Analisis Logistico para La Comercializac PDF

Universidad Autnoma del Estado de Mxico
Unidad Acadmica Profesional Nezahualcyotl

Ingeniera en Transporte
Anlisis Logstico Para la Comercializacin
Anlisis Logstico Para la Comercializacin
Realizado por:
Dr.Ing.Jos Antonio Valles Romero
Miguel ngel Arriaga Lpez
Departamento de Ingeniera en Transporte

Unidad Acadmica Profesional Nezahualcyotl
Universidad Autnoma del Estado de Mxico
Av. Bordo de Xochiaca s/n
Col. Benito Jurez,
57000, Cd. Nezahualcyotl, Mxico.
Cd. Nezahualcyotl, Estado de Mxico, Mxico
arriagamiguelitr@gmail.com.
Contenido
Resumen .......................................................................................................................................................... 1
1.
Introduccin ............................................................................................................................................. 2
1.1. Un producto de la cadena hilo-textil-confeccin ............................................................................. 2
1.2. Un producto de importacin: el algodn sin pepita ......................................................................... 3
2.
Clculo del Costo Horario de Transporte ................................................................................................. 5
3.
Anlisis de Costos Indirectos ................................................................................................................. 12
4.
Anlisis de Utilidad ................................................................................................................................ 13
5.
Precio Total por Concepto de Transporte ............................................................................................... 14
6.
Clculo de la Tarifa nica de carga Exprs (TUCE) ............................................................................. 15
7.
Costos de Envo en Distintos Modos de Transporte en Funcin del Peso-Volumen de Carga .............. 18
7.1. Consolidacin Area ...................................................................................................................... 18
7.2. Consolidacin Martima ................................................................................................................ 19
7.3. Consolidacin Ferroviaria ............................................................................................................. 19
7.4. Consolidacin Carretera ................................................................................................................ 19
7.5. Anlisis de Costos Segn Tarifas Generalizadas ........................................................................... 19
8.
Utilizacin del Modelo Gravitatorio para la Ubicacin Correcta de un Centroide ................................ 21
9.
Modelo para el Anlisis de Rendimiento Logstico .............................................................................. 27
10. Aplicacin del modelo AHP para le eleccin del pas con mejor oportunidad de inversin ................. 31
11. Estimacin de Tiempos por Concepto de Operaciones Logsticas Mediante Un Diagrama de Gantt ... 36
12. Realizacin de un Balance General ........................................................................................................ 38
13. Aplicacin del Modelo Dupont .............................................................................................................. 40
14. Matriz de Crecimiento-Participacin ..................................................................................................... 42
15. Conclusiones .......................................................................................................................................... 43
16. Referencias bibliogrficas ...................................................................................................................... 46
Resumen:
La toma de decisiones de localizacin de instalaciones tanto de produccin como de servicios se sustenta
sobre la base del resultado de la aplicacin de dismiles mtodos analticos que han sido abordados por
diversos autores desde la dcada de los sesentas del siglo pasado, etapa donde ocurre la maduracin de la
teora de la localizacin como rea de investigacin. La resolucin manual de problemas de localizacin
mediante tales mtodos, en ocasiones, consume gran cantidad de tiempo debido al nmero de clculos y a la
complejidad de los mismos. Debido a ello en la actualidad se ha generalizado la resolucin de tales problemas
con el uso de computadoras, las cuales juegan un papel importante facilitando el desarrollo de dichos
clculos. Actualmente los paquetes disponibles en el mercado para asistir a la resolucin de problemas de
localizacin de instalaciones contienen algoritmos bsicos relacionados con los mtodos analticos clsicos de
la localizacin, situndose entre estos: el mtodo de los factores ponderados, el centro de gravedad (para
localizar una o varias instalaciones) y el mtodo de transporte.
Por otra parte, la existencia de distintos modos de transporte as como la eleccin del adecuado en funcin del
producto a transportar, la cantidad, la distancia, entre otras consideraciones es un factor trascendental en la
planeacin y desarrollo de estrategias logsticas de una empresa ya que el resultado de un correcto proceso de
planeacin se ve reflejado en el establecimiento de tarifas competentes en el mercado, es decir, ofrecer costos
cada vez menores. De tal forma, en esta propuesta se utilizarn los procedimientos indicados para el clculo
de costos horarios de transporte carretero as como el clculo de la tarifa nica de carga exprs (TUCE) para
el caso de transporte ferroviario.
Finalmente, se presentar el anlisis de los indicadores de desempeo logstico macro correspondientes para
poder gestionar este tipo de operaciones los cuales van desde el anlisis de la utilidad hasta el anlisis, la
realizacin de un balance general hasta el anlisis del origen y aplicacin de los recursos.
El presente trabajo presenta una solucin especialmente dirigida a las pequeas y micro empresas del
transporte (hombres camin) que a pesar de su experiencia como transportistas regularmente carecen del
conocimiento necesario para el diseo de redes de distribucin, clculo de costos y tiempos de transporte en
distintos modos, as como la localizacin de centros de distribucin (CEDIS). Todo esto con el objetivo de
asistir en el clculo de costos de transporte competitivos en comparacin con las grandes empresas del sector
transporte.
Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin
Pgina 1
1. Introduccin
De los 455.5 millones de toneladas que se movieron en el autotransporte federal y privado en nuestro pas
en el ao 2006, el 61% se realiz en 9 ejes troncales de los cuales el que comprende el trayecto de la Ciudad
de Mxico a Nuevo Laredo concentra un Trnsito Promedio Diario Anual de 7,943 vehculos y un total de
72,478,000 toneladas por ao (Valles, 2011, p.87). Por tal motivo se ha elegido un caso de estudio que cuenta
operaciones de importacin de materias primas que se llevan a lo largo de este corredor.
A continuacin se presentan un caso de estudio de una empresa que utiliza cierto producto con el que lleva a
cabo procesos de comercio internacional respectivamente. El objetivo es comprender con mayor detalle las
condiciones y retos en trminos de costos y tiempos, del transporte y sus vnculos con el comercio exterior.
Por cuestiones de confidencialidad se omite toda informacin que pudiera efectivamente dar a conocer la
empresa especfica.
Se llevarn a cabo las metodologas necesarias para el refinamiento de los clculos presentados en este trabajo
y se analizar de manera independiente el caso de estudio dado por la compaa en cada modo de transporte.
Dichas metodologas van desde la utilizacin de un modelo gravitatorio para la ubicacin correcta de un
centroide aplicado al caso de estudio de la Empresa Y, el clculo de la tarifa nica de carga exprs,
1.1. Un producto de la cadena hilo-textil-confeccin
Veamos ahora el caso de esta empresa. La empresa Y es una empresa lder textil a nivel nacional que
tiene sus plantas en la zona centro del pas. Con ms de siete dcadas de experiencia en Mxico actualmente
es una empresa integrada verticalmente y produce fibra sinttica, hilo, telas, prendas de vestir y productos
textiles para el hogar. En la actualidad comprende una diversidad adicional de procesos y productos: fibras
acrlicas, lavado, planchado permanente y teido de prendas de vestir y en prcticamente todos sus posibles
acabados. La empresa Y cuenta con ms de 10.000 empleados en sus diversos departamentos e inici con
procesos de exportacin en 1986; actualmente alrededor del 50% de la produccin es exportada y el resto
tiene como destino al mercado nacional. Del 50% exportado la mitad se exporta en forma indirecta va
empresas maquiladoras y en su mayora a los Estados Unidos. Estos procesos de exportacin indirecta no
causan costos logsticos y se realizan mayoritariamente desde estados como Guanajuato, Coahuila, Nuevo
Len y Puebla.
De sus exportaciones directas (alrededor del 25% de la produccin total) el 40% se orienta a Estados Unidos,
otro 40% a Amrica del Sur sobre todo a Colombia- y el resto a Europa (Francia y Espaa
fundamentalmente). En el mediano plazo la empresa profundizar su incursin al mercado centroamericano y
particularmente ante la posibilidad de convertirse en un proveedor regional de textiles para la industria
maquiladora de exportacin de la regin; no excluye llevar a cabo procesos propios en Asia y en China con el
objeto de especializarse en acabados y productos como la mezclilla.
La experiencia de la empresa es entonces vasta en trminos de tiempos y costos de transporte como un
elemento cada vez ms importante para los proyectos de expansin que han venido realizando.
Pgina 2
1.2. Un producto de importacin: el algodn con pepita
El algodn es la principal materia prima de esta empresa textil. Su logstica en transportes busca mejorar
constantemente en todos los sentidos el proceso de importacin: costo, tiempo, reduccin en el maltrato del
producto, etc. son parmetros importantes para medir la eficiencia logstica de transporte empleada. La
empresa ha realizado mltiples escenarios y tiene experiencias en muy diversos modos de transporte
concretamente con el algodn para mejorar la importacin de este producto. La empresa Y, a diferencia de
nuestra empresa X anterior, lleva a cabo internamente la logstica y se responsabiliza (como parte de su
integracin vertical) del traslado del algodn de Nuevo Laredo/Texas a sus instalaciones en la zona centro de
Mxico, es decir, especifica en su contrato la entrega en la ciudad fronteriza de Nuevo Laredo. Es por ello que
cuenta con una larga y profunda experiencia en el tema del transporte y la logstica de comercio exterior
nacional e internacional. (En 2006 Mxico import 490 millones de dlares de algodn sin pepita y export
53,8 millones).
La empresa Y lleva a cabo una programacin anual con su proveedor de algodn en los Estados Unidos y,
ante el volumen importante de compras, se actualiza mensualmente para el tipo y la calidad particular del
algodn requerido. Una semana antes de recibir el algodn en Nuevo Laredo la empresa Y inicia con los
trmites de importacin y la logstica de transporte (cada trailer tiene una capacidad de 90 pacas de algodn).
No obstante Estados Unidos sea un exportador del producto en cuestin, durante 1990-2006 haba importado
casi 580 millones de dlares de algodn sin pepita, concentrado particularmente en Egipto. La mayor parte de
las importaciones se efecto de modo martimo y el promedio del costo total de transporte sobre el valor de
las importaciones fue de 3,2% (en 2005 y 2006 se presenta un incremento importante en el costo del
transporte, particularmente el martimo; lo mismo sucede con el arancel y la subsecuente tasa arancelaria).
Para las importaciones estadounidenses la tarifa arancelaria promedio 1990-2006 fue de casi el doble de los
costos totales de transporte.
Diferenciando en tiempos y costos de transporte, resalta que:
1. En trminos de tiempos el algodn parte de Memphis, la empresa Y lo recibe en Nuevo Laredo y requiere
de 2 a 4 das para ser transportado a su planta en la zona centro del pas. Entre los procesos ms tardados son
la revisin fitosanitaria estadounidense, la revisin fitosanitaria mexicana, la fumigacin en Mxico y la
propia inspeccin por parte de las autoridades de la SAGARPA (Secretara de Agricultura, Ganadera,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin); pueden participar con hasta partes de este tiempo, mientras que el
transporte de Laredo a la zona centro del pas dura apenas otro da.
2. En trminos de costos el transporte Nuevo Laredo a la planta de nuestra empresa Y en la zona centro del
pas (Quertaro) implica un aumento de un 5,8% por libra. De este aumento el 77% proviene estrictamente del
costo del flete y el restante de los diversos procesos fitosanitarios, aduanales y fumigaciones. En caso de
mayores tiempos en la aduana la empresa requiere de pagar costos de almacenaje y el incremento es
considerable.
Tabla1. Tiempos y costos de transporte para la importacin de un algodn sin pepita (modo carretero,
para una caja de trailer)1
Costos Implicados
en la Importacin
Pesos por Paca
% de logstica
Distancia/Lugar
Das
Fitosanitario USA
3.36
Nuevo Laredo
TX/Aduana
1 da
Fitosanitario
Mxico
1.39
Nuevo Laredo
TX/Aduana
0-1 da
Pgina 3
Fumigacin en
territorio Nacional
3.03
Nuevo Laredo
TX/Aduana
Inspeccin
SAGARPA
0.16
Nuevo Laredo
TX/Aduana
Acarreo a Revisin
15.4
Nuevo Laredo
TX/Aduana
Cruce
12.37
Frontera
Flete
160.78
82
Nuevo Laredo
TX/Quertaro
COSTO TOTAL
196.49
100
0-1 da
1 da
2-4 das
Notas:
Costo de compra de algodn por libra = o.64 dlares por libra
Costo Logstico = 0.0307 dlares por libra
Costo Total por libra = 0.6707 dlares por libra
Costo Logstico / Costo de compra de algodn = 5.8%
Costo Logstico / Costo total por libra = 4.6%
1. Se utiliza un tipo de cambio de 11 pesos por dlar.
2. Puede variar de acuerdo al da que ingrese la mercanca a la aduana o dependiendo del flujo de trafico que exista en
aduana.
*. La empresa realiza el transporte va trailer con 20,000 kgs. o 90 pacas de algodn en 2011 realizo importaciones de
334.707 pacas de algodn
Fuente: elaboracin propia con base en entrevistas con empresa Y (2012).
Segn los datos de la empresa Y, dicho costo de transporte resulta de multiplicar el costo por paca por
concepto de flete por el nmero de pacas a transportar. El siguiente cuadro muestra la operacin:
Flete
160.78
79
Nuevo
Laredo
TX/Quertaro
1 da
El costo de flete por paca es de 130.78 y se multiplicar por las 90 pacas que puede llevar cada tractocamin
para completar un peso de 20 toneladas permitido. De esta manera el costo del flete es de: (160.78
pesos/paca) * (90pacas) = $14,470.20 pesos.
Ahora, si se incluyen los dems costos el costo total por paca sera de 196.49 y el costo total sera de: (196.49
pesos/paca) * (90pacas) $17,684.10 pesos.
Pgina 4
2. Clculo del Costo Horario de Transporte.

En este captulo se utilizarn las metodologas antes mencionadas para el clculo del costo horario de
transporte por carretera
En primera instancia vamos a determinar el costo horario de transportacin por concepto de 20,000 kgs o 90
pacas de algodn por caja de triler desde el cruce fronterizo en Nuevo Laredo hasta las instalaciones de la
empresa en el estado de Quertaro.
Mediante el uso de una de las herramientas ms comunes para el clculo de distancias y tiempos de recorrido,
google mapls, se obtuvo que la distancia total de viaje utilizando la infraestructura de la carretera Federal 57
S/Mxico 57 S, es de 905 kms y el tiempo de viajes estimado es de 8 horas con 32 minutos bajo condiciones
de trnsito normales. El siguiente esquema muestra el recorrido antes sealado por va carretera.
Fig 1. Ruta establecida va carretera para el traslado de algodn desde el cruce fronterizo en Nuevo
Laredo hasta Quertaro.
Una vez obtenida dicha informacin procederemos a la utilizacin de otra herramienta similar. Las diferencias
consisten en que Traza tu Ruta de la SCT permite configurar el viaje para poder elegir entre distintas clases y
modelos de autos calculando el costo del peaje segn el vehculo elegido. El siguiente esquema muestra la
cantidad total a pagar por concepto de peaje por cada segmento de carretera recorrida.
Pgina 5
Fig 2. Descripcin de la ruta para el traslado de algodn desde el cruce fronterizo en Nuevo Laredo
hasta Quertaro y clculo de costos de peaje.
De esta manera hemos obtenido una cifra de 1,247.00 pesos por concepto de peaje si consideramos un camin
de 5 ejes (T2-S1) para el traslado de la mercanca. El clculo tambin arroj un tiempo de 8 horas 51
minutos, muy similar al calculado por google maps. Sin embargo, para nuestro caso de estudio al tiempo de
viaje estimado se agregar una hora ms de viaje ya que los clculos hechos por las herramientas antes
mencionadas estn realizados bajo un escenario ideal, es decir, no consideran cualquier tipo de contratiempos
que pudieran presentarse durante el camino.
Por lo tanto, nuestro primer costo de transporte se ha obtenido y es de 1,247.00 pesos por concepto de peaje.
Paso siguiente se pretende calcular el costo horario de transporte segn la siguiente metodologa. Sin embargo
debe hacerse notar que los clculos siguientes estn en funcin de datos reales y que el precio de la unidad de
transporte es su valor de agencia.
De tal forma, primero se calcular el costo horario para el tractocamin y despus para la unidad de
semirremolque.
Anlisis del Costo Horario de Transporte
Pgina 6

Datos Generales
Tipo de Vehculo
Ficha Tcnica
VIN
Fecha
Hora
Nmero de Ejes
Nmero de Llantas
Tipo de Combustible
Horas Establecidas en el Contrato del Operador
Horas Trabajadas por el Operador
Das Trabajados por el Operador
Horas Extras Trabajadas por el Operador
Nombre del Operador
Nombre del Supervisor
Tractocamin Marca Kenworth T660 Modelo 2005

..\Trabajo Final Logstica Internacional\especificacionesTecnicas.pdf
12/04/2013
13:11
3
10
Diesel
8
6
6
1
Juan el de Intendencia
Valor de Adquisicion (Vm)

Valor de Lantas por Unidad
Valor de Llantas (Pn)
Valor de Piezas especiales (Pa)
Valor neto (Vn = Vm - Pn -Pa)
Factor de Rescate (r )
Valor de Rescate (Vr) 0.1 %
Tasa de Inters (i)
Prima de Seguros (s) % anual
Factor de Mantenimiento (Ko)
Vida Econmica (Ve) en horas
Vida Econmica de Piezas Especiales (Va) en horas
Horas Trabajadas al ao (Hea) en horas
Potencia Nominal HP (Pnom)
Tipo de Combustible
Precio de Combustible
Factor de Operacin (Fo)
Capacidad del Crter (Cc) lts
Tiempo de cambio de lubricante (Tc) hrs
Factor de Lubricante (Fl)
Precio de Lubricante (Pac)
Vida Econmica de Llantas (Vn) horas
Coeficiente de Combustible (Cco)
Cantidad de Combustible (Gh = Fo * Pnom * Ccco) lts/hrs
Cantidad de Lubricante (Ah = Fo * Pnom * Fl) lts/hrs
Consumo de Lubricante entre Cambios (Ga = Cc/Tc) lts/hrs
$
$
$
$
$
800,000.00
3,376.61
33,766.08
766,233.92
10
8,000.00
0.6
0.5
0.5
10,000
0
2,500
330
Diesel
11.86
0.12
0
1
0.009
60.45
2,500
0.978
38.7288
0.3564
0
Fig 3. Elementos a considerar para el clculo del costo horario de transporte.
Los principales elementos que intervienen en la definicin del costo de operacin del autotransporte y por lo
tanto sus impactos en el nivel de las tarifas, se pueden calcular tomando en consideracin los cargos fijos, que
son los que independientemente del uso son obligatorios como la depreciacin, los intereses, seguros, etc., y
los variables como los consumos, la operacin, el mantenimiento, etc. (Valles, 2011, p.122)
Cargos Fijos
Depreciacin
Inversin
Seguros
Mantenimiento
Frmula
D = (Vm-Vr) / Ve
Im = [(Vm+Vr) / 2*Hea] * i
Sm = [(Vm+Vr) / 2*Hea] * s
Mn = Ko * D
Total Cargos Fijos
Total
Unidades
% del Total
$
79.20
$/hr
10%
$
96.96
$/hr
12%
$
80.80
$/hr
10%
$
39.60
$/hr
5%
$
296.56
$/hr
36%
Fig 4. Porcentaje de Cargos Fijos del Costo Horario de Transporte total para la unidad de
tractocamin.
Pgina 7
Consumos
Combustibles
Lubricantes
Llantas
Piezas Especiales
Frmula
Co = Gh*Pc
Lb = (Ah +Ga) * Pac
N = Pn / Vn
Ae = Pa / Va
Total
Unidades
% del Total
$
459.32
$/hr
56%
$
21.54
$/hr
3%
$
13.51
$/hr
2%
$
$/hr
0%
Total de Consumos $
494.37
$/hr
61%
Fig 5. Porcentaje de Cargos Variables (consumos) del Costo Horario de Transporte total para la
unidad de tractocamin.
Operacin
Frmula
Total
Unidades
% del Total
Salario Mnimo General Diario
$
91.63
$
Salario al Da
$
91.63
$
Salario Ordinario
Salario Ordinario = Salario al Da * Das Trabajados
$
549.78
$
Tiempo Extra Doble
Tiempo Extra Doble = Horas extras trabajadas * Salario al Da * 2.25 $
206.17
$
Sptimo Da
$
91.63
$
Despensa en Efectivo
$
181.33
$
Premio de Asistencia
$
365.19
$
Premio de Puntualidad
$
365.19
$
I.S.R.
$
497.18
$
Cuota Sindical Local
$
73.33
$
Cuota IMSS Obrero
$
54.81
$
Afore Obrero CYV
$
41.08
$
Salario IntegradoSalario
= (SalIntegrado
Base+Sal(semanal)
Ord+Tiempo Extra+Sptimo Da+Despensa en Efec+Premio de Asis+Premio$Punt-ISR-Cuota
1,092.89 Sindical-IMSS-Afore
$
Eficiencia
Eficiencia = Hrs trabajadas / hrs establecidas en contrato
0.75
Salario Integrado
Sal Int
Chofer
Chofer
de de
1ra1ra
(por
= da)
Salario Integrado / (hrs al da establecidas en contrato * eficiencia)
$
182.15
$
Salario Integrado Chofer de 1ra (por hora)
Total de Operaciones $
22.77
$/hr
3%
Fig 6. Porcentaje de Cargos Variables (operacin) del Costo Horario de Transporte total para la
unidad de tractocamin.
Costo Horario sin Operacin $

Costo Horario con Operacin $
790.93
813.70
% Total
100%
Fig 7. Costo Horario de Transporte total para la unidad de tractocamin con y sin concepto de
operacin.
La siguiente grfica muestra el reparto de cada uno de los factores involucrados en el Costo Horario de
Transporte:
Pgina 8
Reparto Porcentual del Costo Horario de Transporte

Depreciacin
Inversin
Seguros
Mantenimiento
Combustibles
Lubricantes
Llantas
Piezas Especiales
Salario Integrado Chofer de 1ra (por hora)
0%
2%
2%
3%
10%
12%
10%
5%
56%
Fig 8. Reparto Porcentual del Costo Horario de Transporte total para la unidad de tractocamin con
concepto de operacin.
De Igual manera se realizar el clculo para la unidad de semirremolque requerida para el traslado de la
mercanca a continuacin:

Datos Generales
Tipo de Vehculo
VIN
Fecha
Hora
Nmero de Ejes
Nmero de Llantas
Tipo de Combustible
Horas Establecidas en el Contrato del Operador
Horas Trabajadas por el Operador
Das Trabajados por el Operador
Horas Extras Trabajadas por el Operador
Nombre del Operador
Nombre del Supervisor
Semirremolque de dos ejes

12/04/2013
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2
8
Juan el de Intendencia
Pgina 9
Valor de Adquisicion (Vm)

Valor de Lantas por Unidad
Valor de Llantas (Pn)
Valor de Piezas especiales (Pa)
Valor neto (Vn = Vm - Pn -Pa)
Factor de Rescate (r )
Valor de Rescate (Vr) 0.1 %
Tasa de Inters (i)
Prima de Seguros (s) % anual
Factor de Mantenimiento (Ko)
Vida Econmica (Ve) en horas
Vida Econmica de Piezas Especiales (Va) en horas
Horas Trabajadas al ao (Hea) en horas
Potencia Nominal HP (Pnom)
Tipo de Combustible
Precio de Combustible
Factor de Operacin (Fo)
Capacidad del Crter (Cc) lts
Tiempo de cambio de lubricante (Tc) hrs
Factor de Lubricante (Fl)
Precio de Lubricante (Pac)
Vida Econmica de Llantas (Vn) horas
Coeficiente de Combustible (Cco)
Cantidad de Combustible (Gh = Fo * Pnom * Ccco) lts/hrs
Cantidad de Lubricante (Ah = Fo * Pnom * Fl) lts/hrs
Consumo de Lubricante entre Cambios (Ga = Cc/Tc) lts/hrs
$
$
$
$
$
180,000.00
3,376.61
27,012.86
152,987.14
10
1,800.00
0.6
0.5
0.5
15,000
0
2,500
0.12
0
2,500
-
Fig 9. Elementos a considerar para el clculo del costo horario de transporte.
Cargos Fijos
Depreciacin
Inversin
Seguros
Mantenimiento
Frmula
D = (Vm-Vr) / Ve
Im = [(Vm+Vr) / 2*Hea] * i
Sm = [(Vm+Vr) / 2*Hea] * s
Mn = Ko * D
Total Cargos Fijos
Total
Unidades % del Total
$ 11.88
$/hr
17%
$ 21.82
$/hr
32%
$ 18.18
$/hr
26%
$
5.94
$/hr
9%
$ 57.82
$/hr
84%
Fig 10. Porcentaje de Cargos Fijos del Costo Horario de Transporte total para la unidad de
semirremolque.
Consumos
Combustibles
Lubricantes
Llantas
Piezas Especiales
Frmula
Co = Gh*Pc
Lb = (Ah +Ga) * Pac
N = Pn / Vn
Ae = Pa / Va
Total
Unidades % del Total
$/hr
$/hr
$ 10.81
$/hr
16%
$
$/hr
Total de Consumos $ 10.81
$/hr
16%
Fig 11. Porcentaje de Cargos Variables (consumos) del Costo Horario de Transporte total para la
unidad de semirremolque.
Costo Horario sin Operacin $
68.62
% Total
100%
Fig 12. Costo Horario de Transporte total para la unidad de semirremolque sin concepto de operacin.
Pgina 10
La siguiente grfica muestra el reparto de cada uno de los factores involucrados en el Costo Horario de
Transporte:
Reparto Porcentual de Costos Horario para la Unidad de

Semirremolque
Depreciacin
Inversin
16%
Seguros
Mantenimiento
Llantas
17%
9%
32%
26%
Fig 13. Reparto Porcentual del Costo Horario de Transporte total para la unidad de semirremolque sin
concepto de operacin.
Pgina 11
3. Anlisis de Costos Indirectos

Una vez estimados los costos horarios para la unidad de tractocamin as como para la unidad de
semirremolque es preciso determinar los costos indirectos con la finalidad de poder calcular el factor de
porcentaje de costos indirectos en funcin de la suma del pago por los elementos que conforman dichos cotos
entre la cantidad total de facturacin anual.
Anlisis de Costos Indirectos
ANLISIS DEL COSTO INDIRECTO

CONCEPTO
UNIDAD
CANTIDAD
P.U.
IMPORTE
Renta Oficina
Computadora
Internet
Software
Licencias
Subscripciones
Impresora Multifuncional
Cartuchos
USB
Seguros Oficina
Luz
Telfono
Agua
Director
Administrador
Secretara
Intendente
Congresos
Asesoras
Utensilios de oficina
Utensilios sanitarios
Consumos
mes
pza
mes
paquete
mes
mes
pza
pza
pza
mes
mes
mes
mes
mes
mes
mes
mes
evento
evento
pza
pza
mes
12
5
12
3
12
12
2
12
10
12
12
12
12
12
12
12
12
3
5
10
10
12
$ 10,000.00
$ 10,000.00
$
300.00
$ 15,000.00
$ 1,000.00
$
200.00
$ 2,000.00
$
200.00
$
100.00
$
500.00
$
500.00
$
300.00
$
150.00
$ 18,000.00
$ 7,500.00
$ 6,000.00
$ 3,800.00
$ 5,000.00
$ 1,000.00
$
200.00
$
200.00
$ 2,000.00
Total Anual
Total por Hora
$ 120,000.00
$ 50,000.00
$
3,600.00
$ 45,000.00
$ 12,000.00
$
2,400.00
$
4,000.00
$
2,400.00
$
1,000.00
$
6,000.00
$
6,000.00
$
3,600.00
$
1,800.00
$ 216,000.00
$ 90,000.00
$ 72,000.00
$ 45,600.00
$ 15,000.00
$
5,000.00
$
2,000.00
$
2,000.00
$ 24,000.00
$ 729,400.00
$
292.23
Fig 14. Elementos que conforman los Costos Indirectos.
Ya obtenido este balance de gastos es preciso llevar a cabo las siguientes operaciones para la estimacin del
factor porcentual de Costos Indirectos a aplicar para el clculo del Costo Horario de Transporte.
Facturacion Anual $
Facturacion por Hora $
3,647,871.00
1,461.49
Poprcentaje de Indirectos Gasto Total Anual X 100 =

Facturacion Anual
20.00%
Fig 15. Factor Porcentual de Costos Indirectos Obtenido (28.68% de los costos directos).
Pgina 12
4. Anlisis de Utilidad
El siguiente paso consiste en el clculo del factor porcentual por concepto de utilidad el cual de igual
manera que el factor porcentual de costos indirectos es indispensable para la correcta estimacin del Costo
Horario por Concepto de Transporte.
Anlsis de Utilidad
La utilidad puede ser obtenida de la siguiente manera:
ANLISIS DE UTILIDAD
CONCEPTO
PORCENTAJES
Ingresos por Concepto de Servicios
3,647,871.00
100%
Costos Administrativos
729,400.00
20.00%
Utilidad Bruta
2,918,471.00
80.00%
Gastos Operativos
ISR
Pago de Utilidad a los Trabajadores
Pago de Accionistas a Hacienda
Impuesto al Activo de las Empresas
$
$
$
$
$
882,324.02
1,166,925.00
292,000.00
109,350.00
73,000.00
24.19%
31.99%
8.00%
3.00%
2.00%
Utilidad Neta
394,871.98
10.82%
Porcentaje de Utilidad
10
1 - 69.18
69.18%
15%
Fig 16. Factor Porcentual de por Concepto de Utilidad Obtenido (15%).
Como se puede apreciar, dicho factor se obtiene en primera instancia de la suma de los porcentajes de
diversos elementos como el Impuesto Sobre la Renta (ISR), la utilidad a accionistas, el reparto de utilidades a
lo trabadores, etc. Paso posterior es dividir 10 entre la resta de 1menos el porcentaje obtenido al sumar gastos
operativos y pago de impuestos, es decir: 10 / (1 69.18). As, el factor porcentual de utilidad es equivalente
al 15%.
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5. Precio Total por Concepto de Transporte
Precio final por Transporte

Finalmente, despus de haber llevado a cabo cada una de las operaciones anteriores es posible determinar
un costo total final para el flete de 20 toneladas de algodn desde Nuevo Laredo, Tamaulipas hasta la parte
central de Quertaro utilizando la infraestructura carretera.
Las metodologas antes llevadas a cabo fueron diseadas con el fin de poder calcular un costo de
transportacin competente entre los dems proveedores del servicio en el mercado.
ANLISIS DE COSTOS DE TRANSPORTE

CONCEPTO
Transporte por carretera
Costos de Peaje
Subtotal
UNIDAD
TON
Viaje
CANTIDAD COSTO HORARIO

20
$
882.32
1
$
124.70
HORAS de VIAJE
10
Costo Directo
Indirectos 20%
Utilidad 15%
Precio Total Final por Concepto de Transporte
IMPORTE
$ 8,823.24
$ 1,247.00
$10,070.24
$ 10,070.24
$ 2,014.05
$ 1,477.01
$ 13,561.30
Fig 17. Precio por Concepto de Transporte Total Final Calculado en Funcin de las Metodologas
Presentadas.
El costo total es el resultado de:

1.
Sumar el costo horario de la unidad de tractocamin y el costo horario de la unidad de semirremolque.
2.
Multiplicar el resultado de la suma anterior por el tiempo estimado de viaje.
3.
Sumar los costos de peaje al resultado obtenido en el inciso anterior
4.
Calcular el 20% por concepto de costos indirectos de la cantidad obtenida en el inciso anterior.
5.
Calcular el 15% por concepto de utilidad de los costos directos
6. Sumar las cantidades obtenidas en los incisos 3, 4 y 5 para obtener el precio final por concepto de
transporte.
De tal manera, se ha logrado obtener un precio por concepto de transporte an menor que el que la empresa Y
paga por el traslado de su mercanca.
Si bien, ellos pagan un total de $14,470.20 pesos ya que el costo por traslado de paca es de $160.78 pesos;
con la aplicacin de un clculo ms afinado como el realizado en este trabajo se podra reducir el costo por
traslado de paca de algodn a $150.68 pesos ya que el precio es de $13,561.30 pesos sin IVA, lo cual
representa una ventaja bastante significativa ante los dems proveedores del servicio de transporte.
Pgina 14
6. Clculo de la Tarifa nica de Carga Exprs (TUCE)
TUCE
Una vez obtenidos los resultados para el clculo de la tarifa de transporte utilizando el medio carretero se
proceder a realizar la misma cotizacin, pero esta vez, mediante el uso de la infraestructura ferroviaria.
empresa Y ha contemplado el uso de furgones y transporte ferroviario, sin embargo, la experiencia de la
empresa Y en la infraestructura ferroviaria en Mxico todava no es suficiente e implica una mayor prdida de
tiempo ante la falta de nodos cercanos a su planta. La espuela ms cercana se encuentra a alrededor de 80 kms
y desde ah requerira un nuevo burrito para transportar la mercanca a su planta. Este proceso podra durar
hasta 5 das, a diferencia de un da de transporte va camin. De cualquier manera se cotizar el servicio de
transporte.
La
Fig 18. Instalaciones de Traslado de Mercancas de la Compaa Ferroviaria Kansas City Southern
Mxico.
Se sabe que s se cuenta con la infraestructura necesaria para el traslado de la mercanca desde Nuevo Laredo
hasta Quertaro y que dicho segmento esta concesionado a la compaa Kansas City Southern de Mxico, sin
embargo la va de espuelas ms cercana esta a 80 kms de la fbrica.
El primer paso a seguir ser consultar los factores de cobro para el servicio de carga regular, registrados ente
la Direccin General de Transporte Ferroviario y Multimodal de la SCT que entraron en vigor a partir del
primero de febrero del 2013 para la compaa mencionada.
Pgina 15
Fig 19. Factores de Cobro para el Servicio de Carga Regular en Transporte Ferroviario y Multimodal.
Independientemente de la llegada de los concesionarios privados, la TUCE guardo cierta vigencia, pero se
tomaron dos acciones importantes para darle actualidad, en primer trmino, se homolog el catlogo de sus
productos con la Standard Transportation Commodity Code STCC, utilizado en estados Unidos; y en segundo
lugar se instaur el denominado peso promedio por tipo de carro, con el objeto de facilitar el clculo tarifario
y racionalizar el uso de la capacidad de los vehculos (Valles, 2011, p.210)
Para el caso de nuestra empresa hemos determinado el siguiente clculo segn la Tarifa nica de carga
Exprs TUCE.
Pgina 16
Clculo del costo de transportar por ferrocarril (Kansas City Southern de Mxico) los siguientes productos :
PRODUCTO
Algodn
PRODUCTO
Algodn
DISTANCIA KM
PESO TONS
890
20
PESOS MNIMOS kg FIJO POR TONELADA VARIABLE POR TON-KM CUOTA POR TON A 500 KM
20000
238.36
0.801634
639.18
Algodn
Cuota Fija
Cuota Variable
4767.2
14269.0852
19036.2852
Cuota Fija
Cuota Variable
Cuota Fija
Cuota Variable
0
Costo Total del Flete

19036.2852
Fig 20. Clculo del Costo de Transporte Segn la Tarifa nica de Carga Exprs TUCE.
Los pasos a seguir segn la metodologa descrita en [1) son:

1.
2.
3.
4.
Identificar el tonelaje mnimo correspondiente al producto a transportar, en este

caso algodn.
Multiplicarlo por el factor fijo de la tabla TUCE para obtener el costo por carro.
Para obtener el costo variable hay que multiplicar el tonelaje mnimo por el
kilometraje y el factor de costo variable
En caso de ser mayor a 500 km. Sumar ambos resultados para determinar el costo
de transporte.
Sin embargo, existe otro mtodo para determinar el costo de transporte llamado el clculo de la cuota por
tonelada y se calcula de la siguiente manera:
(Factor Variable x Ton - Km) x (Distancia) + (Factor Fijo por Ton.)
Ejemplo:
Flete de algodn en una distancia de 890 kilmetros y un peso mnimo de 20 toneladas.
(0.801634) x (890) + 238.36 = $951.81426 pesos.
De tal forma que si multiplicamos la cantidad obtenida por las 20 toneladas de carga el resultado ser
exactamente el mismo que el obtenido en la metodologa anterior: $19,036.28 pesos.
Es evidente que los costos por transportar algodn desde Nuevo Laredo, Tamaulipas hasta el estado de
Quertaro son ligeramente ms econmicos si el traslado es llevado a cabo por el medio carretero al costar la
cantidad de $15,730 al aplicar el IVA una diferencia de $3,305.52 pesos.
Sin embargo como ya se haba mencionado anteriormente la espuela ms cercana se encuentra a alrededor de
80 kms y desde ah requerira un nuevo burrito para transportar la mercanca a su planta. Este proceso
podra durar hasta 5 das, a diferencia de un da de transporte va camin adems de los costos extras que
obviamente generara dicha operacin.
De tal forma se ha determinado que el transporte de la mercanca mediante la utilizacin del medio ferroviario
no es una opcin viable para ejecutar dichas operaciones. De hecho, a los costos obtenidos por concepto de
transporte mediante el uso de la Tarifa nica de Carga Exprs an les falta la integracin de costos por
concepto de revisiones, inspecciones, fumigacin, fitosanitarios, etc., lo cual incrementa an ms los costos
de transporte.
Pgina 17
7. Costos de Envo en Distintos Modos de Transporte en Funcin del PesoVolumen de Carga.
En este captulo se analizarn los costos de envo del algodn en pacas desde Nuevo Laredo hasta la
ciudad de Quertaro en distintos modos de transporte en funcin de la obtencin del equivalente pesovolumen de carga segn la siguiente expresin:
Peso-Volumen = (# de piezas) (lado) (ancho) (altura) / Factor de relacin peso.
El factor de relacin de peso est dado de acuerdo a la siguiente tabla segn (Valles, 2011, p.299):
Tabla2. Relaciones Peso-Volumen

Areo
1 Tonelada
6 m3
Ferroviario
1 Tonelada
4m3
Carretero
1 Tonelada
2.5m3
Martimo
1 Tonelada
1m3
Fuente: Valles, Jos Antonio (2011). Logstica y Transporte Multimodal en Mxico. Primera Edicin.
Mossirville, United States.
De esta forma, se llevarn a cabo las siguientes operaciones si tomamos en cuenta que las importaciones de la
empresa Y son en pedidos de 90 pacas de 1 * 0.5 * 0.4 metros con 222 kilos de peso conformando una carga
de 20 toneladas.
7.1. Consolidacin Area
Embalaje de Algodn
Peso Bulto = 90*222 kg = 20,000 kg
Peso-Volumen = (90) (100) (50) (40) / 6000 = 3,000 kg
Se cobra por la relacin peso-volumen que resulte mayor, en este caso 20,00kg.
Pgina 18
7.2. Consolidacin Martima
Embalaje de Algodn
Peso Bulto = 90*222 kg = 20,000 kg
Peso-Volumen = (90) (100) (50) (40) / 1000 = 18,000 kg
7.3. Consolidacin Ferroviaria
Embalaje de Algodn
Peso Bulto = 90*222 kg = 20,000 kg
Peso-Volumen = (90) (100) (50) (40) / 4000 = 4,500 kg
7.4. Consolidacin Carretera
Embalaje de Algodn
Peso Bulto = 90*222 kg = 20,000 kg
Peso-Volumen = (90) (100) (50) (40) / 7,200 = kg
7.5. Anlisis de Costos Segn Tarifas de Transporte Generalizadas
Una vez realizados los clculos correspondientes a la consolidacin de la carga por cada modo de transporte
se utilizar la siguiente tabla propuesta en (Valles, 2011, p.299).
Tabla3. Tabla de tarifas por modo de transporte promedio generalizadas.
Modo
Tarifas Dlls
Areo
1.5/kg - (0.75/kg + de 2000 kg)
Martimo
$150/Ton
Carretero
$380/Ton
Ferroviario
$175/Ton
Fuente: Valles, Jos Antonio (2011). Logstica y Transporte Multimodal en Mxico. Primera Edicin.
Pgina 19
De esta manera podemos resumir los resultados en la siguiente tabla:
Tabla4. Obtencin de costos por cada modo de transporte segn el peso-volumen de carga.
Areo
20000kg * 0.75 USD/kg
$15,000.00 USD
Martimo
20Ton * 150 USD/Ton
$3,000.00 USD
Ferroviario
20Ton * 175USD/Ton
$3,500.00 USD
Carretero
20Ton * 380USD/Ton
$7,600.00 USD
Fuente: Elaboracin propia con base en lo estudiado en (Valles, 2011, p.302)
Finalmente, es posible determinar cul de los cuatro modos considerados es el ms econmico en funcin del
factor de relacin peso-volumen de carga. En este caso el transporte martimo se ve ampliamente favorecido
al tener un costo de $3,000.00 USD muy por debajo de los dems modos de transporte a excepcin del
ferroviario que tiene un costo ligeramente mayor.
Es comprensible que el costo de transporte en el modo carretero resulte tan elevado an cuando se est
tomando en cuenta el factor de relacin de peso-volumen establecido de manera generalizada en (Valles,
2011, p. 299) el cual es de 2.5m3 por tonelada, y que efectivamente, para el caso del transporte de algodn en
paca se tiene que cada paca de 1 * 0.5 * 0.4 metros pesa 222 kilos. De esta forma, es posible colocar poco
ms de cuatro pacas de algodn por metro cbico, lo equivalente a una tonelada de peso. El motivo es que el
costo del algodn como materia prima es relativamente econmico como para cobrar 380 USD por tonelada,
que es el costo establecido en una tarifa generalizada.
Es as como es posible determinar que la utilizacin del transporte carretero es factible cuando se transporta
carga de mayor valor y menos dimensiones al igual que el areo, con la nica diferencia de que en este ltimo
la carga debe ser an ms cara para que resulte rentable. Caso contrario de los modos ferroviario y martimo
en los cuales resulta muy adecuado transportar grande volmenes de carga con un valor no tan elevado de la
mercanca.
En el caso del transporte de algodn es obvio que la utilizacin del modo martimo no es una opcin; por otra
parte, el modo ferroviario si es factible para este tipo de movimientos, sin embargo, se debe tomar en cuenta
que la espuela de ferrocarril ms cercana se encuentra a 80km de distancia y que el transbordo de la
mercanca podra ocupar hasta otro da entero.
Pgina 20
8. Utilizacin del Modelo Gravitatorio para la Ubicacin Correcta de un

Centroide Aplicado al Caso de Estudio de la Empresa Y
Modelo Gravitatorio
Anteriormente ya se ha sealado que la empresa Y realiza exportaciones desde 1986, y que de tales
exportaciones, cerca del 50% tienen como destino el mercado nacional.
Dicha empresa reparte la produccin desde su matriz en Quertaro para enviarla a los estados de Guanajuato,
Coahuila, Nuevo Len y Puebla, en donde se comercializa por separado.
Siguiendo esta lnea, supongamos que deseamos localizar o ubicar una fbrica que suministre a varios puntos
de venta o a varios almacenes, y que los costos de envo son directamente proporcionales a las distancias a
recorrer entre los enclavamientos. En este caso, trataremos de minimizar la funcin suma de distancias.
De tal forma, en la siguiente figura se han localizado los puntos que concentran los ms altos volmenes de
demanda para la empresa Y en el territorio nacional:
Fig 21. Ubicacin de los tres puntos con ms altos volmenes de demanda de la empresa Y.
Paso posterior es ubicar estos tres puntos sobre un plano bidimensional, de esta manera, sean tres almacenes
ubicados en las coordenadas: (0,0), (21,31) y (77,25)
Pgina 21
Fig 22. Representacin en un Plano Bidimensional de los tres puntos de demanda con sus respectivas
coordenadas de localizacin.
Ubicados los tres puntos de demanda en un plano bidimensional, es preciso revisar la informacin
proporcionada por la empresa Y respecto a los volmenes de demanda anuales que tiene con estos tres
destinos.
Punto
Dermanda Anual (Tons) Coordenada (x) Coordenada (y)
Puebla
18
0
0
Guanajuato
12
21
31
Coahuila y Nuevo Len
23
77
55
Fig 23. Volmenes de demanda anuales proporcionados por la empresa Y.
Seguidamente, el mtodo que vamos a usar parte de determinar un punto inicial (x,y) donde ubicar la fbrica
segn las expresiones siguientes [2]:
Pgina 22
Donde (Xi,Yi) son las coordenadas de los distintos puntos o almacenes, y Pi son las ponderaciones o pesos
(demandas de cada almacn). Por lo tanto, dadas las expresiones anteriores, el clculo inicial para la ubicacin
del centroide arroj los siguientes datos:
Sumatoria de Cargas
x1 =
38.16981132
y1 =
30.88679245
Fig 24. Coordenadas Iniciales para la Ubicacin del Centroide.
Una vez obtenidas las coordenadas iniciales para la ubicacin del centroide es necesario realizar la obtencin
inicial de las distancias a cada uno de los puntos o almacenes desde la ubicacin inicial del centroide. Para
dicha operacin se utilizar la expresin matemtica derivada el teorema de Pitgoras:
Es as como se obtienen los siguientes datos:
Obtencin Inicial de Distancias (Iteracin 0)

Frmula
dA1 =
dA2 =
dA3 =
di = (x1-x) + (y1-y)
49.10120614
17.17018453
45.70809918
Fig 25. Distancias Iniciales Obtenidas.
Estas distancias son las correspondientes entre el centroide y cada almacn, por lo tanto, la funcin de coste
ser proporcional a la suma de cada una de las distancias antes multiplicada por los volmenes de demanda
establecidos por la empresa Y. Esto es:
Por lo tanto, es posible determinar con base en la expresin anterior el costo Total de Transporte:
Costo de Transporte CT
2141.150206
Pi Di
Fig 26. Costo Total de Transporte Obtenido en la Iteracin 0.
Pgina 23
De esta manera, hemos localizado un punto inicial para la ubicacin del centroide que pueda atender las
demandas de los tres puntos establecidos por la empresa Y, as como el correspondiente costo de transporte el
cual es proporcional a la suma de cada una de las distancias antes multiplicada por los volmenes de demanda
establecidos por la empresa.
Sin embargo, el objetivo principal de la aplicacin de este mtodo es el de minimizar el costo total de
transporte, lo cual depende de la realizacin de iteraciones extras que ayuden a disminuir el costo en funcin
de la rectificacin de la ubicacin del centroide. Por lo tanto, se proceder a iniciar la iteracin 1 para la cual
se utilizarn las expresiones siguientes para el clculo de las nuevas coordenadas (x,y) [2]:
Obteniendo los nuevos valores para las coordenadas x,y:
Sumatoria de Cargas
x1 =
34.05592902
y1 =
31.45411204
Fig 27. Coordenadas Obtenidas en la Iteracin 1 para la Ubicacin del Centroide.

Una vez obtenidas las coordenadas en la primera iteracin para la ubicacin del centroide es necesario realizar
de nuevo la obtencin de las distancias a cada uno de los puntos o almacenes desde la ubicacin inicial del
centroide.
Es as como se obtienen los siguientes datos:

Frmula
dA1 =
dA2 =
dA3 =
di = (x1-x) + (y1-y)
46.35911416
13.06382411
48.97552523
Fig 28. Distancias Obtenidas en la Iteracin 1.
Pgina 24
Estas distancias son las correspondientes entre el centroide y cada almacn, por lo tanto, la funcin de coste
ser proporcional a la suma de cada una de las distancias antes multiplicada por los volmenes de demanda
establecidos por la empresa Y. De tal manera, mediante la iteracin realizada se ha disminuido la sumatoria
de distancias y por ende, el costo total de transporte.
Por lo tanto, el nuevo costo Total de Transporte es de:
Pi Di
2117.667025
Consecuentemente, este ltimo proceso se repetir hasta llegar a una diferencia cada vez menor entre cada
iteracin o cuando se hayan alcanzado los objetivos impuestos por la empresa. De tal forma, una vez llevadas
a cabo las iteraciones necesarias se obtuvieron los siguientes resultados:
Sumatoria de Cargas
x1 =
27.25774612
y1 =
29.63689628

Frmula
di = (x1-x) + (y1-y)
dA1 =
dA2 =
dA3 =
40.26574654
6.40448579
55.83528321
2085.848781
Pi Di
De esta forma, se han realizado cuatro iteraciones para llegar a la determinacin del sitio adecuado para la
ubicacin de un CEDIS que atienda las importaciones de la empresa Y. La siguiente figura muestra que la
solucin arrojada por el modelo es la ubicar el centroide en San Luis Potos. Sin embargo, el modelo puede
seguirse ejecutando hasta que la diferencia entre cada iteracin sea lo ms cercana a cero, por lo tanto, los
costos se disminuiran al mximo si es que esas fueran las condiciones establecidas aunque regularmente el
modelo se tiene que ajustar a la localizacin de la poblacin ms cercana que cumpla con las caractersticas
requeridas.
Pgina 25
Fig 32. Ubicacin del centroide obtenida despus de las iteraciones.
En la siguiente grfica se puede observar la curva de disminucin impuesta por el proceso de iteraciones
llevado a cabo anteriormente:
Costo de Transporte
2,150.00
2,140.00
2,130.00
2,120.00
2,110.00
2,100.00
Costo de Transporte
2,090.00
2,080.00
2,070.00
2,060.00
2,050.00
Iteracin 0
Iteracin 1
Iteracin 2
Iteracin 3
Iteracin 4
Fig 33. Curva de Costos de Transporte.
Finalmente, recordemos una vez ms que el proceso puede ser llevado a cabo hasta que sea imposible
disminuir ms los valores obtenidos por la funcin o cuando se hayan cumplido con las necesidades
impuestas segn el caso particular de cada empresa y de cada situacin.
Pgina 26
9. Modelo para el Anlisis del Rendimiento Logstico
Modelo
En este captulo se propondr un modelo matemtico basado en el ajuste de curvas para la determinacin
del rendimiento logstico de tres pases que la empresa Y considera para llevar a cabo exportaciones.
Anteriormente se ha mencionado que la empresa Y exporta a Colombia alrededor del 40% de su total
exportado al extranjero al ao.
La empresa Y desea saber si es conveniente seguir exportando en ese pas, en algn otro, o definitivamente
cambiar sus exportaciones por ventas a nivel nacional, es decir, concentrase solo en Mxico.
De esta forma se tomarn en cuenta tres pases para el anlisis de la propuesta de mejoramiento. Colombia y
Mxico se incluyen automticamente al ser dos de las tres opciones impuestas por la empresa Y, as que
aadiremos a Venezuela a la lista de opciones.
Hemos elegido a Venezuela por las buenas relaciones que se tienen con nuestro pas, por la cercana con
Colombia, as como por la muy importantsima razn de que para 2012 Hugo Chvez, expresidente de
Venezuela aumentar el salario mnimo de ese pas en un 32.25% convirtindolo as en el salario mnimo ms
alto de Latinoamrica ($476.05 USD al mes). Sin embargo, si le se incorpora el bono de alimentacin que
reciben los trabajadores venezolanos, el salario mnimo venezolano queda ubicado aproximadamente en unos
($592USD al mes) seguido por el de Argentina ($545 USD al mes) que fue elevado por ltima vez en
2011(Pgina12, 2011).
De esta forma, comenzaremos por consultar la informacin necesaria para el anlisis de desempeo logstico.
Dicha informacin es proporcionada por el Banco Mundial (The World Bank, 2007, 2010, 2012), y puede ser
consultada de manera gratuita en su portal web en sus publicaciones Connecting to Compete.
Los siguientes son datos consultados de la edicin 2007 y 2010 con la finalidad de pronosticar el desempeo
logstico de cada uno de estos tres pases expresado en el score, es decir, la puntuacin obtenida para el 2012
con el objetivo de llevar a cabo una propuesta de mejora logstica al seleccionar al pas con los mejores
indicadores de desempeo.
Primeramente, consultaremos los LPI (Logistic Perform Index) de Mxico en 2010.
LPI
Mtrica
Score 2010
Aduanas
Infraestructura
Env Int
Calidad
Rastreo
Oportunidad
LPI
2.55
2.95
2.83
3.04
3.28
3.66
18.31
Mtrica
Aduanas
Infraestructura
Env Int
Calidad
Rastreo
Oportunidad
Fig 34. PLI Mxico 2010 y 2012
Ahora, si graficamos dichos datos y obtenemos la ecuacin lineal de tendencia podemos usarla para afinar el
modelo que pueda darnos los datos del score para Mxico en 2012.
Pgina 27
Score 201
Grfica Exponencial con Ecuacin

4
3.5
3
y = 0.1929x + 2.3767
2.5
2
Score 2010
1.5
Lineal (Score 2010)

1
0.5
0
Fig 35. PLI Mxico 2010
Una vez obtenida la grfica se puede determinar la lnea de tendencia si se obtiene el desnivel entre las
distancias y se obtiene la pendiente de la recta para poder determinar la ecuacin.
ECUACIN
y = 0.1929x + 2.3767
Siguiendo el siguiente proceso se utilizar el primer trmino de la ecuacin y se igualar a cero tomando en
cuenta que el valor de y ser el equivalente al score de Mxico en 2010:
Utilizando la sumatoria de los ndices 2010
PASO 1
SUSTITUCIN
y = 0.1929(18.31)
OPERACIONES
3.05 = 0.1929(18.31)
OPERACIONES
0 =3.531999 -3.05
RESULTADO
0 = 0.481999
Pgina 28
PASO 2
SUSTITUCIN
y = 0.1929x - 0.481999
OPERACIONES
3.05 = 0.1929(18.31) - 0.481999
OPERACIONES
3.05 = 3.531999 - 0.481999
RESULTADO
3.05 = 3.05
Ahora, si sustituimos el valor encontrado en el paso anterior en la ecuacin original podemos comprobar que
la ecuacin se ha normalizado al igualarla. De esta forma la ecuacin que tenemos es la siguiente:
ECUACIN
y = 0.1929x - 0.481999
Llevando a cabo una sustitucin utilizando la sumatoria de los ndices 2012 se obtiene el ndice logstico para
Mxico en 2013:
Utilizando la sumatoria de los ndices 2012
PASO 3
SUSTITUCIN
y = 0.1929(18.37) - 0481999
OPERACIONES
y = 3.543573 - 0481999
RESULTADO
y = 3.06.1574
RESULTADO
y = 3.06
De esta forma es como se obtiene la puntuacin para Mxico. Las puntuaciones de Colombia y Venezuela se
obtienen llevando a cabo el mismo procedimiento. Dichas puntuaciones (scores) son:
Tabla5. Scores y Porcentaje de Rendimiento Logstico Calculados para 2013.

Pas
Mxico
Colombia
Venezuela
Score
3.06
2.87
2.49
% de Rendimiento
66%
59.8 %
47.7%
Pgina 29
Si se comparan los ndices obtenidos con la informacin de los aos interiores tenemos la siguiente grfica:
90
80
y = 17x + 34.667
70
y = 6.5x + 56
60
Rank 2010
50
Rank 2007
40
Lineal (Rank 2010)
30
Lineal (Rank 2007)
20
10
0
Mexico
Colombia
Venezuela
Fig 36. Grfica de LPI con lnea y ecuaciones de tendencia.
Es as como este anlisis comprueba que siendo Venezuela el pas con el score ms bajo segn las
igualaciones realizadas anteriormente, es el nico de los dos pases que tiene una tendencia de crecimiento ya
que Mxico y Colombia descienden de manera considerable en sus indicadores de rendimiento. Venezuela
estara muy cercana a la posicin 90 del ranking del Banco Mundial.
Si se analizan los scores por mtrica se puede notar el crecimiento de Venezuela que se perfila como una
opcin de inversin mucho ms atractiva que Colombia o Mxico.
International LPI results

Customs
Infrastructure
International shipments
Logistics quality and competence
Tracking and tracing
Timeliness
2010
2007
mexico venezuela colombia mexico venezuela
2.55
2.06
2.50
2.50
2.37
2.95
2.44
2.59
2.68
2.51
2.83
3.05
2.54
2.91
3.69
3.04
2.53
2.75
2.80
2.67
3.28
2.84
2.75
2.90
2.50
3.66
3.05
3.52
3.22
1.83
colombia
2.10
2.28
2.61
2.47
2.53
3.05
2012
mexicovenezuelacolombia
2.63
2.1
2.65
3.03
2.17
2.72
3.07
2.54
2.76
3.02
2.33
2.95
3.15
2.57
2.66
3.47
3.18
3.45
Fig 37. LPI por Mtrica.
Sin embargo, existen otros mtodos que podemos utilizar para poder refinar el resultado obtenido en nuestra
modelacin, es decir, una base para la sustentacin de los resultados encontrados en este anlisis.
En el siguiente captulo se analizar un mtodo que puede tener usos mltiples y que es muy factible para la
asistencia en la toma de decisiones al ser un procedimiento multi-criterio. Mediante la comparacin cara a
cara de los criterios seleccionados es posible realizar un anlisis de sensibilidad con el que se podr
determinar una mejor solucin entre un grupo de opciones (Saaty, 1980).
Pgina 30
10. Aplicacin del modelo AHP para le eleccin del pas con mejor oportunidad de inversin
El Mtodo Analtico Jerrquico (AHP) sienta sus bases en un modelo matemtico cuya estructura fue
desarrollada por el Profesor Thomas L. Saaty (1977).
Nos referimos a la mitigacin de los efectos de la solucin j sobre i as como mj,i. Como se muestra a
continuacin (Satty, 1980, 1991):
n
i 1
j 1
Minimizar di *(1 s j * m j ,i )
Sujeta a:
m
c
j 1
*Sj F
Donde:
di es la prioridad de la ith por defecto
mj,i es la mitigacin del efecto de la solucin i
cj es el costo de la solucin j
F son las variables disponbles
Visto desde otra perspectiva el modelo puede ser visualizado de la siguiente manera si se maneja un enfoque
de arreglos matriciales:
Fig 38. Paso Nmero 1. La Normalizacin.
Pgina 31
Fig 39. Paso Nmero 2. Anlisis de Consistencia.
An cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones simples, el Mtodo Analtico
Jerrquico (AHP) es ms til cuando las personas trabajan con equipos en problemas complejos,
especialmente aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran percepciones y juicios
humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones a largo plazo (Bhushan, 2004).
Tiene ventajas nicas, cuando los elementos importantes de la decisin son difciles de cuantificar o
comparar, o cuando la comunicacin entre los miembros del equipo es impedida por sus diferentess
especializaciones, terminologas, o perspectivas. Las situaciones donde puede ser aplicado incluyen (Forman,
2001-2007):
Seleccin Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas dadas, usualmente donde
existe mltiples criterios de decisin involucrados
Clasificacin Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la ms a la menos deseable
Priorizacin Para determinar las prioridades de un conjunto de alternativas, en lugar de seleccionar
una slo o simplemente clasificarlas
Asignacin de recursos Para repartir recursos entre un conjunto de alternativas
Benchmarking Para comparar los procesos en la organizacin propia con las de otra que es la
mejor de las organizaciones del sector
Gestin de la calidad Para manejar los aspectos multidimensionales de la calidad y la mejora de la
calidad
La aplicacin del mtodo a situaciones que requieren tomar decisiones complejas estn alrededor de miles
(Steiguer, 2003), y han producido resultados amplios en problemas que involucran planeacin, asignacin de
recursos, establecimiento de prioridades, y seleccin de alternativas (Bhushan, 2004). Otras reas han incluido
proyecciones, gestin de la calidad total, re-ingeniera, realizacin de manual de funciones, y el Balanced
Scorecard. Muchas de las aplicaciones del mtodo nunca se reportan al pblico en general, porque tienen
lugar en las altas esferas de las organizaciones donde la seguridad y las consideraciones de privacidad
prohben su divulgacin. Sin embargo, algunos usos se discuten en la literatura. Recientemente, estos se han
incluido (Forman, 2001-2007):
Pgina 32
Decidir la mejor forma para reducir el impacto en el cambio del clima global (Fondazione Eni Enrico
Mattei) (Berritella, 2007).
Cuantificar la calidad general de sistemas de informacin (Microsoft Corporation) (McCaffreey,
2005)
Seleccionar profesores universitarios (Bloomsburg University of Pennsylvania) (Grandzol, 2005)
Decidir la ubicar de plantas de fabricacin en el exterior (Universidad de Cambridge) (Atthirawong,
2002)
Evaluar el riesgo de las operaciones de los gasoductos de petrleo del pas (American Society of
Civil Engineers) (Dey, 2003)
Decidir la mejor manera de manejar las cuencas hidrogrficas de USA (U.S. Deparment of
Agriculture) (Steiguer, 2003)
De esta forma, para nuestro caso de estudio daremos la misma aplicacin que (Atthirawong, 2002) al decidir
dnde ubicar un comercio en el exterior.
Se seleccionarn los mismos pases que se eligieron en el captulo anterior ya que como se mencion
anteriormente, este procedimiento es muy til para el refinamiento de los resultados obtenidos en nuestro
modelo.
En nuestro caso, el objetivo general y los criterios que vamos a utilizar ya se han mencionado anteriormente:
Aduanas, Infraestructura, Envos Internacionales, Logstica y Competencia, Rastreo y Seguimiento y Tiempo
de Entrega. Esta medida se cre porque tenemos que hacer mayor nfasis en las caractersticas que buscamos
en nuestro pas a elegir.
La percepcin general de este proceso se muestra en la siguiente figura.
Eleccin de un pas
(Mxico, Colombia y Venezuela)
con la mejor oportunidad de
Inversin en Servicios Logsticos.
CUSTOMS
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
INFRASTRUCTURE
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
INTERNATIONAL
SHIPMENTS
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
LOGISTICS QUALITY
AND COMPETENCE
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
TRACKING AND
TRACING
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
TIMELINESS
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
Fig 38. Aplicacin del Mtodo Analtico Jerrquico para la Eleccin del Pas con Mejor Oportunidad
de Inversin.
Posteriormente, hay que definir el peso de los criterios que estamos tomando en consideracin mediante el
uso de las comparaciones par a par, de esta manera, la importancia relativa de un criterio sobre otro puede ser
expresada.
Pgina 33
Eleccin de un pas perteneciente

al Grupo de los Tres G-3
CUSTOMS
INFRASTRUCTURE
1,19155E-05
3,92975E-06
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
INTERNATIONAL
SHIPMENTS
-2,24535E-05
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
LOGISTICS QUALITY
AND COMPETENCE
4,14609E-06
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
TRACKING AND
TRACING
-2,49892E-06
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
TIMELINESS
4,96112E-06
MXICO
COLOMBIA
VENEZUELA
Fig 38. Definicin del Peso de Los Criterios.
El siguiente paso es ejecutar el algoritmo para obtener la mejor opcin al hacer comparaciones entre los tres
pases. De esta manera, tenemos una opcin que es mejor que las otras dos en cada categora o criterio.
Eleccin de un pas perteneciente

al Grupo de los Tres G-3
CUSTOMS
INFRASTRUCTURE
1,19155E-05
3,92975E-06
MXICO
-0,002649382
COLOMBIA
-0,002702369
VENEZUELA *
0,005351751
MXICO
-0,002031071
COLOMBIA
-0,002313382
VENEZUELA *
0,004344452
INTERNATIONAL
SHIPMENTS
-2,24535E-05
MXICO
0,000781913
COLOMBIA *
0,000871187
VENEZUELA
-0,0016531
LOGISTICS QUALITY
AND COMPETENCE
4,14609E-06
MXICO
-0,002044497
COLOMBIA
-0,002260099
VENEZUELA *
0,004304596
TRACKING AND
TRACING
-2,49892E-06
MXICO
-0,001435564
COLOMBIA
-0,001712236
VENEZUELA *
0,003147799
TIMELINESS
4,96112E-06
MXICO
-0,002201064
COLOMBIA
-0,002288606
VENEZUELA *
0,00448967
*Pas ganador en cada ranking relativo de las alternativas bajo cada categora (criterio).
Fig 39. Definicin del Pas con la Mejor Oportunidad de Inversin Segn sus Servicios Logsticos.
Pgina 34
Podemos ver los resultados de cada categora (criterio) en la siguiente figura, y podemos sealar que una
opcin es la mejor en cinco de los seis criterios seleccionados.
Fig 40. Rankings Relativos por Criterio.
Finalmente, haciendo la ltima comparacin entre los resultados de cada opcin obtenida en cada categora y
los resultados en la determinacin del peso de cada criterio se puede obtener la mejor opcin de los tres pases
analizados.
-7,2916E-08
2.- Mxico
1,50214E-07
1.- Venezuela
-7,72982E-08
3.- Colombia
Fig 41. Solucin obtenida con AHP.
Venezuela ha resultado ser el pas con la mejor oportunidad para la inversin en servicios logsticos.
Comparado con los otros dos pases pertenecientes a este grupo, Venezuela resulta ser el mejor en 5 de las 6
categoras (criterios) que fueron elegidos para esta evaluacin siendo estos: 1.- Aduanas, 2.- Infraestructura,
3.- Envos Internacionales, 4.- Calidad y Competencia Logstica, 5.- Seguimiento y Rastreo y 6.- Tiempos de
Entrega.
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11. Estimacin de Tiempos por Concepto de Operaciones Logsticas Mediante Un Diagrama de

Gantt
Diagrama De Gantt
En este captulo, una vez analizada la propuesta mediante la seleccin de la mejor opcin de inversin
con base en sus servicios logsticos, es prudente considerar los tiempos a los que las operaciones involucradas
en el envo de la mercanca estn sujetas. Los costos de dichas operaciones tambin estn incluidos para poder
llevar a cabo un mejor anlisis.
Para lo siguiente hemos de llevar a cabo una metodologa muy simple, al cual es la creacin de un diagrama
de Gantt (Gantt, 1910).
Las exportaciones de mezclilla que la misma empresa Y llevar a cabo a Venezuela han sido analizadas y se
ha propuesto un manejo simple de la mercanca. El producto se vender CIF a Maracaibo y ser transportado
por los clientes establecidos en Venezuela a Caracas y Valencia, es decir, la empresa Y se responsabilizar de
todos los procesos y costos de su planta en Mxico hasta el puerto en Maracaibo dado que obtienen tarifas
martimas competitivas, bsicamente por el volumen de transporte martimo que logran (y a diferencia de sus
clientes en Colombia). La contraparte venezolana se encarga de recibir la mercanca y llevar a cabo todos los
trmites de internacin en Venezuela.
Para la empresa Y Venezuela ser un mercado relevante dado que aqu se maquila buena parte de las
confecciones de moda para Amrica del Sur y para pases como Argentina, Chile y Colombia. Las
condiciones de pago de los clientes venezolanos son similares a la de los Estados Unidos y permiten
utilidades de entre un 6%-8%.
Tabla6. Costo de transporte para la exportacin de mezclilla va terrestre de caja
Concepto del Costo
Dlares
Pesos/Camin
Das
Embalaje de la mercanca
80
880
Carga de la Mercanca
70
770
Revisin Mecnica y Papeleos
16
176
Costo de transporte terrestre de

Empresa Y a Veracruz (todo incluido)
1,000
12,826
Trmites aduanales en Mxico
628
6,908
2-6
Formato de Pedimento
17.7
194.7
Honorarios de agente aduanal

mexicano
41
451
Total de gastos del lado mexicano
1,852.7
20,379.6
5-9
Flete Martimo Veracruz-Maracaibo
1,686
18,546
6-7
COSTOS DE LOGSTICA TOTAL
3,587.7
38,925
11-16
Pgina 36
COSTOS DE LOGSTICA /yarda
0.0983
1.0813
De esta manera, se propondr una nueva programacin de actividades con la finalidad de reducir tiempo y
costos de envo mediante el anlisis de dichos eventos con un diagrama de Gantt. La cuestin es tratar de
reducir los tiempos por concepto de embalaje y carga de la mercanca as como los tiempos por concepto de
trmites aduanales en Mxico los cuales pueden llegar a durar hasta 6 das.
Embalaje de la mercanca
Carga de la Mercanca
Revisin Mecnica y Papeleos
Transporte terrestre de Empresa Y a
Veracruz (todo incluido)
Trmites aduanales en Mxico
Formato de Pedimento
Flete Martimo Veracruz-Maracaibo
1
DAS
Fig 42. Diagrama de Gantt Propuesto para la Reduccin de Tiempos en Operaciones Logsticas.
Pgina 37
12. Realizacin de un Balance General
Balance General
Un Balance General es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y
de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada. Al elaborar el balance general el
empresario obtiene la informacin valiosa sobre su negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar
o la disponibilidad de dinero en el momento o en un futuro prximo. Es por esta razn que en este captulo se
atender a la realizacin de un balance general con la intencin de gestionar de una mejor manera los recursos
de la empresa.
El estado de situacin financiera se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales, el activo, el pasivo y el
patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representan los diferentes
elementos patrimoniales (Amat, 1998).
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone la entidad. Todos los
elementos del activo son susceptibles de traer dinero a la empresa en el futuro, bien sea mediante su uso, su
venta o su cambio. Por el contrario, el pasivo muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las
contingencias que deben registrarse. Estas obligaciones son, naturalmente, econmicas: prstamos, compras
con pago diferido, etc.
El patrimonio neto es el activo menos el pasivo y representa los aportes de los propietarios o accionistas ms
los resultados no distribuidos. El patrimonio neto o capital contable muestra tambin la capacidad que tiene la
empresa de autofinanciarse.
La ecuacin bsica de la contabilidad relaciona estos tres conceptos:
Patrimonio neto (Capital) = Activo - Pasivo
que dicho de manera sencilla es:
Lo que se posee = Lo que se tiene - Lo que se debe
Balance General Grupo TECNO S.A de C. V.
Activo Circulante
Caja
Banco
Cuentas por cobrar (Clientes)
Deudores Diversos
Activo Fijo
Maquinara y Equipo
Vehculos
Muebles y Enceres
Terrenos
Depreciacin
Activo Fijo Neto
Total de Activo
$ 64,000.00
$ 450,000.00
$ 30,000.00
$ 145,731.00
Total $ 689,731.00
Pasivo Circulante
Proovedores
Documentos por Pagar
Acreedores Diversos
Impuestos por Pagar
Total
$ 690,000.00
$ 275,000.00
$ 245,000.00
$ 330,000.00
$ 1,540,000.00
Pasivo Fijo
Acreedores Hipotecarios $ 384,000.00
Total $ 384,000.00
$ 140,000.00
$ 1,100,000.00
$ 87,000.00
$ 1,200,000.00
$ 238,860.00
$ 2,288,140.00
Total $ 2,977,871.00
$ 3,667,602.00
Capital Contable
Capital Social
$ 1,053,602.00
Utilidades Retenidas
$ 690,000.00
Total $ 1,743,602.00
Total de Pasivo y Capital

Capital
$ 3,667,602.00
$ 1,743,602.00
Fig 43. Realizacin de un Balance General en Funcin de los Recursos de la Compaa.
Pgina 38
Fig 44. Estructura del Balance General en Funcin de los Recursos de la Compaa.
Pgina 39
13. Aplicacin del Modelo Dupont.

El modelo Dupont es una tcnica que se puede utilizar para medir la renta de una compaa que usa las
herramientas tradicionales de gestin de desempeo. Para permitir esto integra los elementos de la declaracin
de ingresos con los del balance. El modelo fue creado para clarificar las enredadas finanzas de DuPont el cual
termino siendo una base para el xito de la compaa.
El sistema DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad ms importantes en el anlisis del
desempeo econmico y operativo de una empresa. El sistema DUPONT integra o combina los principales
indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa est utilizando sus activos,
su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).
En principio, el sistema DUPONT rene el margen neto de utilidades, la rotacin de los activos totales de la
empresa y de su apalancamiento financiero. Estas tres variables son las responsables del crecimiento
econmico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o
de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin de estos, lo mismo que la efecto
sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus
operaciones (Gropelli, 20010).
Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como lo es el margen de
utilidad en ventas, la rotacin de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema
DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa est obteniendo su rentabilidad, lo cual le
permite identificar sus puntos fuertes o dbiles.
Para entender mejor el sistema DUPONT primero miremos el por qu utiliza estas dos variables:
Margen de utilidad en ventas. Existen productos que no tienen una alta rotacin, que solo se
venden uno a la semana o incluso al mes. Las empresas que venden este tipo de productos
dependen en buena parte del margen de utilidad que les queda por cada venta. Manejando un
buen margen de utilidad les permite ser rentables sin vender una gran cantidad de unidades. Las
empresas que utilizan este sistema, aunque pueden tener una buena rentabilidad, no estn
utilizando eficientemente sus activos ni capital de trabajo, puesto que deben tener un capital
inmovilizado por un mayor tiempo.
Uso eficiente de sus activos fijos. Caso contrario al anterior se da cuando una empresa tiene un
margen menor en la utilidad sobre el precio de venta, pero que es compensado por la alta
rotacin de sus productos (Uso eficiente de sus activos). Un producto que solo tenga una utilidad
5% pero que tenga una rotacin diaria, es mucho ms rentable que un producto que tiene un
margen de utilidad del 20% pero que su rotacin es de una semana o ms. En un ejemplo
prctico y suponiendo la reinmersin de las utilidades, el producto con una margen del 5% pero
que tiene una rotacin diaria, en una semana (5 das) su rentabilidad ser del 27,63%, (25% si
no se reinvierten las utilidades), mientras que un producto que tiene un margen de utilidad del
20% pero con rotacin semanal, en una semana su rentabilidad solo ser del 20%. Lo anterior
significa que no siempre la rentabilidad esta en vender a mayor precio sino en vender una mayor
cantidad a un menor precio.
Multiplicador del capital. Corresponde al tambin denominado aplacamiento financiero que

consiste en la posibilidad que se tiene de financiar inversiones sin necesidad de contar con
recursos propios. Para poder operar, la empresa requiere de unos activos, los cuales solo pueden
ser financiados de dos formas; en primer lugar por aportes de los socios (Patrimonio) y en
segundo lugar crditos con terceros (Pasivo). As las cosas, entre mayor sea capital financiado,
mayores sern los costos financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad
generada por los activos.
Pgina 40
Es por eso que el sistema DUPONT incluye el apalancamiento financiero (Multiplicador del capital) para
determinar le rentabilidad de la empresa, puesto que todo activo financiado con pasivos supone un costo
financiero que afecta directamente la rentabilidad generada por el margen de utilidad en ventas y/o por la
eficiencia en la operacin de los activos, las otras dos variables consideradas por el sistema DUPONT.
De poco sirve que el margen de utilidad sea alto o que los activos se operen eficientemente si se tienen que
pagar unos costos financieros elevados que terminan absorbiendo la rentabilidad obtenida por los activos
(Bodie, 2004). Por otra parte, la financiacin de activos con pasivos tiene implcito un riesgo financiero al no
tenerse la certeza de si la rentabilidad de los activos puede llegar a cubrir los costos financieros de su
financiacin.
Teniendo claro el significado de las dos variables utilizadas por el sistema DUPONT, veamos ahora su
clculo. En su forma ms sencilla.
Sistema DUPONT =
(Utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)
El primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad en ventas), el segundo factor
corresponde a la rotacin de activos totales (eficiencia en la operacin de los activos) y el tercer factor
corresponde al apalancamiento financiero.
Para la siguiente informacin financiera tendramos:
Activos: 2,888,140
Activo Fijo Total: 10,000
Pasivos: 524,000
Patrimonio (Capital): 1,743,602
Ventas: 30,000
Costos de ventas: 15,000
Gastos: 340,000
Utilidad: 394,871
(Utilidad neta/Ventas).
394,871/30,000 = 13.16
(Ventas/Activo fijo total)

30,000/10,000 = 3
(Multiplicador del capital = Apalancamiento financiero = Activos/Patrimonio)

2,888,140/1,743,602= 1.65
Donde
13.16 * 3 * 1.65 = 65.142%
Segn la informacin financiera trabajada, el ndice DUPONT nos da una rentabilidad del 65%, de donde se
puede concluir que el rendimiento ms importante fue debido a la eficiencia en la operacin de activos, tal
como se puede ver en el clculo independiente del segundo factor de la formula DUPONT.
Pgina 41
14. Matriz de Crecimiento-Participacin

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz
BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group
en la dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora (Henderson, 1973). Se trata de una
herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo
por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha
disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de
cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es
ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es
decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada
cuadrante viene representado entre por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular
posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.
As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico.
Tales cuadrantes son:
ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al

mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en
vaca lechera.
INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en
dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir
para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente
son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa
Fig 45. Matriz de Crecimiento-Participacin.
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Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la
Matriz de la Ventaja o los Entornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas
por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera.
Algunos consideran que lo ms importante de la evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido
la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo ms complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando
variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis
ms completos.
Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participacin" ms comnmente llamada "Matriz BCG" se
trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por
contra, los "Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de Porter" o el
"Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de anlisis ms bien externos (sectoriales).
15. Conclusiones
En primera instancia, es posible comprobar que el precio por concepto de transporte obtenido mediante
los clculos basados en costos horarios es muy cercano a las tarifas establecidas y que dicho costo an puede
reducirse ms si se considera por ejemplo, una unidad de tractocamin ms barata. Por otra parte, se han
calculado diversos escenarios con los que se busca prescindir de procesos que se duplican tanto en Estados
Unidos como en Mxico (la normatividad en Mxico para importar este tipo de productos establece que se
pagan certificados fitosanitarios mexicanos, una inspeccin en patio autorizado por la SAGARPA y la
fumigacin del algodn. El permiso fitosanitario estadounidense, emitido por las autoridades de ese pas, es
necesario para poder elaborar el fitosanitario mexicano), as como otros que pudieran ser mucho ms
eficientes en trminos de costos y tiempos, particularmente:
a)
Adoptar slo el fitosanitario estadounidense, con lo que tambin la fumigacin en territorio

mexicano sera prescindible. Ahorro (1.523.605 pesos): 3,63% del costo de la logstica.
b) Adoptar slo la revisin de SAGARPA y el fitosanitario mexicano, prescindiendo de la fumigacin
en Mxico y el fitosanitario estadounidense. Ahorro (2.2002.678 pesos): 5,27% del costo de la
logstica.
c) Se lleva a cabo el fitosanitario mexicano, estadounidense y la fumigacin en frontera, pero se
eliminara el requisito de la revisin ocular de SAGARPA (Considerando la eliminacin del acarreo
intra-Laredo hacia el mdulo SAGARPA). Ahorro (5.363.641 pesos): 12,84% del costo de la
logstica.
d) El escenario ms favorable para la empresa Y sera el de slo llevar a cabo el fitosanitario
estadounidense para garantizar el ingreso a Mxico sin plagas. Ahorro (6.887.246 pesos): 16,49% del
costo anual de la logstica.
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Ante todo esto, es posible determinar diversos escenarios en los cuales la empresa Y necesariamente debe
afinar sus procesos de clculo de tarifas por concepto de transporte si es que quiere mantenerse en un nivel
alto de competencia con los dems proveedores del servicio.
Un claro ejemplo puede observarse si se toma en consideracin el dato de que la empresa Y realiz
importaciones en 2011 por una cantidad de 344.707 pacas de algodn. Es decir, si la empresa Y consigue un
precio por paca de $160.78 pesos por concepto de flete y de $196.49 si se adjuntan los costos por
inspecciones, revisiones, fumigaciones (equivalentes a $35.71 pesos), se obtendr que si se realizan los
procesos de importacin segn estas tarifas, el costo total de importacin de las 344.707 pacas de algodn
sera de $67,731.47 pesos.
Por el otro lado, el clculo para el establecimiento de tarifas realizado en el presente trabajo demuestra una
disminucin en el costo de flete por paca de algodn de un 6%, decreciendo de una cantidad de $150.78 pesos
a una de $150.68 pesos. Formando un costo total por paca de $186.39 pesos ya incluyendo los costos por
inspecciones, revisiones, fumigaciones, etc.
De tal manera, considerando un costo de $186.39 pesos por paca se tiene que el costo total de importacin de
las 344.707 pacas de algodn sera de $64,249.93 pesos, es decir, una diferencia de $3,481.53 pesos con el
precio que normalmente paga la empresa Y. Si dicha cantidad se considera para un horizonte de planeacin de
por lo menos 10 aos la diferencia sera de $34,815.3 pesos representando un riesgo para la permanencia de la
empresa en un nivel de competencia alto.
Ahora bien, nnte la infraestructura existente en Amrica del Norte altamente especializada en el transporte
terrestre-, el 83% de las exportaciones mexicanas lo hizo va este modo y particularmente va camiones. El
costo de transporte de camiones sobre las exportaciones mexicanas a Estados Unidos es inferior al 1% del
valor de las exportaciones a Estados Unidos.
Las opciones para mejorar la competitividad del comercio exterior con base en los estudios de caso y el
anlisis general son diversas:
1.
Un mucho mayor nfasis en el tema de la infraestructura en Mxico y con respecto al comercio

internacional, considerando que su peso en el comercio es mucho ms significativo que otras
variables que han recibido mayor atencin, como el arancel por ejemplo.
2.
Desde la perspectiva de Mxico pareciera ser crucial en el mediano y largo plazo explorar con
detalle la posibilidad de generar masivamente infraestructura vinculada con el transporte ferroviario
y martimo, en ambos casos tambin hacia los Estados Unidos. Ante la consolidacin en la industria
ferroviaria debieran generarse incentivos para lograr una efectiva integracin regional bajo este
rubro, considerando tambin su mayor eficiencia energtica. Se han realizado esfuerzos importantes
al respecto, pero pareciera ser indispensable que a nivel regional el gobierno federal, las entidades
federativas y las propias empresas se coordinen para implementar masivamente conexiones de
ltima milla, ya que de otra forma la carga y descarga de la mercanca hace demasiado oneroso este
tipo de transporte.
3.
El transporte martimo en Mxico todava acusa serias deficiencias y pudiera tener un enorme
potencial, tanto en el comercio con los Estados Unidos, as como para el comercio exterior TLCANAsia y TLCAN-Europa. Por el momento, sin embargo, no existen la infraestructura ni programas de
largo plazo en tal sentido y el costo de los puertos como se analiz el caso del Puerto de Veracruzsignifica una erogacin y un desincentivo alto para las empresas y particularmente para el comercio
no-TLCAN (con mayores precios por sus servicios). Las opciones efectivas de una diversificacin
comercial se restringen en forma importante si no se consideran estas dificultades.
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Por otra parte, en trminos de costos el transporte Nuevo Laredo-planta de nuestra empresa Y en la zona
centro del pas implica un aumento de un 5,8% por libra. De este aumento el 77% proviene estrictamente del
costo del flete y el restante de los diversos procesos fitosanitarios, aduanales y fumigaciones. En caso de
mayores tiempos en la aduana la empresa requiere de pagar costos de almacenaje y el incremento es
considerable. Es por esto que se ha creado una propuesta basada en la programacin de actividades mediante
un diagrama de Gantt que nos permita la reduccin de tiempos al comprimir dichos procesos.
En trminos de costos la exportacin a Venezuela (CIF a Maracaibo) incide sustancialmente en el costo de la
mercanca final y se incrementa en un 5,04% a Venezuela y en un 3,6% a Estados Unidos. El rubro que ms
afecta el mayor costo de las exportaciones a Venezuelaa adems del costo martimo de 1.686 dlares vs. 766
dlares por el costo del transporte terrestre de Laredo a Uvalde en Texas- son los costos de transporte de la
planta de la empresa Y al Puerto de Veracruz y Nuevo Laredo, respectivamente: los costos totales en Mxico
hasta el Puerto de Veracruz son un 120% superiores a los del transporte a Nuevo Laredo particularmente por
el propio transporte y los costos en el mismo Puerto de Veracruz.
Es decir, la mayor parte del diferencial en el costo de transporte total entre Estados Unidos y Venezuela no es
el transporte como tal, sino que diversos costos que surgen en el Puerto de Veracruz y la falta de economas
de escala en el transporte (y a diferencia de Nuevo Laredo).
Finalmente, en trminos de tiempos la exportacin dura entre 9 y 14 das y prcticamente la mitad de este
tiempo la mezclilla reside en Mxico: los tiempos requeridos para los trmites aduanales son particularmente
onerosos; y dependiendo de la antelacin con la que se despacha previo al cierre del buque.
Es por esto que la metodologa propuesta tiene como finalidad la asignacin de tiempos en concreto a cada
una de las operaciones logsticas. De igual manera. Al evaluar el estado actual de la compaa mediante los
anlisis de utilidad, balance general y el mtodo Dupont, se permite visualizar la rentabilidad de las
operaciones logsticas llevadas a cabo en cada envo.
Para la obtencin de una solucin eficiente para el problema de la eleccin de un centroide as como para la
eleccin de un pas con la mejor oportunidad de inversin se utilizaron algoritmos tales como AHP y el
Modelo Gravitatorio bidimensional. En el primer caso se han realizado cuatro iteraciones para llegar a la
determinacin del sitio adecuado para la ubicacin de un CEDIS que atienda las importaciones de la empresa.
La solucin arrojada por el modelo es la de ubicar el centroide en San Luis Potos. Sin embargo, el modelo
puede seguirse ejecutando hasta que la diferencia entre cada iteracin sea lo ms cercana a cero, por lo tanto,
los costos se disminuiran al mximo si es que esas fueran las condiciones establecidas aunque regularmente
el modelo se tiene que ajustar a la localizacin de la poblacin ms cercana que cumpla con las caractersticas
requeridas. En el segundo caso Venezuela ha resultado ser el pas con la mejor oportunidad para la inversin
en servicios logsticos. Comparado con los otros dos pases pertenecientes a este grupo, Venezuela resulta ser
el mejor en 5 de las 6 categoras (criterios) que fueron elegidos para esta evaluacin siendo estos: 1.Aduanas, 2.- Infraestructura, 3.- Envos Internacionales, 4.- Calidad y Competencia Logstica, 5.Seguimiento y Rastreo y 6.- Tiempos de Entrega. Hecho al que hay que agrgarle la situacin de que sera an
ms conveniente el establecimiento comercial directamente en dicho pas, es decir, la colocacin en el
mercado de Venezuela. Es recomendable la utilizacin de otras herramientas si se desea refinar an ms las
decisiones encontradas.
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16. Referencias Bibliogrficas

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Pgina 46
Referencias de Internet
http://www.codigovenezuela.com/2012/04/noticias/pais/chavez-decreto-aumento-del-salario-minimo-de-32para-2012
http://www.pagina12.com.ar/diario/ultimas/20-175410-2011-08-26.html
http://aplicaciones4.sct.gob.mx/sibuac_internet/ControllerUI?action=cmdEscogeRuta
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Unidad Acadmica Profesional Nezahualcyotl

Anlisis Logstico Para la Comercializacin

Anlisis Logstico Para la Comercializacin

Departamento de Ingeniera en Transporte

Clculo del Costo Horario de Transporte ................................................................................................. 5

Anlisis de Costos Indirectos ................................................................................................................. 12

Anlisis de Utilidad ................................................................................................................................ 13

Precio Total por Concepto de Transporte ............................................................................................... 14

Clculo de la Tarifa nica de carga Exprs (TUCE) ............................................................................. 15

Utilizacin del Modelo Gravitatorio para la Ubicacin Correcta de un Centroide ................................ 21

Modelo para el Anlisis de Rendimiento Logstico .............................................................................. 27

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

1.1. Un producto de la cadena hilo-textil-confeccin

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

1.2. Un producto de importacin: el algodn con pepita

Pesos por Paca

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

2. Clculo del Costo Horario de Transporte.

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Anlisis del Costo Horario de Transporte

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Anlisis del Costo Horario de Transporte

Tractocamin Marca Kenworth T660 Modelo 2005

Valor de Adquisicion (Vm)

Fig 3. Elementos a considerar para el clculo del costo horario de transporte.

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Costo Horario sin Operacin $

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Reparto Porcentual del Costo Horario de Transporte

Salario Integrado Chofer de 1ra (por hora)

Anlisis del Costo Horario de Transporte

Anlisis del Costo Horario de Transporte

Semirremolque de dos ejes

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Valor de Adquisicion (Vm)

Fig 9. Elementos a considerar para el clculo del costo horario de transporte.

Costo Horario sin Operacin $

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Reparto Porcentual de Costos Horario para la Unidad de

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

3. Anlisis de Costos Indirectos

Anlisis de Costos Indirectos

ANLISIS DEL COSTO INDIRECTO

Fig 14. Elementos que conforman los Costos Indirectos.

Poprcentaje de Indirectos Gasto Total Anual X 100 =

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

Ingresos por Concepto de Servicios

Fig 16. Factor Porcentual de por Concepto de Utilidad Obtenido (15%).

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

5. Precio Total por Concepto de Transporte

Precio final por Transporte

ANLISIS DE COSTOS DE TRANSPORTE

CANTIDAD COSTO HORARIO

El costo total es el resultado de:

Sumar el costo horario de la unidad de tractocamin y el costo horario de la unidad de semirremolque.

Multiplicar el resultado de la suma anterior por el tiempo estimado de viaje.

Sumar los costos de peaje al resultado obtenido en el inciso anterior

Calcular el 15% por concepto de utilidad de los costos directos

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin

6. Clculo de la Tarifa nica de Carga Exprs (TUCE)

Anlisis de una Propuesta de Mejoramiento Logstico para la Comercializacin