Trabajo de Grado Gerencia Educativa

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
GERENCIA EN FUNCIN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

EN EL NCLEO ESCOLAR RURAL (NER) 138 DEL MUNICIPIO
PEZ ESTADO PORTUGUESA
Autora: Marbelis Fuentes

Tutora: Mara Duran
Araure, Octubre 2016
UNIVERSIDAD YACAMB

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado
de Magister en Gerencia Educativa
Tutora: Mara Duran
Araure, Octubre 2016
UNIVERSIDAD YACAMB

Por: Marbelis Fuentes
Trabajo de Grado aprobado, en nombre de la Universidad Yacamb, por el

siguiente jurado, en la ciudad de Araure, a los veintitrs (23) das del mes de Octubre
del dos mil diecisis (2016).
________________________
Jurado 1
C.I. N XX.XXX.XXX
_______________________
Jurado 2
C.I. N XX.XXX.XXX
______________________________
Jurado 3
C.I. N XX.XXX.XXX
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, la ciudadana Marbelis Fuentes, titular de la Cdula de Identidad
N 14.177.603, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado titulado:
Gerencia en funcin del aprendizaje organizacional en el Ncleo Escolar Rural
(NER) 138 del municipio Pez estado Portuguesa, la cual constituye una
elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de la tutora de dicho
trabajo Mara Duran, titular de la Cdula de Identidad N 3.835.677; en tal sentido,
manifest la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los
datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Araure, a los veintitrs (23) das del mes de Octubre del dos mil
diecisis (2016).
Marbelis Fuentes
C.I. N 14.177.603
DEDICATORIA
A mis Padres Carmen Mara Amada de Fuentes y Jos, Eliseo Fuentes aunque
estas en el cielo papa te agradezco, porque desde pequea me han dado su amor,
cario y apoyo en cada paso que doy, por ensearme siempre hacer las cosas con
excelencia y amor, por creer en cada uno de mis proyectos y ser ese motor que me
impulsa a superarme. Les dedico esta etapa de mi carrera para que se sientan
orgullosos de la persona que han formado con su ejemplo y amor.
A mis Hermanas y Hermanos Italina, Esmeralda, Jos, Alexis, Luis y Odilio, por
alegrar mis das con su carisma, por impulsarme a superarme profesional y
personalmente los amo. Gracias por estar ah. A mi esposo Jess, Prez, y mis Hijos
Jos Emmanuel, Jos Gregorio y Gilma Valentina, por ser mi pilar y apoyo
incondicional, gracias por entenderme y ayudarme a cumplir mis metas.
Marbelis Yaliris Fuentes Torres
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por estar conmigo en cada uno de los pasos que doy orientndome a las
metas que me he propuesto a lo largo de la vida y mi carrera profesional.
A mis padres Mara de Fuentes y Jos Fuentes, por ser mi apoyo en cada
decisin que tomo y estar ah en cada momento de mi vida aunque mi padre est en
el cielo y desde all me das tu apoy.
A mis hermanos Italina, Esmeralda Jos, Luis, Alexis y Odilio por ser mi apoyo
y fuente de fortaleza en los momentos ms difciles.
A mi esposo Jess Prez por apoyarme y estar a mi lado en cada fase de mi vida.
A mis hijos Jos E, Jos G y Gilma V Por estar a mi lado en cada fase de mi vida
y son el pilar para culminar cada una de mis metas.
A mi Tutora MSc. Mara Duran por orientarme en el camino en las diferentes
asignaturas impartidas y brindarme el apoyo para la realizacin de mi trabajo de
grado con xito.
A mis tos y primos por acompaarme y brindarme su apoyo en mi formacin
personal y profesional.
A mis compaeras de estudio por el apoyo mutuo que nos brindamos durante
estos dos aos y medios y especialmente en los ltimos 6 meses.
A mis amigas Carolina Escalona y Francy Virguez por ser apoyo en las diferentes
actividades personal y profesionales que me he propuesto.
Y a todas aquellas personas e instituciones que contribuyeron de algn modo al
logro de mis metas, tal como la familia salcedo , y el personal que labora en cada una
de las instituciones del NER.
NDICE GENERAL
pp.
ix
x
xi
1
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigacin
Justificacin
Alcance
II
MARCO TERICO
Antecedentes
Bases Tericas
Gerencia Educativa
Procesos Gerenciales
Aprendizaje Organizacional
Etapas del Aprendizaje Organizacional
Niveles del Aprendizaje Organizacional
Bases Legales
Sistema de Variables
III
3
9
9
10
11
17
17
19
27
29
35
40
42
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Validez y Confiabilidad del Instrumento
44
46
47
48
pp.
Tcnica de Anlisis de Datos
50
IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
64
REFERENCIAS
67
ANEXOS
A INSTRUMENTOS DE MEDICIN
B PROCESO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
C CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
72
73
78
88
CURRICULUM VITAE
91
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
Conceptualizacin y Operacionalizacin de las Variables
43
Distribucin de la poblacin en el NER 138 del Municipio Pez

Estado Portuguesa
46
Tabla de Confiabilidad segn el Coeficiente de Alfa de

Cronbach
49
Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

dadas por los Directivos y Docentes. Variable: Procesos
Gerenciales. Dimensin: Planificacin.
52

Gerenciales. Dimensin: Organizacin.
54

Gerenciales. Dimensin: Direccin.
56

Gerenciales. Dimensin: Control.
58

dadas por los Directivos y Docentes. Variable: Aprendizaje
Organizacional.
Dimensin:
Etapas
del Aprendizaje
Organizacional.
60

dadas por los Directivos y Docentes. Variable: Aprendizaje
Organizacional. Dimensin: Niveles del Aprendizaje
Organizacional.
62
3
4
10
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
1
pp.
Representacin grfica de los promedios de la variable Procesos
Gerenciales, dimensin Planificacin segn los directivos y
docentes del Ncleo Escolar Rural 138 del Municipio Pez
Estado Portuguesa.
Gerenciales, dimensin Organizacin segn los directivos y
Estado Portuguesa.
Gerenciales, dimensin Direccin segn los directivos y
Estado Portuguesa.
52
54
56

Gerenciales, dimensin Control segn los directivos y docentes
del Ncleo Escolar Rural 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa.
58
Representacin grfica de los promedios de la variable

Aprendizaje Organizacional, dimensin Etapas segn los
directivos y docentes del Ncleo Escolar Rural 138 del
Municipio Pez Estado Portuguesa.
60
Representacin grfica de los promedios de la variable

Aprendizaje Organizacional, dimensin Niveles segn los
62
11
UNIVERSIDAD YACAMB
Lnea de Investigacin: Investigacin Pensamiento y Desarrollo Gerencial
EN EL NUCLEO ESCOLAR RURAL (NER) 138 DEL MUNICIPIO
PAEZ ESTADO PORTUGUESA
Tutora: Mara Duran
Mes y Ao: Octubre, 2016
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo general analizar la gerencia en funcin del
aprendizaje organizacional en el Ncleo Escolar Rural (NER) 138 del municipio Pez
estado Portuguesa y se ubic dentro del paradigma positivista bajo el enfoque
cuantitativo, mediante una investigacin de tipo descriptiva con diseo de campo a
nivel transeccional. En tal sentido, se asumi una poblacin de catorce (14) directivos
y cincuenta (50) docentes de aula. En cuanto al proceso de recoleccin de los datos,
se utiliz la encuesta como tcnica y un cuestionario como instrumento, aplicado en
dos direcciones (directivos, docentes) con escala tipo Likert con las opciones de
Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N). La validez del instrumento se
determin a travs de juicio de tres (03) expertos y para obtener la confiabilidad se
realiz una prueba piloto a cinco (5) directivos y cinco (5) docentes perteneciente a
otra institucin con caractersticas similares a la poblacin en estudio, lo cual
mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach result 0,90 para los directivos y 0,91 los
docentes, considerados altamente confiables. Se concluye que el proceso gerencial se
desempea con moderada atencin, privando algunas veces al gerente educativo
desarrollar dentro de la institucin conocimientos, habilidades y destrezas para la
ejecucin del plan institucional. Asimismo, el aprendizaje organizacional que se
desarrolla en las instituciones es a travs de un nivel de trabajo en equipo hacia un
tipo organizacional, logrando con esto que el directivo debe estar dispuesto a hacerle
seguimiento al desempeo de las actividades planificadas para con ello generar
acciones correctivas en pro de su cumplimiento y por lo tanto que se desarrollen
como lo planeado para de esta manera marcar un pilar como base para obtener el
aprendizaje organizacional en la institucin.
Descriptores: Procesos Gerenciales, Aprendizaje Organizacional.
12
13
INTRODUCCIN
El dinamismo al que se enfrentan las organizaciones educativas hoy en da, las ha
llevado a mantener una constante lucha por mejorar los procesos gerenciales, que
influyen directa o indirectamente en la obtencin de las metas y objetivos
organizacionales. Es por ello, que los gerentes tienen la responsabilidad de utilizar las
herramientas, enfoques, tcnicas o estrategias, que permitan al personal a su cargo
aportar conocimientos as como habilidades que coadyuven hacer ms eficientes sus
funciones gerenciales en cualquiera de sus fases y el uso adecuado de los recursos
propios o asignados.
Es as como, en esta era del conocimiento y la informacin las instituciones
educativas constituyen un espacio social donde se deben erigir procesos
representados por actos de comunicacin, los cuales permiten expresar las
particularidades propias de cada comunidad, as como de todos quienes interactan en
ella. Por consiguiente, el directivo como participante activo en la escuela, tiene como
objetivo fundamental la formacin y consolidacin de valores para promover dentro
de su rol, un continuo aprendizaje que le facilite a su personal enfrentar los nuevos
retos y desafos que implica la adopcin de modelos cnsonos con la velocidad de
respuesta que exige el cambio vertiginoso dentro de su mbito interno y en su
entorno.
Es importante sealar, que en el ejercicio de la administracin y direccin
educativa por parte del gerente educativo, la planificacin ocupa un lugar
significativo, dado que a partir de ella se establecen las polticas y las estrategias
pertinentes que aseguran el buen funcionamiento de la labor educativa, as como crear
los planes y normas del aprendizaje organizacional que garanticen estar a la par con
los cambios as como asimilar las nuevas realidades y adaptarse proactivamente a
ellas.
Del mismo modo, el directivo debe tomar en cuenta que las organizaciones slo
aprenden a travs de individuos que aprenden, y es por ello que los equipos de
trabajo a pesar de obtener conocimiento individualmente la suma de un todo generan
proporcionalmente una visin compartida., lo cual crea en el recurso humano sentirse
involucrado y comprometido para prever y resolver problemas sistmicos ms
rpido ya que el aprendizaje es derivado del conocimiento, la habilidad, la voluntad y
la decisin colectiva que manifiesta su gente, quienes a su vez aprenden
individualmente a revertir sus competencias a la organizacin.
Con base a lo antes planteado, la intencin de este trabajo de investigacin, es
hacer un anlisis sobre la gerencia en funcin del aprendizaje organizacional en el
Ncleo Escolar Rural 138 del municipio Pez Estado Portuguesa y el mismo est
estructurado formalmente en cinco (5) captulos:
En el Captulo I, se plantea el problema de investigacin mediante la descripcin
del mismo, los objetivos generales y especficos, as como la justificacin e
importancia y el alcance.
El Captulo II, se refiere al anlisis del marco terico de las variables
investigadas, que abarca desde los antecedentes e investigaciones relacionadas de
manera directa o indirecta con el caso de estudio, hasta las bases tericas que lo
respaldan as como las bases legales y el sistema de variables.
En el Captulo III, se seala lo pertinente al marco metodolgico como lo es la
naturaleza de la investigacin, el paradigma, la poblacin y muestra, as como la
tcnica y los instrumentos de recoleccin de la informacin, e igualmente se
determina la manera en la que sern procesados y analizados los datos.
En el Captulo IV, se describen, analizan y discuten los resultados obtenidos; en
el Captulo V, corresponde a las conclusiones y recomendaciones de la investigacin
y por ltimo se dan a conocer las referencias y los anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Ante los retos de la gerencia de transformarse as como de replantearse metas y
propsitos para actualizar los componentes relacionados no slo con aspectos
organizativos de las instituciones, sino en la pertinencia de los procesos de generar
nuevos conocimientos y transferirlos mediante la revalorizacin de las personas como
un elemento clave que poseen las organizaciones, con el fin de favorecer en los
actores un ciclo de pensamiento, accin, evaluacin y reflexin que permita la
internalizacin de acciones conducentes a la produccin de aprendizajes
organizacionales pertinentes y perdurables.
Por lo tanto, la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla
como la herramienta que implica la coordinacin de los recursos (humano, fsico,
tecnolgico, financiero) disponibles en una organizacin, para que a travs de los
distintos procesos gerenciales sean un factor importante en todos los aspectos de la
vida, primordialmente en las organizaciones educativas para lograr los objetivos
trazados previamente por el directivo. Es por ello, que el directivo de las escuelas,
para conducirlas se vale de las funciones de planificacin, organizacin, direccin y
control a fin de administrar el tiempo, los recursos y las actividades de forma tal que
exista la sincronizacin del proceso.
Por esta razn la gerencia es una destreza imprescindible para lograr
coordinacin y xito en todas las faenas diarias de una institucin por cuanto es una
actividad que impulsa a las personas a alcanzar el xito de las metas planteadas,
porque ofrece las estrategias para obtener con mayor eficacia los objetivos. Al
respecto Villegas, (2003), afirma que la gerencia:

Es el arte de pensar, de decidir y de actuar, es el arte de hacer que las cosas se
realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos,
analizados y evaluados y deben obtenerse a travs de las personas en una
interaccin humana constante. (p. 125).
Esta definicin apunta a que la gerencia se debe entender ms como un arte, es
decir, la forma como se van moldeando los procesos dentro de las instituciones al
lograr que existan cambios de actitudes y capacidades del recurso humano cuyo fin es
el alcance de resultados apropiados para el funcionamiento de la organizacin.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2007), seala que la gerencia se refiere
a las organizaciones que efectan actividades de planificacin, organizacin,
direccin y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros
con la finalidad de alcanzar objetivos, comnmente relacionados con beneficios
econmicos" (p. 146). En otras palabras, la gerencia est referida a aquellas
organizaciones que cumplen con una serie de actividades competentes, contando con
un equipo de trabajo poseedor de habilidades, competencias y destrezas para cumplir
con xito los objetivos propuestos.
Es importante acotar, que el gerente educativo conozca y de apertura a las
situaciones de cambio donde impliquen mejoras en el proceso gerencial de una
institucin educativa, afirma Vanegas (2011), los gerentes educativos deben estar
abiertos a los cambios, no pueden cerrarse a la oportunidad de avanzar en el contexto
educativo para poder luchar por la utilizacin de una gerencia efectiva (p. 4). Al
respecto, para obtener estas transformaciones el directivo debe pasar entonces de
simples mecanismos de control o ejecucin a un proceso ms dinmico y
transformador de la realidad, abandonando los viejos paradigmas y adaptndose a un
nuevo modelo de sociedad.
Asimismo, dado que en el futuro inmediato se produce inestabilidad y a largo
plazo suceden vertiginosos cambios, el gerente educativo debe ser un agente
transformador por cuanto gua a la institucin hacia una evolucin continua
responsable respecto a las innovaciones producto del acontecer diario; a causa de
esto, la gerencia educativa necesita crecer en un clima interno capaz de propiciar y
4
dar prioridad a nuevas formas de aprendizaje, de organizacin y reorganizacin del

saber, precisamente porque hoy, cuando la tendencia es avanzar hacia una comunidad
global del conocimiento, tecnologa e informacin. Segn Senge (citado en
Chiavenato, 2007):
Los gerentes deben estimular a conducir al cambio para crear organizaciones
que aprendan, estas son aquellas que desarrollan la capacidad continua de
adaptarse y cambiar, lo cual exige apoyarse en cinco elementos como lo son:
modelos intelectuales, dominio personal, sistemas de pensamiento, visin
compartida, aprendizaje en equipo, a fin de que la accin sea coordinada,
innovadora y se base en el dialogo. (p. 332).
En atencin a lo citado, los gerentes estimulan las organizaciones que aprenden a
travs de personas y equipos de seres humanos que instruyen el rol que desempea
como recurso llegando a ser decisivo toda vez que mediante sus polticas, estrategias
y prcticas promueve el aprendizaje, resultando decisivo para que ste pueda
contribuir a la generacin de valor. En tal sentido, la construccin de un ambiente de
aprendizaje y la comprensin de ste como proceso complejo de valor estratgico
para la institucin, han de marcar la orientacin de las decisiones y acciones referidas
al personal que lo integra.
En atencin a ello, las organizaciones que aprenden son aquellas que facilitan el
aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer
las exigencias del medio. Por lo tanto y considerando lo afirmado por Senge (2005),
las organizaciones que aprenden son aquellas que expande continuamente su
capacidad para construir su futuro. Es la integracin de talentos y funciones, en una
totalidad productiva" (p. 9); En correspondencia con la cita, la organizacin de
aprendizaje es aquella con una filosofa engranada para la anticipacin, reaccin,
respuesta al cambio, la complejidad, la incertidumbre. De esta manera, el gerente
educativo tiene la necesidad de integrar al docente al proceso de aprendizaje, de
forma tal que puedan confrontar las informaciones para comulgar con el consenso y
la negociacin, con el fin de que se produzca la integracin de experiencias y saberes
que son influenciados tanto por factores internos y externos.
En el mismo tenor, Fiol y Lyles (2005), definen el aprendizaje organizacional

como:
Un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o
privadas, adquieren y crean conocimiento, a travs de sus trabajadores, con el
propsito de convertirlo en conocimientos institucional, que le permita a la
organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o
transformarlo. (p. 805).
En atencin a lo definido, puede interpretarse que el aprendizaje organizacional
es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para
conseguir transformaciones o mejoras de conducta en una organizacin adecundose
debido a los cambios del entorno. En relacin a esto ltimo, Ahumada (2012), aade
que la creciente velocidad con la cual se dan estos cambios a nivel organizacional,
obliga a las instituciones a someterse permanentemente a un proceso de adaptacin
para poder sobrevivir, mantenerse competitivas y consolidar su posicin (p. 139). Es
decir, el director debe ser capaz de seleccionar y utilizar las estrategias, mtodos,
tcnicas y recursos en el proceso de aprendizaje organizacional ms adecuados para
lograr el objetivo fundamental de su accin educativa.
Lo anteriormente expuesto da un marco general de referencia en el cual se
encuentran inmersas las escuelas, al considerarlas como organizaciones abiertas en un
entorno cambiante y turbulento, alejados del equilibrio. En este mismo orden de
ideas, ellas necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje si quieren
mantenerse en un ambiente competitivo y poder responder a los planes de desarrollo
del pas y cumplir con su misin social.
Al respecto, los directivos de las instituciones educativas en Venezuela deben
dejar a un lado de ser un administrador o encargado de realizar estadsticas e
informticas y propiciar el trabajo en equipo que genere dentro de la organizacin un
aprendizaje producto de compartir experiencias, pues esta enseanza se basa en una
praxis socializadora, donde a los directores como supervisores educativos les
corresponde la responsabilidad de dirigir las acciones por medio de funciones
administrativas que giren en torno al logro de los objetivos planificados.
Sin embargo, a pesar de aplicar estas funciones gerenciales y los avances en el

campo de la administracin educativa a nivel mundial, expone Ochoa (2013), en su
investigacin referida al proceso gerencial que se lleva a cabo en las instituciones
educativas, que:
En Venezuela la gerencia educativa se advierte una fuerte carga de
improvisacin y empirismo en todos los niveles de la organizacin e
igualmente, las actividades educativas se planifican a lo que ocurra en el da a
da y menos son sometidas investigacin sistemtica permitiendo evaluar
permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables y
lograr un aprendizaje organizacional. (p. 102).
En relacin a la citase puede decir que al utilizar un inadecuado proceso gerencial
por parte de los directivos no puede enfrentar continuamente cambios y
transformaciones en todos sus mbitos (social, cultural, ideolgico, poltico,
econmico) de la institucin educativa lo que conduce a evitar tener la capacidad
para ver los desafos y entender que las organizaciones no slo estn planificadas,
sino que tiene la capacidad de instituir como colectivo procesos para generar redes
de intercambios de buenas prcticas como efectos de sus actividades cotidianas y de
su aprendizaje organizacional.
No obstante, en las Escuelas pertenecientes al Ncleo Escolar Rural (NER) 138
del Municipio Pez Estado Portuguesa donde a travs de entrevistas informales y la
prctica diaria, la gerencia se despliega bajo la metfora mecanicista, con una
perspectiva instrumental, funcional; la planificacin realizada por los gerentes est
sujeta a planes individuales as mismo se resiste al cambio, ya que su estilo est
orientado a las tareas de supervisin y control y la misma se efecta de forma
espordica sin que los supervisados conozcan con antelacin y se centran en procesos
direccionados por la zona. Por otra parte, el directivo solo se preocupa por el
rendimiento del funcionario, el cumplimiento del horario y de sus tareas inherentes al
cargo que desempean; con respecto al aprendizaje viene dado por modelos, mtodos
y tcnicas que son aplicados por el directivo, sin tomar en cuenta los cambios as
como las nuevas tendencias y requerimientos del conocimiento.
Tambin se observ que el trabajo en equipo se logra en algunas actividades y en

muy pocas oportunidades se renen en crculos de estudio causando que no se
complemente los aprendizajes individuales y grupales; por otro lado, el directivo
organizan cursos o talleres, sin consultar las necesidades del personal y en das y
horarios fuera de su trabajo normal. Igualmente en los talleres de actualizacin
organizados por la Zona Educativa u otros entes educativos hay una baja presencia de
directivos y docentes por lo cual la formacin continua y permanente es obviada por
algunos permitiendo de esta manera que no se puedan compartir informacin
aprendida en estos cursos.
Este escenario pudiera estar generado entre otras, porque cuando se lleva a cabo
los procesos gerenciales solo se confa en algunos docentes para tomar decisiones en
la planificacin y ellos son los que llevan la primera opcin con respecto a entregar
conocimiento a los dems miembros en jornadas de aprendizaje dejando muchas
veces a un lado a personal que posee experiencia en las tareas asignadas; otras veces
se genera confusin al no conocer quien lleva la responsabilidad en actividades
realizadas en la institucin provocando que existan mltiples opiniones con respecto a
la forma de realizarse.
Situacin que de continuar presentndose conduciran a la organizacin a no
aprovechar los recursos presentes en los miembros, as como alejar a la institucin a
adaptarse a los cambios que se suscitan diariamente, tambin puede alejar a las
instituciones para que se conviertan en organizaciones que aprenden; privando la
generacin de procesos innovadores y significativos para lograr un sistema educativo
con altos niveles de eficacia y eficiencia.
Ante este escenario descrito, se formulan las siguientes interrogantes: Cmo se
desarrolla el proceso gerencial en el NER 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa?
Cules aspectos del aprendizaje organizacional estn presentes en el proceso
gerencial desarrollado en el NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa?
Cmo es el proceso gerencial en funcin del aprendizaje organizacional en el
NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la gerencia en funcin del aprendizaje organizacional en el Ncleo
Escolar Rural (NER) 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa.
Objetivos Especficos
Diagnosticar el proceso gerencial en el NER 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa.
Determinar aspectos del aprendizaje organizacional presentes en el proceso
gerencial desarrollado en el NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa.
Interpretar el proceso gerencial en funcin del aprendizaje organizacional en el
NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa.
Justificacin
El acontecer educativo plantea la necesidad de una nueva gerencia, ms
proactiva, generadora de transformaciones, de mucha creatividad e innovacin con
grandes conocimientos administrativos adaptados a la realidad y al medio, logrando
articular el trabajo en equipo con el proceso de aprendizaje y la adaptacin
permanente para responder a las demandas de cambio internos y externos que da a
da sufre el sistema Educativo Venezolano.
De all, que el presente trabajo se justifica desde el punto de vista metodolgico,
ya generar la aplicacin de un mtodo de investigacin para obtener un
conocimiento vlido y confiable dentro del rea de la gerencia en particular y del
aprendizaje organizacional.
De igual manera desde el punto de vista educativo o institucional, el
mejoramiento del proceso gerencial debe extenderse hacia el personal docente, quien
se erige como gerente de aula, optimizando los canales de comunicacin entre los
diferentes actores del hecho educativo y logrando el compromiso que acerque a la
escuela ideal, cuya misin este dirigida a la verdadera formacin integral del
venezolano.
Este estudio se adscribe a la lnea de investigacin pensamiento y desarrollo
gerencial de la Universidad Yacamb (2014), la cual tiene entre sus fines,
proporcionar un mbito para la reflexin profunda y la generacin de conocimientos
avanzados sobre la influencia de las Nuevas Ciencias y los Nuevos Paradigmas en el
pensamiento y desarrollo gerencial, en torno a los retos y desafos que impone los
nuevos cambios en el siglo XXI, desde las perspectivas social, poltica, econmica,
tecnolgica y ambiental.
Alcance
La presente investigacin posee alcance terico, espacial, temporal y
metodolgico. Referente al alcance terico aborda temticas vinculantes y articuladas
con la gerencia educativa y el aprendizaje organizacional; espacialmente la ubicacin
geogrfica la determina el NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa; en
cuanto al criterio temporal el presente estudio se realizar desde febrero-julio 2016 y
el alcance metodolgico, se desarrollar mediante un estudio de campo en su carcter
descriptivo, bajo el enfoque paradigmtico positivista, con una poblacin de sesenta y
cuatro (64) sujetos, a los cuales mediante la tcnica de la encuesta se les aplicar un
cuestionario bajo el escalamiento Likert.
10
CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico es integrar el tema de la investigacin con las teoras, enfoques
hipotticos, estudios y antecedentes en general que se refieren al problema de estudio.
En tal sentido el marco terico segn Tamayo y Tamayo (2012) nos indica que "este
ampla la descripcin del problema, integra la teora con la investigacin y sus
relaciones mutuas".
Antecedentes de la Investigacin
Un aspecto muy importante dentro del marco terico es el concerniente a los
antecedentes del problema, los cuales permiten aclarar, juzgar e interpretar la
situacin planteada. Para la realizacin de este estudio se recurri a diferentes fuentes
que sirvieron de base al estudio en referencia, apoyada en diversos trabajos de data
reciente, los cuales muestran el abordaje de las variables en otros escenarios e
incluso, desarrolladas por diversas metodologas.
Se tom la de Crdenas (2014), que present un estudio para la Universidad de la
Salle. Bogot-Colombia para optar al grado acadmico de Magister en Gerencia
Educacional denominada "Los procesos gerenciales en las organizaciones educativas
desde el enfoque inteligente". El objetivo propuesto fue analizar los procesos
gerenciales, as como, proponer lineamientos tericos en las organizaciones
educativas desde el enfoque inteligente ms especficamente en las escuelas tcnicas
de la provincia de Huancayo.
El estudio fue de tipo descriptivo, de campo, transeccional; con diseo no
experimental, de campo, transeccional. La poblacin est conformada por trecientos
noventa (390) sujetos, tomndose una muestra de sesenta y cuatro (64) directivos y
ciento diecisiete (117) docentes, mediante el muestreo probabilstico por estratos y el
no probabilstico basado en criterios para seleccionar los individuos de cada estrato.
Utilizo la encuesta con un cuestionario de setenta (70) tems con cinco alternativas de
seleccin simple tipo Likert, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca
en 2 versiones, debidamente validados por expertos; con un anlisis de confiabilidad
de alfa cronbach de 0,94.
Los resultados demostraron que casi nunca en las organizaciones educativas
estudiadas se implementan adecuadamente los procesos gerenciales planificacin,
organizacin, direccin y control; as, como tampoco se evidencia la presencia de
caractersticas como concepcin sistmica, racionalidad, creatividad, carcter ciclo y
flexibilidad.
Asimismo observ que quienes ejercen cargos directivos casi nunca manejan las
disciplinas dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en
equipo y pensamiento sistmico; por lo que concluy que las escuelas no estn
orientadas a convertirse en organizaciones inteligentes, ya que sus procesos no se
llevan a cabo desde el enfoque inteligente, proponiendo lineamientos tericos para
fortalecer la gestin de los directores y transformar sus escuelas en organizaciones
inteligentes.
El estudio referido anteriormente proporcion lineamientos metodolgicos y
tericos que fueron tomados en cuenta por la investigadora para darle mayor valor
cientfico al estudio, por cuanto las experiencias y los resultados de dichas
investigaciones,
permitieron
establecer
juicios
basados
en
acontecimientos
relacionados con la gestin del director en las instituciones escolares investigadas.

Por otra parte, se presenta el trabajo de grado desarrollado por Saules (2014),
para optar al grado de Magister en Gerencia Educacional en la Universidad Yacamb
titulado "Evaluacin del desempeo gerencial del personal directivo de las Escuelas
Bsicas", cuyo objetivo fue evaluar el desempeo gerencial del personal directivo, las
instituciones de Educacin Bsica del Municipio Palavecino estado Lara. El estudio
fue de tipo descriptiva, evaluativa proyectiva y de campo con un diseo no
12
experimental transversal, considerando como poblacin a once (11) directivos,

docentes, veinticuatro (24) miembros del personal administrativo, veinticuatro (24)
obreros de once (11) instituciones de la Parroquia Coquivacoa. La tcnica empleada
fue la encuesta, para lo cual se elaboraron tres cuestionarios, validados por seis
expertos. Concluye que se identificaron la formacin gerencial requerida para el
cargo, las habilidades necesarias y las funciones administrativas para luego establecer
lineamientos de accin, para optimizar el desempeo gerencial del personal directivo.
Este estudio ofreci orientaciones pertinentes relacionadas al papel del gerente
educativo, quien debe poseer habilidades de formacin profesional para desempear
eficientemente las funciones administrativas que amerita el cargo directivo en las
instituciones, funciones estas que requieren un profesional de la docencia capacitado
en el rea gerencial, para el logro de la optimizacin del servicio educativo hacia la
calidad.
Tambin, se encuentra el trabajo de grado de Natividad (2013), que present ante
la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle de Cantuta-Per para
optar al titulo de Doctor en Gerencia Educacional titulado Aprendizaje
organizacional y el desempeo laboral de los docentes de la facultad de Agropecuaria
y Nutricin presentado ante la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn
y Valle de Cantuta-Per y tuvo como objetivo principal establecer las relaciones que
existen entre el aprendizaje organizacional y el desempeo laboral de los docentes de
la Facultad de Agropecuaria y Nutricin de la UNE Enrique Guzmn y Valle entre las
dos variables en estudio. El estudio fue de tipo descriptivo se utiliz los mtodos de
anlisis-sntesis, inductivo-deductivo, de observacin, estadstico entre otros cuyo
diseo fue el descriptivo correlacional y la poblacin estuvo constituido por
veintinueve (29) docentes.
Para la obtencin de los datos de campo se utiliz las tcnicas de encuesta y los
instrumentos los cuestionarios de veintiocho (28) tems con las alternativas: Nunca,
Casi nunca, Algunas veces, Casi siempre y Siempre. Se utiliz la estadstica
descriptiva y la inferencial para el tratamiento de datos determinndose valores de
tendencia central y de inferencia de la poblacin, el grado de asociacin entre las
13
variables de determin mediante el ndice de correlacin de Pearson. Concluye que

existen relaciones significativas y positivas entre aprendizaje organizacional y
desempeo laboral docente; tambin hay diferencias estadsticas significativas en
todos los casos, notndose que las mujeres presentan valores ms altos que los
varones, los docentes y las docentes presentan las mismas caractersticas respecto a su
desempeo laboral docente, existen diferencias estadsticas significativas en los casos
de aprendizaje en la organizacin, cultura de aprendizaje, formacin y el total del
aprendizaje organizacional.
Se tom como antecedente, porque aborda y experimenta una de las variables
desarrolladas en este estudio como lo es el aprendizaje organizacional que este
concepto puede aplicarse en la institucin para impulsar el cambio as como de
generar valores para adquirir nuevas formas de conocimiento tanto individual como
en colectivo.
De igual manera, se presenta el trabajo de grado para optar al titulo de Magister en
Gerencia Avanzada en Educacin ante la Univesidad de Carabobo que realiz
Snchez (2012), titulado Competencias de los gerentes educativos en el
fortalecimiento del aprendizaje organizacional cuyo objetivo fue analizar las
competencias de los gerentes educativos en el fortalecimiento del aprendizje
organizacional en la Unidad Educativa Privada Colegio Humboldt, Maracay estado
Aragua. La investigacin corresponde a un trabajo de campo, de tipo descriptivo
explicativo. Diagnostic las competencias de los gerentes educativos, se describi el
aprendizaje organizacional y por ltimo, explic la importancia de las competencias
de los gerentes en el fortalecimiento del aprendizaje organizacional. Se trabaj, con
un tipo de muestra censal, es decir, fueron veintitrs (23) los informantes claves que
conformaron la poblacin.
Las tcnicas usadas para la recoleccin datos, fue la encuesta y el instrumento es
un cuestionario de preguntas cerradas y la validez se hizo a travs del juicio de
expertos. Se obtuvo, una confiabilidad de 0,86, basada en el coeficiente de Kuder
Richardson. El anlisis de los resultados, se llev a cabo de forma porcentual, para
luego usar la estadstica descriptiva y presentar en cuadros y grficos la distribucin
14
de las frecuencias relativas y absolutas. Concluyendo que, el personal directivo carece

de competencias y de una cultura para el desarrollo, funcionamiento y
desenvolvimiento de las actividades, planes y proyectos que se realizan diariamente
dentro en la institucin estudiada.
Este trabajo se corresponde con el evento de estudio ya que intent describir el
perfil gerencial y toma en cuenta una de las variables, como es, el aprendizaje
organizacional, es decir la adaptacin que tienen los miembros de instituciones en un
mundo tan cambiante, sumergido en transformaciones diversas.
Del mismo modo, Borjas (2012) realiz un trabajo de grado para optar al ttulo de
Maestra en Supervisin Educativa presentado ante la Universidad Rafael Urdaneta
Zulia titulada Funciones gerenciales del director de las Escuelas Bolivarianas y su
objetivo fue Analizar las funciones gerenciales del director de las escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Alonso de Ojeda del Municipio Lagunillas estado Zulia.
La investigacin fue descriptiva con un diseo no experimental, transversal, de
campo. La muestra estuvo conformada por doce (12) directivos y ochenta y cuatro
(84) docentes; Para la recoleccin de la informacin se elaboraron dos instrumentos
dirigido a la muestra objeto de estudio. Concluye que existe una inconsistencia en
docentes y directivos, por cuanto no cubren las expectativas gerenciales. Se
recomienda fortalecer las funciones gerenciales del Director de las Escuelas
Bolivarianas.
Este estudio, resulta vinculante con esta investigacin, por cuanto, asume
tericamente aspectos de la gerencia en el marco del proceso educativo, asimismo,
utiliza elementos metodolgicos similares y entre sus conclusiones reporta que no se
cumplen a cabalidad los procesos gerenciales para una mejor gestin del directivo.
Por ltimo, tenemos la investigacin presentada ante la Universidad Rafael
Urdaneta Zulia, realizada por Landino (2012), para optar al grado Maestria en
Planificacin Educativa titulada Competencias laborales del supervisor y
aprendizaje organizacional en Educacin Bsica presentado en la Universidad
Rafael Urdaneta cuyo propsito fue determinar la relacin entre las competencias
laborales del supervisor y aprendizaje organizacional en Educacin Bsica de
15
PDVSA, del municipio Escolar Simn Bolvar del estado Zulia. La investigacin se
realizo bajo el tipo descriptiva correlacional de campo con diseo no experimental
transversal. La poblacin se conform por ciento cinco (105) sujetos. Para la
recoleccin de datos se realiz un cuestionario dirigido a directores y docentes; para
la validez se someti al juicio de cinco (5) expertos y para la confiabilidad se aplic
la formula de Alfa de Cronbach.
Por otra parte, obtuvo el coeficiente de correlacin de Spearman de 0,610 a un
nivel de significancia de 0,01, lo cual indic que hay una correlacin moderada y
estadisticamnet significativa o positiva entre las variables objeto de la invesyigacin,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
competencias laborales del supervisor de forma moderada, los valores de la variable
aprendizaje organizacional tambin aumentan en forma media o moderada. La autora
recomienda promover la interaccin de los docentes de la institucin con los de las
otras, sin llegar a imitar exactamente sus patrones, toman aspectos aplicables a la
escuela y logran mejorar la estructura organizacional.
Dicho estudio constituye un soporte terico para el presente trabajo, porque
desarrolla el proceso de aprendizaje organizacional, el cual es necesario incluirlo en
las instituciones educativas en estudio.
En este particular y para finalizar se plantea la convergencia y los estrechos
vnculos de los antecedentes descritos con el estudio en curso ya que se encuentra
presente en ellas las funciones administrativas tales como planeacin, organizacin,
direccin y control, as como el fundamento filosfico de la visin del aprendizaje
organizacional, por cuanto, es un cimiento importante en la elaboracin de trabajos
cuyo aporte fundamental se materialice en la evaluacin de la gerencia educativa a fin
de propiciar una estructura organizacional acorde al contexto que garantice la
estabilidad del centro educativo a travs de valores y conocimientos y con visin a
mejorar da tras da.
16
Bases Tericas
Las bases tericas a criterio de Bavaresco (2006), tiene que ver con las teoras
que brindan al cientfico el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de
estudio, es decir, cada problema posee algn referente terico, lo que indica, que el
investigador no puede hacer abstraccin por el desconocimiento, salvo que sus
estudios se soporten en hiptesis puras o bien exploratorias. Ahora bien, en los
enfoques descriptivos, experimentales, documentales, histricos, etnogrficos,
predictivos u otros donde la existencia de marcos referenciales son fundamentales y
los cuales animan al estudioso a buscar conexin con las teoras precedentes o bien a
la bsqueda de nuevas teoras como producto del nuevo conocimiento.
Gerencia Educativa
La gerencia, ms que un cargo o una funcin, se debe entender como el conjunto
de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a las organizaciones con una
marcada iniciativa, creatividad y espritu de cambio. Al respecto, Ducker (2012),
define la gerencia como:
Es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin, sirve como punto
de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios
necesarios a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a
las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la
gerencia moderna. (p. 29).
En correspondencia con la definicin, el directivo es la persona encargada de
promover cambios, de impulsar nuevas ideas con el apoyo de los docentes para lograr
un aprendizaje reciproco entre los miembros de la comunidad educativa que
contribuya a establecer acciones que sirven para lograr los objetivos organizacionales.
Asimismo, Romero (2012) expresa que la gerencia se refiere a las
organizaciones que efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin y
control a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la
finalidad
de
alcanzar
objetivos
comnmente
17
relacionados
con
beneficios
econmicos (p. 27). Por lo tanto, el gerente educativo debe utilizar las funciones
gerenciales de tal forma que ponga en prctica planes de trabajo que incentiven a
mejorar el trabajo en equipo y de esta manera se fomenta el aprendizaje
organizacional de forma grupal logrando con esto que participen todos los agentes
educativos.
En el mismo orden de ideas Oses (2011), define la gerencia como es el cargo
que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas
funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros
y controlar las metas y objetivos (p. 42). Se entiende entonces a la gerencia como el
proceso por el cual una figura central (gerente) enfoca sus conocimientos, destrezas,
habilidades y aptitudes para lograr el desempeo ptimo de una organizacin,
tomando en cuenta lo que est en su entorno (capital humano, recursos materiales,
fortalezas y amenazas, entre otras) teniendo como visin lograr una gerencia eficaz y
de calidad.
Es importante destacar que la gerencia educativa es considerada como un
procedimiento que trata de satisfacer las necesidades de la institucin, tal como lo
seala Snchez (2012), cuando expone:
La gerencia educativa est orientada al logro de propsitos de la institucin
educativa, entendida en su doble sentido de sistema y empresa, con
estructuras interactuantes e independientes que operan en un proceso con los
insumos que le demanda la sociedad en trminos de producir un resultado de
cierta calidad segn las demandas y necesidades del medio ambiente. (p. 15).
Desde lo expuesto por el autor, la gerencia educativa tiene como propsito lograr
que la institucin se integre con su entorno, reconociendo que cumple un papel dentro
de la sociedad debido a la misin que se les asigna a estos espacios, es en esencia, un
medio para lograr fines y metas que permitan dar respuesta a las demandas sociales.
A juicio de Bracho (2012), la gerencia educativa, se concibe como un
procedimiento que permite organizar, administrar y tomar decisiones por medio de
una planificacin donde se busque el xito organizacional (p. 111). Esto indica, que
la gerencia educativa se manifiesta cuando el director se convierte en un ente
dinmico capaz de promover cada uno de los procesos sealados por el autor, para ser
18
capaz de tomar las decisiones necesarias destinadas a lograr los cambios y

transformaciones que desde el mbito educativo se requieren.
Procesos Gerenciales
Toda organizacin requiere para su funcionamiento la interaccin de acciones
gerenciales y hoy en da ms; la caracterizacin de un mundo con miras a la
globalizacin constituye la ineludible necesidad de innovar y buscar alcanza los
objetivos propuestos en el menor tiempo y a ms bajo costo.
Al respecto, se hace necesario entonces hacer referencia a Chiavenato (ob.cit),
quien indica que los procesos gerenciales son ms que una secuencia cclica, pues
estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica y las mismas forman un
conjunto por separado y estas son: planificacin, organizacin, direccin y control (p.
142); De manera, que, los procesos a distinguir dentro de la gerencia de cualquier
institucin son: planificacin, organizacin, direccin y control, los cuales deben
estar estrechamente vinculados para garantizar la efectividad gerencial de
organizaciones de toda ndole, inclusive en aquellas que prestan un servicio a la
comunidad como es el caso de las escuelas.
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (2004), considera que los procesos
gerenciales no es ms que una serie de partes separadas sistematizadas, que
constituyen un proceso total, las cuales se denominan: planeacin, organizacin,
ejecucin y control (p. 11). Por lo tanto, cabe decir que la gerencia es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de las
instituciones y el empleo de todos los dems recursos, con el propsito de alcanzar las
metas establecidas para la organizacin.
En el mismo orden de ideas, Bateman y Snell, (2004) afirman que los procesos
gerenciales son el conjunto de actividades bsicas relacionadas entre s, conocidas
como planeacin, organizacin, direccin y control, que son emprendidas por una
organizacin para trabajar con las personas y los recursos para alcanzar las metas
organizacionales trazadas (p. 8). Por lo que se puede decir entonces, que el gerente
19
educativo, debe centrarse en estas funciones administrativas para el logro de slidos

resultados prcticos y de sus objetivos.
Asimismo, Robbins y Coulter (2014) sealan que en los procesos gerenciales
existen cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control, enmarcadas
como los principios de la gerencia, que de una u otra manera son los cimientos para el
alcance de las metas y objetivos institucionales. (p. 9). En concordancia con la cita,
el directivo de hoy se ve involucrado en una gerencia con mayores retos y ms exigentes
que implica el uso de la sistematizacin de funciones fundamentales que conlleven al
xito de la organizacin, por lo tanto, se considera como un proceso multifactico que
puede ser representado en ciclo de actividades formado por un sistema de elementos que
interactan entre s, para fusionar los elementos de la misma;
Del mismo modo, seala Chiavenato (ob.cit) que la organizacin depende de la

planificacin, la direccin y el control para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes
y lograr que las personas trabajen con eficiencia (p. 22). Ante lo sealado se debe
agrupar de manera lgica las actividades y distribuir la autoridad para evitar
confusiones, por cuanto hoy ms que nunca surge la necesidad de que en el las
instituciones educativa se trabaje en conjunto para tomar las decisiones correctas y
basadas en informacin suficiente y actualizada para establecer las actividades
contribuyan a lograr la efectividad de las funciones que en estas se realizan as como
obtener conocimiento reciproco entre todos los miembros de la escuela.
En tal sentido, la organizacin reviste de relevancia, tomando en consideracin
que a travs de este proceso se definen las funciones que dentro de cualquier
institucin educativa deben realizarse, lo cual acompaado de la planificacin permite
alcanzar sus objetivos y metas, donde intervienen adems los elementos materiales,
tcnicos y humanos, debidamente direccionados para garantizar la importancia que
estos tienen dentro del entorno donde se desenvuelven.
Planificacin
Durante la primera mitad del siglo pasado la planificacin, careca de estructura y
20
solo unas cuantas organizaciones la llevaban a cabo de manera formal; sin embargo,
en los ltimos treinta aos, tal situacin cambio vertiginosamente, convirtindola en
un proceso gerencial ampliamente difundido, por lo que hoy lo llevan a cabo incluso
las compaas ms pequeas, debido a que le permite a los gerentes reducir los
riesgos de una determinada accin mediante la anticipacin y la organizacin de los
medios de acuerdo a los objetivos establecidos. De all, que Gil y Giner de la Fuente
(2007), expresan que la planificacin "es el proceso de decidir anticipadamente lo qu
se ha de hacer y cmo, lo cual supone la seleccin de objetivos y el desarrollo de
polticas, programas y presupuestos para lograrlos" (p. 56). Esto se traduce, en la idea
de que sta es el proceso en el cual, los gerentes de las organizaciones de cualquier
ndole piensan con antelacin en sus metas y disean las estrategias, planes y
acciones, con las cuales van a alcanzar los objetivos organizacionales propuesto;
evitando la improvisacin y propiciando a la vez la racionalizacin de los recursos.
Por ello, los procedimientos deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la institucin deben
de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que
existe un solo plan general.
Al respecto, Robbins y Coulter (ob.cit) aclara:
Toda planificacin deber estar perfectamente integrada al resto de los
planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin
entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia los objetivos. Adems deber lograr una relacin favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la
forma ms cuantitativa posible. Adems en todo plan se deber tratar de
conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que
se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento (p. 112).
En relacin con lo sealado, la planificacin consiste en establecer objetivos para
toda la institucin y despus para cada unidad de trabajo que la conforma, lo cual
debe realizarse tanto a corto plazo, como a mediano y largo. En vista de que stos
especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,
21
polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Al respecto, Alvarado, Cedeo, Beitia y Garca (2009), refieren que este proceso:
Es una herramienta tcnica para la toma de decisiones, cuyo propsito es el
de facilitar la organizacin de los elementos que orientan la prctica
educativa; por cuanto, implica entonces, asumir posiciones y tomar
decisiones; prever lo que se realizar, proyectando los objetivos, plazos y
recursos; de modo que se logren los propsitos educacionales con mayor
eficacia y coherencia. (p. 29).
De all que, todo directivo debe realizar una planificacin de su trabajo de manera
consciente y sistemtica, sea cual fuese las funciones que cumple para evitar la
improvisacin, reducir los errores, garantizar el uso racional del tiempo y la
participacin de todos los actores educativos.
Por ende, la importancia de aplicar esta herramienta de la administracin
contribuye a que se determine el curso concreto de accin que se debe seguir, para
lograr la realizacin de los objetivos previstos, siendo indispensable que las
organizaciones desarrollen esta tarea efectivamente, donde se plantean las acciones a
implementarse para dar alcance satisfactorio a los objetivos y metas que se proponen.
Lo anterior, puede considerarse que la planificacin significa anticipar y prever el
rumbo de las accin que se adaptaran con la finalidad de alcanzar una situacin que
se desea, de hecho tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin del
curso de lo que se propone hacer forman parte de una secuencia de decisiones y actos
que, realizados de manera ordenada y sistemtica contribuyen al proceso gerencial.
De all se deriva que la planificacin viene a ser una de las funciones del
administrador educativo que involucra la seleccin entre varias vas alternativas, de
objetivos, polticas, estrategias, programas, presupuestos y procedimientos que
conlleva a una forma de decisiones que afectan el curso futuro de la institucin. Es
necesario puntualizar que, la planificacin significa anticipar el curso de accin que
ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada.
En virtud de lo anterior, la planificacin educativa es un proceso, en el que se
disean e implementan acciones y actividades que deben de enmarcarse en las
polticas sociales del pas de manera coherente e intencionada para lograr el resultado
22
pedaggico deseado y por ende cumplir con los objetivos establecidos como
organizacin educativa; pues el norte de este proceso debe ser el de orientar y
encaminar la praxis educativa dentro y fuera del aula a travs de la presentacin
sistemtica de los contenidos u acciones que se pretenden abordar o realizar para
lograr los objetivos trazados como organizacin y como pas.
Organizacin
La organizacin, entendida como proceso gerencial, surge de la necesidad de
adaptar la estructura de la empresa a lo planeado para alcanzar las metas trazadas; por
lo que tiene que ver, con la creacin de su diseo organizacional. Al respecto Robbins
y Coulter (ob.cit), refieren que sta es:
El proceso de crear la estructura de una organizacin; integrando todos sus
elementos para darle forma, toda vez, que le permite a quienes la conducen
determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin
rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones. (p. 330).
Con respecto a la cita, el gerente determina las actividades que hay que realizar,
quien las realiza, quien rinde cuentas y en donde se toman las decisiones. En este aspecto
se observa el delegue de funciones, el cual cuenta con la toma de decisin del gerente de
acuerdo a la experiencia y los criterios que maneja la organizacin.
De igual manera, Gutirrez (2004), seala que la organizacin es el "proceso en

el que se determina qu es lo que debe hacerse para lograr lo planeado, dividiendo las
actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeos para que puedan ser
desempeadas por una persona, suministrando los medios para la coordinacin" (p.
158); lo que deja ver, que es a travs de ella que se organiza a los miembros de una
empresa, de forma jerrquica, atribuyndole a cada uno sus funciones, a fin, de
garantizar el mnimo desperdicio de esfuerzos y que estos no interfieran unos con
otros, en el logro de los objetivos trazados.
En concordancia con lo anterior, se puede decir, que la organizacin es el proceso
gerencial, que permite estructurar, ordenar y coordinar; todos los recursos que forman
parte de la empresa; con el propsito de definir quin va a ser que cosa, y cmo se va
23
a llevar a cabo la coordinacin dentro de ella y entre sus miembros; este se refiere
entonces, a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales y colectivas, necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia.
Es de hacer notar, que este proceso gerencial tiene una gran relevancia, dentro de
lo que debe ser la conduccin de cualquier empresa; incluso en aquellas de ndole
educativo; debido a que les permita crear una estructura organizacional que se adapte
a sus metas y sus necesidades; tomando en consideracin las caractersticas de sus
miembros y de su entorno social; toda vez, que se necesita hoy un nuevo paradigma
educativo; y de organizaciones educativas ms organizadas, pues an se siguen
resolviendo problemas cada vez ms complejos con el modelo pedaggico
tradicional; que ya resulta poco eficiente ante una sociedad cada vez ms cambiante.
En tal sentido, las organizaciones educativas actuales, deben incluir entre sus
procesos gerenciales el de organizacin pues, es a travs de l que quienes las
dirigen podrn darle forma a su institucin a nivel gerencial; por tanto, as como en el
mundo de las empresas este debe ser llevado a cabo por el personal directivo, en
educacin, es al director del plantel al que le corresponde entonces, organizar su
institucin y su personal de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando
los niveles de autoridad a fin de lograr los objetivos propuestos; ya que, es este el que
debe adaptar la estructura de la misma a sus metas; y as lo refiere Lpez (2010),
cuando dice que El director es la persona que debe organizar su escuela (p. 42).
Sin embargo, es necesario hacer referencia al hecho de que la gerencia y
organizacin de un centro educativo requiere un conocimiento exhaustivo por parte
del personal directivo que la conduce; toda vez, que la estructura de una organizacin
deber disearse con el propsito, de aclarar los puestos, las obligaciones y la
responsabilidad por los resultados de sus miembros.
Direccin
Al respecto, Stoner, Freeman y Gilbert (ob.cit) refiere la direccin como la etapa
24
de realizacin de los planes de acuerdo a estructura organizacional, de motivacin,

gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados (p. 14). Esta funcin es
imprescindible en toda gerencia, considerndose, como el proceso mediante el cual
un superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las
actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la
institucin, en tal sentido, debe influir en el personal para que en conjunto se realicen
los esfuerzos que se han coordinado segn lo previsto en los planes.
De acuerdo a Van Den Berghe (2005), la direccin "es el proceso de influir en las
personas para que contribuyan con su trabajo a lograr las metas del equipo y, por
ende, de la organizacin" (p. 18); lo que deja ver que esta es un proceso gerencial que
le permite a quienes dirigen la organizacin impulsar y poner en movimiento las
acciones pertinentes para que los miembros del grupo efecten las tareas asignadas;
es decir, dirigir para que se haga lo que se paut.
De igual forma, Koontz Weihrich y Cannice (2014), refieren que "la direccin
tiene que ver con el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales" (p. 9); por lo que es claro, que a
travs de este proceso gerencial se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por
cuanto dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales para la organizacin; las cuales no se reducen solo a dar rdenes,
sino tambin a inducir la conducta y las acciones de sus miembros hacia el logro de
los objetivos establecidos; por lo que se puede decir que la instruccin, el liderazgo,
la motivacin y la propia creatividad de quienes las dirigen son parte integrante e
indivisible de este.
Desde esta perspectiva, la direccin como parte de la administracin implica la
capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo, alentando a sus
miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad. A tal efecto, en el entorno
educativo comprende la orientacin que se le da al proceso para el logro de los
objetivos previstos en la institucin por el personal directivo, mediante la
administracin ptima de los recursos y estrategias disponibles y en funcin del
entorno socioeconmico donde se desenvuelva el proceso educativo.
25
En este sentido, en la actualidad el proceso de direccin est orientado hacia una

direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos.
Asimismo, se denota que el trabajo de los docentes en las escuelas requiere de un
mejor entorno laboral, a fin de lograr la optimizacin del proceso educativo en estas
instituciones.
Control
El control, es el procesos gerenciales a travs del cual se establecen los medios
necesarios para garantizar que una vez establecidos los planes y estrategias estos se
cumplan, lo que implica asegurarse de que la gente haga lo que se debe hacer para
evitar problemas que ocasionen daos a la organizacin; toda vez, que este favorece
la medicin y la evaluacin de los resultados de la accin institucional obtenida a
partir de la planeacin, la organizacin y la direccin. Es decir, el control es la
funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins y
Coulter (ob.cit) puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa (p. 264).
De lo anteriormente expuesto, cabe destacar que en las organizaciones, el control
consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos, por ello, tiene por objeto
sealar las debilidades y los errores para reedificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir,
opera en todo: cosas, personas y acciones.
En este sentido, Franklin (2011) destaca que el control consiste en la deteccin y
correccin de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las
actividades planeadas. (p. 518). Por ello, constituye el proceso de determinar lo que
se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as
evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Por lo tanto, implica la existencia de
metas y planes, que son aspectos fundamentales hacia donde se dirige cualquier
institucin.
26
En este marco, Jonson (2011) expone:

Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo
(o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa,
efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el
cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la
empresa, las cuales son establecidas en la planeacin (p. 127).
De lo expuesto, se deriva que el control constituye la funcin administrativa que
se enfoca en medir y corregir el trabajo individual y colectivo para asegurar que los
hechos se ajusten a los planes y objetivos de las instituciones y as darles alcance
satisfactorio a los mismos.
No obstante, Silva (2005), entiende el control como "un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales (p. 518); de all
que es un proceso netamente tcnico de seguimiento, por cuanto no supone una
intervencin excesiva en las operaciones de la institucin, sino que se debe concentrar
ms en los resultados y en el desempeo de la organizacin; por lo que es
recomendable descentralizar al mximo la autoridad y las responsabilidades para
lograr los objetivos planeados.
Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional, es un proceso formativo que incluye a todos los
miembros de la institucin, desde los directivos, pasando por los docentes y
estudiantes, hasta el personal administrativo, obrero. De acuerdo a Lpez, Snchez y
Murillo (2004), es un proceso mediante el cual se integran conocimientos,
habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras de conductas de habilidades
o actitudes (p. 329). Al respecto de lo citado, el aprendizaje organizacional es el
proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas,
transforman informacin en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de
incrementar su capacidad innovadora y competitiva.
Por otra parte, para lograr el aprendizaje organizacional es necesario integrar al
personal docente, luego formar equipos de autodirigidos los cuales son ms eficientes
27
que los grupos aislados, as cada uno de sus miembros realiza los aportes necesarios
para su propia formacin; en este proceso comparten conocimientos de diversas
reas, pero adems pueden cooperar el perfeccionamiento de sus habilidades.
Para, Riesco (2006), el aprendizaje organizacional exige unas condiciones:
comunicacin, estructura organizacional, depsitos de conocimiento y cultura (p.
102). Es decir, implica que el supervisor y los docentes sepan comunicarse, entender
cada uno la posicin del otro, para lograr de la institucin una estructura flexible que
facilite al dialogo, tanto formal como informal. Asimismo, es necesario captar nuevos
conocimientos, lograr que los docentes busquen la informacin, pero adems, el
gerente educativo debe ofrecerla a tiempo, ya sea para cumplir con algn requisito
administrativo o para que lo incorporen en su memoria. Adems, es necesario un
mbito educativo que facilite el aprendizaje permanente y su puesta en prctica.
En este mismo orden de ideas, para que exista aprendizaje en las organizaciones
educativas, es necesario que fluya en todos los sentidos la comunicacin efectiva y
oportuna entre sus miembros, que le permita entender que las instituciones educativas
son un espacio de aprendizaje permanente que inculca valores que le permitan
funcionar como una organizacin positiva.
De esta manera, Pucci (2008), sostiene que el aprendizaje organizacional es un
mecanismo para establecer el vnculo entre las competencias de los trabajadores y la
competencia de la empresa (p. 127). En otras palabras, en este proceso se
confrontan y vinculan necesidades e intereses del personal docente, para sumar
esfuerzos por parte del gerente educativo el cual realiza acciones especficas dentro
de la institucin para los cuales debe estar preparado al igual que los docentes para
conjuntamente lograr los objetivos del plantel escolar.
Cabe agregar, que el directivo debe manejar los elementos del proceso gerencial
(comunicacin, formacin profesional y continua del personal, las habilidades del
liderazgo, la toma de decisiones entre otras) para establecer el vnculo entre las
competencias que posee el docente con las de la institucin y considerarlas para
lograr el aprendizaje organizacional. Siguiendo el
Sagastizbal (2009),
mismo orden de ideas,
considera el aprendizaje organizacional como un proceso
28
consciente y sistemtico que lleva a cabo un colectivo dentro de una organizacin

(p. 149). Para ello, el gerente debe estimular la indagacin de la brecha que existe
entre las actividades planificadas y la accin educativa de los docentes.
Desde otro punto de vista, Ronquillo (2006), se aplica cuando se est
proponiendo constantemente el diseo y construccin de su estructura, su cultura y
estrategias para maximizar su potencial (p. 54). Todo ello, se logra cuando el
supervisor incrementa las habilidades propias de los docentes, extendindose hasta
todos los miembros de la institucin, modificando el plan rutinario y cotidiano que en
ocasiones no dan resultados esperados por lo cual este cambio implica la unin de
esfuerzos de rodo el personal de la institucin escolar.
Finalmente, el aprendizaje organizacional es una forma de vida dentro de las
instituciones educativas, con la finalidad de mejorar el sistema educativo
contribuyendo a fortalecer la calidad de vida en las escuelas, as como profundizaren
cuanto a la construccin de la cultura organizacional, la que al mismo tiempo facilita
la convivencia, la comprensin y el cumplimiento de las tareas asignadas y asumidas
por el personal.
Etapas del Aprendizaje Organizacional
El proceso de aprendizaje organizacional Dubrn (2003), sostiene que el
aprendizaje se compone de cuatro etapas: descubrimiento, invencin, produccin y
generalizacin, los cuatro trabajan juntos para vincular los niveles de la organizacin
(p. 368). Es decir, consta de cuatro fases, desde que el directivo intuye que algo est
ocurriendo, pasando por el anlisis de la situacin, para luego implementar nuevos
patrones de actuacin y ms adelante comunicar los resultados, los cuales pueden ser
utilizados en cualquier momento por los docentes.
En el mismo orden de ideas cada actividad desarrollada est relacionada, es decir
el aprendizaje organizacional es sistemtico ya que conlleva a la realizacin
secuencial de actividades. Por su parte Marchant (2006), plantea que la prctica del
aprendizaje
organizacional
desarrolla
actividades
29
tangibles:
nuevas
ideas,
innovaciones de programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para

cambiar la manera como la gente realiza su trabajo (p. 130). Lo antes descrito,
implica en el aprendizaje organizacional alcanzar el cambio, lo cual significa la
aplicacin de nuevos mtodos de enseanza as como tambin la interrelacin con los
dems miembros de la escuela.
Para Cumming y Worley (2007), el aprendizaje organizacional se compone de
cuatro etapas interconexas: descubrimiento, invencin, produccin y generalizacin
(p. 500). Las mismas son descritas a continuacin:
Descubrimiento. Es la primera etapa para lograr el aprendizaje organizacional. Se
trata de detectar u observar situaciones, que aunque estaban sucediendo nadie le
prestaba atencin. Para Cumming y Worley (ob.cit), esta se produce al detectar
errores brechas entre las condiciones deseadas y reales (p. 50). Esto significa,
conocer contextos indeseados para el colectivo escolar, ya sea debido a un mal
desempeo docente o por otra situacin que impide el buen desenvolvimiento de la
institucin. Por otra parte, tiene que ver con errores u omisiones que el directivo antes
no haba detectado o que apenas estn sucediendo y que hay que abordarlo a tiempo.
Tambin en esta etapa, el supervisor al detectar la desviacin del comportamiento
normal, debe informar a los docentes afectados pero necesariamente no se trata de
situaciones negativas, pero puede ocurrir que debido a la visin que tiene el directivo
desea concretar una idea que va en beneficio del desarrollo institucional y desea
plantearla al personal. Otro punto de vista es el de, Hamilton y Pezo (2005) quienes
denominan a esta etapa como sensibilizacin o preparacin de los miembros para
realizar un esfuerzo orientado a aprender (p. 197). En correspondencia lo planteado,
significa comunicarle al personal acerca de los cambios que se realizarn en la
institucin, tratar que entiendan que es beneficio del colectivo y que hace falta la
colaboracin de los docentes.
Adems, Sagastizbal (ob.cit), sostiene que el descubrimiento se produce
cuando los miembros de una organizacin responden cooperativamente a los cambios
en el contexto interno y externo de ste, detectando errores que pueden corregir (p.
30
148). En este sentido, ningn proceso de aprendizaje e implementa si no hay la

disposicin de aprender por parte de los docentes, por ello el trabajo cooperativo que
implican a los docentes se lograr si estn motivados y dispuestos a cambiar, ya sea
por agentes internos o cuando surgen modificaciones en el panorama externo, pero
que afecta la estructura organizativa.
Invencin. Es la segunda etapa del proceso de aprendizaje organizacional, tiene
que ver con la creacin de ideas, formulacin de alternativas de respuesta a las
interrogantes que surgen en la vida escolar. Segn Cumming y Worley (ob.cit),
afirman que tienen por objetivo disear soluciones que cierren la brecha entre las
condiciones deseadas y las actuales; incluye diagnosticar las causas de la brecha y
encontrar soluciones que la reduzcan (p. 500). Es decir, se trata de una funcin del
directivo, lograr la inherencia de todo el personal en la toma de decisiones que les
afecte, de manera de incentivar el planteamiento de alternativas idneas.
En el mismo orden de ideas, en esta etapa el gerente conjuntamente con el equipo
docente conversa acerca de las posibles soluciones a los problemas o situaciones de
inters existentes en la escuela, para observar los acontecimientos y detectar los
posibles errores en la ejecucin de los planes, As como buscar toda la informacin
disponible en torno a la situacin presentada. Asimismo, en la etapa de invencin el
gerente educativo debe revisar todos los aspectos que envuelven la situacin
planteada y escoger a la mejor alternativa respecto a la investigacin y la toma de
decisiones. Sagastizbal (ob.cit), plantea que en esta etapa el supervisor es capaz de
cuestionarse a s mismo como sistema de aprendizaje, es un proceso de indagacin
acerca de la deteccin y correccin de errores basados en la incongruencia entre las
teoras declaradas y las teoras de uso (p. 148).
Al respecto con la cita, ya que entra en juego la autoevaluacin que se realiza el
directivo pero adems estimulando al personal docente a cuestionar sus actitudes en
bsqueda de generar acciones que posibiliten evaluar su desempeo.
31
Produccin. Es la tercera etapa del aprendizaje organizacional, implica la puesta

en prctica de soluciones previstas en la etapa anterior. Es ejecutar todo aquello que
fue planificado, con el objeto de alcanzar el aprendizaje organizacional, en esta etapa
los docentes participan, al igual que en las anteriores, pero aqu se ejecutan las
actividades as que, ponen de manifiesto sus potencialidades. Al respecto Cumming y
Worley (ob.cit), expone que la produccin consiste en poner en prctica soluciones
(p. 500), en otras palabras, es poner varias alternativas y seleccionar la ms acorde
para ejecutar las decisiones o todo lo planeado.
Esto es, consolidar las acciones formuladas en las etapas anteriores, aqu se
observa el comportamiento de todos los actores educativos y se intenta dar respuesta
a la situacin estudiada, ya que nada se hace si lo planificado se ejecuta. Por ello, esta
es la etapa de accin, en la que se observan las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Como complemento de lo anterior, Hamilton y Pezo (ob.cit), opinan
que dicha informacin es sintetizada y codificada, para ser posteriormente
transmitida al resto de la organizacin y almacenada (p. 197).
De all que, se trata de un proceso de toma de decisiones acerca de lo que se va a
hacer y cmo se aplicar, es decir, el supervisor se rene con los docentes, escuchan
sus opiniones, luego la informacin es transmitida a todo el personal. Muchas veces,
es el supervisor quien tiene la ltima palabra al respecto, ya que como encargado de
la institucin, y como cuentadante de la misma, tiene potestad para decidir que
asuntos le convienen a todos.
En esta etapa, el supervisor realiza un anlisis de las acciones de los docentes,
entrega a cada quien un plan de trabajo que ser llevado a cabo en el lapso de tiempo
estimado por ellos mismos, en etapas previas, es aqu donde los docentes ponen de
manifiesto sus cualidades, sus competencias para que los estudiantes obtengan el
aprendizaje esperado. En esta etapa, adems, pueden surgir nuevas inquietudes por
parte del personal docente.
Con base a la experiencia, se puede expresar que, lo realizado en esta etapa es
posible que sea utilizado en otras oportunidades por cualquier miembro de la
institucin, ya que en su ejecucin se deben dejar evidencias, tales como compendio
32
de
informes, planificacin, fotografas, entre otros contenidos que puedan ser
utilizados posteriormente por cualquier miembro de la institucin.

Al mismo tiempo, Riesco (ob.cit), plantea que se basa en la filosofa y en
mtodos del movimiento por la calidad (p. 100). En este paso del proceso, repercute
el mtodo utilizado por el equipo de trabajo al diagnosticar los problemas, trabajar
con los datos en lugar de hacerlo con suposiciones. De all, la importancia de la
sistematizacin de los datos y el cumplimiento secuencial del proceso de aprendizaje.
La bsqueda de la calidad es la funcin esencial del aprendizaje organizacional, ya
que cuando se trabaja en funcin de ella se logran excelentes niveles de
conocimientos, la institucin se vuelve ms competitiva y los estudiantes aprenden
con mayores oportunidades.
Generalizacin. Es la ltima etapa del aprendizaje organizacional, es cuando se
extiende la informacin y el conocimiento a todos los niveles organizacionales de la
institucin, el momento de sacar conclusiones y de aprender. Para, Cummings y
Worley (ob.cit), consiste en extraer conclusiones respecto a los efectos de las
soluciones y en ampliarlas a otros casos similares (p. 501).
Lo antes planteado por el autor, se trata de un paso de suma importancia, ya que
consiste en difundir las conclusiones a todo el personal, es tomar la decisin y ponerla
en prctica, significa ejercitar lo aprendido, e incluso en determinado momento
utilizar la informacin adquirida para resolver o atender situaciones similares. Es
verificar que todas las actividades planificadas sean satisfactorias para todos, sino es
as estudiar los posibles errores detectados.
Al respecto, el supervisor debe proponer soluciones a los problemas
presentados, considerando la opinin del personal docente, si es necesario, es adems,
evaluar que las tareas ejecutadas o decisiones tomadas se cumplan, hacerles
seguimiento, ya que en aos escolares o situaciones futuras pueden servir como
marco de referencia para la resolucin de nuevos conflictos.
Asimismo, Hamilton y Pezo (ob.cit), plantea que la informacin almacenada es
utilizada por cualquier miembro de la organizacin que la aplica a una actividad
33
concreta, finalmente se evala la forma y resultados de dicha utilizacin (p. 197).

Es decir, una vez concluido el proceso de recoleccin de informacin y de aceptar el
cambio, el personal est en la capacidad de enfrentarse a nuevos retos, mejorando sus
actuaciones. Es por eso que, en esta etapa del aprendizaje organizacional, el
supervisor quien ha acumulado la informacin necesaria y la ha difundido en la
escuela, verifica si lo planificado por su equipo se est cumpliendo, si no es as hay
que aplicar correctivos, tiene que ver con su funcin de control y evaluacin de la
institucin. Aqu, se efecta la retroalimentacin para el personal.
Por su parte, Riesco (ob.cit), opina que la generalizacin conduce a nuevas
percepciones e ideas que, de ese modo, aumentan el conocimiento aceptado en
la empresa (p. 100). As, se produce un cambio, la aplicacin de la metodologa
antes desarrollada, conlleva al cambio de mentalidad del docente, a aceptar y adoptar
nuevas posturas en su trabajo. En resumen, una vez que se han puesto en prctica los
planes de trabajo, o se ha tomado una decisin en un caso particular, el supervisor
debe evaluar los escenarios presentados, informarle al personal docente e incentivar a
la puesta en comn de nuevas sugerencias, por parte del personal y las sugerencias
propias como directivo del plantel. Cada experiencia desarrollada en la institucin
conduce a un aprendizaje colectivo, el aprendizaje organizacional es un proceso
continuo en el que participan todos los agentes educativos.
Niveles del Aprendizaje Organizacional
Se refiere a los eslabones por los que pasa el aprendizaje, Pucci (ob.cit) seala
que se establecen tres niveles de aprendizaje: individual, colectivo y de la empresa
(p. 26), En consecuencia, el autor sostiene que el primer nivel para lograr el
aprendizaje organizacional es a nivel personal, es decir lo logra cada docente quien
adquiere el conocimiento y luego de da paso al grupal, el cual conlleva a la
organizacin de equipos de trabajo quienes socializan las necesidades presentes, los
obstculos y cmo enfrentarlos. Al mismo tiempo, que se logra la integracin
personal ya que todos trabajan en funcin del cambio de la institucin.
34
Desde el punto de vista de, Garzn (2005), los niveles de aprendizaje que
contemplamos en nuestra investigacin son: individual, de equipo, organizacional.
Cada uno de los niveles de aprendizaje se ve mutuamente influido por lo que sucede
en los otros niveles (p. 126). Al respecto, y complementando las ideas antes
sealadas por el terico Pucci, se agrega el aprendizaje organizacional, que se logra
cuando la institucin educativa est consolidada y puede establecer conexiones con
otras. Es decir, cuando el supervisor logra que los docentes desarrollen habilidades
personales, estn dispuestos al cambio, logren cultivar la cultura de la institucin, y
luego, en equipos autodirigidos, solucionar sus propios problemas, pueden
complementarse con experiencias de otros planteles educativos.
Por su parte, Martnez (2004), es probable que una orientacin a aprendizaje
incremente el cambio a nivel interno y externo en una compaa, pero el proceso de
establecerla como directriz toma su tiempo (p. 85). Como puede observarse, cuando
el supervisor sugiere realizar cambios en la estructura organizativa, esta actuacin
toma su tiempo, ya que el aprendizaje organizacional es producto de cuidadosas
actitudes cultivadas, compromisos y procesos gerenciales que se viven y permanecen
de manera continua en la institucin.
Individual. En este nivel, el supervisor ayuda al docente a adquirir habilidades
personales para mejorar su desempeo. Segn, Ronquillo (ob.cit), para desarrollar
un dominio personal al facultarlos y permitirles experimentar, crear y explorar sobre
sus intereses, desarrollar un intenso aprecio por su trabajo (p. 55). Se trata de que el
docente comprenda profundamente acerca de lo que est haciendo, de lo importante
que es la funcin educativa y que cada actividad que realice es importante para el
colectivo.
En este sentido, el aprendizaje individual se caracteriza por que el supervisor trata
de mejorar su propio estilo de trabajo, pero adems motivando al personal docente a
que logre mejores niveles de desempeo, por lo que les concede autonoma dentro de
su mbito de accin, permite que produzcan e implementen nuevas ideas, que sean
creativos, inducindolos al conocimiento de s mismo, ya que slo as podrn
35
entender a los dems colegas, pero lo ms importante es, alcanzar las metas deseadas
por la institucin, con aprecio y sentido de pertenencia del plantel.
De igual forma, Pucci (ob.cit), explica que el aprendizaje en este nivel es
reconocido por la gestin de competencias. El aprendizaje organizacional pasa
necesariamente por el aprendizaje de sus miembros (p. 26). Es decir, que cada
docente gestiona sus conocimientos, cada uno acepta y asimila el contenido
transmitido por el supervisor de manera personal, segn sus intereses, necesidades y
capacidades. Tiene que ver con su constitucin emocional, experiencias vividas,
motivacin en el trabajo, autoestima, entre otros factores.
En este orden de ideas, el autor seala que, el aprendizaje en las instituciones
educativas, primero se produce en forma individual, es decir, cada uno de sus
miembros capta la idea, aprende acerca del nuevo contenido o de las nuevas polticas
educativas o aspectos inherentes a la vida acadmica. Claro est, si los docentes de la
institucin mantienen la misma lnea de accin, todo marchar como est previsto en
el plan de trabajo.
Agrega, Dubrn (ob.cit), la intuicin y la interpretacin tienen lugar a nivel
individual (p. 368). Significa que, el supervisor reconoce el patrn de posibilidades
inherentes a una determinada situacin, as segn, su experiencia puede resolver los
problemas.
Al mismo tiempo, interpreta o da una explicacin a los docentes acerca de su
punto de vista o de las ideas que tenga respecto a determinada actividad. Tambin, su
percepcin acerca de la actuacin del personal docente. En este sentido, la intuicin
es vista como un mecanismo que ayuda a determinar qu hacer pero, la interpretacin
de lo sucedido o de las estrategias abordadas, tiene que ver con lo que cada docente
espera. Los supervisores deben desarrollar en su personal la capacidad, no de llenarse
de contenido, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento
a las cosas, a olvidar la informacin que es intil, y estar abiertos a nuevos
conocimientos.
36
Equipo. Es el nivel de aprendizaje en equipo, cuando cada docente expone sus

conocimientos, su posicin. Segn, Ronquillo (ob.cit), los administradores necesitan
alentar el aprendizaje a promover el uso de varias clases de grupos, tales como
equipos autodirigidos, o equipos multifuncionales, para que puedan compartir la
gama de habilidades y destrezas para resolver problemas (p. 55).
En este sentido, los supervisores deben promover el trabajo en equipo, as los
docentes se complementan en sus tareas, si alguno de ellos tiene mayor dominio, por
ejemplo, en el uso de las computadoras, promover un curso de capacitacin, en el que
el docente con mayores habilidades en este asunto, sea el instructor, ya que no
siempre es el supervisor quien entrena al equipo. Cuando se promueve el aprendizaje
en equipos colaborativos, es potencialmente superior el resultado al de un docente
trabajando en forma individual.
Asimismo, cuando el supervisor requiere motivar al personal docente en la
realizacin de las actividades es oportuno promover la formacin de grupos o equipos
de trabajo, denominados, muchas veces en el mbito educativo: comisiones; todo ello
para tratar de resolver un asunto particular o promover determinada actividad que
requiere de la integracin del personal, ya que en las instituciones educativas debe
existir un nivel de aprendizaje igual para todos con igual grado de compromiso.
Como complemento de lo anterior, Pucci (ob.cit), afirma que el segundo nivel
de aprendizaje es el colectivo de trabajo, es decir, el grupo, la seccin o la unidad de
trabajo concreto donde se realiza el aprendizaje (p.26). Se refiere, al proceso de
integracin de los conocimientos individuales, juntos el equipo docente y el
supervisor, unen esfuerzos, en consecuencia se logran los objetivos. Se trata de
motivar el trabajo al grupo, con compromiso por hacerlo bien.
En este orden de ideas, el aprendizaje grupal, es el segundo eslabn para lograr el
aprendizaje organizacional, ya que una vez obtenido el nivel individual, ya es
oportuno trabajar integrados en un equipo, como se dijo anteriormente, ya sea
autodirigido, en los que los mismos docentes resuelven las situaciones aunque
igualmente rinden cuenta al supervisor, saben cmo decidir y en qu aspectos decidir.
Por lo tanto, se trata de un trabajo colectivo, ya que incluye a todos los miembros del
37
plantel, todos sus conocimientos estn a la orden de la institucin porque los docentes
han adquirido la responsabilidad y el compromiso de trabajar en funcin de la
calidad.
Igualmente, Dubrn (ob.cit), refiere lo siguiente: en este nivel se produce la
integracin, es decir, el proceso de desarrollar un entendimiento compartido entre los
individuos y emprender una accin coordinada (p. 368). Es decir, en el nivel grupal,
se logra la integracin o conjugacin de cada aprendizaje individual, en consecuencia,
de cada docente. Este tipo de aprendizaje, permite que ms adelante al cumplirse la
fase de capacitacin, todos los docentes tengan ms o menos el mismo nivel de
conocimientos, lo que se deriva en un aprendizaje organizacional. Se trata del
aprendizaje colectivo y de la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos.
Organizacional. Se refiere al conocimiento en conjunto, cuando la institucin
est dispuesta al cambio y sus actores pueden impulsarlo. El aprendizaje
organizacional, se alcanza cuando cada uno de los miembros de la institucin logra
ser eficiente, alcanza los objetivos individuales, y entienden la importancia del trabajo
en equipo. Se concibe como la mxima expresin del aprendizaje, al extenderse a
todos sus miembros.
Siguiendo a, Ronquillo (ob.cit), a este nivel, los administradores pueden
promover el aprendizaje a travs de una estructura y cultura deseada (p. 55). En este
sentido, la estructura educativa puede facilitar la comunicacin entre los miembros
del personal docente, la solucin de problemas, o por el contrario crearlos. Adems,
en el nivel organizacional, se establecen mecanismos que favorecen la creacin de la
formacin de valores en el trabajo, de responsabilidad. Este tipo de aprendizaje
favorece el modelo de gestin ms participativo, en el que el personal docente aporta
sus ideas.
En consecuencia, en este nivel, se muestran valores comunes, se pueden llegar a
acuerdos ya que el supervisor promueve el trabajo conjunto y se antecede al cambio.
De acuerdo con, Pucci (ob.cit), el tercer nivel de aprendizaje es el de la empresa. Se
puede decir que el aprendizaje es un factor de eficiencia e innovacin si se sita en
38
ese nivel (p. 26). Es decir, es el aprendizaje propiamente organizacional, que resume
la participacin de todos los miembros del personal docente.
En este nivel, el supervisor integra a todos los actores educativos en funcin del
logro del cambio, del impulso real de la institucin. Al mismo tiempo, el aprendizaje
que alcanza la institucin debido a la buena actuacin del supervisor y de los
docentes, conlleva a que los estudiantes, tambin logren altos niveles de desempeo,
ya que han sido educados en un ambiente de eficiencia, en busca de la innovacin, se
promueve la creatividad, tanto en el personal como en los educandos, siendo el
aprendizaje organizacional la unin de todos los saberes del colectivo escolar.
Por su parte, Garzn (ob.cit), opina que debe ser visto desde un pensamiento
sistmico, es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que
componen la organizacin son importantes, ya que afectan el proceso de aprendizaje
(p. 130). De esta manera, el aprendizaje organizacional favorece un modelo de
gestin ms interactivo, descentralizado, es decir, que cada comisin de trabajo o
equipo constituido por los docentes, actan siguiendo las metas institucionales, as se
infunde el sentido de responsabilidad compartida. Lo antes expuesto, significa que, el
aprendizaje organizacional es un proceso, en el que han intervenido varios agentes de
cambio, principalmente el supervisor y los docentes.
En este orden de ideas, se toma en cuenta las consideraciones de cada uno de los
miembros de la comunidad educativa, ya que todos son importantes. Se trata de un
trabajo mancomunado, de unin de esfuerzos en el logro de los objetivos
institucionales. Se trata de un nivel ms elevado de aprendizaje, ya que una vez
alcanzado el nivel individual de aprendizaje y grupal, ya se puede hablar de
aprendizaje organizacional, el cual es un nivel que implica el desarrollo de los
anteriores. Sin embargo, el supervisor debe velar porque en esta etapa se incrementen
los conocimientos del personal, se establezcan relaciones de trabajo de cooperacin.
39
Bases Legales
La investigacin realizada se encuentra sustentada en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela (2000), en su Artculo 104 la cual establece que:
La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin
permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera
docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley,
en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El
ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern
establecidos por ley y responder a criterios de evacuacin de mritos, sin
injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica. (p. 14).
Este es un sistema en el cual su factor comn es el de ensear, primeramente, ya
que eso es lo que la educacin requiere, forma profesionales para que en un futuro
pueda defenderse y sobre todo que le sirva para su futuro.
As mismo la Ley Orgnica de Educacin (2009) en el Artculo 6, literal g
plantea que la gestin de centros e instituciones educativas oficiales y privadas con
la participacin protagnica de toda la comunidad educativa (p. 2). En el mismo
orden de ideas la gestin escolar expresado en el artculo 19: El Estado, a travs del
rgano con competencia en el subsistema de educacin bsica, ejerce la orientacin,
la direccin estratgica y la supervisin del proceso educativo y estimula la
participacin comunitaria, incorporando tanto a los colectivos internos de la escuela
(p. 10).
Seguidamente adecuaran el currculum a la realidad de la escuela a travs de la
puesta en marcha del plan anual y dems proyectos orientados a generar la
innovacin educativa y las mejoras de las prcticas pedaggicas.
En otro orden de ideas la fundamentacin Legal, el Currculum 1999, Las
polticas y planes educativos, los actores disean la escuela que desean, sobre la base
del diagnstico de su realidad, para lo cual debern establecer la Visin, Misin y
principios del Proyecto Educativo que pretende desarrollar la comunidad educativa.
40
Por su parte la Ley Orgnica del Trabajo de las trabajadoras y los trabajadores
(2012) en el captulo III. De la Educacin desde el trabajo establece en su artculo
312 que:
El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formacin tcnica y
tecnolgica vinculada a los procesos, equipos y maquinarias donde deben
laborar y a conocer con integralidad el proceso productivo del que es parte. A
tal efecto, los patrones o patronas dispondrn para el trabajador y la
trabajadora cursos de formacin tcnica y tecnolgica sobre distintas
operaciones que involucran al proceso producto. (p. 23).
En cuanto a este artculo, se hace mencin a un elemento que tiene su
trascendencia en la formacin integral de los trabajadores haciendo nfasis al
mejoramiento del mismo, con el propsito de que se maneje y conozca la actividad
que desempea, en el mismo orden de ideas, se resalta que la institucin debe proveer
todas las condiciones necesarias para dar cumplimiento a lo dictaminado en el
presente artculo con el propsito de redundar en beneficios propios y colectivos
basados en la actualizacin permanente.
De igual forma el artculo 314 se seala que:
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las condiciones para la
formacin integral, continua y permanente de los trabajadores y trabajadoras
sobre los procesos productivos. La formacin del trabajador y trabajadora no
debe limitarse al conocimiento de las tcnicas y destrezas necesarias para la
operacin de equipos y maquinarias, o preparacin de materias primas e
insumos para la produccin. (p. 23).
Este artculo al igual que el artculo 104 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (2000) matiza la formacin permanente como medio de
actualizacin que alimenta el progreso de la organizacin y de todos aquellos que
realizan alguna actividad, su aplicacin debe considerarse una condicin existencial y
en actual estudio emplearse como puente de acercamiento a lo desconocido para
erradicar las debilidades que se fomenta por falta de conocimiento.
41
Sistema de Variables
Dentro de la investigacin, el sistema de variables derivadas del estudio es
fundamental, pues a travs de ellas se analizan, interpretan, describen, entre otras
acciones; los aspectos resaltantes que directamente se relacionan con el estudio. Al
respecto, Hernndez (2010) define este sistema: como una propiedad que puede
fluctuar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse (p. 57).
En tal sentido, a travs de las variables, se derivan los indicadores bajo los cuales
se elaborarn los instrumento de recoleccin de datos que sern aplicados
directamente a la poblacin de estudio, donde cada tem deben guardan congruencia
con cada uno de los indicadores y dimensiones derivadas de la conceptualizacin y
operacionalizacin de cada una de dichas variables que sustentan al estudio.
En relacin a la variable Proceso Gerencial, la misma se midi a travs de las
dimensiones: planificacin, con sus indicadores objetivos y estrategias; organizacin
con los indicadores divisin del trabajo, estructura organizacional; la dimensin
direccin con los indicadores liderazgo, motivacin y la dimensin control que
contiene los indicadores monitorear el desempeo, accin correctiva.
Por otro lado, tenemos la otra variable de la investigacin que es Aprendizaje
Organizacional, el cual posee las dimensiones Etapas con sus indicadores
Descubrimiento, Invencin, Produccin, y Generalizacin; La otra dimensin de esta
variable es la referida a Niveles que consta de los indicadores Individual, Equipo y
Organizacional.
42
Cuadro 1
Conceptualizacin y Operacionalizacin de las Variables
Variables
Proceso
Gerencial
Definicin Conceptual
Conjunto de actividades bsicas
relacionadas entre s, conocidas como
planeacin, organizacin, direccin y
control, que son emprendidas por una
organizacin para trabajar con las
personas y los recursos para alcanzar
las metas organizacionales trazadas.
(Adaptacin de la autora a Bateman y
Snell, 2004).
Definicin Operacional
Se medir en funcin de las
dimensiones e indicadores de la
variable Proceso Gerencial.
43
Aprendizaje
Organizacional
Fuentes (2016).
Se refiere al proceso que busca

desarrollar el conocimiento y las
habilidades mediante etapas y niveles a
fin de capacitar a las personas para que
comprendan y acten eficazmente
dentro
de
las
organizaciones.
(Adaptacin de la autora a Chiavenato,
2007).

variable Aprendizaje Organizacional.
.
Dimensiones
- Planificacin
Indicadores
- Objetivos
- Estrategias
- Organizacin
-Divisin
del
trabajo
- Estructura
Organizacional
- Direccin
- Liderazgo
- Motivacin
- Control
-Monitorear
el
desempeo
- Accin correctiva
Etapas
- Descubrimiento
- Invencin
- Produccin
- Generalizacin
Niveles
- Individual
- Equipo
- Organizacional
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
La metodologa de un trabajo de grado est constituida por todas aquellas
tcnicas y procedimientos que se utilizan para llevarla a cabo. Segn la concepcin de
Arias (2012), el marco metodolgico es el cmo se realizar el estudio para
responder al problema planteado (p. 110). A continuacin se presenta, los aspectos
relativos a la metodologa que se emplearon para realizar el presente estudio,
tomando en consideracin el tipo de investigacin, diseo, poblacin y muestra, as
como tambin, se describen las tcnicas e instrumentos de recoleccin de los datos, el
procedimiento que se utiliz para darle validez y confiabilidad a fin de procesar y
analizar los resultados y de esta manera obtener una conclusin que permita dar
respuestas a los objetivos planteados.
Dado que el propsito del presente estudio es analizar la gerencia en funcin del
aprendizaje organizacional en el Ncleo Escolar Rural (NER) 138 del Municipio Pez
Estado Portuguesa, se ubica dentro del paradigma positivista y enfoque cuantitativo,
de tipo descriptiva con un diseo de campo a nivel transeccional.
Al respecto, Cerda (2005), indica que el paradigma positivista es: una corriente
que rechaza y asume una postura crtica ante cualquier tipo de tendencia que busca
conocimientos por medio de especulaciones, rechazando todo aquello que no est
sujeto a la comprobacin (p. 34). Es decir, la investigacin cuantitativa, da cabida a
la interpretacin de la informacin de una forma objetiva y la medicin concreta de
datos cuantificables a la hora de generar algn resultado o conocimientos. En este
sentido, la escogencia de paradigma se justifica, por cuanto las variables en estudios
son susceptibles de ser medibles y objetivas.

Por otra parte, se puede sealar que el estudio es descriptivo, Rivas (2011) seala
que, trata de obtener informacin acerca del fenmeno o proceso, para describir sus
implicaciones. (p. 54). Este tipo de investigacin, no se ocupa de la verificacin de
la hiptesis, sino de la descripcin de hechos a partir de un criterio o modelo terico
definido previamente, lo cual permite poner de manifiesto los conocimientos tericos
y metodolgicos del autor para darle solucin al problema a travs de informacin
obtenida de las instituciones.
Ahora bien, al realizar a un anlisis sistemtico de los datos obtenidos el diseo
de estudio es de campo, a lo cual Arias (ob.cit) puntualiza a la terminologa diseo de
campo como aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin
pero no altera las condiciones existentes (p. 31).
De manera que, la informacin a analizar deber ser nica y exclusivamente
emanada dentro de la institucin de estudio y por la poblacin seleccionada, sin
alteracin o modificacin alguna por parte del investigador, es decir, directamente en
el lugar donde se desarroll la problemtica. El diseo es justificable, porque la
informacin se recogi en las Escuelas del Ncleo Escolar Rural (NER) 138 del
Municipio Pez Estado Portuguesa donde ocurren los hechos.
Por otro lado, este trabajo de campo se apoy en el empleo de fuentes
documentales a partir de las cuales se construyen los fundamentos tericos que dan
sustento al estudio. Para Arias (ob.cit) una investigacin documental es aquella que
se basa en la obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos u
otros tipos de documentos (p. 49). En este sentido, la informacin utilizada deriv de
fuentes primarias a travs de la aplicacin de entrevistas, y de fuentes secundarias por
medio de la revisin de datos contenidos en libros, trabajos de grado y todo aquel
material bibliogrfico que se encuentra relacionado con el objeto de este estudio.
Mientras que, Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), conceptualizan el nivel
transeccional como: investigaciones que recopilan datos en un momento nico (p.
45
208). De esta forma, queda claro, que el instrumento diseado a partir de las
dimensiones e indicadores sobre las variables seleccionadas se aplicara en una
oportunidad nica al personal docente y directivo de las Escuelas del Ncleo Escolar
Rural (NER) 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, a fin de obtener la
informacin ms objetiva, clara y precisa, que al ser analizada permita comprender el
contexto situacional de la realidad en estudio.
Poblacin y Muestra
Las unidades de estudio estuvieron representadas por un conjunto de sujetos que
dan lugar a la poblacin que participa en la misma, en este sentido Arias (ob.cit), la
define como el conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes
(p. 81). Es importante sealar que cuando la poblacin es pequea o inferior a 100
elementos o individuos, no debe aplicarse ninguna frmula para calcular los
resultados. Para efecto de esta investigacin, se adopt el criterio de Seijas (1999),
quien sostiene que en estos casos se identifica como encuestas totales o exhaustivas
y consiste en examinar todos los elementos (p. 79). Por lo tanto se asumi la
totalidad de la poblacin la cual estuvo conformada por 64 sujetos discriminada en
catorce (14) directores y cincuenta (50) docentes que se desempean en el NER 138
del Municipio Pez Estado Portuguesa. En el cuadro 2 se observa su respectiva
seleccin.
Cuadro 2
Distribucin de la poblacin en el NER 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa
Institucin
Directivos Docente Total
s
Escuela Bolivariana Los Mamones
03
10
13
Escuela Bolivariana Los Puertos
03
10
13
Escuela Bolivariana Las Races
02
10
12
Escuela Bolivariana San Jos de las Majaguas
03
10
13
Escuela Bolivariana Durigua Vieja

Total
03
14
10
50
13
64
46
Fuente: Zona Educativa del estado Portuguesa (2016).
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

En este aparte se indicarn las tcnicas e instrumentos utilizados en el estudio con
el fin de recoger los datos directamente de los actores educacionales representados en
el personal docente y directivo que laboran en el NER 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa, cabe sealar, que la tcnica que se us es coherente con el paradigma,
tipo y diseo de investigacin, a lo que Hurtado de Barrera (2010) la define como
las tcnicas comprenden procedimientos y actividades que le permiten al
investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta a sus preguntas de
investigacin. (p. 771). En este caso, las tcnicas comprenden una serie de
mecanismos que se utilizaron para recolectar la informacin, en este caso, se
emplear la encuesta como tcnica; ya que permiti recopilar los datos a ser medidos
de forma objetiva.
En el mismo orden de ideas Arias (ob.cit.), seala que la encuesta es la tcnica
que pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de s mismos, o en relacin con un tema particular. (p. 71). Esta puede ser
oral, la cual se fundamenta en un interrogatorio cara a cara o por va telefnica, en la
que el encuestador pregunta y el encuestado responde, se realizan cortas y breves
preguntas porque su duracin es corta; la otra modalidad es escrita y se realiza por
medio de un cuestionario.
En atencin a la esencia de esta investigacin centrada en analizar el rasgo de la
actitud gerencial, el cuestionario se construir sobre la base de respuestas cerradas,
en el cual para Cerda (ob.cit), existe correspondencia directa entre preguntas y las
respuestasse elaborar dentro de un ordenamiento lgico, con el propsito de
facilitar el proceso de tabulacin y el tratamiento estadstico (p. 278), donde el
mismo fue aplicado a la poblacin seleccionada con el fin de obtener la informacin
necesaria y dar respuestas a las preguntas formuladas en el planteamiento del
problema.
47
Se elabor un cuestionario en dos direcciones para directivos y docentes

conformado por treinta (30) tems, enmarcados en la escala de Likert, cuyas
alternativas de respuestas presentarn diversas alternativas, las cuales son Siempre
(S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N), con la finalidad de obtener la informacin
requerida que den sustentacin al presente estudio, adems cada tem se estructur de
acuerdo a los indicadores de la variable a fin de dar respuesta a los objetivos del
estudio.
Validez del Instrumento
Una vez elaborada la versin preliminar del cuestionario, se realiz el proceso de
validacin que a criterio de Salkind (2009), esta consiste en determinar el grado en
que una prueba representa el universo de reactivos del cual se extrajo (p. 127). Por
ello, la misma se determin a travs de juicio de tres (03) expertos, para lo que se
contar con el apoyo un (01) metodlogo y dos (02) especialistas en el rea gerencial,
cuya opinin fue considerada para la elaboracin definitiva del instrumento, de
acuerdo a los criterios de relacin del tem con la dimensin, coherencia del tem con
el indicador y claridad en la redaccin del tem.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad del instrumento para Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit)
se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo individuo u objeto
produce resultados iguales. (p. 212). Es decir, permite medir la consistencia del
cuestionario, constatar el diseo y la comprensin de las instrucciones. En este
sentido, para determinar la confiabilidad del cuestionario se aplic una prueba piloto
a cinco (05) directivos, y cinco (05) docentes fuera del campo investigativo y con las
mismas caractersticas de la poblacin seleccionada en la presente investigacin, los
resultados se sometieron a un tratamiento estadstico denominado coeficiente de Alfa
de Cronbach el cual se obtiene a travs de la aplicacin de la siguiente formula:
48
Si 2
K
=
1
K1
St 2
De donde:
= Coeficiente de Alfa de Cronbach.
K= Nmeros de tems.
Si2= Sumatoria de la varianza de los tems.
St2= Varianza total del instrumento.
En consecuencia, la confiabilidad permite medir la consistencia del instrumento y
comprobar si las instrucciones estn bien diseadas y si son de fcil comprensin,
para lo cual se adopt el criterio de Ruiz (2010) quien afirma que una manera
prctica de interpretar la magnitud de un coeficiente de confiabilidad puede ser
guiada por la escala donde se expresa un valor de coeficiente de correccin y unos
valores que oscilan entre 0 y 1 (p. 88). Los resultados de confiabilidad de los
cuestionarios fueron 0,90 el de los directivos y 0,91 los docentes, considerados
altamente confiables segn la escala 0,81 a 1,00 que se muestra en el Cuadro 3
representado de la siguiente manera:
Cuadro 3
Tabla de Confiabilidad segn el Coeficiente de Alfa de Cronbach
Escala
Categoras
0 a 0,20
Muy Baja
0,21 a 0,40
Baja
0,41 a 0,60
Moderada
0,61 a 0,80
Alta
0,81 a 1,00
Muy Alta
Fuente: Ruiz (2010).
Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos
49
Una vez obtenido los datos, se calcularon las frecuencias y los porcentajes de cada
tem, presentando la informacin en cuadros y grficos con sus respectivos anlisis e
interpretacin de acuerdo con los resultados obtenidos, a fin de llegar a las
conclusiones y recomendaciones.
Segn Ary, Ruz y Mndez (2010) sealan que la estadstica descriptiva es el
mtodo que permite describir y resumir las observaciones de los fenmenos de
estudio (p. 94). En tal sentido, para efecto de esta investigacin este proceso
comprendi un anlisis porcentual de los datos, respectiva elaboracin de los cuadros
de distribucin de frecuencia y grficos tipo barra que permiti visualizar una mejor
base de las dimensiones de cada variable.
Cabe destacar adems, que para llevar adelante el proceso de anlisis de los
resultados, se utiliz la interpretacin de cada uno de los tems. En relacin con esto,
Sabino (2010), contempla que el anlisis de los datos se realiza a travs de la tcnica
interpretativa, la cual se refiere al procesamiento de la informacin de tipo verbal,
recopilado mediante encuestas realizadas a las personas anteriormente seleccionadas
(p. 12).
Por lo tanto, se representaron manualmente las estadsticas grficas y
tabulaciones, que permitieron determinar los porcentajes (%) de las respuestas
obtenidas en el instrumento de recoleccin de datos que se aplic de acuerdo a la
distribucin de frecuencias y porcentajes referidos a cada dimensin e indicadores
derivados de las variables del estudio.
50
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Corresponde a este captulo la presentacin, anlisis e interpretacin de los
resultados obtenidos por la aplicacin de los instrumentos, con base, a las variables de
estudio: Procesos Gerenciales y Aprendizaje Organizacional, sus dimensiones e
indicadores. La misma, se desarroll siguiendo el orden en el que aparecen las
variables de estudio en la investigacin, mostrando los resultados obtenidos en
cuadros y grficos producto de la recoleccin de datos luego de aplicado los
instrumentos.
Para el anlisis respectivo y con
compilaron los datos en cuadros
el apoyo de la estadstica descriptiva, se
y grficos, donde se muestran frecuencias y
porcentajes derivados de las respuestas obtenidas de directivos y docentes al aplicar

el cuestionario. Seguidamente se realiz la interpretacin de los resultados
fundamentndose en las teoras que sustentaron la investigacin, el cual finalmente
permiti establecer las conclusiones y recomendaciones del estudio.
A continuacin se presentan los cuadros y grficos tipo barras relacionados a las
dimensiones e indicadores de las variables, tal como se da inicio con el cuadro 4 y
grfico1.
Cuadro 4
Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas dadas por los
Directivos y Docentes. Variable: Procesos Gerenciales. Dimensin: Planificacin.
Indicador
Objetivos
Estrategias
Promedio
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
14
100
14,0
24
48,0
19
38,0
12
85,7
14,3
14,0
21
42,0
22
44,0
12
85,7
14,3
4,0
22
44,0
26
52,0
11
78,6
21,43
4,0
21
42,0
27
87,5
12,5
9,0
44,0
54,0
47,0
Grfico 1. Representacin grfica de los promedios de la

variable Procesos Gerenciales, dimensin Planificacin segn
los directivos y docentes del Ncleo Escolar Rural 138 del
En el cuadro 4 y grfico 1 se presenta la distribucin de frecuencias y porcentajes
de la variable procesos gerenciales y su dimensin planificacin e indicadores
objetivos y estrategias, provenientes de las respuestas de directivos y docentes del
NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, en el cual se compilaron los datos,
calculando los promedios de los referidos porcentajes. Como se puede observar
existe un comportamiento antagnico por cuanto, mientras los directivos se ubican en
un 84,5 % en Siempre programan con anticipacin los recursos que se van a
52
necesitar en las actividades que realizar en su organizacin educativa para evitar

prdidas de esfuerzos, lo cual hace plantear o planificar proyectos de aprendizajes en
funcin de objetivos organizacionales trazados, un 12,5% manifestaron que estas
actividades Algunas Veces se realizan. Los docentes en un 47,0% refieren que
Nunca el personal directivo lleva a cabo el proceso de planificacin, al no anticipar
los recursos en funcin de los objetivos trazados, otro 44,0% manifestaron que lo
hacen Algunas veces y un 9,0% afirm que Siempre lo hace.
Los resultados anteriores permiten afirmar que los directivos de las instituciones
del NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, no deciden con anticipacin lo
que se quiere lograr en el futuro y cmo se va a lograr; por lo que el proceso de
planificacin que ellos realizan est muy lejos de lo expresado por Stoner, Freeman y
Gilbert (ob.cit), quienes refieren que planificar no es otra cosa que el proceso de
establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas (p. 259). En consecuencia, es
claro que el proceso de planificacin no se orienta en estas instituciones a prever de
manera consciente y ordenada, lo que se permite inferir que la misma se usa para
asumir posiciones y tomar decisiones que les permitan a quienes las dirigen, lograr
los objetivos trazados.
Por lo tanto, el proceso de planificacin de estas instituciones educativas
requieren, que el personal directivo defina sus objetivos o metas, estableciendo una
estrategia general para alcanzarlas para lo cual debe desarrollar una jerarqua
completa de planes para coordinar las actividades; en otras palabras estos les
corresponde ocuparse tanto de los fines como de los medios; pues no se puede, educar
a un individuo de espalda a su contexto social, econmico y poltico.
53
Cuadro 5
Directivos y Docentes. Variable: Procesos Gerenciales. Dimensin: Organizacin.
Indicador
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Divisin del
Trabajo
10
71,4
28,6
12
24,0
12
24,0
26
52,0
13
92,9
7,1
4,0
16
32,0
32
64,0
Estructura
Organizacional
64,3
35,7
18
36,0
20
40,0
12
24,0
10
71,4
28,6
14,0
12
24,0
31
Promedio
75,0
25,0
19,5
30,0
62,0
50,5

variable Procesos Gerenciales, dimensin Organizacin segn
Al observar los resultados del cuadro 5 y grfico 2 relacionada a la distribucin
de frecuencias y porcentajes de la variable procesos gerenciales y su dimensin
organizacin e indicadores divisin del trabajo y estructura organizacional,
provenientes de las respuestas de directivos y docentes del NER 138 del Municipio
Pez Estado Portuguesa, en el cual se compilaron los datos, calculando los promedios
de los referidos porcentajes. Puede notarse una discrepancia por cuanto mientras los
directivos con un 75,0% subrayan que Siempre dividen las actividades de acuerdo
con los criterios ms apropiados evaluando los recursos con los que cuenta y
54
estableciendo responsabilidades de acuerdo a las habilidades individuales as como

tambin valorando los procesos colectivos de decisin en los niveles ms bajos de la
jerarqua para que se realice la tarea ms eficiente y se desarrolle con xito, a su vez
el 25,0% manifest que realiza estas actividades Algunas veces. Los docentes en
cambio con un 50,5% manifiestan que Nunca ocurre lo expuesto por los directivos,
otro grupo con 30,0% consider que Algunas veces toma en cuenta esta funcin
gerencial mientras que 19,5% opino que Siempre cumplen con el proceso de
organizacin.
Los resultados anteriores permiten afirmar que los directivos de las instituciones
del NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, no organiza a los miembros de
la institucin, de forma jerrquica, atribuyndole a cada uno sus funciones, a fin, de
garantizar el mnimo desperdicio de esfuerzos y que estos no interfieran unos con
otros, en el logro de los objetivos trazados.
Este criterio se contrapone a lo expuesto por Koontz, Weihrich, y Cannice,
(ob.cit), quienes sealan que:
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo derivados de la confusin e incertidumbre de las
asignaciones, y para tender redes de para la toma de decisiones y la
comunicacin que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa (p. 200).
Por lo tanto, la organizacin es el proceso gerencial, que permite estructurar,
ordenar y coordinar; todos los recursos que forman parte de la institucin; con el
propsito de definir quin va a ser que cosa, y cmo se va a llevar a cabo la
coordinacin dentro de ella y entre sus miembros; este se refiere entonces, a la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas,
funciones y obligaciones individuales y colectivas, necesarias en un organismo social
para su mayor eficiencia.
Al respecto, se permite inferir que en las organizaciones educativas objeto de
estudio, quienes las dirigen no organizan su institucin para darle forma a su escuela
a nivel gerencial de acuerdo a lo planificado, por lo que nunca ocurre lo expresado
por Lpez (2009), cuando dice que el director es quien que debe organizar su
55
escuela (p. 156); de all que es el gerente educativo del plantel le corresponde
entonces, organizar su institucin y su personal de acuerdo a las responsabilidades del
cargo, jerarquizando los niveles de autoridad a fin de lograr los objetivos propuestos;
para de esta manera adaptarse a la estructura de la misma a sus metas.
Cuadro 6
Directivos y Docentes. Variable: Procesos Gerenciales. Dimensin: Direccin.
Indicador
Liderazgo
Motivacin
Promedio
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
10
71,4
28,6
14
28,0
14
28,0
22
44,0
10
64,3
35,7
16,0
14
28,0
28
56,0
11
12
85,7
14,3
11
22,0
18
36,0
21
42,0
12
10
71,4
28,6
14
28,0
18
36,0
18
36,0
73,2
26,8
23,5
37,5
39,0

variable Procesos Gerenciales, dimensin Direccin segn los
Analizando los resultados del cuadro 6 y grfico 3 la cual corresponde a la
distribucin de frecuencias y porcentajes de la variable procesos gerenciales y su
dimensin direccin e indicadores liderazgo y motivacin, provenientes de las
56
respuestas de directivos y docentes del NER 138 del Municipio Pez Estado
Portuguesa, en el cual se compilaron los datos, calculando los promedios de los
referidos porcentajes. En la misma puede observarse divergencia entre ambas
opiniones debido a que los directivos expresan con 73,2% que Siempre demuestran
al personal la posibilidad de desarrollar acciones de cambio estimulando para abrirse
a estos entendindolos como la oportunidad de crecer personalmente, a su vez
promueve una visin compartida con todos los miembros del personal motivando a
los docentes a que se exijan a s mismo para lograr mejores resultados y transformen
la realidad de la institucin, mientras que el 26,8% consider que Algunas veces
toma en cuenta los indicadores de liderazgo y motivacin en el plantel.
En cuanto a los docentes ubican a los directivos en un promedio de 39,0%
Nunca estimula y motivan a los miembros de su organizacin educativa a abrirse a
los cambios entendindolos como la oportunidad de crecer personalmente; el 37,5%
manifestaron que Algunas veces manifiestan que lo hace y el 23,5%
que
Siempre ocurre.
Estos resultados permiten aseverar que los directivos de las instituciones del NER
138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, el proceso gerencial de direccin no se
realiza de forma efectiva, pues el gerente educativo se dedica solo a dar rdenes para
que se realicen las tareas planificadas obviando como influir y motivar que
permitiran inducir en la conducta y las acciones de sus miembros hacia el logro de
los objetivos establecidos.
Resultados que contrastan con lo sealado por Chiavenato (ob.cit), quien afirma
que:
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la
actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el
objetivo o los objetivos. (p. 149).
Por lo tanto, es necesario, motivar e incentivar a las personas que hacen parte de
la institucin para que se comprometan con cada uno de los procesos de aprendizaje,
adems debe potenciar las habilidades y capacidades de su equipo de trabajo, con el
57
fin, de generar cambios que permitan transformar las prcticas que se llevan a cabo,
centrando su enfoque en la competitividad y en afrontar los retos que se presentan en
el da a da, convirtindose en organizaciones capaces de cambiar e innovar.
Cuadro 7
Directivos y Docentes. Variable: Procesos Gerenciales. Dimensin: Control.
Indicador
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Monitorear el
Desempeo
13
14
100
18,0
19
38,0
22
44,0
14
64,3
35,7
4,0
16
32,0
32
64,0
Accin
Correctiva
15
12
85,7
14,3
12,0
21
42,0
23
46,0
16
10
71,4
28,6
6,0
16
32,0
31
62,0
Promedio
80,4
19,6
10,0
36,0
54,0

variable Procesos Gerenciales, dimensin Control segn los
Los resultados que se presentan en el cuadro 7 y grfico 4 distribuidos en
frecuencias y porcentajes de la variable procesos gerenciales y su dimensin control e
indicadores monitorear el desempeo y accin correctiva, provenientes de las
respuestas de directivos y docentes del NER 138 del Municipio Pez Estado
58
referidos porcentajes. Puede evidenciarse una disonancia entre ambos puesto que las
respuestas propiciadas por los gerentes educativos se ubicaron en un 80,4 % en la
alternativa Siempre supervisan las actividades para corregir aspectos individuales
de desempeo y empleando esa informacin generada en este proceso de control para
garantizar que se realicen segn lo planeado; el 19,6% opinan que Algunas veces lo
hacen.
En cuanto a las apreciaciones de los docentes se ubicaron en un 54,0% en la
opcin Nunca los directivos monitorean el desempeo ni aplican acciones
correctivas para optimizar el cumplimiento de los objetivos establecidos, el 36,0
opin que Algunas veces y un 10,0% consider la opcin Siempre hacen uso del
proceso gerencial del control.
Por lo que, estos resultados permiten manifestar que los directivos de las
instituciones del NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, que en ciertas
ocasiones no se utiliza la retroalimentacin de los miembros de la institucin, para
mejorar el desempeo, as como emplear la informacin generada del proceso de
control para mejorar lo planeado. Planteamientos que difiere de lo expresado por
Bateman, y Snell (ob.cit), quienes refieren que el control es el proceso de medir el
progreso hacia un desempeo planeado y aplicar medidas correctivas para asegurar
que el desempeo este en lnea con los objetivos de los gerentes (p. 576).
En contraste con la cita, los directivos para llevar el proceso de control en las
instituciones educativas objetos de estudio deben evitar restringir la libertad de accin
de los miembros de la comunidad educativa para lograr el desempeo comprobando
si todas las etapas del proceso marchan de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las
debilidades y los riesgos, para rectificarlos y evitar que se repitan.
Cuadro 8
59

Directivos y Docentes. Variable: Aprendizaje Organizacional. Dimensin:
Etapas.
Indicador
Descubrimiento
Invencin
Produccin
Generalizacin
Promedio
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
17
57,1
42,9
14,0
12
24,0
31
62,0
18
10
71,4
28,6
6,0
18
36,0
29
58,0
19
11
78,6
21,4
6,0
16,0
39
78,0
20
12
85,7
14,3
10,0
14,0
38
76,0
21
42,9
57,1
10,0
21
42,0
24
48,0
22
64,3
35,7
15
30,0
12
24,0
23
46,0
23
57,1
42,9
10
20,0
25
50,0
15
30,0
24
42,9
57,1
6,0
15
30,0
32
62,5
37,5
12,8
29,5
64,0
57,8

variable Aprendizaje Organizacional, dimensin Etapas segn
En torno a los resultados que se muestran en el cuadro 8 y grfico 5 relacionado
con la distribucin de frecuencias y porcentajes de la variable aprendizaje
organizacional y su dimensin etapas e indicadores descubrimiento, invencin,
produccin y generalizacin, provenientes de las respuestas de directivos y docentes
60
del NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, en el cual se recogieron los
datos, calculando los promedios de los referidos porcentajes. Pueden observarse una
divergencias entre las ambos sujetos debido que un 62,5% de las respuestas dadas por
los gerentes educativos se inclina hacia la opcin de Siempre comunica que el
cambio realizado es una oportunidad para potenciar el aprendizaje para lo cual
analiza y utiliza procedimientos eficaces para facilitar el ajuste de la organizacin al
entorno sobre la base de las premisas existentes implementando acciones tendientes a
fortalecer el proceso de enseanza que permita corregir cualquier desviacin
provocada en el proceso de cambio; por otro lado el 37,5 % opinan que Algunas
veces ejecutan estas acciones.
En cambio, los docentes opinan en un 57.8 % que Nunca se llevan a cabo las
etapas del aprendizaje organizacional al no reconocer entre los miembros de su
comunidad educativa aquellas rutinas defensivas que estn profundamente enraizadas
en el equipo que obstaculizan el aprendizaje y tampoco se divulga los resultados de
la experiencia vivida a los equipos de trabajo, para enriquecer a toda la organizacin,
el 29,5% sealan que Algunas veces lo realizan y 12,8% consideran que Siempre
lo hacen, cuestin que conduce a inferir
Estos resultados permiten opinar que los directivos de las instituciones del NER
138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, llevan el proceso de aprendizaje
organizacional de una manera que no se permite impartir conocimientos, pues los
gerentes educativos nunca evalan los escenarios presentados en la institucin y no
informan al personal docente as como no incentivan la puesta de nuevas sugerencias
que logren convertirlo en aprendizaje.
Estos resultados divergen de la opinin de Lpez, Snchez y Murillo (ob.cit),
quienes afirman que el aprendizaje organizacional es un proceso sistemtico
mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
cambios o mejoras de conducta o de actitudes (p. 329). En este sentido, el directivo
de estas instituciones debe lograr que su equipo de trabajo desarrolle habilidades para
detectar cualquier accin que obstaculizan el aprendizaje generando estrategias para
corregir esta desviacin provocada en el proceso de cambio.
61
Cuadro 9
Directivos y Docentes. Variable: Aprendizaje Organizacional. Dimensin:
Niveles.
Indicador
Individual
Equipo
Organizacional
Promedio
tems
Directivos
Algunas
Siempre
Veces
Docentes
Nunca
Siempre
Algunas Veces
Nunca
25
10
71,4
28,6
10
20,0
13
26,0
27
54,0
26
12
85,7
14,3
12,0
18
36,0
26
52,0
27
11
78,6
21,4
12
24,0
19
38,0
19
38,0
28
11
78,6
21,4
19
38,0
19
38,0
12
24,0
29
13
92,9
7,1
25
50,0
15
30,0
10
20,0
30
10
71,4
28,6
12
24,0
22
44,0
16
79,8
20,2
28,0
35,3
32,0
36,7

variable Aprendizaje Organizacional, dimensin Niveles segn
Ante los resultados que se reflejan el cuadro 9 y grfico 6, el cual presenta la
distribucin de frecuencias y porcentajes de la variable aprendizaje organizacional y
su dimensin niveles e indicadores individual, equipo y organizacional, provenientes
de las respuestas de directivos y docentes del NER 138 del Municipio Pez Estado
62
referidos porcentajes. Por lo tanto, se observa que no coincide las respuestas de

ambos sujetos, pues el 79,8% de los directivos seleccionaron la opcin Siempre
explica al personal de la institucin acerca de su punto de vista con respecto a una
determinada actividad, tambin valora la experiencia organizando crculos de trabajo
que fomenten y generen aprendizaje en el colectivo en funcin de lograr el cambio
que impulse a la institucin; otro 20,3% opt por la alternativa Algunas veces lo
hacen.
Por otro lado, los docentes ubican en un 36,7%
en la alternativa Nunca
explican al personal de la institucin acerca de su punto de vista con respecto a una

determinada actividad y no se organiza crculos de trabajo que generar el aprendizaje
del colectivo de la institucin, el 20% Algunas Veces opinaron que si la realizan as
como tambin impulsan el sentido de responsabilidad compartida para que el personal
acte siguiendo las metas de la institucin, y el 28,0% Siempre lo hacen.
Estos resultados permiten considerar que los directivos de las instituciones del
NER 138 del Municipio Pez Estado Portuguesa, en algunos momentos se promueve
el trabajo en equipo para la resolucin de un asunto en particular que logre fomentar
el aprendizaje del colectivo, integrndolos a todos en actividades que impulsen a la
institucin en lograr el cambio que genere conocimientos y sea compartido por los
miembros de la organizacin.
Estos resultados se opone con lo postulado por Robbins y DeCenzo (2008),
quienes plantean que el aprendizaje organizacional se produce cuando se ha
desarrollado la capacidad para adaptarse y cambiar continuamente, porque todos sus
miembros toman un papel activo en la identificacin y resolucin de aspectos
relacionados con el trabajo (p. 110). En este sentido, cobra importancia la necesidad
de impulsar el cambio continuo por parte del gerente educativo en las instituciones de
estudio, debido a que sus miembros se alinearan, en funcin de una misma visin de
futuro, surgiendo una direccin comn y las energas individuales se armonizan, dado
que todos trabajan juntos para alcanzar las metas organizacionales establecidas.
63
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Considerando la informacin obtenida a travs del cuestionario aplicado a los
directivos y docentes pertenecientes a las Escuelas del Ncleo Escolar Rural 138 del
Municipio Pez Estado Portuguesa y con la finalidad de dar respuestas a los objetivos
planteados en la presente investigacin, se formulan las siguientes conclusiones:
Con respecto al objetivo diagnosticar el proceso gerencial en el NER 138 del
Municipio Pez Estado Portuguesa, se evidenci que los directivos en la planificacin
no anticipan los recursos en funcin de las metas trazadas as como tambin plantear
proyectos organizacionales para el logro de sus objetivos. En cuanto a la
organizacin, no se encuentra definida una estructura organizativa de la institucin,
puesto que en muchos casos no se les facilita a los docentes el establecimiento de
responsabilidades de acuerdo a las habilidades individuales de ellos, con el apoyo de
las comisiones de trabajo institucional.
Asimismo, sucede con la funcin de direccin al considerar que los gerentes
educativos no muestran al personal la posibilidad de desarrollar acciones de cambio
encaminadas a transformar la realidad estimulndolos a abrirse a estos cambios
entendindolos como la oportunidad de crecer personalmente y con respecto a
efectuar una supervisin la misma se realiza solo para garantizar que salga segn lo
planeado evitando tomar en cuenta utilizando la informacin de este proceso para
corregir los errores que se presentaron.
Tomando como referencia el anlisis sobre el proceso gerencial, se concluye que
esta es desempeada con moderada atencin, privando algunas veces al gerente
educativo desarrollar dentro de la institucin conocimientos, habilidades y destrezas

para la ejecucin del plan institucional as como tambin orientar la escuela hacia el
logro de sus objetivos lo que conllevara a obtener la calidad del servicio educacional.
En cuanto al objetivo determinar aspectos del aprendizaje organizacional
presentes en el proceso gerencial desarrollado en el NER 138 del Municipio Pez
Estado Portuguesa, se constat que el directivo en algunos momentos produce y
genera estrategias que ayuden a corregir los cambios que ocurren en el proceso de
aprendizaje organizacional. Tambin permite decirse que el gerente educativo en
ciertas situaciones estima el aprendizaje individual para generar conocimiento al
colectivo, inclinndose ms haca la formacin en equipo para la resolucin de un
asunto en particular ocasionado que se integre todo el personal en una actividad, en
funcin de lograr el cambio que impulse a la institucin.
Por lo tanto, el aprendizaje organizacional que se desarrolla en las instituciones es
a travs de un nivel de trabajo en equipo hacia un tipo organizacional ya que se les
permite al personal pues se impulsa el sentido de responsabilidad compartida para
que el personal acte siguiendo las metas de la institucin.
Con relacin al objetivo de interpretar el proceso gerencial en funcin del
aprendizaje organizacional, el directivo debe estar dispuesto a hacerle seguimiento al
desempeo de las actividades planificadas para con ello generar acciones correctivas
en pro de cumplir con las mismas y por lo tanto que se desarrollen como lo planeado
para de esta manera marcar un pilar como base para obtener una enseanza en el
personal de la escuela. As, las funciones gerenciales se utilizaran para retroalimentar
y corregir aquellos aspectos individuales provocados en el proceso de cambio lo cual
fortalece el proceso de aprendizaje organizacional en las instituciones.
Recomendacin
Ante las evidencias encontradas en el proceso de investigacin, se puede sugerir:
Los procesos gerenciales desempeadas por el director representan la
operatividad de todas las actividades que institucionalmente se planifican, dirigen,
65
organizan, y se controlan; por ello, se recomienda a los directores revisar

frecuentemente su desempeo para mantener la dinmica en el funcionamiento de la
institucin y coordinar esfuerzos entre todos los actores significativos que conforman
la comunidad escolar, ya que no es un proceso que pueda dejarse al azar, se requiere
la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en para
lograr un aprendizaje organizacional.
Sustentar la planificacin de diversas actividades, enmarcado en la organizacin
estructurar de una institucin que fomenta el trabajo en colectivo e individual en pro
de una mejor institucin, as mismo debe profundizar las directrices sustentados en el
aprendizaje organizacional que promuevan la identificacin y pertinencia de los
cambios que se generan en la misma.
Que los directivos y docentes, mantengan y sigan experimentando relaciones
colectivas, es decir sepan convivir, practicar la empata, que el personal entiendan
cmo hacer su trabajo porque propicia un clima de entendimiento mutuo, la
formacin de equipos en los que los mismos participen activamente, comuniquen sus
ideas y propongan soluciones con miras a lograr los objetivos.
Por otra parte, el directivo deber buscar las estrategias adecuadas y actualizadas
para lograr el aprendizaje organizacional, es decir para que todos los docentes acten
en la misma direccin, con los mismos conocimientos, involucrar a todos los
miembros de la institucin educativa, con l se pretende mejorar las habilidades y
destrezas de los docentes de manera que la escuela sea ms productiva para la
sociedad a la que sirve.
Finalmente, lograr que los docentes adquieran el conocimiento y lo comparta con
todos y a su vez este sea aplicado, para lograr una mejora en su trabajo. En este
sentido, cobra importancia la necesidad de impulsar el cambio continuo en las
instituciones educativas. Esto quiere decir que, los miembros de cada plantel logren
aprender por diversos mecanismos, ya sea a travs de una conversacin, al presenciar
un taller o foro, cuando se realiza una reunin docente.
66
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Abril 20].
71
Disponible
[Consulta:
en:
en:
2016,
ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTOS DE MEDICIN
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Ciudadano;
Directivo
Me dirijo a Usted con el propsito de solicitar su colaboracin para responder el
cuestionario
sobre
GERENCIA
EN
FUNCIN
DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL EN EL NCLEO ESCOLAR RURAL (NER) 138 DEL

MUNICIPIO PEZ ESTADO PORTUGUESA; la cual realizo como Trabajo de
Grado para optar al ttulo de Magster en Gerencia Educacional en la Universidad
Yacamb.
Se le garantiza alta confidencialidad, dado que, la informacin suministrada ser
utilizada slo para efectos de esta investigacin.
Instrucciones:
1. Leer la totalidad de los temes
2. Responder todos los temes
3. Utilizar tres (03) opciones de respuesta en atencin a los siguientes significados.
4. Indicar la respuesta al marcar con una equis (X) slo una alternativa que se
adapte a su opinin.
OPCIONES DE
RESPUESTAS
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
CODIFICACIN
3
2
1
SIGNIFICADO
La actividad se realiza en todas las situaciones
La actividad se realiza en ciertas situaciones
La actividad no se realiza
5. Revise el siguiente ejemplo de tems con el propsito de ilustrar estas

instrucciones:
Plantea un curso de accin de acuerdo a los objetivos preestablecidos.
NUNCA1
En El Ncleo Escolar Rural (NER) 138. Ud. como

Directivo:
ALGUNAS
2
VECES
No
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
SIEMPRE3
ITEMES
Gracias por su colaboracin
74
Dirigido al Personal Directivo

tem
s
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
En el Ncleo Escolar Rural (NER 138). Usted como Directivo:

Programa con anticipacin en las actividades que realizar en su organizacin
educativa para evitar prdidas de esfuerzos.
Planifica proyectos de aprendizaje en funcin de objetivos organizacionales
trazados.
Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para la realizacin
de una tarea.
Divide las actividades de acuerdo con los criterios ms
apropiados para que se realice ms eficiente.
Evala los recursos con los que cuenta para que una determinada tarea se
desarrolle con xito.
Establece responsabilidades de acuerdo a las habilidades individuales de los
funcionarios al momento de realizar una determinada tarea.
Valora los procesos colectivos de decisin en los niveles ms bajos de la
jerarqua.
Demuestra al personal la posibilidad de desarrollar acciones de cambio
encaminadas a transformar la realidad.
Promueve una visin compartida con todos los miembros del personal de la
institucin.
Estimula a los miembros de su organizacin educativa a abrirse a los cambios
entendindolos como la oportunidad de crecer personalmente.
Motiva a los docentes a que se exijan a s mismo para lograr mejores
resultados.
13
Supervisa las actividades para garantizar que se realizan segn lo planeado.
14
Retroalimenta a los miembros de la institucin, para mejorar el desempeo.

Corrige aquellos aspectos individuales de desempeo, para optimizar el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Emplea la informacin generada del proceso de control para mejorar lo
planeado.
Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas
defensivas que estn profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando
su aprendizaje.
Comunica que el cambio realizado es una oportunidad para potenciar el
aprendizaje.
Utiliza procedimientos eficaces para solventar con prontitud situaciones
ocurridas.
Analiza los cambios para facilitar el ajuste de la organizacin al entorno
sobre la base de las premisas existentes.
Implementa acciones tendientes a fortalecer el proceso de aprendizaje
organizacional en la organizacin.
Propone al personal de la institucin que cuando se fracase en una tarea, lo
importantes es identificar las fallas y corregirlas.
Evala las estrategias para corregir cualquier desviacin provocada en el
proceso de cambio.
Divulga los resultados de la experiencia vivida a los equipos de trabajo, para
enriquecer a toda la organizacin.
Explica al personal de la institucin acerca de su punto de vista con respecto
a una determinada actividad.
Valora la experiencia de cada miembro de la institucin para generar
aprendizaje a otros.
Organiza crculos de trabajo que fomente el aprendizaje del colectivo de la
institucin.
Promueve la formacin en equipo para la resolucin de un asunto en
particular.
Integra a todo su personal en una actividad, en funcin de lograr el cambio
que impulse a la institucin.
Impulsa el sentido de responsabilidad compartida para que el personal acte
siguiendo las metas de la institucin.
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
75
Siempr
e
Algunas
Veces
Nunc
a
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Ciudadano;
Docente
Me dirijo a Usted con el propsito de solicitar su colaboracin para responder el
cuestionario
sobre
GERENCIA
EN
FUNCIN
DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL EN EL NCLEO ESCOLAR RURAL (NER) 138 DEL

MUNICIPIO PEZ ESTADO PORTUGUESA; la cual realizo como Trabajo de
Grado para optar al ttulo de Magster en Gerencia Educacional en la Universidad
Yacamb.
Se le garantiza alta confidencialidad, dado que, la informacin suministrada ser
utilizada slo para efectos de esta investigacin.
Instrucciones:
1. Leer la totalidad de los temes
2. Responder todos los temes
3. Utilizar tres (03) opciones de respuesta en atencin a los siguientes significados.
4. Indicar la respuesta al marcar con una equis (X) slo una alternativa que se
adapte a su opinin.
OPCIONES DE
RESPUESTAS
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
CODIFICACIN
3
2
1
SIGNIFICADO
La actividad se realiza en todas las situaciones
La actividad se realiza en ciertas situaciones
La actividad no se realiza
5. Revise el siguiente ejemplo de tems con el propsito de ilustrar estas

instrucciones:
NUNCA1
En El Ncleo Escolar Rural (NER) 138. El Directivo:
ALGUNAS
2
VECES
No
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
SIEMPRE3
ITEMES
Gracias por su colaboracin
76
Dirigido al Personal Docente

tem
s
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
En el Ncleo Escolar Rural (NER 138). El Directivo:

Programa con anticipacin en las actividades que realizar en su organizacin
educativa para evitar prdidas de esfuerzos.
Planifica proyectos de aprendizaje en funcin de objetivos organizacionales
trazados.
Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para la realizacin
de una tarea.
Divide las actividades de acuerdo con los criterios ms
apropiados para que se realice ms eficiente.
Evala los recursos con los que cuenta para que una determinada tarea se
desarrolle con xito.
Establece responsabilidades de acuerdo a las habilidades individuales de los
funcionarios al momento de realizar una determinada tarea.
Valora los procesos colectivos de decisin en los niveles ms bajos de la
jerarqua.
Demuestra al personal la posibilidad de desarrollar acciones de cambio
encaminadas a transformar la realidad.
Promueve una visin compartida con todos los miembros del personal de la
institucin.
Estimula a los miembros de su organizacin educativa a abrirse a los cambios
entendindolos como la oportunidad de crecer personalmente.
Motiva a los docentes a que se exijan a s mismo para lograr mejores
resultados.
13
Supervisa las actividades para garantizar que se realizan segn lo planeado.
14
Retroalimenta a los miembros de la institucin, para mejorar el desempeo.

Corrige aquellos aspectos individuales de desempeo, para optimizar el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Emplea la informacin generada del proceso de control para mejorar lo
planeado.
Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas
defensivas que estn profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando
su aprendizaje.
Comunica que el cambio realizado es una oportunidad para potenciar el
aprendizaje.
Utiliza procedimientos eficaces para solventar con prontitud situaciones
ocurridas.
Analiza los cambios para facilitar el ajuste de la organizacin al entorno
sobre la base de las premisas existentes.
Implementa acciones tendientes a fortalecer el proceso de aprendizaje
organizacional en la organizacin.
Propone al personal de la institucin que cuando se fracase en una tarea, lo
importantes es identificar las fallas y corregirlas.
Evala las estrategias para corregir cualquier desviacin provocada en el
proceso de cambio.
Divulga los resultados de la experiencia vivida a los equipos de trabajo, para
enriquecer a toda la organizacin.
Explica al personal de la institucin acerca de su punto de vista con respecto
a una determinada actividad.
Valora la experiencia de cada miembro de la institucin para generar
aprendizaje a otros.
Organiza crculos de trabajo que fomente el aprendizaje del colectivo de la
institucin.
Promueve la formacin en equipo para la resolucin de un asunto en
particular.
Integra a todo su personal en una actividad, en funcin de lograr el cambio
que impulse a la institucin.
Impulsa el sentido de responsabilidad compartida para que el personal acte
siguiendo las metas de la institucin.
15
16
17
18
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20
21
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26
27
28
29
30
77
Siempr
e
Algunas
Veces
Nunc
a
ANEXO B
PROCESO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
UNIVERSIDAD YACAMB
Araure, 30 de Mayo de 2016

Estimado(a): Validador(a)
Profesor:
______________________________________
En virtud de reconocer sus acertadas apreciaciones como validador, solicito sus
servicios como experto para efectuar el proceso de validacin del cuestionario,
aplicado en dos (02) direcciones: directivos y docentes de aula, constituido por treinta
(30) tems que ser aplicado en la investigacin titulada GERENCIA EN
FUNCIN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL NCLEO
ESCOLAR
RURAL
(NER)
138
DEL
MUNICIPIO
PEZ
ESTADO
PORTUGUESA; la cual realizo en la Universidad Yacamb para optar al ttulo de

Magster en Gerencia Educacional.
Para efectos de realizar este importante proceso se le suministran:
Objetivos de la investigacin.
Tabla de especificaciones.
Formato de Validacin.
Modelo del cuestionario.
Al agradecer su atencin, se despide

Atentamente,
Prof. Marbelis Fuentes
79
Cuadro. Conceptualizacin y Operacionalizacin de las Variables.

Variables
Proceso
Gerencial
Definicin Conceptual
Conjunto de actividades bsicas
relacionadas entre s, conocidas como
planeacin, organizacin, direccin y
control, que son emprendidas por una
organizacin para trabajar con las
personas y los recursos para alcanzar
las metas organizacionales trazadas.
(Adaptacin de la autora a Bateman y
Snell, 2004).
Definicin Operacional
variable Proceso Gerencial.
80
Aprendizaje
Organizacional
Se refiere al proceso que busca

desarrollar el conocimiento y las
habilidades mediante etapas y niveles a
fin de capacitar a las personas para que
comprendan y acten eficazmente
dentro
de
las
organizaciones.
(Adaptacin de la autora a Chiavenato,
2007).
Fuente: Fuentes (2016).

variable Aprendizaje Organizacional.
.
Dimensiones
- Planificacin
Indicadores
- Objetivos
- Estrategias
- Organizacin
- Divisin del
trabajo
- Estructura
Organizacional
tems
1, 2
3, 4
5, 6
7, 8
- Direccin
- Liderazgo
- Motivacin
9, 10
11,12
- Control
- Monitorear el
desempeo
- Accin correctiva
13, 14
15, 16
- Etapas
Descubrimiento
Invencin
Produccin
Generalizacin
17, 18
19, 20
21, 22
23, 24
- Niveles
Individual
Equipo
Organizacional
25, 26
27, 28
29, 30
INSTRUCCIONES PARA EFECTUAR EL PROCESO

DE VALIDACIN
Para llevar a cabo el proceso de validacin se le ofrece un formato de estructura
horizontal como prctico recurso que le permitir realizarlo tcnicamente, por cuanto,
se le presentan los elementos necesarios para validar todos los temes del
cuestionario. En tal sentido, contiene ocho (08) columnas relacionadas con el nmero
del tem, dimensiones, relacin del tem con la dimensin, indicadores, coherencia del
tem con el indicador, claridad de redaccin del tem y recomendaciones.
Al respecto, se le suministran los objetivos de la investigacin, definicin
conceptual de la variable y sus dimensiones, tabla de especificaciones, formato de
validacin, modelo del cuestionario.
1. Efectuar la validacin de contenido y constructo de los temes al relacionarlos con la
dimensin y sus correspondientes indicadores,
en atencin a tres (03) criterios
reportados en la siguiente tabla:

N
01
02
03
TABLA DE CRITERIOS
CRITERIOS
SIGNIFICADOS
Relacin del tem con la Correspondencia o concordancia del tem con
dimensin.
la dimensin.
Coherencia del tem con Adaptacin o vinculacin del tem con el
el indicador.
indicador.
Claridad en la redaccin Precisin, es decir, el tem expresa un solo
del tem.
aspecto sin ambigedades.
2. Asentar sus valoraciones al marcar con una equis (X) en las celdas de la matriz 1
identificado como formato de validacin destinadas para cada uno de los criterios
asumidos al reportar en la escala dicotmica SI o NO la ausencia o presencia de los
mismos.
3. Indicar las recomendaciones que considere conveniente
Gracias por su atencin
81
82
83
84
85
86
87
ANEXO C
CLCULO DE CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Anexo C.1. Hoja de Clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach para el instrumento aplicado a los Directivos.
89
Si 2
K
30
11,5
=
. 1
=
. 1
=0,90
2
K 1
301
85,7
St
)(
) ( )(
Anexo C.2. Hoja de Clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach para el instrumento aplicado a los Docentes.
90
Si2
K
30
13,8
=
. 1
=
. 1
=0,91
2
K 1
301
115,2
St
)(
) ( )(
CURRICULUM VITAE
Marbelis Yaliris Fuentes Torres, Naci en Acarigua el 03 de marzo del 1979,

titular
de
la
cedula
marbelis33fuentes@gmail.com.
VEs
14.177.603,
egresada
cuyo
de
la
correo
electrnico
Universidad
es
Pedaggica
Experimental Libertador (UPEL- IMPM), como profesora en educacin integral. En

la universidad Yacamb ncleo Araure realiza Maestra en Gerencia Educacional
(2016), ha desempeado cargo como docente de la escuela estadal Luz de Pereira,
Batalla de Carabobo, Ezequiel Zamora, Levi Mora ubicada en Acarigua y
actualmente me desempeo como personal fijo en la Escuela Rural Cajarito en el
municipio Pez Parroquia Payara Estado Portuguesa.
91

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UNIVERSIDAD YACAMB

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Autora: Marbelis Fuentes

Araure, Octubre 2016

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Araure, Octubre 2016

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Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes de las respuestas

Representacin grfica de los promedios de la variable Procesos

Representacin grfica de los promedios de la variable

Representacin grfica de los promedios de la variable

respecto Villegas, (2003), afirma que la gerencia:

dar prioridad a nuevas formas de aprendizaje, de organizacin y reorganizacin del

En el mismo tenor, Fiol y Lyles (2005), definen el aprendizaje organizacional

Sin embargo, a pesar de aplicar estas funciones gerenciales y los avances en el

Tambin se observ que el trabajo en equipo se logra en algunas actividades y en

relacionados con la gestin del director en las instituciones escolares investigadas.

experimental transversal, considerando como poblacin a once (11) directivos,

variables de determin mediante el ndice de correlacin de Pearson. Concluye que

de las frecuencias relativas y absolutas. Concluyendo que, el personal directivo carece

capaz de tomar las decisiones necesarias destinadas a lograr los cambios y

educativo, debe centrarse en estas funciones administrativas para el logro de slidos

Del mismo modo, seala Chiavenato (ob.cit) que la organizacin depende de la

polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

De igual manera, Gutirrez (2004), seala que la organizacin es el "proceso en

de realizacin de los planes de acuerdo a estructura organizacional, de motivacin,

En este sentido, en la actualidad el proceso de direccin est orientado hacia una

En este marco, Jonson (2011) expone:

mismo orden de ideas,

considera el aprendizaje organizacional como un proceso

consciente y sistemtico que lleva a cabo un colectivo dentro de una organizacin

innovaciones de programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para

148). En este sentido, ningn proceso de aprendizaje e implementa si no hay la

Produccin. Es la tercera etapa del aprendizaje organizacional, implica la puesta

informes, planificacin, fotografas, entre otros contenidos que puedan ser

utilizados posteriormente por cualquier miembro de la institucin.

concreta, finalmente se evala la forma y resultados de dicha utilizacin (p. 197).

Equipo. Es el nivel de aprendizaje en equipo, cuando cada docente expone sus

Se refiere al proceso que busca

Se medir en funcin de las

son susceptibles de ser medibles y objetivas.

Escuela Bolivariana Las Races

Escuela Bolivariana San Jos de las Majaguas

Escuela Bolivariana Durigua Vieja

Fuente: Zona Educativa del estado Portuguesa (2016).

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Se elabor un cuestionario en dos direcciones para directivos y docentes