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CLAYTONCHRISTENSEN

Innovacindisruptiva
Elmundoparecamuydistintoen1997
cuandoelreconocidoestrategade
innovacin,autoryprofesordela
UniversidaddeHarvard,ClaytonM.
Christensen,fueelprimeroenacuarel
trminoinnovacindisruptiva.
Christensen,autordeloslibrosdemayor
venta,Eldilemadelinnovador(The
InnovatorsDilemma),Lasolucindel
innovador(TheInnovatorsSolution),Verlo
quevendr(SeeingWhatsNext)yelms
recienteClasedisruptiva(DisruptingClass),
llevaelconceptodeinnovacindisruptivade
lasaladejuntasalhospitalyalaulaconla
esperanzadecrearundesempeo
organizativomssostenible.

Porlotanto,porquparatantos
innovadoresestandifcilsostenerun
desempeosuperioryelxitoquegenera?
SegnrevelalainvestigacindeChristensen,
amenudoestosedebeaquelosinnovadores
nojustificanlostrabajosparaloscualessus
productososerviciossonverdaderamente
contratadosparaquesellevenacaboenla
vidadiariadelconsumidor.

Datosobtenidosdediversasfuentes
revelanqueaproximadamenteentreel
10yel15porcientodelasinnovaciones
comerciales,efectivamenteseconvierten
enunxitocomercial.Eslainnovacin
realmenteunagranapuestacomolos
datospareceransugerir?Christensen
consider.Christensenreconocique
cuantomsexplorabaesapregunta,ms
llegabaalaconclusinquelosprincipios
deadministracinvigentespueden,en
ltimainstancia,llevaraladesaparicin
demuchasempresasyamenudoinhiben
oextinguenlainnovacin.

Elmantradelagestinconvencionales

escucharyreaccionaralasnecesidades
insatisfechasdesusclientesyconcentrarse
enlasoportunidadesqueensumayora
llevarnelfrutodesusesfuerzos".Asimismo,
agregquelasescuelasdenegociosa
menudoenseanqueesmejortercerizar
aquellosserviciosqueestnmsallde
nuestrasaptitudesprincipales.

Lamedicindevalordominanteaplicadaa
lainnovacin,valorpresenteneto,muevea
quemuchosenelnegocioignorencostos
fijoseirrecuperablesenlugarde
concentrarseenlosmrgenes.Este
paradigmaquesemantienedesdehaceun
largotiempo,tambinenmarcala
innovacinalrededordelcliente,pero
Christensenafirm:Elclienteeslaunidad
deanlisiserrnea.

Christensenamenudodescribealas
tecnologasdisruptivascomolasimpulsoras
delafaltadeliderazgoylafuentedenuevas
oportunidadesdecrecimiento.Whatskey
estmidiendoeldesempeoquelos
clientespuedenutilizaroabsorber,
reconociendoquealgunosclientespueden
serprovistosdeserviciosdemanerafcil,
mientrasqueotrosnuncasevern
satisfechos.

Elritmodelprogresotecnolgicocasi
siempresobrepasalacapacidaddelcliente
parautilizarlamejora.Christensendijoque
cuandolascompaastratandeinnovare
impulsarnuevosproductos,
independientementedequesean
innovacionesdisruptivasotecnologas
disruptivas,simplesyasequibles,esuno
delosindicadoresderendimientoque
muchoslderesafianzadosdelaindustria
considerandifcildealcanzarconeltiempo.

Lascompaasproductorasdeacerocon
susenormesplantasintegradas,tardaronen
reconocereladvenimientodelasconocidas
plantasdefundicinapequeaescala,o
minimills,quegradualmentetomarony
convirtieronenactivosalosmercadosde
barrasderefuerzo,mercadosparahierro
angular/barrasyvarillasydelacero
estructural.

Delamismamanera,loslderesdeDigital
EquipmentCorporation(DEC)escucharona
analistasyclientesqueestabanafavorde
quelacompaarecurrieraaenormes
computadorasdeformaintensiva,que
cuestanUSD250.000cadaunayqueen
ltimainstanciafuerandesplazadasporla
innovacindelacomputadorapersonal.DEC
perdilaguerraporquetenaquegenerarun
margenbrutodel45porcientoparacubrir
loscostosinherentesasumodelode
negocios

Christensenexplicqueunmanejo
estpidonoexplicaestoscambios.Tienen
quedescartarlaestupidezporquemuchos
deelloshanobtenidounaMaestraen
AdministracindeNegociosenHarvard.
(Uncomentarioexpresadoconunaligera
risitayunasonrisaampliaen
reconocimientodesuscolegas).

RazonamientodeDEC:Porqu
defenderelladomenosrentabledesu
negocio?"

Christensenconsideraquelasabidurade
gestinconvencionalquedictaalas
compaasyasuslderesaescucharasus
clientesyaconcentrarseenlasinversiones
dondelosmrgenessonmejores,no
siemprellevaalasorganizacionesyalos
innovadoreshacialaprofticaTierra
Prometida.

Expliccmolascompaasjaponesashan
comenzadodesdelomsbajoenciertos
mercadosyfinalmentedesplazarona

rivalesmuchomayores.Toyotalohizoenel
mercadoautomotor.Canonlohizocon
Xerox.SonylohizoconRCA.Asuvez,Corea,
HongKongySingapurconstruyeronsus
propiasinnovacionesymercadosde
productosbsicos,provocandouna
disrupcinaloqueJapnhabaconstruido.
Ahora,vienenChinaeIndia.

Muchosdelosproblemasyfrustracionesque
enfrentanlosinnovadoresradicanenel
hechodeque,afindeobtener
financiamiento,unodebetenerunplande
negociosylaprimerapginaesunplande
rentas.Christensendijoquemuchos
innovadorescambiaronsuenfoquehacialas
cuestionesdepresupuestoporquelos
mecanismosdefinanciamientoimpulsanlas
expectativas.

OtroobstculoesqueloqueChristensen
describicomoElevangeliodela
tercerizacin.EnelcasodeFlextronics,
porejemplo,elfabricantedeltablerode
circuitosparaCompaq,eventualmente
convenciasuclienteparaquemovierasu
propiatarjetamadre,ensamblede
computadoray,enltimainstancia,su
cadenadeabastecimientoyoperacionesde
logsticaasuplataformadeFlextronics.
Explicqueamedidaquelatercerizacin
progresaba,CompaqyFlextronics
disfrutabandegananciasenlarentabilidad.
Porltimo,Flextronicsredujoelcostode
sumodeloenun20porcientopara
asumireldiseodeproductosdeCompaq.
Coneltiempo,latercerizacindelas
funcionesdenegociosclavesdeCompaqha
niveladoelcampodejuegoparaotra
compaa.

Nuevamente,enestecaso,multitudesde
analistashanaconsejadoaunacompaaa
concentrarseenlosclientesmsatractivos
yenlosmrgenesdeutilidadesms
atractivos.Muchasveces,labsquedade
utilidadesesunmecanismocausalque

lastimalaviabilidadalargotiempodeuna
organizacincomoempresa.Incluso,
contina,yaquelascompaas
farmacuticasestnahoratercerizando
ensayosclnicosylosanalistasdeWall
Streetsonremovidosporlaterminalde
Bloomberg.

Porlotanto,qullevaalascompaasque
sonlderesensuespaciodelaindustriaa
innovar?Unaclavepareceserla
disposicinaestablecerunaunidadde
negociosdiferenteydarleunprivilegio
ilimitadoparadestruiralamatriz.
Christensensostuvo,quelosnuevos
participantesamenudosonexitosos
porquelosyaexistentesnopueden
reaccionarlosuficientementerpidoaun
cambioenelparadigmadelaindustria.

Unaunidaddenegociosnopuede
progresar.Christensenpropusoque
aunqueunasociedadpuedeprogresarsi
cierralasunidadesdenegociosquesehan
vistoafectadasconproblemas.IBM,por
ejemplo,esungranejemplodeuna
empresaquehademostradoquepuede
evolucionar.

Delamismamanera,unahistoriacontadaa
unapersonasetransformaenunaversin
completamentediferenteamedidaque
pasadeunapersonaaotra,unaagendade
innovacinsepuedeverfrustradaporlos
modelosdenegocios.

Lasideasdebentomarformaenunplande
negociosparaquepuedanrecibir
financiamiento.Tambindebenajustarsea
losinteresesdelosequiposdeventas,los
ingenierosyloslderesfinancieros.Despus
deeseproceso,Quelementoemergentees
unainiciativafinanciadalacualesunplande
negociosmuydiferentealoquese
mencion?,dijoChristensen.Existeuna
tendencianaturalcontralainnovacin.

Elgurdelagestin,PeterDrucker,dijo:El
consumidorraravezcompraloquela
compaacreequelevende.Christensen
explicqueporesemotivoesamenudo
muchomejorconcentrarseeneltrabajo
queelclientetratadehacerenvezdela
demografadelclienteporssola.

Tecnologas Disruptivas:
Un impulsor de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento

Desempeo

Los que ya estn casi siempre ganan

Tecnologas
disruptivas
technologies

Los nuevos participantes casi siempre ganan


Hora

11/05/2009

Copyright Clayton M. Christensen

Qu es un modelo de negocios y cmo se construye?


FRMULA DE
UTILIDADES:
Estructura de activos y
costos fijos y los mrgenes y
la velocidad requerida para
cubrirlos

PROCESOS:
Formas de trabajar juntos
para tratar tareas recurrentes
de manera consistente:
capacitacin, desarrollo,
elaboracin, presupuesto,
planificacin, etc.

LA PROPOSICIN DE
VALOR:
Un producto que ayuda a los
clientes a hacer un trabajo
que han estado intentando
hacer de una manera ms
eficaz, conveniente y asequible

RECURSOS:
Personas, tecnologa,
productos, establecimiento,
equipo, marcas y efectivo
requeridos para entregar
este valor

2009/5/11

Copyright Clayton M. Christensen

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