Capitulo IV

Administracin
4.1.- Lineamiento estratgico (pice estratgico)
4.1.1- Declaracin de la Visin (de acuerdo a la macrosegmentacin)
(En que otro mercado nos vemos en el mediano- largo plazo)
Declarar en que otro mercado te ves en el futuro
Liderar y ser reconocido en el mercado local, regional y nacional en el campo de la
seguridad privada expandiendo sus servicios, gracias a la calidad y confiabilidad de nuestro
trabajo, utilizando los mejores recursos y desarrollando profesionalmente al personal ms
idneo, totalmente especializado y capacitado, con el fin de ser ms eficientes y eficaces.
Expandir sucursales en la capital y los polos de desarrollos como CDE, Encarnacin, Villa
Rica, Salto del Guaira, Pedro Juan Caballero, en un periodo de 5 aos prestando todos los
servicios ya conocidos por nuestros clientes, de manera a proteger la vida y los bienes de
los mismos para su tranquilidad y mejor calidad de vida.
4.1.2.- Declaracin de la Misin (de acuerdo a la macrosegmentacin)
(No declarar la Visin y la Misin en trminos de Objetivos)
(Mencionar en 1er lugar el producto-mercado)
Brindar el servicio de seguridad y vigilancia privada tanto a empresas pblicas y privadas
como a personas naturales y jurdicas, con el fin de satisfacer las necesidades de la
seguridad integral, enmarcados siempre bajo las normas de calidad; con personal adecuado
y capacitado; complementados con armamento y equipos de ltima tecnologa, que
satisfacen las expectativas de nuestros clientes a nivel nacional.

4.1.3.- Anlisis de la estructura Competitiva del sector (Porter)

Observacin: analizar los 5 cuadros, realizar el cuadro resumen y luego la
conclusin.

El anlisis de las necesidades a travs de la segmentacin

La estrategia competitiva consiste en desarrollar planes y frmulas de cmo la
empresa va a entrar a competir con sus rivales y desarrollarse en el mercado nacional, as
tambin cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar sus
metas.
La estrategia competitiva es la frmula para llegar a la meta donde se combinan los
objetivos y las polticas empresariales.
El anlisis del sector competitivo que abarca el entorno ms cercano a la empresa y
aquellas que se encuentran posicionado en el mercado permitiendo obtener criterios
decisivos para la formulacin de las estrategias competitivas que plantean el
posicionamiento de la misma. Es preciso conocer tambin los principales elementos del
mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial:
1.
Nuevo entrantes o competidores: todas aquellas empresas que ofrecen el mismo
producto o servicio a los potenciales consumidores en comn.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada.

Existen 6 tipos de barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el

requerimiento de capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos
independientes.
Nuevos entrantes o competidores
Barrera de entrada
Atractiv
Factor
Descripcin
o
Economa
de Empresas con grandes capitales abarcan gran parte
escala
del mercado
medio
Diferenciacin del
servicio
Requiere habilidades, manejos equipos y elementos alto
Capital
Alta inversin de entrada para iniciar las actividades alto
canales
de
distribucin
online, radio, TV, peridicos
medio
Poltica
nuevas regulaciones de la ley5424/15 para
gubernamental
empresas de seguridad
bajo

Valor
3
4
4
3
2
16/5=3,2

2. Poder de negociacin de los clientes: En este punto se tienen problemas cuando los
clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede
llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo
ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto
hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de
precios notable.
Poder de negociacin de los clientes
barrera de entrada
Factor
descripcin
numero de clientes
Alta cantidad de consumidores
posibilidad de integracin para
atrs
mediana posibilidad
costo de cambio de proveedores
altamente riesgoso
informacin en poder de los
clientes
gran cantidad de informes

atractivo
alto

valor
5

medio
alto

3
5

alto

4
17/4=4,25

3. Poder de negociacin de los proveedores: Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de proveedores
barrera de entrada
Factor
nmeros de proveedores
posibilidad de integracin
cambio de proveedores
importancia del sector para el proveedor

descripcin
pocos proveedores
mediana posibilidad
bajo costo
elevada importancia

atractivo
medio
medio
alto
alto

valor
3
3
4
4
14/4=3,5

4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos: En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos o servicios
comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto
hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en
la empresa.
Productos sustitutos
Barrera de entrada
Factor
Numero de productos
sustitutos

descripcin

atractivo

valor

baja disponibilidad

bajo

2
1/2=2

servicios

5. Rivalidad entre competidores: En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Rivalidad entre competidores
barrera de entrada
Factor
Numero de competidores
crecimiento del sector
Diferenciacin del producto
barrera de salida
intereses estratgicos

descripcin
gran cantidad de competidores
constante
similar
baja barrera de salida
Alto inters estratgicos

atractivo
alto
alto
alto
bajo
alto

valor
4
4
4
2
4
18/5=3,6

Resumen de la estructura competitiva.

Resumen de la estructura competitiva
Factor
Descripcin
Nuevos
entrantes
o
competidores
Mediana competitividad
Poder de negociacin de los
clientes
alto poder de negociacin
Poder de negociacin de los mediana
capacidad
de
proveedores
negociacin
bajo nivel de productos y
Productos sustitutos
servicios sustitutos
mediana
rivalidad
entre
Competencia actual
competidores
Total

Atractiv
o

Valor Nivel

16/5.

3,2

Medio

17/4.

4,25

Alto

14/4.

3,5

Medio

1/2.

Bajo

18/5.

3,6

Medio

66/20

3,3

Medio

Los resultados obtenidos de la evaluacin de las 5 fuerzas de Porter indican la intensidad

del sector y el nivel de barrera de entrada para la creacin de la empresa de seguridad.
Grfico de evaluacin de la fuerza competitiva del mercado.

Conclusin:
Toda empresa que ingresa al mercado debe tener en cuenta las 5 fuerzas de Porter,
caso contrario para cumplir con los objetivos previstos se tornar muy difcil ya que
la estrategia competitiva es la formula para llegar a la misma.
4.1.4.- Evaluacin de la estrategia de la matriz de Ansoff, entre otras que Ud.
considere y que se pueda implementar en la fase de introduccin de su proyecto.
seleccionar una o algunas y justificarlas. (Las Estrategias de Porter no se aplican en
el proyecto ya que solo son pertinentes cuando Ud. tenga ventaja competitiva.)
Estrategias de Ansoff
La Matriz de Ansoff, tambin denominada matriz producto-mercado, es una de las
principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratgico. Fue creada
por el estratega Igor Ansoff en el ao 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para
determinar la direccin estratgica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es
til para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos
cuatro cuadrantes con informacin sobre cul es la mejor opcin a seguir: estrategia de

penetracin de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de

desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificacin.

Figura Matriz de Ansoff

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

Estrategia de penetracin de mercados: esta primera opcin consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros servicios
actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promocin) y atraer clientes de
nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto o servicios,
nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opcin estratgica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya
que operamos con productos que conocemos, en mercados que tambin conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opcin estratgica de la Matriz de
Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos o
servicios actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos

mercados geogrficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribucin.

Ejemplos de esta estrategia son: la expansin regional, nacional, internacional, la venta por
canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opcin estratgica, la empresa
desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados
estn en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lgico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificacin
o actualizacin de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos
cambios.
Estrategia de diversificacin: por ltimo en la estrategia de diversificacin, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos o servicios para nuevos
mercados. Esta estrategia es la ltima opcin que debe escoger una empresa, ya que ofrece
menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto ms se aleje de su conocimiento
sobre los productos o servicios que comercializa y los mercados donde opera, tendr un
mayor riesgo al fracaso.
Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff,
es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansin y el crecimiento estratgico de una
empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetracin de mercados, desarrollo de
nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos o servicios) corresponden a estrategias
de crecimiento, mientras que el ltimo cuadrante marca una estrategia de diversificacin.
Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del anlisis, la matriz permite
escoger la opcin estratgica que entraa un menor riesgo para su crecimiento. La matriz
recomienda el siguiente orden de eleccin de la estrategia a implementar: en primer lugar la
penetracin de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer
lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificacin. Como se puede
apreciar en la aplicacin de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las
opciones de expansin antes de abordar una estrategia de diversificacin.

La estrategia seleccionada es la Penetracin del mercado:

Con este enfoque, tratamos de vender ms de nuestros servicios a los mismos clientes. Aqu
utilizamos:

Usar publicidad, para animar a ms personas dentro del mercado existentes para
elegir el servicio y producto, o usar ms de lo mismo.
Introducir un programa de fidelizacin.
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial.
Aumentar las actividades de ventas, o
Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados maduros)
Atraer clientes de los competidores.
Reduccin de precios

4.2.- Anlisis de la demanda:

El anlisis de la demanda tiene por objetivo medir el atractivo del mercado de referencia,
as como el nivel de la demanda y prever el ciclo de vida del segmento identificado.
Demanda:
- Se refiere a las cantidades de un producto o servicio que los consumidores estn
dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado.
- El precio del producto estar determinado por la demanda ya que sta constituye una serie
de relaciones y cantidades.
- El incremento de la demanda de un bien produce una elevacin intensa en el precio.
- La reduccin de la demanda significa una rebaja sustancial de los precios, y si sta
reduccin es permanente y en gran escala obliga a que durante algn tiempo se lleven a
cabo liquidaciones; la consecuencia principal es la reduccin de capital de las empresas.

Calculo de la demanda Global

La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una

industria un mercado), en un lugar y perodo estados, por el conjunto de marcas con
empresas en competencia. El objetivo es desembocar en estimaciones cuantitativas del
mercado potencial y del nivel actual de la demanda global, sin la cual todo el anlisis
econmico es imposible.
El nivel de la demanda global est influido, no solamente por el esfuerzo del marketing
de las empresas existentes, sino tambin por factores socioeconmicos del entorno.
La demanda global se encuentra de forma diferente segn se trate de demanda de
consumidores o demanda de clientes industriales, y segn se trate de bienes
consumibles, duraderos o de servicios.
Estructura de la demanda de consumo
Factores: Numero de unidades de consumo (n) y la cantidad consumida por unidad (q)
Q= n.q
Demanda global en unidades (Q) se determina como sigue:
R= n.q.p
Donde R es la cifra de venta total, (p) es el precio medio por unidad,
Datos para hallar la Demanda Global

Elementos: empresas del rea de cobertura de nuestra compaa.

Unidades de muestreo: Empresas de la ciudad de Aregua, Capiata, Luque, Ypacarai.
Alcance: Aregua, Capiata, Luque, Ypacarai.
Tiempo: 1 al 30 de Noviembre de 2016.
Poblacin: 300
Muestra: 57

1
A
B
C
D

Qu cantidad
de
compra de servicios? frecuencia relativa
1 a 10
10 a 50
50 a 100
ms de 100
78
Total
78

frecuencia absoluta

100%
100%

Del 100% de las empresas encuestadas el 78% contratan servicios de seguridad privada.

2
a
b
c
d

con
que
frecuencia
contrata
diariamente
Semanalmente
Mensualmente
anualmente
total

frecuencia relativa
0
2
20
78
78

frecuencia absoluta
0
0
0
100%
100%

3
A
B
C
D
E

Cuanto esta dispuesto a pagar

230.000 a 300.000
300.000 a 450.000
450.000 a 2.500.000
2.500.000 a 4.500.000
4.500.000 a 6.000.000
total

Frecuencia
Relativa
0
0
0
78
0
78

Frecuencia
Absoluta

100%
100%

Calculo del mercado potencial Absoluto

Cuota de mercado
Demanda de la empresa como objetivo de ventas para el primer ao del proyecto y
de las ventas para los siguientes 4 aos que es el horizonte del proyecto.
Cuadro de Presupuestos de Ventas mes x mes del 1er ao