

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Beneficios derivados de la mejora en las tareas de almacenamiento de la informacin.

Capacidad de recolectar y almacenar la informacin
automticamente.

RC, AV, RE

Mantenimiento de la informacin ms completo y sistemtico

RC, RE

Capacidad mejorada en el mantenimiento de la informacin

en trminos de espacio y coste

RC

Estandarizacin del almacenamiento de la informacin

RC, AV

Incremento en la cantidad de datos almacenada

RC, AV

Seguridad mejorada en el mantenimiento de la informacin.

RE, RC, MC

Portabilidad de la informacin mejorada

AF, RC, AV

Beneficios de la contribucin a las tareas de bsqueda de la informacin

Recuperacin ms rpida

AV

Capacidad mejorada de acceder a los registros de grandes

bases de datos

AF

Capacidad mejorada de actualizacin de registros en bases de

datos

AF, RC

Capacidad de relacionar ubicaciones para la bsqueda a

travs de redes

AF, AV

Capacidad mejorada para el mantenimiento de registros de

acceso a la informacin

RE, MC

Capacidad de auditar y analizar las bsquedas realizadas

MC, RE

Beneficios de la mejora en la capacidad de reestructurar el sistema

Capacidad de cambiar de manera simultnea grandes
cantidades de datos

AV, AF, RC

Capacidad de creacin de nueva informacin mediante la

fusin de informacin existente.

AV, AF

Beneficios de la contribucin a las capacidades de anlisis y simulacin

Capacidad de resolver operaciones complejas simultneas

AV, AF, RE

Capacidad de crear simulaciones complejas para responder a

MC, AF

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cuestiones de tipo qu ocurrira si?

Capacidad de agregar grandes cantidades de datos para
hacerlos tiles a la planificacin y la toma de decisiones

MC, AF

Beneficios de la mejora en el control de procesos y recursos

Reduccin de gastos laborales en control

RC

Capacidad mejorada para ajustar procesos como las lneas

de produccin

RC, MC, AV, RE

Capacidad mejorada para mantener una monitorizacin

constante de los procesos y recursos disponibles

MC, RE, AF

La siguiente Tabla lista los posibles costes de los Sistemas de Informacin.

Coste
Costes de aprovisionamiento
Costes de consultora
Alquiler o compra de equipos
Instalacin de equipos
Costes de acondicionamiento fsico para los equipos (aire acondicionado, seguridad, etc.)
Costes del personal de aprovisionamiento
Costes iniciales
Coste del sistema operativo
Coste del equipo de comunicaciones y su instalacin
Coste del personal de inicio
Coste de contratacin y bsqueda del personal requerido
Coste de interferencia con el resto de la organizacin
Coste de gestin de las actividades de inicio
Costes de proyecto

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Coste de compra de aplicaciones software

Coste de modificaciones al software para ajustarse a los sistemas locales
Coste de personal para el desarrollo interno
Coste de interaccin con los usuarios durante el desarrollo
Coste de formacin de usuarios en el nuevo sistema
Coste de la recoleccin de datos y su almacenamiento
Coste de preparacin de la documentacin
Coste de gestin del desarrollo
Costes de operacin
Costes de mantenimiento del sistema (software, hardware, instalaciones)
Costes de funcionamiento (electricidad, telfonos, etc.)
Coste de prdida de valor del hardware
Coste del personal implicado en la gestin, operacin y planificacin del sistema de
informacin.

Para ajustar el coste del sistema en el tiempo, se utilizan las tcnicas habituales de tipo
de descuento (discount rate). Puede utilizarse una frmula como la siguiente, que calcula
el valor presente (present value, PV):
PV =

t =0

Bt C t
(1 + d ) t

En la frmula tenemos:

n es el nmero de perodos de tiempo hasta que se llega al beneficio.

Bt es el valor de beneficios en el perodo t.
Ct es el valor de costes en el perodo t.

d es el tipo de descuento (por ejemplo, 8%), que puede incluir el efecto de

la inflacin si sta afecta de igual modo a costes y beneficios.

Por ejemplo, se pueden tener los siguientes datos con d=8%:

T

Bt

Ct

(1+d)t

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24

15.000

1.0

1.000

500

1.08

10.000

500

1.1664

12.000

500

1.2597

El clculo en este caso para el momento t=3 nos dara un PV=2736.84

La medida del valor de los Sistemas de Informacin no es un asunto cerrado, y

continuamente se elaboran y refinan las tcnicas de evaluacin del valor.

Cuando se considera el anlisis coste-beneficio, habitualmente hay varias alternativas en

competencia, y se usa uno de los siguientes criterios para la decisin, observando sus PV
en el mismo intervalo de tiempo.
1.
2.
3.
4.
5.

Maximizar los beneficios para unos costes dados.

Minimizar los costes de un nivel de beneficios dado.
Maximizar el ratio de beneficios sobre costes.
Maximizar los beneficios netos.
Maximizar la velocidad interna de retorno de la inversin.

En la mayor parte de los casos, el criterio ms slido es (4).

Hay ocasiones en que las organizaciones se ven forzadas a incorporar sistemas de
informacin de un tipo determinado por ejemplo, la introduccin de cajeros
automticos por algunas entidades bancarias pudo forzar a otras al su adopcin para
competir, y en ocasiones ciertas regulaciones legales podran obligar al uso de
tecnologas de la informacin. No obstante, lo habitual es que los Sistemas de
Informacin se construyan con la motivacin de obtener algn tipo de valor aadido.

UNIDAD I, Tema I.
25

UPS es una de las empresas globales que hace un uso intensivo de

Tecnologas de Informacin para soportar y mejorar sus servicios. Como
tal constituye un buen caso de estudio en el mbito de los Sistemas de
Informacin.
Se pide:
1. Entre en la pgina Web de UPS, http://www.ups.com/ y examine sus
diferentes servicios.
2. Analice en trminos econmicos los beneficios para los clientes y para
la empresa de alguno de sus servicios on-line.
3. Analice de acuerdo al modelo de Porter cmo mejora UPS su posicin
competitiva por sus servicios a travs de la Web.

NOTA: Se puede encontrar informacin sobre el modelo de las

cinco fuerzas de Porter en numerosas pginas Web. Como
ejemplo, la pgina de la Wikipedia resume sus principios generales:
http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis

UNIDAD I, Tema I.
26

El

Ciertos elementos de los SI son recursos valiosos en un

entorno competitivo
El problema econmico como un problema de informacin
La informacin se considera un elemento esencial al funcionamiento de las
organizaciones y de la sociedad en su conjunto. De hecho, la informacin es esencial en
el funcionamiento de la economa. El debate sobre las ventajas e inconvenientes de la
economa de mercado y la planificacin central tiene siempre como trasfondo, implcita o
explcitamente, una nocin acerca de qu "problema" necesita ser resuelto por un
sistema econmico. El problema tradicionalmente se ha aproximado en trminos de la
escasez de recursos. No obstante, Mises y otros autores de la conocida como escuela
austriaca de economa han re-conceptualizado el problema en la ignorancia acerca de
cules y cuntos recursos y qu tecnologas para transformarlos estn disponibles y
cules son los fines a satisfacer. En palabras de Hayek3:

El problema econmico de la sociedad [...] no es meramente un problema de

cmo asignar recursos "dados" (si por "dados" se entiende dados a una nica
mente que resuelve deliberadamente el problema presentado por estos "datos").
Es ms bien un problema de cmo asegurar el mejor uso de recursos conocidos
por cualquiera de los miembros de la sociedad, para fines cuya importancia
relativa slo conocen estos individuos. O, para decirlo brevemente, es un
problema de la utilizacin de conocimiento que no est dado en su totalidad a
nadie.

Friedrich A. Hayek, "The Use of Knowledge in Society", American Economic Review 34 (septiembre de 1945):

519-30. Reimpreso en dem, Individualism and Economic Order, Londres, Routledge & Kegan Paul Ltd., 1976,
pp. 77-78

UNIDAD I, Tema I.
27

Dado que la informacin y su ausencia, que en ltimo caso determina la estructura de

ventajas competitivas y la determinacin de los precios, es un elemento central de la
economa. El que la informacin est distribuida es el argumento en que se basa la
economa de mercado, y el principal criterio para desestimar una planificacin central.
De este modo la informacin (y el conocimiento, que es la informacin cuando se instala
en nuestras mentes) es esencial para el funcionamiento de la sociedad. Desde la
perspectiva de las organizaciones, los recursos informativos (internos y externos)
determinan al menos en cierto grado las capacidades y las posibles ventajas
competitivas de la misma. Es por esto que algunos recursos informativos de carcter
exclusivo puedan considerarse como activos en la contabilidad de las organizaciones. En
otro plano, el conocimiento de los empleados (sus habilidades y competencias) tambin
determinan las capacidades de la organizacin, argumento fundamental en la
denominada Gestin del Conocimiento.
La revolucin de las Tecnologas de la Informacin (TI) han cambiado cuantitativa y
cualitativamente la informacin disponible y los mtodos para acceder a ella y filtrarla.
Por ello, entender el papel de los recursos tecnolgicos dentro de las organizaciones es
crtico para mejorar y orientar sus capacidades, pero las TI no son un fin en s mismo,
sino un medio para guiar la adquisicin o aplicacin de la informacin y el conocimiento
hacia los objetivos tcticos y estratgicos de las organizaciones en un entorno
competitivo. En el plano ms agregado, la difusin de la informacin permite la mejora
de las capacidades de la poblacin de un pas, lo que a su vez determina sus
capacidades relativas a otros pases en el plano internacional. Por ello, la difusin de la
informacin tambin desde instituciones sin nimo de lucro tienen un objetivo semejante
al antes mencionado, aunque el mbito sea diferente.

La informacin como recurso

La informacin es un tipo de recurso con caractersticas muy especiales. Moody and
Walsh (1999) las describieron como un conjunto de leyes que se describen a
continuacin:

Primera Ley: La informacin es (infinitamente) compartible

Segunda ley: el valor de la informacin aumenta con el uso

Tercera ley: La informacin es perecedera

Cuarta Ley: El valor de la informacin aumenta con la precisin

Quinta Ley: El valor de la informacin aumenta cuando se combina con otra

informacin

Sexta Ley: Ms informacin no es necesariamente mejor

UNIDAD I, Tema I.
28

Sptima Ley: La informacin no es agotable

Esa combinacin de caractersticas hace que la informacin sea un recurso de

naturaleza muy diferente a otros recursos en las organizaciones. Segn los mismos
autores, de todos los recursos de la empresa (personal, finanzas, informacin, etc.), la
informacin es probablemente el peor gestionado, debido a que no se aplican las
mismas tcnicas que se utilizan para otros recursos. Es importante tener en cuenta la
naturaleza especial de la informacin a la hora de entender su valor.

El valor del SI no es igual en todas las organizaciones

La matriz de McFarland (1981) es una herramienta para analizar la importancia actual
de los Sistemas de Informacin dentro de una organizacin. La siguiente Figura muestra
la matriz.

La matriz analiza los SI que actualmente se tienen, y los que estn planificados o en
desarrollo, resultando en cuatro posicionamientos:

Soporte. SI transaccionales que cubren las actividades operativas que se han

automatizado con anterioridad en las organizaciones y que normalmente no son
ninguna fuente de diferenciacin competitiva sostenible. Son aplicaciones tpicas
de soporte: presupuestos, contabilidad, nminas, control horario, etc.
Fbrica. Las organizaciones en la categora de fbrica ya han desarrollado y
utilizan sistemas de informacin con un impacto estratgico importante, pero sus
proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo. Son aplicaciones tpicas
de fbrica: control de inventario, diseo asistido, uso de bases de datos de
clientes para el marketing, etc.

UNIDAD I, Tema I.
29

Transicin. Las organizaciones tienden a moverse de la categora de apoyo a la

categora de transicin como resultado de factores y presiones externos e
internos que los empujan a basarse cada vez ms en nuevos SI con el fin de
potenciar las actividades de negocio. Los dos factores externos ms importantes
son el dinamismo de la empresa y las nuevas y ms eficientes posibilidades de
las TI.
Estrategia. En las organizaciones que se encuentran en la categora de SI
estratgicos el Departamento de Sistemas de Informacin colabora
estrechamente con la direccin en la definicin de la estrategia de negocio de la
organizacin.

Las posiciones de soporte y fbrica se caracterizan por se estticas, es decir, no se est

haciendo un planteamiento estratgico de SI. En la posicin de estrategia, se tiene una
posicin dinmica, que es la nica que puede conseguir que los SI sirvan para alcanzar
ventajas competitivas.

La visin basada en los recursos

La visin basada en recursos humanos (resource-based view, RBV) trata de explicar los
fundamentos internos del xito competitivo sobre la base del conjunto de recursos y
capacidades que poseen las empresas.
Resumidamente, la RBV se podra definir como una teora-corriente que sugiere que
existen diferencias entre los recursos en los diferentes niveles de la empresa, que
permiten que algunos pocos sostengan una ventaja competitiva.
Por ello, de nfasis a la direccin estratgica de la empresa que debe enfocarse en
identificar las tareas importantes y convertirlas en recursos dominantes que permitan
maximizar los beneficios a varios niveles.
Birger Wernerfelt acu dicho trmino "Resource-Based View of the Firm (RBV)" en 1984,
pero muchos consideran a Jay Barney (1991) como el padre de esta teora.
La teora de los recursos define a la empresa como una coleccin nica de recursos y
capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Wernerfelt,
1984). Para esta teora, la empresa constituye el nivel de anlisis, y su objetivo principal
es el estudio de las diferencias en los resultados empresariales.

Los recursos se relacionan con la competitividad de diferentes formas

Los recursos interesantes en la RBV son los siguientes:
1. que los recursos y capacidades de la empresa generen rentas (valor);

UNIDAD I, Tema I.
30

2. que dichas rentas sean duraderas en el tiempo (escasez);

3. que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas (apropiabilidad)4.
De acuerdo con los postulados de la teora que nos ocupa, la capacidad de la empresa
para generar rentas depende de la posesin de unos recursos y capacidades
heterogneos, es decir, que sean diferentes a los del resto de las empresas. Peteraf
(1993), clasifica estos recursos y capacidades atendiendo a los niveles de eficiencia que
presentan, distinguiendo tres tipos generales: aqullos que proporcionan una eficiencia
superior, los que proporcionan una eficiencia normal y los que dan una eficiencia inferior.
Sin embargo, la escasez es condicin necesaria pero no suficiente para la obtencin de
rentas. Es preciso, adems, que tales recursos y capacidades permitan aadir atributos
al producto que sean valorados por el cliente (Barney, 1991), ya que en caso contrario
ste no tendra incentivo alguno para adquirir el producto. Alternativamente, tambin se
considera la posibilidad de que se trate de recursos y capacidades que permitan la
obtencin del producto a un coste inferior, hecho que tiene efectos similares a los antes
mencionados.
La RBV debe entenderse en dos fases temporales que se describen en la siguiente
Figura tomada de Wade & Hulland (2004).

Un caso de no apropiabilidad es una tecnologa que requiere de empleados muy cualificados que son muy

escasos, En ese caso, la tecnologa proporciona valor y puede ser escasa, pero los empleados tendern a exigir
salarios muy altos, con lo que la empresa puede que se apropie de una cantidad muy limitada del valor.

UNIDAD I, Tema I.
31

En el largo plazo, las caractersticas que hacen sostenible la ventaja competitiva son los
siguientes:
A fin de mantener una ventaja competitiva, las empresas deben ser capaces de
defender esa ventaja en contra de la imitacin. Las nuevas caractersticas
hardware, por ejemplo, suelen ser de corta duracin ya que los competidores son
capaces de duplicar rpidamente la tecnologa.
Un recurso tiene baja sustitutibilidad si hay pocos recursos estratgicos que son
equivalentes.
Si las empresas son capaces de adquirir los recursos necesarios para imitar un
rival, la ventaja competitiva, la ventaja del rival ser corta duracin. Por lo tanto,
un requisito para la ventaja competitiva a largo plazo es que los recursos sean
imperfectamente mviles o no trasladables. Algunos recursos son ms fciles de
comprar y vender que otros. Por ejemplo, el hardware y software, son
relativamente fciles de a adquirir. Los conocimientos tcnicos, de gestin , la
experiencia, y muchas habilidades y capacidades son menos fciles de obtener.
Otros recursos, como la cultura de la empresa, los activos de la marca, y as
sucesivamente, puede que slo sean mviles si se vende la propia empresa.

Los recursos relacionados con la TI tienen caractersticas especficas en cuanto

a la competitividad
Dentro del contexto de los sistemas de informacin basados en los recursos, stos se
definen como valores y capacidades que estn disponibles y son tiles para detectar y
responder a las oportunidades o amenazas del mercado.
Los valores pueden ser tangibles (ej: hardware SI, infraestructura de red) o intangibles
(ej: patentes de software) y pueden servir como entradas o salidas de procesos, mientras
que las capacidades transforman las entradas a procesos en salidas de mayor valor.
Ejemplos de capacidades: habilidades tcnicas o de gestin, desarrollo o integracin de
sistemas, etc.
Se puede diferenciar 3 tipos de recursos;

Inside-out: son todas aquellas estrategias dirigidas hacia la empresa en s

Outside-in: son todas aquellas estrategias dirigidas hacia el exterior, el mercado

Spanning: incluye tanto un anlisis interno como externo.

La siguiente Tabla describe los tipos de recursos de SI en cada una de las tipologas,
segn Wade & Hulland (2004)
Outside-in

External relationship
management

Spanning

IS-business
partnerships

Inside-out

IS infrastructure
IS technical skills

UNIDAD I, Tema I.
32

Market
responsiveness

IS planning and
change management

IS development
Cost effective IS
operations

La informacin se relaciona con diferentes elementos del SI

De la Tabla anterior podemos hacer una correspondencia entre cada elemento y el papel
de los recursos informativos. La siguiente Tabla describe esa correspondencia.
Elemento

Descripcin

Tipo
de
recurso
concreto segn Wade
& Hulland

External relationship
management

Market
responsiveness

Los recursos informativos sobre los productos y

servicios externos son crticos para la adquisicin
en las mejores condiciones contractuales y de
aquellos recursos externos que pueden
complementar los internos.

Informed buying

Los recursos informativos sobre las necesidades

y tendencias de los clientes, as como sobre la

estructura competitiva son esenciales para la

Ability to act quickly

Capacity to frequently
update information

competencia.

IS-business
partnerships

Como elemento de estrategia, est relacionado

con la gestin y no directamente con recursos

n.a.

informativos clave.

IS
planning
and
change management

Los recursos informativos sobre la propia

organizacin son crticos para comprender el
proceso de gestin del cambio. Por otro lado, en
los aspectos relacionados con la transicin
tecnolgica, la evolucin de las arquitecturas
requieren la adquisicin de recursos informativos
externos, no slo sobre tecnologas y estndares,

Business
understanding
Manage
architectures/stan
dards

sino sobre su uso, aplicacin y buenas prcticas.

IS infrastructure

Como en el caso anterior, la informacin sobre el

buen uso de la infraestructura de IT es crtica
para mantenerla actualizada.

IS technical skills

El conocimiento y habilidad sobre las TI es crtico

para el SI, lo que requiere en muchos casos la
adquisicin de informacin externa y la
generacin activa de conocimiento.

Information
technology
practices

Technical IT skills
Knowledge assets

UNIDAD I, Tema I.
33

IS development

Los procesos de innovacin se consideran

inherentemente mediados por la estructura
social de las organizaciones, dado que la
innovacin aparece en muchos casos cuando se
trasponen tcnicas o mtodos entre dominios.
Para ello, los flujos de informacin internos son

Technical
innovation

crticos para dar oportunidades a la innovacin.

Cost
effective
operations

IS

Tiene que ver con la organizacin pero no n.a.

especficamente con tipos de recursos de
informacin concretos.

El artculo de Wade & Hulland (2004) proporciona una lista exhaustiva de

elementos de los SI clasificados que tienen potencial como recurso para
generar ventaja competitiva, obtenidos de un estudio exhaustivo de la
literatura. Ese listado es una buena gua para hacer el anlisis de los
recursos de SI de una organizacin, a modo de lista de comprobacin.

UNIDAD I, Tema I.
34

El

Los Sistemas de Informacin se estructuran en capas y

niveles de acuerdo a los flujos de informacin
Definicin del concepto de flujo de informacin
Los flujos de informacin en una organizacin corresponden con todas las entradas y
salidas de informacin de la misma desde y a su entorno, y todos los procesos de
comunicacin y produccin de informacin internos. Los flujos de informacin conforman
un sistema complejo, dado que se nutren unos de otros.
Un ejemplo. Flujos de informacin y transacciones
En muchas empresas hay flujos de informacin claramente observables porque corresponden
a flujos fsicos, por ejemplo, llega un pedido, alguien lo registra, manda copia de la
informacin al almacn, donde se comprueba que hay stock, y si lo hay se prepara un
albarn, etc.

Este es el caso de registro de los flujos de informacin paralelos a las transacciones o

procesos de transaccin. Ahora bien, no todo termina con el registro de la informacin de
las transacciones. Por ejemplo, la informacin de las transacciones puede servir para
que se tome decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Siguiendo el ejemplo.
La informacin almacenada sobre las transacciones de venta es utilizada para disear campaas
de marketing. Por ejemplo, cuando el nmero de pedidos de una cierta regin del pas es
pequeo, se invierte ms en publicidad en esa regin.

As, los flujos de informacin son las entradas y salidas de informacin en la empresa,
as como los usos y transformaciones de la misma en su interior. Estos flujos constituyen
un sistema dinmico en varios niveles, de modo que ciertas informaciones se utilizan en
procesos de decisin, y las decisiones a su vez modifican esos flujos de informacin.

UNIDAD I, Tema I.
35

Los flujos de informacin y la adquisicin del conocimiento

Una organizacin crea conocimiento en cuatro modos, de acuerdo a Nonaka y Takeuchi
(1995)
1. Socializacin es el proceso de adquirir conocimiento tcito mediante el
intercambio de experiencias, como el que ocurre cuando los aprendices observan
e imitan a sus maestros, o cuando los empleados en su puesto de trabajo
comparten actividades con otros ms jvenes para que vayan obteniendo
conocimientos.
2. Externalizacin es el proceso de convertir el conocimiento tcito en conceptos
explcitos mediante sntesis, metforas, analogas o modelos.
3. Combinacin es el proceso de creacin de conocimiento explicito al tomar
conocimientos explcitos de diferentes fuentes. As, los expertos realizan reseas,
estados del arte y documentos similares.
4. Internalizacin es el proceso de convertir conocimiento explicito en tcito, a
incorporar experiencias obtenida de otros modos de creacin de conocimiento,
bien sea con carcter prctico o no.
Adems de la creacin interna, las organizaciones adquieren conocimiento. Adquisicin
del conocimiento. Se identifican cinco procesos por los cuales una organizacin
adquiere conocimiento (Huber, 1996):
aprendizaje congnito: aqul que nace de la organizacin,
aprendizaje experimental: adquirido a travs de la experiencia directa,
aprendizaje por imitacin: adquirido de una experiencia de segunda mano,
aquello que otras organizaciones hacen,
injerto (grafting): obtenido, por ejemplo, por la adquisicin de otras compaas
o por la adquisicin de tecnologa
investigacin (searching) y observacin (noticing), que tienen lugar de tres
formas: toma de datos (scanning), investigacin dirigida y estudio del
rendimiento de la organizacin.
De acuerdo con Hamel y Prahalad (1995, p. 331), el trabajo de alta gerencia no es tanto
controlar el futuro como ayudar a acelerar la adquisicin de conocimientos sobre el
mercado y el sector de forma que no se exponga la empresa a mercados intangibles y a
riesgos competitivos. El riesgo disminuye a medida que el conocimiento aumenta, y la
capacidad de la empresa para avanzar tambin aumenta.

UNIDAD I, Tema I.
36

En resumen, el conocimiento en la empresa puede generarse por flujos internos o

provenir del exterior.

Tipos de flujos de informacin

Una de las caractersticas de la informacin es que fluye dentro de la organizacin, y lo
hace internamente en varios sentidos:
Vertical ascendente, de los subordinados a sus superiores.
Vertical descendente, de superior a subordinados.
Horizontal, entre personas de un mismo nivel jerrquico que desarrollan
responsabilidades compartidas
Diagonal, entre personas de diferente nivel pero sin relacin jefe-subordinado.
En la prctica, toda organizacin, sea del tamao que sea, se ve obligada tambin a
intercambiar informacin con los distintos agentes de su entorno. A este tipo de
intercambios se denomina flujos externos de informacin.
Podramos decir que los flujos de informacin internos son clave para la productividad
(con las consideraciones vistas anteriormente), mientras que los flujos de informacin
externos lo son en mayor medida para analizar, mantener o generar ventajas
competitivas, de acuerdo al modelo contextual de Porter.

Los flujos de informacin internos

Los diferentes flujos de informacin internos provienen de diferentes fuentes, que
pueden clasificarse de la siguiente forma:
Flujos de autoridad formal: son procesos de Supervisin, donde el
Organigrama representa el poder y la comunicacin, as como la divisin del
trabajo.
Flujos regulados: Flujos de trabajo operacional, recepcin, transformacin,
expedicin de informacin, incluyendo flujos de control, de manera vertical de
informacin y decisin. Las ordenes descienden, la informacin sube. Cada
escaln consolida anteriores. Flujos de informacin funcional: Aportan
informacin y consejo que apoyan a las decisiones
Flujos comunicacin informal: Centros de poder no reconocidos oficialmente,
son la red de canales de comunicacin independiente del sistema regulado,
teniendo tres formas o manifestaciones: Contacto entre pares, Contacto

UNIDAD I, Tema I.
37

diagonal (superior fuera de lnea) y Autoridades que saltean cargos

intermedios.
Constelaciones de trabajo: se refiere a agrupaciones de personas y
comunicacin determinadas por proyectos o trabajos desarrollados.
Decisiones ad-hoc: Decisiones de excepcin sin consecuencias demasiado
importantes en el sistema, Sustituye ausencia de decisiones predefinidas, son
como reaccin ante situaciones no programadas o extraordinarias.

La estructura piramidal de los flujos de informacin y su relacin con la TI

La organizacin de la infraestructura de TI puede considerarse en varios niveles:
1. Existe una infraestructura pblica, accesible a clientes y socios externos.
Normalmente, los elementos de esta infraestructura son el servicio de Internet y
de telefona.
2. En un segundo nivel, la organizacin como entidad tiene una infraestructura que
hoy habitualmente consiste en una Intranet, la provisin de correo electrnico a
los empleados, y en ocasiones, una infraestructura de gestin de contenidos o
documentos global.
3. Sobre la infraestructura general, se organizan las infraestructuras propias de las
diferentes unidades, en este caso posiblemente con software especfico, o en el
caso de utilizar ERPs, con diferentes mdulos para cada rea funcional.

El siguiente diagrama muestra estos diferentes niveles en la organizacin.

UNIDAD I, Tema I.
38

Infraestructura pblica

Infraestructura
organizativa

Internet, telefona, etc.

Intranet, email, flujo de

trabajo, etc.

Infraestructura
central
Infraestructura
InfdraeelsatrUuncirduarad 1
de la Unidad 1

Procesamiento de pedidos
Sistemas de produccin
Datos de clientes
Datos de productos
etc.

Soporte a toma de decisin

Anlisis de datos

La gestin de la infraestructura de TI es un rea que cubre muchos aspectos, y para la

cual se han desarrollado tcnicas especficas. La biblioteca ITIL es un compendio de
prcticas que puede utilizarse como referencia para la gestin. El siguiente cuadro
describe brevemente ITIL y su estructura.
La organizacin de TI influye de diferentes maneras en diferentes usuarios dentro de la
empresa. La siguiente Figura de Whitten, Bentley y Barlow (2000) esquematiza las
diferentes funciones.

UNIDAD I, Tema I.
39

La ofimtica, es un sistema que se utiliza a todos los niveles de la empresa

considerndose universal para gestionar informacin.
El Sistema de Informacin para la ayuda a la toma de decisiones (SAD) o sistema
de soporte a las decisiones (SSD), se utiliza a un nivel alto-medio de la empresa.
El Sistema de Informacin Experto (SE) se utiliza, de la misma manera que el SAD,
a un nivel alto-medio de la empresa confirmando que su uso tambin est
relacionado con la toma de decisiones y la simulacin de actividades.

Los flujos de informacin externos

Cornell (1994) proporciona una clasificacin de los flujos de informacin que subdivide
los externos en dos categoras. As, la clasificacin es la siguiente:
-

Informacin ambiental, que es la informacin del entorno que toma la

organizacin.

Informacin interna.

Informacin corporativa, que es la informacin proyectada por la organizacin al

exterior.

UNIDAD I, Tema I.
40

La informacin ambiental representa la forma de adquirir conocimiento externo. Por

ejemplo, observando la evolucin de nuevas tcnicas, analizando a otras organizaciones
competidoras, etc.
Un ejemplo paradigmtico de empresa preocupada por captar informacin externa son las
empresas japonesas. La cultura de muchas organizaciones japonesas incide en observar y
analizar el comportamiento de las empresas de todo el mundo, para buscar oportunidades de
re-utilizar conocimientos o nuevos productos o servicios.

La informacin ambiental es fundamental para los directivos, ya que en muchas

ocasiones se utiliza para dirigir el cambio de la empresa.
La informacin ambiental que necesitan las empresas puede clasificarse en cuatro
categoras: poltica, econmica, tecnolgica y social. Entre estas informaciones, dos
subcategoras muy importantes son la informacin sobre los clientes potenciales y sobre
los competidores. Este ltimo tipo de informacin es fundamental segn el modelo de
Porter, ya que permite facilitar la bsqueda de posiciones competitivas.
Respecto a la informacin proyectada o corporativa, tradicionalmente las empresas solo
la han considerado como consistente en la publicidad de los productos y servicios. No
obstante, actualmente es importante considerar los siguientes subgrupos:
-

Clientes, proveedores y distribuidores, que son los recipientes directos de

informacin sobre la actividad de produccin y comercio de la empresa.

Inversores, accionistas, empleados y reguladores, que estn interesados adems

en otros aspectos de la empresa para su toma de decisiones.

Respecto a la informacin para los clientes, es importante considerar que el tipo de

relacin ha cambiado. La produccin personalizada traduccin libre del trmino Mass
Customization (MC) es una tcnica que trata de producir productos o servicios
individualizados para los gustos de cada cliente. Esta filosofa de produccin es de algn
modo la anttesis de la clsica produccin en masa, que pretenda obtener un mayor
beneficio de la produccin de grandes cantidades de artculos idnticos, aprovechando
las economas de escala. As, la MC basa su modelo de negocio en la produccin flexible,
gracias a la cual se crea un producto diferente para cada cliente. La MC viene del
concepto del Marketing Personalizado traduccin libre del trmino one-to-one
marketing (OTOM) , que es una filosofa de orientacin al cliente que suele
considerarse que comienza con la publicacin del libro de Peppers y Rogers titulado The
One to One Future (Peppers & Rogers, 1993),

El

UNIDAD I, Tema I.
41

El

La calidad de los SI es un concepto complejo

La siguiente es la definicin de calidad que podemos encontrar en la Wikipedia:
Quality in business, engineering and manufacturing has a pragmatic
interpretation as the non-inferiority or superiority of something. []
De esta definicin se desprende que la calidad es un concepto que depende de un uso
prctico. Por ejemplo, la calidad de un tractor como herramienta agrcola no tienen nada
que ver con la calidad de ese mismo vehculo si se le utiliza para el transporte de larga
distancia. Aunque este es un ejemplo que caricaturiza la diferencia, es importante no
perder de vista que la calidad en muchas ocasiones tiene una relacin con el uso del
objeto, proceso o mtodo que estemos examinando.
Si volvemos a tener en cuenta el contexto competitivo en el que se mueven las
organizaciones, tenemos que hacernos en primer lugar la siguiente pregunta:
Qu hace superior a un Sistema de Informacin (SI)?
Dado que la mayora de los SI actualmente se basan en la aplicacin de las TI, hay que
pensar tambin qu importancia tiene esa TI dentro del concepto de calidad que
utilicemos. Nos centraremos en el software dado que es el elemento diferenciador en la
mayora de los casos (o al menos una combinacin hardware-software), y la pregunta que
debemos plantearnos es la siguiente:
Cul es el papel del software en la calidad de los SI?
Para abordar el problema hay que partir que la calidad en los SI se puede ver desde
diferentes perspectivas, es decir, puede tener diferentes interpretaciones pragmticas.

La calidad de un SI puede abordarse desde diferentes perspectivas

Consideraremos tres perspectivas diferenciadas en la calidad de los SI:

UNIDAD I, Tema I.
42

Direccin: preocupacin por la eficacia de la empresa la calidad est vinculada a

los indicadores econmicos de la organizacin.
De organizacin: preocupada por el impacto del sistema en los procesos de
organizacin y la cultura. La consideracin principal es la calidad de las prcticas
de trabajo y la calidad de uso.
Ingeniera: relacionadas con la construccin y el mantenimiento de la SI. Es el
punto de vista dominante en la informtica, por ejemplo, nfasis en la reduccin
del nmero de defectos o de mantenimiento.

La calidad del software tiene muchas facetas

La siguiente Figura recoge los denominados factores de calidad del modelo de McCall.
El modelo de Mc Call, tambin conocido como el modelo de General Electrics fu
publicado en 1977 y desarrollado en Laboratorio de Roma, N.Y, de las Fuerzas reas de
los Estados Unidos bajo los auspicios el Departamento de Defensa. Aunque es conocido
como el modelo de Mc Call, el modelo fue desarrollado por tres autores y es de justicia
reconocer a los otros dos, que fueron P. K. Richards y G. F. Walters. Fue utilizado como
base para el desarrollo del primer estndar internacional de medicin de la calidad ISO
9126.

Este modelo divide los elementos de calidad del software en tres grupos:
Revisin del producto. Refleja la posibilidad y facilidad de introducir cambios en el
mismo. Incluye los factores: Facilidad de Mantenimiento, Flexibilidad y Facilidad
de Pruebas.

UNIDAD I, Tema I.
43

Transicin del producto. La definicin de esta vista queda ms clara a travs de la

definicin de los factores que incluye: Portabilidad, Reusabilidad e
Interoperabilidad.
Operaciones del producto. Refleja el comportamiento del producto en su
ejecucin. Depende de la correccin, fiabilidad, eficiencia, integridad y usabilidad.
Una breve descripcin de cada uno de los factores puede ser la siguiente:

Correccin. Refleja en que medida un sistema cumple con sus especificaciones.

Fiabilidad. Refleja el grado de dificultad que tiene el sistema para fallar.

Eficiencia. Se categoriza a su vez en eficiencia de ejecucin, de almacenamiento,

etc. y generalmente significa el uso de recursos, por ejemplo, tiempo de proceso y
almacenamiento.

Integridad. Refleja la proteccin del programa a accesos no autorizados.

Usabilidad. Refleja la facilidad de uso del software.

Facilidad de Mantenimiento. Refleja el esfuerzo requerido para localizar y fijar un

fallo en el programa dentro de su entorno operativo.
Facilidad de Pruebas. Refleja la facilidad de probar el programa para asegurar
que est libre de errores y que cumple con sus especificaciones.
Flexibilidad. Refleja la facilidad de hacer los cambios que se requieran debido a
un cambio en el sistema operativo.
Portabilidad. Refleja el esfuerzo requerido para transferir el programa de un
entorno operativo a otro.
Reusabilidad. Refleja la facilidad de reutilizar el software en otro contexto
diferente.
Interoperabilidad. Refleja el esfuerzo requerido para acoplar el sistema con otro
sistema diferente.

La calidad del software influye en la calidad de los SI

Es importante tener en cuenta que la calidad de ingeniera de los elementos de un SI (es
decir del software y su diseo) evidentemente tendrn algn impacto en la calidad desde
el punto de vista de organizacin y de direccin. Por ejemplo, si un software tiene fallos,
estos llevarn a errores en los procesos de trabajo y a una productividad o eficacia
reducida (nivel organizativo), y eventualmente eso impactar en los resultados generales
de la empresa (nivel de direccin).

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Pero la calidad de un SI no est solamente determinada por la tecnologa

No obstante lo anterior, no siempre la calidad del software es un determinante de la
calidad del SI desde las otras dos perspectivas que hemos mencionado. Para entender
esto tenemos que comprender qu abarcan los conceptos de Calidad del Sistema de
Informacin (CSI) y de Calidad del Software (CS).
1. En la calidad de los Sistemas de Informacin (CSI)

nfasis en el uso de la TI en un contexto organizativo concreto

Caractersticas contingentes, en relacin a la percepcin de los usuarios.

Vista de un sistema social con implicaciones tcnicas.

2. Calidad del Software (CS)

nfasis en la calidad de la produccin de software.

Caractersticas intrnsecas, se puede medir a priori.

Vista de un sistema tcnico con implicaciones sociales.

Dado que la CSI se evala en el contexto concreto de una organizacin, es posible que
un software de buenas caractersticas intrnsecas en cuanto a sus elementos de TI no
sea adecuado cuando se evala en uso. Las causas de que esto sucede pueden ser
mltiples, por ejemplo, un cierto software que se vende como paquete puede que no
encaje con elementos culturales de una organizacin, y produzca resistencia en las
personas porque fuerza a cambios en la forma de trabajar que no se perciben como
justificados.

Davis (1989), investig sobre las causas que llevaban a los empleados a
adoptar una nueva tecnologa en su trabajo y llego a la conclusin que
principalmente era debido a dos causas:
1) percepcin de utilidad y
2) percepcin de facilidad de uso.
Sus investigaciones le llevaron a enunciar el Modelo de Aceptacin de la
Tecnologa (Technology Acceptance Model, TAM).

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La diferencia entre la calidad intrnseca del software y su calidad en uso se puede

enunciar como la paradoja CSI/CS.

La paradoja CSI/ CS : un mismo paquete o aplicacin de software de alta

calidad (en trminos de propiedades intrnsecas, por ejemplo, respecto a
su diseo a su ausencia de errores) puede ser de buena calidad para una
organizacin especfica en su uso, mientras que no produce los efectos

La usabilidad se sita entre la CSI y la CS

De la lista de factores de calidad del software de McCall que se han mencionado
anteriormente, puede parecer que todos ellos tienen la misma caracterstica de ser
susceptibles de evaluacin a priori, es decir, antes de que el software llegue a su
contexto de uso. Por ejemplo, la interoperabilidad se consigue por un medio tcnico
contrastable como la implementacin de estndares de comunicacin o de transferencia
de datos en formatos comunes.
No obstante, hay una caracterstica que tiene una naturaleza diferente: la usabilidad. La
usabilidad por su propia definicin hace referencia a la facilidad de uso, y una evaluacin
fiable de este factor requiere el uso del sistema.
El concepto de que un sistema est mejor o peor diseado para una categora
especfica de personas suele denominarse usabilidad. La siguiente es una definicin
posible de usabilidad.

LA USABILIDAD ES EL TRMINO QUE SE UTILIZA PARA DENOMINAR LA CUALIDAD DE FACILIDAD DE USO

DE UN ARTEFACTO CON RESPECTO A CIERTOS USUARIOS Y CIERTO CONTEXTO DE USO.

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Desde una perspectiva general, se puede hacer evaluacin de usabilidad considerando

que el contexto de uso ser cualquiera como en el caso de la evaluacin de la
usabilidad de la interfaz de un buscador, que se puede utilizar en casi cualquier situacin
imaginable. Pero en muchos casos, la evaluacin de la usabilidad es especfica o
contingente a una cierta situacin de uso, dentro de una forma de trabajar, es decir, de
un contexto organizativo.
La siguiente Figura esquematiza los elementos que se tienen que tener en cuenta al
estudiar la IPO.

Los elementos de la figura anterior resumen los principales temas de estudio en la IPO.
Por un lado, es necesario estudiar a las personas, sus caractersticas fsicas pero
tambin la naturaleza de las representaciones mentales relacionadas con las interfaces.
Y tambin el contexto social personal u organizativo en el que el usuario interacta
con el sistema. Por lo tanto, la usabilidad incluye aspectos psicolgicos, organizativos y
sociales. De hecho, existen tcnicas como el CWA (Cognitive Work Analysis) compatibles
con la investigacin etnogrfica en las organizaciones.

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RESUMEN
El siguiente esquema conceptual resume las principales ideas de la Unidad.

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