Cmo establecer un

marco de apetito de
riesgo?
Ges$n estratgica de la administracin de riesgo

Introduccin
En la administracin estratgica de una empresa se debe de
considerar que todo benecio conlleva un nivel de riesgo
Es por eso que se hace necesario denir un marco de referencia de
cules riesgos estara dispuesta una ins$tucin a enfrentar, tomando
en cuenta las consecuencias que tendra para los resultados futuros
que se desean alcanzar y el logro de sus obje$vos

Definicin: Apetito de Riesgo

El ape3to de riesgo, al nivel organizacional, es la can3dad de
exposicin al riesgo, o impacto adverso potencial de un evento, que
la organizacin est dispuesta a aceptar/retener para el logro de sus
obje3vos de largo plazo.
Se basa en la interaccin entre los diferentes riesgos asociados a sus
obje$vos estratgicos y sus capacidades internas y externas para
manejar dichos riesgo.

Componentes de una administracin de

riesgos efectiva

Cultura de Riesgos
La cultura de riesgos es un marco de referencia, en el cual se
engloban todos los principios, norma3vas, reglas, remuneraciones,
sanciones y comportamientos en relacin a la toma de decisiones
que conllevan riesgo en la ins3tucin.
Una cultura de riesgos robusta permite estar atento al riesgo
implcito, sin embargo eso no signica que la ins$tucin estara
dispuesta a evitar todo el riesgo, es decir a volverse excesivamente
adversa al riesgo.

Gobierno de Riesgos
Los reguladores, las agencias calicadoras, as como los accionistas
han incrementado su inters en que se tenga un gobierno de riesgos
eciente. Adems de que las ins$tuciones deben de tener en cuenta
que es muy importante que cada empleado, no importando su nivel
en la ins3tucin y sus funciones, en$enda que son responsables de
proteger a la ins3tucin de los riesgos a los cuales est expuesta.

Gobierno de Riesgos
Algunos componentes clave de un gobierno de riesgos efec$vo son:
Una estatuto de ape$to de riesgos bien ar$culada y clara
Un director de riesgos (Chief Risk Ocer) independiente, fuerte y respetado con acceso al Consejo
Direc$vo
Una estructura de gobierno corpora$vo efec$va, incluyendo al consejo
Pol$cas bien documentadas y claras
Lmites claros y presupuesto de riesgo bien delimitado
Reportes de riesgo efec$vos que se enfoquen en las tendencias y las excepciones
Un marco balanceado e ntegro que incluya medidas sobre la evolucin en el pasado, tales como el
VaR, y medidas con enfoque al futuro como las pruebas de estrs, as como un claro
entendimiento de sus fortalezas y debilidades
Una clara relacin entre la estrategia de riesgos y el ape$to de riesgos
Comits de administracin de riesgos apropiado a la naturaleza y el mbito del negocio, y
Un esquema de remuneraciones que est ajustado por el riesgo

Presupuesto de Riesgos
Incluye los planes para los ingresos y gastos y la forma en que se
medir su progreso respecto de lo planeado. Incluye los planes de la
distribucin (asignacin) del capital, o el presupuesto de riesgo
asignado, a las diferentes clases de ac$vos y negocios, presentes y
futuros.

Proceso de Riesgos Tcticos

Proceso de riesgos tc$cos. Al nal de la pirmide se encuentra el
rea en la cual los prac$cantes de la administracin de riesgos gastan
la mayor parte de su $empo: clculo del VaR, lmites, pruebas de
estrs, desarrollo de modelos, etc.

Definicin: Tolerancia al riesgo

La tolerancia al riesgo son los lmites de riesgo fuera de los cuales
una organizacin no est preparada para enfrentar en la bsqueda
del logro de sus obje$vos de largo plazo. Este se mide en trminos
absolutos, por ejemplo: no se expondr a la ins$tucin en ms que el
x% del capital a las prdidas en cierta lnea de negocio, o no se harn
negocios con ciertos clientes.

Definicin: Universo de riesgo

El universo de riesgo es el rango de riesgos a los cuales podra
enfrentarse una ins$tucin, posi$va o nega$vamente, en la bsqueda
de sus obje$vos de largo plazo.

De forma grfica

Cinco preguntas antes de establecer el

apetito de riesgo de la institucin:
1. Los gerentes que toman decisiones en$enden el grado en que (individualmente) se les permite exponer a la
organizacin a las consecuencias de un evento o situacin?
2. Los ejecu$vos en$enden su nivel agregado e interconectado de riesgo de modo que puedan determinar si es
aceptable o no?
3. La junta direc$va y el liderazgo ejecu$vo en$enden el nivel agregado e interrelacionado de riesgo para la
organizacin en su conjunto?
4. Tienen los direc$vos y ejecu$vos claro que el ape$to por el riesgo no es constante? Cambia con el medio
ambiente y cambia con las condiciones del negocio. Cualquier cosa aprobada por la junta debe tener cierta
exibilidad en su interior.
5. Las decisiones de riesgo son hechas con pleno consideracin de la retribucin? el marco de ape$to de riesgo
$ene que ayudar a gerentes y ejecu$vos de tomar un adecuado nivel de riesgo para el negocio, dado el potencial
de recompensa.

Caractersticas del Estatuto de Apetito de

Riesgo
El estatuto del ape$to de riesgo es una forma simple en que el
consejo direc$vo comunica su ape3to de riesgo y su tolerancia al
riesgo a la administracin de la ins$tucin.
Es una forma en la cual la empresa comunica su ape$to de riesgo y su
ac$tud al mismo a los empleados y a las personas relacionadas a la
empresa. El estatuto de ape$to de riesgo debe comunicar claramente
el ape3to de riesgo global y para los diferentes $pos de riesgo a que
se enfrentan.

Caractersticas del Estatuto de Apetito de

Riesgo
Un estatuto de ape$to de riesgos efec$vo comunica de forma clara cules
riesgos deben evitarse, cules tolerarse, cules mi3garse y, por l$mo,
cules aceptarse.
Un estatuto de ape$to de riesgos est compuesto de un documento con
muy pocas pginas, y frecuentemente de una sola pgina. Este documento
normalmente se sita dentro de un documento mayor el cual incluye un
perl de riesgo de la ins3tucin al inicio y un conjunto de mtricas de
riesgo y controles de estas mtricas al nal.
La declaratoria de ape$to de riesgos debe ser revisada al menos una vez al
ao o cuando cambien las circunstancias, ya que los principios bsicos del
negocio no cambian de forma frecuente. Sin embargo, las mtricas de
riesgos, pueden ser revisadas cuando cambien las condiciones de mercado
ms frecuentemente.

Caractersticas del Estatuto de Apetito de

Riesgo
El estatuto de ape$to de riesgos sirve como gua para que los
directores enfrenten los diferentes riesgos de la empresa y sigan los
diferentes pasos para mi$gar o controlar dichos riesgos.
El estatuto de ape$to de riesgos debe presentar tanto aspectos
cualita3vos como cuan3ta3vos de cunto riesgo est dispuesta la
ins$tucin a manejar.

Algunos ejemplos..Cualitativos
Reputacin : El comportamiento de los direc$vos debe evitar
cualquier ac$vidad que pueda daar la reputacin de la ins$tucin
Regulacin: La prc$ca de negocio debe cuidar en todo momento el
cumplimiento de la regulacin vigente.
Gobierno: Las resoluciones del comit de crdito deben aplicarse sin
excepciones
Estrategia/crecimiento: El crecimiento de la ins$tucin debe cuidar
que no se concentre en pocos clientes

Algunos ejemplos..Cuantitativos
Capitalizacin: La ins$tucin debe mantener en todo momento un
ndice de capitalizacin por encima del 15%
Liquidez: La ins$tucin debe mantener durante el 2013 un indicador
de cobertura de liquidez por encima del 70%
Descalce entre ac$vos y pasivos: El gap de duracin entre ac$vos y
pasivos no pude exceder de 3 aos
Diversicacin y desconcentracin: Un cliente no puede representar
ms all del 10% de la cartera y los primeros tres clientes no pueden
ser mayores al 25% de la cartera global

Puntos clave del marco de apetito de

riesgos

Proceso de establecimiento del marco de

apetito de riesgos
En el desarrollo de un marco de ape$to de riesgos se $enen que
considerar los siguientes puntos clave:
1.
2.
3.
4.
5.

Capacidad para el riesgo

Madurez para el riesgo
Cultura de riesgo
Propensin a tomar riesgos
Propensin a ejercer el control

Capacidad para el riesgo

Son los recursos, incluyendo los nancieros, intangibles y humanos
que una organizacin posee para administrar el riesgo de sus
operaciones.
Se debe de tomar en consideracin que es muy peligroso para una
organizacin el tener un ape3to de riesgo muy alto o una tolerancia
al riesgo alta, a menos que se tenga capacidad para manejar el riesgo.
La capacidad permite la toma de riesgos as como la mi$gacin de los
efectos de los eventos de prdida.

Capacidad para el riesgo

Algunas dimensiones no nancieras de la capacidad, incluyen:
Reputacin para el logro de sus obje$vos y para soportar las presiones
inherentes.
mbito pol$co se reere a si la organizacin requiere un espacio pol$co para
el logro de sus obje$vos
Infraestructura, tales como ac$vos, sistemas o socios
Gente, que debe ser bien entrenada y con habilidades para lidiar con los
riesgos
Conocimiento, el cual debe ser especco del $po de negocios que se toman y
debe permearse en la organizacin

Capacidad para el riesgo

Madurez para el riesgo

Es el nivel de habilidades, conocimiento y ac3tudes que posee el personal
de una organizacin, combinado con el nivel de sos3cacin de los
procesos de administracin de riesgos y los sistemas para administracin
de riesgo.
En la madurez para el riesgo se iden$can cuatro dimensiones clave:
Contexto de negocio, el cual incluye el entendimiento del estado de desarrollo del
negocio, su tamao, sector en la industria, extensin geogrca y la complejidad del
mismo
Cultura de administracin de riesgos. Se reere a la extensin que su consejo y
comits de apoyo, las direcciones, personal de soporte y reguladores en3enden los
sistemas de administracin de riesgo y los procesos de la organizacin.
Procesos de administracin de riesgos. Se reere a los procesos para iden3car,
evaluar, mi3gar o controlar y reportar el riesgo en la organizacin.
Sistemas de administracin de riesgos. Se reere a la extensin en la cual la
tecnologa y los sistemas soportan los procesos de administracin de riesgos.

Cultura de Riesgos
Los sntomas de una pobre cultura de riesgos son:
Los direc$vos envan mensajes inconsistentes o poco claros sobre los niveles
de riesgo aceptables
El riesgo se percibe como algo que puede manejarse de forma intui$va y no
se toma en cuenta en la toma de decisiones
Los resultados de los negocios se toman sin considerar las situaciones que
podran salir mal
No hay sanciones para las tomas inapropiadas de niveles de riesgo

Cmo evaluar la Cultura de Riesgos?

Enfoque desde lo Alto
Liderazgo de riesgo:
Se establecen con claridad las expecta$vas del proceso de ges$n de riesgos?
Los lderes proveen un modelo de administracin de riesgos considerando la tolerancia
que se $ene para asumir dichos riesgos?
Cmo se transmiten los mensajes en el $empo?

Reaccin a circunstancias adversas

Se promueve un rpido procesamiento de la informacin de riesgos a travs de la
ins$tucin?
Hay conanza y hones$dad para comunicar las situaciones de riesgo?

Cmo evaluar la Cultura de Riesgos?

Competencia
Recursos de Riesgo
La funcin de riesgos $ene denido un enfoque de operacin y apoyo por parte de los
lderes?

Competencia de Riesgo
Existe una estructura exitosa de riesgos para dar apoyo a los administradores para que
la ges$n de riesgos sea ms efec$va y eciente?
Existen programas de capacitacin en este sen$do?

Propensin a tomar riesgos

Se enfoca a cunto la gente en una organizacin est predispuesta a
tomar ac$vidades que involucren riesgo ya sea por su impacto,
$empo o probabilidad de ocurrencia, el cual viene inuido por
consideraciones nancieras, de desempeo y $cas.

Propensin a ejercer el control

Es la medida en la cual las personas de una ins$tucin estn
predispuestas a tomar los pasos necesarios para cambiar la
probabilidad, el 3empo o el impacto de los riesgos. Esto viene
inuido por consideraciones nancieras, culturales, de desempeo y
$cas.

Consideraciones del Consejo

Fondo
1. Cules son los riesgos signica$vos que el consejo est dispuesto a asumir? Cules son los
riesgos signica$vos que el consejo no est dispuesto a tomar?
2. Cules son los obje$vos estratgicos de la organizacin? Son claros? Qu se encuentra
explcito y qu implcito en los obje$vos?
3. Tiene claro el consejo acerca de la naturaleza y el alcance de los riesgos signica$vos que est
dispuesto a tomar para alcanzar sus obje$vos estratgicos?
4. Necesita el consejo establecer una gobernabilidad ms clara sobre el ape$to de riesgo
y la tolerancia de la organizacin?
5. Qu medidas ha tomado el consejo para garan$zar la supervisin de la ges$n de los riesgos?

Consideraciones para el diseo

6. La direccin y el equipo de gerencia han revisado las capacidades de la
organizacin para ges$onar los riesgos que se enfrenta?
7. Cules son las principales caracters$cas de la cultura de riesgo de la
organizacin en trminos de tono desde lo alto? Gobernabilidad?
Competencia? Toma de decisiones?
8. Existe una comprensin de los riesgos entre la organizacin y su cultura?
9. Se incen$va a la administracin por una buena ges$n de riesgos?
10. Cunto gasta la organizacin en la ges$n de riesgo de cada ao?
Cunto debera gastar?
11. Cun madura es la ges$n del riesgo en la organizacin? Es consistente
la visin en diferentes niveles de la organizacin? Est basada la respuesta a
estas preguntas en la evidencia o la especulacin?

Consideraciones para la definicin del

apetito de riesgo
1. Examine las expecta$vas de los stakeholders

Desempeo comercial
Comportamiento de la empresa y sus funcionarios

2. Iden$que el balance entre estas expecta$vas y examine los riesgos clave

Naturaleza del riesgo
Extensin en la cual se puede materializar el riesgo

Extensin en la cual sigue siendo aceptable

3. Crear una declaratoria que describa:
Riesgos aceptables
Riesgos inaceptables
Lneas de defensa

Proceso para la implementacin

Acercamiento
con el consejo
Comunicacin
con
Stakeholders

Revisar

Desarrollar

Reportar

Implementar

Aprobar

Para la implementacin:
Acercamiento con el consejo. El cual ayuda a la ar$culacin de los
riesgos que podran encontrarse en los negocios y que
potencialmente impactaran en los obje$vos estratgicos (de forma
posi$va o nega$va). Reeja la extensin en la cual la organizacin
est preparada para tolerar los riesgos, descritos por lmites,
indicadores y controles de procesos.
Comunicacin con los stakeholders. Se requiere un nivel mayor de
consulta para tener un enfoque global y conocimiento del impacto en
el negocio, gobierno y sociedad. Esto permite que las ac$vidades
tomadoras de riesgo y las ac$vidades de control estn alineadas con
otras y se puedan iden$car las divergencias posibles
tempranamente.

Para la implementacin:
Desarrollo. El RAF ya estara bien documentado con el trabajo previo,
el acercamiento con el consejo y el dilogo con los stakeholders
relevantes. El detalle debe ser de acuerdo con las necesidades de la
organizacin.
Aprobacin. El desarrollo del RAF $ene el potencial de cambiar la
forma en que funciona la organizacin, por lo que, sin lugar a dudas
debe ser revisado y aprobado por el consejo.

Para la implementacin:
Implementacin. Esto requiere un $empo en el cual los aspectos
culturales, los datos y las divergencias respecto del RAF deben ser
trabajadas.
Reporte. Los reportes pueden ser internos y externos, con diferente
periodicidad y des$natarios.
Revisin. El RAF debe ser revisado para analizar lo que funcion, as
como lo que requiriera una revisin exhaus$va.